EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM<br />
Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar<br />
Üzleti Tudományok Intézet<br />
Dr. Gyökér Irén - Dr. Finna Henrietta - Krajcsák Zoltán<br />
<strong>EMBERI</strong> <strong>ERŐFORRÁS</strong> <strong>MENEDZSMENT</strong><br />
oktatási segédanyag<br />
Budapest, 2010.
Szerzők fejezetenként:<br />
1. fejezet: Dr. Gyökér Irén<br />
2. fejezet: Dr. Finna Henrietta<br />
3. fejezet: Dr. Finna Henrietta<br />
4. fejezet: Dr. Gyökér Irén<br />
5. fejezet: Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta<br />
6. fejezet: Dr. Gyökér Irén<br />
7. fejezet: Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta<br />
8. fejezet: Dr. Gyökér Irén<br />
9. fejezet: Dr. Gyökér Irén, Krajcsák Zoltán<br />
10. fejezet: Dr. Gyökér Irén<br />
11. fejezet: Dr. Gyökér Irén<br />
12. fejezet: Krajcsák Zoltán<br />
13. fejezet: Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta<br />
2
TARTALOMJEGYZÉK<br />
TARTALOMJEGYZÉK ...................................................................................................................................... 3<br />
ELŐSZÓ ................................................................................................................................................................ 7<br />
1. A HUMÁN <strong>ERŐFORRÁS</strong> <strong>MENEDZSMENT</strong> SZEREPE A SZERVEZETEKBEN ........................... 10<br />
1.1. A HUMÁN TŐKE FELÉRTÉKELŐDÉSE ....................................................................................................... 10<br />
1.2. AZ <strong>EMBERI</strong> <strong>ERŐFORRÁS</strong> <strong>MENEDZSMENT</strong> FOGALMA ................................................................................ 11<br />
1.3. AZ <strong>EMBERI</strong> <strong>ERŐFORRÁS</strong> SPECIÁLIS JELLEGE ........................................................................................... 12<br />
1.4. AZ EEM MODELLJE ............................................................................................................................... 14<br />
1.4.1. Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata ........................................................................... 15<br />
1.4.2. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei ............................................................................. 15<br />
1.4.3. EEM tevékenységek ....................................................................................................................... 16<br />
1.4.4. A belső környezet befolyásoló tényezői ......................................................................................... 17<br />
1.4.5. A külső környezet befolyásoló tényezői ......................................................................................... 17<br />
1.5. FÜGGELÉK AZ 1. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 19<br />
2. MUNKAERŐ-PIACI ISMERETEK ......................................................................................................... 24<br />
2.1. FOGALMAK, ÖSSZEFÜGGÉSEK ................................................................................................................ 24<br />
2.1.1. <strong>Munka</strong>erő-kínálat .......................................................................................................................... 24<br />
2.1.2. <strong>Munka</strong>erő-kereslet ......................................................................................................................... 24<br />
2.1.3. <strong>Munka</strong>nélküliség............................................................................................................................ 25<br />
2.2. SZÁMOK A MUNKAERŐ-PIACON ............................................................................................................. 25<br />
2.3. A FOGLALKOZTATÁSPOLITIKAI ESZKÖZTÁR ÉRTÉKELÉSE ...................................................................... 30<br />
2.4. A MUNKAVÉGZÉS SORÁN LÉTESÍTHETŐ JOGVISZONYOK FAJTÁI ............................................................. 31<br />
2.5. MUNKAERŐ-PIACI HELYZET MAGYARORSZÁGON .................................................................................. 32<br />
2.5.1. Fontosabb fogalmak ...................................................................................................................... 32<br />
2.5.2. A legfrissebb adatok: foglalkoztatottság és munkanélküliség alakulása 2009. október - 2009.<br />
december között ............................................................................................................................................. 32<br />
3. ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS............................................................................................................ 34<br />
3.1. A MUNKAERŐ-PIACI RUGALMASSÁG ...................................................................................................... 34<br />
3.1.1. A rugalmasság kategóriái ............................................................................................................. 34<br />
3.1.2. A Rugalmas Vállalat koncepciója ................................................................................................. 36<br />
3.2. A NUMERIKUS RUGALMASSÁGOT ELŐSEGÍTŐ ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS ........................................... 37<br />
3.2.1. A távmunka .................................................................................................................................... 40<br />
3.2.2. A részmunkaidős foglalkoztatás .................................................................................................... 45<br />
3.2.3. <strong>Munka</strong>erő-kölcsönzés .................................................................................................................... 52<br />
3.2.4. Bedolgozás .................................................................................................................................... 56<br />
3.3. FÜGGELÉK A 2-3. FEJEZETHEZ ................................................................................................................ 59<br />
4. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS ............................................................................. 61<br />
4.1. STRATÉGIA ÉS POLITIKA A SZERVEZETEKBEN ........................................................................................ 61<br />
4.1.1. A humán stratégia és politika ........................................................................................................ 61<br />
4.1.2. Az EEM időhorizontjai .................................................................................................................. 62<br />
4.2. STRATÉGIAI DÖNTÉSEK AZ <strong>EMBERI</strong> <strong>ERŐFORRÁS</strong> <strong>MENEDZSMENT</strong>BEN ..................................................... 62<br />
4.3. <strong>EMBERI</strong> <strong>ERŐFORRÁS</strong>- ÉS MUNKAERŐ-TERVEZÉS .................................................................................... 64<br />
4.3.1. Emberi erőforrás tervezés ............................................................................................................. 64<br />
4.3.2. <strong>Munka</strong>erő-tervezés ........................................................................................................................ 65<br />
4.4. A MUNKAERŐ-SZÜKSÉGLET MEGHATÁROZÁSÁNAK MÓDSZEREI ............................................................ 67<br />
4.4.1. A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői ................................................................................. 67<br />
4.4.2. A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei ............................................... 67<br />
4.4.3. Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése ............................................................. 71<br />
4.5. FÜGGELÉK AZ 4. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 74<br />
5. MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS................... 76<br />
5.1. A MUNKAKÖRELEMZÉS .......................................................................................................................... 76<br />
5.1.1. A munkakörelemzés fogalma, célja ............................................................................................... 76<br />
3
5.1.2. A felhasználás területei ................................................................................................................. 76<br />
5.1.3. Az munkakörelemzés folyamata ..................................................................................................... 78<br />
5.1.4. A munkakörelemzés eszközei ......................................................................................................... 79<br />
5.1.5. A munkakörelemzés eredményei: a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció ...................... 81<br />
5.1.6. A munkakörelemzés akadályai ...................................................................................................... 82<br />
5.2. A MUNKAKÖR TERVEZÉSE, ÁTTERVEZÉSE .............................................................................................. 83<br />
5.2.1. Specializáció, rotáció, munkakörbővítés ....................................................................................... 83<br />
5.2.2. <strong>Munka</strong>kör gazdagítás .................................................................................................................... 84<br />
5.3. MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS ........................................................................................................................ 85<br />
5.3.1. A munkakör-értékelés lépései ........................................................................................................ 85<br />
5.3.2. A munkakör-értékelés módszerei ................................................................................................... 85<br />
5.4. KOMPETENCIA, KOMPETENCIA<strong>MENEDZSMENT</strong> ....................................................................................... 87<br />
5.4.1. Kompetenciák jelentősége, megközelítései .................................................................................... 87<br />
5.4.2. A kompetenciák jelentősége és szintjei .......................................................................................... 88<br />
5.4.3. Kompetenciaszótár és -profil......................................................................................................... 89<br />
5.4.4. Kompetenciamodellek ................................................................................................................... 90<br />
5.4.5. A kompetenciarendszer értelmezése a magyar szakképzésben ...................................................... 93<br />
5.5. FÜGGELÉK A 5. FEJEZETHEZ ................................................................................................................... 94<br />
6. MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS .......................................................... 99<br />
6.1. TOBORZÁS ............................................................................................................................................. 99<br />
6.1.1. A belső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok ......................................................................... 100<br />
6.1.2. A külső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok ......................................................................... 100<br />
6.1.3. Álláshirdetés ................................................................................................................................ 102<br />
6.2. KIVÁLASZTÁS ...................................................................................................................................... 102<br />
6.2.1. Az emberi erőforrás részleg és a menedzsment együttműködése a kiválasztásban ..................... 102<br />
6.2.2. Kiválasztási kritériumok .............................................................................................................. 103<br />
6.2.3. A kiválasztás eszközei .................................................................................................................. 103<br />
6.2.4. Tesztek ......................................................................................................................................... 104<br />
6.2.5. Interjú .......................................................................................................................................... 105<br />
6.3. DÖNTÉS A KIVÁLASZTÁSI FOLYAMAT UTÁN ......................................................................................... 106<br />
6.4. FÜGGELÉK A 6. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 108<br />
7. SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY MODELLEK ÉS FILOZÓFIÁK .................................................. 115<br />
7.1. A TELJESÍTMÉNY MÉRÉSE .................................................................................................................... 115<br />
7.1.1. A működési környezet változása .................................................................................................. 117<br />
7.1.2. A pénzügyi modellek „alkonya” .................................................................................................. 118<br />
7.2. TELJESÍTMÉNY<strong>MENEDZSMENT</strong> FILOZÓFIÁK ......................................................................................... 118<br />
7.2.1. A Teljesítmény Prizma ................................................................................................................. 118<br />
7.2.2. Hoshin menedzsment ................................................................................................................... 121<br />
7.3. TELJESÍTMÉNYMODELLEK.................................................................................................................... 124<br />
7.3.1. Skandia Navigator ....................................................................................................................... 125<br />
7.3.2. EFQM (Az Üzleti Kiválóság) modellje ........................................................................................ 126<br />
7.3.3. Balanced Scorecard (BSc)........................................................................................................... 129<br />
7.4. A NEM PÉNZÜGYI MÉRÉS KRITIKÁJA .................................................................................................... 135<br />
7.5. FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A 7. FEJEZETHEZ .................................................................... 137<br />
8. EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ............................................................................................. 139<br />
8.1. AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ................................................................................................. 139<br />
8.2. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJA ...................................................................................................... 140<br />
8.3. AZ ÉRTÉKELŐK ÉS AZ ÉRTÉKELTEK ...................................................................................................... 141<br />
8.3.1. Az értékeltek ................................................................................................................................ 141<br />
8.3.2. Az értékelők ................................................................................................................................. 141<br />
8.3.3. Az értékelés iránya szerinti típusok jellemzői .............................................................................. 142<br />
8.4. AZ ÉRTÉKELÉS TÁRGYA ÉS ESZKÖZEI ................................................................................................... 143<br />
8.4.1. A teljesítményértékelés technikái ................................................................................................. 144<br />
8.4.2. Személyiségjegyek értékelésének problémája .............................................................................. 146<br />
8.4.3. Magatartásalapú értékelési rendszerek ....................................................................................... 146<br />
8.4.4. A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés (MbO) .................................................... 147<br />
8.4.5. Az értékelési kritériumok kialakítása........................................................................................... 148<br />
4
8.5. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KÖRÜLMÉNYEI ........................................................................................ 148<br />
8.5.1. A teljesítményértékelés időzítése és gyakorisága ........................................................................ 148<br />
8.5.2. A teljesítményértékelés szervezeten belüli kommunikációja ........................................................ 149<br />
8.6. AZ ÉRTÉKELŐ INTERJÚ ......................................................................................................................... 149<br />
8.6.1. Az értékelő interjú lehetséges céljai ............................................................................................ 149<br />
8.6.2. Az értékelő interjú során elkerülendő.......................................................................................... 149<br />
8.6.3. Teljesítményértékelő interjún alkalmazható stílusok ................................................................... 149<br />
8.6.4. Az értékelő megbeszélés lépései .................................................................................................. 150<br />
8.7. AZ ÉRTÉKELŐ RENDSZER SIKERESSÉGE ................................................................................................ 150<br />
8.8. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ÉS A TELJESÍTMÉNY <strong>MENEDZSMENT</strong> ........................................................ 151<br />
8.8.1. A folyamat lépései ....................................................................................................................... 152<br />
8.9. FÜGGELÉK A 8. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 156<br />
9. MUNKAERŐ FEJLESZTÉS, KÉPZÉS ................................................................................................. 164<br />
9.1. A FEJLESZTÉS SZÜKSÉGSZERŰSÉGE ...................................................................................................... 164<br />
9.1.1. A képzés célja, jelentősége .......................................................................................................... 164<br />
9.1.2. A képzés elhanyagolásának okai ................................................................................................. 165<br />
9.1.3. A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények ........................................................... 165<br />
9.1.4. A fejlesztés eredményének értékelése .......................................................................................... 165<br />
9.1.5. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei ......................................................................... 165<br />
9.2. A <strong>MENEDZSMENT</strong> FEJLESZTÉSE ............................................................................................................ 166<br />
9.2.1. A menedzsment fejlesztés célja .................................................................................................... 166<br />
9.2.2. A menedzsment fejlesztés elemei ................................................................................................. 167<br />
9.3. KARRIERTERVEZÉS .............................................................................................................................. 168<br />
9.3.1. Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben ............................................................... 169<br />
9.3.2. Az egyéni karrier fázisai .............................................................................................................. 169<br />
9.4. FÜGGELÉK A 9. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 171<br />
10. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN ..................................................................... 180<br />
10.1. A BÉREZÉS STRATÉGIAI ASPEKTUSAI ............................................................................................... 180<br />
10.1.1. Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén ....................................................................... 180<br />
10.2. A JAVADALMAZÁS ÖSSZETEVŐI, FORMÁI: BÉREZÉSI RENDSZEREK ................................................... 181<br />
10.2.1. Az időbér ..................................................................................................................................... 181<br />
10.2.2. A teljesítménybérezés .................................................................................................................. 182<br />
10.2.3. Minősítő fizetési rendszerek ........................................................................................................ 182<br />
10.2.4. A bonuszok .................................................................................................................................. 183<br />
10.3. FÜGGELÉK A 10. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 185<br />
11. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS ............................................. 194<br />
11.1. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK INTÉZMÉNYRENDSZERE, SZEREPLŐI ................................................. 194<br />
11.1.1. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája ........................................................................................... 195<br />
11.1.2. A munkaügyi kapcsolatok dimenziói ........................................................................................... 196<br />
11.2. A MUNKAVÁLLALÓI ÉS MUNKÁLTATÓI ÉRDEKKÉPVISELETEK .......................................................... 196<br />
11.2.1. A munkavállalói érdekképviseletek fő formái .............................................................................. 196<br />
11.2.2. Munkáltatói érdekképviseletek .................................................................................................... 197<br />
11.3. KOLLEKTÍV TÁRGYALÁSOK ............................................................................................................. 197<br />
11.4. PARTICIPÁCIÓ .................................................................................................................................. 199<br />
11.5. A MUNKAHARC ................................................................................................................................ 200<br />
11.5.1. A munkavállalók harci eszközei .................................................................................................. 200<br />
11.5.2. A munkaadók harci eszközei........................................................................................................ 201<br />
11.6. FÜGGELÉK A 11. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 202<br />
12. NEMZETKÖZI <strong>EMBERI</strong> <strong>ERŐFORRÁS</strong> <strong>MENEDZSMENT</strong> ......................................................... 213<br />
12.1. A NEMZETKÖZI <strong>ERŐFORRÁS</strong> <strong>MENEDZSMENT</strong> FUNKCIÓI ÉS KULCSTERÜLETEI ................................... 214<br />
12.1.1. Stratégia és tervezés .................................................................................................................... 214<br />
12.1.2. <strong>Munka</strong>körelemzés és munkaköri leírás ........................................................................................ 215<br />
12.1.3. Kiküldetés .................................................................................................................................... 216<br />
12.2. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS ................................................................................................................... 217<br />
12.3. SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS.................................................................................................................. 218<br />
12.4. MUNKAVÁLLALÁS AZ EURÓPAI UNIÓBAN ....................................................................................... 219<br />
5
12.4.1. Az EURES és az uniós csatlakozás hatása a munkaerőpiacra .................................................... 219<br />
12.4.2. Irány az EU: EUROPASS és az európai önéletrajz .................................................................... 219<br />
12.5. FÜGGELÉK A 12. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 221<br />
13. SZELLEMI TŐKE ÉRTÉKELÉSE, HUMÁN KONTROLLING ................................................... 228<br />
13.1. AZ <strong>EMBERI</strong> TŐKE .............................................................................................................................. 228<br />
13.2. AZ <strong>EMBERI</strong> <strong>ERŐFORRÁS</strong> RÁFORDÍTÁSAI ÉS A HUMÁN TŐKE ÉRTÉKELÉSE ......................................... 228<br />
13.2.1. A számviteli alapú megközelítések............................................................................................... 228<br />
13.2.2. Az emberi erőforrások a mérlegben ............................................................................................ 230<br />
13.2.3. Az emberi erőforrás értékelése az eredménykimutatásban ......................................................... 231<br />
13.2.4. A szellemi tőke mutatókra támaszkodó értékelési eljárásai ........................................................ 233<br />
13.3. A HUMÁN KONTROLLING FOGALMA ÉS JELENTŐSÉGE ...................................................................... 234<br />
13.3.1. A humán kontrolling jellemzői .................................................................................................... 235<br />
13.3.2. A humán kontrolling alrendszerei ............................................................................................... 235<br />
13.3.3. A humán kontrolling vállalati megjelenésének okai .................................................................... 236<br />
13.3.4. A humán kontrolling bevezetésének feltételei .............................................................................. 236<br />
13.3.5. A humán kontrolling irányultsága ............................................................................................... 236<br />
13.3.6. A humán kontrolling dimenziói ................................................................................................... 237<br />
13.4. A HUMÁN KONTROLLING ELEMZÉSÉNEK MÓDSZEREI ....................................................................... 237<br />
13.5. A HUMÁN KONTROLLING FUNKCIÓI ................................................................................................. 238<br />
13.5.1. A humán kontrolling tervezési rendszere .................................................................................... 239<br />
13.5.2. A humán kontrolling információs rendszere ............................................................................... 239<br />
13.5.3. A humán kontrolling ellenőrzési rendszere ................................................................................. 240<br />
13.6. A HUMÁN KONTROLLING FEJLŐDÉSI IRÁNYAI ÉS ADAPTÁLÁSA ........................................................ 240<br />
13.7. FÜGGELÉK A 13. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 241<br />
6
ELŐSZÓ<br />
Az elmúlt időszak társadalmi-gazdasági változásai jelentősen átalakították a munka világát.<br />
Hazánkban a piacgazdaságra való áttérés, a magánosítás nemcsak a vállalatok, vállalkozások<br />
formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem az egyes, a vállalatok és<br />
intézmények sikeres menedzseléséhez szükséges tevékenységek részterületek fejlesztését és<br />
újragondolását is. Így az emberi erőforrások kezelése területén is megjelent az ember, mint erőforrás<br />
hatékony alkalmazását segítő módszerek, eljárások megértésének, kidolgozásának és bevezetésének<br />
igénye.<br />
Az emberi erőforrás menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése azonban nem csak a<br />
hazai átalakulási folyamat következménye. A világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban is<br />
megfigyelhető az a tendencia, hogy az utóbbi három évtizedben a munkakörök, az egyének<br />
karrierjének alakulása, az alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet<br />
fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. Mindez nem etikai megfontolásokból, vagy politikai<br />
mozgalmak akciói nyomán történt így, a változás a gazdasági és a társadalomi (sőt természeti)<br />
folyamatokban teret nyerő új korszak eredménye, mondhatni szükségszerű következménye.<br />
A munkaadók és munkavállalók közötti lojalitás a múlté. A felgyorsult verseny következtében a<br />
szervezetek rövid ciklusonként átalakulnak. A szervezeti átalakulásokat szükségszerűen követik<br />
munkaerő-mozgások is. A szükségtelen munkaerőt elbocsátják, és esetenként egy tevékenység<br />
újraindításakor a korábbi munkavállalókat újra toborozzák, néha viszont csak munkaerő-kölcsönzés<br />
révén elégítik ki az ideiglenesen megnövekedett munkaerő-szükségletüket. A munkavállalók a<br />
korábbinál gyakrabban változtatnak munkahelyet. A sikeres életpályák állandó fejlődést, változást<br />
igényelnek az egyes emberektől.<br />
A felvétellel, az alkalmazással kapcsolatos elvárások és módszerek alapvetően változtak. Példaként<br />
említsük meg az outsourcing megjelenését. Az USA-ban az elmúlt 5 év leggyorsabban fejlődő ágazata<br />
a személyügyi szolgáltatások voltak. Számos és jelentős vállalat helyezi ki a humán menedzsment<br />
egyes feladatait, vagy azok többségét. Ennek egyik oka, hogy kis szervezetek esetében pl. a<br />
munkaügyi kötelezettségekhez szükséges adminisztráció, vagy a megfelelő toborzás, kiválasztás nem<br />
végezhető magas színvonalon ugyanakkor gazdaságosan, a másik ok pedig, hogy bizonyos<br />
specialisták, akikből egy szervezetben csak kevés dolgozik (pl. dietetikus, hegesztőmérnök) karrierje,<br />
képzése csak több szervezetet együttesen kezelve támogatható megfelelően. A kiszervezés<br />
természetesen komoly odafigyelést és előre átgondolt egyeztető mechanizmusokat igényel. Az<br />
alkalmazással kapcsolatos változások között megemlítendő az atipikus foglalkoztatási formák<br />
térnyerése, ilyen pl. a távmunka, a megbízásos tevékenység, vagy a részmunka.<br />
A sikeres és sikertelen vállalatok között nem a műszaki - technológiai fejlettségben lelhetők fel a<br />
meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében. Az emberi<br />
erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége közötti összefüggések közgazdasági<br />
vizsgálata azt mutatja, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő fejlettsége, a<br />
humán potenciálja, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha ezzel az<br />
erőforrással megfelelően gazdálkodunk.<br />
A vállalatok többségében részben a hagyományok hiányában, részben a gyorsan változó<br />
körülmények miatt még sok kívánni valót hagy maga után az alkalmazott humánmenedzsment<br />
gyakorlat. A szervezetek menedzsmentjére és a személyzeti vagy humánpolitikai osztályra (csoportra)<br />
vár még az a feladat, hogy olyan humán menedzsment eljárásokat, technológiákat fejlesszenek ki<br />
vagy adaptáljanak, amelyek képesek biztosítani mind a szervezet, mind az szempontjából elvárt<br />
hatékonyságot. A színvonalas humán erőforrás menedzsment egyaránt szolgálja a szervezet céljainak<br />
megvalósulását, nevezetesen a szervezeti teljesítmény kívánt szintjének elérését, de szolgálja a<br />
szervezet különböző szintjein dolgozó egyént is (menedzsert és beosztottat egyaránt), amennyiben<br />
eszközeivel lehetővé teszi az egyén hatékony munkavégzését, elvárásainak teljesülését és<br />
képességeinek karbantartását, felkészülését a változó elvárásokhoz..<br />
A humán erőforrás menedzsment most következő tárgyalása során, a munkaszervezet emberi<br />
problémáit, az emberi tényező menedzselésének kérdéseit feszegetve számos szakterületre<br />
támaszkodunk, ilyenek, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a szervezeti viselkedés és<br />
ezeken túl számos más periférikusan érintett területtel is találkozhat az olvasó.<br />
7
Az emberi erőforrás menedzsment feladatainak értelmezésében jelentős különbségek<br />
tapasztalhatók. A legszűkebb értelmezés szerint az emberi erőforrás menedzsment alatt azokat a<br />
technikákat és tevékenységeket értik, amelyek a munkaerő-állomány biztosításával (mennyiségi vagy<br />
minőségi átalakításával) kapcsolatos feladatok (hagyományosan személyügyi tevékenységek)<br />
megoldása kapcsán szükségesek. Az új gazdaságban feladata a az emberi tőke és ezen túlmenően a<br />
szellemi tőke egyéb összetevőnek menedzselése, fejlesztése. Ez jelentős szemléletbeli váltást és<br />
folyamatos módszertani fejlesztést igényel.<br />
Az emberi tőke jelentős összetevője a szellemi tőkének, a vállalat eszmei vagyonának, amely a<br />
tudásalapú társadalomban az értékteremtés, a versenyképesség meghatározója. A humán erőforrások<br />
menedzsmentjének passzív (reaktív) eszköz helyett a vállalat fejlődését, sikerességét aktívan<br />
befolyásoló menedzsment területté kell válnia, fel kell emelkednie a stratégia szintjére. Ezért átfogóan<br />
kell foglalkoznia a külső és belső környezet vizsgálatával, az üzleti stratégia részét képező humán<br />
stratégia kialakításával amellett, hogy az alapvetően szükséges résztevékenységeket fejlesztik. Ez<br />
ráirányítja a figyelmet az emberi magatartás, a szervezeti viselkedés jellemzőinek tudatos vizsgálatára<br />
és befolyásolására.<br />
A Boston Consultating Group és az EAPM (European Association for Personel Management) közös<br />
kutatása azt vizsgálta, hogy jelenleg mely funkciók, területek bizonyulnak a HR tevékenységek gyenge<br />
pontjainak. Az egyes dimenziók beazonosítását követően meghatározták a cselekvési terveket,<br />
amelyekkel meg lehet felelni a 2010 és 2015 között várható globális változásoknak. Ilyenek:<br />
A tehetség kezelése:<br />
Az elmúlt évtizedben egyre súlyosabbá váló megfelelő képzettségű munkaerő hiánya (a<br />
jelentős munkanélküliség ellenére) ráirányította a figyelmet a tehetségek kezelésének<br />
fontosságára. Nem csupán hatékonyan kell őket felkutatni és megszerezni, de olyan<br />
kompenzációs és karrierlehetőségeket kell számukra felkínálni, amellyel hosszú távon is<br />
megtarthatóak.<br />
A demográfiai változások kezelése<br />
A fejlett társadalmakban tapasztalható elöregedés kettős problémát vet fel. Az egyik a<br />
nyugdíjas kort elért dolgozók nyugdíjba vonulásával együtt járó többlettudás és tapasztalat<br />
„nyugdíjazásának” veszélye. Ennek mérséklésére lehetséges megoldás a munkacsoportok<br />
létrehozása, alkalmazási körének tágítása, a tudásmegosztás egyéb eszközeinek kidolgozása,<br />
mellyel biztosítható a tapasztalatok gyorsabb közvetítése a fiatalabb munkavállalók felé. A<br />
másik a munkavállalói réteg általános elöregedése, mely makrogazdasági negatív hatásai<br />
mellett a munkaadókat is az egészségbiztosítási programokba való befektetésre és a<br />
továbbfoglalkoztatásra sarkallja.<br />
Folyamatosan tanuló szervezet kialakítása<br />
Minden eddiginél többet kell befektetniük a vállalatoknak a képzési és fejlesztési<br />
programokba. Az oktatási intézmények már nem képesek maradéktalanul arra, hogy a<br />
globalizáció okozta intenzív változásokra felkészítsék a leendő munkavállalókat.<br />
A munkaidő és a magánélet egyensúlyának biztosítása<br />
Manapság a munka és a magánélet közötti határ egyre inkább elvékonyodik, a munkavállalók<br />
sokszor érzik, hogy a személyes céljaik és szabadságuk elérésében vagy gyakorlásukban<br />
éppen munkahelyük szab gátat, ezért gyakran az időbeosztást mérlegelve fogadnak el, vagy<br />
utasítanak el egy állást. A munkaadóknak ezt az igényt meg kell érteniük a tehetségek<br />
megszerzése érdekében, és olyan rugalmas munkarendet kell meghatározniuk, amely a<br />
célcsoport elvárásának leginkább eleget tesz.<br />
A vállalati kultúra változásainak kezelése<br />
A nemzetköziesedés, az új piacokra való belépés a kulturális sokszínűség integrációját<br />
követeli meg. Ezért sok európai vállalat már most olyan eszközöket és módszereket<br />
fejlesztenek ki, melyekkel a középszintű menedzserek hatékonyan képesek a beosztottak felé<br />
a változások szükségességét kommunikálni.<br />
8
Az ember a szervezet legfontosabb értéke, az egyetlen tartós versenyelőnyt biztosító erőforrás.<br />
Minden utánozható – termékek, szolgáltatások, infrastruktúra – kivéve az emberek. Zárszóként<br />
érdemes Alfred Sloan, a General Motors híres menedzserének mondását idézni, aki egyik alkalommal<br />
így nyilatkozott: „Vegyék el az eszközeimet, hagyják meg az embereimet, és öt év múlva mindent<br />
visszaszerzek!”. Ezzel az egy mondattal tökéletesen érzékeltethető, milyen kardinális jelentősége lesz<br />
a sokszor „mostohagyerekként” kezelt EEM-nek a 21. század kihívásai közepette.<br />
9
1. A HUMÁN <strong>ERŐFORRÁS</strong> <strong>MENEDZSMENT</strong> SZEREPE A SZERVEZETEKBEN<br />
1.1. A humán tőke felértékelődése<br />
Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött<br />
az emberi erőforrás szerepe a gazdaságban. A gazdasági szerkezet nagymértékű átalakuláson esett<br />
át, amelynek eredményét „új gazdaságnak”, vagy tudásalapú gazdaságnak nevezzük. Az ipari korszak<br />
akkor alakult ki, amikor az országok fejlődésében a mezőgazdaság részaránya összezsugorodott, ma<br />
azt a korszakot éljük meg, amelyben az ipar szerepe is egyre kisebb, és vezető szerepét átadja a<br />
szolgáltatásoknak. (Ez az átbillenés az USA-ban 1995-ben, Magyarországon 1998-ban következett be.)<br />
A szolgáltatásokban pedig a versenyképesség és a vállalati érték alakulásában jelentősebb szerepe<br />
van a szellemi tőkének, mint a fizikai vagy pénzügyi tőkének. A szervezetek sikereinek alapja,<br />
meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének hatékony felhasználása és fejlesztése. A<br />
világ vezető cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke<br />
között jelentős különbség van, nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy<br />
szellemi) tőkének (ezt a felfogást képviseli a szellemi tőkével foglalkozó kutatók többsége, pl. Sveiby 1<br />
is). A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az<br />
országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek másoknál jelentősebb mértékben beruháznak a<br />
szellemi tőke fejlesztésébe.<br />
Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával: az<br />
intellektuális tőkét, mint a szellemi tevékenységek eredményét és az emberek tudásának és<br />
képességeinek összegét definiálta. Az intellektuális vagy szellemi tőke különböző részelemekből<br />
tevődik össze, melyek nagysága és a szervezet sikerességére gyakorolt hatása esetenként különbözik.<br />
A legáltalánosabban elfogadott strukturálási elvet felhasználva az alábbi ábra szemlélteti a vállalkozás<br />
tőkeszerkezetét.t<br />
Az intellektuális tőke összetevői:<br />
Vállalkozás tőkéje<br />
Pénzügyi tőke Intellektuális tőke<br />
Kapcsolati tőke Szervezeti tőke<br />
Humán tőke<br />
1.1. ábra: Tőkeszerkezet<br />
A kapcsolati tőke (vagy külső struktúrák) a vevőkkel, ügyfelekkel ill. egyéb külső partnerekkel<br />
(pl. beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, és bár a<br />
szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak és személyfüggetlenné<br />
válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme:<br />
A cég vagy intézmény hírneve (menedzsereinek, alapítóinak, munkatársainak,<br />
termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően),<br />
A cég vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövőbeli terveit építi,<br />
1 Karl Erik Sveiby: Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2001.<br />
10
A vevők, ügyfelek lojalitása,<br />
Intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai<br />
szervezetekkel, stb.,<br />
Elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés.<br />
A szervezeti tőke (vagy belső struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi<br />
működésének eredményeképpen jöttek létre, és nem személyhez kötöttek. A szervezeti tőke két fő<br />
elemre támaszkodik:<br />
A szervezet immateriális javai; pl. a kutatás-fejlesztés eredményei, saját fejlesztésű<br />
eszközeinek értéke, vásárolt licenc, az értékes, bevezetett márkanév, stb.<br />
Infrastrukturális eszközök; pl. a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs,<br />
kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai.<br />
A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke (vagy az<br />
alkalmazottak kompetenciái). A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad:<br />
a szervezet tagjainak az a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek<br />
létrehozni. A humán tőke legfontosabb elemei:<br />
Az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata,<br />
Az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet és jövőbeli<br />
tanulóképességet befolyásolja,<br />
Az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása,<br />
Az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja,<br />
Az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága,<br />
Az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása.<br />
A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a<br />
szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberi erőforrás<br />
menedzsment színvonalát minősíti.<br />
1.2. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma<br />
Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberi erőforrás<br />
menedzsment, mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember<br />
egyetért. A különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki:<br />
Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a<br />
szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony<br />
felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében.<br />
Az emberi erőforrás menedzsment a korábbi személyügyi menedzsmentet felváltó menedzsment<br />
irányzat. Az emberi erőforrás alapú közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi<br />
kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet<br />
alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési<br />
tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érdekei alapján cselekszik. A<br />
stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és<br />
motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel.<br />
Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és<br />
fejlesztésének az innovatív, tudásalapú szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák<br />
technológiai képességüket, hiszen csak így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon.<br />
Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra<br />
tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való<br />
azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható<br />
el a legmagasabb teljesítmény.<br />
11
Az emberi erőforrás menedzsment épít a megelőző korszak, a személyzeti menedzsment<br />
gyakorlatára, ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztánlátás érdekében nézzük meg<br />
a személyügyi menedzsment definícióját:<br />
A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az<br />
alkalmazottak kezelésében a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Feladata olyan rendszerek<br />
létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek meghatározzák az alkalmazás kereteit, kezdve az<br />
alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés,<br />
jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi ügyek), a szervezetből való<br />
kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás); mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek<br />
érvényesítésének jegyében.<br />
Az emberi erőforrás menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a<br />
vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja<br />
a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti<br />
strukturális és kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával,<br />
azok fejlesztésével és a munkaviszonyból fakadó egyéb tevékenységekkel.<br />
1.3. Az emberi erőforrás speciális jellege<br />
Minden vállalat adott piaci környezetben három alapvető termelési tényező kombinációja révén<br />
képes termékek szolgáltatások előállítására. Ezek:<br />
Pénzügyi erőforrások<br />
(Money)<br />
1. 2. ábra: Alapvető termelési tényezők (3M)<br />
Mindezen alapvető tényezők működtetését segíti az információ, mint integráló tényező.<br />
Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, de rendelkeznek néhány<br />
olyan tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többitől.<br />
Általános tulajdonságok:<br />
Adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek,<br />
Megszerzésük a piacon keresztül történik (munkaerő-piac),<br />
Árukat a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják.<br />
Speciális tulajdonságok:<br />
Nem fogy a felhasználás során, tartós<br />
Minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad,<br />
sőt megfelelő fejlesztési programok, tanulás révén teljesítőképessége fokozható. Az emberi erőforrás a<br />
leghosszabb életciklusú eszközök egyike, mely az életciklus különböző szakaszaiban más-más<br />
jellemzőkkel bír. E tulajdonságból fakadó menedzsment feladat a stratégiára alapozott tudatos<br />
fejlesztés és az életszakasznak megfelelő alkalmazás.<br />
Nem raktározható<br />
Emberi erőforrások<br />
(Man)<br />
Az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, elvész, nem lehet a fel nem használt<br />
erőforrásból tartalékot képezni. A változó intenzitású munka (az alulterhelés és az azt követő<br />
túlterhelés egyaránt) stresszt okoz, kifáradáshoz vezet és a költséghatékonysága is alacsony. A<br />
hatékony felhasználás érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes igénybevételre kell törekedni.<br />
12<br />
Technológiai erőforrások<br />
(Manufacturing)
Innovatív<br />
Ez az egyetlen olyan erőforrás, amely képes megújulni, kompetenciái és más erőforrások<br />
kombinációi révén minőségében új termékeket, szolgáltatásokat létrehozni. Motiváltsága, attitűdje<br />
függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét képes elérni, értéke az idő múlásával<br />
(betanultság, tapasztalatszerzés révén) folyamatosan nő. A menedzsment feladata az innovációs<br />
kapacitás fenntartása és ösztönzése.<br />
Döntéseket hoz<br />
Bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha pl. munka tartalmával vagy a<br />
nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. Ugyancsak lényeges döntése a<br />
saját teljesítmény szintjének meghatározása egyes feladatok esetén. A menedzsment elsősorban az<br />
elkötelezettség kialakítása és a folyamatos kommunikáció révén befolyásolhatja az alkalmazottak<br />
döntéseit<br />
Nem tulajdona a vállalatnak<br />
Nem képezi a saját tőke részét, nem értékesíthető, de kapacitása és kompetenciái a vállalat értékét<br />
jelentősen befolyásolják. A humán tőke ápolása, tudatos fejlesztése üzleti előny.<br />
Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más<br />
erőforrások esetében. Az alkalmazott menedzsment-folyamatok, és -eljárások során tudatosan kell<br />
figyelni az emberi erőforrások általános és speciális jellemzőire, mert az üzleti siker, az értékteremtés<br />
a hatékony és eredményes működés alapja az emberek maximális teljesítménye.<br />
13
1.4. Az EEM modellje<br />
Az alábbi modell 2 összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és<br />
eredményeket, amelyek az emberi erőforrás menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak.<br />
A külső környezet befolyásoló elemei<br />
gazdasági folyamatok munkaerő-piac jogrend és<br />
szabályozás<br />
14<br />
<strong>Munka</strong>ügyi<br />
kapcsolatok<br />
<br />
Az emberi erőforrás menedzsmentjének<br />
tevékenységei alapfeladata eredményei<br />
Emberi erőforrások tervezése<br />
<strong>Munka</strong>kör-kialakítás, -elemzés,<br />
-értékelés<br />
Toborzás és kiválasztás - képességek<br />
- motivációk<br />
munkavállalók munkaerő-állomány<br />
teljesítmény<br />
Teljesítményértékelés megtartás<br />
<strong>Munka</strong>erő-fejlesztés,<br />
karriertervezés munkakörök<br />
Bérezés, jutalmazás - követelmények<br />
- ellenszolgáltatások<br />
jelenlét<br />
elégedettség<br />
Fegyelem, kilépés egyéb<br />
<strong>Munka</strong>ügyi kapcsolatok<br />
<br />
jellemző<br />
folyamatok<br />
A belső környezet hatásai<br />
szervezeten belüli<br />
szabályozás<br />
stratégia<br />
1. 3. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje<br />
helyi<br />
munkavállalói<br />
szervezetek<br />
A fenti modell sematikus formában, az áttekintés megkönnyítése céljából foglalja össze azokat a<br />
tényezőket, amelyeket a következő fejezetek során tárgyalni fogunk.<br />
2 Henemann, Schwab,Fossum, Dyer: Personnal/ Human Resource Management , IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition),<br />
1986.
1.4.1. Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata<br />
Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang<br />
megteremtése.<br />
Stratégiai szempontból az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy<br />
megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az<br />
érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot.<br />
A hagyományos szervezetekben ez egy ember - egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb<br />
technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember - több munkamunkakör, vagy egy munkakör több<br />
munkavállaló összhangjának megteremtését igényli.<br />
A munkavállalók különféle kompetenciákkal (adottsággal, képzettséggel, készséggel és<br />
gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó indíttatást mutatnak bizonyos<br />
magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos<br />
jellemzője a munkavállalónak, hogy milyen az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belső<br />
hajtóerők befolyásolják, mit vár el a szervezettől.<br />
A munkakörökhöz rendelt feladatok meghatározott követelményeket támasztanak a munkakör<br />
betöltőjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetően. A munkakörhöz a<br />
szervezeten belüli fontossága szerint meghatározott ellenszolgáltatások társulnak.<br />
Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így<br />
megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a<br />
szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak, így mindkét fél elégedett. A két tényező<br />
egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel, mert mindkét oldal folyamatosan<br />
változik, a munkakörök a feladatok és a környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi<br />
hatásokra és az egyéni fejlődési folyamatok következtében.<br />
1.4.2. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei<br />
Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony<br />
foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk. Az ábra középső részének jobb oldala bemutatja<br />
azokat az eredményeket, amelyeket az EEM menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül<br />
kritikus elem a szervezet számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése, e<br />
nélkül a szervezet nem képes működni. Ha már rendelkezünk a szükséges munkaerő-állománnyal,<br />
akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az<br />
alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet.<br />
A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a<br />
teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg<br />
szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is<br />
fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre,<br />
hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek<br />
maradnak a céghez és jelenlétük is maximális.<br />
Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális<br />
„jóléte”. A munkahelyi balesetek megelőzése, az egészséget károsító tényezők kiküszöbölése, a<br />
munkahelyi stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben.<br />
A fenti „eredményfaktorok” azok, amelyek révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a<br />
szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EEM,<br />
vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére,<br />
elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési<br />
rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell<br />
középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek.<br />
Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a<br />
nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre. Az EEM tevékenységek során<br />
tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen<br />
hatással lesz ez a többi tényezőre.<br />
15
1.4.3. EEM tevékenységek<br />
Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A<br />
tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más<br />
része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók<br />
közötti összhang megteremtését.<br />
Emberi erőforrások tervezése<br />
Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első - az üzleti stratégia alapján<br />
- az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése. A második - a megfelelő<br />
külső és belső környezeti előrejelzések alapján – a jövőben szükséges létszám és kompetenciák<br />
megszerzését garantáló tevékenységek meghatározása.<br />
A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése<br />
A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá.<br />
A munkakör kialakítás különböző elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése<br />
révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres<br />
elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti<br />
kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális) és<br />
meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló<br />
magatartását, szükségleteinek kielégítését. Az értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások,<br />
munkaköri osztályok kialakításához.<br />
Toborzás és kiválasztás<br />
A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása. A<br />
szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg.<br />
Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be<br />
az adott munkakört, és ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös az<br />
alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel,<br />
fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét.<br />
A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való<br />
választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, főként tesztek és interjúk segítségével<br />
választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és<br />
eredményességét is.<br />
Teljesítményértékelés<br />
Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhető a szervezeti<br />
teljesítmény. Az értékelés eredménye az egyének értékeléséhez, fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt<br />
információkat. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a<br />
jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja<br />
a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott<br />
elégedettségére.<br />
<strong>Munka</strong>erő fejlesztés, karriertervezés<br />
E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé<br />
teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek<br />
készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a<br />
karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának<br />
előrejelzése.<br />
Bérezés, jutalmazás<br />
Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások<br />
összessége. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe vett tényezők: a munkaköri<br />
követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerő-piaci keresleti-kínálati viszonyok.<br />
Az egyik legnehezebb feladat olyan bér- és kompenzációs rendszer kialakítása, amely<br />
versenyképes, vonzó a munkaerő-piacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy<br />
16
csoportteljesítményből adódó különbségeket, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet a költségek<br />
szempontjából sem.<br />
Fegyelem, kilépés<br />
A szervezetekben számos konfliktus helyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás<br />
eredménye, amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat, és ezzel<br />
kárt okoz. Egy másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépéséből, elbocsátásából, vagy<br />
nyugdíjazásából fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevő<br />
eljárásokat igényelnek.<br />
<strong>Munka</strong>ügyi kapcsolatok<br />
A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttműködése a<br />
munkabéke megőrzése vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív<br />
szerződés megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás.<br />
1.4.4. A belső környezet befolyásoló tényezői<br />
A szervezet belső folyamatai<br />
Ha a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci<br />
helyzete romlik, akkor változnak az emberi erőforrás menedzsment céljai és az azt szolgáló<br />
tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő-szükséglet, változik az igényelt képességek<br />
minősége, struktúrája, leépítésre, vagy felvételre van szükség, képzést, tréninget igényel a szervezet,<br />
stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás<br />
vagy a technológiaváltás miatt bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsment filozófia, vezetési<br />
stílus is.<br />
A szervezeten belüli szabályozás<br />
A szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet<br />
alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra jellemzőit és<br />
azok változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos<br />
területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező<br />
alkalmazottakra.<br />
A szervezeti stratégia<br />
A szervezeti vagy üzleti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns<br />
része a humán stratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés, és a szükséges résztevékenységek<br />
terve.<br />
Helyi munkavállalói szervezetek<br />
Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte,<br />
erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és<br />
módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát<br />
jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is.<br />
1.4.5. A külső környezet befolyásoló tényezői<br />
A makrogazdaság általános folyamatai<br />
Ezek a folyamatok befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a<br />
humán politika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak<br />
számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (pl. közös ünneplések, programok<br />
bevezetése), rossz gazdasági környezetben ennek ellenkezője történik (pl. jutalom megvonások,<br />
kevesebb képzési lehetőség).<br />
<strong>Munka</strong>erő-piaci keresleti és kínálati viszonyok<br />
Minden EEM tevékenységre, különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő<br />
felvételének lehetőségére vannak hatással. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják<br />
befolyásolni, és hatásukat sem tudják elkerülni.<br />
17
Jogi szabályozás<br />
Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a<br />
helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az<br />
EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel<br />
a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a <strong>Munka</strong> Törvénykönyve. A munkajogi<br />
szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, és ez a folyamat még nem fejeződött<br />
be.<br />
<strong>Munka</strong>ügyi kapcsolatok<br />
<strong>Munka</strong>adói és munkavállalói szervezetek érdekképviseleteként működnek közre a szociális<br />
partnerek egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humán menedzsment tevékenység közös<br />
döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek<br />
közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések<br />
megalkotásában részt vesznek.<br />
Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát,<br />
eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket. A következő fejezetekben ezen<br />
tevékenységek részletes kifejtésével foglalkozunk.<br />
18
1.5. Függelék az 1. fejezethez<br />
Felhasznált és ajánlott irodalom<br />
1. Bakacsi Gy.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-Kerszöv, Budapest, 2000.<br />
2. Effron, M., Gandossy, R. (Hewitt Associates): HR a 21. században, HVG Kiadó, Budapest, 2005.<br />
3. Elbert, N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment<br />
kézikönyv, KJK-KERSZÖV, Budapest, 2001.<br />
4. Farkas F. Borgulya I., Dobay P.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv,<br />
Budapest, 2003.<br />
5. Gyökér I.: Humánerőforrás menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999.<br />
6. Lévai Z., Bauer J.: A személyügyi tevékenység gyakorlata, Szókratész, Budapest, 2002.<br />
7. McKenna, E.- Beech, N.: Emberi erőforrás menedzsment, Panem, Budapest, 2000.<br />
8. Sveiby, E.: Szervezetek új gazdagsága: A menedzselt tudás, KJK-Kerszöv, Budapest, 2001.<br />
Ellenőrző kérdések a fejezethez<br />
1. Mutassa be az intellektuális tőke szerepét, és összetevőit!<br />
2. Hasonlítsa össze az EEM fogalmát a személyügyi menedzsment fogalmával, világítson rá a<br />
hasonlóságokra és a különbségekre!<br />
3. Jellemezze az embert, mint a szervezet alapvető erőforrását, mutassa be az erőforrás<br />
sajátosságait (általános és speciális jellemzőit) a szervezeti erőforrásokkal való gazdálkodás<br />
szempontjából!<br />
4. Ismertesse az emberi erőforrások alapmodelljét, az EEM alapfeladatát és eredményeit!<br />
5. Mutassa be az EEM tevékenységeit 1-2 mondatban!<br />
6. Jellemezze az EEM-re ható külső és belső környezeti elemeket és hatásaikat az emberek<br />
szervezeten belüli kezelésére!<br />
Magyar-angol szószedet<br />
Kapcsolati tőke social capital<br />
Szervezeti tőke structural capital<br />
Humán tőke human capital<br />
Emberi erőforrás menedzsment human resource management (HRM)<br />
Személyügyi menedzsment personnel management<br />
<strong>Munka</strong>erő labour force<br />
Emberi erőforrás tervezés human resource planning<br />
<strong>Munka</strong>kör-elemzés job-analysis<br />
<strong>Munka</strong>kör-értékelés job-evaluation<br />
Toborzás és kiválasztás recruitment and selection<br />
Teljesítményértékelés performance evaluation<br />
Képzés/fejlesztés training/development<br />
Bérezés/ösztönzés compensation<br />
<strong>Munka</strong>ügyi kapcsolatok labour relations<br />
19
Szemelvény<br />
A humán erőforrás menedzsment funkciót nem annak alapján kell megítélni, amit tesz, hanem annak<br />
alapján, amit nyújt.<br />
A humán erőforrás menedzsment új szerepe<br />
Dave Ulrich 3<br />
Szükség van-e még a HR részlegre, vagy talán meg kellene szüntetni? (HR: Human Resource –<br />
humán erőforrás.) Az üzleti életet tanulmányozó, és a felmerült kérdésekről publikáló több elméleti<br />
szakember, valamint az üzleti vállalkozásokat irányítók jelentős része vette fontolóra e kérdést az<br />
utóbbi évek során. A viták abban gyökeredznek, hogy széles körben súlyos kételyek fogalmazódtak<br />
meg a HR részlegnek a vállalat teljesítményéhez történő hozzájárulásával kapcsolatban. …megvan a<br />
maga oka, hogy a HR hírneve ilyen ingatag. Gyakran eredménytelen, tehetetlen és költséges, tehát<br />
értékelvonó hatást gyakorol. Ha a HR – számos vállalatra jellemző – jelenlegi állapotában maradna<br />
fenn, az előbbi kérdésre bizony ezt harsognám válaszul: „Igen, le vele!”<br />
Az igazság azonban az, hogy a HR-re talán éppen manapság van a legnagyobb szükség. A<br />
menedzsereknek jelenleg és a jövőben is fejtörést okozó versenyviszonyok miatt a szervezeti kiválóság<br />
elengedhetetlenül fontos tényező. Az effajta kiválóság elérésére irányuló, a képzésre, a minőségre, a<br />
csapatmunkára, az újjáalakításra koncentráló erőfeszítések lényege, hogy a vállalatok miként<br />
végeztetik el a feladatokat és hogyan bánnak alkalmazottaikkal. Ez utóbbiak a HR-t illető alapkérdések<br />
közé tartoznak. Egyszerűbben fogalmazva: a szervezeti kiválóság elérése a HR feladata.<br />
A humán erőforrás menedzsment területét nem annak alapján kellene meghatározni, hogy mi tesz,<br />
hanem annak alapján, hogy mit nyújt, vagyis azon eredmények alapján, amelyek növelik a szervezet<br />
értékét mind az ügyfelek, mind a befektetők, mind az alkalmazottak szemében.<br />
A HR az alábbi négy módon segítheti a szervezeti kiválóság elérését.<br />
Először is a HR-nek a felső szintű és a vonalbeli menedzserek partnerévé kell válnia a<br />
stratégiák megvalósításában, így a tárgyalóban folyó tervezési munka eredménye<br />
gyorsabban megmutatkozhat a piacon.<br />
Másodszor, szakértővé kell válnia a munkaszervezésben és a munkavégzést érintő<br />
kérdésekben: hatékony adminisztrációval csökkenteni tudja a költségeket anélkül, hogy ez a<br />
minőség rovására menne.<br />
Harmadszor, az alkalmazottak szószólójaként közvetítenie kell gondjaikat a legfelső szintű<br />
menedzsmentnek, ugyanakkor segítenie kell az alkalmazottakat közreműködésük<br />
fokozásában, vagyis elkötelezettségük és eredményességük növelésében.<br />
Végül, a HR legyen a folyamatos átalakulás ügynöke: oly módon kell alakítania a folyamatokat<br />
és a kultúrát, hogy azok együttesen növeljék a szervezet rugalmasságát, a változásokra való<br />
reagálás képességét.<br />
Félreértés ne essék: a HR eme új feladatköre radikálisan eltér a fennálló állapottól. Jelenleg a<br />
vállalatok túlnyomó többsége esetében a HR szerepe csupán rendfenntartó és a szabályozókhoz kötött<br />
„őrző-védő” feladatokra szorítkozik. A HR szerepének megváltoztatása elsődlegesen a vezérigazgató,<br />
valamint az üzleti célokat kitűző összes vonalbeli menedzser feladatkörébe tartozik. Hogy miért? A<br />
vonalbeli menedzserek felelősek végső soron a vállalati folyamatokért és a vállalat egészének<br />
eredményességéért. Ők tartoznak felelősséggel a részvényeseknek a gazdasági értékteremtés, az<br />
ügyfeleknek a szolgáltatási értékteremtés, az alkalmazottaknak pedig a munkahelyi értékteremtés<br />
szempontjából. Következésképpen nekik kell élére állniuk annak a munkának is, amelyben a HR<br />
részleget teljes mértékben integrálják a vállalat tényleges munkájába. A gyakorlati munkában<br />
közvetlenül érintett menedzserek és a HR menedzserek együttműködésére van szükség annak<br />
3 DAVE ULRICH a University of Michigan’s School of Business professzora Ann Arbor-ban, a Human Resource Champions: The<br />
Next Agenda for Adding Value and Delivering Results című könyv (Harvard Business School Press, 1997) szerzője.<br />
20
érdekében, hogy gyorsan és átfogóan újrafogalmazzák és átalakítsák e funkciót, hogy a tevékenységorientáltságról<br />
áttérjenek az eredmény-orientáltságra.<br />
Miért fontosabb a HR most, mint korábban bármikor?<br />
Napjainkban a vállalatok tevékenységi körüktől, méretüktől, elhelyezkedésüktől függetlenül ötfajta<br />
üzleti kihívással szembesülnek. Általánosságban véve e kihívások arra késztetik a vállalatokat, hogy<br />
újfajta képességeket fejlesszenek ki. Jelenleg ki a felelős ezen képességek fejlesztéséért? Mindenki –<br />
ugyanakkor senki sem. Ez az űr adhat alkalmat a HR-nek, hogy vezető szerepre tegyen szert abban a<br />
folyamatban, amelyben a szervezetek felkészülhetnek a következő kihívásokra:<br />
Globalizáció;<br />
Nyereség a növekedés révén;<br />
Technológiaváltás;<br />
Szellemi tőke felértéklődése;<br />
Változás, változás, és még egyszer változás.<br />
A HR újfajta szerepkörei<br />
A fent ismertetett öt kihívás átfogóan befolyásolja az üzleti életet: a versenyképesség egyetlen<br />
fegyvere a szervezet maga. A versenyképesség hagyományos tényezői – a költségek, a technológia,<br />
az értékesítés, a gyártás, a termékek jellemzői – előbb-utóbb leutánozhatók. Mára már úgy<br />
működnek, mint a szerencsejátékban feltett tétek: meg kell tenni őket, hogy játszhassunk, viszont a<br />
győzelemre nem nyújtanak garanciát.<br />
Az újonnan kialakuló gazdaságban a szervezeti képességek révén, például gyorsasággal, reagálási<br />
képességgel, agilitással, tanulási képességgel, az alkalmazottak kompetenciájával vihető győzelemre a<br />
versenytársakkal folytatott harc. Vizsgáljuk meg közelebbről a HR egyes feladatait!<br />
Partner a stratégia megvalósításában. Nem arról van szó, hogy a HR részlegnek kellene<br />
stratégiákat gyártania. Ahhoz viszont, hogy a HR menedzser a felső menedzsment teljes jogú<br />
stratégiai partnerévé váljon, mélyreható vitát kell kezdeményeznie és irányítania arról, hogy milyen<br />
vállalati szervezet szükséges a stratégia végrehajtásához. Négy lépésben történhet az ehhez<br />
szükséges körülmények megteremtése.<br />
Először is a HR felelősségévé kell tenni a szervezeti architektúra meghatározását. Jay Galbraith<br />
csillagmodellje például a stratégiát, a struktúrát, a jutalmakat, a folyamatokat, valamint az embereket<br />
tekinti a szervezet öt lényeges alkotórészének. A McKinsey&Company által kidolgozott, jól ismert 7S<br />
modell a szervezet architektúrájának következő elemeit különbözteti meg: stratégia, struktúra,<br />
rendszerek, munkatársak, stílus, szakismeretek, közös értékek. … a lényeg az, hogy a felépítés<br />
megfeleljen a valóságnak, és világosan leképezze azt. Az effajta áttekinthetőség hiányában a<br />
menedzserek rövidlátóan tekintenek a vállalat működésére, így azt sem látják, mi a stratégiák<br />
bevezetésének mozgatórugója vagy akadálya.<br />
A következőkben a HR vállalja a szervezeti audit levezetését. Amint az építészeti tervrajzok<br />
felfedhetik az épület azon részeit, ahol azonnali felújítás szükséges; a szervezet architektúrájának<br />
„tervrajzai” hasonlóképpen hasznosak lehetnek. Segítségükkel a menedzserek megállapíthatják, hogy<br />
a vállalat mely alkotórészein szükséges változtatni a stratégia megvalósításának megkönnyítésére.<br />
A HR harmadik feladata a stratégiai partneri szerepkörben az, hogy módszereket határozzon meg a<br />
szervezeti architektúra felújításra szoruló részeinek renoválására. Más szóval, a HR menedzserek<br />
feladata, hogy vezető szerepet töltsenek be az élenjáró gyakorlat felkutatásában, adaptálásában,<br />
illetve a szervezet tagjaival való megvitatásában, például a kultúraváltoztatási programok, vagy akár a<br />
teljesítményértékelési és ösztönző rendszerek átalakítása esetében.<br />
A HR negyedik és utolsó feladata az, hogy saját munkáját górcső alá vegye, és világosan<br />
megfogalmazza a prioritásokat. Az üzleti eredményekért vállalt közös felelősség miatt azonban HR<br />
21
munkatársaknak egyesíteniük kell erőiket a gyakorlati munkában közvetlenül érintett menedzserekkel,<br />
és szisztematikusan fel kell mérniük mindegyik kezdeményezés hatását és jelentőségét.<br />
Adminisztratív szakértő. A HR szakembereket évtizedek óta az adminisztratív tevékenységet<br />
végzők közé sorolják. A régi adminisztrátori szerepről az új szerepre történő áttéréshez a HR<br />
munkatársak saját funkciójuk és az egész szervezet hatékonyságát is meg kell növeljék.<br />
Sok vállalat már felvállalta ezeket a feladatokat, és eredményeik tényleg lenyűgözők. Az egyik<br />
vállalat teljesen automatizált és rugalmas juttatási programot dolgozott ki, amelyet a dolgozók<br />
papírmunka nélkül intézhetnek. Egy másik vállalat technológiai segítséggel szűri meg az<br />
önéletrajzokat, így lecsökken az új alkalmazottak felvételére fordított idő. A hatékonyság növelésével a<br />
HR hitelessége is nő, melynek következtében partnerré válhat a stratégiák megvalósításában.<br />
A HR igazgató oly módon is bizonyíthatja adminisztratív szakértői tevékenységének értékét, hogy<br />
átgondolja, miként végzik a munkát a szervezet egészében. Olyan rendszert tervezhetnek és<br />
vezethetnek be például, amelynek segítségével az egyes részlegek megosztozhatnak az adminisztratív<br />
szolgáltatásokon.<br />
Az alkalmazottak szószólója. Napjainkban a munkaadók egyre magasabb követelményeket<br />
támasztanak: az alkalmazottakat állandóan arra kérik, hogy kevesebb juttatásért több munkát<br />
végezzenek. Amint pedig a vállalatok halvány bizalmi ígéretekkel váltják fel a jó öreg munkavállalási<br />
szerződést, amely biztonságot és kiszámítható előléptetéseket jelent, az alkalmazottak ennek<br />
megfelelően reagálnak. A vállalattal fenntartott kapcsolatuk tranzakcionális jellegűvé válik: csak annyi<br />
időt szánnak munkájukra, amennyi feltétlenül szükséges, ennél sokkal többre nem hajlandók.<br />
Az effajta korlátozott közreműködés a vállalat csődjét jelenti. A vállalatok nem boldogulnak, ha<br />
alkalmazottaik csak részben elkötelezettek. Az elkötelezett alkalmazottak – vagyis akik úgy gondolják,<br />
hogy értékelik munkájukat – megosztják egymással ötleteiket, a feltétlenül szükséges mennyiségnél<br />
többet dolgoznak, az ügyfelekkel jobb kapcsolatot alakítanak ki, hogy csak ezt a három előnyt<br />
említsük.<br />
A HR szakemberek új szerepkörükben felelősek az alkalmazottak teljes értékű közreműködéséért és<br />
elkötelezettségéért. Régebben a HR ezt az elkötelezettséget az alkalmazottak társas szükségleteinek<br />
kielégítésével igyekezett teljesíteni (piknik, összejövetel, közös utat hirdető kampány stb.). Ezenfelül<br />
viszont a HR-nek a rossz munkamorál okairól is felelősen tájékoztatnia kell a vonalbelieket. A<br />
szervezeti viselkedéssel foglalkozó szakemberek általában egyetértenek abban, hogy a munkamorál<br />
leromlik, ha a dolgozók úgy érzik, a rájuk háruló kötelezettségek meghaladják a kötelezettségek<br />
teljesítéséhez rendelkezésre álló erőforrásokat. A munkamorál akkor is gyengül, ha a célok nem<br />
világosak, a prioritásokra nem helyeznek megfelelő hangsúlyt, vagy a teljesítmény mérésének módja<br />
tisztázatlan. A HR fontos szerepe az, hogy a dolgozók oldaláról tükröt tartson a felső menedzsment<br />
elé.<br />
A gyakorlati munkában közvetlenül érintett menedzserek munkamorállal kapcsolatos oktatása<br />
mellett a HR-nek az alkalmazottak szószólójává kell válnia: képviselnie kell a dolgozók érdekeit a<br />
menedzsment előtt, és tolmácsolnia kell a véleményüket a menedzsment döntéshozatali folyamata<br />
során. E szószólói szerepnek láthatónak kell lennie.<br />
A változtatások ügynöke. Az újfajta HR negyedik feladata, hogy kifejlessze a szervezetben a<br />
változtatási és változtatás-hasznosítási képességeket. Figyel arra, hogy a kiváló teljesítményű teamek<br />
kialakítására, az innovációs ciklusidő csökkentésére vagy az új technológiák bevezetésére irányuló<br />
kezdeményezések meghatározása, kidolgozása és megvalósítása megfelelően legyen időzítve. Azt is<br />
szem előtt tartja, hogy a jövőképre vonatkozó általános megállapítások (például: „piacainkon mi<br />
leszünk a világelsők”) konkrét viselkedésformákat eredményezzenek: segít az alkalmazottaknak annak<br />
megfogalmazásában, hogy a jövőkép megvalósítása érdekében milyen fajta munkákat hagyjanak<br />
abba, kezdjenek el vagy folytassanak. A változtatás időnként ijesztően hat a dolgozókra, valósággal<br />
megbénítja őket. A HR, mint a változtatás ügynöke az ellenállást eltökéltséggé, a tervezgetést<br />
eredményekké, a változtatástól való félelmet a feltáruló lehetőségek miatti izgalommá varázsolja.<br />
Hogy hogyan? A válasz a változtatási modell kialakításában és alkalmazásában rejlik.<br />
Sok vállalat számára talán a legnehezebb és legfontosabb kihívás a kultúra megváltoztatása rohanó<br />
világunkban. Az új kultúra megvalósítása érdekében a HR a következő négy lépésből álló folyamatot<br />
tartsa szem előtt:<br />
22
Először is, meg kell határozni, meg kell világítani a kultúra megváltoztatásának fogalmát.<br />
Másodszor, meg kell fogalmazni, hogy a kultúra megváltoztatása miért kulcsfontosságú az<br />
üzleti sikerek szempontjából.<br />
Harmadszor, eljárást kell kidolgozni a jelenlegi és a megvalósítandó jövőbeni kultúra, valamint<br />
a kettő közötti különbség felmérésére.<br />
Negyedszer pedig többféle megközelítést kell kidolgozni a kultúra megváltoztatására.<br />
Négy változtatás a vonalbeli menedzserek tevékenységében<br />
A HR újfajta feladatköre rendkívüli változásokat igényel a HR szakemberek gondolkodásmódjában<br />
és viselkedésében. Talán még ennél is fontosabb azonban az, hogy a felső szintű menedzserek is<br />
változtassák meg a HR-rel kapcsolatos igényeiket, illetve a HR munkatársakkal kapcsolatos<br />
viselkedésüket.<br />
Tudassák a szervezettel, hogy számítanak a „puha dolgok”.<br />
Konkrétan fogalmazzák meg a HR-tól elvárt munkát, és tegyék felelőssé a HR-t az<br />
eredményekért.<br />
Befektetésekkel támogassák az innovatív HR-gyakorlatot.<br />
Képeztessék tovább a HR szakembereket.<br />
Mindettől függetlenül a HR nem tudja kifejteni tevékenységét a vállalaton belül, ha nincs meg a<br />
megfelelő szakértelme. A stratégiai partnerré válás azt jelenti, hogy megfelelő ismeretekkel kell<br />
rendelkezni a stratégiákról, a piacokról, valamint a gazdaság egészéről. Az adminisztratív szakértővé<br />
válás azt jelenti, hogy valamennyire ismerni kell az újjáalakítás menetét, valamint az adott vonal<br />
tevékenységének apró részleteit is. Amennyiben a HR valódi változtatást kíván megvalósítani, a HR<br />
munkatársaknak bizalmat élvezve kell végezniük munkájukat és így kivívni a – sajnos túl gyakran is<br />
hiányzó – tiszteletet.<br />
Kemény munka vár még ránk<br />
A HR szakembereknek professzionális szinten kell végezniük munkájukat, hogy a szervezet<br />
megnövekedett igényeinek eleget tehessenek. Sokkal inkább munkájuk eredményére helyezzék a<br />
hangsúlyt, mintsem az adott feladat teljesítésére. Az értékteremtés szempontjából kell<br />
megfogalmazniuk szerepüket. Olyan mechanizmusokat kell alkossanak, amelyek gyors üzleti<br />
eredményeket hoznak. A versenyképesség alapján kell mérniük eredményességüket, nem pedig az<br />
alkalmazottak elégedettsége szempontjából. Nem a konszolidáció, az újjáalakítás vagy a<br />
létszámleépítés kell legyen az elsődleges feladatuk a vállalat átalakításában, hanem inkább a kulturális<br />
átalakulás élharcosaivá kell váljanak.<br />
Azok a felső szintű igazgatók, akik felismerik a szellemi tőke és a szervezeti képességek gazdasági<br />
értékét és az ügyfelek ebből származó előnyeit, magasabb követelményeket kell támasszanak a HR<br />
funkcióval szemben. Be kell fektetniük a HR-be, mintha az valamilyen üzleti vállalkozás volna. Felül<br />
kell emelkedniük a HR-ről alkotott azon sztereotípián, mely szerint a HR szakember csupán<br />
inkompetens és értékelvonó kiszolgáló személyzet, semmi több. Ideje már, hogy kiirtsuk ezt a<br />
sztereotípiát és kibontakoztassuk a HR-t teljes valójában.<br />
(Kivonat a Harvard Businessmanager, 1999. 4. számból: Dave Ulrich: A humán erőforrás<br />
menedzsment új szerepe, 32-41.o.)<br />
23
2. MUNKAERŐ-PIACI ISMERETEK<br />
2.1. Fogalmak, összefüggések<br />
„A munkaerő-piac két formálisan azonos státusú szereplője (munkavállaló és munkáltató) közötti<br />
cserék összessége, amelyek során megvalósul a munkavállalók munkatapasztalatokkal<br />
(munkahelyekkel) való összekapcsolódása, illetve munkakapcsolatok (munkahelyek) közötti mozgása.<br />
A munkaerőmozgások összességét a munkaerő allokációjának, illetve reallokációjának nevezzük.<br />
Tömörebb megfogalmazásban a munkaerő-piac a munkaerő allokációs, illetve reallokációs<br />
intézménye.” (Galasi, 1997)<br />
Ha a munkaerő-piacot tökéletes piacnak tekintjük, akkor feltételezhetjük, hogy megvalósul az<br />
egyensúly, azaz a kialakult bérszinteken a munkavállaló azonnal megfelelő állást talál, a munkáltató<br />
pedig azonnal megfelelő munkaerőhöz jut. A valóságos munkaerő-piacon azonban ez a tökéletesség –<br />
a munkaerő-piaci kereslet és kínálat összhangja – nem valósul meg, a munkaerő-piac tehát egy „eleve<br />
nem tökéletes” piac, egyensúlyi állapota állandóan változik. Az elmúlt ötven-hatvan évben a<br />
világgazdaság munkaerő-piaci viszonyai jelentősen átalakultak. A II. világháború utáni évtizedekre<br />
egész Európában a teljes foglalkoztatás volt a jellemző, majd az utóbbi két-három évtizedben egyre<br />
inkább a munkaerő-piaci egyensúlytalanság vált jellemzővé (Sikora, 2002).<br />
2.1.1. <strong>Munka</strong>erő-kínálat<br />
A munkaerő-kínálatot az alábbi tényezők befolyásolják (Tímár, 1991):<br />
1. demográfiai folyamatok (természetes szaporodás vagy fogyás, vándorlás, korösszetétel<br />
változása stb.),<br />
2. munkaerőforrás nagysága (munkaképes, megfelelő szellemi és fizikai képességekkel<br />
rendelkező népesség),<br />
3. munkaképes népesség munkavállalási hajlandósága, amely a választási lehetőségek függvénye<br />
(szabadidő versus munkaidő, jövedelemszerző tevékenység versus háztartási munka,<br />
munkabér versus munkanélküli segély stb.),<br />
4. gazdaságilag aktív népesség nagysága (foglalkoztatottak és munkanélküliek).<br />
2.1.2. <strong>Munka</strong>erő-kereslet<br />
A munkaerő kereslete szintén több összetevő alakulásának függvénye, ezek Galasi (1997) szerint<br />
az alábbiak:<br />
1. A demográfiai csere során felmerülő pótlási szükséglet: a demográfiai csere, amely lehet<br />
állandó és ideiglenes munkaerő-piacról kilépő (pl. nyugdíjba vonuló idős népesség), illetve a<br />
munkaerő-piacra belépő (pl. pályakezdő fiatal) népesség egymáshoz viszonyított aránya. Ha<br />
változatlan gazdasági struktúrát és technikai színvonalat feltételezünk és a munkaerő-piacról<br />
kilépők száma nagyobb, mint a munkaerő-piacra belépők száma, akkor válik szükségessé újabb<br />
munkaerő-piaci rétegek (pl. háztartásbeli nők, nyugdíjasok stb.) bevonása.<br />
2. Ha azonban a gazdasági struktúra korszerűsödik, a technikai fejlődés hatására nő a<br />
munkanélküliség stb., akkor a pótlási szükséglet kisebb lesz a munkaerő-piacról kilépők<br />
számánál. Így előfordulhat, hogy a fiatalok egy része kiszorul a munkaerő-piacról.<br />
3. Bővítő szükséglet a gazdaság konjunkturális állapotától függ. Konjunktúra esetén nő a<br />
gazdaság munkaerő-szükséglete, amely meghaladja a pótlási szükségletet. Dekonjunktúra<br />
esetén a munkaerő-kereslet a pótlási szükségletnél alacsonyabb színvonalú is lehet, ami azt<br />
jelenti, hogy a foglalkoztatottak egy részét elbocsátják, csökken a foglalkoztatottság.<br />
4. Reálbérszint és egyensúlyi bérszint (amely a kereslet és a kínálat megfelelésekor alakul ki)<br />
viszonya is befolyásolja a munkaerő-keresletet. Az egyensúlyi (piaci) bérszintnél magasabb<br />
reálbérszint esetén a munkaerő-kereslet, így a foglalkoztatás szintje csökken. A reálbérszint, az<br />
24
egyensúlyi bérszint, valamint a foglalkoztatási színvonal viszonyát befolyásolja a munkaerő-piac<br />
monopolizáltsági foka. A munkaerő-piac monopolizáltsága az érdekegyeztetési rendszer<br />
centralizációjának függvénye, amely erőteljes béralkuban jelenik meg. Erős érdekérvényesítő<br />
képességgel rendelkező szakszervezetek az egyensúlyi bérnél magasabb reálbérszintet tudnak<br />
kiharcolni, aminek következtében a foglalkoztatottság csökken.<br />
5. Hasonló a termékpiacok monopolizáltságának hatása is. A szakszervezetek által kiharcolt<br />
béremelés költségeit a munkaadók áthárítják a fogyasztóra, mely szűkíti a fogyasztást. Ez<br />
szintén a foglalkoztatási színvonal csökkenését, a munkanélküliség növekedését vonhatja maga<br />
után.<br />
2.1.3. <strong>Munka</strong>nélküliség<br />
A munkaerő-piaci egyensúlyhiánynak két szélsőséges esete ismeretes: a munkaerőhiány és a<br />
munkahelyhiány. A munkaerőhiány betöltetlen álláshelyekkel, a munkahelyhiány munkaerőfelesleggel,<br />
munkanélküliséggel jár együtt.<br />
„Valamely ország, térség, foglalkozás stb. munkaerő-piacán elméletileg munkanélküliségről akkor<br />
beszélhetünk, ha a kialakult bérszinteken elhelyezkedni kívánók egy része nem vagy csak rövidebbhosszabb<br />
idő elteltével talál elfogadható munkát. A munkaerőhiány az egyensúly fordított zavara: a<br />
kialakult bérszinteken a munkáltatók egy része nem vagy csak rövidebb-hosszabb idő elteltével talál<br />
megfelelő munkavállalót.” (Gábor, 1990)<br />
A munkanélküliség formái (globális, strukturális) közül a strukturális munkanélküliség az alábbi<br />
típusokat foglalja magába:<br />
Keresési munkanélküliség: a munkavállaló valamilyen okból elhagyja munkahelyét és<br />
hosszabb-rövidebb időre kívül reked a munkaerő-piacról, mivel az információáramlás<br />
tökéletlensége miatt a számára megfelelő munkahely megtalálása időben elhúzódik.<br />
Szerkezeti munkanélküliség: a munkaerő-kereslet és a munkaerő kínálata közötti belső<br />
szerkezeti meg nem felelésből fakad.<br />
Diszkriminációs munkanélküliség: az emberek diszkriminatív megkülönböztetéséből fakadó<br />
jelenség, amely faji, nemi, etnikai, vallási, szociális okokra, vagy bizonyos korosztályok<br />
kirekesztésére vezethető vissza.<br />
Krónikus, vagy állandósult munkanélküliség esetében a munkaerő-kínálat mennyiségileg<br />
tartósan meghaladja a munkaerő-keresletet.<br />
Konjunkturális munkanélküliségről akkor beszélhetünk, ha a több éven át tartó gazdasági<br />
ciklusok hatására, a gazdasági dekonjunktúra időszakában a munkaerő- kereslet tartósan<br />
csökken, s a munkaerő kínálat egy évnél hosszabb időn át jelentősen meghaladja a<br />
betölthető állások számát.<br />
Idényszerű, vagy szezonális munkanélküliség az, amikor egy éven belül jelentős a munkaerő<br />
felesleg, s a munkaerő kínálat meghaladja a rendelkezésre álló munkahelyek számát. Ilyen<br />
szezonális munkanélküliség mutatkozhat például a mezőgazdaságban, az építőiparban vagy a<br />
vendéglátásban, idegenforgalomban foglalkoztatottak körében (Gábor, 1999).<br />
2.2. Számok a munkaerő-piacon<br />
A munkaerő-piaci helyzet áttekintése során kétféle adatbázisra támaszkodhatunk: egyrészt a KSH,<br />
másrészt a Foglalkoztatási Hivatal munkaerő-felmérései számítanak releváns adatgyűjtésnek. A kétféle<br />
számbavétel tartalmi ill. módszertani különbségei miatt eltérő adatokkal jellemzik a munkaerő-piacot:<br />
a KSH által közölt adatok minden esetben alacsonyabbak. A kétfajta adatbázis tartalmi eltérésének<br />
egyik oka az alkalmazott fogalomrendszer különbözősége, másik oka az álláskeresési aktivitás eltérő<br />
értelmezése.<br />
A népességet a munkaerő-piaci részvétel alapján, illetve gazdasági aktivitás szempontjából<br />
gazdaságilag aktívak és gazdaságilag inaktívak csoportjába soroljuk. A 16 éven felüli népesség –<br />
piacgazdaságokban meghonosodott – három csoportját különböztethetjük meg:<br />
25
Foglalkoztatottak: az, a munkaerő felmérésben megkérdezett 15-74 éves személy, aki a<br />
megfigyelt héten legalább 1 órányi, jövedelmet biztosító munkát végzett, vagy munkájától<br />
átmenetileg (betegség, szabadság, gyes, gyed, sorkatonai szolgálat stb. miatt) volt távol<br />
(KSH - ILO).<br />
2.1. ábra: Foglalkoztatottak számának alakulása 1998-2009 azonos időszakaiban<br />
Forrás: KSH, 2010<br />
<strong>Munka</strong>nélküliek: az, a munkaerő felmérésben megkérdezett 15-74 éves személy, aki az adott<br />
héten nem dolgozott, és nincs olyan munkája, amelytől átmenetileg távol volt; aktívan keres<br />
munkát; rendelkezésre áll, azaz munkába tudna állni, ill. már talált is munkát, ahol 30 napon<br />
belül dolgozni kezd (KSH - ILO).<br />
Gazdaságilag inaktívak: a foglalkoztatottak és munkanélküliek együttesen képezik a<br />
gazdaságilag aktív népességet. Akik nem tartoznak ezekbe a csoportokba, a gazdaságilag<br />
inaktívak számát növelik.<br />
A gazdaságilag aktív népességet alkotó emberek sokasága adja a munkaerő-piac szereplőit, a<br />
potenciális munkaerő-állományt. Ők a munkaerő-piac résztvevői, konkrétabban a foglalkoztatottak és<br />
a munkanélküliek. A gazdaságilag inaktív emberek, akik a munkaerő-piacon nem jelennek meg, nem<br />
tartoznak a munkaerő-állományba. A hazai viszonyokat jól tükrözi a fenti kategóriákhoz sorolható<br />
lakosság létszáma, amelyet a következő ábra szemléltet.<br />
ezer fő<br />
4500<br />
4000<br />
3500<br />
3000<br />
2500<br />
2000<br />
1500<br />
1000<br />
500<br />
0<br />
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008<br />
év<br />
26<br />
<strong>Munka</strong>nélküliek<br />
Foglalkoztatottak<br />
Gazdaságilag inaktívak<br />
Gazdaságilag aktívak<br />
2.2. ábra: <strong>Munka</strong>erő-piaci mutatószámok alakulása Magyarországon 1997-2007 között<br />
Ehhez képest jelentősebb változást hozott a 2008-as gazdasági válság, amely a munkaerő-piaci<br />
mutatók alakulását is jelentős mértékben érintette. Ezt ábrázolja a 2.1. táblázat is.
