EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

More documents

Recommendations

Info

$t.-l ,\l$

Interjústratégiák Az interjúk lefolytatása során a vállalkozások különféle stratégiákat alkalmazhatnak. Ezek közül a legfontosabbak a következők: Őszinte, nyílt beszélgetés: ezt a stratégiát általában azért választják, hogy az interjúalanyt megnyugtassák a barátságos, nyugodt légkör révén, és a feltett kérdésekre őszintébb, nyílt válaszokat kaphassanak. Ez a stratégia általában megbízható képet ad a jelölt képességeiről, mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. A stratégia további előnye, hogy a jelölt önbizalmában megerősödve távozik, ugyanakkor kedvező benyomást szerez a vállalatról is. Általában olyan pozícióknál alkalmazzák ezt a stratégiát, ahol a alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy. Problémamegoldó stratégia: az őszinte barátságos stratégia egyik variánsa a problémamegoldó stratégia, amely során a jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania. A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatosan kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. Ezt az interjútípust szituációs interjúnak is nevezik. Stressz stratégia: a stressz stratégia azt jelenti, hogy az interjú vezetője támadólag lép fel a jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve őt. Az ilyenfajta stressz stratégiák abból az elgondolásból indulnak ki, hogy bizonyos munkakörök, elsősorban a menedzseri munkakörök jelentős stressz-terheléssel járnak. Ezért egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni, ill. Miként oldja meg őket. Ezen stratégia biztos velejárója az, hogy azok, akiket nem vesznek fel, rossz véleményt alakítanak ki a vállalatról. Az interjú résztvevői Azt, hogy hányan vesznek részt egy interjúban, a hagyományok és a választott stratégia fogja meghatározni. Ha a kiválasztási eljárás csak a személyes interjúra korlátozódik, az érzékelési hibák elkerülése miatt célszerű több személyt bevonni a folyamatba. Az egyéni interjú akkor tanácsos, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, azaz nem kulcsfontosságú munkakörökről van szó. A másik eset, amikor a nyílt barátságos interjú stratégiát választjuk. Ennek ugyanis alapfeltétele a kölcsönös bizalom megteremtése, ami négyszemközti beszélgetésben lényegesen egyszerűbb, mintha több ember venne részt a folyamatban. A hátránya az, hogy nagyobb a tévedés lehetősége, ami azonban folytatólagos interjú technikával kiküszöbölhető. A folytatólagos interjú azt jelenti, hogy a jelölt egyéni interjúk egész sorozatán megy keresztül. A csoportos interjúban a vállalat részéről két vagy több személy vesz részt. A páros interjúkban, ahol két kérdező van jelen, a jelölt lényegesen nagyobb biztonságban érzi magát, mint a panel interjúkban. A barátságos légkör kialakítására a páros interjúban még van esély, jellemző résztvevői az adott munkakör irányítója és a humán menedzsment osztály képviselője. A panel interjúkban azonban már valamennyi érdekelt szervezet résztvevője jelen van, és kérdést tehet fel, ugyanakkor megoszlik a döntés felelőssége. A hátránya az, hogy a jelölt úgy éli meg a helyzetet, mintha bíróság előtt ülne, és ott ítélkeznek tettei, kijelentései felett. 6.3. Döntés a kiválasztási folyamat után Az alkalmazásról szóló döntés alapja valamennyi – a toborzási és kiválasztási folyamat alatt - összegyűjtött információ kiértékelése. A döntés során két követelménynek kell eleget tenni: Az egyik, hogy az adott munkavállalóval a megüresedett munkakört hatékonyan tudjuk-e betölteni A másik szempont az, hogy ez az alkalmazási döntés ne okozzon feszültségeket a szervezeten belül, 106
