EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

A stratégiai cél kvalitatív megfogalmazása;
A mérésre szolgáló mutatók definiálása;
Az elvárás (számszerűleg kifejezett célkitűzés, 3-5 évre előre);
Intézkedések (lehetőleg határidővel és felelőssel);
A BSc 4 dimenziója
A BSc négy nézőpontja egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú célok között, a kívánt eredmény
és az eredményhez vezető teljesítményokozók között, valamint a kemény, objektív mérőszámok és a
puha, szubjektívebb teljesítménymutatók között.
A négy dimenziót inkább keretnek kell tekinteni és semmiképpen sem egyenruhának. Semmi nem
bizonyítja, hogy a négy nézőpont szükséges és elégséges. Ritka az, ha kevesebbet használ az adott
vállalat, de az iparági sajátosságoktól és az üzleti egység stratégiájától függően egy vagy több
nézőponttal kibővíthető. Az egyes nézőpontok nem függetlenek egymástól, összefüggéseket és
kapcsolatokat lehet találni köztük. A tapasztalatok szerint a hierarchia csúcsán a pénzügyi nézőpont
áll, ebből vezetik le a többi perspektívát. A négy dimenzió egymásra épülése egyfajta piramissal
ábrázolható: ebből is világosan látszik, hogy a pénzügyi nézőpont a másik három perspektíván
nyugszik, és bár a pénzügyi perspektíva a legmeghatározóbb elem, a másik három nézőpont
figyelmen kívül hagyásával elérhetetlen.
Pénzügyi teljesítmény perspektívája: A BSc megtartja a pénzügyi nézőpontot, hiszen a
pénzügyi mutatók értékes összefoglaló információkkal szolgálnak a múlt eseményeinek azonnal
mérhető gazdasági következményeiről. A pénzügyi nézőpont szerinti vállalati céloknak a tulajdonosi
elvárásokat kell tükrözniük. A pénzügyi teljesítménymutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája, annak
bevezetése és végrehajtása hozzájárul-e a vállalat jövedelmezőségéhez. Ilyen mutató lehet pl. a
működő tőkére jutó hozam, az üzemi/üzleti teljesítmény eredménye vagy a hozzáadott érték is.
Vevők perspektívája: A BSc vevői nézőpontjában a vezetők azonosítják azokat a
vevői/fogyasztói és piaci szegmenseket, amelyekben az üzleti egység versenyezni kíván, valamint
meghatározzák a szervezeti egység teljesítményének mérőszámait a kiválasztott célpiacokon. De a
fenti mutatókon kívül a vevők értéket tulajdoníthatnak, tehát teljesítményokozók lehetnek pl. rövid
átfutási idő, pontos szállítás, újra és újra megjelenő innovatív termékek és szolgáltatások. A lényeg
talán abban ragadható meg, hogy a vevői perspektíva kialakításakor valóban az ügyféligényekre, vevői
elvárásokra kell alapozni, és olyan mutatókat kell meghatározni, amelyek a vevői elégedettséget
növelik.
Működési folyamatok perspektívája: A működési folyamatokkal kapcsolatos mutatók azokra a
folyamatokra koncentrálnak, amelyek a legnagyobb hatást gyakorolják a fogyasztók elégedettségére,
és a legnagyobb mértékben befolyásolják a szervezet pénzügyi céljainak elérését: ezek azok a
folyamatok, amelyek esetében a vállalatnak kiváló teljesítményt kell nyújtania. Ezek a folyamatok
képessé teszik az üzleti egységeket arra, hogy olyan értéket nyújtsanak, amellyel a megcélzott piaci
szegmensen megtartják fogyasztóikat, ill. új fogyasztókat nyernek meg, ill. megfeleljenek a
tulajdonosok elvárásainak a kiváló pénzügyi eredmény elérését illetően. A hagyományos megközelítés
szerint a meglévő folyamatok nyomon követését és javítását kell megkísérelni. A BSc esetében
azonban rendszerint teljesen új folyamatok is felbukkannak. Míg az első esetben azokat a jelenlegi
működési folyamatokat veszik figyelembe, amelyek az értékteremtés ún. rövid hullámát (short wave)
képviselik – a létező termékek megrendelésével kezdődik és a szállítás teljesítésével végződik-, a BSc
esetében a vállalatnak a hosszú távú pénzügyi eredmények eléréséhez teljesen új termékeket és
szolgáltatásokat kell létrehoznia, olyanokat amelyek a jelen és a jövő fogyasztóiban felmerülő újszerű
igényeket elégítenek ki – az innovációs folyamat tehát az értékteremtés hosszú hulláma (long wave).
132