2.1. táblázat: A munkaerőpiac főbb mutatóinak alakulása 2008-2009 (Forrás: KSH, 2010)<br />
Az értelmezést tovább segíti, ha a népességen belüli arányszámokat vizsgáljuk (lásd 2.3. ábra) –<br />
lefutásuk természetesen megegyező a fenti mutatószámokkal, de a nemzetközi összehasonlításhoz<br />
jobb alapot nyújtanak. A KSH által számított, a munkaerő-piac egyensúlyi állapotát tükröző mutatók az<br />
alábbiak:<br />
Gazdasági aktivitási arány: a gazdaságilag aktív népesség (foglalkoztatottak és<br />
munkanélküliek) 15-74 éves népességen belüli aránya.<br />
Foglalkoztatási arány: a foglalkoztatottak aránya a 15-74 éves népességen belül.<br />
<strong>Munka</strong>nélküliségi ráta: munkaerő-felvétel szerinti munkanélküliek a gazdaságilag aktív<br />
népesség százalékában.<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
2007. III.n.év<br />
2007. IV. n.év<br />
2008. I. n.év<br />
2008. II. n.év<br />
2008. III. n.év<br />
2008. IV. n.év<br />
2009. I.n.év<br />
2009. II. n.év<br />
27<br />
2009. III. n.év<br />
2009. IV. n.év<br />
<strong>Munka</strong>nélküliségi ráta<br />
Aktivitási arány<br />
Foglalkoztatási ráta<br />
2.3. ábra: <strong>Munka</strong>erő-piaci aránymutatók alakulása Magyarországon 2007-2009 között<br />
Lényeges lehet annak figyelembevétele is, hogy miként alakul az alkalmazásban állók száma a<br />
versenyszféra és a közszféra területén, valamint a fizikai és szellemi foglalkozásúak körében. A 2.2.<br />
táblázatban látható, hogy a versenyszféra több mint 2,5-szeresét foglalkoztatja a közszféra<br />
alkalmazottainak. Mindkét szférában az alkalmazottak számának csökkenése tapasztalható, de az<br />
utóbbi esetében ez jóval több munkavállalót érint, mint a versenyszférában. A szellemi és fizikai
munkavállalók aránya 46% és 54%, utóbbi esetén csökkenésről, előbbinél enyhe növekedésről lehet<br />
beszámolni, ami a gazdasági szerkezet lassú átrendeződését mutatja.<br />
2.2. Táblázat: Alkalmazásban állók számának alakulása és megoszlása (2009)<br />
Alkalmazásban állók (ezer fő) Összesen<br />
Ebből<br />
Versenyszféra Közszféra<br />
Fizikai foglalkozásúak 1489,7 1257,5 192,2<br />
Szellemi foglalkozásúak 1270,3 675,4 556,4<br />
Összesen 2760,0 1932,9 748,6<br />
Fizikai foglalkozásúak 97,9<br />
Előző év azonos időszaka<br />
98,0 93,2<br />
Szellemi foglalkozásúak 100,1 103,6 95,6<br />
Összesen 98,9 99,9 95,0<br />
A vállalkozásoknál a válságból eredő elbocsátások elsősorban a fizikai munkakörben lévő<br />
dolgozókat érintették, körükben 9,7%-os volt a csökkenés, míg a szellemi foglalkozásúak száma csak<br />
1,6%-kal mérséklődött. Azok a vállalkozások, amelyek átmenetinek értékelték a válságot, a tömeges<br />
elbocsátást csökkentett munkaidőben történő foglalkoztatással próbálták meg elkerülni, ami miatt a<br />
nem teljes munkaidőben foglalkoztatottak száma 17,3%-kal nőtt. Míg korábban a nem teljes<br />
munkaidőben történő foglalkoztatás enyhe, de folyamatos térnyerése a szellemi munkakörű<br />
foglalkoztatottakra volt jellemző, 2008 második felétől markánsan nőtt a fizikai foglalkoztatottak<br />
körében is.<br />
2.4. ábra: Teljes és nem teljes fizikai és szellemi munkaerő-állomány létszámváltozása<br />
Az aktivitási és foglalkoztatási ráta alakulása nők és férfiak esetében szintén figyelmet érdemel,<br />
hiszen bár mindkét nem esetében növekvő arány tapasztalható az utóbbi 8-10 évben, de a számok<br />
egymáshoz viszonyítva lényeges különbségeket mutatnak. Míg a férfiak esetében 55-58%-os<br />
foglalkoztatási és 60-63%-os aktivitási arány jellemző, addig a nőknél ez 42-44%-on (foglalkoztatási<br />
ráta) ill. 45-48%-on (aktivitási ráta) mozog. A két tényező közötti eltérés a munkanélküli nők növekvő<br />
28
számával magyarázható, amelyre többek között az alternatív foglalkoztatási formák is megoldást<br />
nyújthatnának (ld. 3.fejezet).<br />
2.5. ábra: A foglalkoztatási és aktivitási ráta alakulása nemek szerint 1999-2006 között<br />
Lényeges különbségek fedezhetők fel a munkaerő-piaci mutatók területi eloszlásában is:<br />
egyértelmű a közép-magyarországi régió foglalkoztatottak számában megmutatkozó dominanciája,<br />
valamint az észak-magyarországi és észak-alföldi régió kedvezőtlen munkaerő-piaci helyzete.<br />
2.3. táblázat: A 15-74 éves népesség gazdasági aktivitása régiónként (Forrás: KSH, 2010)<br />
Végül pedig érdemes összevetni hazánk foglalkoztatási és aktivitási mutatóinak alakulását az<br />
életkor függvényében, az EU és az OECD országok eredményeivel. Mindhárom korcsoportban<br />
29
megfigyelhető az átlagoktól való elmaradás, de különösen igaz ez a fiatalok (15-24) és az idősebb (55-<br />
64) korosztályokban.<br />
2.6. ábra: Aktivitási és foglalkoztatási ráta alakulása Magyarországon és az EU- valamint OECD<br />
országokban<br />
Érdemes említést tenni az egyes kategóriák közötti átmenetben megfigyelhető köztes állapotokról<br />
is, ezek röviden a következők:<br />
A munkanélküliség és a foglalkoztatás között köztes állapotok is vannak: a kényszerűen<br />
részidőben dolgozók, valamint a közmunkán foglalkoztatottak;<br />
A munkanélküliek és a gazdaságilag inaktívak közötti köztes állapotok a reményvesztett<br />
állástalanok és a pótlólagos állásigénylők, valamint az átképzésben részesülők;<br />
A foglalkoztatottak és a gazdaságilag inaktívak közötti köztes állapot az önként részidőben<br />
dolgozók;<br />
A munkanélküliek, a foglalkoztatottak és a gazdaságilag inaktívak közötti köztes állapot a nem<br />
hivatalosan foglalkoztatottak.<br />
2.3. A foglalkoztatáspolitikai eszköztár értékelése<br />
Aktív munkaerő-piaci eszközök alatt olyan támogatásokat értünk, mint a foglalkoztatási törvényben<br />
definiált és (2006 végéig) a megyei munkaügyi központok által működtetett munkaerő-piaci képzés, a<br />
bértámogatás, a munkanélküliek vállalkozóvá válásának a támogatása, a közhasznú foglalkoztatás<br />
stb . Ezek a kilencvenes években még nagyon fontosak voltak a munkanélküliség kezelésében, 2000<br />
óta azonban egyre szűkül a hatókörük. 2000 után ugyanis megjelentek azok a munkaerő-piaci<br />
szolgáltatások és programok, amelyek alkalmasabbak a tartós munkanélküliek és az inaktívak sokféle<br />
problémáinak az orvoslására, mint az egyedi támogatások (Frey, 2007).<br />
2.4. Táblázat: Az aktív munkaerő-piaci eszközök alkalmazásának alakulása 2003-tól 2008-ig<br />
Aktív munkaerő-piaci eszközök (létszám - fő) 2003 2004 2005 2006 2007 2008<br />
<strong>Munka</strong>erő-piaci képzés 27187 23410 25044 17919 11838 13040<br />
Közhasznú foglalkoztatás 23185 17751 17534 14235 15790 12953<br />
Bértámogatás 26547 21693 20439 18909 18417 16935<br />
A munkahely-teremtő beruházás támogatása 6943 1708 1270 2717 2742 2588<br />
Vállalkozóvá válás támogatása 1616 1269 1250 953 1137 799<br />
Utazási költségtérítés 3483 3294 3088 2112 1836 1448<br />
Pályakezdés eszközei 7094 6827 7686 7908 8086 7884<br />
Önfoglalkoztatói támogatás 5142 5204 4642 3963 3111 2393<br />
A munkahely-megőrzés támogatása 156 2209 3419 2923 4284 2219<br />
30
Járulékátvállalás 3399 3116 3878 3324 3821 1871<br />
Intenzív álláskeresés támogatása - - 10 2 2 -<br />
A részmunkaidős foglalkoztatás támogatása - - - 357 584 561<br />
Összesen 104752 86481 88259 75321 71648 62689<br />
Láncindex (előző év=100) 101 82,6 102,1 85,3 85,1 87,5<br />
A 2.4. táblázatban jól látszik az aktív munkaerő-piaci eszközök szerepének fokozatos csökkenése: a<br />
normatív eszközök révén évről évre kisebb létszámot sikerül kivonni a munkanélküliek közül. Míg<br />
2001-ben majdnem 105 ezer volt azok száma, akik az aktív munkaerő-piaci eszközökhöz kapcsolódó<br />
támogatásokban részesültek, addig 2006-ban már ehhez képest 40%-os csökkenést lehet tapasztalni.<br />
Általánosan elmondható, hogy négy eszköznek van meghatározó szerepe a munkanélküliség<br />
megelőzésében, illetve levezetésében: a munkaerő-piaci képzésnek, a közhasznú foglalkoztatásnak, a<br />
bértámogatásnak és a pályakezdők elhelyezkedését elősegítő programoknak.<br />
2001–2006 között azokban a megyékben (Hajdú-Bihar, Nógrád, Szabolcs-Szatmár-Bereg, Borsod-<br />
Abaúj-Zemplén), amelyekben tartósan magas volt a munkanélküliség, a közhasznú foglalkoztatásra és<br />
a pályakezdők elhelyezkedésének támogatására helyezték a hangsúlyt az aktív munkaerő-piaci<br />
eszközök közül. A munkanélküliek vállalkozóvá válására sem igény nem mutatkozott, sem realitás, a<br />
képzésnél pedig óvakodtak attól, hogy az elhelyezkedés esélye nélkül beiskolázzanak<br />
munkanélkülieket, mert ez az egyén számára csalódást, a társadalomnak pedig meg nem térülő<br />
kiadást okoz. A másik póluson, az élénk munkaerő-piaccal, viszonylag magas foglalkoztatási és<br />
alacsony munkanélküliségi mutatókkal jellemezhető megyékben kiemelkedő szerepet szántak a<br />
munkaerő-piaci képzésnek, a változó kereslethez alkalmazkodni tudó munkaerő-kínálat létrehozása<br />
érdekében. A jól képzett fiatalok itt támogatás nélkül is el tudtak helyezkedni, a hátrányos helyzetű<br />
fiatalok és felnőttek munkába állását pedig a munkáltatóknak folyósított bértámogatással segítették.<br />
Ebben a körben az átlagosnál jóval magasabb volt azoknak a munkanélkülieknek az aránya is, akik<br />
azért részesültek támogatásban, hogy önmaguk gondoskodjanak a foglalkoztatásukról. A közhasznú<br />
foglalkoztatást pedig igyekeztek azokra korlátozni, akik e nélkül tényleg nem tudtak volna munkához<br />
jutni.<br />
Van néhány eszköz, amelyekről azok pénzügyi és létszámadatain kívül gyakorlatilag semmilyen más<br />
információ nem áll rendelkezésre. Ezek munkaerő-piaci hatásait korábban nem vizsgálták. Ilyenek pl.<br />
A foglalkoztatáshoz kapcsolódó járulékok átvállalása (1997-ben vezették be, és bár<br />
megfelelően működött, a 2006-ban megjelenő normatív járuléktámogatás kiváltotta, bár<br />
ebben nem érvényesül a hátrányos helyzetűek előnyben részesítése);<br />
Részmunkaidős foglalkoztatás támogatása (2003-ban vezették be, alacsony igénybevétel<br />
jellemzi);<br />
Mobilitási támogatások (a munkaerő-piac területi egyenlőtlenségeire kialakított eszköz a<br />
munkahelykereséssel kapcsolatos költségek átvállalására);<br />
<strong>Munka</strong>helyteremtő beruházás (erre csak a központi keretből lehet támogatást kapni);<br />
<strong>Munka</strong>helymegőrző támogatás (az elbocsátással fenyegetett dolgozók munkaviszonyának<br />
megtartására, továbbfoglalkoztatási kötelezettséggel társul).<br />
2.4. A munkavégzés során létesíthető jogviszonyok fajtái<br />
Egy munkavállaló nem csak munkaviszonyban állhat, hanem polgári jogi jogviszonyban is<br />
(megbízási, vagy vállalkozási jogviszonyban). Az utóbbi esetben nem a <strong>Munka</strong> Törvénykönyve (Mt.),<br />
hanem a Polgári Törvénykönyv (Pte.) vonatkozik a munkavégzésre. A polgári jogi jogviszonyok és a<br />
munkaviszony sok szempontból jelentősen eltérnek egymástól. Elhatárolásuk – röviden összefoglalva –<br />
a következő szempontok alapján történik: általánosságban elmondható, hogy ha a munkavállaló<br />
önállótlan, függő munkát személyesen végez szinte kizárólag a munkáltató utasításai szerint, valamint<br />
munkája állandó, rendszeres, előírt munkaidőben történik, a munkavégzéshez szükséges eszközöket a<br />
munkáltató bocsátja rendelkezésedre, rendszeresen (havonta) kap munkabért, akkor minden<br />
valószínűség szerint munkaviszonyban áll. Ezzel szemben a polgári jogi szerződések fő jellemzője az<br />
31
önálló munkavégzés, illetve a korlátozott megbízói, illetve megrendelői utasítás. A megbízási szerződés<br />
alapján egy ügyet kell ellátnia (magatartási kötelem), míg a vállalkozási szerződés alapján egy<br />
"munkával elérhető eredmény" létrehozására vállal kötelezettséget (eredménykötelem). Szemben a<br />
munkaviszonnyal a polgári jogi jogviszonyok általában eseti feladatra jönnek létre, ezért egyszeri<br />
alkalommal fizetett megbízási, illetve vállalkozási díj jár. Általában személyesen kell ellátni őket, de<br />
igénybe vehető közreműködő személy is. Jellemző lehet még továbbá, hogy a munkavállaló a munkát<br />
saját eszközeivel végzi (Szociális és <strong>Munka</strong>ügyi Minisztérium honlapja).<br />
2.5. <strong>Munka</strong>erő-piaci helyzet Magyarországon<br />
Az alábbi kis összeállítás a KSH Gyorstájékoztatói, a Labour Force Survey – <strong>Munka</strong>erő-piaci<br />
jellemzők 2009. IV. negyedévben, valamint a Labour Report – Főbb munkaügyi folyamatok 2009.<br />
október-december c. KSH időszaki tájékoztatók alapján készült, bemutatva a magyar munkaerő-piac<br />
fontosabb jellemzőit, azok idősoros alakulását.<br />
2.5.1. Fontosabb fogalmak<br />
Gazdaságilag aktívak: azok, akik megjelennek a munkaerő-piacon, azaz a foglalkoztatottak és<br />
a munkanélküliek.<br />
Gazdaságilag inaktívak: azok, akik a vonatkozási héten nem dolgoztak, ill. nem volt<br />
rendszeres, jövedelmet biztosító munkájuk, és nem is kerestek munkát, vagy kerestek, de<br />
nem tudtak volna munkába állni.<br />
<strong>Munka</strong>nélküliek: munkanélkülinek tekintendő az a személy, aki egyidejűleg az adott héten<br />
nem dolgozott, aktívan keresett munkát a kikérdezést megelőző négy hét folyamán, valamint<br />
rendelkezésre áll, azaz két héten belül munkába tudna állni, ha találna megfelelő állást.<br />
Foglalkoztatási arány: a foglalkoztatottaknak a megfelelő korcsoportba tartozó népességhez<br />
viszonyított aránya<br />
<strong>Munka</strong>nélküliségi ráta: a munkanélkülieknek a megfelelő korcsoportba tartozó gazdaságilag<br />
aktív népességen belüli aránya<br />
Aktivitási arány: a gazdaságilag aktívak aránya a megfelelő korcsoportba tartozó népességen<br />
belül.<br />
2.5.2. A legfrissebb adatok: foglalkoztatottság és munkanélküliség alakulása 2009.<br />
október - 2009. december között<br />
A foglalkoztatottak száma (15-64 éves) 3 millió 751 ezer, 100 ezer fővel kevesebb, mint az<br />
előző év ugyanezen időszakában, a foglalkoztatási ráta így 55,5% lett (1,2 százalékponttal<br />
csökkent). A 15-74 éves korosztályban a munkanélküliek száma 442 ezer volt, ami 10,5%-os<br />
munkanélküliségi rátát jelent, 2,5 százalékponttal meghaladva az előző évi szintet.<br />
A munkanélküliek 19,2%-a a munkaerőpiacon csak a kis létszámban jelen levő 15-24 éves<br />
korosztályból került ki, e korcsoportban a munkanélküliségi ráta 27,8% volt, 8,1<br />
százalékponttal magasabb az egy évvel korábbi értéknél.<br />
A munkanélküliek 44,7%-a egy éve vagy annál régebb óra keresett állást. A munkanélküliség<br />
átlagos időtartama 16,5 hónap volt, 2 hónappal rövidebb az egy évvel korábbinál.<br />
2009-ben éves átlagban 3 782 ezren minősültek foglalkoztatottnak, munkanélkülinek pedig<br />
421 ezren. A válság munkaerőpiaci következményeként a foglalkoztatottak létszáma 2,5%kal<br />
maradt el az előző évitől, míg a munkanélkülieké 27,8%-kal nőtt az előző évhez<br />
viszonyítva. A munkanélküliségi ráta 2009 átlagában elérte a 10%-ot, amely 2,2<br />
százalékponttal magasabb, mint 2008-ban. Az év végén nyilvántartott álláskeresőként<br />
604 576 főt regisztráltak, közel annyit, mint 1994 márciusában.<br />
A fenti adatok és tények ismeretében kijelenthető, hogy a magyarországi munkaerő-piac kihívások<br />
előtt áll, amennyiben az EU-csatlakozást a foglalkoztatás területén is ugyanúgy értelmezi. A működési<br />
környezet változása, a globalizáció a munkaszervezés, a munkahelyek átalakítását, a foglalkoztatás<br />
32
ugalmasságát kívánja meg. „A gazdaságban olyan visszafordíthatatlan változások indultak el a<br />
kilencvenes évektől, amelyek hatására automatikusan rugalmasabbá vált a munkaerő-piac és egyre<br />
inkább teret vesztenek a hagyományos foglalkoztatási formák.” „A domináns gazdasági ágat ma már a<br />
szolgáltató szektor jelenti. A nagy tömegű sztenderdizált ipari üzemek kisvállalkozásokká alakultak, s<br />
önfoglalkoztatók vették át a feladatokat. Költségmegtakarítási szempontokkal magyarázható, hogy a<br />
vállalatoknál terjednek a rugalmas munkaidő-rendszerek, a túlóra kiváltása érdekében éves<br />
munkaszerződést kötnek, a végkielégítés megkerülésére határozott időre foglalkoztatnak embereket, a<br />
felvétel, elbocsátás hercehurcájától mentesülve munkaerőt kölcsönöznek időszakos munkavégzésre,<br />
kiszerveznek munkákat. A részmunkaidő nagyon sok ok miatt terjed, és hosszú távon az információskommunikációs<br />
technológiák által támogatott virtuális munkahelyek bővülésével kell számolni.<br />
Szemléletváltásra van szükség, nem szabad ellenségesen viszonyulni ehhez a folyamathoz, inkább a<br />
folyamat negatív következményeire kell megoldást találni.” (Frey, 2005).<br />
33
3. ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS<br />
3.1. A munkaerő-piaci rugalmasság<br />
A múlt század kezdetétől a 70-es évekig a fejlett országok iparát stabil, időhatárok nélküli<br />
foglalkoztatás jellemezte, mely leginkább a fordista tömegtermelés logikáját tükrözte. Ebben a<br />
termelési modellben a nagyvállalatok nagyszámú, alacsony képzettségi szintű, speciálisan egy-egy<br />
munkafeladatra vagy -folyamatra kiképzett munkavállalót alkalmaztak. A munkások tevékenysége<br />
többnyire egy-egy tevékenység, feladat rutinszerű ismétlésében merült ki, melynek következtében<br />
ezek az emberek az idő múlásával mind jobban és jobban elsajátították, és egyre hatékonyabban<br />
látták el a feladatukat. A vállalatok ezért úgy gondolták, hogy az elsődleges cél az ilyen alkalmazottak<br />
hosszú távú foglalkoztatása, hiszen ezzel hozzájárulnak a vállalat termelékenységének hosszú távú<br />
növeléséhez (Szabó-Négyessi, 2004).<br />
A foglalkoztatást ebben a felfogásban térben is rögzítették: a munkavégzés – különösen az iparban<br />
– egy meghatározott vállalat, meghatározott telephelyéhez kötődött, a munkavállalót nem lehetett<br />
tetszőlegesen mozgatni, hiszen szerződése egy adott telephelyre szólt. A munkavállaló magánéletét is<br />
ennek megfelelően alakította, ennek következtében ugyanazt a munkakört nem tudta volna rövid időn<br />
belül egy másik földrajzi helyen elvállalni.<br />
A hetvenes évektől azonban a rugalmasság követelménye egyre erőteljesebben jelentkezett a<br />
munkavégzés mindennapjaiban, a gazdaságirányításban, a munkavállalók és munkáltatók<br />
kapcsolatában. A technológiai és infrastrukturális fejlesztések, a munkaszervezési megoldások, a<br />
vállalati irányítási rendszerek is már a rugalmasság jegyében alakultak (Makó és Simonyi, 2003).<br />
D’Aveni (1994) szerint a legtöbb vállalat „hiperversenytársakkal” néz szembe, akik „új<br />
versenyelőnyöket fejlesztenek ki, melyek lerombolják, értelmetlenné teszik, vagy semlegesítik az<br />
iparágvezető előnyeit, egyensúlytalanságban és zűrzavarban hagyva a piacot.” Ilyen környezetben két<br />
feladat kerül a vállalatok fókuszába: egyrészt a lehető legrövidebb idő alatt kell reagálniuk a változó<br />
piaci igényekre, másrészt egyre inkább oda kell figyelniük a költségeikre. A gyors változásokra való<br />
költséghatékony reagálást a vállalatok részben a tevékenységkihelyezés (outsourcing) révén tudják<br />
megoldani – ilyenkor a vállalati folyamat egészét vagy nagy részét más gyártókhoz delegálják –<br />
részben pedig saját termelésük rugalmasabbá tételével adhatnak megoldásokat pillanatnyi erőforrásproblémáikra.<br />
Az új gazdaságban egyre inkább a tudás válik a versenyelőny forrásává, az anyagi folyamatok<br />
jelentősége visszaszorulóban van, a hozzájuk kapcsolódó hagyományosan értelmezett alapvető<br />
versenyelőnyök leértékelődése figyelhető meg. Az ismétlődő-, rutinfeladatok háttérbe szorulása, s az<br />
egyre kevésbé fontos vállalatspecifikus (csak egy adott vállalatnál értéket jelentő) tudás egyre<br />
kevesebb okot szolgáltat arra, hogy a vállalat hosszabb időre magához kösse a munkavállalót. A<br />
vállalatok egyre kisebb kötöttségekre, a munkavállalók vállalattól való eloldozására törekednek<br />
(Szabó-Négyessi, 2004).<br />
3.1.1. A rugalmasság kategóriái<br />
A rugalmasság egy olyan mechanizmus, amely a versenyképesség növelését és az üzleti környezet<br />
változásaihoz való alkalmazkodást segíti elő (Pinefield és Atkinson, 1988). A rugalmasság bevezetése<br />
hozzásegít a munkaerő-piaci kereslet és kínálat nagyobb összhangjához és ezáltal növekvő<br />
eredményességet, valamint termelékenységet ígér. Jelen állítás elsőre túlságosan általánosnak tűnik,<br />
több más jellemzőre is igaz lehet, ezért a fogalom szűkebb értelmezésére törekszünk. Dahrendorf<br />
(1995) szerint: „A rugalmasság először is a merevségek felszámolását jelenti…” „…a rugalmasság<br />
pedig egyre inkább a munkaerő-piaci költségek lazítását jelenti. A felvétel és az elbocsátás lazábbá<br />
válik, a bérek felfelé és lefelé egyaránt elmozdulhatnak, egyre több a részmunka és határozott idejű<br />
munkaszerződés, a dolgozóktól egyre inkább elvárt a munkahely, a munkaadó vagy a munkavégzés<br />
helyszínének változtatása…” „…A rugalmasság azt is jelenti, hogy mindenkinek el kell fogadnia a<br />
technológiai változásokat. Piaci terminusokban, a rugalmasság képesség arra, hogy egy adódó<br />
alkalomra rámozduljanak, amikor megnyílik, és azonnal visszavonuljanak, amikor a korábbi<br />
lehetőségek bezárulnak.”<br />
34
A témával foglalkozó irodalomban megoszlanak a vélemények a munkaerő-piaci rugalmasság<br />
típusait illetően, ezért a továbbiakban használt fogalmak tisztázása érdekében célszerű ezeket röviden<br />
áttekinteni:<br />
1. Dahrendorf két rugalmassági típust különböztetett meg:<br />
Egyrészt utal az egyéni munkavállalók napi alkalmazkodásában, a változások elfogadásában<br />
megnyilvánuló un. szubjektív rugalmasságra, de az adózásban, a technológiai fejlesztésben,<br />
a marketingben megnyilvánuló un. objektív rugalmassági feltételekre is.<br />
Másrészt megkülönbözteti az olcsó bérű dolgozókra és a munkaerő azonnali, piaci lehetőségek<br />
szerinti elbocsátására, felvételére, vagy ha kell, mobilitására épített munkaerő-piaci<br />
rugalmasságot (külső, munkaerő-piaci rugalmasság), a magasabb képzettségen és tudáson<br />
alapuló, technológiai fejlesztéssel és minőségi termeléssel elérhető gazdasági alkalmazkodás<br />
(belső, funkcionális rugalmasság). A téma feldolgozásakor leginkább erre a megközelítésre<br />
támaszkodunk. Az ehhez tartozó rugalmassági stratégiákat a következő táblázat tartalmazza:<br />
3.1. táblázat: A rugalmassági stratégiák típusai (Makó-Simonyi, 2003)<br />
Rugalmassági stratégia<br />
Külső eszközökkel<br />
(external flexibility)<br />
Belső eszközökkel<br />
(internal flexibility)<br />
Számszerűsíthető jelzőkkel<br />
leírható<br />
Reductive flexibility<br />
Foglalkoztatási szerződések<br />
(határozott időre, rövid távra<br />
szóló szerződések, szezonális<br />
munka, helyettesítések)<br />
Temporal and/or financial<br />
flexibility<br />
<strong>Munka</strong>idő- és<br />
bérmegállapodások<br />
(részmunka, túlmunka,<br />
szabadságolások,<br />
műszakbeosztások)<br />
35<br />
Minősítő jelzőkkel leírható<br />
Productive flexibility<br />
Termelési rendszerek<br />
(alvállalkozások, bedolgozás,<br />
távmunka, kihelyezés,<br />
önfoglalkoztatás, regionális<br />
munkamegosztás)<br />
Organizational flexibility<br />
<strong>Munka</strong>szervezetek<br />
(autonómia,<br />
munkakörgazdagítás,<br />
felelősségvállalás és<br />
elkötelezettség növelése,<br />
csoportmunka, részvétel)<br />
2. A NEDO (National Economic Development Office, 1986) felosztása szerint három fő<br />
rugalmassági forma ismeretes, ezek lényege a következő:<br />
A numerikus rugalmasság a munkaerő létszámának ill. a ledolgozott munkaórák számának<br />
munkaerő-piaci igényekhez való illesztésére utal. Ennek kétféle típusa található meg:<br />
Neumann és Nacsa (2003) szerint külső, numerikus flexibilitás alatt lényegében a munkaerő<br />
felvételének és elbocsátásának üzleti és szezonális ciklusokat követő rendjét, míg belső<br />
numerikus flexibilitáson a már alkalmazásban lévő munkavállalók munkaidejét, munkarendjét<br />
és munkaszerződésének típusát érintő változásokat értik.<br />
A funkcionális rugalmasság a munkatársak új feladatainak meghatározását takarja, a<br />
munkakörök - igényszintek szerinti - újrafelosztásával. A funkcionális rugalmasság tehát<br />
szintén a már meglévő munkaerő-állományt érintő intézkedéseket takarja, elsősorban a<br />
foglalkoztathatóság javítását, pl. több munkafázis betanításával, illetve rugalmas<br />
munkaszervezet létrehozásával.<br />
A bérezési rugalmasság lényege, hogy a bérszerkezetet a gazdasági és versenyképességi<br />
követelmények változásaihoz igazítják.
3. Atkinson és Meager formailag és tartalmilag is megtartotta a három kategóriát, azonban ezt<br />
egy új rugalmassági típussal egészítette ki, ez a tevékenységek kihelyezése:<br />
A kihelyezés (outsourcing) olyan megoldás, amelyben a cégek a fő tevékenységi körbe nem<br />
tartozó (belül nem gazdaságosan megoldható) funkciókat kiszervezik a vállalatból, azt<br />
feltételezve, hogy ez a stratégia csökkenti működési költségeiket.<br />
4. Atkinson (1984) hasonló megközelítést használt a Rugalmas Vállalat koncepciójának<br />
megalkotásakor is. A bérezési, ill. kihelyezési rugalmasságot összevonta, és nagyobb<br />
kategóriává szélesítette, majd a pénzügyi rugalmasság nevet adta neki. Ez a modell is alapját<br />
képezi a téma részletesebb tárgyalásának.<br />
3.1.2. A Rugalmas Vállalat koncepciója<br />
A munkaerő-piaci rugalmasság általános definíciója a következő: olyan üzleti cél, melynek lényege<br />
a változó környezeti igényekre történő – a hagyományos foglalkoztatás melletti megoldásnál –<br />
gyorsabb, eredményesebb és hatékonyabb válaszadás. Ez pedig különböző útvonalak választásával<br />
érhető el, melyeket rugalmas munkavégzési gyakorlatnak nevezünk. A rugalmas munkaformákat leíró<br />
legismertebb modellt Atkinson alkotta meg 1984-ben, melyben a Rugalmas Vállalat (Flexible Firm)<br />
koncepcióját brit vállalatokkal kapcsolatos megfigyelésekre és empirikus kutatásokra alapozta.<br />
Atkinson szerint a vállalatok három típusú rugalmasságra törekedhetnek:<br />
1. Funkcionális rugalmasság: a munkatársak képesek a szervezeten belül különböző feladatok és<br />
funkciók ellátására. Mindez olyan munkaerő-állományt feltételez, amely a különböző<br />
területekre vonatkozó képzésekben részesül, mélységében ismeri a céget, a folyamatait és<br />
uralkodó kultúráját. Olyan gyakorlatról van tehát szó, amely mind a munkavállalók, mind a<br />
munkáltatók számára előnyöket jelent, és végső soron olyan munkaerő-állományt eredményez,<br />
amely a külső környezet gyors változásaival felveszi a versenyt.<br />
2. Numerikus rugalmasság: a vállalat képes meglévő munkaerő-állományát rövid időn belül<br />
növelni vagy csökkenteni, annak érdekében, hogy a munka ellátásához szükséges és a<br />
gazdaságosan alkalmazható alkalmazotti gárda közötti összhangot a lehető legnagyobb<br />
mértékben megvalósítsa. Ez a fajta rugalmasság leginkább a különböző szerződéses formákkal,<br />
ill. a munkaidő változtatásával érhető el.<br />
3. Pénzügyi rugalmasság: a jövedelmek és a bérköltségek területén való flexibilitás, melynek<br />
fókuszában az egyéni és szervezeti teljesítmény áll. Ez a fajta rugalmasság főként a különböző<br />
bérezési politikák, nyereségelosztó politikák, ill. hasonló módszerek révén érhető el.<br />
Mindezeket alapul véve Atkinson szerint a vállalatok felépítése a hagyományos hierarchikus<br />
szerkezet helyett egy több rétegből álló struktúrát mutat. Kutatásai alapján a vállalathoz különböző<br />
erősséggel kötődő csoportokat, és azokhoz kapcsolódó, eltérő emberi erőforrás menedzsment<br />
stratégiákat különböztet meg, melyek a 3.1. ábrán láthatók.<br />
<strong>Munka</strong>erőkölcsönző <strong>Munka</strong>erőkölcsönző cégek cégek<br />
Önfoglalkoztatás<br />
Első periférikus csoport<br />
Másodlagos munkapiac<br />
Numerikus flexibilitás<br />
Mag-csoport<br />
Elsődleges munkapiac<br />
Funkcionális flexibilitás<br />
Második periférikus csoport<br />
Rövididejű szerződések, részmunkaidős<br />
foglalkoztatás stb.<br />
Outsourcing<br />
3.1. ábra: Atkinson "Rugalmas vállalat" modellje (Atkinson, 1984)<br />
36<br />
Alvállalkozók<br />
Alvállalkozók
A modell alapján a vállalat középső eleme – a magcsoport – azokat a kulcsfontosságú<br />
munkatársakat foglalja magában, akik számára a szervezet hosszú távú munkabiztonságot,<br />
karrierterveket és fejlesztési terveket kínál sokoldalúságukért és sokrétű kompetenciájukért cserébe,<br />
melyet a cég fő tevékenységének szolgálatába állítanak. E munkatársak (általában menedzserek,<br />
tervezők, vagy műszaki szakértők) esetén a funkcionális rugalmasság jelenthet eredményes<br />
megoldást.<br />
Kifelé haladva, a két periférikus csoportnak már lazább a céggel való kapcsolata. Az első periférikus<br />
csoportot alkothatják azok az állandó, stabil munkavállalók, akiket speciálisabb munkakörük révén<br />
nem ösztönöznek kompetenciáik vertikális ill. horizontális kiterjesztésére a cégen belül. A második<br />
periférikus csoport esetében beszélhetünk a határozott munkaidős-, részmunkaidős-, vagy éppen<br />
gyakornoki idejüket töltő munkavállalókról: ők a numerikus rugalmasság alanyai.<br />
A külső burkot alkotó szereplők szintén a vállalat tevékenységét segítik, számukra végeznek<br />
munkát, bár közvetlen szerződéses kapcsolatban nem állnak velük. Ilyenek a munkaerő-kölcsönző<br />
cégektől érkező munkavállalók, alvállalkozók, vagy a kihelyezett cégek munkatársai. A munkavégzés e<br />
formái lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy a fő tevékenységi körükön kívül eső pozíciókba<br />
szakembereket, specialistákat ültessenek, a kiegészítő tevékenységeket (szállítás, takarítás, könyvelés,<br />
stb.) arra szakosodott cégekkel végeztessék el.<br />
3.2. A numerikus rugalmasságot elősegítő atipikus foglalkoztatás<br />
A numerikus rugalmasság megjelenési változatait atipikus foglalkoztatási formáknak hívjuk,<br />
csoportosításuk több módon lehetséges.<br />
„Atipikusnak nevezünk minden olyan foglalkoztatási formát, ami nem egyezik meg a hagyományos,<br />
alkalmazotti, rendszeres, kötött, a munkáltató által meghatározott nappali 8 órás munkavégzéssel”<br />
(Lindnerné, 2007). A definíció láthatóan igen tág, ezért e formák jelenlétének és működési<br />
eredményességének/hatékonyságának mérése többszörösen is nehézségekbe ütközik.<br />
Bővebb értelmezés szerint az atipikus foglalkoztatási formák típusai az alábbiak (Lackó 2007):<br />
1. Részmunkaidős foglalkoztatás – a munkavállaló normál munkaideje átlagban kevesebb, mint a<br />
teljes munkaidős munkavállalóé.<br />
2. Időszakos foglalkoztatás – előre kikötött, meghatározott időre szóló foglalkoztatás, vagy eseti<br />
foglalkoztatás – fajtái a határozott idejű munkaviszony és az alkalmi munkaviszony.<br />
3. Osztott munkavégzés (job sharing) – egy adott munkakört két munkavállaló lát el, egymást<br />
váltva.<br />
4. Rugalmas munkavégzés – az adott napi, heti vagy akár havi munkaidő kereten és egyéb<br />
kötöttségeken belül a munkavállaló szabadon dönt a munkavégzés idejéről.<br />
5. Terminusokhoz kötött munka (term-time working pl. a munkavállaló csak iskolaidő alatt<br />
dolgozik).<br />
6. Sűrített munka – a tipikus napi nyolc órás munkavégzéshez képest hosszabb munkanapok és<br />
ezt követő több szünnap.<br />
7. Távmunka – a munkaadó telephelyétől rendszeresen távol, IT eszközökkel végzett munka.<br />
8. <strong>Munka</strong>erő kölcsönzés – célja a gazdálkodó szervezetek, vállalatok ideiglenesen felmerülő<br />
munkaerő szükségletének kielégítése a munkaerő-kölcsönző cégek szolgáltatásának<br />
bekapcsolásával.<br />
9. Outsourcing - A munkaerő-kölcsönzés speciális területe, a munkaerő kihelyezése külső<br />
cégekhez.<br />
10. Önfoglalkoztatás – jogi személyiséggel nem rendelkező vállalkozások dolgozó tulajdonosai<br />
tartoznak ide, valamint a szabadúszók és a mezőgazdaságban önállóak.<br />
Általánosságban e formák általános jellemzői közé tartozik, hogy a foglalkoztatás időszakos<br />
(határozott időre szóló munkaszerződésen alapul vagy alkalmi munka, szemben a határozatlan<br />
idejűvel), a munkaidő eloszlása a munkaadó és/vagy a munkavállaló igényeihez igazodik, és rövidebb<br />
37
a teljes munkaidőhöz viszonyítva. Jellemző továbbá még az egyéb, az előző kategóriáktól eltérő<br />
módon történő foglalkoztatás (mint az otthon végzett munka, a bedolgozás és a távmunka), valamint<br />
hogy a foglalkoztatás sokszor munkaviszonyon kívüli, polgári jogviszonyon alapul.<br />
Az atipikus foglalkoztatási formák terjedésének okai között említhető:<br />
Világgazdasági változások, a globalizáció kihívásai az eddigiekhez képest költséghatékonyabb<br />
munkaerő-felhasználást igényelnek;<br />
Nagyüzemi termelés visszavonulása, a mikro- és kisvállalkozások térhódítása;<br />
A tudás alapú szolgáltatási szektor súlyának növekedése;<br />
A minőség alapú szolgáltatások térhódítása;<br />
Viszonylag magas tartós munkanélküliség;<br />
Növekvő női munkavállalási aktivitás;<br />
Növekvő igény a munka és magánélet összeegyeztetésére;<br />
Az életkor meghosszabbodása;<br />
Az új technológiák térhódítása következtében megnövekedett igény a speciális munkaidő<br />
beosztásra.<br />
Lényegében tehát az atipikus foglalkoztatási formák terjedését egyrészről a foglalkoztató igényei, a<br />
humánerőforrással való jobb gazdálkodás, az olcsóbb, rugalmasabb foglalkoztatás megteremtése,<br />
másrészt a munkavállalók igényei – a különböző életciklusokhoz jobban alkalmazkodó, a munka és a<br />
magánélet összhangját jobban szolgáló foglalkoztatás – okozzák (Lackó, 2007).<br />
Ehhez képest elmondható, hogy Magyarország az atipikus foglalkoztatás terén nagyfokú<br />
lemaradást mutat. A formák elterjedésének alacsony szintjét magyarázhatja az a nem túl pozitív<br />
attitűd, amellyel a munkáltatók és munkavállalók rendelkeznek a témában. Garzó (2007) szerint az<br />
atipikus foglalkoztatás sokszor a stabilitás, biztonság hiányát, alacsonyabb jövedelmet, nagyobb<br />
kiszolgáltatottságot jelent, egyes vélemények alapján nem tesz lehetővé szakmai előmenetelt, karriert.<br />
Érdemes meghatározni, hogy mely életszakaszokban vannak inkább előnyei az atipikus<br />
foglalkoztatásnak, és melyekben inkább hátrányos így munkát vállalni. Az atipikus foglalkoztatás<br />
leginkább akkor hasznos, amikor a munkát más, sok időt igénylő elfoglaltsággal kell összeegyeztetni,<br />
és amikor a kora miatt valaki már kisebb teljesítményre képes.<br />
E formák elterjedésének másik gátja lehet, hogy bár a hazai munkáltatók szerint egyes<br />
szakmákban munkaerőhiánnyal küszködnek, de ezt az adatok általában nem jelzik. A probléma nem<br />
általánosítható, mivel az EU-25 átlagához képest a foglalkoztatási rátát tekintve mind a férfiak, mind a<br />
nők körében 10% körüli elmaradás tapasztalható. A foglalkoztatás alacsony, bőven van szabad<br />
kapacitás a munkaerő-piacon. Egy másik nagy akadály az általános információhiány. A munkaadók és<br />
munkavállalók előtt az atipikus foglalkoztatási formák többsége nem ismert, és ismeretlenek a<br />
hozzájuk kapcsolódó támogatások is.<br />
A vállalkozások természetesen nem nyilatkoznak illegális foglalkoztatási szokásaikról, az ilyen<br />
típusú munkavégzés arányairól. Az irodalomkutatás során azonban egyértelművé vált, hogy a fekete-,<br />
ill. szürkefoglalkoztatás nagy százalékban takar atipikus formákat, ezért azok elterjedése, gyakorlata<br />
nagyobb mértékű, mint amit a statisztikai kimutatások és számértékek mutatnak. Fekete és –szürkefoglalkoztatás<br />
alatt a törvényi jogszabályoknak ellentétes, vagy csak néhány pontban nem megfelelő<br />
foglalkoztatást értjük, mely a gyakorlatban sokszor takar különböző numerikus rugalmasságot biztosító<br />
formákat. Ugyanakkor ki kell emelni, hogy az atipikus foglalkoztatás a törvényi szabályozások szerint<br />
nem jelenthet illegális foglalkoztatást.<br />
Fontos azt is felismerni, hogy a magyar vállalkozások, intézmények menedzseri szemlélete nagyon<br />
sok esetben rövidtávú, nincs hosszú távú stratégiájuk, humán erőforrás tervük, nem rendelkeznek<br />
kellő ismeretekkel és információkkal a rendelkezésükre álló lehetőségekről és előnyökről.<br />
Összefoglalásként elmondható, hogy ha egy vállalatot az innovativitás, az új dolgokra való nyitottság<br />
jellemez, ha már van példája az ilyen típusú foglalkoztatásra (ill. van ezzel kapcsolatos pozitív<br />
tapasztalata, illetve rendszere), akkor a nem tipikus formák bevezetésére is nyitott lesz. A kérdés már<br />
38
csak az, hogy mit lehet azért tenni, hogy a munkaadók nyitottabbak legyenek az atipikus<br />
foglalkoztatási formák bevezetésére?<br />
Az atipikus foglalkoztatást támogató tényezők:<br />
Érdekeltségi rendszer kiépítése – ezt célozzák a különböző állami támogatások, pályázatok, pl.<br />
a távmunka bevezetésének támogatására – ha azonban csak a támogatás miatt dönt egy<br />
szervezet új foglalkoztatási forma bevezetése mellett, akkor ez nem válik a szervezeti politika<br />
részévé, és ahogy a támogatásban vállalt kötelezettségek megszűnnek, eltűnik az új<br />
foglalkoztatási forma is.<br />
Igény a munkavállalók részéről – egyre több ilyen példa van, de amíg pl. a részmunka esetén<br />
a munkavállaló bére olyan alacsony, hogy kevés a megélhetésre, nem várható ennek a<br />
foglalkoztatási formának a terjedése. Viszont az értékes munkaerő motiválása, megtartása<br />
egyre gyakrabban készteti a munkaadókat ilyen irányú lépések megtételére.<br />
Gazdasági kényszer illetve a hosszú távú gazdasági előnyök megismerése, vagyis a régi<br />
megszokottól az elmozdulás azért történik meg, mert a vállalkozás így tud versenyképes<br />
maradni vagy azzá válni (Laczkó, 2007).<br />
A rugalmas foglalkoztatás közvetlen hatásain túl számos egyéb hatás is megfigyelhető a<br />
szervezetekben: a rugalmas munkavégzés követelményei rákényszerítik a menedzsereket a<br />
teljesítménycélok pontosabb kitűzésére, valamint a szorosabb és sokkal realisztikusabb<br />
teljesítménykövetésre. Ebből adódóan, a fókusz a munkakör betöltésének igényéről a munka<br />
elvégzésének szükségességére tolódik. A szerződéses formák változatossága, az időbeosztás, a<br />
változó bér mérése és kialakítása, stb. a felelős menedzsmentre nagy feladatokat ró: az adminisztráció<br />
bonyolultságának növekedése, az egyes menedzseri feladatok hangsúlyosabbá válása kihívást<br />
jelentenek a menedzseri munka területén. A munkaerő-piac azonban azt mutatja, hogy a<br />
munkavállalók és munkáltatók mobilitásra készek és vállalják a rugalmasságot, az atipikus<br />
foglalkoztatást. A rugalmasság hosszabb távú, a gazdálkodás társadalmi, szervezeti viszonyaiban új<br />
társadalmi minőséget is eredményező eszközeihez azonban olyan egyéni jellemzőkkel bíró munkaerőre<br />
van szükség, amely az ilyen alkalmazkodáshoz szükséges tudásokat és készségeket is fel tudja<br />
mutatni, valamint olyan társadalmi, szervezeti feltételekre, amely e tudásokat és készségeket nemcsak<br />
előállítja, hanem mozgósítja is a versenyképes gazdálkodás érdekében (Makó és Simonyi, 2003).<br />
Az atipikus formák tárgyalásakor – az ITTK (2008) alapján – az alábbi megosztást követjük:<br />
Térbeli megközelítés<br />
A hagyományos szemlélet alapvetően atipikusnak tekinti a legtöbb olyan munkavégzést, melyeket<br />
nem egy adott (munka)helyen végeznek a dolgozók. Ide gyakorlatilag a távmunka különféle típusai<br />
tartoznak.<br />
Időbeli megközelítés<br />
A modern munkaerőpiac egyre inkább az adott feladatra, vagy az adott időben rendelkezésre álló<br />
munkaerőt preferálja. Nem érdeke, és nem is célja a „holtidők” finanszírozása, támogatása. Emiatt<br />
terjednek a megbízásos munkaszerződések, a részmunkaidős megoldások, a bedolgozói megoldások.<br />
Biológiai/fizikai állapot, élethelyzet szerinti megközelítés<br />
Atipikusnak számít például a kiskorúak munkavégzése is, de ugyancsak atipikus például a<br />
kismamák otthoni munkavégzése, vagy a különféle fizikai és szellemi fogyatékossággal rendelkezők<br />
alkalmazása. Különösen a fizikai fogyatékossággal bírók szerepe növekedhet meg az új környezetben,<br />
az IKT eszközök sok ember számára jelenthetnének lehetőséget a munkaerőpiacra való belépésre.<br />
<strong>Munka</strong>jogi, munkaviszonybeli megközelítés szerint<br />
A magyar társadalom átalakulása (kényszervállalkozói rétegek) és a magyar adórendszer szabályai<br />
sok dolgozót atipikusnak nevezett munkajogi kategóriákban kényszerítenek. <strong>Munka</strong>jogi értelemben<br />
atipikus munkavégzőnek számít az alkalmi munkavállalói könyvvel rendelkező ugyanúgy, mint az<br />
önfoglalkoztató (pl. EKHO), vagy azok, akikkel határozott munkaidejű szerződést kötöttek (pedig van,<br />
ahol ez csupán munkahelyi politika).<br />
39
A fenti csoportosítás alapján a következő táblázatban láthatóak a leggyakoribb rugalmas<br />
munkavégzési formák jellemzői, a munkavégzésben tapasztalható eltérések viszonylatában.<br />
3. 2. táblázat: Rugalmas munkavégzési formák eltérései a bemutatott négy dimenzióban<br />
(Forrás: ITTK, 2008)<br />
Rugalmas munkavégzési<br />
forma<br />
40<br />
Eltérés a hagyományos munkától<br />
Térbeli Időbeli Élethelyzet<br />
szerinti<br />
<strong>Munka</strong>viszony /<br />
munkajogi<br />
Osztott távmunka ++ ++ + +<br />
Kiegészítő, vagy alkalmi<br />
távmunka<br />
+ + - -<br />
Mobil távmunka ++ ++ - -<br />
Otthoni távmunka ++ + ++<br />
<strong>Munka</strong>erő-kölcsönzés - - - ++<br />
Részmunkaidős foglalkozás - ++ + +<br />
Bedolgozói munkaviszony + - - ++<br />
Megbízási szerződés - - - ++<br />
Fogyatékkal élők<br />
foglalkoztatása<br />
- - ++ -<br />
Rugalmas munkaidő - ++ ++ -<br />
A továbbiakban négy, speciális jellemzőkkel bíró, elkülöníthető rugalmas munkaformát<br />
választottunk ki, ezek a távmunka, a részmunkaidős foglalkoztatás, a munkaerő-kölcsönzés, valamint<br />
a bedolgozás.<br />
3.2.1. A távmunka<br />
„A távmunka olyan rugalmas munkaszervezési és -végzési forma, amit a hagyományos vállalati<br />
központtól/telephelytől távol, infokommunikációs eszközök segítségével végeznek.” (nemzetközi<br />
fogalommeghatározás)<br />
Érdemes megemlíteni, hogy a távmunka definiálása és mérése munkáltatói (arról ad képet,<br />
mennyire elterjedt a távmunka a gazdaságban) és munkavállalói (azt mutatja, milyen szerepe van a<br />
távmunkának a foglalkoztatásban) körre is érvényesíthető, előbbi esetben egy újfajta<br />
munkaszervezési, utóbbi esetben pedig egy modern munkavégzési formáról beszélhetünk. Vannak<br />
azonban olyan közös jellemzők, melyeket még a különféle definíciók ismertetése előtt fontos rögzíteni,<br />
hiszen ezek egybeesése határozza meg a távmunkát:<br />
A munkavégzés alternatív munkahelyen történik: lehet saját otthon, teleház,<br />
távmunkaközpont, teleiroda, közlekedési eszközök, stb.<br />
Önállóan és rendszeresen: a hét egy-két, vagy akár minden napján a munkahelyétől távol<br />
végzi a munkáját a dolgozó. Így távmunka alatt értjük azt az esetet is, amikor valaki minden<br />
héten legalább 1-2 napot rendszeresen otthon dolgozik, és ezt munkáltatójával való közös
megegyezés alapján, munkaidőben teszi (tehát a munkahelyről munkaidő után alkalmanként<br />
hazavitt, túlórában otthon befejezett munka nem tekinthető távmunkának) (Tóth-Neumann,<br />
2006)<br />
A kapcsolattartás a munkaadóval elektronikus úton valósul meg. Fontos kiemelni tehát, hogy a<br />
bedolgozói munka nem azonos a távmunkával. Mindenekelőtt az alapján, hogy a fizikailogisztikai<br />
hálózatot (elosztórendszert) informatikai hálózat váltotta fel.<br />
Forgács (2009) a távmunka definíciós kérdéseinek elemzése alapján, a következő komplex<br />
feltételrendszert fogalmazta meg:<br />
a távmunka-végzést munkaviszonyhoz köti,<br />
hangsúlyozza a távmunka munkaszervezési jellegét,<br />
kiköti a munkafeladatok teljes értékű elvégzésének lehetőségét a távmunkahelyen,<br />
a rendszeresség tekintetében a lehetőségre helyezi a hangsúlyt, azaz, hogy álljon<br />
rendelkezésre erre alkalmas munkakörnyezet,<br />
a helyszín tekintetében függetlenséget követel meg a munkafeladat elvégzése és a helyszín<br />
között (például egy értékesítési pont nem távmunkahely),<br />
kiköti az infokommunikációs eszközök használatát mind a munkavégzéshez, mind a<br />
kommunikációhoz,<br />
a szervezeti felépítésben rögzíti az elkülönültséget, ezáltal megteremti a távoli felügyelet és<br />
mérhetőség kötelezettségét,<br />
feltételezi, hogy a munkafeladat nem teljes értékű üzleti folyamat, amely megszorítás lehetővé<br />
teszi a távmunka kiterjesztését az alvállalkozókra, önfoglalkoztatókra.<br />
Ezen feltételek alapján alkotott definíciója szerint a távmunka egy munkaszervezési mód, melynek<br />
lényege, hogy a távmunkás számára biztosított a vállalati központtól eltérő helyen is egy olyan<br />
munkakörnyezet, ahol infokommunikációs eszközök segítségével egyes munkafeladatait teljes<br />
értékűen el tudja végezni. A távmunka-végzés helyszínének megválasztása nincs közvetlen<br />
kapcsolatban az ellátandó munkafeladattal, azaz a helyszín hasonló felszereltséggel bárhol<br />
létrehozható. A munkavégző munkaviszonyban áll munkaadójával, és munkaszervezési szempontból<br />
egy komplexebb munkafolyamatnak csak egy részét végzi, vezetője a távmunka-végzés helyszínétől<br />
eltérő helyen található, kommunikációjukat infokommunikációs eszközökkel valósítják meg a<br />
távmunka-végzés idején.<br />
A távmunka típusai<br />
Forgács (2008) – a távmunkavégzés helye szerinti – csoportosításában az alábbi három forma<br />
tipizálható:<br />
otthoni távmunka – a munkavégző otthonából látja el feladatait (pl. programozó, adatrögzítő),<br />
mobil távmunka – a munkavégző otthonán és munkaadó telephelyén kívül látja el feladatait<br />
(pl. értékesítők, kárfelmérők, tanácsadók),<br />
távmunka centrum vagy szatellit iroda – a költségcsökkentési lehetőségek és a munkaerőpiac<br />
rendelkezésre állása alapján regionális irodákban látják el a munkavállalók a feladataikat.<br />
Ezen irodák üzemeltetését elláthatja a munkaadó, vagy egy harmadik fél is (pl. call-centerek,<br />
könyvelés, adatrögzítés).<br />
A távmunka jellemzői<br />
A távmunka témakörében fellelhető szekunder információforrások és gyakorlati tapasztalatok<br />
alapján elmondható, hogy a távmunkavégzésre legideálisabbnak tartott munkakörök között az iskolai<br />
végzettség nem perdöntő, takarhatnak egyszerű, rövid idő alatt, komolyabb formális képzések nélkül<br />
betanulható folyamatokat éppúgy, mint felsőfokú végzettséget és nagyfokú kreativitást igénylő<br />
munkákat. A közös metszet minden esetben a tevékenységek szellemi volta, ahol a munka<br />
végeredménye elektronikus úton továbbítható a munkaadónak. További jellegzetesség, hogy ezek a<br />
41
munkakörök az időháztartás szempontjából is jelentősen különböznek. Van, amelyikben a dolgozó<br />
szabadon osztja be munkaidejét, élethelyzetétől, egyéb körülményeitől függően, míg van olyan, ahol<br />
szükség van a „hivatali idő” betartására, hiszen például egy ügyfélszolgálatnak a feltüntetett<br />
időpontban mindenképpen válaszolnia kell – függetlenül attól, hol tartózkodik a válaszadó. Ez<br />
jelentősen befolyásolhatja bizonyos munkakörökben azt, hogy kik vállalják el: adott esetben a<br />
munkakör teljes egészében távmunkássá tehető, de a munkavállaló (pl. egy kismama) azt az<br />
élethelyzetéből kifolyólag mégsem végezheti el. (ITTK, 2008)<br />
„Már ennyiből is látható, hogy az atipikus munkavégzés egy szegmensének szűken vett ideális<br />
eseteiben is számos differenciát találunk a különböző munkakörök között. A KSH adatai alapján<br />
jelenleg Magyarországon a foglalkoztatottak harmada dolgozik számítógéppel, és ez az arány a<br />
bemutatott tendenciák alapján jelentősen növekedni fog a közeljövőben. Esetükben máris felmerül,<br />
hogy részben vagy egészben munkájuk másként is szervezhető a hagyományos tér- és időkereteken<br />
kívül. Meg kell jegyezni, hogy hazánkban a vállalati kultúra egyelőre nem ebbe az irányba mutat, noha<br />
a megfelelő munkafolyamat-elemzéssel – ha nem is konkrét munkakörök, de – bizonyos<br />
munkafolyamatok mindenképpen átalakíthatók.” (ITTK, 2008)<br />
„A hazai és nemzetközi adatokból a kutatók azt szűrték le, hogy a távmunkában foglalkoztatottak<br />
