EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

7. Dolgozói elégedettség: A dolgozók elégedettségéről készített felmérések eredményeinek,
trendjének bemutatása. E témakörbe tartoznak a betegség, a fluktuáció, távolmaradás és a
balesetek adatai is.
8. Társadalmi kihatás: Fontos, hogy a szervezet a kiváló eredményeit a szervezeten kívül is
továbbadja, figyeljen környezetére és működjön együtt a hatóságokkal, helyi szervezetekkel.
9. Eredmények: A szervezet eredményeit pénzügyi és nem pénzügyi területen lehet bemutatni.
Az általános érvényű ajánlások ellenére minden önértékelést végző szervezetnek a saját
célrendszerének megfelelően kell kialakítania az eredmények mérésére vonatkozó indikátorrendszerét.
Ezek az alpontok ugyanakkor nem csak szűkíthetőek, hanem bővíthetőek is, az alkritériumok
értékelése az alponttól eltérő tevékenységekre is kiterjedhet, illetve olyan mutatókkal is értékelhető a
teljesítmény, amelyek nem szerepelnek az alpontok között.
Összefoglalásként elmondható, hogy az EFQM Modell általánosan alkalmazható elemeket tartalmaz,
azok értelmezése az adott megvalósítási környezetben minden alkalmazó szervezet saját feladata. Az
önértékelés során a kritériumok és alkritériumok értékelése nem hagyható el, de az alpontok csupán
értelmezési segédletként szolgálnak, és a figyelmet az alkritérium területén értelmezhető területekre
irányítják. (Tóth, 2008)
7.3.3. Balanced Scorecard (BSc)
A menedzsment szakirodalomban már guruként számon tartott szerzőpáros, Kaplan és Norton
alkotta meg azt a modellt, melyre manapság már szervezetek ezre támaszkodik, amikor szervezeti
teljesítményét teljeskörűen mérni és értékelni akarja, és nem mellesleg a vállalati stratégia minden
szinten érthető lebontására törekszik. A következőkben ennek a modellnek nagyobb hangsúlyt
szenteltünk, részletesen bemutatva a modell felépítését és kritikus tényezőit, ill. esetpéldákkal
szemléltetjük működését.
A Balanced Scorecard jelentősége
Elmondható, hogy a hosszú távú versenyképesség kialakítására irányuló nyomás és a múltbeli
költségeken alapuló pénzügyi-számviteli modell találkozásával született meg ez az új szintézis. A BSc
bár megtartja a hagyományos pénzügyi mutatókat, ezek azonban csak a múlt eseményeiről adnak
képet, és ez csak azoknak a vállalatoknak megfelelő megoldás, amelyek számára a képességbe és a
fogyasztói kapcsolatokba való hosszú távú beruházás nem jelent sikertényezőt. A BSc ugyanakkor a
múlt teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat olyan mutatókkal egészíti ki, amelyek a jövő
teljesítményét leginkább befolyásoló tényezőkről (az ún. teljesítményokozókról) nyújtanak információt.
A BSc céljait és mutatóit a vállalat küldetéséből és stratégiájából kell levezetni. 12
A BSc az összefoglaló jellegű pénzügyi mutatókon túlra is kiterjeszti az üzleti egységek
célrendszerét. Segítségével a vállalatvezetők megmérhetik, hogy üzleti egységeik miképpen
teremthetnek értéket a jelenlegi és jövőbeli fogyasztók számára, hogy milyen területeken kell
javítaniuk képességeiket, továbbá, hogy milyen befektetésekre van szükség – az emberek, a
rendszerek és az eljárások terén – a jövőbeli teljesítmény javítása érdekében. A BSc – bár a pénzügyi
nézőpont révén a rövidtávú eredményességet is szem előtt tartja – világosan felfedi azokat a
tényezőket, amelyek leginkább befolyásolják a kiemelkedő hosszú távú pénzügyi eredményességet és
versenyképességet.
A Balanced Scorecard kialakítását is az a tény ösztönözte, hogy a meglévő, elsősorban pénzügyi
jellegű mutatókra épülő teljesítménymérési megközelítések elavultak, és a kutatók ráadásul úgy
gondolták, hogy azok megakadályozzák a vállalatokat abban, hogy értéket teremtsenek.
A BSc a menedzserek kezébe adja azt az eszközt, amelyre szükségük van a jövőbeni
versenyképességük eléréséhez. Ma a szervezetek komplex környezetben versenyeznek, így
12 Ld. Marcsa Attila: Stratégiai menedzsment, MBA képzés.
129