EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

legfontosabb munkakörök, amelyeket a legképzettebb, legszorgalmasabb alkalmazottak töltenek be,
akikre a legtöbb felelősség hárul, és a legnagyobb kihívást jelentő körülmények között dolgoznak. A
közgazdászok többnyire úgy gondolják, hogy az emberek fizetése tükrözi, mennyi értéket termelnek a
vállalatnak, és relatíve milyen keresettek a munkaerőpiacon. Vagyis a legjobban fizetett alkalmazottak
pozíciói a legfontosabbak.
A két megközelítéssel az a gond, hogy azokat a munkaköröket azonosítják, amelyeket a vállalat
abban a pillanatban fontosnak tart, és nem azokat, amelyek valóban fontosak. Ehhez nem a szervezeti
grafikonokból és a kompenzációs rendszerekből kell visszafelé dolgozni, hanem a stratégiából előre.
Ezért véleményünk szerint az „A” pozícióknak két meghatározó tulajdonságuk van:
elengedhetetlenül fontosak ahhoz, hogy a vállalat végre tudja hajtani stratégiája valamely részét, és –
ez messze nem annyira egyértelmű – az ilyen munkaköröket betöltő emberek munkájának minősége
nagyon különböző.
Egy pozíció stratégiai fontosságának megállapításához először is tisztában kell lennünk a
stratégiával: Az árban versenyzünk? A minőség tekintetében? A testre szabott tömegtermeléssel?
Ezután meg kell határoznunk stratégiai képességeinket – technológiáinkat, információinkat, és a kívánt
versenyelőny megteremtéséhez szükséges ismereteket. A Wal-Mart alacsony költségen alapuló
stratégiájához például a legkorszerűbb logisztikára és információs rendszerekre van szükség, s arra,
hogy a menedzserek folyamatosan törekedjenek az eredményességre és a költségek csökkentésére.
Végül fel kell tennünk a kérdést: mely munkakörök kritikus fontosságúak ahhoz, hogy ezeket a
képességeket be tudjuk vetni a stratégia megvalósítása érdekében?
A kritikus fontosságú pozíciók éppen olyan változatosak, mint az általuk támogatott stratégiák.
Vegyük például a kiskereskedelemben utazó Nordstromot és Costcót. Mindkét vállalat a vásárlói
elégedettségre alapozza a növekedést és a részvénytulajdonosi értéket, de teljesen eltérő formában: A
Nordstrom a cél érdekében személyre szabott szolgáltatást és tanácsadást nyújt, a Costco viszont
alacsony áraival és termékeinek elérhetőségével igyekszik megnyerni a vásárlók tetszését. Ennek
következtében a stratégiai előny eléréséhez kritikus fontosságú pozíciók is különböznek a két cégnél.
Az első vonalbeli értékesítési munkatársak létfontosságúak a Nordstromnál, de a Costcónál, ahol a
beszerzési menedzsereké a központi szerep, alig találni néhányat.
A lényeg az, hogy nem léteznek eredendően stratégiai pozíciók, sőt a stratégiai pozíciók viszonylag
ritkák – az alkalmazottak kevesebb mint 20 százaléka tölt be ilyen munkakört –, és többnyire
szétszóródnak a szervezetben. Ebbe a kategóriába tartozhat a biokémikus a k+f részlegben, vagy a
területi értékesítési képviselő a marketingben.
Eddig minden világos. De miért olyan fontos, hogy az ilyen munkakört betöltők különböző
teljesítményt nyújtanak? Mert más portfóliókhoz hasonlóan a teljesítmény változása növekedési
lehetőséget jelent – a kritikus fontosságú helyeken dolgozók átlagteljesítményének növekedése
nagymértékben növeli a vállalat értékét.
Az értékesítési pozíciók, amelyek sok vállalatnál alapvetőek a stratégia sikerességéhez, jól
megvilágítják a kérdést: egy olyan értékesítő, aki a vállalati értékesítői csapat átlagteljesítményének
85 százalékára teljesít, gyakran öt-tízszer több bevételt termel, mint egy 50 százalékos teljesítményt
nyújtó értékesítő. De nemcsak arról van szó, hogy ki mennyi értéket termel – hanem arról is, hogy
kiben mekkora lehetőség rejlik az értékteremtésre vagy rombolásra. A Gallup például felkérte egy
ügyfélszolgálatáról ismert vállalat 45 ezer ügyfelét a 4600 ügyfélszolgálati munkatárs teljesítményének
értékelésére. Az eredmények igen nagy szóródást mutattak: a felső negyedbe kerülő alkalmazottak az
ügyfelek 61 százalékára, a második negyedbe tartozók az ügyfelek 40 százalékára, a harmadik
negyedbe soroltak pedig az ügyfelek mindössze 27 százalékára tettek jó benyomást – a negyedik
negyedbe került alkalmazottak összességében negatív hatást gyakoroltak az ügyfelekre. Ezek az
emberek – 35 ezer dolláros fejenkénti fizetést alapul véve kb. 40 millió dollárért – értéket romboltak
azáltal, hogy több ügyfelet elriasztottak a vállalattól.
A 40 millió dollárnyi elpazarolt erőforrás megdöbbentő adat, de ami valóban fontos ebben a
helyzetben, az a hatalmas különbség, amit az átlag alatt teljesítő ügyfélszolgálati munkatársak cseréje
vagy teljesítményük növelése jelentene. Ha a menedzserek nagy figyelmet szentelnének ennek a
pozíciónak, intenzív képzéssel vagy körültekintőbb szűréssel óriási növekedést érhetnének el a vállalat
teljesítményében.
110