nem elsősorban a hátrányos helyzetűek közül kerülnek ki, hanem többnyire a minden szempontból<br />
előnyös helyzetben lévők közül: jellemzően budapesti, magasan kvalifikált munkaerőről van szó, amely<br />
az úgynevezett tudásmunkásoknak (knowledge workers) is az elitje. Ehhez képest a távmunkát<br />
támogató programok az ösztönzést jellemzően megpróbálják összekapcsolni valamilyen hátrányos<br />
foglalkoztatás- vagy szociálpolitikai helyzettel. Vagyis a megcélzott célcsoportok általában a<br />
megváltozott munkaképességűek vagy gyermeküket otthon nevelők, roma származásúak, 45 éven<br />
felüliek, hátrányos munkaerőpiaci térségben élők, munkanélküliek, pályakezdők stb.<br />
Mindezek alapján a távmunka célcsoportjait azok a munkavállalók jelentik, akiknél a munkavégzést<br />
és az élethelyzetet az alábbi tényezők jellemzik:<br />
Elszigetelt faluban, városban élő munkavállalók, akiknek nincs lehetőségük a napi szintű<br />
munkába utazásra<br />
Olyan ritka, nehezen megszerezhető tudással, vagy speciális kompetenciákkal rendelkező<br />
munkatárs, akinek lakhelye nagyon messze helyezkedik el a munkahelyétől<br />
Számítástechnikai és informatikai tudással rendelkező munkavállalók<br />
Olyan önállóan dolgozni tudó munkavállalók, akik munkaidejüket önállóan oszthatják be (pl.<br />
menedzserek), munkafeladataikat határidőre kell elvégezni de a munkavégzés időpontja<br />
szabadon megválasztható (pl. kreatív munkakörök), szerepük nehezen pótolható és<br />
élethelyzetükből kifolyólag nehezen tudják vagy nem szeretnék megoldani a rendszeres<br />
munkába járást (pl. magasan kvalifikált szakemberek, kismamák)<br />
A távmunka végzéséhez viszonylag nagy önfegyelemre és nem utolsósorban fejlett<br />
munkakultúrára, munkamorálra van szükség, ezért kutatásaink szerint joggal feltételezhető,<br />
hogy a munkából hosszabb-rövidebb időre kiesett regisztrált munkanélküliek vagy<br />
munkatapasztalatot nem szerzett pályakezdők nem éppen a legideálisabbak az ilyen jellegű<br />
munkavégzésre.<br />
Továbbá a távmunka végzéséhez az otthon dolgozók esetében különösen fontos a nyugodt<br />
munkakörnyezet kialakítása is, ami miatt viszont az sem valószínű, hogy a 10 évesnél<br />
fiatalabb gyermeküket otthon nevelők jó célcsoportnak tekinthetőek.<br />
A munkáltatók kompetenciáit illetően megállapítható, hogy bármely távmunkában végezhető<br />
munkakörről is legyen szó, a távmunkás munkatársakat irányító felettes vezetőknek egyrészt a<br />
hagyományoson felül új típusú vezetési feladatokat kell ellátniuk, másrészt a meglévő kompetenciák<br />
közül egyesek hangsúlyosabb alkalmazási szükséglete jellemző.<br />
A távmunkavégzés során kiemelt szerepet kapnak a kapcsolattartó, információgyűjtő és elosztó,<br />
valamint az erőforrás-elosztó és zavarelhárító szerepek. Részletesebben ide tartozik a munkatársak<br />
számára kiadott feladatokkal kapcsolatos delegálás képessége, valamint az ezekkel kapcsolatos<br />
megfelelő időgazdálkodás, és a feladatvégzések határidőre való elkészítésének fokozott tartatása.<br />
Mindezeket nagyban elősegíti a folyamatos és megfelelő kontrol, valamint a formális és informális<br />
42
visszajelzés adásának képessége. Az információkezelést fokozottabb hatékonyság kell, hogy<br />
jellemezze, ehhez pedig a szóbeli és írásbeli kommunikációs készség magas szintje szükséges. A<br />
munkafolyamatok és feladatok módosult megjelenése megköveteli a konceptuális készség fokozott<br />
használatát, a holisztikus látásmód és a rendszerszemléletű gondolkodás tehát alapvető a távmunka<br />
esetében. A távmunka hosszú távon jelent kifizetődő megoldást a munkáltatók és komoly motivációt a<br />
munkavállalók számára, ezért előtérbe kerül a stratégiai gondolkodás, és a jövőorientált, hosszú távú<br />
üzleti szemlélet. Szintén fontos szerepet tölt be a rugalmasság és a problémák flexibilis kezelésének<br />
képessége, ugyanis számos esetben követel meg ez a fajta munkavégzés a tipikustól eltérő megoldási<br />
módokat. Ugyanezen indokok alapján nélkülözhetetlen a felmerülő konfliktusok kezelésének<br />
képessége, a felmerült konfliktusok menedzselése azok elfojtása helyett. Mivel a távolság sok esetben<br />
megakadályozza a személyes kapcsolatfelvételt, kapcsolattartást, a vezetői feladatok ellátásához<br />
fokozottabb odafigyelés szükséges a távmunkásokra. A teljesítmény mérhetőségének kérdése is új<br />
típusú feladatokat állít a vezetők elé, olyan újfajta kompetenciákat igényel, mint pl. az eredmény<br />
centrikusság, a precizitás és pontosság, a céltudatosság, valamint a kezdeményzőkészség és a<br />
proaktivitás. Ahogyan a távmunkában dolgozó munkavállalót, a munkaadói oldalt is jellemeznie kell a<br />
megbízhatóságnak, agilitásnak és fokozott terhelhetőségnek. A motiválás képessége még a<br />
hagyományos foglalkoztatásnál is hangsúlyosabb szerepet kap a távmunka esetében.<br />
A távmunka bevezetésekor a kapcsolatos kockázatok felmérése nélkülözhetetlen, amelyek során az<br />
alábbi szempontokat érdemes figyelembe venni:<br />
A kontrol elvesztése: mivel a működési folyamatok, feladatok újfajta allokácója és<br />
monitorozása – kezdetben még – nem tisztázott, a távmunkában feladatot végző<br />
munkatársak teljesítményének objektív mérése nem lehetséges. Ezzel együtt a teljesítmény<br />
értékelése nem elhanyagolandó, a teljesítmény három dimenziójának (munkakörhöz<br />
kapcsolódó eredmények, magatartás, tulajdonságok) esetében feladat a követelmények<br />
felállítása, majd a működés során a teljesítményszintek mérésének fokozatos elindítása.<br />
Ad-hoc találkozók hiánya: akár otthoni, akár mobil távmunkáról legyen szó, a munkatársaktól<br />
való távolság ellehetetleníti a promt szervezésű, személyes találkozókat. A kockázat<br />
csökkentése érdekében virtuális csapattalálkozók szervezése indokolt.<br />
Adatvédelmi kockázatok: a szervezet intranet hálózatán megtalálható belső információk<br />
kikerülésének veszélye a távmunka esetében kisebb-nagyobb mértékben, de fennáll. Az<br />
egyes információk kezelése következtében az adatvédelmi szabályzatok sérülhetnek.<br />
Az internetes kapcsolat akadályoztatása, hibái: az internetes hozzáférés ill. az egyéni, otthoni<br />
internetkapcsolat esetében több esetben működési hibák fordulhatnak elő, így a<br />
munkavégzés megszakadhat, az ebből eredő hibák eredményeképpen csúszások, a határidők<br />
módosulása várható.<br />
A távmunkavégző munkatársak folyamatos elérhetőségének hiánya: az otthoni és<br />
mobiltávmunkások időbeli és térbeli eltérő helyzetük miatt nem akkor elérhetők, amikor<br />
szükség van rájuk, ennek eredményeképpen az információk közlési folyamata sérülhet,<br />
megakadhat, végső soron a teljesítmény csúszása prognosztizálható.<br />
A feladatok allokációinak nehézségei: a távmunkások feladatainak kiosztását hátráltatja a<br />
tipikus munkavégzésben használt tervező és monitorozó eszközök alkalmazhatatlansága.<br />
A bizalmas információk feletti kontrol elveszítése: a távmunkavégzés esetében is szükséges a<br />
bizalmas információk felhasználása a munkacélok megvalósítása érdekében. Ezek<br />
megbízhatóságának felülvizsgálata a releváns szabályokkal nehezebb feladatokat támaszt a<br />
vezetők felé.<br />
Az önmenedzselés képességének hiánya: a távmunkavégzéshez nélkülözhetetlen<br />
önmenedzselés képességének hiányával küszködő munkatársak esetén a rugalmasság a<br />
munka hatékonyságának romlását eredményezheti.<br />
Izoláció: a távmunkások esetében az otthoni iroda és a munkahely közötti távolság<br />
következtében elszigetelődésről beszélhetünk, amely negatív befolyással bír a csoport<br />
kohéziójára, összetartó erejére. A kockázat kiküszöbölése érdekében ajánlatos a rendszeres<br />
időközönként megtartott találkozások, ill. informális rendezvények, konzultációk.<br />
43
A motiváció hiánya: a szervezettel történő napi kontaktusok hiányában, valamint a beépített<br />
motivátor tényezők (pl. informális visszacsatolás a vezető részéről) nélkül a távmunkában<br />
dolgozó munkatárs kevésbé motiválttá válhat. A negatív jelenség kiküszöbölése érdekében<br />
ajánlatos a meglévő anyagi és erkölcsi motivációs rendszert és vezetési technikákat is az<br />
elektronikus kommunikáció eszközei által végezhetővé alakítani (pl. Messenger<br />
alkalmazásával)<br />
A menedzseri visszacsatolás hiánya: a napi személyes kontaktusok számának minimálisra<br />
csökkenése következtében a menedzsereknek alig marad esélyük a visszajelzések<br />
biztosítására. Az informális teljesítményértékelés hangsúlyos szerepe így leértékelődik, amely<br />
a munkatársak elbizonytalanodásához, a magatartás és teljesítmények kioltásához vezet<br />
(abban az esetben is, amikor pedig azok pozitív eredményűek voltak).<br />
Nem megfelelő otthoni munkakörnyezet: az otthon végzett munka esetében a legkevésbé<br />
lehet optimális munkakörnyezetről beszélni, az egyes munkaeszközök hiánya vagy nem<br />
kielégítő minősége pedig a munkateljesítmény hatékonyságának romlásához vezethet.<br />
A munkaidő meghatározásának kényes kérdései: amennyiben a távmunkások számára<br />
nincsenek előírva pontos jelenléti és készenléti idők, amely során a számítógépen történő<br />
munkavégzés elektronikusan ellenőrizhetővé válik, azaz nagyobb rugalmassággal,<br />
időbeosztási szabadsággal rendelkeznek, úgy az egyéni különbségek – komoly problémákat<br />
okozó – elérhetőségi és monitorozási kérdéseket vetnek fel. Ennek érdekében javasolt a<br />
rugalmas munkavégzéshez hasonlóan egy időkeret meghatározása, amely során a<br />
munkavállaló biztosan elérhető a szervezet számára.<br />
Az emberi kapcsolatok hiánya: a távmunkavégzést jellemző távolság a személyes emberi<br />
kapcsolatok kialakítását és fenntartását is jelentős mértékben gátolja, a kapcsolattartás<br />
elektronikus változata pedig ezt nem képes pótolni. Ennek eredményeképpen alakulhat ki a<br />
távmunka egyik legnagyobb hátrányaként említett elszigetelődés.<br />
Személyi alkalmatlanság: lehetnek olyan munkavállalók, akik személyes tulajdonságaik alapján<br />
egyszerűen nem felelnek meg a távmunka által támasztott követelményeknek. Egyes<br />
képességek és karakterek kizárják annak lehetőségét, hogy az illető a munkahelyétől távol,<br />
önállóan végezze munkáját, ezt különböző viselkedési- és személyiségteszt segítségével<br />
lehetséges kiszűrni.<br />
A család, mint zavaró tényező: a munka és magánélet egyensúlyára való törekvés<br />
következményeként előfordul, hogy a családtagok nem mutatnak kellő toleranciát a<br />
munkavégző távmunkás munkaköri feladatai iránt, ezzel sokszor a munkavégzés<br />
hatékonyságát csökkentve.<br />
<strong>Munka</strong>alkoholizmus: amennyiben a munkavállaló nem rendelkezik a kellő időmenedzselési és<br />
önmenedzselési képességekkel, amennyiben nem tudja beosztani munkaidejét, a munka a<br />
magánélet rovására mehet, a távmunkás munkaalkoholistává válhat. Egy idő után az ilyen<br />
típusú emberek mennyiségben és minőségben is többet teljesítenek az elvártnál, a fokozott<br />
munkaterhelés viszont rövid idő alatti kiégéshez vezet. A helyzet elkerülése érdekében<br />
lényeges a pontos feladatmeghatározás, a munka mennyiségének és minőségének egzakt<br />
rögzítése.<br />
A szervezeti kultúra gyengülése: az erős szervezeti kultúrák összetartó csoportszellemmel,<br />
egymást kölcsönösen támogató munkatársak esetében alakulhat ki, amennyiben azonban a<br />
munkatársak nem találkoznak, fizikailag nincsenek együtt, a kultúra egyes elemei, a normák,<br />
viselkedési szabályok, közös történetek leépülnek, így gyengítve a vállalati kultúrát. Mindez<br />
pedig a munkatársak egymás iránti elkötelezettségének mérséklődéséhez vezethet.<br />
Nem megfelelő távmunka szabályzat: amennyiben az otthoni munkavégzés szabályait nem<br />
rögzítik teljes körűen és konzisztensen, úgy az a távmunkavégzés nem megfelelő működését<br />
eredményezi, így az elterjedés gátját képezi.<br />
Lassabb információcsere: a közvetlen emberi kapcsolatok, az informális munkacsoportok a<br />
könnyebb és gyorsabb információáramlásra adnak lehetőséget, ugyanennek valószínűsége a<br />
44
virtuális csapatok esetében lecsökken, az információk köre szűkebbé válik, a releváns<br />
információk<br />
A távmunka költségei: a távmunkahelyek kialakítása, az egyes feladatok átszervezése minden<br />
esetben a kommunikációs és IT költségek növekedéséhez vezet. Ez komoly költségoldali<br />
tényezőt takar, az ezzel szemben álló hasznok viszont sokszor nem pontosan kalkulálhatók,<br />
vagy esetleg nem számszerűsíthetők, ezért hangsúlyosabbá válnak a rugalmas formával<br />
kapcsolatos kiadások.<br />
A távmunka alkalmazásának napjainkban a legnagyobb akadálya a vezetői ellenállás. Ez elsősorban<br />
azon vezetőkre jellemző, akik a munkaidő alapú munkavégzésre szocializálódtak, úgy gondolják, hogy<br />
a munkavállaló akkor dolgozik, ha az irodában van. A nyugat-európai tapasztalatok alapján azonban<br />
látható, hogy a vezetési gyakorlat egyre inkább a munkafeladatok határidőre és minőségben történő<br />
elvégzésére fókuszál, egyre kisebb jelentőséget tulajdonítva a munkavégzés helyére és idejére.<br />
Feltételezhető, hogy az idő előrehaladtával a vezetők hozzáállása hazánkban is változik majd. Egyre<br />
több vezető támogatja majd a projektalapú munkaszervezést, vagyis az eredmény érdekli őket, és<br />
nem az, hogy mikor és hogyan végzik el a feladatot a munkavállalók. Napjainkban az informatika-, a<br />
pénzügy- és a média területén működhetne leginkább a távmunka rendszer.<br />
3.2.2. A részmunkaidős foglalkoztatás<br />
A részmunkaidő egyre szélesedő gyakorlata ellenére megállapítható, hogy a formának nincs<br />
egységes meghatározása. Erre jutottak egy, az atipikus foglalkoztatásában kiemelkedőnek számító<br />
átfogó hazai kutatás eredményei kapcsán is, amivel a részmunka területén is maradandót alkottak.<br />
Ebben a kutatásban az OECD-nek témával foglalkozó összefoglalójára hivatkoznak, mely szerint: „az<br />
ILO alapvetőnek tekintett meghatározása szerint a részmunkaidő jelentősen rövidebb, mint a normál<br />
munkaidő”. Számos országban ezt a meghatározást használják ügyviteli célokból, de ez nem minden<br />
vizsgálathoz elégséges. Ezért vagy az alkalmazottakat kérdezik meg, hogy részmunkaidőben<br />
dolgozónak tekintik-e magukat, vagy a teljes és a részmunkaidő megkülönböztetése alapján a<br />
megrövidített munkaidőt tekintik részmunkaidőnek. Nemzetközi összehasonlításokhoz jelenleg az az<br />
általános ajánlás, hogy a „megrövidített munkaidő” értelmezést használják. Esetenként azonban mégis<br />
megjelölik a részmunkaidő minimális vagy maximális óraszámát „Részmunkaidős munkaviszonyú<br />
munkavállaló az irányelv szerint az, akinek a heti rendes munkaóráinak száma vagy legfeljebb egy<br />
évig terjedő munkaviszonyra kiszámított munkaóraátlaga kevesebb, mint a hasonló kategóriájú teljes<br />
munkaidőben foglalkoztatott rendes munkaóráinak száma. Hasonló kategóriájúnak az ugyanannál a<br />
munkáltatónál teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállaló minősül, aki ugyanolyan vagy hasonló<br />
munkakört (szakmát) lát el. Ha ilyen alkalmazott nem található, az összehasonlítást a hatályos<br />
kollektív szerződés alapján, ennek hiányában a tagállam jogszabályainak alkalmazásával kell<br />
megtenni. Az irányelv a részmunkaidős munkavállaló definíciójánál egyfajta negatív logikát követ,<br />
mindenki részmunkaidős, akinek a munkaideje a teljes munkaidőt nem éri el.” (<strong>Munka</strong>adó Lapja,<br />
2003)<br />
Az irányelvnek a szakirodalom által leglényegesebbnek minősített része a hátrányos<br />
megkülönböztetés tilalmának kimondása. E szerint a részmunkaidős munkavállalók nem<br />
részesülhetnek kevésbé kedvező bánásmódban, mint a hasonló kategóriájú, teljes munkaidőben<br />
foglalkoztatottak, azért mert részmunkaidőben dolgoznak. Eltérő bánásmód csak akkor lehetséges, ha<br />
az objektív okok alapján indokolt. A részmunkaidő további irányelvi garanciája az önkéntesség. Így a<br />
munkavállaló hozzájárulásának hiánya a teljes munkaidős munkavégzésről a részmunkaidősre vagy a<br />
részmunkaidősről a teljes munkaidősre történő áttérés kapcsán önmagában nem adhat érvényes<br />
alapot a munkaviszony felmondására. Nem ütközik ugyanakkor az irányelvbe az a nemzeti<br />
joggyakorlat, amely a munkáltató működési szükségletein alapuló munkaviszony-megszüntetésre<br />
módot ad. Adott esetben fontos figyelembe venni az időarányosság (pro rata temporis) elvét is.<br />
45
A részmunkaidő típusai<br />
Bár a tradicionális részmunkaidős foglalkoztatás alatt mindenki a napi kevesebb munkaórát vagy<br />
heti kevesebb munkanapot érti, az idők folyamán számos variáció alakult ki a munka<br />
részmunkaidőben végzésére. Ezek a vevői igények és a vállalkozás működési folyamatai alakulásának<br />
függvényében felváltva, vagy egymással párhuzamosan alkalmazhatók. A részmunkaidő nemzetközi<br />
irodalmak alapján történő felosztását mutatja a 3.2. ábra:<br />
Egyszerű formák<br />
Rögzített részmunkaidő<br />
Meghatározott időintervallumú részmunkaidő<br />
Önkéntes munkaidő-csökkentés<br />
Rugalmas részmunkaidő<br />
Job-sharing<br />
Éves munkaórák<br />
Zéró munkaórák<br />
Komplex formák<br />
3.2. ábra: A részmunkaidős foglalkoztatás típusai<br />
Rögzített részmunkaidő: a hagyományos részmunkaidős munkavégzést jelenti, amelyben a<br />
munkavállaló napi kevesebb munkaórát, vagy heti kevesebb munkanapot, esetleg<br />
szabályosan váltakozó munkahétben dolgozik. Kedvelt és elterjedt forma, mivel<br />
adminisztrációját és átláthatóságát tekintve a legegyszerűbb. A szervezetek általában irodai<br />
munkakörök esetében alkalmazzák, fizikai munkakörök esetében pedig a takarítók és az<br />
orvosi asszisztensek adják a leggyakoribb példákat. Ezzel együtt a szervezetek egyre<br />
gyakrabban nyilatkozzák, hogy ez a forma túlságosan merevnek bizonyul a megfelelő<br />
fluktuációs szint kialakításában.<br />
Meghatározott időintervallumú részmunkaidő: a rendszer az iskoláskorú gyerekekkel<br />
rendelkező családok főként női tagjai számára optimális, hiszen csak a tanév<br />
intervallumában, ill. egy munkanapon belül a tanítási időben kell dolgozniuk. Ez a módszer<br />
gyakran és sikeresen alkalmazható minőségi női munkatársak megtartására, valamint vonzó<br />
perspektívát jelent a toborzási eszköztárban is. De fontos azt is megemlíteni, hogy nem<br />
minden munkakör látható el ilyen időbeosztásban: ahol folyamatos jelenlétre van szükség, a<br />
módszer nem alkalmazható. Ezen kívül komoly problémát jelent a nyári szünet 6-8 hetének<br />
kiesése, mely sokszor a meglévő kommunikációs csatornák felhasználásával sem hidalható<br />
át.<br />
46
Önkéntes munkaidő-csökkentés: az önkéntes munkaidő teret ad a munkavállalóknak, hogy<br />
egy bizonyos időtartamig, 5-50%-mértékben, szabadon válasszák meg ledolgozott<br />
munkaóráik számát. Mindezek mellett a dolgozó az állásában maradhat és egy éven belül<br />
joga van újra teljes munkaidőben dolgozni. Megjelenési formái lehetnek a rövidített<br />
munkanapok vagy munkahetek, ill. akár évközbeni blokkok is. Ez a forma nagyméretű<br />
szervezetekben működtethető eredményesen, ugyanis a csökkentett munkaidejű<br />
alkalmazottak által megspórolt időtartamra és a fennmaradó feladatokra akár egy új<br />
munkatárs is felvehető, aki újfajta és más kompetenciájával a szervezet teljesítményéhez<br />
járul hozzá. Kis szervezeteknél ezek az új ember felvétele korlátozott, a munkaerőtöbblet<br />
inkább a meglévő munkatársak túlóráinak növelése révén oldható meg.<br />
Rugalmas részmunkaidő: a munkavállaló és a munkáltató között szerződés rögzíti az egy<br />
héten ledolgozandó munkaórák számát. Ez azonban a működés során, a felmerülő igények<br />
függvényében változhat, extra-munkaórák iránti igény merülhet fel. Alkalmazásának főként<br />
anyagi indokai vannak, hiszen a részmunkaidős alkalmazottak plusz óráinak száma után<br />
egészen addig nem kell túlóratöbbletet fizetni, amíg el nem érik a teljes munkaidőben<br />
foglalkoztatottak munkaóráinak számát. Ez a módszer az alkalmazottaktól mindenképp<br />
fokozott rugalmasságot követel meg, sokszor többet, mint amit egy – egyéb kötelezettségei<br />
miatt csak részmunkaidős állást elvállaló – alkalmazott teljesíteni tud.<br />
Job-sharing: a job-sharing (állásmegosztás, munkakörmegosztás) a részmunkaidő olyan<br />
formája, amikor egy teljes munkaidős állást két személy tölt be, közösen vállalnak<br />
felelősséget a munka elvégzésért, a munkaköri feladatok megosztása mellett. Arányosan<br />
oszlanak meg közöttük a juttatások, a szabadságok, a munkaköri leírás pedig általában<br />
mindkettőjükre vonatkozik és rendszerint azonos fizetési kategóriákba tartoznak. A munkát<br />
többféleképpen is megoszthatják egymás között: dolgozhatnak minden második héten,<br />
válthatják egymást hetente, naponta, vagy tölthetnek a munkahelyen mindketten 2 és fél<br />
napot hetente. A job sharing a munkavállalók és a munkáltatók számára egyaránt előnyöket<br />
hordoz: míg például a részmunkaidőben dolgozók úgy érzik, alacsonyabb státusszal<br />
rendelkeznek, állásmegosztás esetén a munkatársak egy teljes állást töltenek be és<br />
ugyanabba a fizetési kategóriába tartoznak, mint a teljes munkaidősök. Emellett<br />
szabadságolások, betegségek esetén ebben a formában könnyebben megoldható a<br />
helyettesítés, nagyobb az esélye az előbbre jutásnak és az állást megosztóknak amiatt sem<br />
kell aggódniuk, hogy nem készülnek el időre a kiadott munkamennyiséggel, hiszen a másik<br />
átveszi a feladatot. A munkakörmegosztás a munkáltatóknak is megéri, hiszen egy<br />
munkavállaló áráért kettőt kapnak, ezáltal a folytonosságot tudják biztosítani, állandó<br />
készenlétet, ügyeletet tudnak fenntartani és csúcsidőszakban is ketten tartják a frontot.<br />
Ugyanakkor hátránya a módszernek, hogy nehezebben lehet mérni két ember teljesítményét,<br />
extra felszerelésekről, - például másik laptopról, asztalról – kell gondoskodni és rövid távon a<br />
juttatások is plusz költségeket indukálnak. Ahhoz azonban, hogy az állásmegosztás valóban<br />
eredményesen működjön, megfelelő alanyokat kell összepárosítani.<br />
Éves munkaórák: Ebben az esetben a ledolgozandó munkaórák számát nem hetekre, hanem<br />
éves szinten rögzítik. A munkaórák nem egyenletesen oszlanak meg az évben, sokkal inkább<br />
a működésből fakadó igényekhez illeszkedve. A szerződés tartalmazhat előre rögzített<br />
időintervallumokat, amit mindenképp a munkahelyen, munkavégzéssel kell tölteni, de a<br />
működés által felmerülő igényekre is van tartalék munkaóra. A módszer hátránya az<br />
összetettség, mely sokszor zavart okoz a munkavállalóknál.<br />
Zéró munkaórák: Az egyén olyan szerződést köt a munkaadóval, hogy az előre megbeszélt<br />
időpontban rendelkezésre áll – mindezt a munka felmerülésének garanciája nélkül. Ez a<br />
módszer tehát úgy teremt rövid időn belül munkába állítható állományt, hogy közben nem<br />
kell munkaerő-kölcsönzési díjat fizetnie a vállalatoknak. Az ily módon bevont munkatársak<br />
közül azok lehetnek alkalmasak, akik korábban már a szervezetnél dolgoztak, azok<br />
kötelékéből így nem kerülnek ki. A forma hibája éppen az ilyen szerződésre kényszerülő<br />
munkavállalók helyzetéből fakad, hiszen esetükben nincs garancia a hirtelen felmerülő<br />
igények azonnali ellátására. A rendszer további hátránya, hogy a munkavállalók felé történő<br />
interpretáció nagymértékben összetett.<br />
47
Egy további potenciális lehetőségként kezelhetjük az ún. munkaidőbank rendszerét is, ami<br />
hazánkban még nem annyira ismert fogalom. A módszer aktualitását és érvényességét adja,<br />
hogy Magyarországon jelenleg a nyugdíjba is csak 50%-osan számít bele a 4 órás munkaidő,<br />
a töredék munkaidőben elvégzett munkát pedig szinte lehetetlen elismertetni. Pedig a<br />
részmunkaidőben működtetett munkahelyek hosszú távú fenntartásának esélye jóval<br />
magasabb, mint a hagyományos munkahelyeké. Nyugat-Európában több helyen felmerül az<br />
úgynevezett „munkaidőbankok” kialakításának lehetősége. Az elképzelés szerint az<br />
alkalmazottak egy „bankban” gyűjthetnék, és spórolhatnák az idejüket, amelyek ezt fizetett<br />
szabadidő formájában váltanák meg. Ez a modell könnyen összehasonlítható lenne az egyedi<br />
megállapodásokon alapuló, gyakran csak hallgatólagos, diszkriminatív, és nem legális<br />
munkaidő-csökkentéssel. A részmunkaidős foglalkoztatás ösztönzése, törvényi támogatása,<br />
de legalább a munkaidő rugalmasabb szervezése megfelelő eszköze lehetne az életszínvonal<br />
növelésének, és az életminőség javításának is.<br />
A részmunkaidős foglalkoztatás jellemzői<br />
A gazdaságilag fejlett országokban a részmunkaidő iránti igények a hatvanas évektől ugrottak meg<br />
számottevően, párhuzamosan a férjezett nők munkavállalásának terjedésével. Egyidejűleg, gyorsan<br />
nőtt a munkát vállalni szándékozó nők száma. A fiatal nők iskolai végzettsége lényegesen meghaladta<br />
az idősebb asszonyokét. A családok egyre kisebbek lettek, a válások pedig szaporodtak. Ezek a<br />
tényezők szemléletbeli változásokkal is együtt jártak. Magyarországon a részmunkaidős foglalkoztatás<br />
elterjedtsége a rendszerváltozást megelőzően rendkívül szűk volt, különösen a munkavállalási korú<br />
népesség körében (nyugdíj mellett viszonylag sokan dolgoztak részmunkaidőben).<br />
Frey (2007) szerint foglalkoztatáspolitikai szempontból manapság azért favorizálják a<br />
részmunkaidőt, mert a teljes munkaidős foglalkoztatásnál gyorsabban és nagyobb léptékben járul<br />
hozzá a foglalkoztatási ráták növekedéséhez. Magyarországon a részmunkaidős foglalkoztatás<br />
alacsony elterjedtsége miatt, nagy a kihasználatlan, s a foglalkoztatás bővítése érdekében<br />
mozgósítandó tartalék.<br />
A részmunkaidőben történő foglalkoztatás célcsoportjai:<br />
a kisgyermeket nevelő szülők, a gyermekgondozási segélyt, gyermekgondozási támogatást<br />
igénybe vevők, meghatározott feltételek mellett;<br />
a közvetlen családtagot ápoló munkavállalók;<br />
az öregségi nyugdíj előtt álló idősebb munkavállalók, akik esetleg a kor előrehaladtával<br />
rosszabbodó egészségi állapotuk és a magasabb nyugdíjkorhatár miatt egyre nehezebben<br />
tudnak lépést tartani a növekvő munkahelyi követelményekkel, miközben a családi<br />
munkamegosztásban a korábbinál nagyobb szerepet vállalnának;<br />
munka mellett tanulmányaikat folytatni kívánók, akiknek a tanuláshoz kell a több szabadidő;<br />
a munkaerő-piacról kiszorultak különösen az ötven év feletti, reményvesztett tartós<br />
munkanélküliek, és a pályakezdő munkanélküliek, akiknek még nem sikerült bejutniuk a<br />
munkaerő-piacra;<br />
az egészségkárosodott személyek a rehabilitáció elősegítése érdekében;<br />
a rokkantnyugdíjasok döntő része.<br />
Sajnálatos módon a férfiak a nőknél is rosszabb helyzetben vannak. Legnagyobb problémát a<br />
statikus napi szemlélet jelenti, ami rugalmatlanná teszi ezt a foglalkoztatási formát és leszűkíti az<br />
alkalmazását. A hazai gyakorlat nem tud elszakadni a beidegződött napi és heti gondolkodásmódtól,<br />
illetve a napi 4 vagy 6 órás részmunkaidős rendszertől (Seres, 2001). A részmunkaidős foglalkoztatás<br />
terjedését gátló tényezők a következő táblázatban láthatók:<br />
48
3.3. táblázat: A részmunkaidős foglalkoztatás akadályai (Frey, 1994)<br />
Kínálati oldal Keresleti oldal<br />
a családi háztartások részmunkaidős<br />
foglalkoztatással járó keresetcsökkenése;<br />
az elérhető keresethez képest magas a<br />
munkába járási költség- és időráfordítás;<br />
a munkavállalók kedvezőtlenebb piaci<br />
pozíciója;<br />
az alacsony munkabérrel kapcsolatos<br />
juttatások, ellátások alacsony szintje is, pl. a<br />
nyugdíj szempontjából.<br />
49<br />
a foglalkoztatás fajlagos költségeinek,<br />
valamint a szervezési és adminisztrációs<br />
feladatok növekedése;<br />
az adott technológia, műszakbeosztás, stb.<br />
alkalmatlansága a részmunkaidő<br />
befogadására;<br />
az infrastruktúra, vásárlási szokások,<br />
közlekedési rend alkalmatlansága a<br />
részmunkaidős foglalkoztatásra;<br />
kedvezőtlen, diszkriminatív adó- és<br />
járulékszabályok.<br />
Az alábbi táblázat az ESWT 2004-2005-ös nemzetközi felmérésének magyarországi vonatkozásait<br />
mutatja be: az egyes részmunkaidős foglalkoztatotti csoportok részarányát ábrázolja %-ban,<br />
menedzserekkel készített interjúk alapján:<br />
3. 4. táblázat: Részmunkaidőben alkalmazottak aránya az egyes munkavállalói csoportok alapján<br />
(%) Forrás: ESWT, 2004-2005<br />
Fiatalkor<br />
Kamaszkorú<br />
Idős vagy<br />
úak,<br />
Kiskorú gyermeket<br />
Megváltozott<br />
Apá beteg<br />
munkájuk<br />
gyermeket nevelő vagy<br />
munkaképességű Tanulók<br />
Egyéb<br />
k családtagjaikat<br />
kezdeti<br />
nevelő nők gyermek nélküli<br />
munkavállalók<br />
ápolók<br />
szakaszában<br />
nők<br />
lévők<br />
30 20 12 4 30 7 5 26<br />
Az életkor szerinti perspektíva alapján leginkább azok jelentik a célcsoportot, akik vagy a<br />
munkavállalási koruk elején vagy végén tartanak (különösen a férfiak esetében igaz ez az<br />
állítás), azaz a fiatalkorúak, valamint nyugdíjas ill. nyugdíjközeli korú egyének. (Lilja-<br />
Hamalainen, 2001)<br />
Amennyiben szektor-vizsgálatokat végzünk, alapvetően az egészségügyi, oktatási és<br />
szolgáltatási szektorra, valamint a vendéglátóiparra koncentrálódik a részmunkaidős<br />
foglalkoztatás jelenléte (Fagan-Burchell, 2002)<br />
Az alábbi táblázatban Fagan és Burchell (2002) alapján a tevékenységi státusz és a nemek<br />
függvényében látható a részmunkaidős foglalkoztatás (RM) és a teljes munkaidős, normál<br />
foglalkoztatás (TM) aránya.
3. 5. táblázat: A részmunkaidős foglalkoztatás megjelenése tevékenységi státuszok és nemek<br />
függvényében<br />
Tevékenységi státuszok<br />
aránya<br />
%-ban<br />
Szellemi foglalkozású<br />
menedzserek<br />
Szellemi foglalkozású<br />
szakemberek<br />
Szellemi foglalkozású<br />
alkalmazottak<br />
Fizikai foglalkozású szak-,<br />
ill. egyéb manuális<br />
munkavégzők<br />
Forrás: Fagan-Burchell, 2002<br />
Férfiak Nők Össz.<br />
TM RM Össz. TM RM Össz.<br />
59 5 64 30 6 36 100<br />
44 7 51 29 20 49 100<br />
28 4 32 39 29 68 100<br />
79 5 84 12 4 16 100<br />
Fizikai munkások 57 8 65 18 17 35 100<br />
Fentiek alapján kijelenthető, hogy elsősorban nők körében jellemző a részmunkaidős<br />
foglalkoztatás, esetükben is szellemi és fizikai munkák esetén, főként alkalmazotti szinten, ill.<br />
valamilyen szakterületen (amely nem vezetői, menedzseri pozíciót takar).<br />
A részmunkaidős foglalkoztatás bevezetésekor nem lehet figyelmen kívül hagyni azokat a makro-<br />
és mikrogazdasági tényezőket, amelyek olykor pozitívan, de akár negatívan is érinthetik a szervezet<br />
rugalmassabbá tételét:<br />
Foglalkoztatási helyzet: egy hosszantartó foglalkoztatási állapot növeli a munkavállalók egyéni<br />
alkupozícióját a preferenciáik megvalósítását ill. akár a munkaidő hosszának megválasztását<br />
tekintve.<br />
Általános szabályozási környezet: a törvényeken felül ide tartoznak a szervezeti és szocális<br />
környezet elemei is, melyek pozitív és negatív arányban egyaránt befolyásolhatják a<br />
részmunkaidős foglalkoztatás elterjedését.<br />
A szervezetben fellelhető munkavégzési minták: nem minden munkáltató van tisztában a<br />
különböző rugalmas foglalkoztatási formák (így a részmunkaidő alkalmazásának) előnyeivel,<br />
költségekre való hatásaival, köszönhetően a szervezeten belül fellépő komplikációknak és a<br />
részmunkaidős foglalkoztatás növelésével emelkedő fix költségeknek (amelyek végső soron<br />
növelhetik a munkaerőköltségeket). A hagyományos foglalkoztatással működő munkáltatók a<br />
kedvező nyugat-európai példák ellenére is ellenállnak a részmunkaidő kínálta rugalmassági<br />
előnyöknek (köszönhetően az általános információhiánynak).<br />
A háztartások összetétele: a részmunkaidőben történő munkavégzés szereplői sokszor annak<br />
függvényében hozzák meg munkaidőre vonatkozó döntéseiket, hogy milyen szerepet<br />
töltenek be a családban. A gyermekek számának növekedése emeli a részmunkaidőben<br />
dolgozó nők számát, a hazánkban tapasztalható általános öregedés és a népesség<br />
csökkenése azonban éppen ellentétes hatást gyakorol.<br />
A háztartások gazdasági helyzete: azok a családok, amelyek kisebb vagy nagyobb pénzügyi<br />
gondokkal küzdenek, sokkal inkább hajlamosak átmeneti megoldásokra (pl. a<br />
részmunkaidőben történő munkavégzésre), azaz a gazdasági válság okozta nehézségek<br />
növekedésével a részmunkaidős foglalkoztatás részarányának növekedése várható, ebben az<br />
esetben azonban sokkal inkább kényszerválasztásokról és nem a munka-magánélet<br />
összhangjának elérését szolgáló megoldásáról beszélhetünk.<br />
Az egyének személyes tulajdonságai, kompetenciái, értékrendszere: a munkavállalók –<br />
iskolázottságuk, neveltetésük, jövedelmi helyzetük függvényében – széleskörű<br />
elképzelésekkel rendelkeznek munkavégzési szokásaikra, általában munkavégzésükre<br />
vonatkozóan, mely leginkább az ország nemzeti kultúrájára vezethetők vissza. Ennek alapján<br />
50
a hazai megközelítés a karrier-központoságot sugallja, és nem csak a férfiak, hanem a nők<br />
esetében is.<br />
Mindezek eredményeként különböző kockázati faktorokkal lehet számolni a részmunkaidős<br />
foglalkoztatás terén:<br />
A legáltalánosabb és leggyakoribb kockázat a részmunkaidős foglalkoztatottak fizetésével és<br />
egyéb juttatásával – illetve az ezekkel kapcsolatos hátrányos megkülönbözetés érzetével –<br />
kapcsolatos. Ezek a következmények azonban visszavezethetők iparági, tevékenységi,<br />
munkaköri szintre, ezek a munkavállalók általában a munkaerőpiaci átlagon alul fizetett<br />
munkaköröket töltik be ily módon. Ezen túl a korcsoport és a domináns nem is indokolja az<br />
alacsonyabb bérszintet. A kutatások alapján az is kiderül, hogy a részmunkaidős<br />
munkavállalók elvárásai sokkal inkább vonatkoznának a béren felüli, teljesítményarányos<br />
jövedelmekre (prémiumok és jutalmak, pótlékok, a kedvezőtlenebb munkakörülmények),<br />
mint a fix alapbér növelésére. Ezen kívül számos szociális juttatás hiányáról is beszámolnak<br />
a munkavállalók.<br />
A szervezetben fellelhető munkakörülmények: a meglévő – hagyományos munkavégzésre<br />
kialakított – bérezési, képzési-fejlesztési, karriertervezési, teljesítményértékelési rendszer<br />
nem alkalmazható a részmunkaidős foglalkoztatás esetén, a módosított változat viszont<br />
szinte minden téren az atipikus munkavállalók kárára válik, ezért általános elégedetlenség<br />
tapasztalható ezen a téren.<br />
A részmunkaidő nem jelent védelmet a munkavállalók számára attól, hogy a munkájukat ne a<br />
standard napi munkaidőben kelljen végezniük. Sokkal inkább jellemző, hogy ezeket a<br />
munkatársakat az esti, éjszakai, vagy hétvégi műszakokban találjuk. Ezeken belül viszont az<br />
időszakok állandósága jellemző, azaz csak a hétvégén, vagy csak az esti műszakban történő<br />
munkavégzés jellemző, főként a heti 16 óránál kevesebbet dolgozók körében (Goudswaard-<br />
Tijdens, 2000)<br />
A részmunkaidőben dolgozók sokkal kevésbé vannak kitéve a feszített munkatempó és szoros<br />
határidők okozta stressznek, rájuk emiatt nem is jellemző a nagyobb munkavégzési<br />
sebesség, a teljesítménykényszer, a túlmunka vállalása.<br />
A részmunkaidejű munkavégzés során a munkavállalók nagyobb ráhatással vannak a<br />
munkával töltött időtartamra, mint a teljes munkaidőben dolgozók, mivel sokkal kevésbé<br />
jelentenek befolyásoló faktort az olyan külső tényezők, mint a vevői igények, a kollégák által<br />
továbbított munka, a gépek sebessége, vagy a menedzseri kontrol. Az előre nem látható<br />
zavarok sokkal kevésbé jellemzőek az ilyen munkavégzés során, így a munkavállalóktól sem<br />
várható el a teljes munkaidőben dolgozókra jellemző spontaneitás és kreativitás.<br />
A részmunkaidőben ellátható munkakörökre általánosan jellemző a szegényesebb tartalom, a<br />
gazdag munkakörök követelményeinek (munkakör teljessége, munkakör fontossága, autonómia,<br />
visszacsatolás) hiánya, az alacsonyabb előrelépési lehetőségek, valamint a képzések-fejlesztések<br />
lehetőségeinek elmaradása. Az ilyen munkatársak általában nem rendelkeznek tervezői és felügyeleti<br />
felelősségekkel, munkájukat általánosságban nagyfokú monotónia, alacsony feladatkomplexitás és a<br />
problémamegoldási készségek hiánya jellemzi. Az ilyen munkavállalók gyakran számolnak be<br />
kompetenciáik kihasználatlanságáról.<br />
A munkáltatók oldaláról leginkább azok a pozíciók jöhetnek szóba, mint a részmunkaidős<br />
foglalkoztatás potenciális területei, ahol a munkának csak korlátolt mennyiségét tudják garantálni,<br />
vagy esetleg több személy ellátásával kívánják azt megoldani. Munkáltatói kompetenciák közül<br />
mindenképp kiemelendő a feladat arányos elosztásának képessége, a munkaszervezés során a<br />
megfelelő mennyiségű és minőségű erőforrás biztosítása, valamint a munkavállalók irányába tanúsított<br />
fokozott tolerancia. Szintén kritikus lehet a helyettesíthetőség biztosítása, mivel az ilyen célcsoportot<br />
célzó foglalkoztatás esetében még inkább jellemző az előre nem tervezhető hiányzás. Az ESWT (2004-<br />
2005) eredményei alapján a magyarországi részmunkaidős foglalkoztatás sokkal kevésbé van hatással<br />
a munkaszervezetre a környező országokhoz képest, így nem szükséges komolyabb változtatás.<br />
A részmunkaidős foglalkoztatás gyakran jár együtt más, rugalmasságot biztosító formákkal, így pl.<br />
a határozott idejű, vagy alkalmi munkavállalással, illetve munkaerő-kölcsönzéssel. (EFILWC, 2007) Ez<br />
51
összefügg azzal a hipotézissel, mely szerint azok a szervezetek, amelyek már legalább egy rugalmas<br />
foglalkoztatási formát bevezettek, nyitottabbá válnak a többi atipikus forma alkalmazására is. Amire<br />
azonban a nemzetközi kutatások is felhívják a figyelmet, hogy a rész- és teljes munkaidős<br />
foglalkoztatások közötti váltások hazánkban szinte lehetetlenek, azaz az ilyen típusú megoldások<br />
Magyarországon véglegesnek tekinthetők, a bennük rejlő további, foglalkoztatási rugalmasság nem<br />
lehetséges.<br />
3.2.3. <strong>Munka</strong>erő-kölcsönzés<br />
A <strong>Munka</strong> Törvénykönyve (Mt.) definíciója szerint a munkaerő-kölcsönzés „olyan tevékenységet<br />
jelöl, amelynek keretében a kölcsönbeadó a vele kölcsönzés céljából munkaviszonyban álló<br />
munkavállalót ellenérték fejében munkavégzésre a kölcsönvevőnek átengedi.”<br />
A munkaerő-kölcsönzés esetén három szereplő definiálható, akik a jogok gyakorlása és a<br />
kötelezettségek teljesítése során kötelesek együttműködni. A munkavállalón kívüli – a munkáltatói<br />
jogokat, illetve kötelezettségeket megosztva gyakoroló – szereplők az alábbiak:<br />
Kölcsönbeadó: az a munkáltató, aki a vele kölcsönzés céljából munkaviszonyban álló<br />
munkavállalót munkavégzésre, kölcsönzés keretében a kölcsönvevőnek átengedi és<br />
munkáltatói jogait, illetve kötelezettségeit a kölcsönvevővel megosztva gyakorolja; őt terheli<br />
a munkaviszonnyal összefüggő valamennyi bevallási, adatszolgáltatási, levonási, befizetési<br />
kötelezettség teljesítése. Kölcsönbeadó tehát csak az lehet, akit meghatározott feltételek<br />
teljesülése esetén a munkaügyi központ nyilvántartásba vett.<br />
Kölcsönvevő: az a munkáltató, aki a kölcsönzés keretében átengedett munkavállalót<br />
foglalkoztatja. Bár a felügyeleti jogot – a munkavégzés időtartama alatt a munkavégzésre, a<br />
munkaidőre és pihenőidőre, ill. ezek nyilvántartására vonatkozó szabályok betartása<br />
tekintetében – ő gyakorolja, a munkavállalót más munkáltatónál való munkavégzésre nem<br />
kötelezheti. Kölcsönvevő bármely munkáltató lehet, nincs a kölcsönbeadóhoz hasonló<br />
megkötés.<br />
A jogviszonyban tehát három jogalany szerepel, közöttük pedig két szerződés jön létre. Az egyik a<br />
kölcsönbeadó ügynökség és a munkavállaló közötti munkaszerződés, amely egyaránt létrejöhet<br />
határozott és határozatlan időre, és amelynek tartalmára és létrejöttére a hagyományos<br />
munkaszerződéshez képest a törvény több speciális rendelkezést fogalmaz meg. A másik a<br />
kölcsönbeadó és a kölcsönvevő közötti polgári jogi megállapodás, amelyre a Ptk. általános szabályai<br />
mellett az Mt. speciális előírásait is alkalmazni kell.<br />
E konstrukcióban a kölcsönzött munkavállaló a kölcsönbeadóval áll munkaviszonyban, ám<br />
ténylegesen a kölcsönvevőnél fog munkát végezni. A munkáltatói jog- és feladatkörök a kölcsönbeadó<br />
és kölcsönbevevő között az Mt. és a felek megállapodása szerint oszlik meg. Így az Mt. alapján a<br />
kölcsönbeadót terhelik a foglalkoztatással kapcsolatos adminisztratív feladatok. Ő köteles munkabért<br />
fizetni, ő szünteti meg a munkaviszonyt. A kölcsönbevevő látja el utasításokkal a munkavállalót, ő<br />
határozza meg a munkarendet, felelős a munkavédelmi szabályokért, és az egyenlő bánásmód<br />
követelményének érvényre juttatásáért.<br />
A fejlett országokban a globális bérverseny a munkaerő árát leszorítja, és ugyanez a verseny<br />
ösztönzi a rugalmas munkaszervezési formákat is (de ezért terjednek az olyan megoldások is, mint a<br />
tartalékállomány, a munkaerő alvállalkozóvá kényszerítése, stb.) (Rozsnyai, 2002). A munkaerőpiac<br />
szerkezeti átalakulásával az időszakos munka új jelentőséget nyer, hiszen a piac egyre inkább<br />
rugalmas foglalkoztatási formákat követel, és ehhez mind a vállalkozásoknak, mind pedig az általuk<br />
foglalkoztatott munkavállalóknak alkalmazkodniuk kell. Ennek egyik lehetséges megoldása a<br />
munkaerő-kölcsönzés, ami az elmúlt években, a cégek és a munkavállalók piaci kényszerekhez való<br />
alkalmazkodásának köszönhetően egyre nagyobb méreteket ölt. Az időszakos munkaerő-közvetítő<br />
vállalatoknak korábban csak rövidtávú munkaerőhiányt kellett áthidalniuk, ma már viszont egyre<br />
inkább hídként szerepelnek a munkát kereső emberek és az állást betölteni kívánó vállalatok között. A<br />
vállalatok számára fontos, hogy a személyzettel kapcsolatos költségeket pontosan ki tudják számítani,<br />
hiszen költségminimalizálásra törekszenek, ami a költségek ismerete nélkül nehézkes lenne. Nem<br />
mindig gazdaságos és hatékony megoldás kis rendelésállomány esetén a dolgozók elbocsátása,<br />
52
ellenkező esetben pedig új alkalmazottak felvétele (Saller 2006). A vállalaton belüli lehetőségek, mint<br />
pl. a túlórák és a csúsztatások, hosszú távon nem jelentenek eredményes és hatékony megoldást. A<br />
vállalatoknak azért előnyös ez a forma, mert rugalmasan tudnak alkalmazkodni a rendelésállomány<br />
változásaihoz, a munkavállalók pedig általában akkor fordulnak munkaerő-kölcsönzőkhöz, ha nem<br />
sikerül kiszámíthatóbb, stabilabb munkahelyet találniuk. A gyakorlat időközben pedig úgy alakult, hogy<br />
a munkavégzés időszakos jellege egyre inkább eltűnőben van, és egyre több munkavállaló kerül<br />
kölcsönzött munkaerőként, de tartósan egy-egy céghez dolgozni (sokan egy bizonyos idő után<br />
átkerülnek a kölcsönvevő személyi állományába).<br />
A munkaerő-kölcsönzés gyakorlata azt mutatja, hogy ez a módszer nem tevékenység-specifikus,<br />
sokkal inkább egy olyan adminisztráció-kímélő és költségelőnyt hordozó eszköz, amelynek alapeleme a<br />
rugalmasság, alkalmazása pedig kizárólag a munkáltatók (tulajdonosok, menedzserek) döntéseitől<br />
függ. Általában elmondható, hogy vagy a nagyon magas szinten kvalifikált munkavállalókat, vagy a<br />
szakképzettséget nem igénylő, betanított-, vagy segédmunkához szükséges embereket szokták<br />
leginkább kölcsönözni (Mihály, 2006).<br />
A foglalkoztatásnak ez a formája a nyugat-európai államokban alakult ki, és közvetett módon több<br />
európai közösségi irányelv kihat rá. Egyes országokban törvényi úton, mások önszabályozással<br />
rendezik a munkaerő-kölcsönzést: Németország, Franciaország, Írország és az Egyesült Királyság<br />
törvényben szabályozza, ugyanakkor törvényi rendezés mellett önszabályozás is működik<br />
Németországban, Hollandiában, Dániában, Belgiumban és az Egyesült Királyságban. Olaszország,<br />
Spanyolország és Portugália az önszabályozás elvét követi. Ezzel foglalkozó vizsgálatok szerint a<br />
közép-kelet európai régió posztkommunista országai (EU-tagok és tagjelölt államok) a munkaerőkölcsönzés<br />
tekintetében egységesen a törvényi úton történő jogi rendezést követik. Érdekes példa<br />
Ciprus, Málta és Litvánia, ahol a munkaerő-kölcsönzést semmilyen formában nem rendezik (Kiss,<br />
2006).<br />
Ha másik oldalról közelítjük, megállapítható, hogy az Európai Unió tagállamaiban e foglalkoztatási<br />
formára szinte országonként eltérő az igény. Vannak államok, amelyek megengedik a munkaerőkölcsönzést,<br />
és a munkajogi szabályok között fogalmazták meg az erre vonatkozó rendelkezéseket,<br />
mások nem tiltják ugyan, de szigorú szabályokat alkotnak a kölcsönzésre, harmadrészt pedig van, ahol<br />
tiltják az ilyen típusú tevékenység folytatását. Egyes országokban csak meghatározott körülmények<br />
(pl. helyettesítés, idénymunka) miatt kerülhet sor kölcsönzésre, sok esetben az időtartama is<br />
korlátozott, előírják továbbá, hogy a kölcsönvevőnél állandó alkalmazásban állók létszámához képest<br />
milyen arányú lehet a kölcsönzött munkavállalók száma, valamint hogy nekik is lehetővé kell tenni az<br />
állandó alkalmazottakat megillető bérszínvonalat, valamint a kölcsönzéssel egyet kell értenie a<br />
kölcsönvevőnél működő szakszervezetnek is.<br />
A munkáltatói oldal megosztottságot mutat a kérdésben, mely szerint érdemes-e ideiglenes<br />
munkaerő-hiányukat kölcsönzés segítségével megoldani. Az alábbiakban összegyűjtöttük azokat a<br />
motivációs tényezőket, amelyek ezen atipikus foglalkoztatási forma mellett szólnak (Finna, 2008):<br />
Ciklikus termelésből, vagy egyéb okokból adódó időszakos munkaerő-kiesés megoldása: sok<br />
vállalat termelése ciklikus jellegű, így ezek a cégek kénytelenek a munkaterhelés csúcsai<br />
idején ideiglenes munkaerőt alkalmazni. Ugyanez a helyzet rövidebb vagy hosszabb<br />
betegség, ill. szülési szabadság esetén, amikor egy új ember felvétele helyett szintén<br />
alkalmas lehet egy kölcsönzött munkavállaló a munkakör feladatainak ellátására.<br />
Természetesen mérlegelendő megoldás a pozíció jellegétől függően, hiszen szélesebb körű<br />
kompetenciákat és nagyobb betanítást igénylő, komplexebb munkakörök esetén valószínűleg<br />
nem hasznosítható időben a megszerzett tudás.<br />
Magas fluktuációjú munkakörök adta problémák elhárítása: léteznek magas elvándorlással<br />
jellemezhető vállalatok, szektorok, ahol a különböző pozíciók esetében vagy a munkakör<br />
összetétele (általában specializáció révén kialakított, egyszerű, monotonitást eredményező<br />
munkatartalom jellemzi), vagy az érte járó ellenszolgáltatás (a bérek versenyszférához mért<br />
alacsony színvonala és aránytalansága a végzett munkához képest) eredményezi a nagyobb<br />
elvándorlást. Ilyen esetben könnyű és kézenfekvő megoldást jelenthet a kölcsönzés, ahol a<br />
kölcsönvevő vállalatnak nem kell a folyamatos ki- és beléptetéssel vesződnie.<br />
Létszámstop, bérstop esetén kényszermegoldás: amennyiben a szervezetnek kötelezően<br />
betartandó állományi szintet kell tartania (úgy vehet fel új alkalmazottat, ha egy másikat<br />
53
elküld, ill. úgy adhat fizetésemelést, ha máshol bércsökkentést hajt végre), akkor alkalmas<br />
lehet a szükséges munkamennyiség ideiglenes, kölcsönzött alkalmazottakkal való ellátása. Ez<br />
a létszám ugyanis nem tartozik bele az állományi létszámba, az értük kifizetett bérleti díj<br />
pedig a vállalat által igénybe vett szolgáltatások költségei között számolható el.<br />
Toborzási, kiválasztási tevékenység pótlása: a kisebb szervezetek esetén mindenképp<br />
hiányzik, de a középvállalatok körében sem ritka, hogy nem rendelkeznek külön HR<br />
osztállyal, ill. a tevékenység ellátására gyakran a vállalat igazgatója vállalkozik. Ebből is<br />
látszik, hogy e szervezeteknek nincs kifejezett apparátusuk, szakmailag hozzáértő embereik<br />
