EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

is aszimmetrikus hatással van a vállalat sikerére. A negatív hatás valóban nagy lehet: a hat szigma
szint alá eső minőség egyértelműen értéket rombol. A pozitív hatás azonban korlátozott: egy kilenc
szigma hibaarányt produkáló menedzser nem hoz létre nagy értéket, mert a hat szigma és a kilenc
szigma között nem elég nagy a különbség ahhoz, hogy számottevő értékteremtési lehetőséget
jelentsen (bár a két szigma és a három szigma hibaarány közötti különbség elég nagynak
bizonyulhat). Így a betöltés nehézségétől függetlenül ez a munkakör nem illik bele az „A” pozíció
meghatározásába.
Az „A” pozíciók menedzselése
„A” pozícióink kiválasztása után menedzselnünk kell azokat – egyénileg, és az „A”, „B” és „C”
pozíciókból álló portfólió részeként –, hogy a pozíciók és az emberek valóban hozzájárulhassanak a
szervezet stratégiai céljainak eléréséhez.
Az első nagyon fontos lépés, hogy világosan és határozottan elmagyarázzuk az alkalmazottaknak,
miért kell a különböző munkaköröket és embereket különbözőképpen kezelnünk. A gyógyszergyártó
GlaxoSmithKline mind vállalati szinten, mind az üzleti egységek szintjén azonosítja azokat a
szerepeket, amelyek a gyorsan változó versenykörnyezetben kritikus fontosságúak a vállalat sikeréhez.
A kezdeményezés részeként a vállalat kidolgozott egy nyilatkozatot humánpolitikai filozófiájáról és a
munkaerő-menedzsmentre vonatkozó irányelvekről. Az egyik irányelv az alkalmazottak
differenciálásával kapcsolatos. Íme egy részlet: „Lényeges, hogy a kritikus fontosságú pozíciókat
kulcsemberek töltsék be, akiknek a karrierjét központilag menedzseljük.”
A kommunikáció azonban csak a kezdet. Ezeknél a pozícióknál aránytalanul nagy befektetésre van
szükség. Az ilyen helyen dolgozók teljesítményét részletesen értékelni kell, aktívan fejlesztve az
embereket, és bőkezű kompenzációban részesítve őket. Ezenkívül ki kell alakítani egy folyamatot,
amely biztosítja, hogy az utódok a lehető legjobb emberek közül kerülnek ki. Az IBM mind a négy
területen agresszív befektetéseket végez.
Az IBM az elmúlt években az ún. „szükségletalapú alkalmazotti állomány” kiépítésén dolgozott,
amelynek tagjai egy bizonyos ügyfél igényei szerint gyorsan el tudják készíteni a hardverekből,
szoftverekből és tanácsadási szolgáltatásokból álló csomagot, vagy egy ilyen csomag részévé tudnak
válni. A projekt részeként a cég olyan embereket próbált vonzani és megtartani, akik rendelkeznek
azokkal a „felkapott képességekkel”, amelyekre az ügyfelek egy ilyen ajánlatcsomagban igényt
tartanak.
Az IBM tavaly az „A” pozíciók azonosítását is fókuszba állította. A vállalat tevékenységének
változásával összefüggésben a lista is nyilvánvalóan módosul a jövőben, de egyes pozíciók – például
az országmenedzseré – valószínűleg továbbra is kimagaslóan értékesek maradnak. A stratégiai
pozíciók közé tartoznak az üzletkötőnek nevezett középszintű menedzserek, akik az egyes ügyfelek
érdeklődésére számot tartó termékeket, szoftvereket és szakértelmet gyűjtik össze a vállalaton belül
és kívül, ami központi stratégiai feladat.
Értékelés. Az IBM kulcspozícióiban fontosságuk miatt első osztályú emberek dolgoznak: ha a
vállalat az „A” pozíciókba „A” embereket helyez, szavatolhatja az „A” minőséget. Az IBM azonban
ennél is tovább lépett; „A” játékosainak teljesítményét egy világos folyamattal szándékozik magas
szinten tartani. Minden pozíciónál meghatározza azokat a tényezőket, amelyek a jó teljesítményt
megkülönböztetik a rossztól, és ezeket a kritériumokat felhasználja az emberek teljesítményének
értékelésében. A vállalat tavaly kidolgozta a vezetői tulajdonságok tízes listáját (kapcsolatteremtés az
ügyfelekkel, stratégiai kockázatvállalás stb.), és minden tulajdonságot egytől négyig terjedő skálán
mér, világosan meghatározott viselkedési benchmarkokkal. Az emberek értékelik önmagukat, és
mások is értékelik őket, 360 fokos visszajelzést használva.
Fejlődés. A részletes értékelés mit sem ér, ha a háttérben nincs egy robusztus szakmai fejlesztési
rendszer. Az IBM-nél „A” pozícióban lévőknek – a vállalati intraneten elérhető eszközök segítségével –
a tíz vezetési terület mindegyikén össze kell állítaniuk egy fejlesztési programot a saját részükre, az
értékelésben feltárt erősségeik és gyengeségeik alapján.
Ez csak egyike az „A” pozíciókban dolgozók számára kínált számtalan fejlesztési lehetőségnek. Az
IBM a munkatársak fejlesztésére fordított évi 750 millió dollárból 450 milliót a – jelenleg vagy a
jövőben várhatóan – fontos képességek, vagy a kulcspozíciókat betöltő munkatársak fejlesztésére költ.
112