EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
A BSc további előnyei közé sorolhatjuk, hogy minimálisra csökkenti az információs túlterhelést<br />
azzal, hogy korlátozza a felhasznált mutatók számát. A vállalatoknál ugyanis nem az szokta<br />
jelenteni a problémát, hogy túlságosan kevés méréssel rendelkeznek, sokkal inkább az a<br />
jellemző, hogy folyamatosan újabb és újabb mérőszámokkal bővül a lista. A<br />
mutatószámrendszer egyetlen jelentésben összegzi a vállalat terveinek több, látszólag eltérő<br />
elemét, így az ügyfélközpontúvá válás, a válaszidő-rövidítés, a minőségfejlesztés,<br />
csapatmunka-erősítés, termékkibocsátási idő csökkentése, stb. Ezen kívül a BSc megvéd az<br />
optimumok meghatározásától. Valamennyi fontos operatív mérés figyelésre kényszerítve a<br />
menedzsereket, bepillantást enged abba, hogy egy terület fejlődése egy másik rovására<br />
következett-e be (ugyanis még a legjobb cél kivitelezése is lehet rossz.) (Kaplan, Norton,<br />
2005)<br />
A BSc ezáltal nem csak egy teljesítményértékelési rendszer, hanem egy integrált irányítási és<br />
vezetési rendszer. A BSc projektek célja tehát végső soron nem csupán az, hogy néhány tucat új<br />
mutatót fejlesszenek ki, bár a teljesítménymérés és -értékelés tényleg hatásos motivációs eszköz. A<br />
BSc ennél jóval több: arra kell felhasználni, hogy a vállalat egy új menedzsment-rendszert vezessen<br />
be. Ez azonban még sok vállalat esetén nem egyértelmű és világos.<br />
VEVŐK<br />
Mit várnak el tőlünk<br />
vevőink/ fogyasztóink?<br />
PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY<br />
Mit várnak el tőlünk<br />
tulajdonosaink?<br />
Célok Mutatók<br />
Intézkedések<br />
Küldetés és stratégia<br />
TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS<br />
Hogyan őrizhetjük meg<br />
változási és fejlődési (tanulási)<br />
képességünket?<br />
7.7. ábra: A BSc modellje (Kaplan-Norton, 2004)<br />
Lényegében ma már minden vállalat alkalmaz pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat<br />
mutatószámrendszerében. Nagy részük azonban a nem pénzügyi mutatókat csupán a működés első<br />
vonalbeli fejlesztésére és a fogyasztókkal közvetlen kapcsolatban álló területekre használja. Az<br />
aggregált pénzügyi mutatókra tekintenek úgy, mintha azok képesek lennének megfelelően összegezni<br />
az alkalmazottak és középvezetők által végzett tevékenységek eredményét, itt a nem pénzügyi<br />
mutatók csupán a taktikai visszacsatolás és az operatív kontroll céljait szolgálják.<br />
A BSc céljai és mutatói azonban nem csupán bizonyos pénzügyi és nem pénzügyi mutatók ad hoc<br />
gyűjteménye, hanem ezeket egy felülről lefelé irányuló (top-down) folyamat során az üzleti egység<br />
küldetéséből és stratégiájából vezetik le. A BSc-mutatók egyensúlyt teremtenek a tulajdonosok és a<br />
vevők számára fontos külső mutatók, valamint a kritikus működési folyamatokat és a fejlődési-tanulási<br />
kapacitást jellemző belső mutatók között.<br />
A mutatószám-rendszer kiegyensúlyozott, hiszen egyaránt tartalmaz eredménymutatókat (a<br />
múltbeli erőfeszítések eredményét) és a jövőbeli teljesítményt jelző elemeket. Kiegyensúlyozott azért<br />
is, mert objektív, könnyen számszerűsíthető eredménymutatókat és szubjektív, némileg az egyéni<br />
megítéléstől függő, az eredményt befolyásoló tényezőket (teljesítményokozókat) egyaránt figyelembe<br />
vesz.<br />
A BSc minden egyes mutatószáma esetében a „scorecardra” a következők kerülnek fel:<br />
131<br />
MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK<br />
Milyen folyamatok terén kell<br />
kiemelkedő teljesítményt<br />
nyújtanunk?<br />
Elvárások
Change language