EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

Viszonylag ritka az olyan stratégiai munkakör, ahol a teljesítmények nem különböznek egymástól.
Ennek az az oka, hogy ezekben a pozíciókban a teljesítményhez több kell a gyakorlott
munkavégzésnél. Vegyük például a pénztáros munkáját. Az alaptechnika nem bonyolult, de ha a
pozíció része egy kiskereskedelmi stratégiának, amelynek hangsúlyos eleme a vásárlási élmény, a
munkavégzés minden bizonnyal nem egyszerűen abból áll, hogy az illető leolvassa a vonalkódokat,
majd barátságos mosoly kíséretében elveszi a pénzt és visszaadja a visszajárót. Előfordulhat, hogy
meg kell néznie, mit vett a vásárló, és ajánlania kell néhány terméket, amelyre a következő
alkalommal kíváncsi lehet. Ebben az esetben valószínűleg nagyon eltérő lesz az egyes pénztárosok
teljesítménye.
Vannak olyan munkakörök, amelyekben a teljesítmények nagyon különbözőek (például az eladóké
egy olyan nagy üzletben, mint a Costco boltjai), de csekély hatást gyakorolnak a stratégiára (mivel,
amint említettük, a Costco stratégiája nem függ attól, hogy az eladók mennyiben járulnak hozzá a
vásárlói elégedettséghez). Az ilyen pozíciók esetében a teljesítményszint drámai növelése vagy a
különbségek csökkentése sem teremt lehetőséget a versenyelőny növelésére.
Más munkakörök viszont stratégiailag fontosak lehetnek, de jelenleg nem rejlik bennük lehetőség a
versenyelőny szempontjából, mert mindenki magas szinten teljesít. Ennek oka lehet a szabványosított
munka, vagy az, hogy a vállalat illetve az iparág képzéssel és körültekintő alkalmazással mérsékelte a
különbségeket, és annyira megnövelte a dolgozók átlagteljesítményét, hogy a további befektetés nem
indokolt. Egy légitársaság stratégiai célja, a biztonság eléréséhez például kulcsfontosságú a pilóta, de
a rendszeres képzésnek és az állami szabályozásnak köszönhetően a pilóták jó teljesítményt
nyújtanak. Bár a stratégia szempontjából határozottan rossz, ha néhány pilóta teljesítménye csökken,
azonban nem valószínű, hogy a biztonság terén a pilóták teljesítménye növelhető, és még ha sikerül is
elérni némi növekedést, ez valószínűleg nem teremt versenyelőnyt.
A stratégiai hatás és a teljesítmények különbözősége tehát alapfeltételei annak, hogy egy
munkakör „A” pozíciójú legyen. E két tulajdonságból azonban több más jellemző származik, amely az
„A” pozíciókat megkülönbözteti a „B” és „C” pozícióktól. A „B” pozíciók közvetett stratégiai
fontosságúak az „A” pozíciók támogatása révén, vagy potenciálisan stratégiaiak, de betöltőik
teljesítményei csak kismértékben különböznek egymástól, ezért csekély az esély arra, hogy
versenyelőnyt érjünk el. A „B” pozíciók tehát nemigen termelnek értéket, de az érték fenntartásában
gyakran fontos szerepet játszanak. A „C” pozíciók nem járulnak hozzá a vállalati stratégiához, kis
hatást gyakorolnak az értékteremtésre vagy -fenntartásra, és előfordulhat, hogy egyáltalán nincs rájuk
szükség.
Fontos kihangsúlyozni, hogy az „A” pozícióknak semmi közük a cég hierarchiájához – annak
ellenére, hogy az igazgatók gyakran használják ezt a kritériumot a kritikus fontosságú és
lehetőségekben gazdag szerepek kiválasztására szervezeteikben. Szenior igazgatóként önnek talán
természetes, hogy beosztását cége a létfontosságú pozíciók egyikeként kezelje – de álljon ellen a
kísértésnek. Ahogyan a pénztáros esetében is láthattuk, „A” pozíciókat bárhol találhatunk a
szervezetben, és ebbe a kategóriába viszonylag egyszerű munkák is tartozhatnak, amelyeket
mindazonáltal kreatívan kell végezni, és úgy, hogy elősegítsék a vállalat egyedülálló stratégiájának
megvalósulását.
Tegyük fel, hogy egy nagy gyógyszergyártó megpróbálja meghatározni azokat a munkaköröket,
amelyek nagy hatást gyakorolnak a vállalat sikerére, és több „A” pozíciót jelöl ki. Mivel a termékek
biztonságának és hatásosságának vizsgálata szükséges stratégiai képesség, úgy ítélik meg, hogy a
klinikai kísérletek feje és néhány pozíció a szabályozási osztályon kritikus fontosságú, de a vállalati
hierarchia csúcsán egyes pozíciók – például a gyártási igazgató és a vállalati pénztáros – nem azok.
Ezek az emberek ugyan magas fizetést kapnak, fontos döntéseket hoznak, és kulcsfontosságú
szerepük van a vállalat értékének fenntartásában, de nem hoznak létre értéket a cég üzleti modelljén
keresztül. Ennek következtében a vállalat úgy dönt, hogy ezekbe a pozíciókba nem fektet be annyit,
mint a stratégiai szempontból fontosabb munkakörökbe.
A másik fontos dolog, hogy az „A” pozíciók szempontjából nem meghatározó, milyen nehéz
betölteni őket, noha sok menedzser tévesen egyenlőségjelet tesz a munkaerő keresettsége és értéke
között. Lehet, hogy egy munkakörben, amelyre nehéz megfelelő embert találni, csekély lehetőség
rejlik a vállalati érték növelésére. Egy high-tech cégnél például egy minőségbiztosítási menedzser
fontos szerepet játszik annak szavatolásában, hogy a termékek megfelelnek a vásárlók elvárásainak. A
munkához olyan tudás szükséges, amelyet nehéz lehet fellelni. De a pilótákhoz hasonlóan ez a pozíció
111