az új alkalmazottak beválásának vizsgálatára, keresésük és kiválasztásuk szakszerű<br />
lefolytatására. Erre jelenthet megoldást a munkaerő-kölcsönző cégek tudása és tapasztalata,<br />
melynek segítségével – és meglévő, széleskörű adatbázisuk felhasználásával – sokkal<br />
rövidebb idő alatt és biztosabb beválás mellett találják meg a megfelelő ember(eke)t a<br />
megüresedett pozícióba. Jó lehetőséget jelent továbbá a próbaidő kockázatának<br />
mérséklésére is, ugyanis a jól teljesítő munkavállalók nem ritkán a határozott idejű<br />
foglalkoztatás végén átkerülnek a kölcsönvevő cég állományába.<br />
A bérszámfejtési folyamat elhagyása, adminisztrációs kötelezettségek csökkentése: amellett,<br />
hogy a kölcsönvevő cégek a bérleti díjon kívül semmi más költséggel nem kell, hogy<br />
számoljanak, az alkalmazottak bérezési és munkaügyi adminisztrációs terhe is lekerül a<br />
vállukról, hiszen mindezeket a tevékenységeket is a kölcsönbeadó cég végzi el.<br />
Felmondási idő csökkenéséből eredő kötelezettség mérséklése: míg normál, tipikus<br />
munkaviszonyban a felmondási idő akár 3-9 hónap is lehet, mely alatt a munkavállalót az<br />
arra az időszakra esedékes bére illeti meg, kölcsönzés esetén ez az időtartam a kölcsönzési<br />
szerződéstől függően maximum 30 nap lehet, ezáltal a kölcsönvevő cégre sokkal kisebb<br />
kötelezettséget és költséget ró, a függőség csökken. Mivel a hazai szabályozás értelmében<br />
ebben az esetben nincs felmondási tilalom, a cégek a nekik nem megfelelő személytől<br />
könnyebben meg tudnak válni.<br />
Try&Hire gyakorlat előnyeinek kihasználása: a kölcsönzés megadja a lehetőséget arra is, hogy<br />
a cégek alaposan megismerjék a kölcsönzött munkavállalókat, és megfelelőség esetén<br />
állandó állományba vegyék őket (sok helyen a hivatalos próbaidő ebből a célból rövidsége<br />
miatt nem megfelelő).<br />
Kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak (Key Performance Indicator, KPI) való megfelelés: a<br />
vállalatok HR részlegének feladata, hogy a vállalat számára a működéshez szükséges,<br />
kompetens emberi erőforrás versenyképes költségen rendelkezésre álljon, ennek érdekében<br />
kötelezően betartandó kulcsmutatókat fogalmaznak meg, melyek az állományi létszám<br />
növekedésével gyakran csökkenő, kedvezőtlen eredményeket hoznak. Ennek kiküszöbölésére<br />
jó megoldást jelenthet az állományi létszámba nem kerülő, ideiglenesen alkalmazott<br />
munkaerő, amelynek segítségével a munkamennyiség – a mutatószámok romlása<br />
nélkül/javulásával – ellátható.<br />
<strong>Munka</strong>vállalói érdekképviseletek, üzemi tanácsok erejének megosztása, növekedésének<br />
megakadályozása: azok a munkaadók, akiknél a munkavállalók létszáma az üzemi tanácsok<br />
és egyéb munkavállalói képviseletek megalakításához szükséges küszöbértékek körül mozog,<br />
kölcsönmunkások beállításával növelhetik létszámukat anélkül, hogy ez befolyásolná az üzemi<br />
tanácsosoknak a számát, vagy bővítené a beleszólási jogot, növelné ezeknek a<br />
képviseleteknek az erejét (az üzemi alapokmányokra vonatkozó törvény szerint a<br />
kölcsönmunkásokat nem szabad figyelembe venni a különböző küszöbértékek<br />
kiszámításánál).<br />
A munkaerő-kölcsönzés jellemzői<br />
A munkaerő-kölcsönzés esetében Magyarországon mind a fizikai, mind a szellemi pozíciók esetében<br />
érvényes és alkalmazott rugalmas munkavégzési formáról beszélhetünk. Mennyiségi szempontból<br />
vizsgálva, dominánsan a fizikai munkakörök jelennek meg a gyakorlatban (főként termelővállalatoknál,<br />
betanított munkásokkal találkozhatunk tömegszerűen), ugyanakkor ha minőségi oldalról közelítjük a<br />
témát, a szellemi munkakörök esetében is széleskörű alkalmazhatósággal találkozunk (ebben az<br />
54
esetben nagymértékű a call centerekben, telefonos ügyfélszolgálatoknál találhatunk nagyszámú<br />
kölcsönzött munkavállalót). Bár elsőre érdekesnek tűnik, külföldi gyakorlatokban is megtalálható<br />
foglalkoztatási forma igazán magasan kvalifikált munkaerő esetében is.<br />
A munkaerő-kölcsönzés esetében – a magyarországi jogi helyzetnek köszönhetően –<br />
beszámolhatunk arról az érdekes momentumról, hogy klasszikusan nem a valós céljára alkalmazzák,<br />
más motiváció jellemzi a hazai vállalatokat: míg Nyugat-Európában leginkább szezonális feladatok<br />
megoldása esetén, hektikus termelési/szolgáltatási folyamatok ellátására használják, addig<br />
Magyarországon sokkal gyakoribb a hosszú távú (évekig tartó) kölcsönzési forma, melynek komoly<br />
hatása van az állandó és kölcsönzött munkavállalók közötti megkülönböztetésre is.<br />
A munkáltatói kompetenciák tekintetében viszonylag egyszerű feladattal állunk szemben, hiszen a<br />
kölcsönvevő cég a törvény által előírt – főként felügyeleti – feladatokat látja el, valamint a<br />
munkavédelemre vonatkozó fejezetek betartása jelenti a lényegi pontot. Többletként esetleg a<br />
munkaerő-kölcsönzésre vonatkozó extra munkajogi tudás kérhető számon rajtuk (ezek közül is<br />
kiemelve azt, hogy a vállalkozások meglévő munkakörei nem alakíthatók át kölcsönzéses<br />
munkavégzésre, azaz a visszakölcsönzés tiltott tevékenység, amit a törvény szigorúan büntet).<br />
A klasszikus munkáltatói feladatok ellátása a kölcsönző céghez tartozik, és különösebb<br />
infrastrukturális igénye sem jelentkezik ennek a formának, hiszen a feladat és az eszközök ugyanazok,<br />
kizárólag a munkát végző személy foglalkoztatási viszonya eltérő.<br />
A munkaerő-kölcsönzésben rejlő kockázatokkal kapcsolatban általánosan elmondható, hogy azokat<br />
nem a kölcsönbevevő vállalat, hanem a kölcsönző cég viseli és kezeli. A kölcsönzött munkaerő –<br />
munkáltatókra hatással lévő – hatásának leginkább negatív vonulatát az alkalmazotti elkötelezettség<br />
hiánya jelenti, melynek eredményeképpen a leadott egyéni teljesítmény alacsonyabb szintje<br />
valószínűsíthető.<br />
Problémák a munkaerő-kölcsönzésben<br />
Az atipikus foglalkoztatási formák alkalmazásakor felmerül a rugalmasság és a biztonság kényes<br />
egyensúlyának kérdése. Nyugat-Európában (elsőként Dániában, az 1990-es években) már<br />
meghonosodott az ún. flexicurity-elv, amely egy hármas reláció fenntartását célozza: nagyfokú<br />
munkaerő-piaci rugalmasság, magas társadalmi biztonság és kiterjedt aktív munkaerő-piaci politikák<br />
egyidejű érvényesülését. Lényeges kérdés, hogy az elvet mennyire alkalmazzák a törvényi szabályozás<br />
során. Egyes vélemények szerint szükséges bizonyos minimál-standardok beépítése (egyenlő<br />
bánásmód, felmondási kötöttség, stb.), ugyanakkor a szabályok túlzott szigorítása a külföldi cégek<br />
kivonulását vonná maga után.<br />
Sok gondot jelent még mindig, hogy a kölcsönző cégek nem jelentik be a munkavállalókat, a<br />
szükséges dokumentálás és az igazolások kiadása elmarad. A kölcsönbeadó cégek adatszolgáltatási<br />
kötelezettségeiket sem teljesítik maradéktalanul. A színlelt szerződések is gyakorta előfordulnak, pl.<br />
amikor egy cég a munkavállalók egy részét kiszervezi, majd visszakölcsönzi egy újonnan alapított<br />
gazdasági társaságtól saját korábbi munkavállalóit.<br />
Többen rámutattak arra a tényre, hogy ezeket a formákat számos vállalat a többlet-juttatások<br />
elkerülésére használja. A megfelelő működéshez megfelelő bértábla és besorolási rendszer kialakítása<br />
szükséges. Ezen kívül kölcsönzésnél nem lehet érvényesíteni többek között a raktári felelősséget sem,<br />
így nem vonható felelősségre a munkavállaló, ha hiány mutatkozik a cégnél. Kényes kérdés a cafeteria<br />
alkalmazása is, hiszen ha a munkáltató csak a törzsgárdának szánja ezt a juttatást, akkor a<br />
kölcsönzött alkalmazottak kimaradnak, ami egyébként akkor lenne indokolt, ha átmenetileg<br />
alkalmazzák őket, csakhogy a gyakorlat általában nem ezt mutatja.<br />
A külföldi székhelyű munkaerő-kölcsönző cégekkel való együttműködés is kockázatos lehet, mivel a<br />
magyar munkaügyi ellenőrző szerveknek nincs hatóköre ellenőrizni a külföldi céget, hogy az adott<br />
ország jogszabályai szerint nyilván van-e tartva, illetve, hogy a dolgozó be van-e egyáltalán jelentve,<br />
így egy esetleges munkaügyi ellenőrzés során a magyarországi székhelyű kölcsönbevevő céget<br />
vonhatják felelősségre.<br />
55
3.2.4. Bedolgozás<br />
A bedolgozói jogviszony a munkaviszonyhoz közel álló foglalkoztatási forma. A legfontosabb<br />
különbség talán a munkáltató utasítási jogával kapcsolatos: a bedolgozó a munkáját a munkáltató<br />
közvetlen irányítása nélkül végzi, a foglalkoztató kizárólag az alkalmazott technika és a munkavégzés<br />
módja tekintetében adhat utasítást. (24/1994. (II. 25.) Korm. rendelet) A bedolgozói jogviszony a<br />
távmunkával rokon vonásokkal rendelkezik: a munkavégzés helyét nem a munkáltató biztosítja,<br />
hanem a bedolgozó. A munkáltató korlátozott utasítási jogával áll összefüggésben, hogy a<br />
munkaviszonyhoz képest az elvégezhető munka jellege tekintetében korlátozottak a lehetőségek:<br />
bedolgozói jogviszony csak olyan önállóan végezhető munkára létesíthető, amelyre a<br />
teljesítménykövetelmény munkanorma formájában, illetőleg más mennyiségi vagy minőségi<br />
mutatókkal meghatározható.<br />
A bedolgozás esetében – amellett, hogy nagyfokú önállóság jellemzi az ilyen formán kialakított<br />
munkaköröket – a munkahelytől való kisebb nagyobb távolságok áthidalására törvényi szabályozás<br />
segíti mind a munkáltatói, mind a munkavállalói oldal érdekképviseletét. A szabályozások és<br />
korlátozások az alábbi területekre terjednek ki:<br />
A bedolgozó munkáját – eltérő megállapodás hiányában – saját munkaeszközzel, a<br />
foglalkoztató által biztosított anyaggal végzi. A munkavégzés során a bedolgozó a vele közös<br />
háztartásban élő, munkaviszony létesítésére jogosult személy segítségét a munkavégzés<br />
során igénybe veheti. Utóbbi esetben a bedolgozó a munkavégzéshez igénybe vett személy<br />
tevékenységéért úgy felel, mintha a munkát maga végezte volna el.<br />
Az egészséges és biztonságos munkavégzés feltételeiről a bedolgozó gondoskodik, azzal, hogy<br />
a foglalkoztató a bedolgozót köteles az előírt egyéni védőeszközökkel ellátni, és biztosítania<br />
kell, hogy az általa adott munkaanyag, munkaeszköz az egészséges és biztonságos<br />
munkavégzés követelményeinek megfeleljen.<br />
A foglalkoztató a teljesítménykövetelmény megállapításánál a munkaviszonyban állókhoz<br />
képest kedvezőtlenebb feltételeket nem állapíthat meg. A bedolgozó részére térítést kell<br />
megállapítani az általa viselt, a munkavégzés során ténylegesen felmerült, a<br />
kormányrendeletben maghatározott rezsiköltségekre.<br />
A bedolgozói jogviszony speciális formája a biztosított bedolgozói jogviszony, melynek<br />
keretében a foglalkoztató és a bedolgozó megállapodása alapján a foglalkoztató<br />
meghatározott munkamennyiséggel a bedolgozót ellátja, a bedolgozó pedig ebben a<br />
mértékben rendszeresen munkát végez. A megállapodást legalább olyan mennyiségű<br />
munkára kell megkötni, amelynek elvégzése esetén a bedolgozó havi díjazása eléri a kötelező<br />
minimálbér 30%-át. A biztosított bedolgozó helyzete annyiban kedvező, hogy a bedolgozó<br />
részére a megállapodásban meghatározott díjazás akkor is jár, ha a foglalkoztató a<br />
meghatározott munkamennyiséget nem biztosítja.<br />
A foglalkoztató köteles a bedolgozó számára a munkavégzéshez szükséges tájékoztatást<br />
megadni. Ha a munkavégzésre vonatkozó szabályok, előírások kötelező rendelkezéseket nem<br />
állapítanak meg, a foglalkoztató az alkalmazott technika és a munkavégzés módja<br />
tekintetében a bedolgozónak utasítást adhat, ha az a munka elvárt minősége szempontjából<br />
szükséges. A foglalkoztató a munkavégzéssel összefüggésben a bedolgozót ezt meghaladóan<br />
nem utasíthatja.<br />
A foglalkoztató az általa adott anyag, termék, eszköz tekintetében köteles biztosítani, hogy az<br />
az egészséges és biztonságos munkavégzés követelményeinek megfeleljen és azok<br />
kezelésére, tárolására előírásokat adhat. Ezen túlmenően köteles a foglalkoztató a<br />
bedolgozót a végzendő munkával kapcsolatban munkavédelmi oktatásban részesíteni, és az<br />
előírt egyéni védőeszközökkel ellátni. Az egészséges és biztonságos munkavégzés további<br />
feltételeiről a bedolgozó köteles gondoskodni.<br />
A bedolgozás pesszimista megközelítése alapján a bedolgozói munkakörök alapvetően alacsony<br />
bérszinttel rendelkeznek, főként manuális munkavégzést takarnak, a munkakörnyezetet<br />
bizonytalanság és kedvezőtlen feltételek jellemzik és gyakran kapcsolódik hozzá az illegális<br />
gyermekfoglalkoztatás. Mindezek alapján számos esetben a női foglalkoztatás arányát növelő<br />
56
munkavégzési formaként tárgyalják, hiszen ez az a célcsoport, amely a fenti – hátrányosabb –<br />
feltételeket nagyobb valószínűséggel elfogadja.<br />
Az ilyen munkavállalás esetében a bedolgozók többszörösen hátrányos helyzetbe kerülnek a<br />
„normál” munkavállalókkal szemben, hiszen munkavégzésükhöz általában nem kapcsolódik semmiféle<br />
hatalom vagy felelősség, ráadásul saját társadalmi védelmüket is saját maguknak kell ellátniuk. A<br />
legtöbb ilyen munkavállaló alacsony versenyképességű, ill. korlátozott lehetőségekkel áll a<br />
munkaerőpiacon, kiszolgáltatott helyzetében gyakran megalkuszik.<br />
A bedolgozás munkavállalói tehát klasszikusan fizikai munkát végző, főként nők, akik az alábbi<br />
területeken, kézzel végzett tevékenységet folytatnak:<br />
Gyártás és szerelés: varrás, csomagolás, rutin szerelési műveletek<br />
Kézműves foglalkozások: szövés, kosárfonás, weaving, hímzés, szőnyeg-készítés, stb.<br />
Személyi szolgáltatások: mosás, kozmetikus és borbély, cipész, ruhakészítő, varrónő,<br />
felszolgáló, stb.<br />
A bedolgozás jellemzői<br />
A távmunkához számos tényezőben hasonló, ugyanakkor egy szempontból markánsan eltérő, a<br />
lakóhelyen végzett bedolgozás jellegzetesen női arcú rugalmas foglalkoztatás. Általában fizikai<br />
munkakörökre jellemző munkavégzési forma, olyan esetekben, amikor a munkavégzés nem ipari<br />
méretű, a szükséges eszközök, módszerek hátterében nem ipari technológiák állnak. A manuális<br />
termékek létrehozása sok esetben még különösebb kvalifikációt, befektetést, munkaeszközöket sem<br />
igényel, vagy tipikusan klasszikus, szakmai végzettséget igénylő foglalkozások tartoznak ide.<br />
A bedolgozói jogviszonyban állók darabbérben dolgoznak, korlátok nélküli időbeosztással, akár<br />
családtagjaikat is bevonva, munkájukra nagyfokú monotonitás jellemző. Általános problémát jelent az<br />
egyenlő esélyek biztosítása, hiszen a bedolgozóknak és a vállalatok ilyen típusú egyéb informális<br />
dolgozóinak nincs meg a lehetőségük az alkalmazottakhoz hasonló anyagi és erkölcsi elismerésre, ill.<br />
védelemre. A gazdaságilag függő bedolgozók számára általában nincs előrelépés sem. Helyette<br />
fellelhető a távolság miatt kialakult izoláltság, és az ebből adódó kisebbségérzet is (az ilyen<br />
munkavállalók munkája kevésbé szervezett, és az alkalmazottaknak járó beleszólási joguk sincs a<br />
munkahelyi napi információáramlásba). A bedolgozás tehát leginkább fizikai feladatvégzést, kézzel<br />
végezhető munkákat takar, melynek higiénés motivációs tényezői alacsony szinten biztosítottak,<br />
valamint a munka tartalmával összefüggő tényezők növelésére (munkakör-gazdagítás) sincs<br />
komolyabb lehetőség.<br />
Ezek a tipikusan a manufaktúra-szerű munkák általában a kompetenciák alacsony szintjét igénylik,<br />
sokkal dominánsabb az adott szakmunka elvégzéséhez szükséges tudás, képesség meglétének<br />
nélkülözhetetlensége. A feladatok rutinszerűek, sztenderdizáltak, a változatosság nem jellemző<br />
motívum, azonban jellemző lehet a fizikai erőkifejtés és az állóképesség. A leginkább érintett iparágak<br />
a textilipar, cipőipar, stb. területek, illetve egyre nagyobb a mértéke a szolgáltatói szektorban.<br />
Érdekes kérdést vet fel a bedolgozók jogállása is: számos esetben dolgozik az ilyen munkavállaló<br />
önfoglalkoztatóként (egyéni vállalkozóként), de lehet, hogy munkáját alkalmazotti szerződéssel végzi,<br />
vagy akár speciális cégek kötelékében. A bedolgozók ezért a területek közötti szürkezónában<br />
helyezkednek el, amelyre az alábbi táblázatban szereplő szempontok alapján a következők jellemzőek:<br />
3.6. táblázat: A bedolgozás helye és jellemzői a foglalkoztatási típusok között<br />
Forrás: ILO, 2002<br />
Jellemzők Önfoglalkoztatás Bedolgozás (otthoni munka) Hagyományos<br />
alkalmazott<br />
Szerződés Értékesítői szerződés Foglalkoztatotti jogviszony Foglalkoztatotti<br />
jogviszony<br />
Juttatási rendszer Termékek,<br />
szolgáltatások értékesítése<br />
alapján<br />
57<br />
<strong>Munka</strong> eredménye alapján<br />
(darabbér)<br />
<strong>Munka</strong> eredménye<br />
alapján (idő- vagy darabbér)
Szerződő partner Önmaga Munkáltató/Köztes szereplő Munkáltató<br />
Termelés<br />
(eszközök, anyagok)<br />
Önmaga biztosítja Önmaga biztosítja <strong>Munka</strong>adó biztosítja<br />
<strong>Munka</strong>hely Önmaga biztosítja Önmaga biztosítja <strong>Munka</strong>adó biztosítja<br />
Felügyelet Autonóm Indirekt vagy felügyelet nélküli Közvetlen felügyelet<br />
A bedolgozással kapcsolatos kockázatok felméréséhez – a távmunka kockázatain felül – az alábbi<br />
kérdéseket kell feltennie a munkáltatónak:<br />
Az eszköz használata: Megfelelő-e az eszköz a munkavégzéshez? Rendelkezik-e a<br />
munkavállaló a kellő és megfelelő információval a használathoz? Megtörténik-e a berendezés<br />
bizonyos időközönkénti felülvizsgálata (biztonságos-e a berendezés)?<br />
Az eszköz használatával kapcsolatos veszélyforrások: Jelzik-e a berendezések a<br />
meghibásodást? Javíthatók-e a munkavállaló által, vagy csak szakember végezheti ezeket a<br />
munkálatokat? A munkavégzés során előfordulnak-e veszélyes/mérgező anyagok?<br />
Nem megfelelő munkavégzés a minták hiányában<br />
A termelés költségeinek viselése: mivel sok esetben a munkavállalónak magának – a<br />
munkáltató támogatása nélkül – kell viselnie a termeléssel kapcsolatos költségeket (a<br />
munkaeszközök megvásárlása, bérlése ill. fenntartása, a munkahelyszín biztosítása és az<br />
üzemeltetési költségek finanszírozása, felhasznált anyagok megvásárlása, stb.), a nettó<br />
jövedelmük alacsonyabb, mint a „hagyományos” alkalmazottaké, így viszont<br />
elégedetlenségük nagyobb fokú.<br />
Határidők csúszása, a teljesítmény minőségének alacsonyabb színvonala: a legtöbb bedolgozó<br />
munkáját semmilyen szinten nem irányítja felettes, ennek ellenére a munkáknak határideje<br />
és minőségügyi követelményei vannak. Mivel azonban ezeket a szereplőket sokszor félig vagy<br />
teljesen független munkavállalókként kezelik, nincsenek köztes ellenőrzések, így a<br />
követelményeknek való megfelelés is bizonytalanabb.<br />
A gazdasági változások és a globalizáció révén a foglalkoztatásnak is új kihívásoknak kell<br />
megfelelnie. A hagyományos ipari termelés háttérbe szorulása és a tercier szektor térhódítása a<br />
foglalkoztatási gyakorlatra is hatással van. Újabb és újabb vállalati igények jelennek meg, különösen a<br />
gazdasági termelékenység visszaesése esetén, a vállalatoknak egyre jobban alkalmazkodnia kell az<br />
igényekhez, rugalmasnak kell lennie a változó üzleti környezethez igazodva. A hagyományos<br />
munkahelyek száma csökken, a foglalkoztatás újabb és újabb, és egyben olcsóbb megoldásait keresik<br />
a munkaadók, hogy a világméretű versenyben megőrizzék vagy erősítsék pozíciójukat. Az új<br />
megoldások keresése egyaránt folyik a legális kereteken belül, illetve nem ritka a legalitás világának<br />
az átlépése az illegalitás felé, amely előbb-utóbb a vállalkozói szféra érdekérvényesítési erejének<br />
következtében a jog által legalitást kap. Az EU egyszerre hangsúlyozza a foglalkoztatás rugalmasabbá<br />
tételét és a szociális biztonság megőrzését, miközben folyamatosan ösztönzi az új foglalkoztatási<br />
formák terjedését, mint lényegében az egyedüli esélyt arra, hogy a fejlett Európa polgárai munkához<br />
jussanak.<br />
Az atipikus foglalkoztatási formákban rejlő előnyök eléréséhez azonban fel kell készülnie a<br />
szervezeteknek. A foglalkoztatás formájának megváltozása kihat az üzleti folyamatok szervezésére,<br />
ellenőrzésére, a szervezeti kultúra fenntartására, az üzleti titkok, adatok védelmére, továbbá<br />
adminisztrációs többletet okozhat. Az egyes formák alkalmazása előtt emiatt javasolt az előnyök<br />
elemzése mellett a ráfordításokat is megvizsgálni, mind rövid-, közép és hosszú távra. Fel kell készülni<br />
továbbá a szervezet ellenállására, a vezetői szokások új formákhoz való illesztésére, informális (tacit)<br />
tudás megfelelő kezelésére is. Meg kell bizonyosodni, hogy a munkavállalók, vezetők, valamint a<br />
kiszolgáló funkciók is felkészültek a bevezetésre kerülő atipikus foglalkoztatási formák sikeres<br />
alkalmazására. Az alkalmazás megkezdését követően pedig rendszeres elemzések javasoltak, hogy a<br />
fenntarthatóságot, az előnyök teljesülését biztosítani lehessen.<br />
58
3.3. Függelék a 2-3. fejezethez<br />
Felhasznált és ajánlott irodalom<br />
1. Dahrendorf, R. (1995): Economic Opportunity, Civil Society and Political Liberty, Discussion<br />
Papers, 58 UN RISD, New York.<br />
2. EFILWC, 2007: Approaches to flexicurity: EU models,<br />
http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0784.htm<br />
3. Fagan, C. and Burchell, B. (2002): Gender, jobs and working conditions in the European Union,<br />
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin<br />
4. Finna, H. (2008): A munkaerőpiaci rugalmasságot elősegítő atipikus foglalkoztatási formák a<br />
hazai kis- és középvállalkozásoknál, Ph.D. értekezés, BME, Budapest.<br />
5. Forgács T. (2009): A távmunka elmélete és gyakorlati alkalmazásának lehetőségei, Doktori<br />
értekezés, PTE, Pécs<br />
6. Forgács, T. (2008): Távmunkában való foglalkoztatás háttere, jogi szabályozása, és<br />
munkáltatói szempontok, Érdekképviselet felsőfokon, Raabe Kiadó.<br />
7. Frey M.; Gere I. (1994): Részmunkaidős foglalkoztatás – a kihasználatlan lehetőség.<br />
Közgazdasági Szemle, 1994/9. pp. 784–800.<br />
8. Frey, M. (2007): Aktív munkaerőpiaci eszközök működésének értékelése 2001-2006 között és<br />
változásai 2007-ben. In: <strong>Munka</strong>erőpiaci tükör 2007., MTA, Budapest.<br />
9. Goudswaard, A. and Tijdens, K. (2000): Arbeidstijdpatronen naar sector, Paper ten behoeve<br />
van Seminar Flexibilisering van bedrijven, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, 2000 In:<br />
Eurofound (2005): Part-time work in Europe,<br />
10. ITTK (2008): Rugalmas munkavégzési formák szabályozása és gyakorlata Magyarországon és<br />
az Európai Unió egyes tagállamaiban, Telework Budapest Konzorcium, Budapest.<br />
11. Kiss, Gy. (2006): A munkaerőkölcsönzés fogalma, a gyakorlati problémák és kihívások<br />
Magyarországon, Konferencia a munkaerő-kölcsönzés szabályozásáról és gyakorlatáról, 2006.<br />
május 10-11.<br />
12. Laczkó, Zs. (2007): Mi minden segíti, ill. gátolja az atipikus foglalkoztatások elterjesztését?<br />
Konferenciaelőadás, A foglalkoztatásbővítés atipikus lehetőségei uniós tapasztalatainak<br />
közreadása a hazai foglalkoztatási célú civil szervezetek számára, Szociális Innováció<br />
Alapítvány, Budapest.<br />
13. Lindnerné, E.E. (2007): Az atipikus foglalkoztatottságra vonatkozó nemzetközi összehasonlító<br />
adatok bemutatása. Konferenciaelőadás, A foglalkoztatásbővítés atipikus lehetőségei uniós<br />
tapasztalatainak közreadása a hazai foglalkoztatási célú civil szervezetek számára, Szociális<br />
Innováció Alapítvány, Budapest.<br />
14. Makó, Cs.; Simonyi, Á. (2003): Szervezeti rugalmasság – Új termelésszervezési megoldások.<br />
In: Kőváry Gy. (ed.): A felzárkózás esélyei. MTA, Budapest<br />
15. Mihály, I. (2006): „Ez a foglalkoztatási forma elsősorban a cégeknek jelent előnyt” –<br />
Beszélgetés a munkaerő-kölcsönzésről dr. Kiss Györggyel, <strong>Munka</strong>ügyi szemle, 2006/4. pp.4-7.<br />
16. Pinefield, L., Atkinson, J. (1988): The Flexible Firm. Canadian Business Review, 15(4), pp. 17-<br />
19.<br />
17. Rozsnyai, E.(2002): Az imperializmus korszakváltásai, Rozsnyai András, Budapest.<br />
18. Saller, B. (2006): Unschlagbar flexibel. Das Industrie Magazin, 16.sz. pp. 40-41. In: Szabó I.<br />
(2006): Rugalmas munkaerő-gazdálkodás időszakos dolgozók alkalmazásával In:<br />
Humánpolitikai szemle 11.sz. pp. 74-77.<br />
19. Seres A. (2001): Részmunkaidős foglalkoztatás a hazai kereskedelemben. Közgazdasági<br />
Szemle, XLVIII. évf., 2. sz. pp. 150-162.<br />
59
20. Szabó, K., Négyesi, Á. (2004): Az atipikus munka térnyerésének okai a tudásgazdaságban.<br />
Közgazdasági Szemle, LI.évf. pp. 46-65.<br />
21. Tóth, I.J., Neumann, L. (2006): A távmunka (e-munka) hazai helyzetének, lehetőségeinek és<br />
korlátainak vizsgálata In: Tanulmányok a távmunkáról, FMM-TT-BMIK, Budapest.<br />
Ellenőrző kérdések a fejezethez<br />
1. Mutassa be a munkaerő-piac definícióját, megközelítését, egyensúlyának lényegét!<br />
2. Ismertesse a munkaerő-kínálatot és keresletet befolyásoló tényezőket!<br />
3. Definiálja a munkanélküliséget és mutassa be a munkanélküliség típusait!<br />
4. Jellemezze Magyarország munkaerőpiaci helyzetét (foglalkoztatottak, munkanélküliek,<br />
gazdaságilag inaktívak számának, arányának bemutatásával)!<br />
5. Ismertesse az aktív munkaerő-piaci politikák jelentőségét, alkalmazási gyakorlatát!<br />
6. Mutassa be a munkaerő-piaci rugalmasság jelentőségét!<br />
7. Ismertesse a munkaerő-piaci rugalmasság kategóriáinak csoportosításait!<br />
8. Jellemezze a Rugalmas Vállalatot a bemutatott modell alapján!<br />
9. Ismertesse a távmunkában rejlő lehetőségeket, jelentőségét és típusait!<br />
10. Ismertesse a részmunkaidős foglalkoztatás típusait, jelentőségét, alkalmazhatóságát!<br />
11. Ismertesse a munkaerő-kölcsönzés jelentőségét, lehetőségeit, akadályait!<br />
12. Mutassa be a bedolgozás formáit, lehetőségeit, alkalmazhatóságának körülményeit!<br />
Magyar-angol szószedet<br />
<strong>Munka</strong>erő-piac labour market<br />
Foglalkoztatott employed<br />
<strong>Munka</strong>nélküli unemployed<br />
Gazdaságilag inaktív economically inactive<br />
<strong>Munka</strong>erő-kínálat labour force supply<br />
<strong>Munka</strong>erő-kereslet labour force demand<br />
<strong>Munka</strong>erő-piaci aránymutatók labour market rates<br />
Aktív munkaerő-piaci eszközök active labour market tools<br />
Távmunka telework<br />
Részmunkaidős foglalkoztatás part-time work<br />
<strong>Munka</strong>erő-kölcsönzés temporary work<br />
Bedolgozás home based work<br />
Gyakorlat<br />
Vizsgálja meg a bemutatott munkaköröket, és állapítsa meg, mely atipikus formában végezhető el<br />
hatékonyan! Írja össze a munkakör speciális tulajdonságait, kompetencia-szükségletét!<br />
60
4. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS<br />
A mai vállalati gyakorlatban jól érzékelhető ellentmondás van az emberi erőforrás felismert<br />
fontossága és az ettől messze elmaradó menedzsment gyakorlat között. Alapvető problémaként<br />
említhetők az emberi erőforrás stratégia- és politika-alkotás területén tapasztalható elmaradások, a<br />
tervezés hiányosságai, a problémakör létszámszükséglet-meghatározásra történő szűkítése és az<br />
ennek alapján végzett operatív személyzeti munka.<br />
4.1. Stratégia és politika a szervezetekben<br />
4. 1. ábra: A vállalati stratégia és politika<br />
A folyamatban a misszió, a küldetés meghatározása az első lépés, amely azt fogalmazza meg,<br />
hogy mivé szeretne válni a szervezet a jövő körülményei között.<br />
A stratégia fogalmát a szakirodalom sokféle értelmezésben használja. Álláspontunk szerint a<br />
vállalati stratégia a vállalati küldetés alapján a szervezeti célok kijelölését, az elérésüket szolgáló<br />
változatok kidolgozását, és a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozását<br />
tartalmazza. Arra a kérdésre keresi a választ, hogy mit kívánunk a jövőben tenni. A stratégiához<br />
kapcsolódóan - döntéseket vezérlő - elveket, politikákat fogalmazhatunk meg. A politika tehát a<br />
cselekvések módját határozza meg. Egy vállalat stratégiai döntése lehet az, hogy egy új<br />
termékcsaláddal lép piacra, a kapcsolódó üzleti politika pedig arról szól, hogy egyes részeket gyártsa<br />
vagy vegye. A politika tárgya a stratégia megvalósítását szolgáló folyamatok alakítása. A stratégia<br />
elsősorban a jövő terve, a politika pedig a megvalósítás elve.<br />
Az eljárások a politikák megvalósításának módját írják elő. Ilyen pl. az üzleti politika, a<br />
marketingpolitika, vagy a termékfejlesztési politika. A gyakorlat a valós történéseket írja le. Nem<br />
minden kérdésben vannak elfogadott eljárások, a gyakorlat során számos „ad hoc” döntés is<br />
lehetséges. A stratégia kialakítását, a politika és az eljárások koordinálását, cselekvéssé formálását a<br />
tervezés segíti elő.<br />
4.1.1. A humán stratégia és politika<br />
A humán stratégia a vállalati stratégia része, egyik funkcionális stratégiája, melynek elemei:<br />
a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. a humán erőforrás<br />
mennyiségi és minőségi szükségletének előrejelzése),<br />
cselekvési változatok kidolgozása (az erőforrás-biztosítás lehetséges módozatainak<br />
felvázolása),<br />
a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv,<br />
karriertervezés, képzési tervek készítése) meghatározása, és ellenőrzési módjának kijelölése.<br />
Az emberi erőforrás menedzsment hosszú távú tevékenységeinek többsége azonban nem a<br />
stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul.<br />
A humán politika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul. A politika keretet<br />
ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során.<br />
A felvételek során, pl. az „egyenlő esélyek” politikáját, az állomány csökkentése során létszám-<br />
61
leépítési politikát alkalmazunk. A humánpolitika tehát meghatározza azokat az elveket, amelyek szerint<br />
jövőbeli tevékenységünket végezzük. A humánpolitika csak akkor tölti be szerepét, ha meghirdetjük,<br />
mindenki ismeri, és ennek szellemében tud tevékenykedni. A politika megfogalmazásának előnyei:<br />
Segít tisztázni és elfogadtatni az egyes tervezett akciókat<br />
Csökkenti a személyektől, ismereteitől és ítéleteitől való függést<br />
Elősegíti a menedzserek következetes magatartását, fegyelmező erőként is hat<br />
Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket<br />
A környezeti hatásokra, a jogi szabályozásra reagálva, segít a változások keresztülvitelében.<br />
A politika megvalósítása megfelelő eljárásokat, eljárási szabályokat igényel, ezek segítik a feladatok<br />
hatékony megvalósítását. A politika megvalósításának feltétele a nyilvánosság, azaz, hogy az<br />
érintettek ismerjék és elfogadják, valamint hogy a megvalósítást figyelemmel kísérjék, eltérések<br />
esetén azonnal beavatkozzanak.<br />
A humán stratégia kialakítása során az üzleti stratégiát szolgáló módszereket alkalmazunk, így pl.<br />
brainstorming eljárásokat, a gyakorlattól való elvonatkoztatást, a SWOT és a STEP elemzés<br />
módszerét.<br />
4.1.2. Az EEM időhorizontjai<br />
Az EEM tevékenységeinek keretében három időtávot különböztethetünk meg: a stratégiai, a<br />
taktikai és az operatív szintet.<br />
Stratégiai szinten elkészítjük a vállalati humán stratégiát, melynek keretében meghatározzuk a<br />
vállalat által hosszú távon igényelt emberi erőforrások jellemzőit. A jelen állapotainak elemzése és a<br />
makroszintű befolyásoló tényezők jövőbeli alakulásának előrejelzése alapján megtervezzük a hosszú<br />
távon szükséges tevékenységeket. A vállalati misszió alapján kialakított preferenciák szerint<br />
meghatározzuk a bérezés és ösztönzés főbb elveit, a szervezetfejlesztés irányát (azaz humán<br />
politikáját), figyelembe véve az emberi erőforrásokkal szemben támasztott jövőbeli követelményeket.<br />
Taktikai szinten elsősorban a munkaerőhiány (vagy felesleg) kezelésének tervét készítjük el,<br />
ehhez hozzárendelve a szükséges kiválasztási kritériumokat és módszereket. Az ösztönző-rendszer<br />
tekintetében az anyagi és az egyéb juttatások rendszerét kell kidolgozni (lehetőleg egyénekre is<br />
lebontva). További súlyponti terület az értékelési rendszer kialakítása, kritériumai, folyamatai, valamint<br />
a karriertervezés. Ugyancsak középtávú feladat a szervezetfejlesztés, a vezetési rendszer és az egyes<br />
emberek fejlesztési, képzési programjának elkészítése.<br />
Operatív szinten a tevékenységek legfontosabb eleme a végrehajtás tervezése és ellenőrzése,<br />
ezek között kiemelkedő fontosságú a munkaerő terv megvalósítása, a tervezett ösztönzési rendszer<br />
működtetése, a teljesítményértékelés végrehajtása, a képzés és tréningek szervezése, hatékonyságuk<br />
elemzése, az egyes emberek megfelelő munkakörben való hasznosítása.<br />
Mindhárom szinten különféle módszereket (pl. trendszámítás és munkaerő-szükséglet<br />
meghatározása normaórák alapján, stb.), előkészítési, döntési mechanizmusokat alkalmazunk. Mindezt<br />
jelentős mértékben segítheti a humán menedzsment igényei szerint kialakított információs rendszer.<br />
4.2. Stratégiai döntések az emberi erőforrás menedzsmentben<br />
Az emberi erőforrás tervezés során kiemelt figyelmet kell fordítani arra, hogy jellemzően az EEtevékenységek<br />
más kombinációja illeszkedik a növekedési stratégiát folytató szervezetekhez, mint a<br />
stabilitás vagy a pozíciók megvédésének időszakában lévő társaihoz. A fentiek figyelembevételével az<br />
alábbi négy emberi erőforrás stratégia között nyílik választási lehetőség:<br />
1. Terjeszkedés: erős növekedési várakozásokhoz jól illeszkedő emberi erőforrások állnak<br />
rendelkezésre, a legfontosabb kérdés ezek hatékony elosztása. Mennyit kell fordítani a<br />
növekedés támogatására (új emberek toborzása, felvétele, betanítása), illetve a növekedés<br />
mellékhatásainak kezelésére (új emberek beillesztése a kultúrába, tervezési rendszerek<br />
folyamatos megújítása, stb.).<br />
62
2. Fejlesztés: ugyancsak erős a növekedési várakozás, de bizonyos jellemzők tekintetében az<br />
emberi erőforrás nem illeszkedik a növekedési igényekhez. Ebben az esetben a teendő a<br />
meglévő emberi erőforrásba történő nagyléptékű befektetés. A másik választási lehetőség az<br />
üzleti célkitűzések megváltoztatása, bár ez egy növekedés esetén ritkán reális opció.<br />
3. Fordulat: nem várható növekedés, és az emberi erőforrás illeszkedése sem megoldott. Ez<br />
jellemző a hanyatló iparágakban, e szervezeteknél a kialakult szervezeti kultúra gátja az<br />
alkalmazkodásnak, a változásnak. Jellemző az üzleti tevékenység súlypontjának áthelyezése, a<br />
leépítési, átképzési programok.<br />
4. Termelékenység: érett iparágakra és olyan cégekre jellemző, amelyek a múltban kedvező<br />
versenypozíciót tudtak kialakítani. Itt fontos kihívás az iparág jövőbeni változásaira való<br />
felkészülés, de akár az iparág vagy piac lassú elhagyására is fel lehet készíteni a szervezetet és<br />
a munkatársakat. (Lengnick-Hall, 1988)<br />
Szintén fontos elgondolkodni azon, hogy a szervezet tartósan hogyan kívánja biztosítani a<br />
munkaerő-állományát. A belső fejlesztés koncepciója szerint a szervezet a munkaerőpiacról csak<br />
kezdő pozícióba vesz fel embereket, azoknak tudatos karriertervezéssel és intenzív belső fejlesztéssel<br />
hosszú távú alkalmazást kínál. A modell előnye az elkötelezett munkaerő, stabil szervezeti kultúra,<br />
vállalathoz illeszkedő szaktudás és jó belső kapcsolatok. Amennyiben a cég a munkaerőpiacot<br />
választja, úgy minden pozícióba vesznek fel embert az aktuális igények kielégítésére. Készen veszik a<br />
tudást és a tapasztalatot a piacról, belső fejlesztés kisebb súlyú. Rövid távú ösztönzőkre alapozott<br />
kompenzációs rendszer jellemző, belső méltányossággal szemben megnő a külső versenyképesség<br />
súlya. Kritikus terület a toborzás és a kiválasztás. Előnye a rugalmasság, versenyszellem, friss, új<br />
ötletek megjelenése, nyitott kultúra.<br />
Mérlegelendő az is, hogy a fókuszba a munkakört vagy az egyént helyezik-e, azaz melyek az EE<br />
rendszer alapkövei? <strong>Munka</strong>kör esetén annak értékére építik a kompenzációt, a képzési programok is<br />
ezek betöltésére irányulnak, felvétel során is a munkakörhöz való illeszkedés a fontos. Ezek<br />
előnyeként jelentkeznek az általában alacsonyabb működési költségek, jól tervezhető rendszer<br />
mindkét fél számára, sztenderdek alkalmazhatósága. Amennyiben az egyénre koncentrálnak, úgy a<br />
felvétel a jelölt egész szervezethez való illeszkedésének figyelembevételével történik, a benne rejlő<br />
potenciál és nem az illeszkedés a fontos. A teljesítményértékelés az egyéni célokat és azok elérését<br />
méri, erre épül a változatosan kombináló kompenzációs rendszer. Változatos, egyéni karrierutak<br />
nyitottak, előnye a rugalmasság, elkötelezettség, nyitott szervezeti kultúra.<br />
Választani kell az egyén és a csoport között is. Az individuum alternatívája szerint egyéneket<br />
veszünk fel, képezünk, számukra alakítunk ki munkakört, egyéni hozzájárulást mérünk, értékelünk és<br />
ösztönzünk. Erőssége, hogy bevett, ismert módszerekre épül, és alkalmazása révén erős kontroll<br />
valósítható meg. Ha csoportközpontúak vagyunk, akkor alapvető egység a csoport, csoportos<br />
bónuszok, teamek, csoport szintű értékelés jellemző. Előnye a társas szükségletek kielégítése,<br />
alacsonyabb létszám, nagyobb rugalmasság. A két megközelítés akár kombinálható is.<br />
Végül, de nem utolsó sorban pedig le kell szögezni, hogy mi jelenti a hozzáadott értéket: a<br />
teljesítmény vagy kompetencia? Az egyénben rejlő potenciált vagy a végeredményként jelentkező<br />
teljesítményt figyeljük? Teljesítményértékelésként merül fel, de fontos a fejlesztésnél, a kompenzációs<br />
rendszereknél, valamint a kiválasztásnál is. A kompetencia alapú megközelítés a<br />
fejlesztésorientáltságot, a szakmaiságot és a hosszabb távot hangsúlyozza, míg az<br />
eredményorientáltság a teljesítménymotivációt, a jobb átláthatóságot, a kinevezési döntések nagyobb<br />
elfogadottságát segítheti elő.<br />
Nem létezik egyetlen jó megoldás, minden függ a szervezet egyéni jellemzőitől, kultúrájától,<br />
stratégiai céljaitól és korlátaitól. Fontos azonban ezek összehangolt kiépítése és működtetése.<br />
63
4.3. Emberi erőforrás- és munkaerő-tervezés<br />
4.3.1. Emberi erőforrás tervezés<br />
Az emberi erőforrás menedzsment egyik fontos eltérése a korábbi személyzeti menedzsmenttől<br />
abban áll, hogy tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. Indokolt tehát, ha mi is innen indulunk<br />
ki. Az emberi erőforrás stratégia a jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti elképzelésekkel<br />
összefüggésben az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket és teendőket.<br />
Az emberi erőforrás tervezés teremt kapcsolatot a stratégiában vázolt szervezeti feltételek, belső<br />
jellemzők, a külső körülmények és a többi emberi erőforrás menedzsment tevékenység között. Ebből<br />
következően olyan folyamatként foghatjuk fel, mellyel a menedzsment a stratégiában megfogalmazott<br />
kívánatos irányba viszi az emberi erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét. Az emberi<br />
erőforrás stratégia lehetséges tartalmát mutatja a 5.2. ábra. Mint látható, ez felöleli az emberi<br />
erőforrás menedzsment valamennyi funkcióját. Az emberi erőforrás tervezés célja ebből következően<br />
olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a szervezeti célokat az emberek<br />
céljaival összhangban kívánja elérni.<br />
Szervezeti stratégiai<br />
döntések<br />
Milyen üzleti területen<br />
működjünk?<br />
Milyen piaci,<br />
folyamattechnológiai és<br />
szervezettervezési<br />
változtatásokat<br />
tervezünk?<br />
Milyen erőfeszítéseket,<br />
tevékenységeket kell<br />
programozni a változás<br />
eléréséhez?<br />
Mikor és milyen<br />
mértékben változtatható a<br />
stratégia?<br />
4. 2 ábra: Emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalma 4<br />
Az emberi erőforrás tervezés folyamata három lépésből, de alapvetően két tevékenységfajtából -<br />
elemzésből és akciótervezésből - áll.<br />
A jelenlegi emberi<br />
erõforrás elemzése<br />
A jövõbeni kívánatos<br />
emberi erõforrás igények<br />
prognosztizálása<br />
4. 3. ábra: Az emberi erőforrás tervezés folyamata<br />
64<br />
Akcióterv az eltérések<br />
megszüntetésére<br />
4 G.T. Milkovich-W.F. Glueck: Personnel/Human Resource Management (Személyi/emberi erőforrás-menedzsment). Business<br />
Publications, INC, Texas, 1985. 165 p.<br />
Az EE stratégia<br />
döntései<br />
Mik az EE céljaink?<br />
Hogyan járul hozzá a<br />
EEM az üzleti célokhoz?<br />
Most hol vagyunk?<br />
A jelen pillanatban<br />
hogyan járulunk hozzá a<br />
cél eléréséhez?<br />
Milyen erőfeszítéseket,<br />
tevékenységeket kell<br />
programozni? Hogyan<br />
jutunk el a jelenlegitől a<br />
kívánatos hozzájárulásig?<br />
Hogyan cselekedtünk?<br />
Eredményértékelés<br />
<strong>Munka</strong>erő-tervezés<br />
A szervezeti célokat<br />
alapul véve mi a jövőbeli<br />
EE - igényünk?<br />
Milyen az előrelátható<br />
munkaerő-kínálat?<br />
Hogyan tudjuk áthidalni a<br />
kereslet és kínálat közti<br />
különbséget?<br />
Hogyan cselekedtünk?<br />
Eredményértékelés
1. A jelenlegi adottságok elemzése folyamatosan és alkalomszerűen is történhet, a<br />
felhasználási cél függvényében.<br />
Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell<br />
a humán menedzsment tevékenységet<br />
a munkaköröket és munkafolyamatokat<br />
a menedzserek és alkalmazottak megfelelősségét.<br />
2. A jövőbeni igények prognosztizálásához elemezni kell<br />
a külső környezetet (STEP és versenykörnyezeti tényezők)<br />
a belső környezetet (SWOT tényezők)<br />
az üzleti tervet.<br />
A prognosztizálás eredményeként határozhatók meg az emberi erőforráshoz kapcsolódó célok,<br />
melyek alapján egyrészt elkészíthetők az emberi erőforrás tervek, másrészt olyan standardként<br />
szolgálnak (ezért kell lehetőség szerint mérhetően megfogalmazni – kvantitatív és minőségi<br />
jellemzőkkel), amelyhez viszonyítva értékelhető a személyügyi/emberi erőforrás menedzsment<br />
hatékonysága.<br />
3. A tervezés következő lépése az igények (prognózis) és a lehetőségek (adottságok)<br />
összevetése, az eltérések meghatározása és döntés a teendőkről.<br />
A célok és a teendők ismeretében kell a kritériumokat megfogalmazni, melyek figyelembevételével<br />
értékelhetőek a tervvariánsok. Ilyen kritériumok a valószínűsíthető hasznok, előnyök; a várható<br />
költségek; a műszaki, technikai megvalósíthatóság; a várható kedvező és kedvezőtlen hatások, és az<br />
időbeli korlátok.<br />
Ekkor kezdődik a szó igazi értelmében vett tervezés, melynek során variánsok készülnek a<br />
prognosztizált igények és a jelenlegi adottságok közötti eltérések megszüntetésére. Az alternatívákat a<br />
célok és kritériumok ismeretében értékeli a tervező csoport, ennek eredményeként megfogalmazzák<br />
ajánlásaikat a döntéshozók számára.<br />
4. A tervezés utolsó lépése a döntés, vagyis a menedzseri elkötelezettség kinyilvánítása az<br />
optimálisnak tartott variáns mellett, mely az emberi erőforrás szempontjából a<br />
leghatékonyabban kívánja szolgálni az üzleti stratégiában megfogalmazottak végrehajtását.<br />
Az emberi erőforrás terv a tevékenység valamennyi elemére tartalmaz elképzeléseket attól<br />
függően, hogy a jelen adottságai hogy viszonyulnak a jövő időszak igényeihez. Ebből következően az<br />
emberi erőforrás tervezés folyamatában három alapvető kérdésre keressük a választ:<br />
Mit kell fejleszteni?<br />
Mit kell változatlanul hagyni?<br />
Mit kell visszafejleszteni?<br />
4.3.2. <strong>Munka</strong>erő-tervezés<br />
Az emberi erőforrás tervezés alapvető fontosságú elem, hisz a szervezeti teljesítmény azon áll vagy<br />
bukik, hogy munkafolyamatokhoz szükséges mennyiségű és szakmai összetételű munkaerő<br />
rendelkezésre áll-e.<br />
A munkaerő-tervezés tulajdonformától függetlenül minden szervezetben nagy jelentőségű<br />
tevékenység, a munkaerővel összefüggő költségek jelentős volumene, a munkahely biztonsága iránti<br />
igény, a dolgozók részvételi joga és a tervszerűség növelése iránti igény miatt. Azzal is tisztában kell<br />
lennünk, hogy az alkalmazottak biztonság iránti igénye és az ebből következő legtöbbször a<br />
65
munkáltató érdekeitől eltérő érdekeltség a munkaerő tervezést a vállalati tervezés legbonyolultabb<br />
területévé teszi. További problémát jelent, hogy e tevékenység hosszabb távon való gondolkodást<br />
kíván, és mint ilyen, növeli a tervezés kockázatát. A tervezéshez - megbízhatóságát növelendő - sok<br />
adatra, információra van szükség, melyek beszerzése, feldolgozása munkaigényes. Emiatt - különösen<br />
a mai Magyarországon - a munkaerő-tervezés a vállalkozások tervezési gyakorlatában nem<br />
mindennapos tevékenység.<br />
A munkaerő-tervezés fogalmi rendszere<br />
<strong>Munka</strong>erőszükséglet meghatározás: A szükséges munkaerő megállapítása fajták (kvalifikáció),<br />
létszám, határidő és időtartam, továbbá esetenként alkalmazási hely szerint.<br />
Létszám-szükséglet meghatározás: A munkaerő szükséglet-meghatározás kifejezés helyett a<br />
gyakorlatban sokszor a létszám-szükséglet meghatározása megjelölést használjuk (de használatos a<br />
munkaerőszükséglet-tervezés elnevezés is).<br />
Mennyiségi és minőségi létszám-szükséglet: Mennyiségi létszám-szükséglet alatt értjük azon<br />
emberek számát, akik a feladatok végrehajtásához egy meghatározott időpontban vagy időtartam<br />
alatt rendelkezésre állnak. Minőségi létszám-tervezésről beszélünk akkor, ha megállapítjuk, hogy<br />
ezeknek az embereknek milyen kvalifikációval kell rendelkezniük. A létszámszükséglet meghatározás<br />
akkor teljes, ha a mennyiségi mellett a minőségi szükségletet is tartalmazza.<br />
Jövőbeli létszám-szükséglet (létszám igény): Jövőbeli időszakra vonatkozó létszám-szükséglet<br />
meghatározásakor a befolyásoló tényezők alábbi két fajtáját kell figyelembe venni:<br />
fluktuáció és áthelyezés (például felmondás, új felvétel, képzési időszak befejeződése,<br />
munkaviszony szüneteltetése, szabadságolás, rokkantság, nyugdíjazás, elhalálozás, stb.)<br />
miatti változások,<br />
feladattól függő változások, azzal összefüggésben, hogy újabb munkarendszerek<br />
(munkakörök, vagy munkahelyek) jönnek létre, illetve ezek megváltoznak, vagy megszűnnek.<br />
A munkaerő-tervezés alkalmával meghatározásra kerül, hogy a jelenlegi t0 időpontban ismert<br />
mennyiségű, minőségű és összetételű létszám, a jövőbeli t1 időpontra hogyan változzon meg a<br />
stratégia által igényelt módon.<br />
Létszám-szükséglet fajták: A t1 időpontban a bruttó létszám-szükséglet két részből tevődik össze:<br />
az alap, illetve a tartalék létszám-szükségletből. A bruttó létszám-szükséglet és az állományi létszám<br />
összehasonlítása alapján megállapítjuk, hogy az adott létszám megfelelő, vagy felesleget, ill. hiányt<br />
mutat-e.<br />
Alaplétszámszükséglet<br />
Szükséglet,<br />
amely<br />
ténylegesen és<br />
közvetlenül a<br />
feladatok<br />
teljesítéséhez<br />
szükséges<br />
Megfelelő létszám ill.<br />
létszámhiány<br />
Bruttó létszámszükséglet<br />
Tartalék létszámszükséglet<br />
Olyan kiegészítő<br />
szükséglet, amely<br />
elkerülhetetlen a<br />
létszámkiesések<br />
miatt (szabadság,<br />
betegség, baleset,<br />
vagy egyéb,<br />
személytől függő<br />
hiányzások)<br />
Létszám-szükséglet fajták<br />
Létszámhiány<br />
Toborzást és<br />
felvételt igényel<br />
4. 4. ábra: Létszám-szükséglet fajták<br />
66<br />
Létszámtöbblet<br />
Leépítés<br />
A bruttó létszámszükséglet<br />
és a<br />
létszámállomány<br />
közötti különbség<br />
felesleget mutat<br />
(leépítés pld.<br />
korengedményes<br />
nyugdíjazással,<br />
áthelyezéssel,<br />
felmondással stb.)
