EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Interjústratégiák<br />
Az interjúk lefolytatása során a vállalkozások különféle stratégiákat alkalmazhatnak. Ezek közül a<br />
legfontosabbak a következők:<br />
Őszinte, nyílt beszélgetés: ezt a stratégiát általában azért választják, hogy az interjúalanyt<br />
megnyugtassák a barátságos, nyugodt légkör révén, és a feltett kérdésekre őszintébb, nyílt<br />
válaszokat kaphassanak. Ez a stratégia általában megbízható képet ad a jelölt képességeiről,<br />
mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. A stratégia további előnye, hogy a jelölt<br />
önbizalmában megerősödve távozik, ugyanakkor kedvező benyomást szerez a vállalatról is.<br />
Általában olyan pozícióknál alkalmazzák ezt a stratégiát, ahol a alkalmazási döntés kockázata<br />
nem túl nagy.<br />
Problémamegoldó stratégia: az őszinte barátságos stratégia egyik variánsa a<br />
problémamegoldó stratégia, amely során a jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania.<br />
A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatosan<br />
kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. Ezt az interjútípust szituációs interjúnak<br />
is nevezik.<br />
Stressz stratégia: a stressz stratégia azt jelenti, hogy az interjú vezetője támadólag lép fel a<br />
jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve őt. Az ilyenfajta stressz stratégiák abból az<br />
elgondolásból indulnak ki, hogy bizonyos munkakörök, elsősorban a menedzseri munkakörök<br />
jelentős stressz-terheléssel járnak. Ezért egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy<br />
képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni, ill. Miként oldja meg őket. Ezen stratégia<br />
biztos velejárója az, hogy azok, akiket nem vesznek fel, rossz véleményt alakítanak ki a<br />
vállalatról.<br />
Az interjú résztvevői<br />
Azt, hogy hányan vesznek részt egy interjúban, a hagyományok és a választott stratégia fogja<br />
meghatározni. Ha a kiválasztási eljárás csak a személyes interjúra korlátozódik, az érzékelési hibák<br />
elkerülése miatt célszerű több személyt bevonni a folyamatba.<br />
Az egyéni interjú akkor tanácsos, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, azaz nem<br />
kulcsfontosságú munkakörökről van szó. A másik eset, amikor a nyílt barátságos interjú stratégiát<br />
választjuk. Ennek ugyanis alapfeltétele a kölcsönös bizalom megteremtése, ami négyszemközti<br />
beszélgetésben lényegesen egyszerűbb, mintha több ember venne részt a folyamatban. A hátránya<br />
az, hogy nagyobb a tévedés lehetősége, ami azonban folytatólagos interjú technikával kiküszöbölhető.<br />
A folytatólagos interjú azt jelenti, hogy a jelölt egyéni interjúk egész sorozatán megy keresztül.<br />
A csoportos interjúban a vállalat részéről két vagy több személy vesz részt. A páros interjúkban,<br />
ahol két kérdező van jelen, a jelölt lényegesen nagyobb biztonságban érzi magát, mint a panel<br />
interjúkban. A barátságos légkör kialakítására a páros interjúban még van esély, jellemző résztvevői<br />
az adott munkakör irányítója és a humán menedzsment osztály képviselője. A panel interjúkban<br />
azonban már valamennyi érdekelt szervezet résztvevője jelen van, és kérdést tehet fel, ugyanakkor<br />
megoszlik a döntés felelőssége. A hátránya az, hogy a jelölt úgy éli meg a helyzetet, mintha bíróság<br />
előtt ülne, és ott ítélkeznek tettei, kijelentései felett.<br />
6.3. Döntés a kiválasztási folyamat után<br />
Az alkalmazásról szóló döntés alapja valamennyi – a toborzási és kiválasztási folyamat alatt -<br />
összegyűjtött információ kiértékelése. A döntés során két követelménynek kell eleget tenni:<br />
Az egyik, hogy az adott munkavállalóval a megüresedett munkakört hatékonyan tudjuk-e<br />
betölteni<br />
A másik szempont az, hogy ez az alkalmazási döntés ne okozzon feszültségeket a szervezeten<br />
belül,<br />
106