EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
A továbbiakban az egyéni szinttel, és az emberi erőforrás menedzsmentben alkalmazott formális<br />
teljesítményértékelő rendszerekkel foglalkozunk.<br />
8.2. A teljesítményértékelés célja<br />
A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó<br />
teljesítményének felmérése és megítélése. Ezzel a tevékenységgel egyszerre több célt érhetünk el:<br />
szolgálja a teljesítmények fokozását,<br />
visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről,<br />
növeli a motivációt,<br />
elősegíti a képzési igények megfogalmazását,<br />
lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését,<br />
megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől,<br />
a karriertervezés eszköze lehet,<br />
a bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat és<br />
információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról.<br />
Eredményei felhasználhatók a következő időszak (pl. év) feladatainak meghatározására, a<br />
kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humán erőforrás tervezésére és az utánpótlási<br />
tervek kialakítására.<br />
Fletcher és Williams 15 a teljesítményértékelés két alapvetően különböző formáját azonosította,<br />
amelyek egymással konfliktusban lehetnek:<br />
az alkalmazott munkáját megítélő, ill.<br />
az alkalmazott fejlesztésének elősegítését szolgáló teljesítményértékelés.<br />
Az előbbi módszer minden szempontból a múltra koncentrál, azaz nem vizsgálja a jövőbeli<br />
lehetőségeket, míg az utóbbi fókusza egyértelműen a jövő. Ennek megfelelően az ítélkező<br />
teljesítményértékelés a teljesítmény növekedés kulcsát a jutalmazásban látja, a fejlesztő jellegű<br />
viszont felismeri, hogy ugyanezt inkább tanulással, a lehetőségek biztosításával lehet elérni. Az<br />
egyének sorbaállítása is eltérő: az ítélkező jellegűnél a rangsorolás, az osztályozás az alkalmazott<br />
módszer, a fejlesztő jellegűnél azonban a célkitűzések mennyiségével és minőségével értékelik az<br />
egyes teljesítményeket elérő embereket. Az értékeltek bevonása szintén a második módszernél a<br />
fejlettebb, itt nem csak az értékelő nyilvánul meg, hanem egyenrangú partnerek az interjú során (míg<br />
az elsőnél az értékeltnek inkább védekező ill. passzív álláspontját lehet megfigyelni).<br />
Ha egy értékelő rendszer mindkét célt teljesíteni kívánja, azaz a teljesítmény fokozását az<br />
alkalmazottak és a szervezet továbbfejlesztésével, és a teljesítmény alapú bérezést, azaz a jövedelemmegállapítás<br />
alapjául szolgáló ítéletalkotást, akkor ez az értékelőtől a segítő és az ítélkező szerep<br />
együttes felvállalását igényli. Az alkalmazott is nehéz helyzetben van, hiszen nem szívesen tárja fel a<br />
munkával kapcsolatos problémáit, hiányosságait, mert fél, hogy az veszélyezteti a jobb jövedelem<br />
elérését.<br />
Randell 16 és munkatársai szerint az értékelő rendszer célterületeit három fő kategóriába lehet<br />
besorolni:<br />
a bérezés,<br />
a teljesítmények vizsgálata, elemzése, és a<br />
a jövőbeli potenciálok felmérése.<br />
Javaslatuk szerint azonban egy értékelő rendszernek ezek közül csak egy célt szabad szolgálnia. A<br />
menedzsmentnek alaposan meg kell fontolnia, hogy mi legyen az elsődleges célja az értékelési<br />
15 Fletcher, C.-Williams, R.: Performance Appraisal and Career Development, 1985, London, Hutchinson<br />
16 Randell, G., Packard, P., Slater, J.: Staff appraisal, 1984. London, Institut of Personnel Management<br />
140