azaz annak a megítélését igényli, hogy a jelölt bére, státusza hogyan fog beilleszkedni osztálya, csoportja kialakult rendjébe. A döntés meghozatala után megkötik az alkalmazási szerződést. Összességében a toborzási és felvételi folyamat sikerességét, annak előkészítettsége és a megfelelő módszerek választása garantálja. Ez a terület megérdemli azt a figyelmet, amit hagyományosan az emberi erőforrás menedzsmentben ráfordítanak, mivel jelentős befolyása van a vállalat humán tőkéjének alakulására. 107
Page 1 and 2:
BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUD
Page 3 and 4:
TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK .
Page 5 and 6:
8.5. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS K
Page 7 and 8:
ELŐSZÓ Az elmúlt időszak társa
Page 9 and 10:
Az ember a szervezet legfontosabb
Page 11 and 12:
A vevők, ügyfelek lojalitása, I
Page 13 and 14:
Innovatív Ez az egyetlen olyan er
Page 15 and 16:
1.4.1. Az emberi erőforrás menedz
Page 17 and 18:
csoportteljesítményből adódó k
Page 19 and 20:
1.5. Függelék az 1. fejezethez Fe
Page 21 and 22:
érdekében, hogy gyorsan és átfo
Page 23 and 24:
Először is, meg kell határozni,
Page 25 and 26:
egyensúlyi bérszint, valamint a f
Page 27 and 28:
2.1. táblázat: A munkaerőpiac f
Page 29 and 30:
számával magyarázható, amelyre
Page 31 and 32:
Járulékátvállalás 3399 3116 38
Page 33 and 34:
ugalmasságát kívánja meg. „A
Page 35 and 36:
A témával foglalkozó irodalomban
Page 37 and 38:
A modell alapján a vállalat köz
Page 39 and 40:
csak az, hogy mit lehet azért tenn
Page 41 and 42:
megegyezés alapján, munkaidőben
Page 43 and 44:
visszajelzés adásának képesség
Page 45 and 46:
virtuális csapatok esetében lecs
Page 47 and 48:
Önkéntes munkaidő-csökkentés:
Page 49 and 50:
3.3. táblázat: A részmunkaidős
Page 51 and 52:
a hazai megközelítés a karrier-k
Page 53 and 54:
ellenkező esetben pedig új alkalm
Page 55 and 56: esetben nagymértékű a call cente
Page 57 and 58: munkavégzési formaként tárgyalj
Page 59 and 60: 3.3. Függelék a 2-3. fejezethez F
Page 61 and 62: 4. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS
Page 63 and 64: 2. Fejlesztés: ugyancsak erős a n
Page 65 and 66: 1. A jelenlegi adottságok elemzés
Page 67 and 68: 4.4. A munkaerő-szükséglet megha
Page 69 and 70: munkaerők, pénztárosok, áruház
Page 71 and 72: Munkakörképzés Feladatelemzés F
Page 73 and 74: A módszer érzékeny a kiinduló a
Page 75 and 76: Gyakorlat Alaplétszám-szükségl
Page 77 and 78: Az alkalmazottakkal, mint egyénekk
Page 79 and 80: munkakörelemzést gyakran összeka
Page 81 and 82: A munkanap felvétel a munkakörök
Page 83 and 84: 5.2. A munkakör tervezése, átter
Page 85 and 86: Egyes vélemények szerint ez a tec
Page 87 and 88: Osztályozásos módszer Az eljár
Page 89 and 90: A képességek (intellektuális, ko
Page 91 and 92: 12. szakmai kulcskompetenciák, spe
Page 93 and 94: A kompetenciák fontosabbak, mint a
Page 95 and 96: 8. Mutassa be a munkakörértékel
Page 97 and 98: Természetesen a legtöbb szervezet
Page 99 and 100: 6. MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁ
Page 101 and 102: valamint az a nem ritkán előfordu
Page 103 and 104: 6.2.2. Kiválasztási kritériumok
Page 105: tesztek kiértékelése során figy
Page 109 and 110: Szemelvény Aki kizárólag az „A
Page 111 and 112: Viszonylag ritka az olyan stratégi
Page 113 and 114: Egy szenior igazgató teljes munkai
