EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
ontásban. Ezek a rövidtávú célok konkrét fogódzót nyújtanak az üzleti egység<br />
teljesítményének értékeléséhez a hosszú távú stratégiai fejlődési görbe mentén.).<br />
A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése: Az utolsó vezetési folyamat a BSc-t<br />
egy stratégiai tanulási keretbe ágyazza, mely a folyamat leginnovatívabb és legfontosabb<br />
eleme. A BSc képessé teszi a vállalatokat, hogy ellenőrizzék és módosítsák a stratégia<br />
megvalósításának folyamatát, ill. - szükségszerűen - alapvetően változtassanak magán a<br />
stratégián. A pénzügyi és nem pénzügyi mutatókhoz rendelt sarokszámok mellett a havi és<br />
negyedéves beszámolók továbbra is képet nyújtanak a pénzügyi eredmény alakulásáról. A<br />
vezetők e beszámolók áttekintése során a múlt helyett a jövőbe tekinthetnek. Vagyis nem<br />
csupán a múlt eredményei kerülhetnek terítékre, hanem az is, hogy várakozásaik mennyire<br />
helytállóak a jövőre nézve. A stratégiai tanulás folyamata a szervezet jövőképének<br />
tisztázásával kezdődik. A mutatószám-rendszer, mint nyelv, segítséget nyújt a bonyolult és<br />
gyakran homályos elképzelések lefordításához, amelynek kapcsán a felsővezetők<br />
konszenzusra juthatnak. A kommunikációs és összehangolási folyamat minden egyént a<br />
szervezeti célok elérését támogató tettekre mozgósít. A BSc összeállítása során az ok-okozati<br />
összefüggések megállapítása hangsúlyos szerepet kap, s ez dinamikus rendszerszemléletet<br />
tükröz. A kívánt teljesítménycélok és a jelenlegi elért szint összehasonlítása során<br />
nyilvánvalóvá válik az eltérés, amelynek csökkentésére a szervezet stratégiai intézkedéseket<br />
tesz. Így a BSc nem csupán méri, hanem elő is segíti a változtatásokat. A szervezeteknek<br />
szükségük van az ún. kétkörös tanulás képességére (double-loop learning). Erről akkor<br />
beszélhetünk, ha a vezetők megkérdőjelezik a mögöttes alapfeltevéseket, és mérlegelik,<br />
hogy a vállalati működés alapjául szolgáló elképzelések összhangban vannak-e az új<br />
tényekkel, új megfigyelésekkel és a tapasztalataikkal. Természetesen a vezetőknek arról is<br />
visszacsatolást kell kapniuk, hogy a stratégia megvalósítása a terveknek megfelelően<br />
történik-e: ez az egykörös tanulási folyamat. Ennél fontosabb azonban a visszacsatolás arról,<br />
hogy a tervezett stratégia még mindig versenyképes és sikeres-e – ez a kétkörös tanulási<br />
folyamat. A vezetőknek ez különösen szükséges ahhoz, hogy megítélhessék, továbbra is<br />
érvényesek-e a stratégia kidolgozásakor megfogalmazott alapfeltevések. A stratégiai tanulási<br />
folyamat a következő időszaki jövőképhez és stratégiához kapcsolódik, amelynek<br />
kialakításakor sor kerül a különböző szempontú célok áttekintésére, felfrissítésére és<br />
esetleges kicserélésére a következő periódusok eredményeiről és a szükséges<br />
teljesítményokozókról kialakított legújabb elképzeléseknek megfelelően.<br />
A BSc eredménymutatói és teljesítményokozói<br />
Egy jó BSc eredménymutatók és teljesítményokozók keverékéből áll:<br />
Az eredménymutatók önmagukban – teljesítményokozók nélkül – nem jelölik ki, hogyan lehet<br />
elérni a kívánt eredményt. Azt sem jelzik időben, hogy a stratégia végrehajtása sikeres-e.<br />
Ezzel szemben az olyan teljesítményokozók, mint az átfutási idő, vagy egységre eső hibaarány<br />
az eredménymutatók nélkül is képessé teszik a vállalatot arra, hogy a rövidtávú javulást<br />
érjen el a teljesítményében, bár arról már nem nyújtanak információt, hogy a működés<br />
területén elért javulás eredményez-e új üzleteket a régi és az új fogyasztókkal és ez végső<br />
soron megmutatkozik-e a pénzügyi eredmény növekedésében.<br />
A mutatószám-rendszernek a célok (és a mutatók) közötti kapcsolatokat explicit módon meg kell<br />
határoznia annak érdekében, hogy azokat kezelni és értékelni lehessen. Az ok-okozati kapcsolatok<br />
láncolatának a BSc mind a négy nézőpontját át kell fognia. A működő tőke megtérülése pl. egyike a<br />
pénzügyi nézőpont mérőszámainak. Ennek a mutatónak a teljesítményokozója lehet a meglévő<br />
fogyasztók ismételt és növekvő értékű vásárlásaiból származó értékesítési árbevétel, ami a fogyasztók<br />
nagyfokú hűségének az eredménye. Így a fogyasztói hűséget fel kell venni a BSc mutatói közé, hiszen<br />
ennek alakulása várhatóan nagymértékben befolyásolja a működő tőke megtérülését. A következő<br />
kérdés az, hogy a vállalat hogyan tehet szert hűséges fogyasztókra. A fogyasztói preferenciák<br />
134