EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

ennek ellenére a kutatás-fejlesztési, hirdetési vagy gyártási stratégiákról rutinszerűen nehéz
döntéseket hozó vállalatok ritkán képesek hasonló fegyelmezettséget tanúsítani legértékesebb
eszközükkel, az alkalmazotti állományukkal kapcsolatban.
Tapasztalataink szerint gyakran éppen a legdifferenciáltabb kutatás-fejlesztési, termék- és
marketingstratégiákkal rendelkező cégek munkaerő-stratégiái a legáltalánosabbak vagy legkevésbé
differenciáltak. Amikor egy ilyen vállalat menedzsere nehéz döntést hoz ezen a területen, a döntés
többnyire nem a munkaerő értékével, hanem a költségekkel kapcsolatos.
Jó lenne olyan világban élni, ahol nem kell nehéz döntéseket hoznunk az alkalmazottakról, de a mi
világunk nem ilyen. A stratégia a döntéshozatalról szól, és az alkalmazottak, illetve a szerepek helyes
értékelése a legfontosabb döntések közé tartozik. Számunkra a probléma lényege az egyenlőség és a
méltányosság közötti különbségtétel. Az évek során a HR-gyakorlatok úgy fejlődtek, hogy egyre
uralkodóbbá vált a dolgozók többségének egyforma kezelése egy adott pozícióban. Napjaink
versenykörnyezetében azonban az egyenlő elbánást fel kell váltania az egyéni hozzájárulásnak
megfelelő bánásmódnak.
Tudjuk, hogy ez a módszer nem mindenkinek felel meg: a munkatársak és a pozíciók növekvő
megkülönböztetése ellentmond egyes vállalatok kultúrájának. A kezdetben az „A” pozíciókra
összpontosító megközelítésnek azonban a stratégiai mellett lélektani előnye is van: az „A” és a „C”
játékosok szigorú megkülönböztetésétől idegenkedő menedzserek – különösképpen a HR-esek,
akiknek nagy része azért választotta ezt a hivatást, mert törődik az emberekkel – először
elfogadhatóbbnak tarthatják az „A” és a „C” pozíciók megkülönböztetését. De nem bölcs dolog
tartózkodni a személyesebb megkülönböztetésektől. Mindannyian tudjuk, hogy az eredményes üzleti
stratégia megkívánja a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak differenciálását úgy, hogy azzal
értéket termeljünk az ügyfelek számára. Ehhez azonban a munkaerő-stratégiánkat is differenciálnunk
kell.
(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2006. 6. számból: Mark A. Huselid, Richard W. Beatty és
Brian E. Becker: „A” játékosok vagy „A” pozíciók?, 40-48.o.)
114