EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Egy szenior igazgató teljes munkaidőben az „A” pozíciókban dolgozók képességfejlesztésére<br />
létrehozott programon dolgozik.<br />
Kompenzáció. Az IBM az aránytalanul nagy fejlesztési befektetést egy még aránytalanabb<br />
kompenzációs rendszerrel egészíti ki. Régebben a gyenge teljesítményt nyújtó munkatársak is<br />
rendszeresen kaptak fizetésemelést és bónuszokat. Ma az éves fizetésemelés csak az alkalmazottak<br />
felét érinti, és a legjobb teljesítményt nyújtók akár háromszor akkora emelést is kaphatnak, mint azok,<br />
akik egyszerűen jól teljesítettek.<br />
Utánpótlás. Talán mindennél fontosabb, hogy az IBM megkezdte az utánpótlás-tervezés<br />
formalizálását, és a kulcspozíciók mindegyikének megerősítését, részben azzal, hogy sok pénzt fektet<br />
az előkészítő pozíciókba. Ezekben a pozíciókban az embereknek rendszeresen be kell számolniuk arról,<br />
hogy készen állnak-e a stratégiailag fontos szerepre, vagy szükségük van még egy-két köztes<br />
megbízásra. A vállalat meghatározza és a kulcsfontosságú stratégiai pozíciókba szánt jelöltekkel tölti<br />
be a köztes pozíciókat, amelyekben a munkatársak fejleszthetik a szükséges képességeket. A<br />
regionális értékesítési menedzser beosztás például fontos köztes pozíció az országmenedzseri<br />
kinevezés felé vezető úton. Az IBM így gondoskodik arról, hogy a legjobb emberei valóban készek<br />
legyenek a csúcspozíciók betöltésére.<br />
A pozícióportfólió menedzselése<br />
Az „A” pozíciókat elszigetelten nem lehet intelligensen menedzselni. A „B” és „C” pozíciók<br />
menedzseléséhez is szükség van stratégiákra, és tudni kell, hogyan működik együtt a három stratégia.<br />
Ironikusnak találjuk, hogy a más területeken portfóliómegközelítést követő menedzserek milyen lassan<br />
jutnak el odáig, hogy a munkaerő-menedzsmentben is ezt a módszert alkalmazzák. Például a<br />
vállalatok gyakran ugyanannyit invesztálnak a legjobb és legrosszabb alkalmazottaikba. Ez sokszor azt<br />
eredményezi, hogy az elégedetlen „A” játékosok távoznak, míg a „C” játékosok maradnak.<br />
A jóval nagyobb befektetés az „A” pozíciókba és játékosokba nem jelenti azt, hogy a többi<br />
alkalmazottat negligáljuk. A „B” pozíciók is fontosak: támogatják az „A” pozíciókat (mint például az<br />
előkészítő pozíciók az IBM-nél), vagy negatív hatásuk lehet (mint például a pilótáknak). Más szóval a<br />
„B” pozíciókkal nemigen nyerhetünk, de sokat veszíthetünk.<br />
Ami a nem stratégiai „C” pozíciókat illeti, körültekintő elemzés után arra a következtetésre<br />
juthatunk, hogy idővel a „C” játékosokhoz hasonlóan a „C” pozícióktól is meg kell szabadulnunk –<br />
kihelyezéssel, vagy akár a pozíció felszámolásával. A Roche az egyik olyan vállalat, amely nagy<br />
hangsúlyt helyez a pozíciók stratégiai értékére. Az elmúlt néhány évben a gyógyszergyártó<br />
megvizsgálta különböző pozícióit, és meghatározta, szükség van-e rájuk a versenyelőny<br />
fenntartásához. Függetlenül attól, hogy az adott munkakört betöltő alkalmazott mennyire jól végzi a<br />
munkáját, ha maga a pozíció nem képvisel stratégiai értéket, a cég eltávolítja. Megvizsgálták például<br />
az adatszolgáltatások stratégiai értékét egy nemrég beindított projektben, és az eredmények alapján<br />
döntötték el, milyen pozíciókra van még szükség, melyeket kell módosítani (vagy áthelyezni) – és<br />
melyek azok a pozíciók (például az adatközponti szolgáltatások mérnökéé), amelyeket fel kell<br />
számolni. Egy másik gyógyszergyártó, a Wyeth Consumer Healthcare, miután stratégiai döntést hozott<br />
arról, hogy a nagy ügyfeleket állítja fókuszba, megszüntetett egy azelőtt stratégiainak számító pozíciót<br />
– középpiaci ügyfélmenedzser –, és azoktól is megszabadult, akik ezt a pozíciót támogatták.<br />
A végcél úgy menedzselni a pozícióportfóliónkat, hogy a megfelelő helyekre a megfelelő emberek<br />
kerüljenek, különös tekintettel az „A” pozíciókra. Az első lépésben az „A”, „B” és „C” alkalmazottak<br />
megkülönböztetésénél használt teljesítménykritériumok segítségével határozzuk meg, hogy az egyes<br />
csoportokba tartozók hány százaléka van jelenleg „A” pozícióban. Az „A” pozíciókban lévő „C”<br />
játékosokat gyorsan váltsuk fel „A” játékosokkal, és az „A” pozíciókat betöltő „B” játékosoknak<br />
segítsünk „A” játékossá válni. A GlaxoSmithKline egyik programjának például az a célja, hogy a<br />
legjobb emberek dolgozzanak (a teljesítményértékelés alapján) a vállalat kulcspozícióiban.<br />
Nehéz választások<br />
Nyilvánvalóan fontos segíteni az alkalmazottakat, hogy kimagasló teljesítményt nyújthassanak, és<br />
ugyanilyen lényeges a vállalat sikeréhez legnagyobb mértékben hozzájáruló pozíciók támogatása,<br />
113