Page 115 and 116: 7. SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY MODELL
Page 117 and 118: attól függően, hogy a szervezet
Page 119 and 120: 8.3. ábra: A Teljesítmény Prizma
Page 121 and 122: Stratégiák A stratégia kidolgoz
Page 123 and 124: A Hoshin megfelel a Teljes körű m
Page 125 and 126: nyújtó módszerek azon vállalato
Page 127 and 128: erőforrások kritérium alatt pl.
Page 129 and 130: 7. Dolgozói elégedettség: A dolg
Page 131 and 132: A BSc további előnyei közé soro
Page 133 and 134: Tanulás és fejlődés perspektív
Page 135 and 136: elemzése során kiderülhet, hogy
Page 137 and 138: 7.5. Felhasznált és ajánlott iro
Page 139 and 140: 8. EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKEL
Page 141 and 142: endszernek, és biztosítania kell
Page 143 and 144: A 360˚-os értékelés hátrányai
Page 145 and 146: kifejlesztése és alkalmazása nem
Page 147 and 148: 8.3. ábra: Egy teljesítménydimen
Page 149 and 150: 8.5.2. A teljesítményértékelés
Page 151 and 152: mint szubjektív megítélésre adn
Page 153 and 154: A teljesítménymenedzsment rendsze
Page 155 and 156: Kiértékelés, ítéletalkotás
Page 157 and 158:
Egyéni értékelési módszerek In
Page 159 and 160:
evétel), akár nem pénzügyi ered
Page 161 and 162:
Vezetői gyakorlatok Kommunikáció
Page 163 and 164:
Nézze meg, hányszor jelölte be a
Page 165 and 166:
9.1.2. A képzés elhanyagolásána
Page 167 and 168:
9.2.2. A menedzsment fejlesztés el
Page 169 and 170:
Ennek eszköze lehet a számos vál
Page 171 and 172:
9.4. Függelék a 9. fejezethez Fel
Page 173 and 174:
Szemelvény A vezetőképzést, aho
Page 175 and 176:
Az utánpótlás-tervezés volt Tys
Page 177 and 178:
A hozzáértő vállalatok vezérig
Page 179 and 180:
számos menedzser úgy érezte, nem
Page 181 and 182:
10.2. A javadalmazás összetevői,
Page 183 and 184:
Hátránya: mértéke a teljesítm
Page 185 and 186:
10.3. Függelék a 10. fejezethez F
Page 187 and 188:
Másodszor: a szenioritáson alapul
Page 189 and 190:
Vagy talán nézzük a következő,
Page 191 and 192:
Szemelvény A munkavégzés során
Page 193 and 194:
Ebben az esetben az alacsony alapb
Page 195 and 196:
Ezen intézmények léte azt péld
Page 197 and 198:
Ennek alapvető előnye, hogy viszo
Page 199 and 200:
A tárgyalások lefolytatása sorá
Page 201 and 202:
a saját követelést alátámaszt
Page 203 and 204:
Szemelvény Összességében a munk
Page 205 and 206:
4.Van, összesen 5.Nem válaszolt 4
Page 207 and 208:
Van 3 5 2 4 2 Nincs 4 67 5 1 6 Nem
Page 209 and 210:
tartja szükségesnek, hivatkozva p
Page 211 and 212:
2.Van üzemi tanács Ebből: 16 Van
Page 213 and 214:
12. NEMZETKÖZI EMBERI ERŐFORRÁS
Page 215 and 216:
Benchmarking a NEEM-ben 12.1. ábra
Page 217 and 218:
12.2. táblázat: Kiválasztási kr
Page 219 and 220:
egységesített kommunikációs csa
Page 221 and 222:
12.5. Függelék a 12. fejezethez F
Page 223 and 224:
Mint látható, a Bologna Folyamat
Page 225 and 226:
állnak. A rendkívül mobil amerik
Page 227 and 228:
A kulturális sokszínűség mobili
Page 229 and 230:
A számviteli alapú megközelíté
Page 231 and 232:
13.2.3. Az emberi erőforrás ért
Page 233 and 234:
+ Eredmény E.E.R. nélkül 6.150 e
Page 235 and 236:
efolyásolja, hogy mit és hogyan m
Page 237 and 238:
A másik, jóval kevésbé használ
Page 239 and 240:
etorzió elkerülése érdekében a
Page 241 and 242:
fontos, hogy a menedzsment igényel
Page 243 and 244:
Szemelvény Számos vállalat verse
Page 245 and 246:
visszaszorulóban van, és a szolg
Page 247:
márkanév, know-how és egyéb jog
show all

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?