EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

Szemelvény
Aki kizárólag az „A” játékosok megkeresésére és fejlesztésére fókuszál, lemarad a lényegről.
Érdemesebb először meghatározni a stratégiai szempontból kritikus fontosságú munkaköröket, majd
pénzt és időt nem kímélve gondoskodni arról, hogy a megfelelő emberek kerüljenek ezekbe a
pozíciókba.
„A” játékosok vagy „A” pozíciók?
A munkaerő-menedzsment stratégiai logikája
Mark A. Huselid, Richard W. Beatty és Brian E. Becker 6
A kiváló alkalmazotti állomány kiváló emberekből áll. Mi is lehetne ennél nyilvánvalóbb? Csoda,
hogy az elmúlt években annyi vállalat állította fókuszba az úgynevezett „A” játékosok kiválasztását,
fejlesztését és megtartását? A GE-hez, az IBM-hez és a Microsofthoz hasonló cégeknek fejlett
rendszereik vannak a kimagasló teljesítményt nyújtó és jó adottságokkal rendelkező alkalmazottak
menedzselésére és motiválására – és a középszerűek eltávolítására. A menedzsmenttel foglalkozó
elméleti szakemberek támogatják ezt a megközelítést: Larry Bossidy például – Execution című
sikerkönyvében – az alkalmazottak megkülönböztetését „a teljesítményalapú vállalati kultúra
építésének anyateje”-ként aposztrofálja.
De kizárólag az „A” játékosokra összpontosítani olyan, mint amikor lovat fogunk a szekér elé. A
kimagasló teljesítményt nyújtó alkalmazottak nem termelnek túl sok értéket a szervezetnek, ha olyan
szekereket húznak gyorsan és zökkenőmentesen, amelyek nem a piacra tartanak. Csak akkor lehetnek
eredményesek, ha a megfelelő szekér elé fogják őket – azaz a vállalati stratégia szempontjából
lényeges munkát végeznek. Ez szintén egyértelműnek látszik, de meglepően kevés vállalat azonosítja
be szisztematikusan a stratégiailag fontos „A” pozícióit – csak ezt követően összpontosítva az „A”
emberekre, akikkel ezeket a munkaköröket be kell tölteni. Még kevesebb az olyan cég, amelynek
sikerül úgy menedzselnie „A” pozícióit, hogy az „A” játékosok a kritikus fontosságú posztokon
szükséges „A” teljesítményt nyújtsák.
A közgondolkodás szerint az a cég nyer, ahol a legtöbb tehetséges ember dolgozik, mi azonban
úgy gondoljuk, hogy a kimagaslóan teljesítő alkalmazottak vonzásához, kiválogatásához,
fejlesztéséhez és megtartásához szükséges pénzügyi és menedzseri erőforrások egyszerűen nem
teszik lehetővé, hogy a vállalatok minden munkakört „A” játékosokkal töltsenek be. Véleményünk
szerint az a cég a nyerő, amely a megfelelő tehetségeket foglalkoztatja. A vállalatoknak a munkaerőmenedzsmentben
a portfóliómódszert alkalmazva a legjobb alkalmazottakat kell a stratégiai pozíciókba
helyezniük, a jókat a támogató pozíciókba, és a gyengén teljesítő alkalmazottaktól, illetve az értéket
nem termelő munkaköröktől meg kell szabadulniuk.
Az alábbiakban erre mutatunk be egy módszert olyan vállalatok tapasztalataira alapozva, melyek
sikerrel alkalmazzák ezt a megközelítést a munkaerő-menedzsmentben, és amelyek közül néhánnyal
módunkban állt együtt dolgozni kutatásunk során vagy tanácsadóként. Egy dolgot érdemes észben
tartanunk: az „A” pozíciók eredményes menedzseléséhez a „B” és „C” pozíciókat is intelligensen kell
menedzselnünk.
Az „A” pozíciók azonosítása
Egy szervezetben a munkakörök relatív értékét általában két módszerrel állapítják meg. A humán
erőforrással foglalkozó szakemberek leginkább a munkakörhöz kapcsolódó képzettség, erőfeszítés,
felelősség szintjét és a munkakörülményeket állítják fókuszba. Ebből a szemszögből azok a
6 MARK A. HUSELID (huselid@smlr.rutgers.edu) és RICHARD W. BEATTY (dickbeatty@patmedia.net) a School of
Management and Labor Relations humánerőforrás-menedzsment professzorai (Rutgers University, New
Brunswick, New Jersey). BRIAN E. BECKER (bbecker@buffalo.edu) a SUNY Buffalo School of Management (New
York) humánerőforrás-professzora. A The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy
című könyv szerzői (Harvard Business School Press, 2005).
109