4.4. A munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei<br />
4.4.1. A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői<br />
A munkaerő-szükséglet a befolyásoló tényezők egész sorától függ. Az 5. 5. ábrán összefoglaltuk a<br />
leglényegesebb befolyásoló tényezőket. A feltüntetett tényezők egy részét tudatosan el lehet<br />
hanyagolni annak érdekében, hogy az eljárás áttekinthető legyen.<br />
A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői<br />
<strong>Munka</strong>feladat <strong>Munka</strong>folyamat <strong>Munka</strong>eszköz Az ember A környezet<br />
4. 5. ábra: A munkaerő-szükségletre ható legfontosabb tényezők<br />
<strong>Munka</strong>feladat: a feladat komplexitása; a feladat változékonysága; a tárolható munkák<br />
részaránya a munka volumenén belül; a szolgáltatás ill. a termék fajtái; a<br />
felmerülő munkamennyiségek<br />
<strong>Munka</strong>folyamat: az egyes folyamatrutinokból származó gyakorlat mértéke; más<br />
munkarendszerekkel folytatott együttműködés mértéke<br />
<strong>Munka</strong>eszköz: a gép fajtája; anyagmozgató eszközök; egy-, ill. több munkahelyes<br />
munkavégzés; a gépesítettség-automatizálás mértéke<br />
Az ember: emberre szabott munkakialakítás; a munkatársak teljesítményei; a<br />
munkatársak kvalifikációja; a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából<br />
keletkező többletkapacitás; a szabadságolásokból, betegségekből ill. más<br />
távollétből származó kapacitás-csökkenés; átirányítási ill. áthelyezési<br />
lehetőségek<br />
A környezet: a vállalati célkitűzések; betartandó jogi normák; az üzletbonyolítás fajtája; a<br />
várható belső és külső fejlődési tendenciák; kollektív szerződés szerinti<br />
munkaidő; bérmunka és külső munkaerő igénybevétele; tervezett ellenőrzési<br />
módszerek és mélység<br />
4.4.2. A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei<br />
A mindenkori előfeltételektől, különösen a rendelkezésre álló adatoktól függően, egy sor módszert<br />
alkalmazhatunk a mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához. A gyakorlatban használható<br />
módszerekről nyújt áttekintést az 5.6. ábra.<br />
67
A munkaerő-szükséglet<br />
meghatározásához használt<br />
módszerek<br />
4. 6. ábra: A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához használt módszerek<br />
Determinisztikus módszerek<br />
A munkaerő-szükséglet determinisztikus számítása az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket<br />
egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell. Ezt a számítást analitikus vagy összegző<br />
úton lehet elvégezni<br />
Analitikus szükséglet meghatározás: két fajta módszer tartozik ide: a feladatvonatkozású<br />
mutatószám-módszer és a munkakörre vonatkoztatott munkahely-módszer.<br />
4.1. táblázat: Az analitikus módszerek összehasonlítása<br />
<strong>Munka</strong>erőszükséglet<br />
meghatározása<br />
Akkor érdemes alkalmazni, ha…<br />
<strong>Munka</strong>erőszükséglet<br />
meghatározásának befolyásoló<br />
tényezői<br />
Determinisztikus módszerek<br />
Sztochasztikus módszerek<br />
Ökometriai módszerek<br />
Szimulációs módszerek<br />
Becslési módszerek<br />
<strong>Munka</strong>kör-kialakítás<br />
Mutatószám (feladatvonatkozású)<br />
módszer<br />
a jelenlegi feladatokkal és<br />
folyamatokkal illetve a tervezett<br />
feladatokkal, időkkel és<br />
mennyiségekkel összefüggésben<br />
Az egyes munkamennyiségek<br />
ingadoznak, ill.<br />
számszerűsíthetők és<br />
tervezhetők<br />
Feladatonként várt<br />
munkamennyiségek és a<br />
feladathoz szükséges<br />
megmunkálási idők<br />
68<br />
Analitikus szükséglet-meghatározás<br />
Összegző szükséglet-meghatározás<br />
Regresszió-analízis<br />
Korreláció-analízis<br />
Exponenciális simítás<br />
Egyszerű becslés<br />
Szakértői megkérdezések<br />
Feladatelemzés<br />
Feladatszintézis<br />
<strong>Munka</strong>hely (munkakörvonatkozású)<br />
módszer<br />
a munkamennyiségtől független<br />
formában történik; ennek keretében<br />
olyan jellemzők alapján orientálódnak,<br />
mint pl. a jelenléti kötelezettség, vagy<br />
a kívánatos ellenőrzési sáv, azaz a<br />
beosztott munkatársak száma.<br />
A munkamennyiségek alig<br />
ingadoznak, vagy nehezen lehet<br />
számszerűsíteni őket<br />
Leginkább akkor használható, ha<br />
az alkalmazotti létszám nem a<br />
munkamennyiségtől függ<br />
(azonnali munkák, vagy kötelező<br />
jelenlét esetén)<br />
„A változatlan formában”<br />
rögzített munkaköri terv<br />
Tipikus munkakörök Ügyintézők, adminisztratív K+F munkatársak, portások,
munkaerők, pénztárosok, áruházi<br />
eladók, könyvelők, adatrögzítők<br />
69<br />
őrző-védő emberek, vezető<br />
munkaerők, oktató-kutató<br />
emberek<br />
Összegző szükséglet meghatározás: Ennek eszköze a munkaköri terv módszer, melyet általában a<br />
közszféra területén alkalmazzák. Ezeken a területeken gyakran több évre előre előírják az egyes<br />
intézmények, szakterületek és részterületek számára a javasolt, illetve engedélyezett munkakörök<br />
tervét. Ezek a tervezett munkakörök különböző időpontokra vonatkozóan mutatják a létszámszükségletet.<br />
Ehhez a szükséglethez hozzá kell számítani a tartalék szükségletet is, hogy az évenként<br />
beállítandó munkatársak számáról áttekintést kapjunk (beszerzési szükséglet).<br />
Sztochasztikus módszerek, múlt-orientált módszerek<br />
A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (pl. a munkamennyiség)<br />
közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Ezeknél a módszereknél olyan adatokat használunk kiindulásként,<br />
amelyeket a múltban rögzítettünk. Az a feladat, hogy ezekből a múltbeli adatokból a létszámszükséglet<br />
és a szükségletet meghatározó befolyásoló tényezők (legtöbbször a munkamennyiség)<br />
közötti függvényszerű összefüggéseket levezessük, és a jövőre vonatkozóan felhasználjuk.<br />
A leglényegesebb hiányosságok ezeknél a módszereknél az alábbiak:<br />
A múltban általában csak a munkaerő-állományt rögzítettük és ezt - extrapolációval a jövőbe<br />
kivetítve- hallgatólagosan létszám-szükségletnek tekintjük.<br />
A feladatokban bekövetkezett változásokat a munkamennyiségben bekövetkezett változásként<br />
értelmezzük.<br />
Több évre visszamenőleg van szükség adatokra.<br />
A felsorolt hiányosságok miatt a számítások eredményét prognózisokkal kell kiegészíteni,<br />
amelyekben mind a cégen belüli, mind a külső hatásokat is figyelembe vesszük. Ezeket a számítás<br />
nem veszi figyelembe. A lehetséges sztochasztikus módszerek sokfélék: ezek közül gyakran használják<br />
a regresszió-analízist, a korreláció-analízist és az exponenciális simítást. E módszerek részletesebb<br />
leírásától azonban most eltekintünk.<br />
Ökometria és szimuláció<br />
Ökometria<br />
Az ökometriában a valószínűség-számítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálunk<br />
annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli fejlődésére vonatkozóan megállapításokat<br />
tehessünk. Az ökometriai modelleket ma általában számítógépek segítségével tanulmányozzák. A<br />
munkaerő-tervezés területén az ökometria alkalmas a létszám-szükséglet globális, középtávtólhosszútávig<br />
terjedő előrejelzésére.<br />
Szimuláció<br />
Szimuláció esetében ugyancsak modellek segítségével, különböző rendszerek magatartását<br />
vizsgáljuk - meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán. A szimuláció felhasználási területei<br />
közé soroljuk például a sorbanállási problémákat, a karbantartási-, illetve a hozzárendelési<br />
problémákat. A munkaerő-tervezés keretei között tipikus felhasználási eset a véletlenszerű várakozó<br />
sorok vizsgálata, például pénzfizető vagy jegyárusító pénztáraknál. Ezekben az esetekben szimuláció<br />
segítségével azt elemezzük, hogy az ott dolgozó munkatársak milyen időbeli terhelésnek vannak<br />
kitéve, illetve meghatározott feltételek között a partnerek (ügyfelek) milyen várakozási időkkel<br />
juthatnak a pénztárhoz, és az előfordulható maximális várakozási idők mellett milyen létszámú kezelő<br />
személyzetet kell foglalkoztatnunk.<br />
Becslési módszerek
A becslési módszerek alkalmazásakor a vállalati menedzserek tapasztalataira alapozunk. Normál<br />
körülmények között a becsléseket keretfeltételek figyelembevétele mellett végezzük el. Ilyen<br />
keretfeltételek például forgalmi prognózisok vagy termelési programok alapján, illetve új technológiák<br />
alkalmazásával vagy új munkaeszközök bevezetésével összefüggésben alakíthatók ki.<br />
Egyszerű becslés<br />
4. 7. ábra: Becslési módszerek<br />
A létszám-szükségletet az illetékes menedzserek becsülik meg saját felelősségi szakterületükön.<br />
Ezek a módszerek aránylag kis ráfordításokkal alkalmazhatók, az eredmény ugyanakkor egy-egy<br />
menedzser szubjektív megítélésén alapul. Éppen ezért célszerű az egyes üzemi részterületek becsült<br />
létszám-szükségletét összehasonlítani egymással, elfogadhatóság szempontjából felülvizsgálni azokat<br />
és amennyiben szükséges, végrehajtani a korrekciókat.<br />
Szakértői becslés<br />
Egyszerű becslés<br />
A szakértői becsléseknél egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a becsléseket úgy,<br />
hogy az egyes részeredményeket csoportos összeredménnyé vonják össze. A becslés végrehajtásának<br />
formájától függően megkülönböztetünk egyszerű, vagy többszörös szakértői becslést.<br />
Egyszerű szakértői megkérdezés<br />
Az egyszerű szakértői becslés során a jövőbeli létszámszükségletet egy szakértői csoport<br />
tagjai külön-külön felbecsülik, majd azt követően egymás között egyeztetik. Az így kialakuló<br />
csoportos megítélést bizonyos körülmények között meghamisíthatja a csoport valamely<br />
tagjának személyes befolyása, ha a csoport többi tagja saját véleményét az övének alárendeli.<br />
Szisztematikus (többszörös) szakértői megkérdezés<br />
Annak érdekében, hogy a csoportos megítélés objektivitását biztosítsák, többkörös<br />
szakértői becslést hajtanak végre, amelyben az első becslés eredményét munkaerő tervezők<br />
kiértékelik, majd második becslése kerül sor.<br />
Ennél a módszernél az egyes szakértők a jövőbeli létszám-szükségletre vonatkozó<br />
becslésüket, illetve annak indoklását egy kérdőíven adják meg. Az első körkérdés végrehajtása<br />
és kiértékelése után az eredményeket összefoglalják, és azt a csoport tagjainak visszajelzik,<br />
ezt követően elvégzik a második becslési sorozatot. A második becslés kiértékelése után kerül<br />
sor a létszám-szükséglet rögzítésére. Ezt az eljárásmódot nevezik Delphi-módszernek.<br />
<strong>Munka</strong>körképzés módszere<br />
Becslési módszerek<br />
Egyszerű szakértői<br />
becslés<br />
A munkaerő-szükséglet tervezéséhez a munkakörképzési módszert akkor alkalmazzuk, ha a<br />
munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak rendelkezésünkre időadatok, vagy akkor, ha az<br />
egyes munkamennyiségeket nem ismerjük elegendő pontossággal. Vannak bizonyos munkakörök,<br />
amelyeket attól függetlenül is be kell tölteni, hogy azok kellően leterheltek lennének (például az<br />
elsősegélynyújtás). A munkakörök kialakítása a feladatelemzés és a feladatszintézis segítségével<br />
hajtható végre (lásd a 5.8. ábrát).<br />
70<br />
Szakértői becslés<br />
Többszörös szakértői<br />
becslés
<strong>Munka</strong>körképzés<br />
Feladatelemzés<br />
Feladatszintézis<br />
71<br />
a feladatok felvételezése<br />
a feladatok felbontása<br />
A feladatok összevonása<br />
<strong>Munka</strong>körök meghatározása<br />
4. 8. ábra: A munkakörképzési módszer<br />
mennyiségileg<br />
minõségileg<br />
végrehajtó munkakörök<br />
vezetõk<br />
A feladatelemzés segítségével megállapítható, hogy egy adott üzemben, vagy valamely üzemi<br />
részterületen mely feladatokat kell végrehajtani. Az ezekre felépülő feladatszintézis során az egyes<br />
feladatokat minőségi és mennyiségi szempontok szerint feladatcsomagokká vonjuk össze. A<br />
feladatkötegelést oly módon hajtjuk végre, hogy az abban lévő feladatok fajtájuk és mennyiségük<br />
szerint megfeleljenek egy munkatárs minőségi és mennyiségi teljesítőképességének. A fentiek alapján<br />
elkészítjük a munkaköri leírásokat a két alapvető munkavégzési mód (végrehajtó és irányítómunka)<br />
sajátosságainak megfelelően.<br />
4.4.3. Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése<br />
A, <strong>Munka</strong>mennyiségtől független munkakörök tervezése<br />
Vannak olyan munkakörök, amelyben a munkamennyiség vizsgálatára alapuló módszerek nem<br />
alkalmazhatók. Ilyen esetek lehetnek:<br />
a munkaerő-szükségletet alapvetően üzletpolitikai célkitűzések határozzák meg. (Az<br />
ügyfélszolgálati munkák elvégzéséhez szükséges munkatársak számát elsősorban az<br />
határozza meg, hogy a vállalat erre a feladatterületre milyen hangsúlyt fektet.)<br />
azok a munkakörök, ahol csak egy munkatárs dolgozik, és amelyeknél állandó jelenlétre van<br />
szükség. A telefonközpontban állandóan jelen kell lennie valakinek, itt tehát nincs szükség a<br />
létszám-szükséglet meghatározására. Azt kell vizsgálni, hogy az itt dolgozó munkatárs időbeli<br />
terhelése az eddigi munkafeladatokból adódóan milyen, továbbá azt, hogy a jobb terhelés<br />
érdekében nem lehetne-e más feladatokat is hozzárendelni, valamint azt, hogyan lehet a<br />
távollétében a helyettesítést megoldani.<br />
kreatív munkák esetén, pl. egy reklámpropaganda osztályon szövegfogalmazót alkalmazunk,<br />
akinek feladata a reklámszövegek készítése. Az osztály munkaeredménye jelentős mértékben<br />
a reklámszöveg fogalmazójának kreativitásától függ, és sokkal kevésbé a munka<br />
mennyiségétől.<br />
B, <strong>Munka</strong>mennyiségtől függő munkakörök tervezése – fizikai létszám tervezése<br />
A fizikai dolgozók munkája a termelési folyamatban való részvételük jellege szerint lehet:<br />
közvetlenül termelő (azaz a termék megmunkálásának technológiai folyamatában közvetlenül vesz<br />
részt), és közvetve termelő (azaz a kisegítő, kiszolgáló folyamatban tevékenykedik).<br />
A közvetlenül termelő dolgozók létszámszükséglete:<br />
- normaóra vagy teljesítménynorma, illetve<br />
- a termelő-berendezések kiszolgálási normái alapján határozható meg.
A termelés normaóra szükségletén alapuló módszert ott célszerű alkalmazni, ahol a technológiai<br />
folyamaton belül nagy a kézi idő aránya, és a munkafolyamatok normázottak.<br />
Időnorma esetén:<br />
termeléshez szükséges<br />
+<br />
összes munkaóra<br />
a szükséges létszám =<br />
szükséges<br />
idõtöbblet<br />
Teljesítménynorma (darabnorma) esetén:<br />
szükséges létszám =<br />
egy fõ által teljesíthetõ órák száma<br />
elõállítandó termékmennyiség<br />
idõegység alatt elõállítandó<br />
termékmennyiség +<br />
72<br />
szükséges<br />
idõtöbblet<br />
egy fõ által teljesíthetõ órák száma<br />
A legtöbb gondot a pontatlan normák okozhatják, melyek nemcsak a létszámszükséglet<br />
meghatározását nehezítik, de akadályozhatják a magas fokú szervezettség kialakítását, és a<br />
bérpolitikai célok megvalósítását.<br />
A gyakran bekövetkező változások - gyártmányszerkezet, technológia, konstrukció stb. - nem teszik<br />
lehetővé a normaóra-szükséglet alapján történő előrejelzést. Ebben az esetben más üzemek<br />
tapasztalatait, becslést, vagy matematikai statisztikai módszereket lehet alkalmazni.<br />
A termelő-berendezések kiszolgálási normáin alapuló módszer ott alkalmazható, ahol a kézi idő<br />
aránya viszonylag alacsony, a termelési volument döntően a berendezések teljesítménye határozza<br />
meg, és a dolgozók alapvető feladata a berendezések, gépek kiszolgálása, illetve a gyártási folyamat<br />
szabályozása, ellenőrzése. A számított és a tényleges létszámszükséglet egymáshoz való viszonya a<br />
kiszolgálási normák pontosságától függ, melyek globális és analitikus módszerrel határozhatók meg.<br />
Globális módszert akkor indokolt alkalmazni, ha a végzendő munka egyes műveletei<br />
véletlenszerűen, nem szabályszerű ismétlődéssel fordulnak elő.<br />
Analitikus módszert a viszonylag egynemű és bizonyos szabályszerűséggel ismétlődő<br />
munkafolyamatok esetén célszerű alkalmazni. Ilyenkor a munkafeladatok időigényének és<br />
összekapcsolási lehetőségeinek felméréséből kell kiindulni.<br />
Közvetve termelő dolgozók létszámszükséglete<br />
Amennyiben ezen a területen normaadatok rendelkezésre állnak, akkor a fenti eljárásokat<br />
alkalmazzuk. A létszámnorma-készítés módszere ott alkalmazható, ahol a munkatevékenység nem<br />
normázható, alacsony a kézi idő aránya, és a folyamat bonyolultsága mélyebb elemzést tesz<br />
szükségessé.<br />
C, A nem fizikai munkák létszámszükségletének meghatározása<br />
A közvetlen termelés területén alkalmazott normázási tevékenységhez hasonlóan az alkalmazott<br />
eljárások lehetnek:<br />
- indirekt és<br />
- direkt módszerek.<br />
Az indirekt módszer lényege, hogy a munkafolyamatok elemző vizsgálata nélkül határozza meg<br />
az adott feltételek között szükséges munkaráfordítást. A módszer matematikai statisztikai eljárásokra,<br />
a korreláció- és regresszió-számításra támaszkodik. Az eljárás függvénnyel kezelhető, matematikailag<br />
leírható kapcsolatot keres az alkalmazott létszám és az azt befolyásoló tényezők között.<br />
/1/<br />
/2/
A módszer érzékeny a kiinduló adatok pontosságára és a befolyásoló tényezők szakszerű<br />
meghatározására. Indirekt módszerrel csak globális, iparági szintű elemzés és tervezés végezhető,<br />
mely jó alap a konkrét vállalati vizsgálathoz.<br />
Szintén az indirekt módszerrel történő létszám-meghatározáshoz tartozik a teljesítményösszehasonlítás<br />
módszere. Alkalmazásának feltétele, hogy a vizsgálat végzői találjanak olyan<br />
szervezetet, amelynek hasonló vagy azonos profilja van, és hasonló feltételek között működik. 3 fő<br />
formája ismeretes:<br />
- globális adat-összehasonlítás,<br />
- kulcstényezők összehasonlítása,<br />
elemző teljesítmény-összehasonlítás.<br />
Direkt módszerrel közvetlenül a kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét<br />
körülményei között végeznek munkatanulmányozást, melynek célja a munkaráfordítás csökkentésével<br />
és a munkakörülmények javításával a munka hatékonyságának növelése és ennek alapján a létszám<br />
meghatározása.<br />
A létszám meghatározása munkanorma alapján történik, mely egy dolgozó vagy egy csoport<br />
feladatának teljesítéséhez szükséges valóságos munkaráfordítást tartalmazza.<br />
D, A minőségi létszámszükséglet meghatározása<br />
A minőségi létszám-szükséglet meghatározás mind módszertanilag, mind gyakorlati kivitelezését<br />
tekintve sokkal nehezebb feladat, mint a mennyiségi létszám-szükséglet meghatározás. Nem csak<br />
azért, mert az ember és a munka között illesztés szükséges, hanem azért is, mert:<br />
a tervezés hosszabb távú,<br />
a minőségi adatok számszerűsítése az értékelés problémáját veti fel,<br />
számítógépes támogatás mellett is problémák merülnek fel a nagy adatmennyiség<br />
aktualizálása során.<br />
A minőségi létszám-szükséglet meghatározásának célja az, hogy a jelenlegi és a jövőbeli<br />
munkakörök követelményeit a jelenleg és a jövőben rendelkezésre álló munkaerő képességeihez<br />
viszonyítsuk, illetve fordítva. Az 5.9. ábrán azt foglaljuk össze, hogy melyek azok a befolyásoló<br />
tényezők, amelyek a feladatok, illetve a munkakörök és melyek azok, amelyek a személyzet<br />
szempontjából fontosak lehetnek.<br />
A munkaköröket<br />
befolyásoló<br />
tényezők<br />
Adott szolgáltatás / termék változásai<br />
Új technológiák<br />
Szervezéstechnikai változások<br />
Gazdasági fejlődés<br />
Törvényes előírások<br />
Jelenlegi<br />
munkakörök<br />
Jövőbeli<br />
munkakörök<br />
4. 9. ábra: A munkakörökre és a munkaerőre hosszabb távon hatást gyakorló tényezők (Koch, 1973)<br />
Az ábrán bemutatott befolyásoló tényezőknek a jövőbeli munkakörre és munkavállalóra gyakorolt<br />
hatását csak akkor lehet előre megmondani, ha a munkakör adatai és jellemzői a tény-helyzetben<br />
73<br />
Jelenlegi<br />
munkaerő<br />
Jövőbeli<br />
munkaerő<br />
A munkaerőt<br />
befolyásoló<br />
tényezők<br />
<strong>Munka</strong>idő változása<br />
Fluktuáció<br />
<strong>Munka</strong>erő-költségek<br />
Képzés<br />
Lakossági struktúra
ismertek. Ezen adatok munkaerő-tervezés céljából történő tárolását és feldolgozását úgynevezett<br />
személyzeti információ rendszerek segítségével végzik.<br />
4.5. Függelék az 4. fejezethez<br />
Felhasznált és ajánlott irodalom<br />
1. Bakacsi Gy.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-Kerszöv, Budapest, 2000.<br />
2. Beardwell, I., Holden, L.: Human Resource Management; A Contemporary Perspective Pitman<br />
Publishing, 1997.<br />
3. Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R. (2007): Emberi erőforrás<br />
menedzsment, Aula Kiadó, Budapest.<br />
4. Cowling, A., James, P.: The Essence of Personnel Management and Industrial Relations,<br />
Prentice Hall, UK, 1994.<br />
5. Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment<br />
kézikönyv, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002.<br />
6. Farkas F.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, 2003.<br />
7. Gaál Z.: Általános menedzsment, VEK, Veszprém, 2001.<br />
8. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W.: Personnel/ Human Resource Management – A diagnostic<br />
Approach Business Publications Inc, USA, 1988.<br />
9. Szemes L., Világi R. (2007): Személyügyi feladatok rendszere, Felnőttképzési és Emberi<br />
Erőforrás Fejlesztési Intézet, Pécs<br />
Ellenőrző kérdések a fejezethez<br />
1. Mutassa be a humán stratégia és politika tartalmát és kapcsolódását a vállalati stratégiához!<br />
2. Mutassa be az emberi erőforrás menedzsment területén hozható stratégiai döntéseket!<br />
3. Ismertesse az emberi erőforrás tervezés célját és folyamatát, az egyes lépések tartalmát!<br />
4. Melyek a létszámszükséglet fajtái, ill. az eltérések kezelésének módszerei?<br />
5. Mutassa be a munkaerő szükségletet befolyásoló tényezőket!<br />
6. Ismertesse a mennyiségi munkaerő szükséglet meghatározásának módszereit (a<br />
determinisztikustól a munkakörképzési módszerekig)!<br />
7. Mutassa be a termelő dolgozók létszámának meghatározását normák alapján.<br />
8. Ismertesse, hogyan történik a nem fizikai dolgozók létszámszükségletének meghatározása<br />
(direkt és indirekt eszközök).<br />
9. Mutassa be a munkakörök és munkaerő jövőbeni állapotát befolyásoló tényezőket!<br />
Magyar-angol szószedet<br />
Küldetés mission<br />
Jövőkép vision<br />
Humán stratégia human strategy<br />
Humán politika human resources policies<br />
Emberi erőforrás tervezés human resources planning<br />
74
Gyakorlat<br />
Alaplétszám-szükséglet basic staff number requirement<br />
Tartaléklétszám-szükséglet reserve staff number requirement<br />
Előrejelző módszerek Forecasting techniques<br />
Determinisztikus eszközök Determining techniques<br />
Sztochasztikus módszerek Stochastical techniques/Trend Projection<br />
Szimuláció Simulation techniques<br />
Szakértői megkérdezés Expert-Estimate Technique<br />
Modellezés Modeling and Multiple-predictive Techniques<br />
Létszámtöbblet Surplus of employees<br />
Létszámhiány Shortage of employees<br />
Az órán megadott információk alapján végezzen számításokat és elemzéseket a jövőbeli munkaerőállomány<br />
mennyiségére és minőségére vonatkozóan!<br />
75
5. MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS<br />
A munkakör a szervezet elemi egysége,<br />
szűkebb értelemben azon feladatok összessége, amelyeket egy ember képzettsége és<br />
kapacitása alapján elvégezhet.<br />
tágabb értelemben a munkakör a szervezet azon szabályozási egysége, melyhez nem csak a<br />
feladatot, hanem a munkavégzés helyét, a munkavégzés rendjét, a munkakör kapcsolatait és<br />
a felelősségi kört is hozzárendeljük.<br />
A munkakörök elemzése és értékelése az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek<br />
központi elemei, ezért stratégiai jelentőséggel bírnak. Az általuk szolgáltatott információk képezik<br />
számos további tevékenység alapját.<br />
Napjainkban a vállalatok nem fektetnek elegendő hangsúlyt ezen eszközök felhasználására, messze<br />
nincs kihasználva a bennük rejlő potenciál. Ennek kettős oka van:<br />
A munkakörelemzés és –értékelés jelentős munkával jár, ezért elsősorban csak a nagy<br />
szervezetekben térül meg a befektetés.<br />
Az elmúlt két évtizedben sokan - a rugalmasság követelménye miatt -feleslegesnek és gyorsan<br />
elavulónak tekintették.<br />
A fejezetben először a munkakör elemzés fogalmát, céljait vizsgáljuk. Ezt követően bemutatjuk a<br />
munkakör kialakítás problémáját, módszereit, azután pedig ismertetjük a munkakör-értékelés célját és<br />
eszközrendszerét.<br />
5.1. A munkakörelemzés<br />
5.1.1. A munkakörelemzés fogalma, célja<br />
A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből<br />
és a munkakörök leírásához és a munkavállalóval szemben támasztott követelmények<br />
meghatározásához szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat.<br />
A munkakörelemzés az a szisztematikus folyamat, amelyben a munkakörre jellemző feladatokkal,<br />
felelősségekkel, hatáskörökkel, és a munka tartalmára és környezetére vonatkozó tényezőkkel<br />
kapcsolatos információk gyűjtése és elemzése történik. A tevékenység az eredmények írásbeli<br />
rögzítésével zárul, ennek során elkészíthető vagy aktualizálható a munkaköri leírás és a követelmény<br />
rendszer (vagy munkaköri specifikáció).<br />
Egy szervezet egészére kiterjedő munkakörelemzés erőforrás- és időigényes folyamat, ezért a<br />
munkakörelemzés megkezdése előtt meg kell fontolni a költség-haszon elv alapján, hogy milyen<br />
mélységű vizsgálatokra törekszünk. Egyes módszerek idő- és munkaigényesebbek, ugyanakkor több<br />
felhasználási célt is ki tudnak szolgálni. Mások egyszerűbbek, de eredményük csak korlátozottan<br />
hasznosítható.<br />
A munkakörelemzés - bármely technikáját is alkalmazzuk – racionalizálási hatással is jár, hiszen a<br />
feladatok és azok megoldási módjának részletes áttekintése rákényszerít a folyamatok és az<br />
alkalmazott technológia kritikus átgondolására.<br />
5.1.2. A felhasználás területei<br />
Számos olyan emberi erőforrással kapcsolatos tevékenység van, amely a munkakörelemzés<br />
eredményeire támaszkodik. Rendkívül fontos tehát annak előzetes tisztázása, hogy az elemzési<br />
folyamat milyen információkat szolgáltasson, és azokat hogyan használjuk fel. A munkakörelemzés<br />
jellemző felhasználási területei:<br />
76
Az alkalmazottakkal, mint egyénekkel fenntartott kapcsolatban,<br />
A szervezetfejlesztési elképzelések kidolgozásában,<br />
Jogszabályi követelményeknek való megfelelés vizsgálata során,<br />
<strong>Munka</strong>ügyi kapcsolatokban.<br />
Az alkalmazottakkal való kapcsolatok<br />
A munkakörelemzés során nyert információk leggyakoribb felhasználási területe a munkaerő<br />
toborzása és kiválasztása. Számos előny származik abból, ha a munkavállalók pontosan tudják, hogy a<br />
cég milyen munkakörre vár jelentkezőket, ha a potenciális érdekeltek meg tudják ítélni, hogy a<br />
munkakör milyen követelményeket támaszt. Ugyancsak jó alapot biztosít a megfelelő kiválasztási<br />
eljárás kialakításához, hiszen belőle vezethetők le az igényelt kulcskompetenciák és azok fontossági<br />
sorrendje.<br />
A munkakör elemzés alkalmazásával a vezetés helyes képet kap az egyes munkakörök rangsoráról,<br />
hasonlóságáról és különbségéről is. Ezáltal lehetővé válik a kulcsmunkakörök meghatározása, a<br />
munkakörök értékelése, besorolása és osztályozása.<br />
A teljesítményértékelő rendszer egyik összetevője a munkakör tervezett tevékenységeinek<br />
vizsgálata. Az alkalmazottak számára fontos, hogy tudatában legyenek annak, hogy a cégénél milyen<br />
feladatokat vesznek alapul, és milyen elvárások szerint történik ezek teljesítésének értékelése.<br />
Hasonlóképpen fontos az elemzés eredményének ismerete a munkavállalók szervezeten belüli<br />
előléptetésében, áthelyezésében és a karrier-tanácsadásban. A emberek teljesítménykínálatát<br />
(tudását, képességeit, képzettségét, gyakorlatát) kell összehasonlítani a megcélzott munkakör<br />
támasztotta elvárásokkal, hogy el lehessen dönteni, hol fog az a leghatékonyabban érvényesülni.<br />
Az alkalmazottak fejlesztési és képzési tervének elkészítése azt igényli, hogy ismerjük, milyen<br />
feladatokra kell felkészteni az embereket, milyen fejlesztési igényekkel jár egy adott új, vagy<br />
megváltozott munkakör betöltése, ezért ezen a területen is alapvető inputként szolgál a<br />
munkakörelemzés eredménye.<br />
Szervezeti igények, szervezetfejlesztési elképzelések<br />
A szervezetek reorganizációja, fejlesztése, a munkakörök átalakítása az eddigi munkakörök alapos<br />
ismeretén nyugszik. A vállalat stratégiájához illeszkedően az emberi erőforrás-tervezés, az<br />
alkalmazottak potenciáljának legcélszerűbb felhasználása, a munkatanulmányozás, mind-mind olyan<br />
tevékenységek, amelyhez a munkakörelemzés elengedhetetlen.<br />
A vezetés a méltányos bérrendszer kidolgozása során is hasznos információkat kaphat e folyamat<br />
eredményéből. A vállalatok jelentős részében a fizetési rendszer alapját a munkakörelemzésre épülő<br />
munkaköri érték szerint alakítják ki. A nehéz munka, a nagyobb felelősséggel járó feladatok, a<br />
specifikus képességek több fizetést érdemelnek, mint a könnyebb munkák. A munkakör értékelés<br />
elengedhetetlen feltétele a standardok ismerete mellett a vizsgált munkakör pontos ismerete.<br />
Jogi követelmények<br />
Annak érdekében, hogy a munkavállalással kapcsolatos törvényi követelményeket (pl. munkajogi,<br />
az egyenlő esélyekre, a munkabiztonságra vonatkozó törvényi előírásokat) betarthassuk, a<br />
munkakörelemzés elengedhetetlenül szükséges, mivel megmutatja a munkakör kritikus jellemzőit. Így<br />
egyértelműen felismerhetők azok a tényezők, amelyek bizonyos jogi következményekkel járnak, ill.<br />
amelyekkel kapcsolatban jogszabályi követelményeket kell érvényesíteni.<br />
<strong>Munka</strong>ügyi kapcsolatok<br />
77
A munkavégzéssel kapcsolatos körülmények változása esetén az érdekvédelmi szervezetekkel<br />
folytatott tárgyalásokban előnyös, objektív támpontot nyújt a munkakörelemzés nyújtotta információ,<br />
mint közös tárgyalási alap.<br />
A munkakör elemzés gyakorlati alkalmazásával kapcsolatos vizsgálatok azt mutatták, hogy<br />
leginkább a bérezési rendszer valamint a felvétel és kiválasztás során támaszkodnak erre az eszközre.<br />
5.1.3. Az munkakörelemzés folyamata<br />
Résztvevők<br />
Attól függően, hogy milyen célra kívánják felhasználni a munkakörelemzést, illetve milyen elemzési<br />
technikákra van szükség, alakítható ki az elemzésben résztvevők köre. Amennyiben szükség van olyan<br />
speciális eszközökre, mint az interjú, a módszeres megkérdezés, vagy egyéb speciális elemzési eszköz,<br />
akkor célszerű azokat a humán menedzsment osztály munkatársaival előkészíttetni.<br />
Szükség esetén munkatanulmányozásban járatos szakembert is be kell vonni a folyamatba,<br />
általában ez az adott szervezet azon tagja, aki ebben képzettséggel rendelkezik, vagy aki egy előző<br />
ciklusban a módszerekkel már megismerkedett. Ezen túlmenően fennáll az a lehetőség is, hogy külső,<br />
speciálisan munkakörelemzéssel foglalkozó szakértőt alkalmazzunk. A külső szakértő alkalmazása<br />
azonban költségigényes és azt a problémát is fölveti, hogy egy idegen személy nem ismerheti olyan jól<br />
a vállalati folyamatokat.<br />
A munkakör elemzés elvégzésére kijelölhetjük a munkakört betöltő alkalmazottat is, hiszen ő az,<br />
aki a legkimerítőbb ismeretekkel rendelkezik az adott munkakörben jelentkező feladatokról,<br />
követelményekről és az elvégzéséhez szükséges képességekről. Ha a munkavállalói körre kívánjuk<br />
alapozni a munkaköri elemzést, akkor olyan tréning programokra van szükség, amelyben<br />
elsajátíthatják a hozzá szükséges ismereteket. A kizárólag a munkavállalóra építő módszer hátránya,<br />
hogy így olyan munkaköri leírások születnek, amelyek a későbbiek során nem adnak módot az<br />
egyértelmű összehasonlításra. Így a munkakör értékelésre építő bér-és jutalmazási rendszer<br />
kialakításában nehezen hasznosítható. A munkakör elemzés folyamatában azonban mindenképpen<br />
szükség van a munkakört betöltő személy együttműködésére.<br />
Bármilyen módszert választunk a munkakör elemzésére, abban a közvetlen felettes részvétele<br />
elengedhetetlen. A gyakorlat azt mutatja, hogy legtöbb esetben maguk a közvetlen vezetők végzik a<br />
munkaköri elemzést, a humánpolitikai osztály munkatársai asszisztenciája mellett.<br />
A szükséges információk köre és forrásai<br />
A munkakörelemzés során - a felhasználási célnak megfelelő részletezettséggel - alapvetően a<br />
következő információkat, adatokat gyűjtik:<br />
A munkakör jellemző feladatai, résztevékenységei<br />
A feladatok előfordulási gyakorisága, fontossága<br />
Az egyes feladatok, résztevékenységek nehézségi, bonyolultságai foka<br />
Kapcsolatok (anyagi, információs) más munkakörökkel, a kapcsolatok tartalma,<br />
szabályozottsága<br />
Felelősségek és hatáskörök<br />
A munkavégzés jellemző körülményei (eszközei, helyszíne, kockázati tényezői, időbeosztása,<br />
stb.).<br />
Minél több forrásra támaszkodunk a munkakör elemzése során, annál megbízhatóbb eredményre<br />
juthatunk.<br />
A munkakör betöltője: A munkakör betöltője rendelkezik a legrészletesebb információkkal,<br />
ezért szerepe kulcsfontosságú. A tőle nyerhető információk megbízhatósága azonban függ<br />
attól, hogy az érintett személy mit gondol a munkakör elemzés felhasználási céljáról. A<br />
78
munkakörelemzést gyakran összekapcsolják az idő- és mozdulattanulmányozással is,<br />
melynek kapcsán a munkavállalók úgy érzik, hogy a folyamat a velük szemben támasztott<br />
követelmények növelését vonhatja maga után, ez esetben az alkalmazottak együttműködési<br />
készsége csökken.<br />
A közvetlen munkahelyi vezető: A munkahelyi vezető azt tudja leginkább, hogy milyen<br />
követelményeket támaszt az adott munkakör és hogy ez milyen módon járul hozzá a<br />
szervezeti-és a csoportcélok megvalósításához. Gyakran előfordul, hogy a munkahelyi vezető<br />
csoportja vagy alkalmazottja vélt vagy valós érdekeinek védelmében félrevezető<br />
információkat ad.<br />
A szervezet egyéb tagjai: A munkakörhöz közvetlenül kapcsolódó munkatársak nem tudnak<br />
ugyan elégséges információt nyújtani a munkakör egészéről, de hasznos kiegészítő<br />
ismeretekkel rendelkeznek a közöttük és a vizsgált munkakör közötti kapcsolódási pontokról.<br />
A meglévő írásos dokumentáció: Az írásos dokumentációk értékes kiegészítéssel szolgálhatnak<br />
a munkakör betöltőjétől és a munkahelyi vezetőtől származó alapinformációkhoz képest.<br />
Tipikusan felhasznált anyagok a következők: jelentések (amelyek az adott munkakör<br />
teljesítményével foglalkoznak), a munkahely elrendezésének dokumentációja, korábban<br />
elkészített munkaköri leírások, statisztikák.<br />
5.1.4. A munkakörelemzés eszközei<br />
A konkrét munkakörről történő információ gyűjtés legfontosabb eszközei:<br />
Az egyik csoportot az önfényképezés, az egyéni interjúk, kérdőívek, ellenőrzőlisták alkotják.<br />
Ezeknél a technikáknál a munkakör betöltője aktív szerepet játszik. Ezek közül az<br />
önfényképezés s az interjútechnika alkalmazása a leggyakoribb.<br />
Az információszerzés másik módja a megfigyelés. A munkavégzés közben történt megfigyelés<br />
számos apró részletet tárhat fel a feladatok gyakoriságáról, összetettségéről, a munkavégzés<br />
hatékonyságáról, a munkakörülményekről.<br />
Kérdőíves módszerek<br />
A kérdőívek felhasználásával a munkakörök olyan dimenzióit vizsgáljuk, számszerűsítjük, amelyek<br />
nem mérhetőek. A skálás megfogalmazású kérdéseknél a kérdőív kitöltője relatív értékeket rendel<br />
egy-egy munkaköri jellemző nehézségi fokához, gyakoriságához, stb. A skálák általában 3-9 elemet<br />
tartalmaznak, az egyes skála-elemekhez pedig előkészített szóbeli magyarázatok tartoznak.<br />
Ilyen például:<br />
Milyen szerepet játszanak a berendezés által szolgáltatott vizuális információk a<br />
munkavégzés során?<br />
Írja be a legjellemzőbb válasz számát!<br />
1 - jelentéktelen, 2 - nem fontos, 3 - közepesen fontos, 4 - fontos, 5 - nagyon fontos<br />
A módszer alkalmazásának feltétele, hogy megfelelően kialakított kérdőívek álljanak rendelkezésre,<br />
ezek lehetnek standard kérdőívek, vagy saját fejlesztésűek.<br />
A kérdőíves módszer előnye, hogy képesek vagyunk nem kvantifikálható jellemzők<br />
számszerűsítésére, így azok a számítógépes feldolgozásba bevonhatók, a válaszok gyorsan és<br />
hatékonyan értékelhetők. További előnye, hogy a kitöltő nagyon gyorsan elkészítheti.<br />
A kérdőíves módszer hátránya, hogy nincs lehetőség egyedi válaszok megfogalmazására, ami<br />
torzíthatja a valós véleményt, továbbá az, hogy kérdésfeltevésre, visszakérdezésre, értelmezésre nincs<br />
lehetőség. Így a válaszok megbízhatósága esetenként sérülhet.<br />
79
Interjú módszerek<br />
Az interjú módszer a leggyakrabban alkalmazott munkakör elemzési eljárás. Rugalmasan<br />
alkalmazható, visszacsatolásra, módosításra, egyéni megjegyzések figyelembevételére is lehetőséget<br />
ad. Az interjú módszer feltétele egyrészt, hogy az értékelő jól strukturált kérdéseket fogalmazzon<br />
meg, másrészt, hogy gyakorlott legyen ilyen interjúk lefolytatásában.<br />
Az interjú módszer előnye a viszonylagos egyszerűsége és rugalmassága, hátránya a<br />
szubjektivitása. A munkakör betöltője nem mindig képes a munkavégzéssel kapcsolatos kérdéseket<br />
világosan és strukturáltan megválaszolni és gyakran tapasztalható ellenállás az ilyen interjúkkal<br />
szemben. Az ellenállás oka a dolgozók attól való félelme, hogy a munkakörelemzés révén nyert<br />
információk normarendezéshez vezetnek.<br />
A feladatleltár<br />
Christal dolgozta ki azt az eljárást, amelyben a munkafeladatokat tevékenységekre, majd<br />
résztevékenységekre bontják, azaz a munkakörhöz tartozó feladatokat elemi egységekre tagolják. Az<br />
„elemi feladat egység” meglehetősen puha fogalom, lehet művelet elem, munkamozdulat vagy<br />
mozdulatsor. A mélységekre történő lebontás arra szolgál, hogy az egyes munkakörökhöz rendelt<br />
feladatokat összehasonlítható elemekre bonthassuk, amely elemek függetlenek az egyes<br />
munkaköröktől. Az így kapott leltár alapján összemérhetővé válnak olyan munkakörök is, amelyeket<br />
globálisan nehéz lenne összehasonlítani.<br />
A munkaköri leltár előnye, hogy elkészítése (kész kérdőív alapján) könnyű, az információk<br />
elemzése számítástechnika alkalmazásával gyorsan megoldható. Az elemzés eredményei pedig<br />
közvetlenül felhasználhatók a munkakör értékelésben, a képzési, fejlesztési terv kialakítása során.<br />
A módszer hátránya az, hogy elkészítése a kérdőív hiányában nagyon munkaigényes.<br />
Funkcióelemzés<br />
A funkcióelemzés a megfigyelésen alapuló munkatanulmányozás legáltalánosabban alkalmazott<br />
módszere. Az elemzés során meghatározzák, hogy mi a munkakör célja, feladata az adott szervezeti<br />
keretek között. A következő lépés a feladatok leírása. Ennek során a feladatok ellátásához szükséges<br />
tevékenységet jelleg szerint osztályozni kell (a tevékenységek jellege szerint vannak fizikai, szellemi és<br />
személyközi tevékenység típusok). Ezután a munkavégzés során megvalósított feladatokat<br />
csoportosítják aszerint, hogy adatokra, emberekre vagy eszközökre irányul-e. A három dimenziót<br />
skálák segítségével értékelik. A megfigyelések alapján a kiértékelésben meghatározzák a<br />
munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat szintjét. Ez képezi aztán az<br />
elkészítendő munkaköri specifikáció alapját.<br />
Ez a módszer alapvetően személyorientált, azaz a személy tevékenységét vizsgálja munkavégzés<br />
közben. A módszer alkalmazásának hátránya, hogy rendkívül sok időt igényel, ezért kevés szervezet<br />
alkalmazza.<br />
<strong>Munka</strong>napfelvétel<br />
A munkanapfelvétel általában nem teljes körű, folyamatos megfigyelést jelent, hanem mintavételes<br />
eljárással készül. Az elemzés során a munkafolyamatokat - hasonlóan a feladat leltár módszeréhez -<br />
műveletekre, művelet elemekre, munkamozdulatokra bontják. A munkanap felvétel segítségével<br />
rögzítik ezen elemek gyakoriságát, időigényességét, megítélés szerinti teljesítményszázalékát. A<br />
munkakörelemzésben történő felhasználása csak akkor célszerű, ha a feladatok gyakran ismétlődnek,<br />
tehát a mintavételes eljárás révén valóban megismerhetjük a teljes munkakört.<br />
E módszer hátránya, hogy speciális, gyakorlott munkaelemzőt igényel, mert ebben a megítélésben<br />
csak a tapasztalataira támaszkodhat, amennyiben az „átlagos, vagy elvárható” és az „egyéni”<br />
teljesítményt meg kívánja különböztetni. Az eljárást a végrehajtó folyamatokban gyakran használják<br />
normaidő meghatározásra is.<br />
80
A munkanap felvétel a munkakörök tervezésében és átalakításában is hatékony segédeszköz lehet.<br />
Előnye, hogy a megfigyelés eredményeként nyert információk könnyen kiértékelhetők, statisztikailag<br />
elemezhetők.<br />
Önfelmérés<br />
A munkakör betöltője feljegyzések illetve naplóvezetés formájában rögzíti saját tevékenységét,<br />
azaz azt, hogy milyen munkafeladatokat lát el, azok milyen fizikai, ügyességbeli, mentális és<br />
felelősségi követelményeket támasztanak, milyen kapcsolatok között és milyen munkakörnyezetben<br />
valósulnak meg. Ezt a munkakörelemzési módszert elsősorban olyan munkakörökben célszerű<br />
alkalmazni, ahol a feladatok komplexek, ritkán ismétlődők vagy nem ismétlődnek. Jellemző<br />
felhasználási területek: a vezetői vagy szellemi munkát igénylő munkakörök esetében.<br />
A módszer alkalmazásának feltétele, hogy a dolgozót megfelelően felkészítsük: ismernie kell az<br />
elemzés célját, az elemzés módszerét és a tőle megkívánt rögzítési módot.<br />
A módszer hátránya: az elemzés magában hordozza annak veszélyét, hogy az adott személy<br />
tudatosan vagy tudattalanul torzítja az egyes feladatok arányát és nehézségi fokát.<br />
5.1.5. A munkakörelemzés eredményei: a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció<br />
A munkaköri elemzés eredményeképpen nyert információkból munkaköri leírást készítünk. A<br />
munkaköri leírás felhasználható a toborzás-kiválasztás folyamatában, elsősorban a meghirdetett<br />
pozícióval kapcsolatos információk szolgáltatására. A munkaköri leírás további felhasználási területe a<br />
teljesítményértékelés, amelynek során a munkaköri leírásban foglalt feladatok, felelősségek számon<br />
kérhetők. A munkaköri leírás információkat tartalmaz a közvetlen menedzser számára is a munkakör<br />
szerepéről a szervezeti egységen belül, ezért a közvetlen meendzser részvétele a munkaköri leírás<br />
elkészítésében elengedhetetlen.<br />
A munkaköri leírással szemben követelmény, hogy tömör, jól strukturált formában fogalmazza meg<br />
a munkakörrel kapcsolatos információkat. A munkaköri leírás formátumára nézve nincsenek kötelező<br />
előírások, de a legtöbb munkaköri leírás a következő fő elemeket tartalmazza:<br />
1. A munkakör azonosítására alkalmas információkat, ezen belül a munkakör nevét, kódját, fizikai<br />
elhelyezését, a szervezetben elfoglalt helyét, esetleg a közvetlen felettes személyét.<br />
2. A munkakörhöz tartozó feladatokat, a munkakör célkitűzéseit, általános funkcióit, jellemző<br />
eredménymutatóit. A munkakör tartalmára, azaz az elvégzendő feladatok fajtáira, tartalmára,<br />
preferenciáira vonatkozó információk képezik a leírás döntő részét.<br />
3. Szükség szerint tartalmazza a munkakörrel kapcsolatos felelősségeket, jogköröket,<br />
hatásköröket és kötelezettségeket.<br />
4. A munkavégzés körülményeire vonatkozó információkat, pl. a munkakör kapcsolatai más<br />
munkakörökkel, a munkahely, a környezet, a munkaidő, a munkarend kérdései.<br />
5. Kibővíthető olyan elemekkel, mint a képzettség és gyakorlat iránti igény, a bérezési és a<br />
jutalmazási forma, esetleg a teljesítményértékelés rendszere.<br />
6. Esetenként tartalmazza a bizalmas információk kezelésére vonatkozó szabályokat, az<br />
utalványozási vagy szerződéskötési értékhatárokat ill. egyéb, a munkakör szempontjából<br />
fontosnak vélt elemeket.<br />
A munkaköri specifikáció (amit személyi specifikációnak, munkaköri követelménynek is szokás<br />
nevezni) meghatározza az ismeretek, képesség, és gyakorlat (kompetenciák) azon minimális szintjét,<br />
amellyel a munkakör betöltésére sikerrel lehet pályázni.<br />
A munkakör specifikáció elsődleges felhasználási területe, a munkaerő toborzása, valamint a<br />
jelentkezők közötti választás elősegítése. Az egyéni munkakínálatra vonatkozó információk három fő<br />
területet érintenek:<br />
81
Ismeret: Ez az elem általában a megkívánt iskolai végzettséget, az adott feladathoz minimálisan<br />
szükséges tudásszintet foglalja magában.<br />
Képesség: A képesség fizikai, szellemi, felelősség vállalási és ügyességbeli követelményeket jelent,<br />
amelyekre az adott munkakör betöltése során, a munkafeladatok elvégzése érdekében feltétlenül<br />
szükség van.<br />
Készségek: A munkavégzéskor megfigyelhető magatartásra, bizonyos feladatok elvégzésében való<br />
jártasságra vonatkozó elvárások, amelyek hasonló területen folytatott gyakorlat révén szerezhetők<br />
meg.<br />
Gyakran előfordul, hogy munkakör elemzés hiányában, a specifikáció meghatározása során<br />
túlságosan magas követelményeket támasztanak. Ezt többnyire azért teszik így, hogy a jelöltek közül<br />
a legjobbat választhassák ki. E magatartásnak az a veszélye, hogy olyan jelöltek jelentkeznek, akik<br />
magasabb elvárást támasztanak a munkakörrel szemben, magasabb fizetési igényük van, mint az a<br />
munkakör értékéből következne, ugyanakkor a túl magasra állított követelmények miatt a munkakör<br />
betöltésére valóban legalkalmasabb munkavállalók viszont nem jelentkeznek.<br />
5.1.6. A munkakörelemzés akadályai<br />
A munkakörelemzést sokszor nem kezelik súlyának, jelentőségének megfelelően. Számos<br />
alkalommal találkozhatunk olyan vállalatokkal, melyek ezt a tevékenységet elhárítják maguktól, inkább<br />
nyűgnek, problémás területnek vélik: ez főként ennek a HR tevékenységnek akadályaiból adódik:<br />
A munkakör elemzés előbbiekben leírt módja, azaz az információk szisztematikus gyűjtése és<br />
elemzése nagyon idő- és költségigényes feladat, ha a vállalat úgy kívánja felhasználni, hogy<br />
az abban rejlő összes potenciális előny érvényre juthasson. Ez azt jelenti, hogy ha olyan<br />
mélységű és alaposságú munkakörelemzést készítése a cél, amely minden további<br />
kapcsolódó emberi erőforrás menedzselési tevékenységhez megfelelő információs alapot<br />
nyújt (de még akkor is, ha ezek közül csak néhány kiválasztott tevékenységre irányul),<br />
jelentős előkészítő munkát, előtanulmányokat, dokumentációk készítését, munkacsoportok<br />
működtetését, szakértőket igényel. A vállalatok gyakran megrettennek ettől a feladattól,<br />
különösen azért, mert az eredmény nem fordítható le közvetlenül üzleti haszonra.<br />
A másik fontos akadályt általában az alkalmazottak jelentik, akik munkakörére vonatkozóan a<br />
munkakörelemzés készül. Az ellenállásnak kétféle oka is felismerhető, az egyik, hogy<br />
megfelelő felkészítés hiányában a munkavállalók ezt "felesleges" munkának érzik, nem látják,<br />
hogy saját tevékenységük szempontjából milyen előnyöket biztosíthatna. A másik oka a<br />
felhasználás célját illető félelem. A korábbi menedzsment gyakorlatban a munkakörelemzést<br />
gyakran arra használták fel, hogy emeljék a normákat, és ezzel egyidejűleg csökkentsék az<br />
alkalmazottak számát. Ezeket az aggodalmakat megfelelő előkészítéssel a munkakör elemzés<br />
céljainak tisztázásával le lehet győzni.<br />
Gyakorta hangoztatott ellenérv - menedzserek és beosztottak részéről egyaránt - hogy a<br />
dinamikusan változó környezetben a munkakörelemzés eredménye gyorsan elavul. Ha a<br />
vállalati gyakorlatban megnézzük, hogy az elkészült munkaköri elemzéseket hogyan<br />
hasznosítják, gyakran azt tapasztaljuk, hogy még a nagy erőfeszítések és jól megalapozott<br />
elemzések nyomán összeállított információbázist is hamar elfelejtik, nem aktualizálják, ezért<br />
a befektetett munka valójában nem térül meg. Ha egy adott vállalat gyakorlatában egy ilyen<br />
folyamat már egyszer lejátszódott, akkor a munkavállalók formálisnak, feleslegesnek érzik.<br />
Csak az aktualizált, releváns adatokat tartalmazó információbázis nyújtja a várt előnyöket a<br />
cég számára.<br />
A munkahelyi vezetők hozzáállása sem mindig egyértelmű. Egyrészt túlterheltségük, másrészt<br />
vélt vagy valós érdekeik miatt nem szívesen foglalkoznak ezzel a munkával.<br />
A munkakörelemzés feladatát gyakran olyan emberekre bízzák, akik kevés tapasztalattal<br />
rendelkeznek magáról a vállalatról, az adott munkakörökről, esetenként a munkakör elemzés<br />
technikájáról és felhasználási céljáról is. Ez esetben nem lehet elvárni, hogy az eredmény<br />
valóban kielégítő legyen. A munkakörelemzéshez szükséges adatgyűjtés gyakorlatot,<br />
ismeretet és jártasságot igényel.<br />
82
5.2. A munkakör tervezése, áttervezése<br />
A munkakörelemzés, mint stratégiai funkció egy már meglévő munkakör vizsgálatával foglalkozik. A<br />
munkakör elemzés elvégzése után lehetőség nyílik arra, hogy a szervezeti célok elérése (hatékonyabb,<br />
gyorsabb, költségkímélőbb, jobb minőségű munkavégzés) és a dolgozók igényeinek (fejlődés,<br />
változatosság, jobb feltételek) kielégítése érdekében a munkakörök tartalmát, funkcióit és kapcsolatait<br />
áttervezzék.<br />
A munkakör kialakítás vagy -tervezés - amikor új munkaköröket hozunk létre - és az átalakítás<br />
azonos elveken alapul, a két folyamat között csak időbeli különbségek vannak, ezért a két fogalmat<br />
szinonimaként is használhatjuk.<br />
Cooper 1 definíciója szerint:<br />
A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy munkakör feladatait és funkcióit<br />
határozzuk meg, adott szervezeti keretek között.<br />
A munkakör tervezése, a munkakör olyan kialakítását igényli, amely egyaránt szolgálja a szervezeti<br />
teljesítmény emelését, és a dolgozó elégedettségét is, valamint hozzájárul az alkalmazottak<br />
motivációjának növeléséhez.<br />
5.2.1. Specializáció, rotáció, munkakörbővítés<br />
Ha a munkakör tervezés és áttervezés történetét vizsgáljuk, akkor alapvetően három fő korszakot<br />
különíthetünk el. Az első korszak a klasszikus menedzsment tudomány kialakulásának időpontjára<br />
tehető, amikor a munkakör tervezés legfontosabb szempontja a munkafeladatok racionális alapú<br />
specializációja volt.<br />
A specializáció során a komplex munkafolyamatokat olyan kis egységekre bontják le, amelyek<br />
nem igényelnek különösebb szaktudást, és pontosan leírhatók. Egy munkakörbe kevés számú,<br />
egyszerű feladatot sorolnak be, amelyek nagy gyakorisággal ismétlődnek. Ez a munkakörtervezési<br />
módszer a hatékonyság szempontjából előnyösnek bizonyult. A tudományos vezetés elmélete által<br />
támogatott nagyfokú specializáció ugyanakkor gondokat okozott a dolgozók munkamoráljában.<br />
Tapasztalatok szerint, a specializáció növeli a munkával való elégedetlenséget, a hiányzásokat, és<br />
hozzájárul a nagyfokú fluktuáció kialakulásához. Mindezek a specializáció következtében létrejött<br />
monotónia számlájára írhatók.<br />
A következő korszak azzal jellemezhető, hogy változtatások révén a fenti problémákat próbálták<br />
kiküszöbölni.<br />
A munkakörbővítés a specializáció ellentéte, azaz úgy tervezik át a munkaköröket, hogy a<br />
dolgozók azonos szintű feladatokból többfélét (megnövelt feladatkört) lássanak el, azaz a dolgozók<br />
eddig végzett feladatait kiterjesztik hasonló bonyolultságú, más feladatokra is. A munkakörbővítés<br />
technikája mögött az a feltételezés húzódik meg, hogy a feladatok számának növelése - a<br />
változatosság révén - csökkenti a monotóniát. Ez a feltételezés azonban nem állta meg a helyét. A<br />
munkakör bővítő programok ugyan megváltoztatják a munka ütemét, de nem növelik alapvetően a<br />
munkakör mélységét.<br />
A másik eljárás a munkakör rotáció, mely azt jelenti, hogy a dolgozókat meghatározott<br />
időközönként az egyik munkakörből egy másik munkakörbe helyezik át. A rotációba bevont<br />
munkakörök azonos szintűek, vagy ugyanolyan tartalmúak, de a szervezet más egységében<br />
helyezkednek el (pl. másik telephely). Igaz ugyan, hogy a rotáció csökkenti a munkavégzés<br />
egyhangúságát, azonban nem a leghatékonyabb megoldás. A szervezet szempontjából azzal a<br />
hátránnyal jár, hogy a dolgozó a rotált munkakörben nem tud olyan hatékonyan termelni, mint az<br />
eredetiben. A rotációval érintett munkakörök hasonlósága miatt valójában ez a technika nem növeli a<br />
dolgozók elégedetlenségi szintjét. Valódi előnye, hogy ennek révén az érintettek jobban megértik a<br />
hozzájuk kapcsolódó munkakörök problémáit, és ez javítja a munkakörök közötti összhangot. A<br />
munkaköri rotációt sok esetben ezért elsősorban képzési, továbbképzési célból használják.<br />
1 Cooper, R.: Tasks Characteristics and Intrinsic Motivation, Human Relations, vol. 26. pp. 387-413.<br />
83
5.2.2. <strong>Munka</strong>kör gazdagítás<br />
A munkakör gazdagítás az áttervezés olyan változata, amelyben a munkaköröket különféle<br />
feladatok kombinációjából alakítják ki, amelyek elsősorban a munkakör mélységét érintik. A munkakör<br />
gazdagítás korunk válasza a specializációból fakadó problémák megoldására.<br />
A munkakör gazdagítás továbbmegy a munkakör bővítés módszereinél azzal, hogy eltérő mélységű<br />
feladatokat csoportosít egy-egy munkakörbe. Komoly megfontolásokat igényel, hogy hogyan lehet a<br />
hatékony munkavégzés érdekében a különböző típusú tevékenységeket kombinálni. Gazdagítható a<br />
munkakör például minőségellenőrzéssel, amelynek az a következménye, hogy az ezzel kapcsolatos<br />
felelősség is a dolgozóra hárul.<br />
A munkakör gazdagítása tehát feladatok kombinálását, a felelősség vállalásának lehetőségét és<br />
kapcsolatbővítést jelent. A munkakör gazdagítás minőségi munkavégzést, és elégedettséget nyújt<br />
egyszerre. Ennek következtében csökken a hiányzás, a távollét és a fluktuáció is a szervezetekben.<br />
A munkakör gazdagítás révén a dolgozók fejlődés iránti szükséglete is kielégíthető, hiszen az így<br />
kialakított munkakörök általában magukban hordják a képzés, továbbképzés szükségességét. A<br />
munkakör gazdagítás eredményességét nagymértékben befolyásolja az a tény, hogy valakinek van-e<br />
valójában növekedési szükséglete.<br />
A munkakör gazdagítás koncepciója (Hackman – Oldham után) a munkakör központi dimenzióira<br />
építve valósítható meg.<br />
A munkakör központi<br />
dimenziói<br />
A feladat változatossága,<br />
meghatározottsága,<br />
fontossága<br />
Autonómia<br />
Visszajelzés<br />
5. 1. ábra: Hackman-Oldham féle munkakörgazdagítási modell<br />
Az öt alapvető munkaköri dimenzió:<br />
Kritikus pszichológiai<br />
állapotok<br />
A munka átélt<br />
jelentősége<br />
A munka<br />
eredményességéért<br />
vállalt felelősség<br />
A munka<br />
eredményeinek<br />
konkrét ismerete<br />
a feladat változatossága (szakismeretek sokfélesége): annak mértéke, hogy az adott<br />
munkakörben mennyire sokféle tevékenységet kell ellátni a munka elvégzéséhez oly módon,<br />
hogy azok a dolgozó személy számos különböző szakismeretét és tehetségét vegyék igénybe.<br />
a feladat meghatározottsága: annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire követeli meg<br />
a munkafeladatnak az elejétől a végéig történő elvégzését valamilyen látható eredménnyel.<br />
a feladat fontossága: annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire lényeges hatást<br />
gyakorol más emberek életére, akár közvetlenül a szervezeten belül, akár a külvilágra.<br />
a munkakör autonómiája: annak mértéke, hogy a munkakör mennyire ad számottevő<br />
szabadságot, függetlenséget, és az egyén saját belátása szerinti cselekvés lehetőségét a<br />
munka ütemezésében és az elvégzésekor használandó eljárások meghatározásában<br />
a visszajelzések rendszere: annak mértéke, hogy az adott munkakörben szükséges<br />
tevékenységek elvégzése mennyire közvetlen és világos információt szolgáltat a dolgozó<br />
egyénnek az általa nyújtott teljesítmény eredményességéről.<br />
84<br />
Eredmények<br />
Belső motiváció<br />
Növekedési igény<br />
kielégítése<br />
A munkával való<br />
elégedettség<br />
Hatékony munkavégzés
Egyes vélemények szerint ez a technika csak akkor igazán eredményes, ha a dolgozók a<br />
munkahelyükön kívánják az életminőséggel kapcsolatos igényeiket kielégíteni. Ha megvizsgáljuk a<br />
munkavállalók elvárásait, azt tapasztalhatjuk, hogy vannak olyan munkavállalók, akik rutinjellegű, nem<br />
túl igényes feladatokra vágynak, amelyhez meghatározott javadalmazási rendszer csatlakozik. A<br />
munkavállalók másik csoportja olyan munkakörökre vágyik, amelyben kiteljesedhetnek, amely<br />
előrejutási lehetőséget jelent számukra. A magasabb rendű igényekkel rendelkező alkalmazottak<br />
esetében a munkakör gazdagítás technikája feltétlenül eredményes.<br />
5.3. <strong>Munka</strong>kör-értékelés<br />
A munkakör-értékelés olyan módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív fontosságát<br />
kívánja meghatározni a szervezeten belül.<br />
A szervezeten belül egyes munkakörök fontosabbak, értékesebbek, ezeket jobban meg kell fizetni,<br />
ezek képezik a karrierépítés irányait az ambiciózus alkalmazottak számára. Különösen a nagy<br />
szervezetekben teszi lehetővé a méltányosság gyakorlását a jövedelmekben, segítségével különböző<br />
munkaterületek (pl. műszaki és gazdasági munkaköri családok) munkakörei összemérhetővé válnak.<br />
Az értékelés alapján történő besorolás, osztályképzés egyszerű, kevés munkakörből álló, könnyen<br />
kezelhető rendszert hoz létre.<br />
Az ideális mérce a munkakörök fontosságát illetően az lenne, hogy egy-egy munkakör milyen<br />
mértékben járul hozzá a vállalati működés eredményességéhez (hozzáadott érték). Erre a kérdésre<br />
nehéz pontos választ adni, mert:<br />
A munkakörök többségénél nem mérhető az eredményhez való hozzájárulás,<br />
Még a mérhető teljesítményt nyújtó munkakörök esetén is problémás a kapcsolódó munkakörök<br />
hatásainak értékelése (az eredmények többsége egész csapat munkájának következménye).<br />
A munkakör-értékelés tehát nem személyre szól, hanem a munkakörre. Egy szervezeten belüli<br />
azonos munkakörök között lehetnek kisebb különbségek, és persze az azonos munkakörben dolgozók<br />
teljesítménye eltérő lehet.<br />
5.3.1. A munkakör-értékelés lépései<br />
A munkakör-értékelés a munkakörelemzéshez hasonlóan csapatmunka, amelyben a munkavállalók<br />
képviselete különösen fontos. Ez az értékelés ugyanis érzékenyen érinti az alkalmazottakat, hiszen a<br />
jövedelmük, az elismertségük függ tőle. Az első lépés tehát az értékelő csoport kialakítása.<br />
A munkakör-értékelés kiindulópontját – mivel abszolút mércék nincsenek - azok a referencia<br />
munkakörök képezik, melyeket minden érdekelt fél (munkaadó, munkavállalók és érdekképviseleti<br />
szerveik) elfogad olyan munkaköröknek, melyek összehasonlíthatóak a többi munkakörrel és a<br />
hozzájuk rendelt jövedelem a munkaerő-piacon és egymáshoz viszonyítva is megfelelő. A második<br />
lépés tehát a referencia munkakörök meghatározása.<br />
A referencia munkakörök között rangsort, szinteket alakítanak ki, megfogalmazva így a besorolási<br />
ismérveket és a különbségek meghatározásának módszereit. Az értékelés eredménye a munkakörök<br />
besorolása.<br />
A szervezet egészére történő kiterjesztés előtt meg kell teremteni az elfogadtatás feltételeit,<br />
kommunikálva és megvitatva az értékelés célját, várható eredményét, módszerét is.<br />
5.3.2. A munkakör-értékelés módszerei<br />
A munkakör-értékelésben számos módszerre támaszkodhatunk. A szervezet nagysága, a<br />
menedzsment igényei és a munkakörelemzésben nyert információk minősége alapján választható meg<br />
az alkalmazandó módszer.<br />
A módszerek egy része globális összehasonlításon alapul, azaz az egész munkakör képezi az<br />
értékelés alapját. A másik módszercsoport a munkakörök tényezőkre bontásával, részleteiben vizsgálja<br />
a munkakörök értékét. Az összehasonlítás alapja lehet egy másik munkakör, vagy egy megfelelően<br />
kialakított skála.<br />
85
A legismertebb munkakör-értékelő módszerek a következők:<br />
rangsorolás,<br />
tényező összehasonlítás,<br />
osztályozás vagy<br />
pontozás.<br />
Rangsorolás<br />
Másik<br />
munkakör<br />
Skála<br />
5. 2. ábra: <strong>Munka</strong>kör-értékelési módszerek<br />
A rangsorolás egy olyan összehasonlító eljárás, amelyben a vizsgált, besorolandó munkakört egy<br />
másik munkakörhöz viszonyítjuk. Az egyik lehetséges eljárás az, hogy a vizsgált munkakört a<br />
referencia-munkakörökhöz viszonyítjuk, majd ennek eredményeképpen besoroljuk. A másik lehetséges<br />
eljárás, hogy páros összehasonlítás segítségével (a preferencia és diszkvalifikancia mutatók<br />
kiértékelése alapján) meghatározzuk különböző munkakörök preferencia sorrendjét. A következő<br />
lépésben a súlyszámok segítségével csoportokat, és így szinteket képezünk.<br />
A rangsorolásos módszer nagyon egyszerű, globális eljárás. Kevés előkészítést igényel, elsősorban<br />
