EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

Egy szenior igazgató teljes munkaidőben az „A” pozíciókban dolgozók képességfejlesztésére
létrehozott programon dolgozik.
Kompenzáció. Az IBM az aránytalanul nagy fejlesztési befektetést egy még aránytalanabb
kompenzációs rendszerrel egészíti ki. Régebben a gyenge teljesítményt nyújtó munkatársak is
rendszeresen kaptak fizetésemelést és bónuszokat. Ma az éves fizetésemelés csak az alkalmazottak
felét érinti, és a legjobb teljesítményt nyújtók akár háromszor akkora emelést is kaphatnak, mint azok,
akik egyszerűen jól teljesítettek.
Utánpótlás. Talán mindennél fontosabb, hogy az IBM megkezdte az utánpótlás-tervezés
formalizálását, és a kulcspozíciók mindegyikének megerősítését, részben azzal, hogy sok pénzt fektet
az előkészítő pozíciókba. Ezekben a pozíciókban az embereknek rendszeresen be kell számolniuk arról,
hogy készen állnak-e a stratégiailag fontos szerepre, vagy szükségük van még egy-két köztes
megbízásra. A vállalat meghatározza és a kulcsfontosságú stratégiai pozíciókba szánt jelöltekkel tölti
be a köztes pozíciókat, amelyekben a munkatársak fejleszthetik a szükséges képességeket. A
regionális értékesítési menedzser beosztás például fontos köztes pozíció az országmenedzseri
kinevezés felé vezető úton. Az IBM így gondoskodik arról, hogy a legjobb emberei valóban készek
legyenek a csúcspozíciók betöltésére.
A pozícióportfólió menedzselése
Az „A” pozíciókat elszigetelten nem lehet intelligensen menedzselni. A „B” és „C” pozíciók
menedzseléséhez is szükség van stratégiákra, és tudni kell, hogyan működik együtt a három stratégia.
Ironikusnak találjuk, hogy a más területeken portfóliómegközelítést követő menedzserek milyen lassan
jutnak el odáig, hogy a munkaerő-menedzsmentben is ezt a módszert alkalmazzák. Például a
vállalatok gyakran ugyanannyit invesztálnak a legjobb és legrosszabb alkalmazottaikba. Ez sokszor azt
eredményezi, hogy az elégedetlen „A” játékosok távoznak, míg a „C” játékosok maradnak.
A jóval nagyobb befektetés az „A” pozíciókba és játékosokba nem jelenti azt, hogy a többi
alkalmazottat negligáljuk. A „B” pozíciók is fontosak: támogatják az „A” pozíciókat (mint például az
előkészítő pozíciók az IBM-nél), vagy negatív hatásuk lehet (mint például a pilótáknak). Más szóval a
„B” pozíciókkal nemigen nyerhetünk, de sokat veszíthetünk.
Ami a nem stratégiai „C” pozíciókat illeti, körültekintő elemzés után arra a következtetésre
juthatunk, hogy idővel a „C” játékosokhoz hasonlóan a „C” pozícióktól is meg kell szabadulnunk –
kihelyezéssel, vagy akár a pozíció felszámolásával. A Roche az egyik olyan vállalat, amely nagy
hangsúlyt helyez a pozíciók stratégiai értékére. Az elmúlt néhány évben a gyógyszergyártó
megvizsgálta különböző pozícióit, és meghatározta, szükség van-e rájuk a versenyelőny
fenntartásához. Függetlenül attól, hogy az adott munkakört betöltő alkalmazott mennyire jól végzi a
munkáját, ha maga a pozíció nem képvisel stratégiai értéket, a cég eltávolítja. Megvizsgálták például
az adatszolgáltatások stratégiai értékét egy nemrég beindított projektben, és az eredmények alapján
döntötték el, milyen pozíciókra van még szükség, melyeket kell módosítani (vagy áthelyezni) – és
melyek azok a pozíciók (például az adatközponti szolgáltatások mérnökéé), amelyeket fel kell
számolni. Egy másik gyógyszergyártó, a Wyeth Consumer Healthcare, miután stratégiai döntést hozott
arról, hogy a nagy ügyfeleket állítja fókuszba, megszüntetett egy azelőtt stratégiainak számító pozíciót
– középpiaci ügyfélmenedzser –, és azoktól is megszabadult, akik ezt a pozíciót támogatták.
A végcél úgy menedzselni a pozícióportfóliónkat, hogy a megfelelő helyekre a megfelelő emberek
kerüljenek, különös tekintettel az „A” pozíciókra. Az első lépésben az „A”, „B” és „C” alkalmazottak
megkülönböztetésénél használt teljesítménykritériumok segítségével határozzuk meg, hogy az egyes
csoportokba tartozók hány százaléka van jelenleg „A” pozícióban. Az „A” pozíciókban lévő „C”
játékosokat gyorsan váltsuk fel „A” játékosokkal, és az „A” pozíciókat betöltő „B” játékosoknak
segítsünk „A” játékossá válni. A GlaxoSmithKline egyik programjának például az a célja, hogy a
legjobb emberek dolgozzanak (a teljesítményértékelés alapján) a vállalat kulcspozícióiban.
Nehéz választások
Nyilvánvalóan fontos segíteni az alkalmazottakat, hogy kimagasló teljesítményt nyújthassanak, és
ugyanilyen lényeges a vállalat sikeréhez legnagyobb mértékben hozzájáruló pozíciók támogatása,
113