EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

kiválasztott mutató viszonylagos fontosságát sem. Enélkül nehéz úgy allokálni az erőforrásokat, hogy a
legnagyobb hasznot hajtsák és értelmes ösztönző rendszereket sem könnyű kidolgozni. E tudás
hiányában a vállalatok különböző módszereket találnak ki a különböző mutatók relatív súlyának
megállapítására. Az egyik legegyszerűbb megoldás, amikor minden mutató egyforma súllyal esik latba,
de talán még ennél is gyakoribb, hogy a menedzserek egyszerűen a mutatók stratégiai fontosságára
vonatkozó feltételezéseik alapján súlyoznak.
3. hiba: A helyes teljesítménycélok kijelölésének elmulasztása
A kimagasló nem pénzügyi teljesítmény nem mindig előnyös. Valójában sokszor csökkenő, sőt
negatív hozamot eredményez – és itt is érvényes, hogy a vállalatok többségének fogalma sincs, mikor
elég már a jóból. 14 A cél megállapítása eredendően nehéz, mert idő kell ahhoz, hogy a vállalati
teljesítmény mozgatórugójában tapasztalható javulás pozitívan hasson arra a teljesítményre, amelyet
befolyásolnia kell. A nem pénzügyi mutatók javítására tett kísérletek időnként egyenes csökkentik a
rövid távú hozamokat, ha azonban egy vállalat képes arra, hogy felmérje, mikor és mennyire térül
meg a nem pénzügyi teljesítmény javítása, kisebb, előzetes pénzügyi célokat tűzhet ki, amelyeket
később növelhet. Sajnos sok vállalat nem fordít figyelmet erre, és a rövid távú pénzügyi
eredményekkel kecsegtető kezdeményezéseket részesíti előnyben, noha hosszú távon más
kezdeményezések esetleg nagyobb haszonnal járnának.
4. hiba: Helytelen mérés
A vállalatok többsége olyan mérési eljárást alkalmaz, amely híján van a statisztikai érvényességnek
és megbízhatóságnak. Az érvényességet annak megfelelően állapítják meg, hogy egy mérési rendszer
mennyire képes befogni a hozzá rendelt tartományt, míg a megbízhatóság annak függvénye, hogy a
mérési technikák mennyire képesek feltárni a teljesítmény tényleges változásait, ill. nem hibásak-e.
Sok vállalat például olyan felmérésekkel próbál értékelni kiemelkedően komplex
teljesítménydimenziókat, amelyekkel mindössze egy vagy néhány kérdésből állnak. A kérdésekre
adható válaszokhoz tartozó pontskála kis terjedelmű (pl. 1=alacsony, 5=magas), ráadásul a vállalatok
gyakran ezt is leszűkítik egy bináris skálára. Az ilyen egyszerű felmérések olcsók és könnyen
értelmezhetők, de kevéssé érvényesek és megbízhatók és gyengítik a vállalatok képességét a
kimagasló teljesítmény felismerésére, vagy a pénzügyi eredmények előrejelzésére. A mutatók akkor is
elveszíthetik érvényességüket, vagy megbízhatóságukat, ha a nem pénzügyi jellemzők mérésének
módszerei a vállalaton belül nem következetesek. Nem ritka, hogy a vállalaton belül az üzleti egységek
más módszereket alkalmaznak ugyanannak a mérésére. Az ilyen következetlenségek megnehezítik a
csúcsmenedzsment számára a teljes haladás becslését, vagy az egységek teljesítményének
összehasonlítását. Rossz megoldást jelent az is, ha a nehezen mérhető dolgokat egyáltalán nem
mérjük.
14 A szerzők kutatásuk során pl. arra az eredményre jutottak, hogy van összefüggés az egyes vásárlók elégedettsége és az
általuk generált bevétel ill. eredmény között. Kimutatták, hogy a kapcsolat létezik, de csak egy bizonyos pontig. A 100%-ig
elégedett vásárlók ugyanis nem költenek több pénzt, mint azok, akik csak 80%-ig elégedettek.
136