kisebb szervezetekben alkalmazzák. Az értékelés elvégezhető a munkaköri leírások alapján.<br />
Tényező összehasonlító módszer<br />
A mintamunkakörök kiválasztása után meghatározzuk a munkaköröket jellemző legfontosabb<br />
tényezőket. Ilyen munkaköri tényező lehet:<br />
A munkakört jellemző mennyiségi mutatók (pl. darab, érték, stb.)<br />
A munkakör célja (a célok megvalósításában betöltött szerepe)<br />
Fontosabb felelősségek (anyagért, eszközért, pénzért vagy emberek munkájáért vállalt<br />
felelősség)<br />
Szakismeret, tudás-igény (képzettség, képesítések, egyéb ismeretek)<br />
Problémamegoldás gyakorisága, önállósága, stb.<br />
Különleges munkavégzési körülmények.<br />
Globális<br />
értékelés<br />
Rangsorolás<br />
Osztályozás<br />
A kellő részletességű munkaköri leírás alapján a vizsgált munkakör jellemzői azonosíthatók. Ezeket<br />
hasonlítjuk egy másik munkakör jellemzőihez és a tényezőkön keresztüli összehasonlítás alapján a<br />
vizsgált munkakört besoroljuk.<br />
86<br />
Tényezők<br />
értékelése<br />
Tényező<br />
összehasonlítás<br />
Pontozás
Osztályozásos módszer<br />
Az eljárás alapja egy olyan osztályozási rendszer előzetes kidolgozása, amelyben adott<br />
szempontrendszer vagy jellemző paraméterek leírása alapján skálák segítségével osztályokat<br />
képezünk, amelyekhez munkaköri értékeket rendelhetünk. A vizsgált munkakör ismérveit összevetjük<br />
az osztályjellemzőkkel, és a hasonlóság alapján besoroljuk valamelyik osztályba.<br />
A módszer egyszerű, az értékelés különösebb tréninget vagy képzést nem igényel. Az értékelés a<br />
munkaköri leírás alapján elvégezhető. A hosszú távú alkalmazás megköveteli, hogy az osztályképzést a<br />
változó körülmények miatt gyakran felülvizsgáljuk, és szükség esetén kibővítsük.<br />
Pontozásos eljárás<br />
Ez az eljárás részletes előtanulmányokat igényel. Miután meghatározták a munkakörre jellemző<br />
legfontosabb tényezőket, a munkaköri jellemzőkre egyedi, többfokozatú skálát dolgoznak ki. A skála<br />
egyes elemeit értelmező magyarázatokkal írják le, és pontszámokat rendelnek hozzájuk. Az egyes<br />
tényezők különböző súlyúak lehetnek. A vizsgált munkakörök minden jellemzőjét ehhez az előre<br />
kidolgozott pontozási rendszerhez viszonyítják. A tényezőkre kapott pontszámok összege alapján<br />
történik a munkakör besorolása a különböző munkaköri szintekbe.<br />
A legjelentősebb erőfeszítést a pontozásos rendszer kidolgozása igényli, amennyiben saját,<br />
vállalatra szabott értékelést kívánunk kialakítani. Ugyanakkor ez a munka megtérül, mert olyan<br />
informatikailag támogatott eljárás alakítható ki, amiben az egyes értékelők véleménye könnyen<br />
beépíthető, a munkakörben, és annak értékében bekövetkező változások könnyen lekövethetők. A<br />
pontozásos rendszer alkalmazása nagy szervezetekben célszerű, bevezetése és végrehajtása<br />
hosszadalmas folyamat.<br />
Kompetencia alapú összehasonlítás<br />
Nemzetközileg elismert, új „kompetencia-elemzésen alapuló” munkakör-értékelési rendszert<br />
dolgozott ki a HAY Management Group, melyet főleg a vezető beosztású, magasan kvalifikált<br />
alkalmazotti munkakörök vizsgálata és értékelése során alkalmaznak a multinacionális vállalatok. Ez a<br />
rendszer alapvetően tényező összehasonlító eljárás, amelyben az értékelésbe bevont munkaköri<br />
tényezők a feladat ellátásához szükséges kompetenciák.<br />
A munkakör-értékelés révén kialakult besorolás, az értékelt tényezők részletes vizsgálata hasznos<br />
információt szolgáltat a menedzsmentnek és a munkatársaknak egyaránt:<br />
A szervezet számára a besorolási rendszer áttekinthető alapot nyújt többek között a méltányos<br />
bérszerkezet kialakításához, a munkaerő belső mobilitásának tervezéséhez, a<br />
karriertervezéshez, az utánpótlás tervezéséhez.<br />
Az alkalmazott számára is hasznos útmutatást jelent, hiszen segítségével egyértelműen fel<br />
tudja mérni munkakörének értékét, helyét a szervezetben. Segíti saját pályájának<br />
tervezésében, képzési, fejlődési döntéseinek meghozatalában.<br />
5.4. Kompetencia, kompetenciamenedzsment<br />
5.4.1. Kompetenciák jelentősége, megközelítései<br />
A munkavállaló akkor válik alkalmassá a munka elvégzésére, ha az ismeretek és a rábízott<br />
feladatok összhangban állnak a munkavégző kompetenciáival. Azonban az egyén oldaláról történő<br />
megközelítésen belül is találkozhatunk kisebb különbségekkel. A legjelentősebb megkülönböztetési<br />
szempont az, hogy vajon ezek a képességek tanulhatók-e, vagy veleszületettek. A jelenleg domináns<br />
irányzat a képességek elsajátíthatóságát hangsúlyozza, míg a tradicionális nézetek szerint a<br />
képességek, adottságnak tekintendők. Egy ezzel rokon nézet szerint a képesség nem a<br />
befogadóképességtől függ, hanem inkább a munkavállaló hajlandóságától és tehetségétől, amit az<br />
adott szituációban kamatoztatni képes (Garavan - Morley - Gunnigle - Collins, 2001).<br />
87
A kompetencia meghatározása kapcsán elmondhatjuk, hogy a szakirodalomban számos<br />
kompetencia fogalom létezik, és mivel a területen számos kutató tevékenykedik nem meglepő, hogy a<br />
meghatározások eléggé sokszínűek. Mindebből az is következik, hogy minden kutató saját céljainak<br />
megfelelő kompetencia definíciót - jobb esetben használ,- vagy a fogalmi sokszínűséget támogatva,<br />
alkot, és a saját szempontrendszerének megfelelően csoportosítja, kategorizálja a kompetenciákat.<br />
A kompetencia szó latin gyökerű, a „competo” jelentése, hogy a cselekvő elegendő képességgel<br />
rendelkezik céljai megvalósításához.<br />
A kompetencia a know-how és az értelmezés együttes képessége. (Sveiby, 2001). A szabályok<br />
olyan szintű szakértői uralását jelenti, amelynek, már többé Sveiby (2001) szerint nem kell<br />
engedelmeskedni. Forgács (2002) szerint „a kompetencia egyenlő a sikeres alkalmazkodással. Egyben<br />
az autonóm személyiségnek az a törekvése, hogy a munka és a magánélet világát aktívan<br />
befolyásolja.” Forgács (2002) szerint a „az új keletű elméletek” szerint a kompetencia „azok a<br />
képességek, készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy a munkatársak a munka- és<br />
életkörülményekből származó és állandóan változó körülményeknek fizikai és pszichikai károsodás<br />
nélkül meg tudjanak felelni. Alapja a képzettség, noha többet jelent a megszerzett tudásnál, mert<br />
ennek tapasztalattal is ki kell egészülnie. Mindez mégsem elég a sikerhez, ha nem párosul<br />
cselekvőképességgel”. (Forgács, 2002)<br />
A kompetenciának egyik leggyakrabban fellelhető definíciója kutatói körökben a következő Boyatzis<br />
(1982) meghatározása: „A kompetenciák egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, amelyek<br />
okozati kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel.".<br />
Ebben a definícióban az „alapvető” arra utal, hogy a kompetencia a személyiségnek olyan része,<br />
amely a helyzetek és a feladatok tárházában valószínűsíti a viselkedést. Az „okozati kapcsolat" fogalom<br />
alatt az a viszony érthető, amikor a viselkedést a kompetencia determinálja. A „kritériumszintnek<br />
megfelelő" szóhasználat alatt azt értjük, hogy a kompetencia, nemcsak a viselkedést, de az adott<br />
kritériumnak való megfelelést is predesztinálja. (Mohácsi, 1996 a; Maczóné, 2003)<br />
Bakacsi (1998) szerint, a kompetencia nem más, mint „bizonyos személyes tulajdonságok”<br />
összessége. Farkasné (2001) a kompetenciát kettős értelemben definiálja, amely szerint jelentheti „az<br />
egyéni ismereteket, tapasztalatokat és hajlandóságokat - mindazt, aminek a megvalósítására,<br />
teljesítésére a személyiség képes”. Ugyanakkor másik értelmezése szerint „a meghatározottságot, a<br />
hatalmat, az autoritást, a jogosultságot - ezek szintjeit” jelenti. Forgács - Kaucsek - Simon (2002)<br />
kutatásuk során, a kompetenciát munkavállalói és munkaadói oldalról is definiálták. Megfogalmazásuk<br />
szerint a kompetenciák munkavállalói oldalról a sikeresség érdekében elvégzendő feladatok<br />
összessége, míg munkaadói oldalon az a „tulajdonság - együttes, amely a hatékony dolgozót jellemzi”.<br />
Látható, hogy milyen sokszínűk a kutatói értelmezések, ennek a „zavar”-nak Boyatzis (1982)<br />
kompetencia jellemzése” nyitott teret, miszerint a kompetencia „az egyén különböző jellemzőiben” -<br />
személyes jellemzők, képességek, készségek és tudás - fejeződik ki. Ez alapot szolgált az egymással<br />
versengő kompetencia definíciók, vagy akár definiálásra szolgáló modellek életre hívásának.<br />
5.4.2. A kompetenciák jelentősége és szintjei<br />
A kompetenciák meghatározására a szakirodalomban és a gyakorlatban számos példa található.<br />
Henczi Lajos (2007) szerint a kompetencia az ismeretek, készségek, képességek és személyiségbeli<br />
szabályozó komponensek együttese, mely által az egyén képes lesz egy meghatározott munka- vagy<br />
közösségi feladat eredményes teljesítésére, ill. következetes és építő életvitel folytatására.<br />
A kompetencia mint gyakorlati, hasznosítható tudás cselekvésre való alkalmasságot,<br />
problémamegoldásban való teljesítőképességet jelent: akik birtokolják az adott feladatprofillal<br />
összhangban álló kompetenciák készletét, eredményesebb munkát képesek nyújtani, mint a hiányos<br />
kompetenciakészlettel rendelkezők.<br />
A kompetencia összetevőit öt szintre lehet osztani:<br />
Az első három szintre sorolhatók a munkavégzéshez szükséges erőforrás-képződmények:<br />
ismeretek valamint a tevékenységben való gyakorlottságot jelentő jártasságok és készségek.<br />
Ezek a kompetencia-összetevők könnyen megfigyelhetők a viselkedésben, és a tanulási<br />
folyamatban viszonylag könnyen fejleszthetők.<br />
88
A képességek (intellektuális, kommunikációs, cselekvési és szociális) alkotják a negyedik<br />
szintet, melyek feltételül szolgálnak az első három szintre sorolt komponensek kialakításához.<br />
Ezek is fejleszthetők, módosíthatók, formálhatók, itt az ún. általános szintig mindenki<br />
eljuthat, a magasabb szintek viszont már a kompetenciafejlesztés speciális területeit alkotják.<br />
A kompetencia-összetevők ötödik, kevésbé látható és nehezen fejleszthető rétegében<br />
találhatók a konstruktivitás komponensei (értékek, beállítódások, önértékelés, önismeret,<br />
énkép, empátia, stb.), melyek döntő mértékben befolyásolják a munkavégzés építő jellegét.<br />
Amennyiben ez valakinél fejletlen marad, akkor befolyásolható, labilis, karakter nélküli,<br />
esetleg antiszociális személy válhat belőle.<br />
5.4.3. Kompetenciaszótár és -profil<br />
Egy adott munkakör elvárásait tekintve az egyén kompetenciakészletéből nem minden<br />
kompetencia tekinthető szükséges kompetenciának, csak az, amely az adott<br />
munkakör/feladat/tevékenység szempontjából releváns. Ennek alapján a szervezetnek ki kell alakítania<br />
saját kompetenciagyűjteményét (kompetencia-szótárát), valamint saját kompetenciamodelljét, melyek<br />
segítségével aztán az egyes munkakörök kompetenciaelvárásai alapján létre kell hozni az ún.<br />
kompetenciaprofilokat. Ezáltal megvalósulhat az azonos munkakör – azonos elvárás elve, valamint<br />
ezen túlmenően elérhető az is, hogy az üzleti célokkal összhangban áttekinthető és személyfüggetlen<br />
elvárásokat fogalmazhassanak meg, elkerülhessék a hiányhelyzeteket, vagy elejét vegyék a<br />
párhuzamosságok kialakulásának.<br />
Fontos megemlíteni, hogy miként a munkaköri leírások, úgy a kompetenciaprofilok sem<br />
örökérvényűek. Az üzleti célok, a folyamatok és a szervezeti felépítés változásaival összhangban<br />
szükség lehet a profil tartalmi és strukturális módosítására.<br />
A kompetencia-szótár a szervezet kompetenciaprofilja, az üzleti célok megvalósításához szükséges<br />
kompetenciák gyűjteménye. A szervezet a különböző munkakörjellemzők és teljesítményszintelvárások<br />
kialakításánál erre a szótárra támaszkodhat, mely teljeskörűen tartalmazza a releváns<br />
kompetenciaféleségeket és a kompetenciatartalmak definícióját. Az egyes kompetenciákhoz aztán<br />
értékelő skála, valamint érvényességi idő is rendelhető.<br />
Egy ilyen kompetencia-szótár kiválóan felhasználható pl. a munkaerő-felvételi követelmények<br />
kialakítására, teljesítményértékelésre, de támogatást nyújthat a kompetenciafejlesztéshez vagy a<br />
karriertervezéshez is. Az alábbiakban látható néhány példa kompetenciákra, az egységes értelmezést<br />
elősegítő definícióval együtt.<br />
5.1. táblázat: Példák kompetenciaszótár-tartalomra (Forrás: saját szerkesztés)<br />
Információfeldolgozás Az egyén a környezetből érkező hatások, tapasztalt jelenségek információtartalmát<br />
tudatosan értelmezi.<br />
Felhatalmazás A felelősséget, a feladatot az arra alkalmas munkatársra ruházza, és biztosítja a<br />
szükséges erőforrásokat, ezáltal cselekvési lehetőséget biztosít másoknak elképzeléseik<br />
megvalósítására.<br />
Alkalmazkodóképesség Az egyén képes az objektíven felismert és helyesen értelmezett, váratlanul kialakult<br />
szituációkban rugalmasan viselkedni, a megoldás szempontjából optimális módon<br />
tevékenykedni.<br />
Kreativitás Képes a feladat elvégzéséhez/megoldásához szükséges újszerű ötletek kigondolására,<br />
gondolatait nem tartja szűk határok között.<br />
Szakmai hozzáértés Ismeri és alkalmazza a vonatkozó szak- és műveltségi területek struktúráját és elemeit a<br />
különböző munkaszituációkban, valamint a felmerülő problémák megoldásában.<br />
Eredményesség Az egyén minden helyzetben törekszik a kitűzött célok szem előtt tartására és elérésére,<br />
az annak megfelelő munkavégzési formák alkalmazására.<br />
Cselekvőképesség Az egyén képes a megalkotott tervek gyakorlatba való ültetésére, belső hajtóereje<br />
segítségével folyamatosan ennek érdekében is cselekszik, akár még bizonytalan<br />
helyzetek felvállalása mellett is.<br />
Támogató magatartás Az egyén folyamatos visszacsatolást ad, ill. megfelelő tartalommal és módon bátorítást és<br />
segítséget nyújt a munkatársak felé, amennyiben azok igénylik azt.<br />
89
Motiváló magatartás Az egyén a környezetében lévő személyeket anyagi és erkölcsi eszközökkel folyamatosan<br />
ösztönzi, lelkesíti, inspirálja, biztatja a feladatok elvégzésére.<br />
Elkötelezettség Az egyén tartósan képes és hajlandó viselkedését a szakma ill. a szervezet igényeihez,<br />
céljaihoz igazítani, saját magát is inspirálja a munkája.<br />
Önfejlesztés Az egyén ismeri saját erősségeit és gyengeségeit, és tudatosan fejleszti ezeket a<br />
kompetenciákat, képes új információk befogadására és felhasználására.<br />
Analitikus gondolkodás Képes az összetett feladatok elemi részekre bontására, szisztematikus elemzésére és az<br />
oksági kapcsolatok felállítására.<br />
Stratégiai szemlélet Az egyén képes a munka, a technológiai folyamatok és kapcsolatok egészben történő<br />
megragadására, az egészben és a jövőben való rendszergondolkodásra, az átgondolt,<br />
előrelátó és a szervezet kontextusába helyezett koncepcióalkotásra.<br />
Döntési képesség Az egyén a szükséges és elégséges információk birtokában, időben és a<br />
következményeket vállalva képes meghozni a reaálisnak tekinthető döntést.<br />
Tervezőképesség Az egyén képes a feladat elvégzéséhez, ill. a probléma megoldásához szükséges<br />
tevékenységek, feltételek, valamint a tevékenységek sorrendjének és időbeli<br />
ütemezésének gondolatban való kialakítására.<br />
Megvalósítóképesség Az egyén képes arra, hogy a célokat, elvárásokat, utasításokat munkafolyamatokká<br />
alakítsa át és a gyakorlatban kivitelezze.<br />
Írásbeli kommunikáció Az egyén képes arra, hogy gondolatait kerek és egymással összefüggő mondatokban<br />
fogalmazza meg, és ezt megfelelően rögzítse írásban.<br />
5.4.4. Kompetenciamodellek<br />
A kompetencia-modellek célja, hogy egy egyszerű, koherens rendszert hozzon létre, amely segíti a<br />
vállalat stratégiai céljainak elérését. A kompetencia-modell megalkotásának kiindulópontja lehet a<br />
szervezet stratégiája is, és alapjait a menedzsment által meghatározott és kívánatos kultúra értékei is<br />
adhatják.<br />
A kompetenciamodell megalkotásának lépései a szakértők szerint:<br />
az egyes munkaterületeken azonosítani kell a kiemelkedő teljesítményhez szükséges<br />
kompetenciákat, tehát elkészítjük a kompetencialistát a munkakörelemzés által,<br />
ki kell dolgozni, vagy ki kell választani a kompetenciák mérésére szolgáló módszert,<br />
lehetőséget kell adni arra, hogy az egyének kihasználhassák a kompetenciáikat, vagyis<br />
azok megjelenjenek a szervezetben.<br />
A vállalatok különböző típusú kompetenciamodellek felállításával érik el a szervezeti<br />
kompetenciaelvárások és a munkavállalók által megtestesített kompetenciakészlet összehangolását. A<br />
vállalati kompetenciamodellek között megtalálható a tipikusnak számító, ún. kétdimenziós<br />
kompetenciamodell, amely tartalmazza az alapkompetenciákat (minden munkavállaló számára<br />
kötelező kompetenciaelvárások), ill. a munkakörhöz, beosztáshoz kapcsolódó szakmai (vezetői, humán<br />
és szakmai) kompetenciakövetelményeket. Ismeretes olyan kompetenciamodell is, ahol az<br />
alapkompetenciák és a szakmai kompetenciák kiegészülnek az ún. kivételes kompetenciákkal is,<br />
amelyben a nem mindennapi, a cég számára rendkívüli jelentőséggel bíró kompetenciakomponensek<br />
fogalmazódnak meg.<br />
Az alábbi felsorolás tartalmaz még néhány kompetenciacsoport-változatot, melyek közül a<br />
szervezetek tevékenységüktől, kultúrájuktól, stb. függően kiválaszthatják a megfelelőt:<br />
7. kulcskompetenciák, szakmaspecifikus kompetenciák, szociális kompetenciák<br />
8. személyes kompetenciák, kognitív kompetenciák, szociális kompetenciák, speciális<br />
kompetenciák<br />
9. személyes kompetenciák, vezetői kompetenciák, vevőorientált kompetenciák<br />
10. aktivitási kompetenciák, patronálási kompetenciák, partneri kompetenciák, vezetői<br />
kompetenciák, kognitív kompetenciák, személyes hatékonysági kompetenciák<br />
11. szakmai kompetenciák, személyes kompetenciák, társas kompetenciák, módszerkompetenciák<br />
90
12. szakmai kulcskompetenciák, speciális szakmai kompetenciák, jellemvonások<br />
kompetenciacsoportja, önállóság kompetenciacsoportja, kreativitás és rugalmasság<br />
kompetenciacsoportja<br />
13. általános kompetenciák, funkcionális kompetenciák és vezetői kompetenciák.<br />
Ha kompetencialistát készítünk, akkor azok összeállításakor először a minimálisan szükséges iskolai<br />
végzettséget célszerű meghatározni, majd a kívánt tapasztalatokat. A kompetencialistának az érzelmi<br />
intelligenciába tartozó elemeket is tartalmaznia kell, nemcsak a személyi és interperszonális<br />
összetevőket.<br />
Különböző kompetenciamodelleket lehet kidolgozni a szükséges információ és a hozzáadott érték<br />
alapján is. Egy szervezetnél, vállalatnál kiindulhatunk kulcskompetenciák meghatározásából is, de<br />
megalkothatunk egy modellt kulcs-munkakör családokra is (Elbert - Karoliny - Farkas - Poór, 1999). A<br />
vállalatok a kompetenciákat különböző csoportokba úgynevezett „klaszterekbe" sorolhatják és ez által<br />
a vállalat stratégiájának megfelelő hangsúlyos elsőbbségeket állíthatják középpontba. A modellben<br />
megnevezett kompetenciák száma szervezet-, vállalatfüggő. Nagyrészt a szervezetekben 10-11<br />
kompetenciát használnak, míg másik jelentős hányaduk 12-19 kompetenciát azonosít. (Elbert -<br />
Karoliny - Farkas - Poór, 1999) Beszélhetünk leíró jellegű modellekről: ezek az egyének tényleges<br />
tevékenysége alapján épülnek fel, és beszélhetünk normatív modellekről, amelyek által<br />
meghatározzuk, hogy az egyéneknek, vezetőknek mit kellene tenniük (előíró modellek).<br />
Az általunk bemutatott modell Spencer - Spencer, (1993)-féle modell , amely az egyéni<br />
kompetenciák bemutatásra alkalmas jéghegy-modell. Spencer és társai (1993) hat csoportba<br />
besorolva 21 kompetenciát azonosítottak, amely általánosan minden szervezetben felhasználható.<br />
Ebben a modellben a kompetenciákhoz 6-8 szint is tartozik, és abból kiválasztható, hogy mely<br />
munkakörhöz, milyen szintű kompetencia rendelhető. A kompetenciák értelmezéséhez részletes<br />
meghatározás tarozik. Több tulajdonság van, ami tetteinket befolyásolhatja, ezek a jéghegycsúcs modell<br />
szerint:a képességek/készségek (jártasságok), tudás/ismeret, szociális szerepek (önmeglátás/én-kép),<br />
személyiségjegyek/vonások, és a motivációk.<br />
Lehetőség a tanulásra Könnyen Könnyen<br />
Fontossága<br />
magas<br />
alacsony<br />
Képesség,<br />
készség,<br />
jártasság<br />
fejleszthető fejleszthető<br />
Ismeret, tudás<br />
Énkép, önértékelés,<br />
szociális tudás<br />
Nem Nem<br />
alacsony<br />
magas<br />
Legbelsőbb személyiségjegyek<br />
Motiváció<br />
fejleszthető<br />
fejleszthető<br />
Érzékelhető,<br />
Érzékelhető,<br />
látható látható<br />
Rejtett Rejtett<br />
5.3. ábra: Az emberi kompetencia jéghegy-modellje (Forrás: Spencer, 1993)<br />
Ezek a tulajdonságok, vagy jellemzők a tudatosság különböző szintjein vannak. Úgy is<br />
elgondolhatjuk ezeket a tulajdonságokat, mint egy jéghegyet (Spencer - Spencer, 1993), a víz<br />
szintje fölött a látható jellemzők vannak, míg a kevésbé tudatos, vagy tudattalan jellemzők a víz alatti<br />
jéghegy láthatatlan részei. Ahhoz, hogy egy szervezet alapvető kompetenciáiból a lehető<br />
legnagyobb haszon származzon, rendkívül fontos nem csak elismerni az alkalmazottak szaktudását<br />
és gyakorlatát, hanem figyelmet is kell fordítani az alapját képező motívumokra és a dolgozók<br />
91
tehetségére. Ezeket az alapmotívumokat „egyéni kompetenciáknak” is nevezik, a szervezeti<br />
kompetenciákkal ellentétben. Az egyéni kompetenciák kapcsolatban állnak az alapvető személyes<br />
jellemzőkkel, amelyek benne rejlenek az illető cselekedeteiben mindenféle feladatra és helyzetre<br />
vonatkozólag.<br />
A képesség/készségek (skills) bizonyos szellemi és fizikai feladatok teljesítésének képességét<br />
jelentik. Ez a jéghegy kompetencia szerkezet látható csúcsa vagy első szintje - ahogy Spencer<br />
(1993) mutatja - az észlelhető, megfigyelhető hasznos tudással és gyakorlattal van összefüggésben,<br />
amelyek a munka végrehajtására vagy a pozíció megtartására vonatkoznak, és amelyek<br />
szükségesek ahhoz, hogy a foglalkozást, munkát, vagy feladatot megfelelően elvégezzék. A hasznos<br />
tudás és gyakorlat szakmai tanfolyamokon és szakképzéseken elsajátítható, melyet diplomával és<br />
bizonyítvánnyal igazolnak. Ezek speciális oktatási tantervek és képzési programok, melyek a foglalkozás<br />
tényleges gyakorlása alatt végezhetők.<br />
A második szintet a tudás/ismeret jelenti, amit egy személy meg tud tenni, de nem biztos, hogy meg is<br />
fog tenni. Tehát a jéghegy második szintje a középszintű gyakorlatra vonatkozik, amely különböző<br />
(hivatásos) helyzetekben alkalmazható. Ezt a középszintű gyakorlatot még úgy is nevezik, mint<br />
„széleskörűen alkalmazható szaktudás”, vagy „kezdeti képzettség". Olyan dolgokat foglal magába,<br />
mint a társadalmi és kommunikációs gyakorlat, általános technikai és szakmai rálátás, szervezeti<br />
minőség és a munka, valamint az állás alapvető megközelítése. Mindemellett, a középszintű<br />
gyakorlatot, amely fontos a dolgozó rugalmassága és többszintű fejlődhetősége szempontjából,<br />
nehéz tanulni, egyéni ellenőrzést és visszacsatolást igényel. Ezen túl munkaigényes és ezért<br />
viszonylag drága. A hasznos és a középszintű gyakorlat együtt (1. és 2. szint) a szakmai és<br />
gyakorlati kompetenciáknak tekinthető.<br />
A harmadik szint a szociális szerepek, amelyek a személy számára fontosak, hogy létezzenek, és<br />
hogy megtegye őket. Vagyis a kompetencia szerkezet harmadik szintje tartalmazza az értékeket,<br />
szabványokat, az egyén etikai és erkölcsi nézeteit (Bábosik, 1975), valamint azon szervezet és<br />
azon (szakmai) csoport (Belbin, 2000) iránti nézeteit, amelyhez tartozik, vagy amelynek beszámol,<br />
jelentést tesz. Ezeket az értékeket és szabványokat az egyén magáévá teszi saját megítélése,<br />
tapasztalatai és oktatása alapján. Az értékek és szabványok olyan dolgokban fejeződnek ki, mint a<br />
speciális mentalitás, jellegzetes világról és/vagy más emberekről alkotott kép, jellegzetes<br />
vélemény a kultúráról, érdemről és hagyományokról. Ez a harmadik szint tartalmazza a személyi<br />
és szakmai koordinátarendszert, amelyben az értékek, tájékoztatások, eligazítások, szabványok és<br />
ismertetőjelek fontos helyet kapnak, és amelyben a személyiség kijelöli azonosságát. Az értékek<br />
és szabványok ezen típusainak elfogadása egy rendkívül egyedi és hosszadalmas szocializációs<br />
folyamat, amely egy hivatásos szakmai csoporttá fejlődéshez hasonlítható. Az emberi kompetencia<br />
szerkezet utóbbi három szintjét az egyén szakmai képzettségének nevezik.<br />
A negyedik szint az önmeglátás/én-kép, amely azt jelenti, hogy milyennek látja magát az egyén.<br />
Legbensőbb személyiségjegyek helyzetekre, információkra adott válaszokat jelent.. A negyedik szint<br />
az emberi kompetencia szerkezetnek tartalmazza azokat a belső tulajdonságait, mint az alaposság, önkép, a<br />
lelkesedés és törekvés tényleges motívumai és forrása, amely a (szakmai) cselekedetekben nyilvánul<br />
meg. Ezek meghatározzák, hogy miként viselkedik az egyén jellegzetes (szakmai) helyzetekben.<br />
Mindamellett, hogy ezek a szempontok úgyszólván láthatók, nehéz azonosítani, fejleszteni és<br />
tanítani őket. Ezért - ahogy Spencer (1993) mutatja - jobb ezeket a jellemzőket még a választási<br />
folyamat előtt meghatározni, belefoglalni, mert a későbbi képzés ezen a területen gyakorlatilag<br />
lehetetlenné válik. Tehát ezek a legbensőbb személyiségjegyek a tartós fizikai, kognitív és<br />
pszichoszociális jellemzőket jelentik. Az egyénnek az a képessége, hogy az összefüggéseket<br />
meglássa a látszólag össze nem kapcsolódó események között.<br />
Végül fontos megemlíteni a motivációt is. A motiváció bizonyos célok magatartások irá nyába<br />
befolyásolhatják, vagy terelhetik el a viselkedést. A motiváció az az ok, ami mindent befolyásol, amit<br />
teszünk.<br />
Tehát a kompetenciák olyan dolgokkal vannak összefüggésben, mint például az értékek,<br />
irányvonalak, szabványok, az élethez, önmagiakhoz és másokhoz való hozzáállás. Ezek<br />
összességében pontosan az alapjául szolgáló egyéniség szemléletek, amelyek fontosak a<br />
lényeges és felelősségteljes feladatok során. Az általános hozzáértéssel és gyakorlattal ellentétben<br />
ezeket a szemléleteket nehéz képzéseken elsajátítani. A nézet általában az, hogy „ezekkel a képességekkel<br />
az ember vagy rendelkezik, vagy nem.<br />
92
A kompetenciák fontosabbak, mint a tudás és gyakorlat az összetett (szakmai/menedzsment)<br />
feladatok magas szintű felelősséggel történő sikeres végrehajtásában. Amennyire a tudást és<br />
gyakorlatot tekintik, sok ember egyforma, ahogy látható például a diplomákból, bizonyítványokból,<br />
munkatapasztalatból és a munka eredményekből. Pontosan az alkalmazott törekvése, lelkesedése,<br />
motivációja és az alapjául szolgáló önkép az, amely megkülönbözteti a sikeres dolgozót (magasabb<br />
rangú teljesítőt) a sikertelentől.<br />
5.4.5. A kompetenciarendszer értelmezése a magyar szakképzésben<br />
A fenti megközelítés mellett fontos kihangsúlyozni a kompetenciák értelmezését, csoportosítási<br />
elveit a magyar szakképzésben is.<br />
Kiemelendő a kompetenciaprofil kifejezés, mely két elemből, a feladatprofilból és a<br />
tulajdonságprofilból áll. Amíg a feladatprofil a szakképesítés megszerzése birtokában betölthető<br />
munkakörben elvégzendő feladatok célszerűen csoportosított listája, addig a tulajdonságprofil azoknak<br />
a tulajdonságoknak (alkalmazott szakmai ismeretek, szakmai készségek, képességek, módszer-, társas<br />
és személyes kompetenciák) a listája, amelyek birtoklása révén a személy képes a szakképesítés<br />
birtokában a munkafeladatok elvégzésére.<br />
A tulajdonságprofil elemei tehát a következők:<br />
Szakmai kompetencia: a szakképesítésnek megfelelő munkafeladatok elvégzésére való<br />
képesség, alkalmasság.<br />
Személyes kompetencia: azok a személyes tulajdonságok (adottságok, jellemvonások,<br />
értelmi és érzelmi viszonyulások), amelyek megléte elősegíti, illetve lehetővé teszi a<br />
munkatevékenység hatékony és eredményes elvégzését.<br />
Társas kompetencia: a munkatevékenységben résztvevőkkel, illetve ügyfelekkel (azon<br />
személyek, akikre a munkatevékenység irányul) való közvetlen kapcsolatot, a velük<br />
összefüggő cselekvéseket, különösen az együttműködés, a kommunikáció és a<br />
konfliktuskezelés milyenségét leíró jellemzők.<br />
Módszerkompetencia: a munkatevékenység során a személy munkamódszerére,<br />
munkastílusára, problémamegoldására és gondolkodására jellemző, a személynek a<br />
munkafolyamat meghatározásában játszott szerepét, a tevékenységhez való viszonyát,<br />
valamint tevékenységének minőségét leíró ismérvek.<br />
Szakmai ismeretek: kizárólag a munkatevékenység során közvetlenül alkalmazott<br />
ismeretekre vonatkozó adatok, információk, amelyeknek öt típusa kerül meghatározásra.<br />
Közvetlenül alkalmazott ismeretnek tekintendő: a műveletek sorrendje, technológiai<br />
szabályok, összetettebb eszköz- és forráshasználat, az alkalmazott számszerű paraméterek<br />
és minőségi jellemzők.<br />
Szakmai készség: a szakképesítésre jellemző munkatevékenység automatikus, a tudat<br />
közvetlen irányítása nélkül működő összetevője, eleme, amelynek szintje az adott készség<br />
birtoklása révén végezhető tevékenység tartalmát tükrözi.<br />
93
5.5. Függelék a 5. fejezethez<br />
Felhasznált és ajánlott irodalom<br />
1. Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R. (2007): Emberi erőforrás<br />
menedzsment, Aula Kiadó, Budapest.<br />
2. Hackman, J. R. and Oldham, G. R.: Motivation through the design of work: test of a theory<br />
Organisational Behaviour and Human Performance, vol. 16, pp. 250-79.<br />
3. Henczi L., Zöllei K. (2007): Kompetenciamenedzsment, Perfekt Zrt, Budapest.<br />
4. Lévai Z., Poór J.: <strong>Munka</strong>kör-értékelés a hazai közszférában, Humánpolitikai Szemle, 2002. 11.<br />
szám, november.<br />
5. Nemeskéri Gy.: 10 kérdés a munkaköri értékelési rendszerek kidolgozásához és<br />
alkalmazásához Humánpolitikai szemle, 1998/9-10. szám<br />
6. Nemeskéri, Gy.: <strong>Munka</strong>köri tevékenység és elemzése, www.hrportal.hu, 2005.02.21.<br />
7. Poór J.: Trendek és tendenciák a munkakör-értékelésben, Humánpolitikai Szemle, 2003. 7-8.<br />
szám, július-augusztus.<br />
8. Garavan, T.N. – Morley, M. – Gunnigle, P. – Collins, E. (2001): Human capital accumulation:<br />
the role of human capital development, Journal of European Industrial Training. Vol.25. No. 2-<br />
3-4. pp.48-68. In: Patóné Sz.B. (2006): Kompetenciák, feladatok logisztikai rendszerekben,<br />
PhD értekezés, Veszprém.<br />
9. Sveiby, K.E. (2001): Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás. Közgazdasági és Jogi<br />
Könyvkiadó, Budapest.<br />
10. Forgács K. (2002): Új évezred, „új gazdaság”, új munkaerő? <strong>Munka</strong>ügyi szemle, Vol. 46. No.3.<br />
pp. 9-10.<br />
11. Boyatzis, R.E. (1982): The Competent Manager – Modell for Effective Performance, John Wiley<br />
& Sons, Canada<br />
12. Bakacsi Gy. (1998): Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,<br />
Budapest.<br />
13. Farkas G. (2001): A személyiség kompetenciamező elmélete. CEO, Vol.2. No.3. pp.41-43.<br />
14. Elbert N.F.- Karoliny M.- Farkas F.- Poór J. (1999): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment<br />
kézikönyv. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.<br />
15. Spencer I.M.- Spencer, S.M. (1993): Competence at work, John Wiley & Sons, New York.<br />
16. Butler, T., Waldroop J.: <strong>Munka</strong>körszobrászat, HBm 2000/4.<br />
Ellenőrző kérdések a fejezethez<br />
1. Mutassa be a munkakörelemzés fogalmát, célját, felhasználási területeit!<br />
2. Ismertesse a munkakörelemzés folyamatát (résztvevői, információgyűjtés, és elemzés<br />
módszerei)!<br />
3. Mutassa be a munkakör elemzés módszereit!<br />
4. Jellemezze a munkaköri leírás és specifikáció tartalmát és felhasználási területeit a HR-ben!<br />
5. Mutassa be a munkakör tervezés módszerek koncepcióját (specializáció, rotáció,<br />
munkakörbővítés, munkakörgazdagítás)!<br />
6. Ismertesse a munkakörgazdagítás Hackman-Oldham féle modelljét és eszközeit!<br />
7. Ismertesse a munkakörértékelés fogalmát és célját!<br />
94
8. Mutassa be a munkakörértékelés egyes módszereit (globális és analitikus módszerek,<br />
kompetencia elemzéses módszer), alkalmazási feltételeit!<br />
9. Mutassa be a kompetencia fogalmát és jelentőségét, valamint a kompetenciaprofilok<br />
összeállításának menetét (kompetenciaszótár, kompetenciamodellek)!<br />
10. Ismertesse a Spencer-féle kompetenciamodellt!<br />
Magyar-angol szószedet<br />
<strong>Munka</strong>kör-elemzés job-analysis<br />
<strong>Munka</strong>kör-értékelés job-evaluation<br />
<strong>Munka</strong>köri leírás job description<br />
<strong>Munka</strong>köri specifikáció job specification<br />
<strong>Munka</strong>kör-szélesítés job enlargement<br />
<strong>Munka</strong>kör gazdagítás job enrichment<br />
Rotáció rotation<br />
Kompetencia competence (competency)<br />
Szemelvény<br />
A kulcsemberek teljesítményének fejlesztési módszere látszólag egyszerű, mégis mélyreható –<br />
változtassuk meg a rendelkezésükre álló erőforrásokat, és a felelősségi körükbe tartozó<br />
eredménymutatókat.<br />
A kiemelkedő teljesítményt megalapozó munkakörök kialakítása<br />
Robert Simons 5<br />
Ha szeretnénk megérteni, mi határozza meg azt, hogy egy munkakör a kiemelkedő teljesítmény<br />
elérésének megfelelően van-e kialakítva, bele kell élni magunkat a szervezet menedzsereinek<br />
szerepébe. Ahhoz, hogy a munkakörét elláthassa, minden egyes munkavállalónak négy alapkérdésre<br />
kell tudnia a választ:<br />
„Valójában milyen erőforrások fölött van rendelkezési jogom, hogy teljesíthessem a feladataimat?”<br />
„Milyen mércéket fognak alkalmazni, hogy értékeljék a teljesítményemet?”<br />
„Ténylegesen kikkel kell együttműködnöm, és kiket kell befolyásolnom ahhoz, hogy elérjem a<br />
céljaimat?”<br />
„Mennyi támogatásra számíthatok, amikor másokhoz folyamodom segítségért?”<br />
A kérdések arra vonatkoznak, amit én egy munkakör négy tartományának nevezek: a hatáskörre, a<br />
felelősségvállalásra, a befolyásra és a támogatásra. Mindegyik tartomány beállítható úgy, hogy szűk<br />
vagy széles, vagy valahol a kettő közti legyen. Úgy képzelem el ezeknek a beállításoknak a<br />
kivitelezését, ahogyan a zenei hangerősítőkön található csúszóérintkezőkkel teszik. Ha helyesen<br />
végezzük el a beállításokat, olyan munkakört tudunk kialakítani, amelyben egy tehetséges dolgozó<br />
képes sikeresen végrehajtani a vállalat stratégiáját. De helytelen beállítás esetén bármilyen<br />
munkavállaló számára nehéz lesz az eredményes működés. A továbbiakban részletesen vizsgáljuk az<br />
egyes tartományokat, és végignézzük, hogyan szabályozhatják a menedzserek a beállításokat.<br />
A hatáskör tartománya. Az első tartomány az erőforrásoknak azt a körét határozza meg –<br />
nemcsak az embereket, de az eszközöket és az infrastruktúrát is –, amelyekkel kapcsolatban egy<br />
menedzsert döntési jogokkal ruháznak fel. Ezek közé tartoznak azok az erőforrások, melyek<br />
5 ROBERT SIMONS (rsimons@hbs.edu) a bostoni Harvard Business Schoolon az üzemgazdaságtan Charles M. Williams-díjas<br />
professzora, a Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and<br />
Commitment (Harvard Business School Press, 2005) szerzője.<br />
95
teljesítőképességéért a menedzser tartozik felelősséggel. Minden egyes kulcspozícióra és egységre<br />
azon az alapon kell beállítani a hatásköri tartományt, hogy az megfeleljen a vállalati értéktermelési<br />
folyamatoknak.<br />
Vegyük szemügyre a Wal-Martot, amely egész szervezetét arra építette fel, hogy alacsony árakkal<br />
dolgozzon. A Wal-Mart stratégiája a boltok működésének standardizálására, és az értékesítési,<br />
marketing- és disztribúciós tevékenységek méretgazdaságosságára támaszkodik. A szabványosítás<br />
elérése érdekében a Wal-Mart a boltvezetők hatáskörének tartományát a skála „szűk” végére állítja<br />
be. Bár boltjaik névlegesen az ő hatáskörükbe tartoznak, a Wal-Mart kereskedelmi üzemegységek<br />
helyi menedzsereinek korlátozott döntéshozatali joguk van a nyitvatartási idő, a kereskedelmi<br />
árubemutatók és az ármegállapítás tekintetében. Ezzel szemben a vállalatközpontban az értékesítést<br />
és más lényeges alaptevékenységeket felügyelő menedzserek számára a hatásköri tartományt<br />
„szélesre” állítják be. A méretgazdaságosság kiaknázása érdekében ők felelősek a legjobb gyakorlatok<br />
meghonosításáért, valamint a tevékenységek összevonásáért. Sőt a beszerzés, értékesítés és a<br />
disztribúció felügyeletén felül ezek a menedzserek számítógépes távvezérléssel még a Wal-Mart 3500<br />
üzletének világítását és hőmérsékletét is szabályozzák.<br />
A különböző stratégiákat követő vállalatoknál természetesen igen eltérő módon hangolják be a<br />
hatásköri tartományokat. Vizsgáljuk meg a Nestlé élelmiszer-ipari vállalatot, amely a regionális<br />
fűszerezési és édesítési igényeknek megfelelően formálja át termékeit. Ebben a „helyi<br />
értékteremtéses” megközelítésben a regionális üzletági menedzserek hatásköreit nagyon szélesre<br />
állítják be, így rendelkezésükre áll az általuk igényelt összes erőforrás ahhoz, hogy reagálhassanak a<br />
vevők igényeire, ezekhez igazítva a termékeket. Következésképpen a központi iroda háttérben<br />
tevékenykedő menedzsereinek hatásköri tartománya viszonylag szűkebb, csak a logisztikát, az ellátási<br />
láncot, a globális szerződéseket, valamint a számvitelt és a pénzügyet öleli fel.<br />
A felelősségvállalás tartománya. A második tartomány a menedzseri teljesítmény értékelésére<br />
alkalmazott fokmérőket befolyásoló kompromisszumok skálájára utal. Például kevés kompromisszumot<br />
köthet az, aki az állományi létszámért vagy a működési költségvetésben egy rovat főösszegéért<br />
felelős, azaz kicsi a mozgástere a mért teljesítménydimenziók javítására tett próbálkozásai során, így<br />
felelősségvállalásának tartománya szűk. Ezzel szemben a piaci részesedésért vagy a vállalkozás<br />
nyereségéért felelős menedzsernek sokféle megegyezésre van lehetősége, azaz nagy a mozgástere,<br />
ezért felelősségvállalási tartománya viszonylag széles.<br />
Ennél a tartománynál a beállított mértéket az határozza meg, hogy milyen magatartást kívánnak<br />
elérni. Ha a menedzsereknek részletekbe menő utasításoknak kell megfelelniük, tartsák őket szűkebb<br />
határok között. A kreatív gondolkodás ösztönzése érdekében tegyék felelőssé őket olyan átfogó jellegű<br />
mérőszámokért, mint például a piaci részesedés, a vásárlói elégedettség, vagy a befektetett tőke<br />
megtérülése, amelyek nagyobb szabadságot engednek meg nekik.<br />
A hatásköri tartomány és a felelősségvállalás tartománya nem független egymástól. Ezeket együtt<br />
kell vizsgálni. Az első a menedzser számára rendelkezésre álló erőforrásokat határozza meg; a<br />
második azokat a célokat, amelyek elérését a menedzsertől elvárják. Emiatt esetleg azt a<br />
következtetést is levonhatják, hogy a két tartománynak azonos mértékben kell szélesnek vagy<br />
szűknek lennie. Ahogy a bölcsesség mondja, a hatalom legyen a felelősséghez illő mértékű. De a<br />
kiemelkedő teljesítményű szervezetekben sok embernél még akkor is érvényesítenek olyan átfogó<br />
jellegű teljesítménymércéket, mint a márka nyeresége és a vásárlói elégedettség, ha a kívánt<br />
eredmények eléréséhez szükséges összes erőforrásra – például a gyártásra és a szervizelésre – nem<br />
terjed ki a hatáskörük.<br />
Van egy jó indítéka ennek az ellentmondásos szituációnak. Ha az igazgatók a felelősségvállalás<br />
tartományát kifejezetten szélesebbre hangolják a hatásköri tartományhoz képest, így az alárendelt<br />
menedzsereket kényszeríteni tudják arra, hogy vállalkozókká váljanak. Alapjában véve a vállalkozás<br />
fogalmát úgy határozták meg (Howard H. Stevenson és J. Carlos Jarillo), mint az „a folyamat, melynek<br />
során az egyének – akár önmagukban, akár szervezeteken belül – állandóan a lehetőségek<br />
felkutatására és kihasználására törekszenek, tekintet nélkül azokra az erőforrásokra, amelyekre a<br />
hatáskörük az idő tájt kiterjed”. Mi történik, amikor a munkavállalók szembesülnek ezzel a vállalkozói<br />
réssel? Ilyenkor az energiájukat és kreativitásukat arra kell felhasználniuk, hogy rájöjjenek, miként<br />
járhatnak sikerrel a szükséges erőforrások fölötti közvetlen hatáskör gyakorlása nélkül. Ezáltal a<br />
menedzserek úgy hangolhatják ezt a két tartományt, hogy ösztönözzék a kreativitást és a vállalkozói<br />
magatartást.<br />
96
Természetesen a legtöbb szervezetnél a felelősségvállalás tartományai szintenként váltakoznak –<br />
általában egy vállalat csúcsának környezetében szélesebbek, és az alsó régiókban szűkebbek. A<br />
McDonald’s vezérigazgatójának széles a felelősségvállalási tartománya, magában foglalva a<br />
részvények árát, az egy részvényre jutó osztalékot és a versenyképes piaci pozíciót. Egy McDonald’s<br />
étterem üzletvezetőjénél ez a tartomány jóval szűkebb. Neki a szabványos műveleti utasítások<br />
betartására kell összpontosítania, s tevékenységét folyamatosan figyelemmel kísérik a beérkező<br />
részletes adatokon és az üzemeltetési folyamat paraméterein keresztül.<br />
A befolyási tartomány. A harmadik tartomány összefügg annak a hálózatnak a szélességével,<br />
amelyet egy munkatársnak figyelembe kell vennie az adatok gyűjtése, az új információk felkutatása és<br />
a mások munkájának befolyásolására tett próbálkozásai során. Egy szűk befolyási tartományú<br />
alkalmazottnak nem kell túl sok figyelmet fordítania a saját kis területén kívül dolgozókra ahhoz, hogy<br />
a munkakörét eredményesen lássa el. Egy széles befolyási tartományú munkatársnak kiterjedt<br />
együttműködést kell folytatnia más egységek dolgozóival, és nagymértékben befolyásolnia kell őket.<br />
A többi jellemzőhöz hasonlóan a legfelső szintű menedzserek a befolyási tartomány beállítását úgy<br />
szabályozhatják, hogy ezzel a kívánt magatartásformákat mozdítsák elő. Szélesebbre hangolhatják a<br />
tartományt, ha az embereket arra akarják ösztönözni, hogy az új módszerek kidolgozása érdekében –<br />
amelyek a vásárlók kiszolgálására, a belső teljesítmények növelésére, vagy a külső piacokon<br />
bekövetkezett változásokhoz való alkalmazkodásra szolgálnak – a határvonalakat átlépve<br />
gondolkozzanak. Sok vállalatnál a befolyási tartomány szélesítése ellensúlyozza az elhatárolt<br />
egységekre és részekre alapozott szervezeti struktúrák merevségét. Például az olyan globális<br />
vállalatoknak, mint a Procter&Gamble, érzékenyen kell reagálniuk a helyi vásárlói igényekre, de<br />
nyomást kell gyakorolniuk a különböző vállalati egységeknél dolgozókra is, hogy a költségek<br />
csökkentése, a tevékenységek összevonása és a legjobb gyakorlatok elterjesztése érdekében a saját<br />
területükön kívülre is figyeljenek.<br />
Az olyan cégeknek, mint a nagy tételekben árusító kiskereskedelmi vállalatok, amelyek az<br />
értékesítést és az elosztást az alacsony árak érdekében centralizálják, gondoskodniuk kell arról, hogy<br />
kulcsembereik folyamatosan figyelemmel kísérjék a változó versenydinamikát. A piactól elszigetelt<br />
tevékenységek menedzsereit kényszeríteni kell az együttműködésre az olyan egységek<br />
munkatársaival, amelyek a legközelebb vannak a vásárlókhoz. Az összes ilyen esetben a<br />
csúcsmenedzsment feladata gondoskodni arról, hogy a vállalat dolgozói az új elképzelések<br />
kipróbálása, az információk átadása és a tanulás érdekében a szervezeti határok átlépésével folytassák<br />
munkájukat.<br />
Az igazgatók egy menedzser befolyási tartományát a munkaköre átalakításával tágíthatják –<br />
például egy keresztfunkciójú teambe helyezve őt, vagy olyan feladatot adva neki, amely megköveteli,<br />
hogy két főnök beosztottja legyen. Behangolhatják egy munkakör befolyási tartományát az általuk<br />
kitűzött célok szintje révén is. Bár egy menedzser céljainak természete a felelősségvállalás<br />
tartományát szabályozza (a menedzser által köthető kompromisszumok meghatározásával), a célok<br />
színvonala vagy nehézsége a befolyási szféráját vezérli. Az olyan menedzser, akinek szélesebben<br />
értelmezett célt jelöltek meg, gyakrabban kényszerül arra, hogy több emberrel keressen kapcsolatot<br />
és működjön együtt, mint az, aki elé sokkal alacsonyabb szintű célt tűztek ki. Végül, az igazgatók<br />
számviteli és ellenőrzési rendszereket is alkalmazhatnak a befolyási tartomány szabályozására. Például<br />
szélesebb lesz a tartomány az olyan menedzserek esetében, akik kénytelenek elviselni a más<br />
egységek által generált, közvetett költségek súlyát, mivel meg fogják kísérelni, hogy befolyást<br />
gyakoroljanak a költségekért felelős egységek döntéseire.<br />
Minél összetettebb a munkakör, és minél nagyobb mértékű a kölcsönös függés más pozíciókkal<br />
(minél „interdependensebb”), annál fontosabbá válik a széles befolyási tartomány. Tulajdonképpen a<br />
széles befolyási tartomány sokszor jelzi egy igazgató hatalmát és eredményességét is. Például A. G.<br />
Lafley, a Procter&Gamble vezérigazgatója Meg Whitman (eBay) jellemzésekor azt mondta, hogy „az<br />
erőteljes személyiségek nagysága abban rejlik, hogy befolyásuk nagyobb körre terjed ki, mint a<br />
hatáskörük”.<br />
A támogatási tartomány. Ez az utolsó tartomány a segítség mértékére utal, amelyre egy<br />
munkavállaló más szervezeti egységek embereitől számíthat. A csúszóérintkező megint csak attól<br />
függően állítható be a szűktől a szélesig terjedően bárhova, hogy a menedzser mennyi<br />
kötelezettségvállalásra tart igényt másoktól a stratégia megvalósítása érdekében.<br />
97
Bizonyos szervezetekben a munkakörök – különösen az olyan pozíciók, mint például a bizományi<br />
értékesítőké a jól működő és átlátható piacokon – nem igényelnek széles támogatási tartományokat.<br />
Az ilyen szervezetek általában eredményesebben működnek szűk tartományokkal, mivel minden<br />
munkakör független, s az egyéni teljesítmény-hozzájárulások egyszerűen kiszámíthatók a nap végén.<br />
Például a pénzügyi intézmények üzletkötői kevés támogatást igényelnek üzletkötő társaiktól, a<br />
kollégáknak a saját munkájukra lehet és kell összpontosítaniuk (valamint teljes mértékben a nyereség<br />
szempontjából elért sikereiknek megfelelő bérezésben kell részesülniük).<br />
A tág támogatási tartományok akkor válnak jelentőssé, amikor a vásárlói hűség létfontosságú a<br />
stratégia megvalósításához (például az előkelő szállodaláncok esetében), vagy ha a szervezeti felépítés<br />
igen összetett a különlegesen fejlett technológiáknak és egy komplex értékláncolatnak köszönhetően<br />
(például a repülés és űrhajózás, vagy a számítástechnika terén). Ilyenkor az egész vállalatnál<br />
mindenkinek át kell lépnie a munkaköri leírás szerinti határokat, hogy reflektáljon a többiek<br />
segítségkérésére a vásárlók igényeinek kiszolgálása és a szervezeti folyamatok navigálása érdekében.<br />
A menedzserek nem szabályozhatják egy munkakör támogatási tartományát a környezettől<br />
elszigetelten. A tartományt ugyanis nagymértékben meghatározza az emberek közös felelősségérzete,<br />
amely viszont egy vállalat kultúrájából és értékeiből származik. Ezért sok esetben egy vállalat összes<br />
vagy legtöbb munkakörének széles lesz a támogatási tartománya, vagy egyáltalán nem lesz ilyen<br />
tartománya. De még egy adott vállalati kultúrán belül is gyakran adódnak olyan körülmények, amelyek<br />
között a menedzsereknek különválasztva kell bővíteniük a támogatási tartományt a kulcsfontosságú<br />
üzleti egységek számára (például más egységektől származó termékek csomagolására és<br />
viszonteladására létrehozott új divízió támogatása érdekében), vagy kulcspozíciók számára (például<br />
keresztfunkciós munkacsoportok munkájának megkönnyítéséért).<br />
Létezik néhány olyan irányelv, amelyeket a támogatási tartományok szélesítése céljából<br />
alkalmazhatnak a menedzserek. Például egy vásárlóközpontú feladatra összpontosítva általában<br />
kialakul a közös céltudatosság. A széleskörűen alkalmazott tulajdonosi ösztönzők (részvények, opciók),<br />
valamint a csapat- és csoportközpontú ösztönzési programok gyakran előmozdítják az igazságérzet és<br />
az összetartozás érzésének kialakulását, s arra ösztönzik az embereket, hogy segítsenek másoknak is<br />
elérni a közös célokat. Azok a cégek, amelyekre a támogatás széles tartományai jellemzőek, rossz<br />
néven veszik azt is, ha a legfelső szintű igazgatók a kiváltságaikkal hivalkodnak, és általában azt a<br />
politikát követik, hogy belülről léptetnek elő menedzsereket a magasabb pozíciókba.<br />
Bármely munkakör vagy vállalati egység esetében a négy tartomány „csúszóérintkezőjének”<br />
beállítása a vállalkozás stratégiájának és annak a szerepnek a függvénye, amit a szóban forgó<br />
munkakör vagy egység a stratégia megvalósításában játszik. Egy munkakör vagy egység felépítésekor<br />
az első lépés a hatásköri tartomány beállítása oly módon, hogy az erőforrások elosztása visszatükrözze<br />
a vásárlói érték létrehozásában játszott szerep fontosságát minden egyes pozíció és egység számára.<br />
Ezt a beállítást – a többiekhez hasonlóan – az határozza meg, hogy a vállalkozás hogyan hoz létre<br />
értéket a vásárlók részére, továbbá miként különbözteti meg termékeit és szolgáltatásait a<br />
versenytársakétól. Ezután a meghatározott munkaköröknél és egységeknél a felelősségvállalás és a<br />
befolyás tartományainak szélesítésével vagy szűkítésével beállíthatjuk a vállalkozói magatartás és az<br />
alkotó feszültség különféle szintjeit. Végül a támogatási tartományt kell beállítanunk annak<br />
garantálása érdekében, hogy a munkakör vagy az egység megkapja az általa igényelt informális<br />
segítséget.<br />
(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2005. 11. számból: Robert Simons: Kiemelkedő teljesítményt<br />
megalapozó munkakörök kialakítása 40-48.o.)<br />
Gyakorlat<br />
Állítsa össze az órán bemutatott pozíciókhoz szükséges kompetenciákat, állítsa fel a munkakörök<br />
kompetenciaprofilját!<br />
98
6. MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS<br />
A munkaerő-toborzás és kiválasztás az emberi erőforrás menedzsment tevékenységei között azért<br />
kritikus pont, mert csak a megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerő-állomány képes a vállalatok<br />
által kialakított stratégiák és tervek maradéktalan megvalósítására. A 90-es évek világszerte -<br />
demográfiai és egyéb okokból - új problémák elé állították a humánerőforrás menedzsereket. A<br />
munkaerő piac nem bővelkedik fiatal, jól képzett álláskeresőkben, Európa szerte igaz, hogy a<br />
népesség elöregszik. További jellemző gond, hogy a technológia és a gazdaság fejlődése miatt számos<br />
olyan tevékenységi kör van, amire nehéz megfelelő munkaerőt találni. A hazai gyakorlat ebben a<br />
kérdésben nem különbözik, annak ellenére, hogy a rendszerváltás következtében jelentős mennyiségű<br />
munkaerő vált szabaddá. A hozzáférhető munka-erőállomány azonban minőségben nem tudja lefedni<br />
az igényeket. Így a munkaerő toborzása és kiválasztása, azaz a kívánatos munka-erőállomány<br />
biztosítása jelentős erőfeszítéseket igényel.<br />
6.1. Toborzás<br />
A toborzás célja a munkaerőhiány megszüntetése: a megüresedett munkakör(ök)be a megfelelő<br />
mennyiségű és minőségű munkaerő felkutatása. A toborzás célcsoportjának megválasztásakor a minél<br />
szélesebb kör elérése a cél, ugyanis minél több a jelentkező, annál nagyobb a beválás esélye.<br />
A munkaerőhiány kezelésére szolgáló alternatív módszerek<br />
Ha egy alkalmazott kilép a vállalattól, az adott munkakör megüresedik. <strong>Munka</strong>erőhiány keletkezhet<br />
akkor is, ha a vállalat növekedése, terjeszkedése révén új egységek kerülnek kialakításra. Fel kell tenni<br />
a kérdést, hogy hogyan tölthető be ez a hiány: Új ember felvételével, vagy más alternatív módon? Ha<br />
új ember felvételével, akkor belső vagy külső jelentkezővel?<br />
Nyilvánvaló, hogy vannak más megoldások is, mint új munkaerő felvétele. A hiány kezelésének<br />
alternatív lehetőségeit adják a(z):<br />
munkakör áttervezés és munkaerő átcsoportosítás: a munkaköröket a munkakör áttervezés<br />
segítségével át lehet szervezni, ennek révén elképzelhető, hogy a meglévő munkaerőállománnyal<br />
a szükséges feladatok elláthatók. A munkafolyamatok elemzése révén a<br />
tevékenységi körök racionalizálhatók, átcsoportosíthatók, esetenként elhagyhatók. A<br />
megüresedett munkakör betölthető a szervezet más egységeiben szabaddá váló munkaerő<br />
által is.<br />
túlóra: többletteljesítményt lehet elérni a túlóra technikájának felhasználásával is. A túlórák<br />
teljesítésének azonban a szervezeten belül van határa. Hosszú távon a túlóra nem oldja meg<br />
a munkaerőhiányt.<br />
a munka gépesítése és automatizálása: azokban a munkakörökben, ahol az emberi<br />
munkagépekkel, automatizált rendszerekkel kiváltható, ez a technológiára építő módszer<br />
alkalmazható.<br />
rugalmas munkaidő: a rugalmas munkaidő bevezetése révén különböző alkalmazottak<br />
munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerő-hiány betölthető. Hosszú távon, vagy<br />
jelentősebb munkaerő-hiány esetén ez a módszer nem nyújt jó megoldást.<br />
részmunkaidős-foglalkoztatás: a hiányzó teljes-munkaidejű alkalmazott helyett gyakran kerül<br />
sor félállású, vagy részmunkaidős foglalkoztatásra. Ez a megoldás a jövő szempontjából is<br />
szerencsés, mert a részmunkaidős foglalkoztatott később teljes-munkaidejű munkatárssá<br />
válhat.<br />
outsourcing: napjainkban gyakran alkalmazott technika, hogy azokat a munkafeladatokat,<br />
vagy feladatcsoportokat, amelyekre nincs megfelelő saját alkalmazotti állomány (vagy<br />
amelyek nem működtethetők a szervezeten belül gazdaságosan), más vállalkozóknak adják<br />
ki. Ez a megoldás abból a szempontból is előnyös, hogy az alvállalkozóinkkal szemben<br />
99
nincsenek munkaadói kötelezettségeink. A megoldás hátránya az, hogy működésüket nem<br />
tudjuk ellenőrzésünk alá vonni.<br />
6.1.1. A belső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok<br />
A megüresedett vagy újonnan kialakított pozíció az esetek túlnyomó többségében először belső<br />
toborzás útján kerül meghirdetésre. Ez működhet formális vagy informális úton: míg az előbbi esetben<br />
a cég intranet hálózatán, üzemi lapban, vagy a faliújságon elhelyezett plakát segítségével toborozzák<br />
a munkavállalókat, addig az utóbbi a menedzserek személyes ajánlásait takarja. Ilyenkor a menedzser<br />
tesz javaslatot az általa legmegfelelőbbnek tartott beosztott előléptetésére vagy áthelyezésére. Ide<br />
sorolhatjuk még az egyre divatosabbá váló munkatársi ajánlási programokat is, melyek lényege, hogy<br />
egy adott pozíció betöltésére az alkalmazottak ajánlhatnak munkavállalókat, és ezért cserébe – a<br />
munkaerő beválása esetén – ajánlási díjat kapnak. Amellett, hogy költségkímélő megoldásnak<br />
mondható, még – a felelősségvállalás miatt – kultúraalakító hatása is van.<br />
A belső toborzásnak a számos előnyös tulajdonsága mellett komoly negatívumai is vannak. Ezeket<br />
foglalja össze az alábbi táblázat:<br />
6.1. táblázat: A belső toborzás előnyei és hátrányai<br />
Előnyök Hátrányok<br />
A képzés megtérül Belterjesség<br />
Az előléptetések motiváló hatásúak Kevés jelentkező<br />
A beválás biztonsága magas Szubjektivitás a kiválasztásban<br />
Költségtakarékos Korábbi munkatársak ellenállása<br />
Könnyű a beilleszkedés Konfliktus más pályázókkal<br />
Segíti a megtartást A külvilág és az újdonságok kizárása<br />
Az alkalmazott elégedettsége és lojalitása nő Nincs lehetőség munkaerőpiaci<br />
összehasonlításra<br />
6.1.2. A külső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok<br />
A megüresedett munkahelyet először általában vállalaton belül hirdetik meg. Ha ez a folyamat<br />
eredménytelen, akkor kívülről kell munkaerőt szerezni. A külső forrásból történő munkaerő-utánpótlás<br />
esetén a lehető leghatékonyabb és leginkább költségkímélő megoldást célszerű választani. A<br />
munkaköri leírás és a személyi specifikáció segítségével megfogalmazhatók azok a követelmények,<br />
amelyeket a munkakör (munkáltató) a jövendő munkavállalóval szemben támaszt.<br />
A külső forrásból történő toborzás célja az, hogy a követelményeknek megfelelő, nagyszámú<br />
munkavállaló jelentkezzen az állás betöltésére. A különböző toborzási módszerek jellemzői, valamint<br />
előnyei és hátrányai a következők:<br />
<strong>Munka</strong>ügyi Központok igénybevétele: a <strong>Munka</strong>ügyi Központok szolgáltatásainak igénybevétele<br />
azzal az előnnyel jár, hogy sok jelentkező közül tudnak válogatni, és gyorsan tudnak jelöltet<br />
ajánlani. A módszer hátránya az, hogy ezen cégek adatbázisában főként munkanélküliek<br />
szerepelnek, ezért velük szemben általában nem túl nagy a bizalom: gyakori, hogy olyan<br />
munkaerőt közvetítenek ki, aki csak rövid ideig marad a cégnél – már csak a<br />
munkanélküliekkel szembeni előítéletek miatt is.<br />
Professzionális személyügyi, vezetői tanácsadó cégek, vagy fejvadászok alkalmazása: ezen<br />
cégek bevonása a toborzásba előnyös, mert működési területük általában globális és<br />
gondosan válogatják össze a jelölteket. Hátránya ennek a megoldásnak a költségessége,<br />
100
valamint az a nem ritkán előforduló veszély, hogy egy következő keresési folyamatban a<br />
nálunk elhelyezkedett munkavállalót továbbcsábítják. Az alábbi táblázat a professzionális<br />
cégek három nagy csoportjának jellemzőit mutatja be:<br />
6.2. táblázat: A professzionális cégek néhány jellemzője<br />
Professzionális cég Célcsoport Költség Jellemzők<br />
<strong>Munka</strong>erőközvetítők Szakemberek<br />
Alsó szintű<br />
menedzserek<br />
Fejvadász cégek Csúcsmenedzserek<br />
Hiányszakmák<br />
<strong>Munka</strong>erőkölcsönzők Minden szakma<br />
(fizikai és szellemi)<br />
Éves jövedelem<br />
15-20%-a<br />
Éves jövedelem<br />
25-30%-a<br />
Magas kölcsönzési díj<br />
(napidíj)<br />
101<br />
Gyors, megbízható,<br />
szakszerű<br />
Diszkrét, alapos,<br />
megbízható<br />
Időszaki munkára,<br />
próbamunkára jó<br />
Iskolai toborzás: e módszer előnye az, hogy évente rendszeresen újabb és újabb potenciális<br />
munkavállalóval találkozhatnak a vállalkozások, kiknek tudása teljes mértékben frissnek,<br />
aktuálisnak mondható. Hátránya, hogy az intézményi toborzás során jelentkezők legtöbbje<br />
tapasztalatlan a munka világában, továbbá a megjelenők többsége inkább érdeklődő pl.<br />
tanulmányi elején tartó hallgató), mint alkalmazott-jelölt.<br />
Személyes kapcsolatok: a személyes kapcsolatok révén történő toborzás előnye, hogy olyan<br />
jelöltek jelennek meg a vállalatnál, akikért valaki garanciát vállal. A hátránya, hogy csak<br />
nagyon szűk körű toborzásra ad lehetőséget.<br />
Internetes álláskínáló/kereső site-ok, elektronikus meghirdetés: ennek a módszernek az<br />
előnye, hogy olcsó és gyorsan eljuthat az érdeklődőkhöz a felkínált állás, az álláskeresők<br />
ajánlata is automatikusan gyűlik, illetve az álláskeresők közvetlenül hozzáférhetőek.<br />
Hátránya, hogy az ilyen oldalak tartalma gyakran elavult, ill. csak olyan emberekhez jut el,<br />
akik jártasak e médium használatában és rendelkeznek a szükséges eszközökkel és idővel. A<br />
toborzási szoftverek nagymértékben automatizálják a jelentkezők adatainak, önéletrajzának<br />
kezelését és a meghirdetett álláshelyekkel való egyeztetés folyamatát.<br />
Szórólapok, táblák, plakátok: az egyik legkisebb költségigényű toborzási módszer: a kiadást<br />
csak a nyomdai költségek jelentik. A szórólaposztás veszélye abban rejlik, hogy az emberek<br />
többsége – az egyéb szolgáltatásokat hirdető szórólapokkal egy kalap alá véve - elolvasás<br />
nélkül eldobja. A plakátok esetében viszont az elhelyezéssel kapcsolatban adódhatnak<br />
gondok, a rendelkezésre álló felület egyre szűkebb teret biztosít a toborzás ilyen módjának.<br />
Ez a módszer inkább a belső toborzás esetén nyújthat megfelelő megoldást a megüresedett<br />
pozíció meghirdetésére.<br />
Újsághirdetés: a toborzás talán legnépszerűbb eszköze a megüresedett vagy új munkakör<br />
sajtóban való meghirdetése. Az újsághirdetés legnagyobb előnye, hogy könnyen, gyorsan,<br />
széles réteghez elér, ennek megvalósítása azonban kritikus tényezők függvénye: ilyen a<br />
megcélzott szegmensnek megfelelő újság kiválasztása és a hirdetés megfelelő szövegezése.<br />
Előnye még, hogy közvetlen visszajelzést biztosít a cég munkaerőpiaci helyzetéről – a<br />
jelentkezők száma és minősége alapján. A gyakori hirdetés erősíti a vállalkozás ismertségét,<br />
jelentése azonban kettős: a növekedés mellett a fluktuáció magas értékét is mutathatja.<br />
Hátránya, hogy az esetleges pontatlan megfogalmazás miatt nem jelentkeznek a valódi<br />
potenciális jelöltek, ezzel szemben nagyszámú olyan jelentkezővel kell tárgyalni, akik a<br />
munkakör betöltésére nem alkalmasak. A hirdetés részletesebb tárgyalására a következő<br />
alfejezetben térünk ki.
