EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Viszonylag ritka az olyan stratégiai munkakör, ahol a teljesítmények nem különböznek egymástól.<br />
Ennek az az oka, hogy ezekben a pozíciókban a teljesítményhez több kell a gyakorlott<br />
munkavégzésnél. Vegyük például a pénztáros munkáját. Az alaptechnika nem bonyolult, de ha a<br />
pozíció része egy kiskereskedelmi stratégiának, amelynek hangsúlyos eleme a vásárlási élmény, a<br />
munkavégzés minden bizonnyal nem egyszerűen abból áll, hogy az illető leolvassa a vonalkódokat,<br />
majd barátságos mosoly kíséretében elveszi a pénzt és visszaadja a visszajárót. Előfordulhat, hogy<br />
meg kell néznie, mit vett a vásárló, és ajánlania kell néhány terméket, amelyre a következő<br />
alkalommal kíváncsi lehet. Ebben az esetben valószínűleg nagyon eltérő lesz az egyes pénztárosok<br />
teljesítménye.<br />
Vannak olyan munkakörök, amelyekben a teljesítmények nagyon különbözőek (például az eladóké<br />
egy olyan nagy üzletben, mint a Costco boltjai), de csekély hatást gyakorolnak a stratégiára (mivel,<br />
amint említettük, a Costco stratégiája nem függ attól, hogy az eladók mennyiben járulnak hozzá a<br />
vásárlói elégedettséghez). Az ilyen pozíciók esetében a teljesítményszint drámai növelése vagy a<br />
különbségek csökkentése sem teremt lehetőséget a versenyelőny növelésére.<br />
Más munkakörök viszont stratégiailag fontosak lehetnek, de jelenleg nem rejlik bennük lehetőség a<br />
versenyelőny szempontjából, mert mindenki magas szinten teljesít. Ennek oka lehet a szabványosított<br />
munka, vagy az, hogy a vállalat illetve az iparág képzéssel és körültekintő alkalmazással mérsékelte a<br />
különbségeket, és annyira megnövelte a dolgozók átlagteljesítményét, hogy a további befektetés nem<br />
indokolt. Egy légitársaság stratégiai célja, a biztonság eléréséhez például kulcsfontosságú a pilóta, de<br />
a rendszeres képzésnek és az állami szabályozásnak köszönhetően a pilóták jó teljesítményt<br />
nyújtanak. Bár a stratégia szempontjából határozottan rossz, ha néhány pilóta teljesítménye csökken,<br />
azonban nem valószínű, hogy a biztonság terén a pilóták teljesítménye növelhető, és még ha sikerül is<br />
elérni némi növekedést, ez valószínűleg nem teremt versenyelőnyt.<br />
A stratégiai hatás és a teljesítmények különbözősége tehát alapfeltételei annak, hogy egy<br />
munkakör „A” pozíciójú legyen. E két tulajdonságból azonban több más jellemző származik, amely az<br />
„A” pozíciókat megkülönbözteti a „B” és „C” pozícióktól. A „B” pozíciók közvetett stratégiai<br />
fontosságúak az „A” pozíciók támogatása révén, vagy potenciálisan stratégiaiak, de betöltőik<br />
teljesítményei csak kismértékben különböznek egymástól, ezért csekély az esély arra, hogy<br />
versenyelőnyt érjünk el. A „B” pozíciók tehát nemigen termelnek értéket, de az érték fenntartásában<br />
gyakran fontos szerepet játszanak. A „C” pozíciók nem járulnak hozzá a vállalati stratégiához, kis<br />
hatást gyakorolnak az értékteremtésre vagy -fenntartásra, és előfordulhat, hogy egyáltalán nincs rájuk<br />
szükség.<br />
Fontos kihangsúlyozni, hogy az „A” pozícióknak semmi közük a cég hierarchiájához – annak<br />
ellenére, hogy az igazgatók gyakran használják ezt a kritériumot a kritikus fontosságú és<br />
lehetőségekben gazdag szerepek kiválasztására szervezeteikben. Szenior igazgatóként önnek talán<br />
természetes, hogy beosztását cége a létfontosságú pozíciók egyikeként kezelje – de álljon ellen a<br />
kísértésnek. Ahogyan a pénztáros esetében is láthattuk, „A” pozíciókat bárhol találhatunk a<br />
szervezetben, és ebbe a kategóriába viszonylag egyszerű munkák is tartozhatnak, amelyeket<br />
mindazonáltal kreatívan kell végezni, és úgy, hogy elősegítsék a vállalat egyedülálló stratégiájának<br />
megvalósulását.<br />
Tegyük fel, hogy egy nagy gyógyszergyártó megpróbálja meghatározni azokat a munkaköröket,<br />
amelyek nagy hatást gyakorolnak a vállalat sikerére, és több „A” pozíciót jelöl ki. Mivel a termékek<br />
biztonságának és hatásosságának vizsgálata szükséges stratégiai képesség, úgy ítélik meg, hogy a<br />
klinikai kísérletek feje és néhány pozíció a szabályozási osztályon kritikus fontosságú, de a vállalati<br />
hierarchia csúcsán egyes pozíciók – például a gyártási igazgató és a vállalati pénztáros – nem azok.<br />
Ezek az emberek ugyan magas fizetést kapnak, fontos döntéseket hoznak, és kulcsfontosságú<br />
szerepük van a vállalat értékének fenntartásában, de nem hoznak létre értéket a cég üzleti modelljén<br />
keresztül. Ennek következtében a vállalat úgy dönt, hogy ezekbe a pozíciókba nem fektet be annyit,<br />
mint a stratégiai szempontból fontosabb munkakörökbe.<br />
A másik fontos dolog, hogy az „A” pozíciók szempontjából nem meghatározó, milyen nehéz<br />
betölteni őket, noha sok menedzser tévesen egyenlőségjelet tesz a munkaerő keresettsége és értéke<br />
között. Lehet, hogy egy munkakörben, amelyre nehéz megfelelő embert találni, csekély lehetőség<br />
rejlik a vállalati érték növelésére. Egy high-tech cégnél például egy minőségbiztosítási menedzser<br />
fontos szerepet játszik annak szavatolásában, hogy a termékek megfelelnek a vásárlók elvárásainak. A<br />
munkához olyan tudás szükséges, amelyet nehéz lehet fellelni. De a pilótákhoz hasonlóan ez a pozíció<br />
111