EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
is aszimmetrikus hatással van a vállalat sikerére. A negatív hatás valóban nagy lehet: a hat szigma<br />
szint alá eső minőség egyértelműen értéket rombol. A pozitív hatás azonban korlátozott: egy kilenc<br />
szigma hibaarányt produkáló menedzser nem hoz létre nagy értéket, mert a hat szigma és a kilenc<br />
szigma között nem elég nagy a különbség ahhoz, hogy számottevő értékteremtési lehetőséget<br />
jelentsen (bár a két szigma és a három szigma hibaarány közötti különbség elég nagynak<br />
bizonyulhat). Így a betöltés nehézségétől függetlenül ez a munkakör nem illik bele az „A” pozíció<br />
meghatározásába.<br />
Az „A” pozíciók menedzselése<br />
„A” pozícióink kiválasztása után menedzselnünk kell azokat – egyénileg, és az „A”, „B” és „C”<br />
pozíciókból álló portfólió részeként –, hogy a pozíciók és az emberek valóban hozzájárulhassanak a<br />
szervezet stratégiai céljainak eléréséhez.<br />
Az első nagyon fontos lépés, hogy világosan és határozottan elmagyarázzuk az alkalmazottaknak,<br />
miért kell a különböző munkaköröket és embereket különbözőképpen kezelnünk. A gyógyszergyártó<br />
GlaxoSmithKline mind vállalati szinten, mind az üzleti egységek szintjén azonosítja azokat a<br />
szerepeket, amelyek a gyorsan változó versenykörnyezetben kritikus fontosságúak a vállalat sikeréhez.<br />
A kezdeményezés részeként a vállalat kidolgozott egy nyilatkozatot humánpolitikai filozófiájáról és a<br />
munkaerő-menedzsmentre vonatkozó irányelvekről. Az egyik irányelv az alkalmazottak<br />
differenciálásával kapcsolatos. Íme egy részlet: „Lényeges, hogy a kritikus fontosságú pozíciókat<br />
kulcsemberek töltsék be, akiknek a karrierjét központilag menedzseljük.”<br />
A kommunikáció azonban csak a kezdet. Ezeknél a pozícióknál aránytalanul nagy befektetésre van<br />
szükség. Az ilyen helyen dolgozók teljesítményét részletesen értékelni kell, aktívan fejlesztve az<br />
embereket, és bőkezű kompenzációban részesítve őket. Ezenkívül ki kell alakítani egy folyamatot,<br />
amely biztosítja, hogy az utódok a lehető legjobb emberek közül kerülnek ki. Az IBM mind a négy<br />
területen agresszív befektetéseket végez.<br />
Az IBM az elmúlt években az ún. „szükségletalapú alkalmazotti állomány” kiépítésén dolgozott,<br />
amelynek tagjai egy bizonyos ügyfél igényei szerint gyorsan el tudják készíteni a hardverekből,<br />
szoftverekből és tanácsadási szolgáltatásokból álló csomagot, vagy egy ilyen csomag részévé tudnak<br />
válni. A projekt részeként a cég olyan embereket próbált vonzani és megtartani, akik rendelkeznek<br />
azokkal a „felkapott képességekkel”, amelyekre az ügyfelek egy ilyen ajánlatcsomagban igényt<br />
tartanak.<br />
Az IBM tavaly az „A” pozíciók azonosítását is fókuszba állította. A vállalat tevékenységének<br />
változásával összefüggésben a lista is nyilvánvalóan módosul a jövőben, de egyes pozíciók – például<br />
az országmenedzseré – valószínűleg továbbra is kimagaslóan értékesek maradnak. A stratégiai<br />
pozíciók közé tartoznak az üzletkötőnek nevezett középszintű menedzserek, akik az egyes ügyfelek<br />
érdeklődésére számot tartó termékeket, szoftvereket és szakértelmet gyűjtik össze a vállalaton belül<br />
és kívül, ami központi stratégiai feladat.<br />
Értékelés. Az IBM kulcspozícióiban fontosságuk miatt első osztályú emberek dolgoznak: ha a<br />
vállalat az „A” pozíciókba „A” embereket helyez, szavatolhatja az „A” minőséget. Az IBM azonban<br />
ennél is tovább lépett; „A” játékosainak teljesítményét egy világos folyamattal szándékozik magas<br />
szinten tartani. Minden pozíciónál meghatározza azokat a tényezőket, amelyek a jó teljesítményt<br />
megkülönböztetik a rossztól, és ezeket a kritériumokat felhasználja az emberek teljesítményének<br />
értékelésében. A vállalat tavaly kidolgozta a vezetői tulajdonságok tízes listáját (kapcsolatteremtés az<br />
ügyfelekkel, stratégiai kockázatvállalás stb.), és minden tulajdonságot egytől négyig terjedő skálán<br />
mér, világosan meghatározott viselkedési benchmarkokkal. Az emberek értékelik önmagukat, és<br />
mások is értékelik őket, 360 fokos visszajelzést használva.<br />
Fejlődés. A részletes értékelés mit sem ér, ha a háttérben nincs egy robusztus szakmai fejlesztési<br />
rendszer. Az IBM-nél „A” pozícióban lévőknek – a vállalati intraneten elérhető eszközök segítségével –<br />
a tíz vezetési terület mindegyikén össze kell állítaniuk egy fejlesztési programot a saját részükre, az<br />
értékelésben feltárt erősségeik és gyengeségeik alapján.<br />
Ez csak egyike az „A” pozíciókban dolgozók számára kínált számtalan fejlesztési lehetőségnek. Az<br />
IBM a munkatársak fejlesztésére fordított évi 750 millió dollárból 450 milliót a – jelenleg vagy a<br />
jövőben várhatóan – fontos képességek, vagy a kulcspozíciókat betöltő munkatársak fejlesztésére költ.<br />
112