6.1.3. Álláshirdetés<br />
Az álláshirdetés különféle módokon történhet, vagy egy professzionális céget bízunk meg az állás<br />
meghirdetésével és a jelentkezések begyűjtésével, vagy saját magunk szervezzük meg a hirdetési<br />
folyamatot. Az álláshirdetés eredményességének kulcskérdése az, hogy hol jelenik meg a hirdetés és<br />
milyen szöveggel.<br />
A médium kiválasztása<br />
A médium kiválasztása akkor racionális, ha olyan lapban, folyóiratban hirdetünk, amelyet az<br />
általunk megcélzott kör olvas. Ha a statisztikákat vizsgáljuk, meg lehet belőle állapítani, hogy mindig<br />
vannak olyan médiumok, amelyet az adott időszakban mindenki szívesen választ. A napilapokban való<br />
álláshirdetés elsősorban az alacsony képzettséget igénylő munkakörökben hatásos. Az intellektuális<br />
tevékenységekre, a menedzseri feladatokra megfogalmazott hirdetéseket olyan speciális szaklapokban<br />
célszerű elhelyezni, amelyről valószínűsíthető, hogy az adott, számunkra vonzó szakemberek köre<br />
olvassa. A televízió és a rádió az álláshirdetések szempontjából azért nem igazán előnyös, mert az<br />
emberek az őket érdeklő hirdetést alaposan és többször meg akarják nézni, és erre ezek az eszközök<br />
nem alkalmasak.<br />
A hirdetés szövege<br />
A hirdetés szövegében teljes a szabadságfok. A szöveg megfogalmazása során azonban vigyázni<br />
kell arra, hogy figyelemfelkeltő, érdeklődést kiváltó és mozgósító legyen. Tartalmára nézve általában a<br />
következő fontosabb elemekre van szükség.<br />
A hirdető cég neve, esetleg rövid jellemzése. A név nélkül hirdető cégek általában gyanakvást<br />
keltenek.<br />
A munkakör és a munkaköri kötelezettségek. A hirdetés olvasója tudni akarja, hogy mi az a<br />
feladat, amire vállalkozik, mi az a státusz, amit ebben felajánlanak.<br />
A munkaköri specifikáció kulcsfontosságú elemei: tapasztalatok, képzettség, speciális<br />
készségek iránti követelmény.<br />
Fizetés. Sok cég nem teszi egyértelműen közzé, hogy milyen fizetést ajánl. Ez azokban az<br />
esetekben jogos, ha a fizetés valóban megállapodás kérdése. A hirdetés szövegében legtöbb<br />
esetben van utalás a megszerezhető jövedelem szintjére („versenyképes jövedelem”).<br />
A jelentkezés feltételei: A hirdetésnek tartalmaznia kell, hogy mit tegyen az érdeklődő, ha<br />
jelentkezni kíván. Kihez, milyen formában fordulhat, meddig, kinél lehet jelentkezni.<br />
6.2. Kiválasztás<br />
A munkaerő-biztosítás következő lépése a kiválasztás. A kiválasztási folyamat célja, hogy a<br />
legalkalmasabb jelöltet találjuk meg a munkakör betöltésére. A kiválasztással foglalkozóknak – a<br />
munkakör lehető leggyorsabb betöltésének szükségessége miatt - rövid idő áll rendelkezésükre, hogy<br />
megismerjék, értékeljék a jelölteket, és alkalmazási döntést hozzanak, ezért a kiválasztási folyamat<br />
számos hiba forrását jelentheti, mely a későbbi alkalmazásra is jelentős hatással van.<br />
6.2.1. Az emberi erőforrás részleg és a menedzsment együttműködése a kiválasztásban<br />
Az emberi erőforrás menedzsment feladata a kiválasztási folyamatot teljes mértékben átfogja, a<br />
klasszikus személyügyi menedzsment-feladatokkal szemben sokkal összetettebb funkciót lát el.<br />
Természetesen elvégzi a kiválasztás kapcsán szükséges adminisztratív feladatokat (pl. a<br />
jelentkeztetést, dokumentumok kezelését, folyamatok kialakítását, az egyes fázisok eredményeinek<br />
rögzítése, kommunikálása) humán stratégia és a munkakörre jellemző ismeretek függvényében<br />
tartalmi döntéshozatalban is részt vesz, mint döntés előkészítő és támogató. A menedzserek feladata<br />
minden lényeges döntés meghozatala, pl. a kiválasztási kritériumok megfogalmazása, az értékelés<br />
módszereinek jóváhagyása, a teszteket követően a kiválasztási interjúk lefolytatása és végül a<br />
kiválasztási döntés, hiszen az ő felelősségi körébe tartozó szervezet teljesítményét is jövőbeli<br />
potenciálját befolyásolja a kiválasztási döntés.<br />
102
6.2.2. Kiválasztási kritériumok<br />
A kiválasztási kritériumok Lewis szerint három összetevőből állnak.<br />
A kritériumok első csoportja a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés<br />
vizsgálatára irányul (szervezeti kultúra).<br />
A kritériumok második csoportja az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedéssel<br />
kapcsolatos kérdéseket taglalja (csoportnormák).<br />
A harmadik csoport az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelést<br />
vizsgálja (munkaköri specifikáció).<br />
A kiválasztás kritériumait célszerű a hatékony kiválasztás érdekében előre meghatározni és a<br />
megfelelés mérésére ellenőrző listát, szempontokat és értékelési fokozatokat összeállítani.<br />
6.2.3. A kiválasztás eszközei<br />
A kiválasztás során olyan eszközökre, információhordozókra van szükség, amelyek segítenek a<br />
kiválasztást végzőnek a jelentkező alkalmasságának minél pontosabb megítélésében. Minél többféle<br />
eszközt alkalmazunk, annál többoldalúan lehet a jelöltet megismerni, de annál idő- és<br />
költségigényesebb is lesz a feladat. Jellemzően a következő eszközök állnak rendelkezésre:<br />
Jelentkezési lapok<br />
Egyre inkább elterjedőben vannak a jelentkezési lapok. A jelentkezési lapok használatának előnye,<br />
hogy a személyes adatokon túl olyan kérdéseket is tartalmazhat, amelyek a jelentkező -a munkakör<br />
szempontjából fontos- speciális tulajdonságait, érdeklődését, készségeit is felméri. A jelentkezési<br />
lapokat általában kézírással töltik ki, amiből – grafológusok segítségével - szintén információk<br />
nyerhető.<br />
Önéletrajz, resume<br />
A jelentkezőktől általában önéletrajzot kérnek, melynek formájára nézve általánosan elfogadott<br />
konvenció, hogy rövid formában, tényszerű adatokat tartalmazzon a jelölt személyéről, képzettségéről,<br />
munkahelyi tapasztalatairól és esetenként személyes érdeklődési köréről. A resume az önéletrajzot<br />
kiegészítő összefoglalás a jelölt eddigi pályafutásáról, mely már értékelő megállapításokat is tartalmaz.<br />
Ilyen dokumentumot általában csak menedzseri munkakörök esetében kérnek.<br />
Referenciák<br />
Magasabb beosztású posztok betöltésekor az alkalmazó cég kérheti a jelöltet referencia személyek<br />
megjelölésére. A referencia személyek strukturált vagy kötetlen formában, írásban, esetleg szóban<br />
teszik meg (telefonon) a jelölttel kapcsolatos ajánlásukat. A referencia annál értékesebb a cég<br />
számára, minél specifikusabb információkat nyújt arról, hogy várhatóan mennyire fog megfelelni a<br />
jelölt a megpályázott új munkakörben.<br />
Értékelő központ (assessment center)<br />
Az értékelő központ egy olyan kiválasztási eljárás, amely során több értékelő, több jelöltet, több<br />
fordulóban vizsgál. A jelöltek teljesítményét az értékelők (elsősorban magas szintű menedzserek)<br />
egymástól függetlenül, véletlenszerű hozzárendelésben értékelik. Az eljárás jelentősen javítja a<br />
megítélés objektivitását, de rendkívül költség-, idő- és eszközigényes, így akkor célszerű alkalmazni,<br />
ha a betöltendő munkakör a szervezet szempontjából fontos, és megvannak a gazdaságosság<br />
feltételei (megfelelő számú jelölt).<br />
Tesztek<br />
A szelektálás során a cégek a leggyakrabban teszteket alkalmaznak. Ennek keretében objektívebb<br />
információt lehet nyerni a jelölt képességeiről, motivációjáról, magatartásáról és személyiségéről, mint<br />
a személyes interjúk során.<br />
Interjúk<br />
103
Szinte minden felvételi folyamat része a jelölttel folytatott személyes beszélgetés. Vannak olyan<br />
esetek, munkakörök és munkaadók, akik kizárólagosan interjúk révén választják ki a jelöltek közül a<br />
legmegfelelőbbet.<br />
A tesztek és kiválasztási interjúk szerepét hangsúlyozván a következőkben részletesen is<br />
foglalkozunk ezekkel a módszerekkel.<br />
6.2.4. Tesztek<br />
A tesztek alkalmazásának előnye a nagyobb megbízhatósága a jövőbeni teljesítményre<br />
vonatkozóan, valamint a pontossága és objektivitása. A tesztek alkalmazásának hátránya, hogy csak<br />
olyan információkat biztosít a jelöltről, ami a tesztben szerepel. A jelölteknek lehetnek olyan<br />
tulajdonságai, amelyek nem estek a vizsgálódás körébe, de a későbbi szervezeti alkalmazkodás és<br />
működés során nagyobb jelentőséggel bírnak, mint azok, amelyeket felmértek.<br />
A tesztek alkalmazása jelentős előkészületeket igényel, természetesen attól függően, hogy külső,<br />
vagy saját előállítású tesztekről van szó. Az alkalmazó igénybe vehet tesztközpontokat, akik<br />
megbízható eljárásokkal, szakemberekkel rendelkeznek és standardizált tesztsorokat biztosítanak. A<br />
vállalat másik lehetősége, hogy saját tesztkészletet fejleszt ki. Mindkettő költségigényes és<br />
mindkettőnek meg van a maga előnye és hátránya. A tesztközpontok által nyújtott szolgáltatás a<br />
nagyobb adatbázis és a standard formák alkalmazása révén, általában biztosítja a tesztek statisztikai<br />
érvényességét. Ugyanakkor a standardizált tesztek nem feltétlenül felelnek meg a konkrét munkakör<br />
kiválasztási kritériumaként. Amennyiben a vállalat saját tesztkészlet kidolgozása mellett dönt, amellett,<br />
hogy nagyon munkaigényes, még azzal a hibaforrással is számolni kell, hogy a munkakörök<br />
változékonyak, a tesztek pedig munkakör-specifikusak. Ha megváltozik a munkakör, akkor a teszteket<br />
is módosítani kell. A vállalati tesztkészletek csak akkor töltik be funkciójukat, ha azokat folyamatosan<br />
frissítik és megfelelő számú háttérvizsgálattal biztosítják azok eredményének megbízhatóságát.<br />
Kritikus tényezők a tesztek esetén<br />
Érvényesség<br />
A tesztek előrejelző funkciója csak akkor teljesül, hogyha a teszteredmények valóban szoros<br />
kapcsolatban vannak a jövőbeli teljesítményekkel. Az összefüggést korrelációs együtthatóval mérik, a<br />
korrelációs együttható 0,4 körüli értékét (+1 és -1 között mozoghat) általában már elfogadhatónak<br />
minősíthetjük. A tesztek csak a – jelentős ráfordításokat igénylő - érvényességi vizsgálatokkal együtt<br />
jelentenek valóban megbízható eredményt.<br />
Interpretáció<br />
Bármilyen tesztet használunk, de azt csak megfelelően képzett szakértők értékelhetik. A teszt<br />
eredményeit nagyon óvatosan kell magyarázni, különösen, ha személyiségtesztekről van szó.<br />
Általában szakképzett pszichológusok végezhetik el ezek értelmezését.<br />
Kapcsolata más információkkal<br />
A tesztelés nem helyettesíti az interjút, de sikeresen kiegészíti azt. A tesztek általában az interjú<br />
lefolytatása előtt kiértékelésre kerülnek és orientálják az interjú lefolytatóit a fontosnak ítélt<br />
tulajdonság részletesebb vizsgálatára.<br />
A tesztek nem mindig felelnek meg az alkalmazásbeli esélyegyenlőség követelményeinek, azaz<br />
olyan kérdéseket is tartalmaznak, amelyek nemi, vagy etnikai csoporthoz való tartozást, kulturális<br />
tényezőket érintenek. A tesztek kifejlesztése, lefolytatása és értékelése ezért is mindenképp<br />
szakembert igényel, ellenkező esetben hibás interpretációhoz vezethet.<br />
Az alkalmazott tesztek típusai<br />
Alkalmassági tesztek<br />
Az alkalmassági tesztek az egyén képességeit mérik valamely speciális területen. A képességet az<br />
alkalmassági és az adott területre vonatkozó ismeret kombinációjaként értelmezzük. Az alkalmassági<br />
104
tesztek kiértékelése során figyelembe kell venni azt is, hogy a munkateljesítményt az alkalmasságon<br />
kívül más tényezők is befolyásolják. Az alkalmassági teszteknek két fő csoportját különíthetjük el: a<br />
mentális képességek és a speciális képességek tesztjeit.<br />
Intelligencia mérése<br />
Az intelligenciateszteket (IQ-tesztek) a mentális képességek mérésére fejlesztették ki. Jellemző<br />
módon különféle szekciókból állnak, amelyek vizsgálják a logikai képességeket, az analógiaképzés<br />
képességét, az elvonatkoztatás képességét és a numerikus képességeket. Az intelligenciatesztek<br />
magas pontszámai az új tudás megszerzésére és az eredményes vizsgázásra vonatkozó képességgel<br />
függnek össze. Alkalmazásuk azon munkakörökben célszerű, ahol ezekre a tulajdonságokra valóban<br />
szükség van. Egyre inkább elterjedőben vannak az érzelmi intelligencia (EQ) mérésére alkalmas<br />
tesztek is.<br />
Speciális alkalmassági tesztek<br />
Ezek a tesztek a rátermettséget mérik speciális területeken, pl. szenzomotorikus képességek,<br />
verbális kifejező készség, stb. A képességeket mérő tesztek kidolgozására jelentős hatással volt a<br />
Vernon-féle képességszerkezeti modell, amely az általános intelligenciából kiindulva részképességekre<br />
tagolja az ember komplex képességeit. A feladat végrehajtása során az emberek a speciális<br />
képességek és az intelligencia együttes alkalmazásával lesznek eredményesek.<br />
On the job teszt<br />
Egy munkakör betöltésére való alkalmasságot a legközvetlenebb módon a munkapróba dönti el. Az<br />
on the job teszt megmutatja a tipikus munkaterületen való alkalmasságot. Gyakran alkalmazott<br />
módszerek ebben a körben pl. a vezetői tesztkosár (egy - a menedzserek által gyakran használt írásos<br />
anyagokból összeállított - minta, amelyben azt mérik, hogy képes-e a jelölt az információk<br />
feldolgozására, fontossági sorrend felállítására, gyors döntéshozatalra), mechanikai, kalkulációs, stb.<br />
tesztek, esetleg szimulációk.<br />
Személyiség tesztek<br />
A személyiség tesztek általában a személyiség összetevőinek azon dimenzióit mérik, amelyek egyegy<br />
pozíció betöltésénél elengedhetetlenül szükségesek. A személyiség tesztek alkalmazása csak<br />
képzett pszichológus bevonása mellett tanácsos. A személyiség tesztek hátránya, hogy<br />
megbízhatósága a tesztelt egyén őszinteségén múlik.<br />
6.2.5. Interjú<br />
A kiválasztási interjú fogalma és célja<br />
Az interjú személyes beszélgetésen alapuló információszerzést szolgáló eljárás (miközben az<br />
interjút lefolytató elsődleges célja az, hogy képet kapjon a jelöltről, a jelölt elsődleges célja, hogy<br />
képet kapjon a munkakörről). A személyes interjút semmilyen más értékelő eljárás nem pótolhatja. A<br />
személyiség megismerésében a verbális kommunikáció mellett a nonverbális jelek is döntő jelentőségű<br />
információkat hordoznak.<br />
Az interjú egy olyan célorientált beszélgetés, amelynek nincsenek merev szabályai. Az interjú<br />
lefolytatójának azonban alaposan fel kell készülnie az előzőleg tanulmányozott írásos anyagok és<br />
teszteredmények, valamint a munkaköri leírás és személyi specifikáció áttanulmányozásával. Az interjú<br />
folyamán mindkét fél érdeklődésének teret kell adni.<br />
Az interjútechnika kritikája<br />
Az interjú lefolytatása az esetek többségében nem elég előkészített módon történik. Az<br />
interjúkérdések nincsenek strukturálva, az adható válaszok nincsenek osztályozva. Ez esetben az<br />
interjút folytató személy a jelentkező értékelésében csak saját személyes érzékelésére épít. Az<br />
érzékelési folyamatnak pedig számos hibaforrása van, pl. a sztereotípiák alapján történő ítélkezés, az<br />
értékelő szubjektivitása vagy az első benyomás hatása.<br />
Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy ez esetben az interjút készítő személyisége, ismeretei és<br />
gondolkodási folyamatai legalább annyira hozzájárulnak a kialakult értékeléséhez, mint maga a jelölt.<br />
105
Interjústratégiák<br />
Az interjúk lefolytatása során a vállalkozások különféle stratégiákat alkalmazhatnak. Ezek közül a<br />
legfontosabbak a következők:<br />
Őszinte, nyílt beszélgetés: ezt a stratégiát általában azért választják, hogy az interjúalanyt<br />
megnyugtassák a barátságos, nyugodt légkör révén, és a feltett kérdésekre őszintébb, nyílt<br />
válaszokat kaphassanak. Ez a stratégia általában megbízható képet ad a jelölt képességeiről,<br />
mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. A stratégia további előnye, hogy a jelölt<br />
önbizalmában megerősödve távozik, ugyanakkor kedvező benyomást szerez a vállalatról is.<br />
Általában olyan pozícióknál alkalmazzák ezt a stratégiát, ahol a alkalmazási döntés kockázata<br />
nem túl nagy.<br />
Problémamegoldó stratégia: az őszinte barátságos stratégia egyik variánsa a<br />
problémamegoldó stratégia, amely során a jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania.<br />
A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatosan<br />
kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. Ezt az interjútípust szituációs interjúnak<br />
is nevezik.<br />
Stressz stratégia: a stressz stratégia azt jelenti, hogy az interjú vezetője támadólag lép fel a<br />
jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve őt. Az ilyenfajta stressz stratégiák abból az<br />
elgondolásból indulnak ki, hogy bizonyos munkakörök, elsősorban a menedzseri munkakörök<br />
jelentős stressz-terheléssel járnak. Ezért egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy<br />
képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni, ill. Miként oldja meg őket. Ezen stratégia<br />
biztos velejárója az, hogy azok, akiket nem vesznek fel, rossz véleményt alakítanak ki a<br />
vállalatról.<br />
Az interjú résztvevői<br />
Azt, hogy hányan vesznek részt egy interjúban, a hagyományok és a választott stratégia fogja<br />
meghatározni. Ha a kiválasztási eljárás csak a személyes interjúra korlátozódik, az érzékelési hibák<br />
elkerülése miatt célszerű több személyt bevonni a folyamatba.<br />
Az egyéni interjú akkor tanácsos, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, azaz nem<br />
kulcsfontosságú munkakörökről van szó. A másik eset, amikor a nyílt barátságos interjú stratégiát<br />
választjuk. Ennek ugyanis alapfeltétele a kölcsönös bizalom megteremtése, ami négyszemközti<br />
beszélgetésben lényegesen egyszerűbb, mintha több ember venne részt a folyamatban. A hátránya<br />
az, hogy nagyobb a tévedés lehetősége, ami azonban folytatólagos interjú technikával kiküszöbölhető.<br />
A folytatólagos interjú azt jelenti, hogy a jelölt egyéni interjúk egész sorozatán megy keresztül.<br />
A csoportos interjúban a vállalat részéről két vagy több személy vesz részt. A páros interjúkban,<br />
ahol két kérdező van jelen, a jelölt lényegesen nagyobb biztonságban érzi magát, mint a panel<br />
interjúkban. A barátságos légkör kialakítására a páros interjúban még van esély, jellemző résztvevői<br />
az adott munkakör irányítója és a humán menedzsment osztály képviselője. A panel interjúkban<br />
azonban már valamennyi érdekelt szervezet résztvevője jelen van, és kérdést tehet fel, ugyanakkor<br />
megoszlik a döntés felelőssége. A hátránya az, hogy a jelölt úgy éli meg a helyzetet, mintha bíróság<br />
előtt ülne, és ott ítélkeznek tettei, kijelentései felett.<br />
6.3. Döntés a kiválasztási folyamat után<br />
Az alkalmazásról szóló döntés alapja valamennyi – a toborzási és kiválasztási folyamat alatt -<br />
összegyűjtött információ kiértékelése. A döntés során két követelménynek kell eleget tenni:<br />
Az egyik, hogy az adott munkavállalóval a megüresedett munkakört hatékonyan tudjuk-e<br />
betölteni<br />
A másik szempont az, hogy ez az alkalmazási döntés ne okozzon feszültségeket a szervezeten<br />
belül,<br />
106
azaz annak a megítélését igényli, hogy a jelölt bére, státusza hogyan fog beilleszkedni osztálya,<br />
csoportja kialakult rendjébe. A döntés meghozatala után megkötik az alkalmazási szerződést.<br />
Összességében a toborzási és felvételi folyamat sikerességét, annak előkészítettsége és a<br />
megfelelő módszerek választása garantálja. Ez a terület megérdemli azt a figyelmet, amit<br />
hagyományosan az emberi erőforrás menedzsmentben ráfordítanak, mivel jelentős befolyása van a<br />
vállalat humán tőkéjének alakulására.<br />
107
6.4. Függelék a 6. fejezethez<br />
Felhasznált és ajánlott irodalom<br />
1. Bencsik N.: A munkaerő kiválasztás és helye az emberi erőforrás gazdálkodásban,<br />
Humánpolitikai Szemle, 2004. 4-6. szám, április-június.<br />
2. Cowling, A., James, P.: The Essence of Personnel Management and Industrial Relations,<br />
Prentice Hall, UK, 1994.<br />
3. Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment<br />
kézikönyv KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002.<br />
4. Janovics L., Szászvári K.: A képességek alapján történő munkaerő-kiválasztás módszertana,<br />
Baranya M. <strong>Munka</strong>ügyi Központ, Pécs, 2000.<br />
5. Kőrösi K.: A kiválasztásról, Humánpolitikai Szemle, 1998/9-10. szám, szeptember-október.<br />
6. Máriás A.: Szelekció és kontraszelekció a vezetőkiválaszt(ód)ásban, Vezetéstudomány, 1992.<br />
3. szám.<br />
7. Moukhtar L.: Kiválasztás nemzetközi pozíciókra, Humán Fókusz, 2002/1. szám<br />
8. Sorcher, M., Brant, J.: A megfelelő vezetőket választjuk?, HBm 2003/1. szám.<br />
9. Szántó A.: Az igazi versenyelőny: a jó vezető – a cégvezetők véleménye a kiválasztásról,<br />
vezetői kritériumokról, Humánpolitikai Szemle, 2002. 7-8. szám, július-augusztus.<br />
10. Vekerdy I.: Kiválasztás: A munkaerő biztosítása belső és külső forrásokból, BKE KTI, Budapest,<br />
1996.<br />
Ellenőrző kérdések a fejezethez<br />
1. Mutassa be a munkaerőhiány kezelésének alternatív lehetőségeit!<br />
2. Ismertesse a belső toborzás előnyeit és hátrányait!<br />
3. Ismertesse a külső toborzás általános lehetőségeit!<br />
4. Melyek az álláshirdetések szövegezésének kritikus pontjai?<br />
5. Melyek a kiválasztás eszközei, és a tesztek alkalmazásának kritikus pontjai?<br />
6. Mutassa be az alkalmazott tesztek típusait!<br />
7. Ismertesse az interjú fogalmát, és az interjústratégiákat!<br />
Magyar-angol szószedet<br />
Toborzás recruitment<br />
Túlóra overtime<br />
Előléptetés promotion<br />
Álláshirdetés job advertisement<br />
Jelentkezés application<br />
Kiválasztás selection<br />
Ajánlás references<br />
Önéletrajz CV<br />
Értékelő központ Assessment Center<br />
Interjú interview<br />
108
Szemelvény<br />
Aki kizárólag az „A” játékosok megkeresésére és fejlesztésére fókuszál, lemarad a lényegről.<br />
Érdemesebb először meghatározni a stratégiai szempontból kritikus fontosságú munkaköröket, majd<br />
pénzt és időt nem kímélve gondoskodni arról, hogy a megfelelő emberek kerüljenek ezekbe a<br />
pozíciókba.<br />
„A” játékosok vagy „A” pozíciók?<br />
A munkaerő-menedzsment stratégiai logikája<br />
Mark A. Huselid, Richard W. Beatty és Brian E. Becker 6<br />
A kiváló alkalmazotti állomány kiváló emberekből áll. Mi is lehetne ennél nyilvánvalóbb? Csoda,<br />
hogy az elmúlt években annyi vállalat állította fókuszba az úgynevezett „A” játékosok kiválasztását,<br />
fejlesztését és megtartását? A GE-hez, az IBM-hez és a Microsofthoz hasonló cégeknek fejlett<br />
rendszereik vannak a kimagasló teljesítményt nyújtó és jó adottságokkal rendelkező alkalmazottak<br />
menedzselésére és motiválására – és a középszerűek eltávolítására. A menedzsmenttel foglalkozó<br />
elméleti szakemberek támogatják ezt a megközelítést: Larry Bossidy például – Execution című<br />
sikerkönyvében – az alkalmazottak megkülönböztetését „a teljesítményalapú vállalati kultúra<br />
építésének anyateje”-ként aposztrofálja.<br />
De kizárólag az „A” játékosokra összpontosítani olyan, mint amikor lovat fogunk a szekér elé. A<br />
kimagasló teljesítményt nyújtó alkalmazottak nem termelnek túl sok értéket a szervezetnek, ha olyan<br />
szekereket húznak gyorsan és zökkenőmentesen, amelyek nem a piacra tartanak. Csak akkor lehetnek<br />
eredményesek, ha a megfelelő szekér elé fogják őket – azaz a vállalati stratégia szempontjából<br />
lényeges munkát végeznek. Ez szintén egyértelműnek látszik, de meglepően kevés vállalat azonosítja<br />
be szisztematikusan a stratégiailag fontos „A” pozícióit – csak ezt követően összpontosítva az „A”<br />
emberekre, akikkel ezeket a munkaköröket be kell tölteni. Még kevesebb az olyan cég, amelynek<br />
sikerül úgy menedzselnie „A” pozícióit, hogy az „A” játékosok a kritikus fontosságú posztokon<br />
szükséges „A” teljesítményt nyújtsák.<br />
A közgondolkodás szerint az a cég nyer, ahol a legtöbb tehetséges ember dolgozik, mi azonban<br />
úgy gondoljuk, hogy a kimagaslóan teljesítő alkalmazottak vonzásához, kiválogatásához,<br />
fejlesztéséhez és megtartásához szükséges pénzügyi és menedzseri erőforrások egyszerűen nem<br />
teszik lehetővé, hogy a vállalatok minden munkakört „A” játékosokkal töltsenek be. Véleményünk<br />
szerint az a cég a nyerő, amely a megfelelő tehetségeket foglalkoztatja. A vállalatoknak a munkaerőmenedzsmentben<br />
a portfóliómódszert alkalmazva a legjobb alkalmazottakat kell a stratégiai pozíciókba<br />
helyezniük, a jókat a támogató pozíciókba, és a gyengén teljesítő alkalmazottaktól, illetve az értéket<br />
nem termelő munkaköröktől meg kell szabadulniuk.<br />
Az alábbiakban erre mutatunk be egy módszert olyan vállalatok tapasztalataira alapozva, melyek<br />
sikerrel alkalmazzák ezt a megközelítést a munkaerő-menedzsmentben, és amelyek közül néhánnyal<br />
módunkban állt együtt dolgozni kutatásunk során vagy tanácsadóként. Egy dolgot érdemes észben<br />
tartanunk: az „A” pozíciók eredményes menedzseléséhez a „B” és „C” pozíciókat is intelligensen kell<br />
menedzselnünk.<br />
Az „A” pozíciók azonosítása<br />
Egy szervezetben a munkakörök relatív értékét általában két módszerrel állapítják meg. A humán<br />
erőforrással foglalkozó szakemberek leginkább a munkakörhöz kapcsolódó képzettség, erőfeszítés,<br />
felelősség szintjét és a munkakörülményeket állítják fókuszba. Ebből a szemszögből azok a<br />
6 MARK A. HUSELID (huselid@smlr.rutgers.edu) és RICHARD W. BEATTY (dickbeatty@patmedia.net) a School of<br />
Management and Labor Relations humánerőforrás-menedzsment professzorai (Rutgers University, New<br />
Brunswick, New Jersey). BRIAN E. BECKER (bbecker@buffalo.edu) a SUNY Buffalo School of Management (New<br />
York) humánerőforrás-professzora. A The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy<br />
című könyv szerzői (Harvard Business School Press, 2005).<br />
109
legfontosabb munkakörök, amelyeket a legképzettebb, legszorgalmasabb alkalmazottak töltenek be,<br />
akikre a legtöbb felelősség hárul, és a legnagyobb kihívást jelentő körülmények között dolgoznak. A<br />
közgazdászok többnyire úgy gondolják, hogy az emberek fizetése tükrözi, mennyi értéket termelnek a<br />
vállalatnak, és relatíve milyen keresettek a munkaerőpiacon. Vagyis a legjobban fizetett alkalmazottak<br />
pozíciói a legfontosabbak.<br />
A két megközelítéssel az a gond, hogy azokat a munkaköröket azonosítják, amelyeket a vállalat<br />
abban a pillanatban fontosnak tart, és nem azokat, amelyek valóban fontosak. Ehhez nem a szervezeti<br />
grafikonokból és a kompenzációs rendszerekből kell visszafelé dolgozni, hanem a stratégiából előre.<br />
Ezért véleményünk szerint az „A” pozícióknak két meghatározó tulajdonságuk van:<br />
elengedhetetlenül fontosak ahhoz, hogy a vállalat végre tudja hajtani stratégiája valamely részét, és –<br />
ez messze nem annyira egyértelmű – az ilyen munkaköröket betöltő emberek munkájának minősége<br />
nagyon különböző.<br />
Egy pozíció stratégiai fontosságának megállapításához először is tisztában kell lennünk a<br />
stratégiával: Az árban versenyzünk? A minőség tekintetében? A testre szabott tömegtermeléssel?<br />
Ezután meg kell határoznunk stratégiai képességeinket – technológiáinkat, információinkat, és a kívánt<br />
versenyelőny megteremtéséhez szükséges ismereteket. A Wal-Mart alacsony költségen alapuló<br />
stratégiájához például a legkorszerűbb logisztikára és információs rendszerekre van szükség, s arra,<br />
hogy a menedzserek folyamatosan törekedjenek az eredményességre és a költségek csökkentésére.<br />
Végül fel kell tennünk a kérdést: mely munkakörök kritikus fontosságúak ahhoz, hogy ezeket a<br />
képességeket be tudjuk vetni a stratégia megvalósítása érdekében?<br />
A kritikus fontosságú pozíciók éppen olyan változatosak, mint az általuk támogatott stratégiák.<br />
Vegyük például a kiskereskedelemben utazó Nordstromot és Costcót. Mindkét vállalat a vásárlói<br />
elégedettségre alapozza a növekedést és a részvénytulajdonosi értéket, de teljesen eltérő formában: A<br />
Nordstrom a cél érdekében személyre szabott szolgáltatást és tanácsadást nyújt, a Costco viszont<br />
alacsony áraival és termékeinek elérhetőségével igyekszik megnyerni a vásárlók tetszését. Ennek<br />
következtében a stratégiai előny eléréséhez kritikus fontosságú pozíciók is különböznek a két cégnél.<br />
Az első vonalbeli értékesítési munkatársak létfontosságúak a Nordstromnál, de a Costcónál, ahol a<br />
beszerzési menedzsereké a központi szerep, alig találni néhányat.<br />
A lényeg az, hogy nem léteznek eredendően stratégiai pozíciók, sőt a stratégiai pozíciók viszonylag<br />
ritkák – az alkalmazottak kevesebb mint 20 százaléka tölt be ilyen munkakört –, és többnyire<br />
szétszóródnak a szervezetben. Ebbe a kategóriába tartozhat a biokémikus a k+f részlegben, vagy a<br />
területi értékesítési képviselő a marketingben.<br />
Eddig minden világos. De miért olyan fontos, hogy az ilyen munkakört betöltők különböző<br />
teljesítményt nyújtanak? Mert más portfóliókhoz hasonlóan a teljesítmény változása növekedési<br />
lehetőséget jelent – a kritikus fontosságú helyeken dolgozók átlagteljesítményének növekedése<br />
nagymértékben növeli a vállalat értékét.<br />
Az értékesítési pozíciók, amelyek sok vállalatnál alapvetőek a stratégia sikerességéhez, jól<br />
megvilágítják a kérdést: egy olyan értékesítő, aki a vállalati értékesítői csapat átlagteljesítményének<br />
85 százalékára teljesít, gyakran öt-tízszer több bevételt termel, mint egy 50 százalékos teljesítményt<br />
nyújtó értékesítő. De nemcsak arról van szó, hogy ki mennyi értéket termel – hanem arról is, hogy<br />
kiben mekkora lehetőség rejlik az értékteremtésre vagy rombolásra. A Gallup például felkérte egy<br />
ügyfélszolgálatáról ismert vállalat 45 ezer ügyfelét a 4600 ügyfélszolgálati munkatárs teljesítményének<br />
értékelésére. Az eredmények igen nagy szóródást mutattak: a felső negyedbe kerülő alkalmazottak az<br />
ügyfelek 61 százalékára, a második negyedbe tartozók az ügyfelek 40 százalékára, a harmadik<br />
negyedbe soroltak pedig az ügyfelek mindössze 27 százalékára tettek jó benyomást – a negyedik<br />
negyedbe került alkalmazottak összességében negatív hatást gyakoroltak az ügyfelekre. Ezek az<br />
emberek – 35 ezer dolláros fejenkénti fizetést alapul véve kb. 40 millió dollárért – értéket romboltak<br />
azáltal, hogy több ügyfelet elriasztottak a vállalattól.<br />
A 40 millió dollárnyi elpazarolt erőforrás megdöbbentő adat, de ami valóban fontos ebben a<br />
helyzetben, az a hatalmas különbség, amit az átlag alatt teljesítő ügyfélszolgálati munkatársak cseréje<br />
vagy teljesítményük növelése jelentene. Ha a menedzserek nagy figyelmet szentelnének ennek a<br />
pozíciónak, intenzív képzéssel vagy körültekintőbb szűréssel óriási növekedést érhetnének el a vállalat<br />
teljesítményében.<br />
110
Viszonylag ritka az olyan stratégiai munkakör, ahol a teljesítmények nem különböznek egymástól.<br />
Ennek az az oka, hogy ezekben a pozíciókban a teljesítményhez több kell a gyakorlott<br />
munkavégzésnél. Vegyük például a pénztáros munkáját. Az alaptechnika nem bonyolult, de ha a<br />
pozíció része egy kiskereskedelmi stratégiának, amelynek hangsúlyos eleme a vásárlási élmény, a<br />
munkavégzés minden bizonnyal nem egyszerűen abból áll, hogy az illető leolvassa a vonalkódokat,<br />
majd barátságos mosoly kíséretében elveszi a pénzt és visszaadja a visszajárót. Előfordulhat, hogy<br />
meg kell néznie, mit vett a vásárló, és ajánlania kell néhány terméket, amelyre a következő<br />
alkalommal kíváncsi lehet. Ebben az esetben valószínűleg nagyon eltérő lesz az egyes pénztárosok<br />
teljesítménye.<br />
Vannak olyan munkakörök, amelyekben a teljesítmények nagyon különbözőek (például az eladóké<br />
egy olyan nagy üzletben, mint a Costco boltjai), de csekély hatást gyakorolnak a stratégiára (mivel,<br />
amint említettük, a Costco stratégiája nem függ attól, hogy az eladók mennyiben járulnak hozzá a<br />
vásárlói elégedettséghez). Az ilyen pozíciók esetében a teljesítményszint drámai növelése vagy a<br />
különbségek csökkentése sem teremt lehetőséget a versenyelőny növelésére.<br />
Más munkakörök viszont stratégiailag fontosak lehetnek, de jelenleg nem rejlik bennük lehetőség a<br />
versenyelőny szempontjából, mert mindenki magas szinten teljesít. Ennek oka lehet a szabványosított<br />
munka, vagy az, hogy a vállalat illetve az iparág képzéssel és körültekintő alkalmazással mérsékelte a<br />
különbségeket, és annyira megnövelte a dolgozók átlagteljesítményét, hogy a további befektetés nem<br />
indokolt. Egy légitársaság stratégiai célja, a biztonság eléréséhez például kulcsfontosságú a pilóta, de<br />
a rendszeres képzésnek és az állami szabályozásnak köszönhetően a pilóták jó teljesítményt<br />
nyújtanak. Bár a stratégia szempontjából határozottan rossz, ha néhány pilóta teljesítménye csökken,<br />
azonban nem valószínű, hogy a biztonság terén a pilóták teljesítménye növelhető, és még ha sikerül is<br />
elérni némi növekedést, ez valószínűleg nem teremt versenyelőnyt.<br />
A stratégiai hatás és a teljesítmények különbözősége tehát alapfeltételei annak, hogy egy<br />
munkakör „A” pozíciójú legyen. E két tulajdonságból azonban több más jellemző származik, amely az<br />
„A” pozíciókat megkülönbözteti a „B” és „C” pozícióktól. A „B” pozíciók közvetett stratégiai<br />
fontosságúak az „A” pozíciók támogatása révén, vagy potenciálisan stratégiaiak, de betöltőik<br />
teljesítményei csak kismértékben különböznek egymástól, ezért csekély az esély arra, hogy<br />
versenyelőnyt érjünk el. A „B” pozíciók tehát nemigen termelnek értéket, de az érték fenntartásában<br />
gyakran fontos szerepet játszanak. A „C” pozíciók nem járulnak hozzá a vállalati stratégiához, kis<br />
hatást gyakorolnak az értékteremtésre vagy -fenntartásra, és előfordulhat, hogy egyáltalán nincs rájuk<br />
szükség.<br />
Fontos kihangsúlyozni, hogy az „A” pozícióknak semmi közük a cég hierarchiájához – annak<br />
ellenére, hogy az igazgatók gyakran használják ezt a kritériumot a kritikus fontosságú és<br />
lehetőségekben gazdag szerepek kiválasztására szervezeteikben. Szenior igazgatóként önnek talán<br />
természetes, hogy beosztását cége a létfontosságú pozíciók egyikeként kezelje – de álljon ellen a<br />
kísértésnek. Ahogyan a pénztáros esetében is láthattuk, „A” pozíciókat bárhol találhatunk a<br />
szervezetben, és ebbe a kategóriába viszonylag egyszerű munkák is tartozhatnak, amelyeket<br />
mindazonáltal kreatívan kell végezni, és úgy, hogy elősegítsék a vállalat egyedülálló stratégiájának<br />
megvalósulását.<br />
Tegyük fel, hogy egy nagy gyógyszergyártó megpróbálja meghatározni azokat a munkaköröket,<br />
amelyek nagy hatást gyakorolnak a vállalat sikerére, és több „A” pozíciót jelöl ki. Mivel a termékek<br />
biztonságának és hatásosságának vizsgálata szükséges stratégiai képesség, úgy ítélik meg, hogy a<br />
klinikai kísérletek feje és néhány pozíció a szabályozási osztályon kritikus fontosságú, de a vállalati<br />
hierarchia csúcsán egyes pozíciók – például a gyártási igazgató és a vállalati pénztáros – nem azok.<br />
Ezek az emberek ugyan magas fizetést kapnak, fontos döntéseket hoznak, és kulcsfontosságú<br />
szerepük van a vállalat értékének fenntartásában, de nem hoznak létre értéket a cég üzleti modelljén<br />
keresztül. Ennek következtében a vállalat úgy dönt, hogy ezekbe a pozíciókba nem fektet be annyit,<br />
mint a stratégiai szempontból fontosabb munkakörökbe.<br />
A másik fontos dolog, hogy az „A” pozíciók szempontjából nem meghatározó, milyen nehéz<br />
betölteni őket, noha sok menedzser tévesen egyenlőségjelet tesz a munkaerő keresettsége és értéke<br />
között. Lehet, hogy egy munkakörben, amelyre nehéz megfelelő embert találni, csekély lehetőség<br />
rejlik a vállalati érték növelésére. Egy high-tech cégnél például egy minőségbiztosítási menedzser<br />
fontos szerepet játszik annak szavatolásában, hogy a termékek megfelelnek a vásárlók elvárásainak. A<br />
munkához olyan tudás szükséges, amelyet nehéz lehet fellelni. De a pilótákhoz hasonlóan ez a pozíció<br />
111
is aszimmetrikus hatással van a vállalat sikerére. A negatív hatás valóban nagy lehet: a hat szigma<br />
szint alá eső minőség egyértelműen értéket rombol. A pozitív hatás azonban korlátozott: egy kilenc<br />
szigma hibaarányt produkáló menedzser nem hoz létre nagy értéket, mert a hat szigma és a kilenc<br />
szigma között nem elég nagy a különbség ahhoz, hogy számottevő értékteremtési lehetőséget<br />
jelentsen (bár a két szigma és a három szigma hibaarány közötti különbség elég nagynak<br />
bizonyulhat). Így a betöltés nehézségétől függetlenül ez a munkakör nem illik bele az „A” pozíció<br />
meghatározásába.<br />
Az „A” pozíciók menedzselése<br />
„A” pozícióink kiválasztása után menedzselnünk kell azokat – egyénileg, és az „A”, „B” és „C”<br />
pozíciókból álló portfólió részeként –, hogy a pozíciók és az emberek valóban hozzájárulhassanak a<br />
szervezet stratégiai céljainak eléréséhez.<br />
Az első nagyon fontos lépés, hogy világosan és határozottan elmagyarázzuk az alkalmazottaknak,<br />
miért kell a különböző munkaköröket és embereket különbözőképpen kezelnünk. A gyógyszergyártó<br />
GlaxoSmithKline mind vállalati szinten, mind az üzleti egységek szintjén azonosítja azokat a<br />
szerepeket, amelyek a gyorsan változó versenykörnyezetben kritikus fontosságúak a vállalat sikeréhez.<br />
A kezdeményezés részeként a vállalat kidolgozott egy nyilatkozatot humánpolitikai filozófiájáról és a<br />
munkaerő-menedzsmentre vonatkozó irányelvekről. Az egyik irányelv az alkalmazottak<br />
differenciálásával kapcsolatos. Íme egy részlet: „Lényeges, hogy a kritikus fontosságú pozíciókat<br />
kulcsemberek töltsék be, akiknek a karrierjét központilag menedzseljük.”<br />
A kommunikáció azonban csak a kezdet. Ezeknél a pozícióknál aránytalanul nagy befektetésre van<br />
szükség. Az ilyen helyen dolgozók teljesítményét részletesen értékelni kell, aktívan fejlesztve az<br />
embereket, és bőkezű kompenzációban részesítve őket. Ezenkívül ki kell alakítani egy folyamatot,<br />
amely biztosítja, hogy az utódok a lehető legjobb emberek közül kerülnek ki. Az IBM mind a négy<br />
területen agresszív befektetéseket végez.<br />
Az IBM az elmúlt években az ún. „szükségletalapú alkalmazotti állomány” kiépítésén dolgozott,<br />
amelynek tagjai egy bizonyos ügyfél igényei szerint gyorsan el tudják készíteni a hardverekből,<br />
szoftverekből és tanácsadási szolgáltatásokból álló csomagot, vagy egy ilyen csomag részévé tudnak<br />
válni. A projekt részeként a cég olyan embereket próbált vonzani és megtartani, akik rendelkeznek<br />
azokkal a „felkapott képességekkel”, amelyekre az ügyfelek egy ilyen ajánlatcsomagban igényt<br />
tartanak.<br />
Az IBM tavaly az „A” pozíciók azonosítását is fókuszba állította. A vállalat tevékenységének<br />
változásával összefüggésben a lista is nyilvánvalóan módosul a jövőben, de egyes pozíciók – például<br />
az országmenedzseré – valószínűleg továbbra is kimagaslóan értékesek maradnak. A stratégiai<br />
pozíciók közé tartoznak az üzletkötőnek nevezett középszintű menedzserek, akik az egyes ügyfelek<br />
érdeklődésére számot tartó termékeket, szoftvereket és szakértelmet gyűjtik össze a vállalaton belül<br />
és kívül, ami központi stratégiai feladat.<br />
Értékelés. Az IBM kulcspozícióiban fontosságuk miatt első osztályú emberek dolgoznak: ha a<br />
vállalat az „A” pozíciókba „A” embereket helyez, szavatolhatja az „A” minőséget. Az IBM azonban<br />
ennél is tovább lépett; „A” játékosainak teljesítményét egy világos folyamattal szándékozik magas<br />
szinten tartani. Minden pozíciónál meghatározza azokat a tényezőket, amelyek a jó teljesítményt<br />
megkülönböztetik a rossztól, és ezeket a kritériumokat felhasználja az emberek teljesítményének<br />
értékelésében. A vállalat tavaly kidolgozta a vezetői tulajdonságok tízes listáját (kapcsolatteremtés az<br />
ügyfelekkel, stratégiai kockázatvállalás stb.), és minden tulajdonságot egytől négyig terjedő skálán<br />
mér, világosan meghatározott viselkedési benchmarkokkal. Az emberek értékelik önmagukat, és<br />
mások is értékelik őket, 360 fokos visszajelzést használva.<br />
Fejlődés. A részletes értékelés mit sem ér, ha a háttérben nincs egy robusztus szakmai fejlesztési<br />
rendszer. Az IBM-nél „A” pozícióban lévőknek – a vállalati intraneten elérhető eszközök segítségével –<br />
a tíz vezetési terület mindegyikén össze kell állítaniuk egy fejlesztési programot a saját részükre, az<br />
értékelésben feltárt erősségeik és gyengeségeik alapján.<br />
Ez csak egyike az „A” pozíciókban dolgozók számára kínált számtalan fejlesztési lehetőségnek. Az<br />
IBM a munkatársak fejlesztésére fordított évi 750 millió dollárból 450 milliót a – jelenleg vagy a<br />
jövőben várhatóan – fontos képességek, vagy a kulcspozíciókat betöltő munkatársak fejlesztésére költ.<br />
112
Egy szenior igazgató teljes munkaidőben az „A” pozíciókban dolgozók képességfejlesztésére<br />
létrehozott programon dolgozik.<br />
Kompenzáció. Az IBM az aránytalanul nagy fejlesztési befektetést egy még aránytalanabb<br />
kompenzációs rendszerrel egészíti ki. Régebben a gyenge teljesítményt nyújtó munkatársak is<br />
rendszeresen kaptak fizetésemelést és bónuszokat. Ma az éves fizetésemelés csak az alkalmazottak<br />
felét érinti, és a legjobb teljesítményt nyújtók akár háromszor akkora emelést is kaphatnak, mint azok,<br />
akik egyszerűen jól teljesítettek.<br />
Utánpótlás. Talán mindennél fontosabb, hogy az IBM megkezdte az utánpótlás-tervezés<br />
formalizálását, és a kulcspozíciók mindegyikének megerősítését, részben azzal, hogy sok pénzt fektet<br />
az előkészítő pozíciókba. Ezekben a pozíciókban az embereknek rendszeresen be kell számolniuk arról,<br />
hogy készen állnak-e a stratégiailag fontos szerepre, vagy szükségük van még egy-két köztes<br />
megbízásra. A vállalat meghatározza és a kulcsfontosságú stratégiai pozíciókba szánt jelöltekkel tölti<br />
be a köztes pozíciókat, amelyekben a munkatársak fejleszthetik a szükséges képességeket. A<br />
regionális értékesítési menedzser beosztás például fontos köztes pozíció az országmenedzseri<br />
kinevezés felé vezető úton. Az IBM így gondoskodik arról, hogy a legjobb emberei valóban készek<br />
legyenek a csúcspozíciók betöltésére.<br />
A pozícióportfólió menedzselése<br />
Az „A” pozíciókat elszigetelten nem lehet intelligensen menedzselni. A „B” és „C” pozíciók<br />
menedzseléséhez is szükség van stratégiákra, és tudni kell, hogyan működik együtt a három stratégia.<br />
Ironikusnak találjuk, hogy a más területeken portfóliómegközelítést követő menedzserek milyen lassan<br />
jutnak el odáig, hogy a munkaerő-menedzsmentben is ezt a módszert alkalmazzák. Például a<br />
vállalatok gyakran ugyanannyit invesztálnak a legjobb és legrosszabb alkalmazottaikba. Ez sokszor azt<br />
eredményezi, hogy az elégedetlen „A” játékosok távoznak, míg a „C” játékosok maradnak.<br />
A jóval nagyobb befektetés az „A” pozíciókba és játékosokba nem jelenti azt, hogy a többi<br />
alkalmazottat negligáljuk. A „B” pozíciók is fontosak: támogatják az „A” pozíciókat (mint például az<br />
előkészítő pozíciók az IBM-nél), vagy negatív hatásuk lehet (mint például a pilótáknak). Más szóval a<br />
„B” pozíciókkal nemigen nyerhetünk, de sokat veszíthetünk.<br />
Ami a nem stratégiai „C” pozíciókat illeti, körültekintő elemzés után arra a következtetésre<br />
juthatunk, hogy idővel a „C” játékosokhoz hasonlóan a „C” pozícióktól is meg kell szabadulnunk –<br />
kihelyezéssel, vagy akár a pozíció felszámolásával. A Roche az egyik olyan vállalat, amely nagy<br />
hangsúlyt helyez a pozíciók stratégiai értékére. Az elmúlt néhány évben a gyógyszergyártó<br />
megvizsgálta különböző pozícióit, és meghatározta, szükség van-e rájuk a versenyelőny<br />
fenntartásához. Függetlenül attól, hogy az adott munkakört betöltő alkalmazott mennyire jól végzi a<br />
munkáját, ha maga a pozíció nem képvisel stratégiai értéket, a cég eltávolítja. Megvizsgálták például<br />
az adatszolgáltatások stratégiai értékét egy nemrég beindított projektben, és az eredmények alapján<br />
döntötték el, milyen pozíciókra van még szükség, melyeket kell módosítani (vagy áthelyezni) – és<br />
melyek azok a pozíciók (például az adatközponti szolgáltatások mérnökéé), amelyeket fel kell<br />
számolni. Egy másik gyógyszergyártó, a Wyeth Consumer Healthcare, miután stratégiai döntést hozott<br />
arról, hogy a nagy ügyfeleket állítja fókuszba, megszüntetett egy azelőtt stratégiainak számító pozíciót<br />
– középpiaci ügyfélmenedzser –, és azoktól is megszabadult, akik ezt a pozíciót támogatták.<br />
A végcél úgy menedzselni a pozícióportfóliónkat, hogy a megfelelő helyekre a megfelelő emberek<br />
kerüljenek, különös tekintettel az „A” pozíciókra. Az első lépésben az „A”, „B” és „C” alkalmazottak<br />
megkülönböztetésénél használt teljesítménykritériumok segítségével határozzuk meg, hogy az egyes<br />
csoportokba tartozók hány százaléka van jelenleg „A” pozícióban. Az „A” pozíciókban lévő „C”<br />
játékosokat gyorsan váltsuk fel „A” játékosokkal, és az „A” pozíciókat betöltő „B” játékosoknak<br />
segítsünk „A” játékossá válni. A GlaxoSmithKline egyik programjának például az a célja, hogy a<br />
legjobb emberek dolgozzanak (a teljesítményértékelés alapján) a vállalat kulcspozícióiban.<br />
Nehéz választások<br />
Nyilvánvalóan fontos segíteni az alkalmazottakat, hogy kimagasló teljesítményt nyújthassanak, és<br />
ugyanilyen lényeges a vállalat sikeréhez legnagyobb mértékben hozzájáruló pozíciók támogatása,<br />
113
ennek ellenére a kutatás-fejlesztési, hirdetési vagy gyártási stratégiákról rutinszerűen nehéz<br />
döntéseket hozó vállalatok ritkán képesek hasonló fegyelmezettséget tanúsítani legértékesebb<br />
eszközükkel, az alkalmazotti állományukkal kapcsolatban.<br />
Tapasztalataink szerint gyakran éppen a legdifferenciáltabb kutatás-fejlesztési, termék- és<br />
marketingstratégiákkal rendelkező cégek munkaerő-stratégiái a legáltalánosabbak vagy legkevésbé<br />
differenciáltak. Amikor egy ilyen vállalat menedzsere nehéz döntést hoz ezen a területen, a döntés<br />
többnyire nem a munkaerő értékével, hanem a költségekkel kapcsolatos.<br />
Jó lenne olyan világban élni, ahol nem kell nehéz döntéseket hoznunk az alkalmazottakról, de a mi<br />
világunk nem ilyen. A stratégia a döntéshozatalról szól, és az alkalmazottak, illetve a szerepek helyes<br />
értékelése a legfontosabb döntések közé tartozik. Számunkra a probléma lényege az egyenlőség és a<br />
méltányosság közötti különbségtétel. Az évek során a HR-gyakorlatok úgy fejlődtek, hogy egyre<br />
uralkodóbbá vált a dolgozók többségének egyforma kezelése egy adott pozícióban. Napjaink<br />
versenykörnyezetében azonban az egyenlő elbánást fel kell váltania az egyéni hozzájárulásnak<br />
megfelelő bánásmódnak.<br />
Tudjuk, hogy ez a módszer nem mindenkinek felel meg: a munkatársak és a pozíciók növekvő<br />
megkülönböztetése ellentmond egyes vállalatok kultúrájának. A kezdetben az „A” pozíciókra<br />
összpontosító megközelítésnek azonban a stratégiai mellett lélektani előnye is van: az „A” és a „C”<br />
játékosok szigorú megkülönböztetésétől idegenkedő menedzserek – különösképpen a HR-esek,<br />
akiknek nagy része azért választotta ezt a hivatást, mert törődik az emberekkel – először<br />
elfogadhatóbbnak tarthatják az „A” és a „C” pozíciók megkülönböztetését. De nem bölcs dolog<br />
tartózkodni a személyesebb megkülönböztetésektől. Mindannyian tudjuk, hogy az eredményes üzleti<br />
stratégia megkívánja a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak differenciálását úgy, hogy azzal<br />
értéket termeljünk az ügyfelek számára. Ehhez azonban a munkaerő-stratégiánkat is differenciálnunk<br />
kell.<br />
(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2006. 6. számból: Mark A. Huselid, Richard W. Beatty és<br />
Brian E. Becker: „A” játékosok vagy „A” pozíciók?, 40-48.o.)<br />
114
7. SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY MODELLEK ÉS FILOZÓFIÁK<br />
A teljesítmény általánosságban megfogalmazva valamilyen tevékenységnek a mérhető eredménye.<br />
Amikor azonban a menedzserek és a dolgozók az alkalmasság, képesség szavakat használják a<br />
teljesítmény leírására, akkor érzékelik azt a tényt, hogy a teljesítményt nem lehet egyszerűen a<br />
kimenet (az output) viszonylatában értelmezni. A célok elérésére és a sikerre jelentős hatással van az,<br />
hogy az emberek hogyan közelítik meg a munkát. A szervezeti teljesítmény kialakulásának számos<br />
tényezője van. Egy komplex ok-okozati kapcsolatrendszerrel van dolgunk, amelynek megértése<br />
segítségünkre lehet a teljesítmény javításában.<br />
Környezet Szervezet<br />
Tudás<br />
Kapacitások,<br />
képességek<br />
7.1. ábra: A szervezeti teljesítmény, mint több tényező együttes hatásának eredménye<br />
A szervezeti teljesítmény kialakulásának két fontos összetevője van. Az egyik összetevő az, hogy<br />
mennyire jól meghatározottak a vállalat céljai. A másik az, hogy mekkora erőfeszítést képes és<br />
hajlandó a szervezet kifejteni a célok elérése érdekében. A célok meghatározására szintén számos<br />
tényező van hatással: befolyásolja az, hogy milyen környezetben működik a szervezet, milyen<br />
információk állnak a döntéshozók rendelkezésére akár a környezetről, akár a szervezetről vagy a<br />
fejlődési lehetőségekről és az, hogy mi az a meglévő struktúra (folyamatok, szervezet), amelyen belül<br />
a célok meghatározására törekszünk. A kifejtett erőfeszítések egyrészt függnek attól, hogy milyenek a<br />
szervezeten belül megtalálható képességek és mekkora kapacitás áll belőlük rendelkezésre, másrészt<br />
attól, hogy az egyes erőfeszítések milyen összhangban működnek egymással és hogy a szervezet<br />
tagjai milyen mértékben hajlandók a szervezeti teljesítmény elérése érdekében tevékenykedni.<br />
Ezeknek a tényezőknek az alaposabb elemzése és feltárása jó lehetőséget biztosít a<br />
teljesítményfejlesztési lehetőségek meghatározására.<br />
7.1. A teljesítmény mérése<br />
struktúra, kultúra<br />
Célok<br />
(irány)<br />
Kifejtett<br />
erőfeszítések<br />
Hatékonyság<br />
A vállalatok saját működésükkel kapcsolatban nagyszámú adatot gyűjtenek, amelyek<br />
rendszerezése nem könnyű, ráadásul a szakirodalom a szóhasználat tekintetében sem egységes. A<br />
továbbiakban általunk követett konvenció a következő:<br />
az elsődlegesen mért (gyűjtött) adatokat mérőszámnak nevezzük (pl. bevétel).<br />
115<br />
Eredmény<br />
Teljesítmény<br />
Motiváció
az olyan számokat, amelyek már alkalmasak vállalatközi összehasonlításra pedig<br />
indikátornak vagy arányszámnak nevezzük (ezek többnyire hányadosok, pl. az egy<br />
alkalmazottra jutó bevétel)<br />
Mutatószám vagy mérce alatt bármelyik előző érthető. A vállalati teljesítménymérő rendszerekben -<br />
csakúgy, mint a tervezés során,- vegyesen szerepelnek a vállalat méretétől függő mérőszámok, és a<br />
méretre (pl. alkalmazotti létszám, lekötött tőke) vonatkozóan már normált indikátorok / arányszámok.<br />
A stratégiai tervezés folyamata során a kívánt jövő tervezett elérését célokként és mérőszámokként<br />
kíséreljük meg megfogalmazni. Az elmúlt évtizedek során kialakult koncepció szerint a mércéket<br />
egyensúlyi dimenziók szerint célszerű csoportosítani. Egyensúlyi dimenzió alatt egy olyan aspektust<br />
kell érteni, amelyik mentén a mércék egy bizonyos szempont szerint két, egymást kiegészítő,<br />
egymással egyensúlyt tartó csoportba sorolhatók (pl. pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámok,<br />
kvantitatív és kvalitatív mércék, stb.). Ezen kívül még számos – más típusú – csoportosítás is létezik. A<br />
mércék közt helye van olyanoknak is, amelyek nem egzaktul mérhető számok. Ilyenek például az<br />
elégedettségi felmérések eredményei. Ezek a szubjektívebb mércék éppen úgy hozzásegítenek<br />
ismereteink bővítéséhez, mint az egzaktnak mondott mutatók. Ami lényeges, az az adatok idő<br />
függvényében történő gyűjtése és ábrázolása - ez teszi lehetővé mind a kvalitatív, mind a kvantitatív<br />
mércék esetében a tényleges tendenciák felismerését.<br />
Vevők,<br />
szállítók,<br />
tervezők<br />
Stb.<br />
Emberek<br />
Döntések<br />
Információ<br />
felfogása<br />
Tevékenységek<br />
Információ<br />
prezentálása<br />
7.2. ábra: A teljesítmény mérési és menedzsment modellje (Kurstedt, Sink, Tuttle, 2000.)<br />
A Kurstedt, Sink és Tuttle által kidolgozott modell segít abban, hogy felfogjuk a mérés igazi<br />
jelentőségét a fejlődési folyamatokban. A Performance Centre definíciója szerint „a mérés segítségével<br />
írható le az a rés, amely aközött van, amivel most rendelkezünk, és amit akarunk, lehetővé téve az<br />
olyan választásokat, amelyekkel közelebb kerülünk ahhoz, amit akarunk”.<br />
Nem véletlen, hogy a fenti modell erősen emlékeztet a PDCA (Plan, Do, Check, Act) vagy más<br />
néven a Deming ciklusra 7 . A tevékenységek tervezése (Plan) során döntéseket hozunk, melyeket azok<br />
végrehajtása (Do) követ. Valójában az eredmények tanulmányozásakor (Check) játszódik le a tanulás<br />
folyamata. Erre támaszkodva tudjuk döntéseinket korrigálni, amennyiben az szükséges (Act). Tágabb<br />
értelemben véve a Check-Act folyamat a mérés folyamata. Ez bár elkülönül a Plan-Do folyamattól,<br />
attól elválaszthatatlan. A rendszerre vonatkozó tudásunk valójában a mérés - adat - információ -<br />
döntés - tevékenység ciklus szüntelen ismétléséből fakad. Hangsúlyozni kell, hogy jelentős<br />
erőfeszítésekre van szükség ahhoz, hogy a mért adatok a döntéshozatalt szolgáló hasznos<br />
