EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
A stratégiai cél kvalitatív megfogalmazása;<br />
A mérésre szolgáló mutatók definiálása;<br />
Az elvárás (számszerűleg kifejezett célkitűzés, 3-5 évre előre);<br />
Intézkedések (lehetőleg határidővel és felelőssel);<br />
A BSc 4 dimenziója<br />
A BSc négy nézőpontja egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú célok között, a kívánt eredmény<br />
és az eredményhez vezető teljesítményokozók között, valamint a kemény, objektív mérőszámok és a<br />
puha, szubjektívebb teljesítménymutatók között.<br />
A négy dimenziót inkább keretnek kell tekinteni és semmiképpen sem egyenruhának. Semmi nem<br />
bizonyítja, hogy a négy nézőpont szükséges és elégséges. Ritka az, ha kevesebbet használ az adott<br />
vállalat, de az iparági sajátosságoktól és az üzleti egység stratégiájától függően egy vagy több<br />
nézőponttal kibővíthető. Az egyes nézőpontok nem függetlenek egymástól, összefüggéseket és<br />
kapcsolatokat lehet találni köztük. A tapasztalatok szerint a hierarchia csúcsán a pénzügyi nézőpont<br />
áll, ebből vezetik le a többi perspektívát. A négy dimenzió egymásra épülése egyfajta piramissal<br />
ábrázolható: ebből is világosan látszik, hogy a pénzügyi nézőpont a másik három perspektíván<br />
nyugszik, és bár a pénzügyi perspektíva a legmeghatározóbb elem, a másik három nézőpont<br />
figyelmen kívül hagyásával elérhetetlen.<br />
Pénzügyi teljesítmény perspektívája: A BSc megtartja a pénzügyi nézőpontot, hiszen a<br />
pénzügyi mutatók értékes összefoglaló információkkal szolgálnak a múlt eseményeinek azonnal<br />
mérhető gazdasági következményeiről. A pénzügyi nézőpont szerinti vállalati céloknak a tulajdonosi<br />
elvárásokat kell tükrözniük. A pénzügyi teljesítménymutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája, annak<br />
bevezetése és végrehajtása hozzájárul-e a vállalat jövedelmezőségéhez. Ilyen mutató lehet pl. a<br />
működő tőkére jutó hozam, az üzemi/üzleti teljesítmény eredménye vagy a hozzáadott érték is.<br />
Vevők perspektívája: A BSc vevői nézőpontjában a vezetők azonosítják azokat a<br />
vevői/fogyasztói és piaci szegmenseket, amelyekben az üzleti egység versenyezni kíván, valamint<br />
meghatározzák a szervezeti egység teljesítményének mérőszámait a kiválasztott célpiacokon. De a<br />
fenti mutatókon kívül a vevők értéket tulajdoníthatnak, tehát teljesítményokozók lehetnek pl. rövid<br />
átfutási idő, pontos szállítás, újra és újra megjelenő innovatív termékek és szolgáltatások. A lényeg<br />
talán abban ragadható meg, hogy a vevői perspektíva kialakításakor valóban az ügyféligényekre, vevői<br />
elvárásokra kell alapozni, és olyan mutatókat kell meghatározni, amelyek a vevői elégedettséget<br />
növelik.<br />
Működési folyamatok perspektívája: A működési folyamatokkal kapcsolatos mutatók azokra a<br />
folyamatokra koncentrálnak, amelyek a legnagyobb hatást gyakorolják a fogyasztók elégedettségére,<br />
és a legnagyobb mértékben befolyásolják a szervezet pénzügyi céljainak elérését: ezek azok a<br />
folyamatok, amelyek esetében a vállalatnak kiváló teljesítményt kell nyújtania. Ezek a folyamatok<br />
képessé teszik az üzleti egységeket arra, hogy olyan értéket nyújtsanak, amellyel a megcélzott piaci<br />
szegmensen megtartják fogyasztóikat, ill. új fogyasztókat nyernek meg, ill. megfeleljenek a<br />
tulajdonosok elvárásainak a kiváló pénzügyi eredmény elérését illetően. A hagyományos megközelítés<br />
szerint a meglévő folyamatok nyomon követését és javítását kell megkísérelni. A BSc esetében<br />
azonban rendszerint teljesen új folyamatok is felbukkannak. Míg az első esetben azokat a jelenlegi<br />
működési folyamatokat veszik figyelembe, amelyek az értékteremtés ún. rövid hullámát (short wave)<br />
képviselik – a létező termékek megrendelésével kezdődik és a szállítás teljesítésével végződik-, a BSc<br />
esetében a vállalatnak a hosszú távú pénzügyi eredmények eléréséhez teljesen új termékeket és<br />
szolgáltatásokat kell létrehoznia, olyanokat amelyek a jelen és a jövő fogyasztóiban felmerülő újszerű<br />
igényeket elégítenek ki – az innovációs folyamat tehát az értékteremtés hosszú hulláma (long wave).<br />
132