EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

vállalatainál az alkalmazottak tudásába való befektetés és annak hasznosítása kritikus
sikertényezővé vált.
7.1.2. A pénzügyi modellek „alkonya”
Korábban a vállalatoknál minden új program, változás bevezetésére olyan környezetben került sor,
amelynek kereteit a negyedéves vagy éves pénzügyi beszámolók jelölték ki. A pénzügyi beszámolás
folyamata pedig egy olyan számviteli modellhez kötődik, amelyet évszázadokkal ezelőtt alakítottak ki
egy független jogi személyek közötti, egyszeri tranzakciókkal jellemezhető környezet igényeinek
megfelelően. Ideális esetben ezt a számviteli-pénzügyi modellt olyan irányba kellett volna
továbbfejleszteni, hogy képes legyen a vállalat szellemi vagyonának értékelésére. A nem anyagi javak
és vállalati képességek értékelése különösen hasznos lenne, hiszen az információs korszak vállalatai
számára ezek a tényezők a sikeres működés szempontjából fontosabbak, mint a hagyományos
pénzügyi és tárgyi jellegű eszközök, hiszen ezekkel lehet a legjobban kommunikálni az elért fejlődést
az alkalmazottak, a tulajdonosok, a hitelezők és az egyéb piaci szereplők felé. És fordítva: amikor a
vállalatok kimerítik szellemi erőforrásaikat és képességeiket, az megjelenne a vállalat
eredménykimutatásában.
Bár a XX. század végére az üzleti egységek teljesítményének pénzügyi kérdéseit kezelő rendszerek
magas szintre fejlődtek, többen kritizálták a pénzügyi mutatók túlzott, sőt gyakran kizárólagos
alkalmazását a vállalati életben. Szerintük a rövidtávú pénzügyi eredményesség elérésének és
fenntartásának túlhangsúlyozása végeredményben ahhoz vezethet, hogy a vállalat a kívánatosnál
többet ruház be a rövidtávon eredményességet hozó eszközökbe, és kevesebbet a hosszú távú
értékteremtéshez szükséges javakba.
Leszögezhetjük, hogy a pénzügyi mutatók önmagukban nem alkalmasak arra, hogy irányítsák a
szervezeteket és értékeljék helyzetüket napjaink intenzív versenykörnyezetének feltételei között. Ezek
ugyanis visszatekintő, utólagos jelzőszámok, amelyek nem képesek megragadni az előző időszakban
teremtett, ill. elpusztított értékeket. Bár képet nyújtanak a múlt néhány akciójának eredményéről, de
nem képesek iránymutatást adni ahhoz, hogy mit kellene tennie a vállalatnak ma és holnap a jövőbeli
pénzügyi érték megteremtése érdekében.
7.2. Teljesítménymenedzsment filozófiák
7.2.1. A Teljesítmény Prizma
A Teljesítmény Prizma a teljesítménymenedzsment alapkövének tekinthető legkorszerűbb és
legátfogóbb teljesítménymenedzsment filozófia, amelyet a Cranfield School of Management és az
Andersen Consulting munkatársai dolgoztak ki.
A modell háromdimenziós: a prizma alját az Érintettek hozzájárulása (Stakeholder Contribution),
míg tetejét az Érintettek igényeinek kielégítése (Stakeholder Satisfaction) képezi. A Prizmát oldalról a
Stratégiák (Strategies), a Folyamatok (Processes) és a Képességek (Capabilities) határolják. A modell
kimondja, hogy a teljesítmény méréséül addig használt pénzügyi jellegű mutatók nem alkalmasak az
önálló eredményjelzésre, hanem azokat a prizma különböző oldalain található nézőpontokból való
vizsgálatnak kell alávetni a teljesítmény meghatározásakor:
118