EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
az olyan számokat, amelyek már alkalmasak vállalatközi összehasonlításra pedig<br />
indikátornak vagy arányszámnak nevezzük (ezek többnyire hányadosok, pl. az egy<br />
alkalmazottra jutó bevétel)<br />
Mutatószám vagy mérce alatt bármelyik előző érthető. A vállalati teljesítménymérő rendszerekben -<br />
csakúgy, mint a tervezés során,- vegyesen szerepelnek a vállalat méretétől függő mérőszámok, és a<br />
méretre (pl. alkalmazotti létszám, lekötött tőke) vonatkozóan már normált indikátorok / arányszámok.<br />
A stratégiai tervezés folyamata során a kívánt jövő tervezett elérését célokként és mérőszámokként<br />
kíséreljük meg megfogalmazni. Az elmúlt évtizedek során kialakult koncepció szerint a mércéket<br />
egyensúlyi dimenziók szerint célszerű csoportosítani. Egyensúlyi dimenzió alatt egy olyan aspektust<br />
kell érteni, amelyik mentén a mércék egy bizonyos szempont szerint két, egymást kiegészítő,<br />
egymással egyensúlyt tartó csoportba sorolhatók (pl. pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámok,<br />
kvantitatív és kvalitatív mércék, stb.). Ezen kívül még számos – más típusú – csoportosítás is létezik. A<br />
mércék közt helye van olyanoknak is, amelyek nem egzaktul mérhető számok. Ilyenek például az<br />
elégedettségi felmérések eredményei. Ezek a szubjektívebb mércék éppen úgy hozzásegítenek<br />
ismereteink bővítéséhez, mint az egzaktnak mondott mutatók. Ami lényeges, az az adatok idő<br />
függvényében történő gyűjtése és ábrázolása - ez teszi lehetővé mind a kvalitatív, mind a kvantitatív<br />
mércék esetében a tényleges tendenciák felismerését.<br />
Vevők,<br />
szállítók,<br />
tervezők<br />
Stb.<br />
Emberek<br />
Döntések<br />
Információ<br />
felfogása<br />
Tevékenységek<br />
Információ<br />
prezentálása<br />
7.2. ábra: A teljesítmény mérési és menedzsment modellje (Kurstedt, Sink, Tuttle, 2000.)<br />
A Kurstedt, Sink és Tuttle által kidolgozott modell segít abban, hogy felfogjuk a mérés igazi<br />
jelentőségét a fejlődési folyamatokban. A Performance Centre definíciója szerint „a mérés segítségével<br />
írható le az a rés, amely aközött van, amivel most rendelkezünk, és amit akarunk, lehetővé téve az<br />
olyan választásokat, amelyekkel közelebb kerülünk ahhoz, amit akarunk”.<br />
Nem véletlen, hogy a fenti modell erősen emlékeztet a PDCA (Plan, Do, Check, Act) vagy más<br />
néven a Deming ciklusra 7 . A tevékenységek tervezése (Plan) során döntéseket hozunk, melyeket azok<br />
végrehajtása (Do) követ. Valójában az eredmények tanulmányozásakor (Check) játszódik le a tanulás<br />
folyamata. Erre támaszkodva tudjuk döntéseinket korrigálni, amennyiben az szükséges (Act). Tágabb<br />
értelemben véve a Check-Act folyamat a mérés folyamata. Ez bár elkülönül a Plan-Do folyamattól,<br />
attól elválaszthatatlan. A rendszerre vonatkozó tudásunk valójában a mérés - adat - információ -<br />
döntés - tevékenység ciklus szüntelen ismétléséből fakad. Hangsúlyozni kell, hogy jelentős<br />
erőfeszítésekre van szükség ahhoz, hogy a mért adatok a döntéshozatalt szolgáló hasznos<br />
információvá váljanak. Egy vállalati teljesítménymérő rendszert ezért a fenti modellre támaszkodva<br />
célszerű kialakítani.<br />
Attól függően, hogy mit tekintünk szervezeti sikernek, másképpen tekinthetünk a különböző<br />
hozzájárulásokra (teljesítményre), és más teljesítménykritériumokat határozhatunk meg a különböző<br />
szintek számára. A teljesítmény meghatározására szolgáló sztenderdek tehát igen sokfélék lehetnek,<br />
7 A Hoshin menedzsment alapjául szolgáló PDCA ciklust a 7.2.2. fejezetben részletesen tárgyaljuk.<br />
116<br />
Mérés<br />
Adatok<br />
Az adatok<br />
információvá<br />
konvertálása<br />
Input(ok) Értéknövelő<br />
emberek és<br />
folyamatok<br />
Output(ok)<br />
Belső<br />
vagy<br />
külső<br />
vevők
Change language