EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
elemzése során kiderülhet, hogy nagy jelentőséget tulajdonítanak a pontos rendelésteljesítésnek.<br />
Ebben az esetben a pontos szállítások várhatóan a fogyasztói hűség növekedéséhez vezethet, ami<br />
várhatóan jobb pénzügyi eredményeket hoz. Ennek megfelelően mind a fogyasztói hűséget, mind a<br />
pontos rendelésteljesítést fel kell venni a BSc mutatói közé. A folyamat a következő kérdéssel<br />
folytatódik: milyen üzleti folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtania a vállalatnak a<br />
kivételesen pontos rendelésteljesítések eléréséhez? Elképzelhető, hogy rövidebb átfutási időket kell<br />
elérni a működési folyamatokban és jobb minőségű folyamatokat kell felmutatni. Mindkét tényező<br />
szerepelhet a működési folyamatok nézőpontjában. Hogyan csökkenthető a folyamatok átfutási ideje<br />
és hogyan javítható a folyamatok minősége? Az alkalmazottak képzésével és képességeik javításával,<br />
ami célként jelenhet meg a tanulási és fejlődési nézőpontban. Láthatjuk, hogy az ok-okozati<br />
összefüggések láncolata egy függőleges vektorként halad végig a BSc négy nézőpontján.<br />
A fentiek csak elméleti fogódzóként használhatóak a Balanced Scorecard megértéséhez. A<br />
gyakorlatban számos vállalat jó példája bizonyítja a rendszer működőképességét. A siker kulcsa<br />
azonban mindvégig a vezetők – s rajtuk keresztül természetesen az alkalmazottak – hozzáállása: csak<br />
az a vállalat „nyerhet ezen az ügyön”, amely nem csak egy eszközt lát a Balanced Scorecardban,<br />
hanem teljes mértékben azonosulni tud vele.<br />
7.4. A nem pénzügyi mérés kritikája<br />
A fent bemutatott teljesítménymodellek esetében elmondhatjuk, hogy nagyban segítik a<br />
menedzsment munkáját, azzal, hogy segítségükkel már jóval azelőtt fogalmat alkothatnak a vállalat<br />
fejlődéséről, hogy kihirdetik a pénzügyi eredményeket. Az alkalmazottak is jól járnak, mivel<br />
mennyiségileg és minőségileg is jobb információkhoz juthatnak a stratégiai célok eléréséhez szükséges<br />
lépésekről. Végül, de nem utolsó sorban a befektetők is pontosabban meg tudják ítélni a vállalat<br />
összteljesítményét, mivel a nem pénzügyi jellegű mutatók általában tükrözik azokat az immateriális<br />
értéktartományokat, pl. K+F termelékenységét, amelyeket a számviteli szabályok nem ismernek el<br />
eszközként.<br />
Valójában azonban kevés vállalat realizálja ezeket az előnyöket, mivel nem azonosítják és<br />
analizálják a megfelelő, nem pénzügyi jellegű mutatókat, nem a következtetéseknek megfelelően<br />
cselekednek, működésükben néhány tipikus hiba fedezhető fel.<br />
Az alábbiakban Ittner és Larcker (2004) cikke alapján foglaljuk össze ezeket a hibás lépéseket.<br />
1. hiba: A nem pénzügyi jellegű mutatók és a stratégia összekapcsolásának elmulasztása<br />
Függetlenül attól, hogy a teljesítménymérési rendszer célja az erőforrás-kihelyezés irányításának<br />
segítése, a stratégiai célok teljesítésében elért haladás felmérése és kommunikálása, vagy a<br />
menedzseri teljesítmény értékelése, a vállalalatok előtt álló egyik legnehezebb feladat annak<br />
eldöntése, hogy a több száz, esetleg több ezer nem pénzügyi mutató közül melyiket érdemes nyomon<br />
követni. Sokan azt hiszik, hogy a probléma megoldható a Balanced Scorecardhoz hasonló<br />
keretrendszerek alkalmazásával, egyetemesen alkalmazható és mindenre kiterjedő szabvány<br />
kérdőívnek vagy eljárásnak nézve a keretrendszert. De ennek használata önmagában nem segít<br />
meghatározni, hogy a teljesítmény mely területei – és mely mozgatórugók – járulnak hozzá leginkább<br />
a vállalat pénzügyi eredményeihez. A sikeresebb vállalatok úgy közelítik meg a problémát, hogy a<br />
teljesítmény mérőszámait olyan okozati modellek, más néven értékkövető térképek alapján választják<br />
ki, amelyek ábrázolják a stratégiai siker kiválasztott mozgatórugói és az eredmények között<br />
valószínűleg fenálló okozati viszonyokat.<br />
2. hiba: Az összefüggések megerősítésének elmulasztása<br />
Az okozati modelleket alkalmazó vállalatok ritkán lépnek tovább és bizonyítják be, hogy a nem<br />
pénzügyi teljesítménymutatók hatással vannak a jövőbeli pénzügyi eredményekre. Ha a vállalatok nem<br />
járnak utána annak, hogy a tettek és a következmények között valószínűsíthető-e okozati viszony,<br />
végül a teljesítmény olyan aspektusait fogják mérni, amelyek nem igazán számítanak. A periférikus,<br />
triviális vagy irreleváns mérések tömegéből a vállalatok nem tudják kiemelni azokat, amelyek értékes<br />
információkat nyújtanak arról, hogy hol tartanak a szervezet alapvető céljainak elérésében. Ha a<br />
vállalatok nem tudják bizonyítani az alapvető okozati viszonyokat, biztosan nem tudják meghatározni a<br />
135