EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

More documents

Recommendations

Info

$t.-l ,\l$

Ellenőrző kérdések a fejezethez 1. Ismertesse, miként lehetséges a teljesítmény mérése és hozzon 3-3 példát az egyes mércékre és mutatószámokra! 2. Fejtse ki, hogy milyen szempontból, hogyan változott meg a vállalatok működési környezete! 3. Ismertesse a Teljesítményprizma jelentőségét, a prizma egyes oldalainak tartalmi vonatkozásait! 4. Mutassa be a Hoshin menedzsment szerepét a teljesítménymenedzsment modellek között, ismertesse a PDCA ciklust! 5. Mutassa be a Balanced Scorecard lényegét, alkalmazhatóságát és fejtse ki az egyes nézőpontok tartalmát! 6. Ismertesse a Balanced Scorecardot, mint stratégiai menedzsment rendszert, mutassa be az eredménymutatók és teljesítményokozók jelentőségét és kapcsolódását! 7. Mutassa be a Skandia Navigátor lényegét, modelljét, fókuszait! 8. Ismertesse az EFQM modell lényegét, és fejtse ki az egyes elemeit! 9. Mutassa be a nem pénzügyi mérés kritikáit! Magyar-angol szószedet Teljesítménymenedzsment performance management Teljesítménymérés performance measurement Teljesítményprizma Performance Prism Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer Balanced Scorecard Pénzügyi nézőpont (BSc) financial viewpoint Vevői nézőpont (BSc) customer viewpoint Tanulás és fejlődés nézőpont (BSc) learning and growth viewpoint Működési folyamatok nézőpont (BSc) internal business processes viewpoint Eredménymutató (BSc) outcome measure Teljesítményokozó (BSc) performance indicator Stratégia akciókká alakítása translate strategy into action Nem pénzügyi teljesítménymérés non financial performance measure Csúcsteljesítményű szervezet high performace organisation Vállalati kiválóság corporate excellence 138
8. EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS Érdekes – és nehezen megválaszolható - kérdés, hogy mit nevezünk teljesítménynek. A következő kérdések elolvasása és megértése során sem lehet egyértelműen állást foglalni valamely oldal mellett: Teljesítmény-e az, ha egy egyetemi hallgató éjt nappallá téve tanul, és vizsgáin mégis elbukik? Teljesítmény-e az, ha egy másik egyetemi hallgató egész félévben a „lábát lógatja”, a vizsgaidőszakban azonban – egy kis „szerencse” folytán – jó jegyeket kap? Milyen teljesítmény az, ha egy hallható minden előadásról és konzultációról késett, vizsgáin azonban briliáns ötleteivel jó jegyeket szerez? Milyen teljesítmény az, ha egy csoportmunkában megoldandó feladatban az egyik hallgató kitalál egy megfelelő módszert a vizsgálatra, de ezt a csoport többi tagjának nem árulja el? A fenti rövid példából is látszik, hogy nehéz kérdés a teljesítmény meghatározása, ennek megfelelően nincs is rá egységes mérési, értékelési mód. A teljesítményértékelés épp ezért egy összetett és szervezetspecifikus tevékenység, mely során a szervezeti, csoportszintű és egyéni teljesítményt – egyénileg kidolgozott vagy átvett - mutatószámok alapján, összehasonlítással (az elméleti és a valós érték összevetésével) próbálják mérni, elemezni és értékelni. A teljesítménymenedzsment már túllép a mérésen, többet jelent annál: az az összetett folyamat, amely során a szervezet dolgozói megértik, és megegyezésre jutnak abban, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenniük ahhoz, hogy a vállalat stratégiai, taktikai és operatív céljai megvalósuljanak. E folyamat feltételeit megteremtve, a cselekedetek eredményét mérik és visszacsatolják (teljesítményértékelés), s mindezt támogató és felhatalmazó vezetés mellett teszik. A teljesítmény fogalmának kezelésekor fontos megkülönböztetni annak szintjeit: beszélhetünk szervezeti (vállalati), csoportszintű és egyéni teljesítményszintről. Az egyértelmű, hogy a szervezetek alapvetően azért foglalkoztatnak embereket, hogy teljesítsék a szervezeti célokat (profit, növekedés, gazdaságosság), ugyanakkor valószínűtlen, hogy a szervezeti teljesítmény bármely irányú változása egyetlen személy vagy akár egy csoport tevékenységéhez lenne köthető. A