EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

kijelölhetik. Azonosítható akár a következő küldetés is, ahogy a szervezet a víziója megvalósítására
törekszik. Ezek a jövőbeli lehetőségek, az értékelési módszertan benchmarking megközelítésével
társítva a szervezeti tanulás hajóerejét eredményezik a szervezet minden szintjén.
Ahogy már említettük, a hoshin tervezési folyamat ciklikus, követve a PDCA fejlesztési kört.
Valójában az idei év terveinek értékelése a jövő évi tervek információforrása. Ez egy „tanulási” lépés a
folyamatban, és a ciklus közepén kezdődik. Az év terveit a következő formátumban kell értékelni:
Minden célkitűzés rendelkezik egy hoshin értékelő táblázattal, melyen minden támogató
stratégia is szerepel. Minden egyes stratégiára esetén a PDCA ciklus segítségével értékelhető
a fejlődés az év elején felállított célokhoz képest (tervezz, P). Továbbá feljegyzendők az
aktuális eredmények (csináld, D). Fel kell jegyezni minden eltérést az eredmények és a
tervek között (ellenőrizd, C), valamint megállapítani mindezek hatását a következő év
terveire (cselekedj, A). Végig kell haladni az értékeléssel minden célkitűzésen, akár sikeres,
akár sikertelen volt, vagy ha nem is került sor a megvalósítására.
Minden célkitűzés esetében, amelyek sikeresen teljesültek, végre kell hajtani egy elemzést
annak megállapítására, hogy mi ment jól, és hogy a támogató stratégiák és teljesítménymérőszámok
tényleg megfelelőek voltak-e. Emellett fel kell jegyezni minden rendkívüli
eredményt, és hogy azok hogyan keletkeztek. Ez a lépés kritikus annak érdekében, hogy a
„várakozásokon felüli” teljesítmény mögötti tudás felszínre kerüljön és eljusson mindenhova a
szervezeten belül.
Minden nem megvalósított cél esetén meg kell határozni az eltérések okát. Az elemzés
tipikusan a célkitűzéshez társított stratégiák részletes adatait tartalmazza. A stratégiák
tulajdonosainak is meg kell találniuk azokat a dolgokat, amiket a csapatuk másként csinált
volna az idei és a jövő évi jobb eredmények érdekében. Ez az állandó jövőbe és múltba
tekintés kulcsfontosságú a szervezeti tanulás fejlesztéséhez, továbbá rendkívül sokat segíthet
a szervezetnek a jövőbeli lehetőségek felismerésében is.
Az éves értékelések általában minden részlegen ugyanakkor kezdődnek el, és azok a
folyamatgazdák vezetik le, akik részt vettek az előző évi tervezésben. Mindez a legalsó
szervezeti szinten kezdődik a tervezési folyamatgazdával. Ahogy az értékelés befejeződik, az
információ egy szervezeti szinttel feljebb kerül (menedzsment szintek). Minden menedzsment
szint ezután az alatta lévő szintek értékelési táblázatait használja a saját értékeléséhez. A
különböző részlegek és szintek közötti párbeszéd kiemelkedően fontos és eredményeképpen
konszenzus kell, hogy kialakuljon az értékelési tábla eredményeit illetően.
Az előző év eredményei mellett, az értékelő tábla ráirányíthatja a figyelmet a következő év
fontos teendőire is. Az értékelő tábla ugyanis a szervezetben felfelé mozog, megfelelő
eszköze így a problémák vezetőség elé tárásának. Mikor elérik a felső menedzsmentet, a
hoshin értékelő táblák rávilágítanak, melyek azok a területek, ahol a szervezet jelentősen
fejlődött és elérte a kívánt célt, valamint ahol változtatás vagy nagyobb odafigyelés
szükséges.
Végső soron a legfelsőbb menedzsment meghatározhatja azokat az előző évi kritikus üzleti
kihívásokat és célokat (melyeket a kihívások legyőzésére állítottak fel), amelyek a következő évre is
érvényesek. Ez az legmegfelelőbb idő annak megállapítására is, hogy a szervezetünk valóban nyújtja-e
ügyfeleinek a küldetésében meghatározott értékeket. és a szervezet víziója még mindig helytálló-e az
aktuális üzleti környezetben?
7.3. Teljesítménymodellek
Az alábbi teljesítménymodellek alapját a Teljesítmény Prizma meglátásai, megállapításai adják.
Jelen jegyzetben a legfontosabbnak ítélt három modell kerül bemutatásra, de az amerikai
teljesítménymenedzsmenttel foglalkozó irodalom ennél sokkal részletesebb módszertannal szolgál 9 .
Míg az első két modell (a Skandia Navigator és az EFQM modell) egyszerűbb, átláthatóbb módszert
mutat be, a Balanced Scorecard ennél jóval bonyolultabb, komplexebb teljesítménymenedzsment
eszköz. Fontos meglátni, hogy ezek már nem elméleti filozófiák, hanem konkrét gyakorlati fogódzót
9 A témában való elmerüléshez jó kiindulópontot ad a www.valuebasedmanagement.net internetes oldal
124