EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

elemzése során kiderülhet, hogy nagy jelentőséget tulajdonítanak a pontos rendelésteljesítésnek.
Ebben az esetben a pontos szállítások várhatóan a fogyasztói hűség növekedéséhez vezethet, ami
várhatóan jobb pénzügyi eredményeket hoz. Ennek megfelelően mind a fogyasztói hűséget, mind a
pontos rendelésteljesítést fel kell venni a BSc mutatói közé. A folyamat a következő kérdéssel
folytatódik: milyen üzleti folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtania a vállalatnak a
kivételesen pontos rendelésteljesítések eléréséhez? Elképzelhető, hogy rövidebb átfutási időket kell
elérni a működési folyamatokban és jobb minőségű folyamatokat kell felmutatni. Mindkét tényező
szerepelhet a működési folyamatok nézőpontjában. Hogyan csökkenthető a folyamatok átfutási ideje
és hogyan javítható a folyamatok minősége? Az alkalmazottak képzésével és képességeik javításával,
ami célként jelenhet meg a tanulási és fejlődési nézőpontban. Láthatjuk, hogy az ok-okozati
összefüggések láncolata egy függőleges vektorként halad végig a BSc négy nézőpontján.
A fentiek csak elméleti fogódzóként használhatóak a Balanced Scorecard megértéséhez. A
gyakorlatban számos vállalat jó példája bizonyítja a rendszer működőképességét. A siker kulcsa
azonban mindvégig a vezetők – s rajtuk keresztül természetesen az alkalmazottak – hozzáállása: csak
az a vállalat „nyerhet ezen az ügyön”, amely nem csak egy eszközt lát a Balanced Scorecardban,
hanem teljes mértékben azonosulni tud vele.
7.4. A nem pénzügyi mérés kritikája
A fent bemutatott teljesítménymodellek esetében elmondhatjuk, hogy nagyban segítik a
menedzsment munkáját, azzal, hogy segítségükkel már jóval azelőtt fogalmat alkothatnak a vállalat
fejlődéséről, hogy kihirdetik a pénzügyi eredményeket. Az alkalmazottak is jól járnak, mivel
mennyiségileg és minőségileg is jobb információkhoz juthatnak a stratégiai célok eléréséhez szükséges
lépésekről. Végül, de nem utolsó sorban a befektetők is pontosabban meg tudják ítélni a vállalat
összteljesítményét, mivel a nem pénzügyi jellegű mutatók általában tükrözik azokat az immateriális
értéktartományokat, pl. K+F termelékenységét, amelyeket a számviteli szabályok nem ismernek el
eszközként.
Valójában azonban kevés vállalat realizálja ezeket az előnyöket, mivel nem azonosítják és
analizálják a megfelelő, nem pénzügyi jellegű mutatókat, nem a következtetéseknek megfelelően
cselekednek, működésükben néhány tipikus hiba fedezhető fel.
Az alábbiakban Ittner és Larcker (2004) cikke alapján foglaljuk össze ezeket a hibás lépéseket.
1. hiba: A nem pénzügyi jellegű mutatók és a stratégia összekapcsolásának elmulasztása
Függetlenül attól, hogy a teljesítménymérési rendszer célja az erőforrás-kihelyezés irányításának
segítése, a stratégiai célok teljesítésében elért haladás felmérése és kommunikálása, vagy a
menedzseri teljesítmény értékelése, a vállalalatok előtt álló egyik legnehezebb feladat annak
eldöntése, hogy a több száz, esetleg több ezer nem pénzügyi mutató közül melyiket érdemes nyomon
követni. Sokan azt hiszik, hogy a probléma megoldható a Balanced Scorecardhoz hasonló
keretrendszerek alkalmazásával, egyetemesen alkalmazható és mindenre kiterjedő szabvány
kérdőívnek vagy eljárásnak nézve a keretrendszert. De ennek használata önmagában nem segít
meghatározni, hogy a teljesítmény mely területei – és mely mozgatórugók – járulnak hozzá leginkább
a vállalat pénzügyi eredményeihez. A sikeresebb vállalatok úgy közelítik meg a problémát, hogy a
teljesítmény mérőszámait olyan okozati modellek, más néven értékkövető térképek alapján választják
ki, amelyek ábrázolják a stratégiai siker kiválasztott mozgatórugói és az eredmények között
valószínűleg fenálló okozati viszonyokat.
2. hiba: Az összefüggések megerősítésének elmulasztása
Az okozati modelleket alkalmazó vállalatok ritkán lépnek tovább és bizonyítják be, hogy a nem
pénzügyi teljesítménymutatók hatással vannak a jövőbeli pénzügyi eredményekre. Ha a vállalatok nem
járnak utána annak, hogy a tettek és a következmények között valószínűsíthető-e okozati viszony,
végül a teljesítmény olyan aspektusait fogják mérni, amelyek nem igazán számítanak. A periférikus,
triviális vagy irreleváns mérések tömegéből a vállalatok nem tudják kiemelni azokat, amelyek értékes
információkat nyújtanak arról, hogy hol tartanak a szervezet alapvető céljainak elérésében. Ha a
vállalatok nem tudják bizonyítani az alapvető okozati viszonyokat, biztosan nem tudják meghatározni a
135