EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
kijelölhetik. Azonosítható akár a következő küldetés is, ahogy a szervezet a víziója megvalósítására<br />
törekszik. Ezek a jövőbeli lehetőségek, az értékelési módszertan benchmarking megközelítésével<br />
társítva a szervezeti tanulás hajóerejét eredményezik a szervezet minden szintjén.<br />
Ahogy már említettük, a hoshin tervezési folyamat ciklikus, követve a PDCA fejlesztési kört.<br />
Valójában az idei év terveinek értékelése a jövő évi tervek információforrása. Ez egy „tanulási” lépés a<br />
folyamatban, és a ciklus közepén kezdődik. Az év terveit a következő formátumban kell értékelni:<br />
Minden célkitűzés rendelkezik egy hoshin értékelő táblázattal, melyen minden támogató<br />
stratégia is szerepel. Minden egyes stratégiára esetén a PDCA ciklus segítségével értékelhető<br />
a fejlődés az év elején felállított célokhoz képest (tervezz, P). Továbbá feljegyzendők az<br />
aktuális eredmények (csináld, D). Fel kell jegyezni minden eltérést az eredmények és a<br />
tervek között (ellenőrizd, C), valamint megállapítani mindezek hatását a következő év<br />
terveire (cselekedj, A). Végig kell haladni az értékeléssel minden célkitűzésen, akár sikeres,<br />
akár sikertelen volt, vagy ha nem is került sor a megvalósítására.<br />
Minden célkitűzés esetében, amelyek sikeresen teljesültek, végre kell hajtani egy elemzést<br />
annak megállapítására, hogy mi ment jól, és hogy a támogató stratégiák és teljesítménymérőszámok<br />
tényleg megfelelőek voltak-e. Emellett fel kell jegyezni minden rendkívüli<br />
eredményt, és hogy azok hogyan keletkeztek. Ez a lépés kritikus annak érdekében, hogy a<br />
„várakozásokon felüli” teljesítmény mögötti tudás felszínre kerüljön és eljusson mindenhova a<br />
szervezeten belül.<br />
Minden nem megvalósított cél esetén meg kell határozni az eltérések okát. Az elemzés<br />
tipikusan a célkitűzéshez társított stratégiák részletes adatait tartalmazza. A stratégiák<br />
tulajdonosainak is meg kell találniuk azokat a dolgokat, amiket a csapatuk másként csinált<br />
volna az idei és a jövő évi jobb eredmények érdekében. Ez az állandó jövőbe és múltba<br />
tekintés kulcsfontosságú a szervezeti tanulás fejlesztéséhez, továbbá rendkívül sokat segíthet<br />
a szervezetnek a jövőbeli lehetőségek felismerésében is.<br />
Az éves értékelések általában minden részlegen ugyanakkor kezdődnek el, és azok a<br />
folyamatgazdák vezetik le, akik részt vettek az előző évi tervezésben. Mindez a legalsó<br />
szervezeti szinten kezdődik a tervezési folyamatgazdával. Ahogy az értékelés befejeződik, az<br />
információ egy szervezeti szinttel feljebb kerül (menedzsment szintek). Minden menedzsment<br />
szint ezután az alatta lévő szintek értékelési táblázatait használja a saját értékeléséhez. A<br />
különböző részlegek és szintek közötti párbeszéd kiemelkedően fontos és eredményeképpen<br />
konszenzus kell, hogy kialakuljon az értékelési tábla eredményeit illetően.<br />
Az előző év eredményei mellett, az értékelő tábla ráirányíthatja a figyelmet a következő év<br />
fontos teendőire is. Az értékelő tábla ugyanis a szervezetben felfelé mozog, megfelelő<br />
eszköze így a problémák vezetőség elé tárásának. Mikor elérik a felső menedzsmentet, a<br />
hoshin értékelő táblák rávilágítanak, melyek azok a területek, ahol a szervezet jelentősen<br />
fejlődött és elérte a kívánt célt, valamint ahol változtatás vagy nagyobb odafigyelés<br />
szükséges.<br />
Végső soron a legfelsőbb menedzsment meghatározhatja azokat az előző évi kritikus üzleti<br />
kihívásokat és célokat (melyeket a kihívások legyőzésére állítottak fel), amelyek a következő évre is<br />
érvényesek. Ez az legmegfelelőbb idő annak megállapítására is, hogy a szervezetünk valóban nyújtja-e<br />
ügyfeleinek a küldetésében meghatározott értékeket. és a szervezet víziója még mindig helytálló-e az<br />
aktuális üzleti környezetben?<br />
7.3. Teljesítménymodellek<br />
Az alábbi teljesítménymodellek alapját a Teljesítmény Prizma meglátásai, megállapításai adják.<br />
Jelen jegyzetben a legfontosabbnak ítélt három modell kerül bemutatásra, de az amerikai<br />
teljesítménymenedzsmenttel foglalkozó irodalom ennél sokkal részletesebb módszertannal szolgál 9 .<br />
Míg az első két modell (a Skandia Navigator és az EFQM modell) egyszerűbb, átláthatóbb módszert<br />
mutat be, a Balanced Scorecard ennél jóval bonyolultabb, komplexebb teljesítménymenedzsment<br />
eszköz. Fontos meglátni, hogy ezek már nem elméleti filozófiák, hanem konkrét gyakorlati fogódzót<br />
9 A témában való elmerüléshez jó kiindulópontot ad a www.valuebasedmanagement.net internetes oldal<br />
124