EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

ontásban. Ezek a rövidtávú célok konkrét fogódzót nyújtanak az üzleti egység
teljesítményének értékeléséhez a hosszú távú stratégiai fejlődési görbe mentén.).
A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése: Az utolsó vezetési folyamat a BSc-t
egy stratégiai tanulási keretbe ágyazza, mely a folyamat leginnovatívabb és legfontosabb
eleme. A BSc képessé teszi a vállalatokat, hogy ellenőrizzék és módosítsák a stratégia
megvalósításának folyamatát, ill. - szükségszerűen - alapvetően változtassanak magán a
stratégián. A pénzügyi és nem pénzügyi mutatókhoz rendelt sarokszámok mellett a havi és
negyedéves beszámolók továbbra is képet nyújtanak a pénzügyi eredmény alakulásáról. A
vezetők e beszámolók áttekintése során a múlt helyett a jövőbe tekinthetnek. Vagyis nem
csupán a múlt eredményei kerülhetnek terítékre, hanem az is, hogy várakozásaik mennyire
helytállóak a jövőre nézve. A stratégiai tanulás folyamata a szervezet jövőképének
tisztázásával kezdődik. A mutatószám-rendszer, mint nyelv, segítséget nyújt a bonyolult és
gyakran homályos elképzelések lefordításához, amelynek kapcsán a felsővezetők
konszenzusra juthatnak. A kommunikációs és összehangolási folyamat minden egyént a
szervezeti célok elérését támogató tettekre mozgósít. A BSc összeállítása során az ok-okozati
összefüggések megállapítása hangsúlyos szerepet kap, s ez dinamikus rendszerszemléletet
tükröz. A kívánt teljesítménycélok és a jelenlegi elért szint összehasonlítása során
nyilvánvalóvá válik az eltérés, amelynek csökkentésére a szervezet stratégiai intézkedéseket
tesz. Így a BSc nem csupán méri, hanem elő is segíti a változtatásokat. A szervezeteknek
szükségük van az ún. kétkörös tanulás képességére (double-loop learning). Erről akkor
beszélhetünk, ha a vezetők megkérdőjelezik a mögöttes alapfeltevéseket, és mérlegelik,
hogy a vállalati működés alapjául szolgáló elképzelések összhangban vannak-e az új
tényekkel, új megfigyelésekkel és a tapasztalataikkal. Természetesen a vezetőknek arról is
visszacsatolást kell kapniuk, hogy a stratégia megvalósítása a terveknek megfelelően
történik-e: ez az egykörös tanulási folyamat. Ennél fontosabb azonban a visszacsatolás arról,
hogy a tervezett stratégia még mindig versenyképes és sikeres-e – ez a kétkörös tanulási
folyamat. A vezetőknek ez különösen szükséges ahhoz, hogy megítélhessék, továbbra is
érvényesek-e a stratégia kidolgozásakor megfogalmazott alapfeltevések. A stratégiai tanulási
folyamat a következő időszaki jövőképhez és stratégiához kapcsolódik, amelynek
kialakításakor sor kerül a különböző szempontú célok áttekintésére, felfrissítésére és
esetleges kicserélésére a következő periódusok eredményeiről és a szükséges
teljesítményokozókról kialakított legújabb elképzeléseknek megfelelően.
A BSc eredménymutatói és teljesítményokozói
Egy jó BSc eredménymutatók és teljesítményokozók keverékéből áll:
Az eredménymutatók önmagukban – teljesítményokozók nélkül – nem jelölik ki, hogyan lehet
elérni a kívánt eredményt. Azt sem jelzik időben, hogy a stratégia végrehajtása sikeres-e.
Ezzel szemben az olyan teljesítményokozók, mint az átfutási idő, vagy egységre eső hibaarány
az eredménymutatók nélkül is képessé teszik a vállalatot arra, hogy a rövidtávú javulást
érjen el a teljesítményében, bár arról már nem nyújtanak információt, hogy a működés
területén elért javulás eredményez-e új üzleteket a régi és az új fogyasztókkal és ez végső
soron megmutatkozik-e a pénzügyi eredmény növekedésében.
A mutatószám-rendszernek a célok (és a mutatók) közötti kapcsolatokat explicit módon meg kell
határoznia annak érdekében, hogy azokat kezelni és értékelni lehessen. Az ok-okozati kapcsolatok
láncolatának a BSc mind a négy nézőpontját át kell fognia. A működő tőke megtérülése pl. egyike a
pénzügyi nézőpont mérőszámainak. Ennek a mutatónak a teljesítményokozója lehet a meglévő
fogyasztók ismételt és növekvő értékű vásárlásaiból származó értékesítési árbevétel, ami a fogyasztók
nagyfokú hűségének az eredménye. Így a fogyasztói hűséget fel kell venni a BSc mutatói közé, hiszen
ennek alakulása várhatóan nagymértékben befolyásolja a működő tőke megtérülését. A következő
kérdés az, hogy a vállalat hogyan tehet szert hűséges fogyasztókra. A fogyasztói preferenciák
134