EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
legfontosabb munkakörök, amelyeket a legképzettebb, legszorgalmasabb alkalmazottak töltenek be,<br />
akikre a legtöbb felelősség hárul, és a legnagyobb kihívást jelentő körülmények között dolgoznak. A<br />
közgazdászok többnyire úgy gondolják, hogy az emberek fizetése tükrözi, mennyi értéket termelnek a<br />
vállalatnak, és relatíve milyen keresettek a munkaerőpiacon. Vagyis a legjobban fizetett alkalmazottak<br />
pozíciói a legfontosabbak.<br />
A két megközelítéssel az a gond, hogy azokat a munkaköröket azonosítják, amelyeket a vállalat<br />
abban a pillanatban fontosnak tart, és nem azokat, amelyek valóban fontosak. Ehhez nem a szervezeti<br />
grafikonokból és a kompenzációs rendszerekből kell visszafelé dolgozni, hanem a stratégiából előre.<br />
Ezért véleményünk szerint az „A” pozícióknak két meghatározó tulajdonságuk van:<br />
elengedhetetlenül fontosak ahhoz, hogy a vállalat végre tudja hajtani stratégiája valamely részét, és –<br />
ez messze nem annyira egyértelmű – az ilyen munkaköröket betöltő emberek munkájának minősége<br />
nagyon különböző.<br />
Egy pozíció stratégiai fontosságának megállapításához először is tisztában kell lennünk a<br />
stratégiával: Az árban versenyzünk? A minőség tekintetében? A testre szabott tömegtermeléssel?<br />
Ezután meg kell határoznunk stratégiai képességeinket – technológiáinkat, információinkat, és a kívánt<br />
versenyelőny megteremtéséhez szükséges ismereteket. A Wal-Mart alacsony költségen alapuló<br />
stratégiájához például a legkorszerűbb logisztikára és információs rendszerekre van szükség, s arra,<br />
hogy a menedzserek folyamatosan törekedjenek az eredményességre és a költségek csökkentésére.<br />
Végül fel kell tennünk a kérdést: mely munkakörök kritikus fontosságúak ahhoz, hogy ezeket a<br />
képességeket be tudjuk vetni a stratégia megvalósítása érdekében?<br />
A kritikus fontosságú pozíciók éppen olyan változatosak, mint az általuk támogatott stratégiák.<br />
Vegyük például a kiskereskedelemben utazó Nordstromot és Costcót. Mindkét vállalat a vásárlói<br />
elégedettségre alapozza a növekedést és a részvénytulajdonosi értéket, de teljesen eltérő formában: A<br />
Nordstrom a cél érdekében személyre szabott szolgáltatást és tanácsadást nyújt, a Costco viszont<br />
alacsony áraival és termékeinek elérhetőségével igyekszik megnyerni a vásárlók tetszését. Ennek<br />
következtében a stratégiai előny eléréséhez kritikus fontosságú pozíciók is különböznek a két cégnél.<br />
Az első vonalbeli értékesítési munkatársak létfontosságúak a Nordstromnál, de a Costcónál, ahol a<br />
beszerzési menedzsereké a központi szerep, alig találni néhányat.<br />
A lényeg az, hogy nem léteznek eredendően stratégiai pozíciók, sőt a stratégiai pozíciók viszonylag<br />
ritkák – az alkalmazottak kevesebb mint 20 százaléka tölt be ilyen munkakört –, és többnyire<br />
szétszóródnak a szervezetben. Ebbe a kategóriába tartozhat a biokémikus a k+f részlegben, vagy a<br />
területi értékesítési képviselő a marketingben.<br />
Eddig minden világos. De miért olyan fontos, hogy az ilyen munkakört betöltők különböző<br />
teljesítményt nyújtanak? Mert más portfóliókhoz hasonlóan a teljesítmény változása növekedési<br />
lehetőséget jelent – a kritikus fontosságú helyeken dolgozók átlagteljesítményének növekedése<br />
nagymértékben növeli a vállalat értékét.<br />
Az értékesítési pozíciók, amelyek sok vállalatnál alapvetőek a stratégia sikerességéhez, jól<br />
megvilágítják a kérdést: egy olyan értékesítő, aki a vállalati értékesítői csapat átlagteljesítményének<br />
85 százalékára teljesít, gyakran öt-tízszer több bevételt termel, mint egy 50 százalékos teljesítményt<br />
nyújtó értékesítő. De nemcsak arról van szó, hogy ki mennyi értéket termel – hanem arról is, hogy<br />
kiben mekkora lehetőség rejlik az értékteremtésre vagy rombolásra. A Gallup például felkérte egy<br />
ügyfélszolgálatáról ismert vállalat 45 ezer ügyfelét a 4600 ügyfélszolgálati munkatárs teljesítményének<br />
értékelésére. Az eredmények igen nagy szóródást mutattak: a felső negyedbe kerülő alkalmazottak az<br />
ügyfelek 61 százalékára, a második negyedbe tartozók az ügyfelek 40 százalékára, a harmadik<br />
negyedbe soroltak pedig az ügyfelek mindössze 27 százalékára tettek jó benyomást – a negyedik<br />
negyedbe került alkalmazottak összességében negatív hatást gyakoroltak az ügyfelekre. Ezek az<br />
emberek – 35 ezer dolláros fejenkénti fizetést alapul véve kb. 40 millió dollárért – értéket romboltak<br />
azáltal, hogy több ügyfelet elriasztottak a vállalattól.<br />
A 40 millió dollárnyi elpazarolt erőforrás megdöbbentő adat, de ami valóban fontos ebben a<br />
helyzetben, az a hatalmas különbség, amit az átlag alatt teljesítő ügyfélszolgálati munkatársak cseréje<br />
vagy teljesítményük növelése jelentene. Ha a menedzserek nagy figyelmet szentelnének ennek a<br />
pozíciónak, intenzív képzéssel vagy körültekintőbb szűréssel óriási növekedést érhetnének el a vállalat<br />
teljesítményében.<br />
110