EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Vevők:<br />
K+F:<br />
A szerződések száma<br />
Lemondási arány<br />
Értékesítési helyek száma<br />
Az új kibocsátásokból származó fedezet<br />
A nettó fedezet növekedése<br />
A megcélzott alkalmazottak aránya<br />
A Skandia egyértelműen előfutárnak számít azzal, hogy önként közli az üzleti egységek céljait és<br />
mutatóit a pénzügyi szféra szereplőivel. A Skandia elemzése nem csupán pénzügyi előrejelzésekre<br />
épül, hanem a termékek, a technológia, a vevők, és az alkalmazotti képességek megítélését is<br />
tartalmazza.<br />
7.3.2. EFQM (Az Üzleti Kiválóság) modellje<br />
A hagyományos teljesítménymérési keretrendszereket átvizsgálva szembetűnő, hogy azok<br />
meglehetősen kevés figyelmet szentelnek a tudás felmérésének. A 20. század végén olyan új<br />
menedzsment eszközök láttak napvilágot, amelyek a szervezeti folyamatok belső hatékonyságát, a<br />
vevőkapcsolatokat, és az innovációs folyamat menedzselési képességét, mint új szempontokat<br />
integrálták a szervezeti teljesítménymérés fogalmába. A következő fejezetben tárgyalt Balanced<br />
Scorecard 10 , vagy a már megismert Teljesítményprizma mellett az önértékelési modellek is jelentősen<br />
hozzájárultak a teljesítménymérési szemléletmód változásához, mivel olyan integrált modellekről van<br />
szó, amelyek a nem tárgyiasult vagyonelemek értékelését külön nézőpontként kezelik, és így az üzleti<br />
teljesítmény menedzselésének fontos szempontjává válnak. (Tóth, 2008)<br />
Átfogóan megállapítható, hogy terjed az önértékelés alkalmazása, Magyarországon ma már több<br />
mint 300 szervezet használja, és több százra tehető a nemzeti és regionális minőség díjakra pályázatot<br />
benyújtó magyar vállalatok száma, így az önértékelési modellek alkalmazását, különösen az EFQM<br />
modellre épülő önértékelés alkalmazását illetően hazánkban egyre növekvő vállalati tapasztalat a<br />
jellemző. (Mikó, 2006)<br />
A szervezeti teljesítmény önértékelési módszertana hazánkban az EFQM Üzleti Kiválóság modellre<br />
épül. 11 Az EFQM modell valamennyi kritériuma foglalkozik az intellektuális tőkeelemekkel: az emberi<br />
10 Az EFQM és a Balanced Scorecard alapvetően támogatja egymást: a stratégiaalkotás megalapozására az önértékelés<br />
szolgálhat, a BSC pedig a stratégialebontás eszköze lehet.<br />
11 A kiválósági vagy minőség díj alapú modellek egy évtized alatt meghódították a világot, és ugyan különböző modellekről van<br />
szó, eltérhet a pályázat kiírás, a vizsgált kritériumok száma, és pontértéke, de a cél közös valamennyi minőség díj modellben: a<br />
legjobbnak tartott gyakorlat megtalálása és példaként állítása. A minőségi díjak olyan széles körben használható önértékelési<br />
keretrendszerre épülnek, amelyek lehetővé teszik, hogy a vállalatok alaposabban szemügyre vegyék menedzsment<br />
gyakorlataikat, üzleti eredményeiket, és standard kritériumaik a benchmarking lehetőségét is megadják. Európában az EFQM<br />
(European Foundation for Quality Management) értékelési módszere terjedt el, ezt a módszert alkalmazzák az európai, nemzeti<br />
és regionális minőség díjak odaítélésénél is.<br />
1989. októberében jött létre a European Foundation for Quality Management nevű szervezet, amelynek stratégiai céljai között a<br />
legnagyobb prioritással az Európai Minőség Díj életre hívása szerepelt az amerikai Malcolm Baldrige Díj mintájára. Az Európai<br />
Minőség Díjat tulajdonképpen a TQM európai „kifutópályájának” tekintették, és a Díj alapjául szolgáló EFQM modell véglegesnek<br />
tekintett, többszöri konszenzus után kialakított kritériumrendszerét 1991 végén hozták nyilvánosságra, majd 1992-ben adták át<br />
az első díjakat.<br />
Az egykori Európai Minőségi Díj megnevezése mára Európai Kiválósági Díjra változott. A Díj alapításának célja, hogy elismerje<br />
azokat az európai szervezeteket, amelyek magas szinten és folyamatosan elkötelezettek a TQM és a kiválóság iránt.<br />
Magyarországon a Nemzeti Minőségi Díj megalapítását hosszú előkészület előzte meg, de 1996. óta minden évben a teljes körű<br />
minőségirányítás terén legjobb eredményeket felmutató vállalkozásoknak adnak át. A magyar díj az európai modellt követi a<br />
kezdetek óta.<br />
A magyar sikerek szempontjából nagy előny volt, hogy a magyar követelmények megegyeztek az európaival, így a magyar<br />
nyertes szervezetek a következő évtől versenyezhettek az európai mezőnyben is. A 2007. évi felmérés alapján Magyarország<br />
126