szervezeti teljesítmény lebontásával, a csoportszintű teljesítményen keresztül jutunk végül a legkisebb egységig, az egyéni teljesítményig. Ebből látható, hogy bár az egyéni teljesítmények hatása a vállalati szinten nem érzékelhető, nem kimutatható, de ezek nélkül az „alapkövek” nélkül nem lenne szervezeti teljesítmény. A teljesítmény értékelése ezért több szinten történik, ezeket fontos különválasztanunk egymástól. A teljesítményértékelés során először a szervezet szintjén kell meghatároznunk a teljesítményt, majd ebből bontjuk le azt, hogy ehhez az egyes szervezeti egységek, csoportok, illetve az egyének mivel és mennyiben járulnak hozzá. 8.1. Az egyéni teljesítményértékelés A szervezeti élet természetes velejárója, hogy tagjai kölcsönösen értékítéletet alkotnak egymás teljesítményéről, hiszen közös céljaik elérése szempontjából fontos, hogy lehetőleg mindenki értse a vele szemben támasztott követelményeket és igyekezzen maximális teljesítményt nyújtani. Általában kétféle értékelési mód él egymás mellett: a formális és az informális értékelés. Az informális értékelés spontán módon történik, a menedzserek állandóan figyelemmel kísérik beosztottjaik munkáját, és arról ítéletet alkotnak. Az informális értékelés gyakran szubjektív, a személyes kapcsolatok minősége jelentősen befolyásolja. A formális teljesítményértékelés a szervezet által tudatosan kifejlesztett rendszer, melynek segítségével rendszeresen, és szisztematikusan értékelik az alkalmazottak teljesítményét. Bár a formális teljesítményértékelő rendszerben is megvan az esélye a szubjektivitásnak, de ez az értékelő rendszer az értékelt által is áttekinthető, valamint egyértelmű visszajelzést biztosít. 139
Page 1 and 2:
BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUD
Page 3 and 4:
TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK .
Page 5 and 6:
8.5. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS K
Page 7 and 8:
ELŐSZÓ Az elmúlt időszak társa
Page 9 and 10:
Az ember a szervezet legfontosabb
Page 11 and 12:
A vevők, ügyfelek lojalitása, I
Page 13 and 14:
Innovatív Ez az egyetlen olyan er
Page 15 and 16:
1.4.1. Az emberi erőforrás menedz
Page 17 and 18:
csoportteljesítményből adódó k
Page 19 and 20:
1.5. Függelék az 1. fejezethez Fe
Page 21 and 22:
érdekében, hogy gyorsan és átfo
Page 23 and 24:
Először is, meg kell határozni,
Page 25 and 26:
egyensúlyi bérszint, valamint a f
Page 27 and 28:
2.1. táblázat: A munkaerőpiac f
Page 29 and 30:
számával magyarázható, amelyre
Page 31 and 32:
Járulékátvállalás 3399 3116 38
Page 33 and 34:
ugalmasságát kívánja meg. „A
Page 35 and 36:
A témával foglalkozó irodalomban
Page 37 and 38:
A modell alapján a vállalat köz
Page 39 and 40:
csak az, hogy mit lehet azért tenn
Page 41 and 42:
megegyezés alapján, munkaidőben
Page 43 and 44:
visszajelzés adásának képesség
Page 45 and 46:
virtuális csapatok esetében lecs
Page 47 and 48:
Önkéntes munkaidő-csökkentés:
Page 49 and 50:
3.3. táblázat: A részmunkaidős
Page 51 and 52:
a hazai megközelítés a karrier-k
Page 53 and 54:
ellenkező esetben pedig új alkalm
Page 55 and 56:
esetben nagymértékű a call cente
Page 57 and 58:
munkavégzési formaként tárgyalj
Page 59 and 60:
3.3. Függelék a 2-3. fejezethez F
Page 61 and 62:
4. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS
Page 63 and 64:
2. Fejlesztés: ugyancsak erős a n
Page 65 and 66:
1. A jelenlegi adottságok elemzés
Page 67 and 68:
4.4. A munkaerő-szükséglet megha
Page 69 and 70:
munkaerők, pénztárosok, áruház
Page 71 and 72:
Munkakörképzés Feladatelemzés F
Page 73 and 74:
A módszer érzékeny a kiinduló a
Page 75 and 76:
Gyakorlat Alaplétszám-szükségl
Page 77 and 78:
Az alkalmazottakkal, mint egyénekk
Page 79 and 80:
munkakörelemzést gyakran összeka
Page 81 and 82:
A munkanap felvétel a munkakörök
Page 83 and 84:
5.2. A munkakör tervezése, átter
Page 85 and 86:
Egyes vélemények szerint ez a tec
Page 87 and 88: Osztályozásos módszer Az eljár
Page 89 and 90: A képességek (intellektuális, ko
Page 91 and 92: 12. szakmai kulcskompetenciák, spe
Page 93 and 94: A kompetenciák fontosabbak, mint a
Page 95 and 96: 8. Mutassa be a munkakörértékel
Page 97 and 98: Természetesen a legtöbb szervezet
Page 99 and 100: 6. MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁ
Page 101 and 102: valamint az a nem ritkán előfordu
Page 103 and 104: 6.2.2. Kiválasztási kritériumok
Page 105 and 106: tesztek kiértékelése során figy
Page 107 and 108: azaz annak a megítélését igény
Page 109 and 110: Szemelvény Aki kizárólag az „A
Page 111 and 112: Viszonylag ritka az olyan stratégi
Page 113 and 114: Egy szenior igazgató teljes munkai
Page 115 and 116: 7. SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY MODELL
Page 117 and 118: attól függően, hogy a szervezet
Page 119 and 120: 8.3. ábra: A Teljesítmény Prizma
Page 121 and 122: Stratégiák A stratégia kidolgoz
Page 123 and 124: A Hoshin megfelel a Teljes körű m
Page 125 and 126: nyújtó módszerek azon vállalato
Page 127 and 128: erőforrások kritérium alatt pl.
Page 129 and 130: 7. Dolgozói elégedettség: A dolg
Page 131 and 132: A BSc további előnyei közé soro
Page 133 and 134: Tanulás és fejlődés perspektív
Page 135 and 136: elemzése során kiderülhet, hogy
Page 137: 7.5. Felhasznált és ajánlott iro
Page 141 and 142: endszernek, és biztosítania kell
Page 143 and 144: A 360˚-os értékelés hátrányai
Page 145 and 146: kifejlesztése és alkalmazása nem
Page 147 and 148: 8.3. ábra: Egy teljesítménydimen
Page 149 and 150: 8.5.2. A teljesítményértékelés
Page 151 and 152: mint szubjektív megítélésre adn
Page 153 and 154: A teljesítménymenedzsment rendsze
Page 155 and 156: Kiértékelés, ítéletalkotás
Page 157 and 158: Egyéni értékelési módszerek In
Page 159 and 160: evétel), akár nem pénzügyi ered
Page 161 and 162: Vezetői gyakorlatok Kommunikáció
Page 163 and 164: Nézze meg, hányszor jelölte be a
Page 165 and 166: 9.1.2. A képzés elhanyagolásána
Page 167 and 168: 9.2.2. A menedzsment fejlesztés el
Page 169 and 170: Ennek eszköze lehet a számos vál
Page 171 and 172: 9.4. Függelék a 9. fejezethez Fel
Page 173 and 174: Szemelvény A vezetőképzést, aho
Page 175 and 176: Az utánpótlás-tervezés volt Tys
Page 177 and 178: A hozzáértő vállalatok vezérig
Page 179 and 180: számos menedzser úgy érezte, nem
Page 181 and 182: 10.2. A javadalmazás összetevői,
Page 183 and 184: Hátránya: mértéke a teljesítm
Page 185 and 186: 10.3. Függelék a 10. fejezethez F
Page 187 and 188: Másodszor: a szenioritáson alapul
Page 189 and 190:
Vagy talán nézzük a következő,
Page 191 and 192:
Szemelvény A munkavégzés során
Page 193 and 194:
Ebben az esetben az alacsony alapb
Page 195 and 196:
Ezen intézmények léte azt péld
Page 197 and 198:
Ennek alapvető előnye, hogy viszo
Page 199 and 200:
A tárgyalások lefolytatása sorá
Page 201 and 202:
a saját követelést alátámaszt
Page 203 and 204:
Szemelvény Összességében a munk
Page 205 and 206:
4.Van, összesen 5.Nem válaszolt 4
Page 207 and 208:
Van 3 5 2 4 2 Nincs 4 67 5 1 6 Nem
Page 209 and 210:
tartja szükségesnek, hivatkozva p
Page 211 and 212:
2.Van üzemi tanács Ebből: 16 Van
Page 213 and 214:
12. NEMZETKÖZI EMBERI ERŐFORRÁS
Page 215 and 216:
Benchmarking a NEEM-ben 12.1. ábra
Page 217 and 218:
12.2. táblázat: Kiválasztási kr
Page 219 and 220:
egységesített kommunikációs csa
Page 221 and 222:
12.5. Függelék a 12. fejezethez F
Page 223 and 224:
Mint látható, a Bologna Folyamat
Page 225 and 226:
állnak. A rendkívül mobil amerik
Page 227 and 228:
A kulturális sokszínűség mobili
Page 229 and 230:
A számviteli alapú megközelíté
Page 231 and 232:
13.2.3. Az emberi erőforrás ért
Page 233 and 234:
+ Eredmény E.E.R. nélkül 6.150 e
Page 235 and 236:
efolyásolja, hogy mit és hogyan m
Page 237 and 238:
A másik, jóval kevésbé használ
Page 239 and 240:
etorzió elkerülése érdekében a
Page 241 and 242:
fontos, hogy a menedzsment igényel
Page 243 and 244:
Szemelvény Számos vállalat verse
Page 245 and 246:
visszaszorulóban van, és a szolg
Page 247:
márkanév, know-how és egyéb jog
show all

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?