információvá váljanak. Egy vállalati teljesítménymérő rendszert ezért a fenti modellre támaszkodva<br />
célszerű kialakítani.<br />
Attól függően, hogy mit tekintünk szervezeti sikernek, másképpen tekinthetünk a különböző<br />
hozzájárulásokra (teljesítményre), és más teljesítménykritériumokat határozhatunk meg a különböző<br />
szintek számára. A teljesítmény meghatározására szolgáló sztenderdek tehát igen sokfélék lehetnek,<br />
7 A Hoshin menedzsment alapjául szolgáló PDCA ciklust a 7.2.2. fejezetben részletesen tárgyaljuk.<br />
116<br />
Mérés<br />
Adatok<br />
Az adatok<br />
információvá<br />
konvertálása<br />
Input(ok) Értéknövelő<br />
emberek és<br />
folyamatok<br />
Output(ok)<br />
Belső<br />
vagy<br />
külső<br />
vevők
attól függően, hogy a szervezet milyen alapstratégiát követ, milyen a szervezet struktúrája és<br />
kultúrája, melyik szervezeti egységről van szó stb.<br />
7.1.1. A működési környezet változása<br />
A teljesítmény mérésekor lényeges felismerés, hogy az információs korszak szervezeteinek<br />
működésük során számos új, megváltozott környezeti adottságot kell(ett) elfogadniuk:<br />
Funkciókat keresztező folyamatok: Az ipari korszak vállalatai a funkcionális képességeken<br />
alapuló specializációval tettek szert versenyelőnyre a termelés, a beszerzés, a marketing és a<br />
technológia területén. Ez a specializáció komoly hasznot hozott, de idővel a funkcionális<br />
specializáció maximalizálása hatékonysági problémákhoz, az egyes szervezeti egységek<br />
között a felelősségi viszonyok tisztázatlanságához és lassú reagáláshoz vezetett. Az<br />
információs korszak szervezeteinek működése olyan integrált üzleti folyamatok köré épül,<br />
amelyek áttörik a hagyományos funkciók közötti falakat. Ezek a vállalatok kombinálják a<br />
specializációnak a funkcionális szakértelemből származó előnyeit az integrált üzleti<br />
folyamatok gyorsaságával, hatékonyságával és minőségével.<br />
Kapcsolat a vevőkkel és a szállítókkal: Az ipari korszak vállalatai kellő távolságtartással<br />
kezelték a vevői ill. szállítói kapcsolataikat a tranzakciók során. Az információs technológia<br />
napjaink szervezeteit képessé teszik arra, hogy integrálják a beszerzést, az előállítást és az<br />
elosztást, s mindezt úgy, hogy a vállalat működését alapvetően a vevői megrendelések<br />
mozgatják, s nem a termelési tervek hajtják előre a termékeket és a szolgáltatásokat az<br />
értéklánc mentén. Ez lehetővé teszi az értéklánc mentén elhelyezkedő szervezeti egységek<br />
teljesítményének nagymértékű javulását a költséghatékonyság, a minőség és a reagálási idő<br />
tekintetében.<br />
A vevők szegmentálása: Az ipari korszak vállalatai jól boldogultak azzal, hogy alacsony<br />
költségű standardizált termékeket és szolgáltatásokat kínáltak (pl. Ford). De azt követően,<br />
hogy a fogyasztók kielégítik alapvető szükségleteiket, igényeikre testre szabott megoldásokat<br />
szeretnének kapni. Az információs korszak vállalatainak meg kell tanulniuk egyedi, a<br />
fogyasztók egyéni igényeinek megfelelő termékeket és szolgáltatásokat nyújtani változatos<br />
fogyasztói szegmenseik számára. S minderre a szokásos széles választékkal és az alacsony<br />
termelési mennyiséggel járó felár elkerülésével kell képesnek lenniük.<br />
Globalizálódás: Az országhatárok többé nem emelnek akadályt a hatékonyabb és<br />
rugalmasabb külföldi vállalatok elé. Az információs korszak vállalatai a világ legjobbjaival<br />
versenyeznek. Az új termékek és szolgáltatások kifejlesztéséhez szükséges nagy beruházások<br />
következtében a vállalatoknak gyakran világméretű piacra van szükségük a megfelelő<br />
megtérülés eléréséhez. Az információs korszak vállalatainak egyesíteniük kell a globális<br />
működés nyújtotta hatékonysági és versenyelőnyöket a helyi fogyasztói igényekre való<br />
érzékenységgel.<br />
Innováció: A termékéletciklusok egyre rövidülnek. A termékéletgörbe egy szakaszában elért<br />
versenyelőny nem garantálja a vezető pozíciót a technológia következő fejlettségi szintjén. A<br />
gyors technológiai innovációval jellemezhető iparágakban versenyző vállalatoknak kiváló<br />
teljesítményt kell nyújtaniuk a fogyasztók jövőbeli igényeinek előrejelzése és a radikálisan új<br />
termékek és szolgáltatások kifejlesztése terén, valamint képesnek kell lenniük az új gyártási<br />
technológiák gyors alkalmazására a termelési és szolgáltatási folyamatokban. A folyamatok<br />
és termékek állandó fejlesztése még a viszonylag hosszú termékéletciklussal rendelkező<br />
iparágakban is kritikus a vállalati siker szempontjából.<br />
Szellemi erőforrás: Az ipari korszak vállalatai élesen megkülönböztették egymástól az<br />
alkalmazottak két csoportját: az értelmiségi elit - menedzserek és mérnökök – háttérbe<br />
szorultak a második csoporttal szemben, akik a termékek tényleges előállítását, ill. a<br />
szolgáltatások nyújtását végezték. Ez a közvetlen munkaerő jelentette az ipari korszak<br />
vállalatai számára a legfontosabb termelési tényezőt, de a vállalatok csupán az alkalmazottak<br />
fizikai erejét hasznosították, szellemi képességeiket nem. Napjainkra azonban növekedett a<br />
szellemi munkát végzők aránya, ill. minden egyes alkalmazottnak hozzá kell járulnia a<br />
vállalati sikerhez tudásával, és a rendelkezésre álló információval. Az információs korszak<br />
117
vállalatainál az alkalmazottak tudásába való befektetés és annak hasznosítása kritikus<br />
sikertényezővé vált.<br />
7.1.2. A pénzügyi modellek „alkonya”<br />
Korábban a vállalatoknál minden új program, változás bevezetésére olyan környezetben került sor,<br />
amelynek kereteit a negyedéves vagy éves pénzügyi beszámolók jelölték ki. A pénzügyi beszámolás<br />
folyamata pedig egy olyan számviteli modellhez kötődik, amelyet évszázadokkal ezelőtt alakítottak ki<br />
egy független jogi személyek közötti, egyszeri tranzakciókkal jellemezhető környezet igényeinek<br />
megfelelően. Ideális esetben ezt a számviteli-pénzügyi modellt olyan irányba kellett volna<br />
továbbfejleszteni, hogy képes legyen a vállalat szellemi vagyonának értékelésére. A nem anyagi javak<br />
és vállalati képességek értékelése különösen hasznos lenne, hiszen az információs korszak vállalatai<br />
számára ezek a tényezők a sikeres működés szempontjából fontosabbak, mint a hagyományos<br />
pénzügyi és tárgyi jellegű eszközök, hiszen ezekkel lehet a legjobban kommunikálni az elért fejlődést<br />
az alkalmazottak, a tulajdonosok, a hitelezők és az egyéb piaci szereplők felé. És fordítva: amikor a<br />
vállalatok kimerítik szellemi erőforrásaikat és képességeiket, az megjelenne a vállalat<br />
eredménykimutatásában.<br />
Bár a XX. század végére az üzleti egységek teljesítményének pénzügyi kérdéseit kezelő rendszerek<br />
magas szintre fejlődtek, többen kritizálták a pénzügyi mutatók túlzott, sőt gyakran kizárólagos<br />
alkalmazását a vállalati életben. Szerintük a rövidtávú pénzügyi eredményesség elérésének és<br />
fenntartásának túlhangsúlyozása végeredményben ahhoz vezethet, hogy a vállalat a kívánatosnál<br />
többet ruház be a rövidtávon eredményességet hozó eszközökbe, és kevesebbet a hosszú távú<br />
értékteremtéshez szükséges javakba.<br />
Leszögezhetjük, hogy a pénzügyi mutatók önmagukban nem alkalmasak arra, hogy irányítsák a<br />
szervezeteket és értékeljék helyzetüket napjaink intenzív versenykörnyezetének feltételei között. Ezek<br />
ugyanis visszatekintő, utólagos jelzőszámok, amelyek nem képesek megragadni az előző időszakban<br />
teremtett, ill. elpusztított értékeket. Bár képet nyújtanak a múlt néhány akciójának eredményéről, de<br />
nem képesek iránymutatást adni ahhoz, hogy mit kellene tennie a vállalatnak ma és holnap a jövőbeli<br />
pénzügyi érték megteremtése érdekében.<br />
7.2. Teljesítménymenedzsment filozófiák<br />
7.2.1. A Teljesítmény Prizma<br />
A Teljesítmény Prizma a teljesítménymenedzsment alapkövének tekinthető legkorszerűbb és<br />
legátfogóbb teljesítménymenedzsment filozófia, amelyet a Cranfield School of Management és az<br />
Andersen Consulting munkatársai dolgoztak ki.<br />
A modell háromdimenziós: a prizma alját az Érintettek hozzájárulása (Stakeholder Contribution),<br />
míg tetejét az Érintettek igényeinek kielégítése (Stakeholder Satisfaction) képezi. A Prizmát oldalról a<br />
Stratégiák (Strategies), a Folyamatok (Processes) és a Képességek (Capabilities) határolják. A modell<br />
kimondja, hogy a teljesítmény méréséül addig használt pénzügyi jellegű mutatók nem alkalmasak az<br />
önálló eredményjelzésre, hanem azokat a prizma különböző oldalain található nézőpontokból való<br />
vizsgálatnak kell alávetni a teljesítmény meghatározásakor:<br />
118
8.3. ábra: A Teljesítmény Prizma (Neely, Adams, Kennerly, 2004)<br />
Napjaink egyre komplexebb és behálózottabb világában a fennmaradáshoz és a sikeres<br />
működéshez a vezetőknek meg kell érteniük, hogy a különböző érintettek milyen igényeket és<br />
elvárásokat támasztanak a szervezettel szemben, és hogy a szervezet cserébe milyen igényekkel és<br />
elvárásokkal él. A sokféle igény és elvárás kielégítéséhez összhangba kell hozni a stratégiákat,<br />
folyamatokat és képességeket, mert csak így teremthető érték az érintettek számára.<br />
A Teljesítmény Prizma öt, egymással is összefüggő nézőpontban ragadja meg a teljesítményt, mely<br />
nézőpontok együttesen átfogó és integrált keretet nyújtanak, és ez lehetővé teszi a szervezeti<br />
teljesítményről való gondolkodást. Az alapvető kérdések:<br />
Érintettek igényeinek kielégítése (Stakeholder satisfaction): kik a működés által érintettek, és<br />
mik az igényeik és szükségleteik?<br />
Stratégiák (Strategies): milyen stratégiákkal kell rendelkezni, ha a kulcsérintettek elvárásait ki<br />
akarjuk elégíteni?<br />
Folyamatok (Processes): milyen kritikus folyamatokra van szükség, ha végre akarjuk hajtani a<br />
stratégiákat?<br />
Képességek (Capabilities): Milyen képességekre van szükségünk, hogy ezeket a folyamatokat<br />
működtetni és javítani tudjuk?<br />
Érintettek hozzájárulása (Stakeholder Contribution): Milyen hozzájárulást várunk el az<br />
érintettektől, ha fenn akarjuk tartani, sőt fejleszteni akarjuk ezeket a képességeket?<br />
A Prizma alapja az érintetteknek nyújtott érték, azonban azt feltételezi, hogy nem csak a<br />
tulajdonosok és az ügyfelek számítanak fontos érintetteknek. Az elmélet szerint a vállalati<br />
tevékenységek újragondolását nem a stratégiával, még csak nem is a képességek fejlesztésével kell<br />
kezdeni, hanem az érintettek igényeinek és hozzájárulásának elemzésével.<br />
Kulcsfontosságú fogalom a stakeholder, azaz az érintettek kifejezés. Az érintettek hagyományosan<br />
az alábbi öt csoportba sorolhatók:<br />
119
Tulajdonosok: akik tőkéjüket rendelkezésre bocsátják, a kockázatot vállalják és a<br />
vagyongyarapításra törekszenek.<br />
Alkalmazottak: munkaerejüket nyújtják a szervezetnek, a jövedelmezőségben és a szervezet<br />
munkahelymegtartó képességében érdekeltek, míg a menedzserek megfelelő hatáskörrel<br />
rendelkeznek a döntéshozatalhoz, addig a dolgozók feladata alapvetően a reprodukciós<br />
tevékenység. A menedzsment az irányító, a dolgozók a végrehajtó munkát végzik.<br />
Vevők: külső ügyfelek, akik a termékeket/szolgáltatásokat megveszik.<br />
Szállítók: akiktől a vállalat termékeket és szolgáltatásokat vásárol.<br />
Társadalmi környezet: szabályozó és a jövedelmeket újraelosztó szervezetek, továbbá a<br />
vállalat tevékenységének szociális környezete.<br />
Lássuk most, hogy a tényezőket miként kell figyelembe vennünk, amikor a Teljesítmény Prizmát<br />
alkalmazzuk a szervezeti teljesítményünk mérésére és értékelésére!<br />
Érintettek elégedettsége<br />
Napjainkban a tulajdonosi érték védelme és létrehozása hosszú távon úgy valósítható meg, ha a<br />
vállalatok elégedettséget biztosítanak a többi érintett számára is. Ezalatt nem azt kell érteni, hogy a<br />
tulajdonosi érték létrehozása ne lenne fontos, és azt sem, hogy a tulajdonosoknak az érintettek<br />
sorában hátul lenne a helyük. Valójában éppen ennek ellenkezője az igaz. A hosszú távú befektetők<br />
többsége már ma felismeri, hogy csak akkor lehetnek sikeresek, ha több érintett-csoport igényeit is<br />
kielégítik. Amennyiben nem fordítanak mindegyikre kellő figyelmet, cégük üzleti hírneve és piaci<br />
értéke egyaránt áldozatul eshet.<br />
Érintettek hozzájárulása<br />
A Teljesítmény Prizma fő üzenete az, hogy minden érintettel kapcsolatban fennáll a kölcsönösség:<br />
az érintetteknek a szervezettel szemben támasztott igényei és elvárásai, valamint a szervezetnek az<br />
érintettekkel szemben támasztott igényei és elvárásai között dinamikus feszültség húzódik. Tehát nem<br />
egy egyirányú utcáról van szó, ahol egyre több érintett egyre több követeléssel lép fel, éppen ennek<br />
ellenkezője a lényeg: a szervezetek is egyre többet várnak el érintettjeiktől. Íme néhány példa:<br />
Befektetők: tőke a növekedéshez, nagyobb kockázatvállalás, hosszú távú támogatás;<br />
Ügyfelek (vevők, fogyasztók): jövedelmezőség, tartós kapcsolat, hűség, támogatás,<br />
visszajelzések;<br />
Közvetítők: előrejelzések a tervezéshez, áttekinthető jövőbeli kereslet;<br />
Alkalmazottak: sokoldalú képességek, rugalmasság, javaslatok;<br />
Szállítók: több kiszervezési lehetőség, kevesebb beszállító, teljes körű megoldások, integráció;<br />
Szabályozók: nemzetközi elvárásoknak megfelelő szabályozás, informális tanácsadás, előzetes<br />
tájékoztatás, bevonás;<br />
Közösségek: képzett munkaerő-kínálat, támogatások;<br />
Érdekvédő szervezetek, szakmai érdekcsoportok: szorosabb együttműködés, közös kutatás,<br />
közös márkázás;<br />
Stratégiai partnerek, szövetségesek: kereszteladások, közös fejlesztés, költségek megosztása.<br />
120
Stratégiák<br />
A stratégia kidolgozásának folyamata során a vállalat legfőbb céljai kerülnek általános módon<br />
megfogalmazásra, lehetőleg úgy, hogy ezek egymással összhangban legyenek. A teljesítménymérés<br />
több szempontból is fontos szerepet játszik a stratégiában:<br />
1. A mutatók azért szükségesek, hogy a vezetők nyomon követhessék azt, hogy a kiválasztott<br />
stratégiákat ténylegesen megvalósítják-e;<br />
2. A mutatók felhasználhatók a stratégiák szervezeten belüli kommunikációjára;<br />
3. A stratégia megvalósítását ösztönözhetik és beépíthetők az egyéni teljesítményértékelő<br />
rendszerbe;<br />
4. A megszerzett teljesítménymérési adatok tovább elemezhetők.<br />
Sokan hibásan megállnak ennél a pontnál. Ebből fakad, hogy a vezetők 90%-a kudarcot vall: a<br />
stratégiák ugyanis már tartalmazhatnak eleve feltételezéseket a teljesítményokozókról, és ha ezek a<br />
feltételezésék nem állják meg a helyüket, akkor a várt eredmények sem jelentkeznek.<br />
Folyamatok<br />
A vállalatok nagy figyelmet fordítanak folyamataik javítására, nem véletlen, hogy a jelenkor<br />
menedzsmentjét sokszor emlegetik általánosan a folyamat-központú menedzsment korszakaként.<br />
Teszik mindezt azért, mert a folyamatok teszik működővé a vállalatot, ezek mutatják meg, hogy<br />
mikor, hol, milyen munkát végeznek, és hogyan hajtják végre a feladatokat. A folyamatoknál mérendő<br />
dimenziókat jelentenek a következők:<br />
Minőség: konzisztencia, megbízhatóság, megfelelés, tartósság, pontosság;<br />
Mennyiség: volumen, átbocsátóképesség, készültségi fok;<br />
Idő: gyorsaság, rendelkezésre állás, reagálási sebesség;<br />
A használat egyszerűsége: rugalmasság, kényelem, hozzáférés, átláthatóság;<br />
Pénz: költség, ár, érték.<br />
Képességek<br />
A prizma harmadik oldala azokat a képességeket reprezentálja, amelyek ahhoz szükségesek, hogy<br />
a vállalat olyan folyamatokat legyen képes működtetni, amelyek megvalósítják az érintettek<br />
igényeinek kielégítésére kidolgozott stratégiákat. Ez olyan emberek, eljárások, technológiák és<br />
infrastruktúrák kombinációja, amelyek összességében elősegítik az értékteremtést.<br />
A Teljesítmény Prizma e kritikus elemek meghatározásában segít, hogy a vállalatoknál<br />
megvalósulhasson az érintettek igényeinek teljes kielégítése. E filozófia alapján született meg később<br />
a teljesítménymenedzsment modellek nagy többsége: bár mindegyiknél találhatunk változtatásokat, az<br />
alapötletet, a kiinduló szemléletmódot mégis ez a filozófia biztosította.<br />
7.2.2. Hoshin menedzsment<br />
A mai üzleti környezetben minden szervezetnek, amely meg szeretne felelni a vevői elvárásoknak<br />
és versenyképes akar maradni a piacon, hosszú távra kell stratégiáját terveznie. A tervnek előre<br />
tekintőnek, jövőformálónak és elérhetőnek kell lennie, ugyanakkor ösztönöznie kell a szervezet kritikus<br />
üzleti folyamatainak folyamatos fejlesztését is. A szervezetnek gyakorlatilag „mindkét kezét a<br />
kormányon kell tartania”, hogy sikeresen haladhasson tovább előre. A Hoshin stratégiai tervezési<br />
folyamat ebben nyújt segítséget.<br />
A hoshin kanri japán szavak általánosságban úgy fordíthatóak le, mint az irány(mutatás) tervezése<br />
az egész szervezetre vonatkozóan. A nichijo kanri szavak pedig mint napi (alapvető) átfogó<br />
menedzsment. E két módszertan egyesítése kulcsfontosságú a Hoshin folyamat sikeréhez.<br />
121
A Hoshin alaptétele, hogy a legjobb módja a kívánt eredmények elérésének, ha a<br />
szervezet minden dolgozója tisztában van a hosszú távon követendő iránnyal, és egy<br />
ennek megfelelő terv alapján dolgoznak a célok megvalósításáért. A második alaptétel, hogy<br />
vannak olyan alapvető folyamat mérőszámok, melyeket folyamatosan ellenőrizni kell a<br />
szervezet üzleti folyamatainak fejlesztéséhez. Lényegében minden és mindenki ugyanabba az<br />
irányba halad a megfelelő ellenőrzés mellett.<br />
A folyamat a következők elemeket tartalmazza:<br />
A jelenlegi, szervezet számára kritikus üzleti problémák azonosítása;<br />
Ezen problémákat megoldó célkitűzések megállapítása;<br />
Az egész szervezetet átfogó célok meghatározása;<br />
Támogató stratégiák kidolgozása;<br />
A célok kidolgozása minden egyes stratégia számára;<br />
A folyamatok teljesítmény-mérőszámainak megalkotása;<br />
Az alapvető üzleti mérőszámok meghatározása.<br />
A tervek az idő előre haladtával történő felülvizsgálata a PDCA kört követi és a vezetés minden<br />
szintjén érvényesül. A Hoshin folyamatban kétféle tervezett szervezeti tevékenység szerepel: áttörés<br />
jellegű tevékenységek és alapvető üzleti, vagy kulcsfolyamat felügyelő tevékenységek.<br />
A Hoshin folyamat mindenekelőtt egy szisztematikus tervezési módszertan a hosszú távú központi<br />
célkitűzések meghatározására. Ezek áttörés jellegű célkitűzések, melyek általában 2-5 éven keresztül<br />
is alig változnak. Másodszor, a Hoshin folyamat nem veszíti el látóköréből a mindennapi „alapvető<br />
üzleti” intézkedéseket, melyek a sikeres üzletmenthez szükségesek. Ez a kettős megközelítés hosszabb<br />
időt biztosít a szervezetnek, hogy az áttörések elérésére fókuszáljon, miközben napról napra fejleszti<br />
kulcsfolyamatait.<br />
A Hoshin módszer a következőket biztosítja:<br />
Áttörésekre fókuszál;<br />
Olyan tervek kidolgozására ad lehetőséget, amelyek megfelelően segítik a cél elérését;<br />
A terveket folyamatos felülvizsgálat alatt tartja;<br />
Szükség esetén lehetőséget ad a tervek megváltoztatására;<br />
Folyamatosan fejleszti a kulcsfolyamatokat;<br />
Elősegíti a szervezeti tanulást.<br />
122
A Hoshin megfelel a Teljes körű minőségmenedzsment esernyő-filozófiájának 8 . A tervezéscselekvés-ellenőrzés-beavatkozás<br />
(PDCA) folyamatfejlesztő technika jelen van a stratégiai tervezés<br />
kivitelezésekor, bevezetésekor és felülvizsgálatakor is. Ez a filozófia a rendszeres felülvizsgálatra, a<br />
ciklikusságra helyezi a hangsúlyt, ennek megfelelően három, egymásba ágyazott PDCA (Plan, Do,<br />
Check, Act) ciklust tételez fel:<br />
7.4. ábra: A Hoshin menedzsment PDCA ciklusa<br />
1. A legkülső ciklust megelőzési ciklusnak tekintik. Ez valójában a jövőképre és a stratégiai<br />
célokra vonatkozó, a környezeti változások által befolyásolt stratégiai tervezési ciklus (több<br />
évre szól).<br />
Cselekedj<br />
Ellenőrizd<br />
2. A középső – ún. reagálási – ciklus felelős az éves hoshinok megfogalmazásáért és leosztásáért,<br />
továbbá a mérésen keresztüli szabályozás megteremtéséért (egy évre szól).<br />
3. A legbelső – szabályozási – ciklus havi, vagy annál is nagyobb gyakorisággal végzi a mérést és<br />
a folyamatok olyan korrekcióját, hogy az éves hoshinok teljesíthetővé váljanak.<br />
A tervezési szakaszban kerül sor a probléma definiálására, a problémához kapcsolódó folyamatok<br />
azonosítására és dokumentálására, a teljesítmény mérésére, és a teljesítmény-eltérések megértésére.<br />
Ezek a lépések segítenek a problémák tisztázásában és az okaikra vonatkozó hipotézisek<br />
megértésében. A teljesítmény-eltérések okainak kiküszöbölésére kifejlesztett ötletek, gondolatok ölelik<br />
fel a „csináld" és „ellenőrizd" szakaszokat azzal, hogy a korábban kifejlesztett megoldási, fejlesztési<br />
hipotéziseket tesztelik. A fejlesztési megoldások gyakorlatba átültetése bezárja ezt a ciklust azzal,<br />
hogy a folyamatra irányuló javításokat a gyakorlatban alkalmazza. Ez a ciklus más és más<br />
folyamatokat takar a különböző szervezetek esetében, de egy szektoron belül lehetnek nagy<br />
hasonlóságok.<br />
A hoshin folyamatban a stratégiai tervezés szisztematikus: a tervek formátuma szabványok által<br />
egységesített. A szabványosítás teszi lehetővé a strukturált megközelítést a szervezet stratégiai<br />
tervének megalkotásához. A struktúra és szabványok lehetővé teszik a stratégiai terv hatékony<br />
összehangolását is az egész szervezettel. Ezáltal az szervezet minden tagja megértheti nem csak a<br />
tervet, de a tervezési folyamatot is.<br />
A fentiek igazak a terv előrehaladását ellenőrző módszerekre is. A beépített szabványosítás<br />
lehetővé teszi a szervezet számára, hogy a vezetők által hozott döntéseket elemezze és értékelje a<br />
kiválasztott stratégiák hatékonyságát. Ugyanis az értékelési folyamat nem csak az elért eredményekre<br />
helyezi a hangsúlyt, hanem arra is, hogy a döntések hogyan születnek. Így a szervezet azonosítani<br />
tudja a sikeres döntéshozatali módszereket és gyakorlatot. Az értékelési módszer lényegében a<br />
szervezeti döntéshozás egy beépített benchmarking folyamata is.<br />
További előny, hogy az értékelési módszertan segíthet jövőbeli lehetőségeket is felfedni. Ezek a<br />
lehetőségek használhatóak sikertelen stratégiák módosítására, illetve akár a következő hoshin célt is<br />
8 Ld. Topár József: Minőségmenedzsment, MBA képzés.<br />
Act<br />
Check<br />
123<br />
Plan<br />
Do<br />
Tervezz<br />
Csináld
kijelölhetik. Azonosítható akár a következő küldetés is, ahogy a szervezet a víziója megvalósítására<br />
törekszik. Ezek a jövőbeli lehetőségek, az értékelési módszertan benchmarking megközelítésével<br />
társítva a szervezeti tanulás hajóerejét eredményezik a szervezet minden szintjén.<br />
Ahogy már említettük, a hoshin tervezési folyamat ciklikus, követve a PDCA fejlesztési kört.<br />
Valójában az idei év terveinek értékelése a jövő évi tervek információforrása. Ez egy „tanulási” lépés a<br />
folyamatban, és a ciklus közepén kezdődik. Az év terveit a következő formátumban kell értékelni:<br />
Minden célkitűzés rendelkezik egy hoshin értékelő táblázattal, melyen minden támogató<br />
stratégia is szerepel. Minden egyes stratégiára esetén a PDCA ciklus segítségével értékelhető<br />
a fejlődés az év elején felállított célokhoz képest (tervezz, P). Továbbá feljegyzendők az<br />
aktuális eredmények (csináld, D). Fel kell jegyezni minden eltérést az eredmények és a<br />
tervek között (ellenőrizd, C), valamint megállapítani mindezek hatását a következő év<br />
terveire (cselekedj, A). Végig kell haladni az értékeléssel minden célkitűzésen, akár sikeres,<br />
akár sikertelen volt, vagy ha nem is került sor a megvalósítására.<br />
Minden célkitűzés esetében, amelyek sikeresen teljesültek, végre kell hajtani egy elemzést<br />
annak megállapítására, hogy mi ment jól, és hogy a támogató stratégiák és teljesítménymérőszámok<br />
tényleg megfelelőek voltak-e. Emellett fel kell jegyezni minden rendkívüli<br />
eredményt, és hogy azok hogyan keletkeztek. Ez a lépés kritikus annak érdekében, hogy a<br />
„várakozásokon felüli” teljesítmény mögötti tudás felszínre kerüljön és eljusson mindenhova a<br />
szervezeten belül.<br />
Minden nem megvalósított cél esetén meg kell határozni az eltérések okát. Az elemzés<br />
tipikusan a célkitűzéshez társított stratégiák részletes adatait tartalmazza. A stratégiák<br />
tulajdonosainak is meg kell találniuk azokat a dolgokat, amiket a csapatuk másként csinált<br />
volna az idei és a jövő évi jobb eredmények érdekében. Ez az állandó jövőbe és múltba<br />
tekintés kulcsfontosságú a szervezeti tanulás fejlesztéséhez, továbbá rendkívül sokat segíthet<br />
a szervezetnek a jövőbeli lehetőségek felismerésében is.<br />
Az éves értékelések általában minden részlegen ugyanakkor kezdődnek el, és azok a<br />
folyamatgazdák vezetik le, akik részt vettek az előző évi tervezésben. Mindez a legalsó<br />
szervezeti szinten kezdődik a tervezési folyamatgazdával. Ahogy az értékelés befejeződik, az<br />
információ egy szervezeti szinttel feljebb kerül (menedzsment szintek). Minden menedzsment<br />
szint ezután az alatta lévő szintek értékelési táblázatait használja a saját értékeléséhez. A<br />
különböző részlegek és szintek közötti párbeszéd kiemelkedően fontos és eredményeképpen<br />
konszenzus kell, hogy kialakuljon az értékelési tábla eredményeit illetően.<br />
Az előző év eredményei mellett, az értékelő tábla ráirányíthatja a figyelmet a következő év<br />
fontos teendőire is. Az értékelő tábla ugyanis a szervezetben felfelé mozog, megfelelő<br />
eszköze így a problémák vezetőség elé tárásának. Mikor elérik a felső menedzsmentet, a<br />
hoshin értékelő táblák rávilágítanak, melyek azok a területek, ahol a szervezet jelentősen<br />
fejlődött és elérte a kívánt célt, valamint ahol változtatás vagy nagyobb odafigyelés<br />
szükséges.<br />
Végső soron a legfelsőbb menedzsment meghatározhatja azokat az előző évi kritikus üzleti<br />
kihívásokat és célokat (melyeket a kihívások legyőzésére állítottak fel), amelyek a következő évre is<br />
érvényesek. Ez az legmegfelelőbb idő annak megállapítására is, hogy a szervezetünk valóban nyújtja-e<br />
ügyfeleinek a küldetésében meghatározott értékeket. és a szervezet víziója még mindig helytálló-e az<br />
aktuális üzleti környezetben?<br />
7.3. Teljesítménymodellek<br />
Az alábbi teljesítménymodellek alapját a Teljesítmény Prizma meglátásai, megállapításai adják.<br />
Jelen jegyzetben a legfontosabbnak ítélt három modell kerül bemutatásra, de az amerikai<br />
teljesítménymenedzsmenttel foglalkozó irodalom ennél sokkal részletesebb módszertannal szolgál 9 .<br />
Míg az első két modell (a Skandia Navigator és az EFQM modell) egyszerűbb, átláthatóbb módszert<br />
mutat be, a Balanced Scorecard ennél jóval bonyolultabb, komplexebb teljesítménymenedzsment<br />
eszköz. Fontos meglátni, hogy ezek már nem elméleti filozófiák, hanem konkrét gyakorlati fogódzót<br />
9 A témában való elmerüléshez jó kiindulópontot ad a www.valuebasedmanagement.net internetes oldal<br />
124
nyújtó módszerek azon vállalatok számára, akik a versenyképességük fenntartása és növelése<br />
érdekében vállalati teljesítményüket mérni, és – ezt az eredményt visszacsatolva – működésüket<br />
javítani akarják. Mindhárom módszer elveti a pénzügyi mutatószámok elsődlegességét, azt bizonyítják,<br />
hogy bár a teljesítmény a pénzügyi mutatókban jelentkezik a legszemléletesebben, a pénzügyi<br />
mérőszámok nagyságát más tényezők, pld. a vevők és az alkalmazottak (emberek), a működési<br />
folyamatok és a tanulás-fejlődés képessége határozza meg.<br />
7.3.1. Skandia Navigator<br />
A Skandia Navigator módszerét egy svéd biztosító és pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó vállalat<br />
alakította ki, azzal a nem titkolt céllal, hogy a szellemi tőkét láthatóvá és mérhetővé tegye: a módszer<br />
lényegében azt mutatja meg, hogy miként közvetíthetőek a kulcsfontosságú teljesítményokozók a<br />
tulajdonosok felé. A Skandia Navigator egy olyan teljesítménymenedzsment eszköz, amely<br />
a vállalat menedzselésének, a mérés és a beszámoló készítésének innovatív keretéül szolgál;<br />
a Balanced Scorecard egy változatának tekinthető;<br />
az intellektuális tőke feltárását és használatát ösztönző rendszer;<br />
jövőorientált.<br />
A jövőorientáltság abban nyilvánul meg, hogy a múltbeli teljesítmény a pénzügyi fókuszban jelenik<br />
meg, a jelenlegi teljesítmény a vevői, humán és folyamatok fókuszban, míg a jövőbeli teljesítmény a<br />
megújulás és fejlődés fókuszán keresztül mutatkozik meg. A Navigátor középpontjában az emberi<br />
fókusz van. Az intellektuális tőke három kategóriája a jelenlegi teljesítményt produkáló vevői, emberi<br />
és folyamat fókuszokhoz rendelhető.<br />
7.5. ábra: A Skandia Navigator modellje<br />
A Skandia Navigator egyes fókuszai pl. a következő mutatószámokban testesülhetnek meg:<br />
Pénzügyek:<br />
A nettó eszközérték megterülése<br />
Üzemi/üzleti eredmény<br />
Egy alkalmazottra jutó hozzáadott érték<br />
Folyamatok:<br />
Egy alkalmazottra jutó szerződések száma<br />
Az általános költségek bruttó fedezeten belüli aránya<br />
125
Vevők:<br />
K+F:<br />
A szerződések száma<br />
Lemondási arány<br />
Értékesítési helyek száma<br />
Az új kibocsátásokból származó fedezet<br />
A nettó fedezet növekedése<br />
A megcélzott alkalmazottak aránya<br />
A Skandia egyértelműen előfutárnak számít azzal, hogy önként közli az üzleti egységek céljait és<br />
mutatóit a pénzügyi szféra szereplőivel. A Skandia elemzése nem csupán pénzügyi előrejelzésekre<br />
épül, hanem a termékek, a technológia, a vevők, és az alkalmazotti képességek megítélését is<br />
tartalmazza.<br />
7.3.2. EFQM (Az Üzleti Kiválóság) modellje<br />
A hagyományos teljesítménymérési keretrendszereket átvizsgálva szembetűnő, hogy azok<br />
meglehetősen kevés figyelmet szentelnek a tudás felmérésének. A 20. század végén olyan új<br />
menedzsment eszközök láttak napvilágot, amelyek a szervezeti folyamatok belső hatékonyságát, a<br />
vevőkapcsolatokat, és az innovációs folyamat menedzselési képességét, mint új szempontokat<br />
integrálták a szervezeti teljesítménymérés fogalmába. A következő fejezetben tárgyalt Balanced<br />
Scorecard 10 , vagy a már megismert Teljesítményprizma mellett az önértékelési modellek is jelentősen<br />
hozzájárultak a teljesítménymérési szemléletmód változásához, mivel olyan integrált modellekről van<br />
szó, amelyek a nem tárgyiasult vagyonelemek értékelését külön nézőpontként kezelik, és így az üzleti<br />
teljesítmény menedzselésének fontos szempontjává válnak. (Tóth, 2008)<br />
Átfogóan megállapítható, hogy terjed az önértékelés alkalmazása, Magyarországon ma már több<br />
mint 300 szervezet használja, és több százra tehető a nemzeti és regionális minőség díjakra pályázatot<br />
benyújtó magyar vállalatok száma, így az önértékelési modellek alkalmazását, különösen az EFQM<br />
modellre épülő önértékelés alkalmazását illetően hazánkban egyre növekvő vállalati tapasztalat a<br />
jellemző. (Mikó, 2006)<br />
A szervezeti teljesítmény önértékelési módszertana hazánkban az EFQM Üzleti Kiválóság modellre<br />
épül. 11 Az EFQM modell valamennyi kritériuma foglalkozik az intellektuális tőkeelemekkel: az emberi<br />
10 Az EFQM és a Balanced Scorecard alapvetően támogatja egymást: a stratégiaalkotás megalapozására az önértékelés<br />
szolgálhat, a BSC pedig a stratégialebontás eszköze lehet.<br />
11 A kiválósági vagy minőség díj alapú modellek egy évtized alatt meghódították a világot, és ugyan különböző modellekről van<br />
szó, eltérhet a pályázat kiírás, a vizsgált kritériumok száma, és pontértéke, de a cél közös valamennyi minőség díj modellben: a<br />
legjobbnak tartott gyakorlat megtalálása és példaként állítása. A minőségi díjak olyan széles körben használható önértékelési<br />
keretrendszerre épülnek, amelyek lehetővé teszik, hogy a vállalatok alaposabban szemügyre vegyék menedzsment<br />
gyakorlataikat, üzleti eredményeiket, és standard kritériumaik a benchmarking lehetőségét is megadják. Európában az EFQM<br />
(European Foundation for Quality Management) értékelési módszere terjedt el, ezt a módszert alkalmazzák az európai, nemzeti<br />
és regionális minőség díjak odaítélésénél is.<br />
1989. októberében jött létre a European Foundation for Quality Management nevű szervezet, amelynek stratégiai céljai között a<br />
legnagyobb prioritással az Európai Minőség Díj életre hívása szerepelt az amerikai Malcolm Baldrige Díj mintájára. Az Európai<br />
Minőség Díjat tulajdonképpen a TQM európai „kifutópályájának” tekintették, és a Díj alapjául szolgáló EFQM modell véglegesnek<br />
tekintett, többszöri konszenzus után kialakított kritériumrendszerét 1991 végén hozták nyilvánosságra, majd 1992-ben adták át<br />
az első díjakat.<br />
Az egykori Európai Minőségi Díj megnevezése mára Európai Kiválósági Díjra változott. A Díj alapításának célja, hogy elismerje<br />
azokat az európai szervezeteket, amelyek magas szinten és folyamatosan elkötelezettek a TQM és a kiválóság iránt.<br />
Magyarországon a Nemzeti Minőségi Díj megalapítását hosszú előkészület előzte meg, de 1996. óta minden évben a teljes körű<br />
minőségirányítás terén legjobb eredményeket felmutató vállalkozásoknak adnak át. A magyar díj az európai modellt követi a<br />
kezdetek óta.<br />
A magyar sikerek szempontjából nagy előny volt, hogy a magyar követelmények megegyeztek az európaival, így a magyar<br />
nyertes szervezetek a következő évtől versenyezhettek az európai mezőnyben is. A 2007. évi felmérés alapján Magyarország<br />
126
erőforrások kritérium alatt pl. meg kell vizsgálni azt, hogy hogyan teljesít a szervezet a munkatársak<br />
szakmai tudásának, felkészültségének és kompetenciáinak meghatározásában, továbbfejlesztésében,<br />
szinten tartásában, vagy hogyan történik a munkatársak jutalmazása, teljesítményük elismerése,<br />
bevonásuk, felhatalmazásuk és hogyan folytat e két fél párbeszédet egymással. Az EFQM alkritériumai<br />
között találjuk a vevőkapcsolatok menedzselésének és javításának vizsgálatát, a vevők véleményének,<br />
elégedettségének felmérésére használt módszerek elemzését és értékelését, a vevői elégedettségben<br />
elért eredmények bemutatását is. A Folyamatok kritérium pedig pl. a folyamatok módszeres<br />
tervezésének, menedzselésének vizsgálatát, azok innováció alapú továbbfejlesztésének értékelését is<br />
tartalmazza (Kövesi és Topár, 2006). Az EFQM modellben kitüntetett szerepet kapnak a<br />
partnerkapcsolatok is, amely abból a tapasztalatból táplálkozik, hogy mind a partnerek teljesítménye,<br />
mind pedig a velük fenntartott kapcsolat alapvetően befolyásolhatja a szervezetek hatékony és<br />
eredményes működését. Manapság már nem nagyon vitatható, hogy nem a kiváló egyéni teljesítmény<br />
a meghatározó, hiszen ellátási láncok, sőt ellátási hálók versenye zajlik. A szervezetek az ellátási lánc<br />
mindkét irányában függőségi viszonyban állnak, és így nem csak a beszállítókra, közvetítőkre<br />
korlátozódik ez a függőség, hanem az ellátási láncban a szervezetet követő szereplőkre is (Wimmer,<br />
2004). Mindezeken túl az eredmények kiválósági szintje összehasonlítható a belső célokkal, más<br />
szervezetek eredményeivel, és bizonyítékul szolgálnak arra, hogy a jó eredmények a belső<br />
erőfeszítések eredményei.<br />
Az EFQM modell tehát az adott szervezet folyamatos, rendszeres és tervszerű továbbfejlesztését<br />
segíti elő egy átfogó, a szervezet minden fontos pontját mérő önértékelési rendszer biztosításával a<br />
vevői igények maximális kielégítése céljából. A modellben szereplő nyilak dinamikus fejlődést, tanulást<br />
testesítenek meg, a felső nyilak azt mutatják, hogy a szervezet az eredményeit az adottságokon,<br />
módszereken, alkalmazott megközelítéseken keresztül érik el. Az alsó nyíl pedig azt hivatott<br />
szimbolizálni, hogy az eredmények rendszeres és szisztematikus elemzésével a szervezeten belül egy<br />
állandó javítási, innovációs és tanulási képesség alakul ki, amelynek segítségével az alkalmazott<br />
módszerek, megközelítések jobbítása válik lehetővé az érdekelt felek elégedettsége terén elért<br />
eredmények alapján. Ez a nyílrendszer és annak jelentése a folyamatos fejlődés alapelvének<br />
érvényesülését testesíti meg. (Tóth, 2008)<br />
A modell elemei és azok tartalma a következő:<br />
7.6. ábra: Az EFQM modell (Forrás: Szövetség a Kiválóságért, www.kivalosag.hu)<br />
Európában a legeredményesebb országok rangsorában Spanyolország, Anglia és Németország után a 4. helyezést érte el. Nyolc<br />
év alatt 13 helyezést szerzett meg (döntő, díj, trófea)<br />
Mindezen hazai és európai sikerek azt bizonyítják, hogy a 80-as évek végén Shiba professzorral megkezdett TQM út sikeres volt<br />
a szervezetek számára, s a folyamatosan meghirdetett és továbbfejlesztett díjak (IIASA-Shiba Díj, Nemzeti Minőség Díj,<br />
Közoktatási Minőség Díj) megfelelően megalapozták a magyar szervezetek európai sikereit. (Tóth Zs. et al. (2009))<br />
127
Az Adottság és Eredmények oldalt a modell azonos súllyal kezeli, így azonos pontérték is tartozik<br />
hozzájuk (500-500 pont). Ezen belül azonban látható, hogy az egyes kritériumok eltérő súllyal, ponttal<br />
szerepelnek a modellben, amelyek az adott terület szervezeti sikerességében betöltött szerepét<br />
támasztják alá. A kritériumok súlyozása a fejlesztendő területek kijelölésekor kap kiemelt szerepet,<br />
mert ezek alapot adhatnak a fejlesztési tevékenységek prioritási sorrendjének meghatározásához. A<br />
modell maga a magasabb súlyok hozzárendelésével a nagyobb jelentőségű területekre hívja fel a<br />
figyelmet.<br />
A modell 9 kritériumán belül 32 alkritérium segít az önértékelés elmélyítésében, és az értékelendő<br />
területek feltérképezésében. Az alkritériumok tulajdonképpen további pontosítást, vezérfonalat adnak<br />
ahhoz, hogy az egyes főkritériumokon belül a működés mely területeit, illetve az eredmények mely<br />
csoportját kell megvizsgálni az önértékelés során. Amennyiben a szervezet a teljes tevékenységét, és<br />
működésének valamennyi területét át kívánja világítani, úgy érdemes a teljes kritériumrendszer szerint<br />
vizsgálódni, így egyetlen lényeges tevékenység vagy eredmény sem marad figyelmen kívül. Jelen<br />
tárgyban a fő kritériumok szintjén tárgyaljuk a modellt.<br />
Ahogy azt már említettük, a modell első 5 kritériuma az Adottságokhoz tartozik. Az önértékelés<br />
során azt kell vizsgálni, hogy egy szervezet hogyan éri el eredményeit, milyen módszereket,<br />
technikákat, megközelítéseket alkalmaz a szervezet a rendelkezésére álló erőforrások menedzselésére,<br />
a folyamatok irányítására. A modell másik értékelési területe, az Eredmények oldal. Az Eredmények<br />
oldali alkritériumoknál az alpontok csupán ötleteket adnak a szervezetek számára, hogy milyen<br />
eredmények és mutatók vizsgálatával lehet értékelni a szervezet sikerességét. A szervezetnek minden<br />
esetben a saját célrendszerének, saját specifikumainak megfelelően kell kialakítania az eredmények<br />
mérésére vonatkozó indikátorrendszerét. Az egyes kritériumok tartalma röviden a következő:<br />
1. Vezetés: E kritériumban bemutatható, hogy a vezetés mennyire elkötelezett a minőségirányítás<br />
terén, hogyan támogatja a folyamatos továbbfejlesztést, hogyan működik együtt a vevőkkel és<br />
más külső szervezetekkel, s hogyan ismeri el a dolgozók teljesítményét.<br />
2. Stratégia: A stratégia keretében azt célszerű bemutatni, hogy milyen információk alapján,<br />
hogyan alakítja ki a szervezet a küldetését, értékrendjét, hosszú- és rövidtávú céljait, hogyan<br />
vonja be a célok megvalósításába a dolgozókat, milyen rendszerességgel vizsgálja felül és<br />
aktualizálja a célokat, terveket.<br />
3. Dolgozók irányítása: Ez a kritérium az emberi erőforrás menedzseléséhez kapcsolódik, s azt kell<br />
kifejteni, hogy a szervezet hogyan tervezi és fejleszti az emberi erőforrásait, hogyan egyeznek<br />
meg a vezetők a célokban a dolgozókkal, hogyan vizsgálják felül folyamatosan a teljesítményt,<br />
hogyan ösztönzik, vonják be a dolgozókat a folyamatos fejlesztésbe.<br />
4. Erőforrások: A szervezetek e témakörben a pénzügyi erőforrások, az információk, a beszállítói<br />
kapcsolatok, az ingatlanok, a berendezések, eszközök és a technológia menedzselését<br />
mutatják be.<br />
5. Folyamatok: Ez az a kritérium, amely az ISO rendszerhez leginkább kapcsolódik. Ismernie kell<br />
a szervezetnek, hogy melyek a kulcsfolyamatai, azokat hogyan tartja kézben ill., fejleszti<br />
tovább, és hogyan vezeti be, ellenőrzi és értékeli a folyamatváltozásokat.<br />
6. Vevői elégedettség: A szervezet vevőinek véleménye, elégedettsége mutatókkal,<br />
mérőszámokkal kifejezve, több évre visszamenő tendencia bemutatásával történik.<br />
128
7. Dolgozói elégedettség: A dolgozók elégedettségéről készített felmérések eredményeinek,<br />
trendjének bemutatása. E témakörbe tartoznak a betegség, a fluktuáció, távolmaradás és a<br />
balesetek adatai is.<br />
8. Társadalmi kihatás: Fontos, hogy a szervezet a kiváló eredményeit a szervezeten kívül is<br />
továbbadja, figyeljen környezetére és működjön együtt a hatóságokkal, helyi szervezetekkel.<br />
9. Eredmények: A szervezet eredményeit pénzügyi és nem pénzügyi területen lehet bemutatni.<br />
Az általános érvényű ajánlások ellenére minden önértékelést végző szervezetnek a saját<br />
célrendszerének megfelelően kell kialakítania az eredmények mérésére vonatkozó indikátorrendszerét.<br />
Ezek az alpontok ugyanakkor nem csak szűkíthetőek, hanem bővíthetőek is, az alkritériumok<br />
értékelése az alponttól eltérő tevékenységekre is kiterjedhet, illetve olyan mutatókkal is értékelhető a<br />
teljesítmény, amelyek nem szerepelnek az alpontok között.<br />
Összefoglalásként elmondható, hogy az EFQM Modell általánosan alkalmazható elemeket tartalmaz,<br />
azok értelmezése az adott megvalósítási környezetben minden alkalmazó szervezet saját feladata. Az<br />
önértékelés során a kritériumok és alkritériumok értékelése nem hagyható el, de az alpontok csupán<br />
értelmezési segédletként szolgálnak, és a figyelmet az alkritérium területén értelmezhető területekre<br />
irányítják. (Tóth, 2008)<br />
7.3.3. Balanced Scorecard (BSc)<br />
A menedzsment szakirodalomban már guruként számon tartott szerzőpáros, Kaplan és Norton<br />
alkotta meg azt a modellt, melyre manapság már szervezetek ezre támaszkodik, amikor szervezeti<br />
teljesítményét teljeskörűen mérni és értékelni akarja, és nem mellesleg a vállalati stratégia minden<br />
szinten érthető lebontására törekszik. A következőkben ennek a modellnek nagyobb hangsúlyt<br />
szenteltünk, részletesen bemutatva a modell felépítését és kritikus tényezőit, ill. esetpéldákkal<br />
szemléltetjük működését.<br />
A Balanced Scorecard jelentősége<br />
Elmondható, hogy a hosszú távú versenyképesség kialakítására irányuló nyomás és a múltbeli<br />
költségeken alapuló pénzügyi-számviteli modell találkozásával született meg ez az új szintézis. A BSc<br />
bár megtartja a hagyományos pénzügyi mutatókat, ezek azonban csak a múlt eseményeiről adnak<br />
képet, és ez csak azoknak a vállalatoknak megfelelő megoldás, amelyek számára a képességbe és a<br />
fogyasztói kapcsolatokba való hosszú távú beruházás nem jelent sikertényezőt. A BSc ugyanakkor a<br />
múlt teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat olyan mutatókkal egészíti ki, amelyek a jövő<br />
teljesítményét leginkább befolyásoló tényezőkről (az ún. teljesítményokozókról) nyújtanak információt.<br />
A BSc céljait és mutatóit a vállalat küldetéséből és stratégiájából kell levezetni. 12<br />
A BSc az összefoglaló jellegű pénzügyi mutatókon túlra is kiterjeszti az üzleti egységek<br />
célrendszerét. Segítségével a vállalatvezetők megmérhetik, hogy üzleti egységeik miképpen<br />
teremthetnek értéket a jelenlegi és jövőbeli fogyasztók számára, hogy milyen területeken kell<br />
javítaniuk képességeiket, továbbá, hogy milyen befektetésekre van szükség – az emberek, a<br />
rendszerek és az eljárások terén – a jövőbeli teljesítmény javítása érdekében. A BSc – bár a pénzügyi<br />
nézőpont révén a rövidtávú eredményességet is szem előtt tartja – világosan felfedi azokat a<br />
tényezőket, amelyek leginkább befolyásolják a kiemelkedő hosszú távú pénzügyi eredményességet és<br />
versenyképességet.<br />
A Balanced Scorecard kialakítását is az a tény ösztönözte, hogy a meglévő, elsősorban pénzügyi<br />
jellegű mutatókra épülő teljesítménymérési megközelítések elavultak, és a kutatók ráadásul úgy<br />
gondolták, hogy azok megakadályozzák a vállalatokat abban, hogy értéket teremtsenek.<br />
A BSc a menedzserek kezébe adja azt az eszközt, amelyre szükségük van a jövőbeni<br />
versenyképességük eléréséhez. Ma a szervezetek komplex környezetben versenyeznek, így<br />
12 Ld. Marcsa Attila: Stratégiai menedzsment, MBA képzés.<br />
129
létfontosságú a célok és a célok eléréséhez szükséges módszerek pontos ismerete. A BSc a<br />
szervezet jövőképét és stratégiáját fordítja le egy olyan átfogó mutatószám-rendszerre,<br />
amely egyben kijelöl egy stratégiai teljesítményértékelési és vezetési rendszer keretet is. A BSc is a<br />
pénzügyi célok elérésére helyezi a hangsúlyt, de tartalmazza azokat a tényezőket (az ún.<br />
teljesítményokozókat) is, amelyek a pénzügyi célok eléréséhez vezetnek. A BSc négy egyenértékű<br />
szempontot vesz figyelembe: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, tanulás és<br />
fejlődés. 13 A BSc képessé teszi a vállalatokat, hogy nyomon kövessék pénzügyi eredményeiket, és<br />
ezzel egyidejűleg figyelemmel kísérhessék a jövőbeli növekedéshez szükséges új képességek és nem<br />
anyagi jellegű erőforrások kialakításának és megszerzésének folyamatát.<br />
A BSc egyik legfőbb érdeme, hogy általánosan elfogadottá tette az egyensúlyi dimenziók<br />
fontosságának koncepcióját. Ezt elsősorban a mutatók kiválasztásán és a területekhez rendelésén<br />
keresztül érte el.<br />
A mutatók közötti egyensúly fő területei:<br />
Rövidtávú és hosszú távú mutatók<br />
Pénzügyi és nem pénzügyi mutatók<br />
Visszatekintő és elemző mutatók<br />
Kvantitatív és kvalitatív mutatók<br />
Eredménymutatók és teljesítményokozók<br />
Általánosan használt és vállalat-specifikus mutatók<br />
A Balanced Scorecardnak további előnyös tulajdonsága, sajátossága, hogy mutatói a szervezet<br />
stratégiájához kapcsoltak.<br />
A BSc kisebb cégeknél vállalati szinten, nagyobb vállalatoknál azonban már az üzleti egységek<br />
szintjén is meghatározható. A BSc szempontjából ideális üzleti egység az egész értékláncon átívelő<br />
tevékenységi körrel rendelkezik: fejlesztést, előállítást, marketinget, elosztást, értékesítést és<br />
szolgáltatást egyaránt végez. Egy ilyen üzleti egység rendelkezik saját termékekkel, fogyasztókkal,<br />
marketing- és elosztási csatornákkal és termelési létesítményekkel. És ami még ennél is fontosabb, jól<br />
definiálható stratégiája van.<br />
Amennyiben a Balanced Scorecardot megfelelő környezetben, hatékonyan alkalmazzák, számos<br />
előnyt biztosít a vállalatoknak. Ilyenek pl.:<br />
A komplexitás nagyfokú csökkentése: a különböző mutatószámokat négy nagy csoportba<br />
rendezve, számukat 4-5-re csökkentve átláthatóvá válik a vállalat teljesítménye (eredményei<br />
és teljesítményokozói);<br />
A stratégia lefordítása mutatószámokká: a megfoghatatlan, vállalati szintű jövőkép és<br />
stratégia megfogható, a vállalati, csoportszintű, végül pedig egyéni szintre lebontott, konkrét<br />
célkitűzésekké alakítása;<br />
A mutatószámok (és így az egyes vállalati célok, területek, folyamatok) közötti hatásbeli<br />
összefüggések feltárása: az egymásra hatások és a függések kimutatása megkönnyíti a<br />
szervezet működésének megértését, és így elősegítik a maximális teljesítmények elérését;<br />
13 Bebizonyították, hogy a négy szempont 20-25 mutatója képes arra, hogy a szervezet stratégiáját kommunikálja, ill. segítse<br />
annak végrehajtását.<br />
130
A BSc további előnyei közé sorolhatjuk, hogy minimálisra csökkenti az információs túlterhelést<br />
azzal, hogy korlátozza a felhasznált mutatók számát. A vállalatoknál ugyanis nem az szokta<br />
jelenteni a problémát, hogy túlságosan kevés méréssel rendelkeznek, sokkal inkább az a<br />
jellemző, hogy folyamatosan újabb és újabb mérőszámokkal bővül a lista. A<br />
mutatószámrendszer egyetlen jelentésben összegzi a vállalat terveinek több, látszólag eltérő<br />
elemét, így az ügyfélközpontúvá válás, a válaszidő-rövidítés, a minőségfejlesztés,<br />
csapatmunka-erősítés, termékkibocsátási idő csökkentése, stb. Ezen kívül a BSc megvéd az<br />
optimumok meghatározásától. Valamennyi fontos operatív mérés figyelésre kényszerítve a<br />
menedzsereket, bepillantást enged abba, hogy egy terület fejlődése egy másik rovására<br />
következett-e be (ugyanis még a legjobb cél kivitelezése is lehet rossz.) (Kaplan, Norton,<br />
2005)<br />
A BSc ezáltal nem csak egy teljesítményértékelési rendszer, hanem egy integrált irányítási és<br />
vezetési rendszer. A BSc projektek célja tehát végső soron nem csupán az, hogy néhány tucat új<br />
mutatót fejlesszenek ki, bár a teljesítménymérés és -értékelés tényleg hatásos motivációs eszköz. A<br />
BSc ennél jóval több: arra kell felhasználni, hogy a vállalat egy új menedzsment-rendszert vezessen<br />
be. Ez azonban még sok vállalat esetén nem egyértelmű és világos.<br />
VEVŐK<br />
Mit várnak el tőlünk<br />
vevőink/ fogyasztóink?<br />
PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY<br />
Mit várnak el tőlünk<br />
tulajdonosaink?<br />
Célok Mutatók<br />
Intézkedések<br />
Küldetés és stratégia<br />
TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS<br />
Hogyan őrizhetjük meg<br />
változási és fejlődési (tanulási)<br />
képességünket?<br />
7.7. ábra: A BSc modellje (Kaplan-Norton, 2004)<br />
Lényegében ma már minden vállalat alkalmaz pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat<br />
mutatószámrendszerében. Nagy részük azonban a nem pénzügyi mutatókat csupán a működés első<br />
vonalbeli fejlesztésére és a fogyasztókkal közvetlen kapcsolatban álló területekre használja. Az<br />
aggregált pénzügyi mutatókra tekintenek úgy, mintha azok képesek lennének megfelelően összegezni<br />
az alkalmazottak és középvezetők által végzett tevékenységek eredményét, itt a nem pénzügyi<br />
mutatók csupán a taktikai visszacsatolás és az operatív kontroll céljait szolgálják.<br />
A BSc céljai és mutatói azonban nem csupán bizonyos pénzügyi és nem pénzügyi mutatók ad hoc<br />
gyűjteménye, hanem ezeket egy felülről lefelé irányuló (top-down) folyamat során az üzleti egység<br />
küldetéséből és stratégiájából vezetik le. A BSc-mutatók egyensúlyt teremtenek a tulajdonosok és a<br />
vevők számára fontos külső mutatók, valamint a kritikus működési folyamatokat és a fejlődési-tanulási<br />
kapacitást jellemző belső mutatók között.<br />
A mutatószám-rendszer kiegyensúlyozott, hiszen egyaránt tartalmaz eredménymutatókat (a<br />
múltbeli erőfeszítések eredményét) és a jövőbeli teljesítményt jelző elemeket. Kiegyensúlyozott azért<br />
is, mert objektív, könnyen számszerűsíthető eredménymutatókat és szubjektív, némileg az egyéni<br />
megítéléstől függő, az eredményt befolyásoló tényezőket (teljesítményokozókat) egyaránt figyelembe<br />
vesz.<br />
A BSc minden egyes mutatószáma esetében a „scorecardra” a következők kerülnek fel:<br />
131<br />
MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK<br />
Milyen folyamatok terén kell<br />
kiemelkedő teljesítményt<br />
nyújtanunk?<br />
Elvárások
A stratégiai cél kvalitatív megfogalmazása;<br />
A mérésre szolgáló mutatók definiálása;<br />
Az elvárás (számszerűleg kifejezett célkitűzés, 3-5 évre előre);<br />
Intézkedések (lehetőleg határidővel és felelőssel);<br />
A BSc 4 dimenziója<br />
A BSc négy nézőpontja egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú célok között, a kívánt eredmény<br />
és az eredményhez vezető teljesítményokozók között, valamint a kemény, objektív mérőszámok és a<br />
puha, szubjektívebb teljesítménymutatók között.<br />
A négy dimenziót inkább keretnek kell tekinteni és semmiképpen sem egyenruhának. Semmi nem<br />
bizonyítja, hogy a négy nézőpont szükséges és elégséges. Ritka az, ha kevesebbet használ az adott<br />
vállalat, de az iparági sajátosságoktól és az üzleti egység stratégiájától függően egy vagy több<br />
nézőponttal kibővíthető. Az egyes nézőpontok nem függetlenek egymástól, összefüggéseket és<br />
kapcsolatokat lehet találni köztük. A tapasztalatok szerint a hierarchia csúcsán a pénzügyi nézőpont<br />
áll, ebből vezetik le a többi perspektívát. A négy dimenzió egymásra épülése egyfajta piramissal<br />
ábrázolható: ebből is világosan látszik, hogy a pénzügyi nézőpont a másik három perspektíván<br />
nyugszik, és bár a pénzügyi perspektíva a legmeghatározóbb elem, a másik három nézőpont<br />
figyelmen kívül hagyásával elérhetetlen.<br />
Pénzügyi teljesítmény perspektívája: A BSc megtartja a pénzügyi nézőpontot, hiszen a<br />
pénzügyi mutatók értékes összefoglaló információkkal szolgálnak a múlt eseményeinek azonnal<br />
mérhető gazdasági következményeiről. A pénzügyi nézőpont szerinti vállalati céloknak a tulajdonosi<br />
elvárásokat kell tükrözniük. A pénzügyi teljesítménymutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája, annak<br />
bevezetése és végrehajtása hozzájárul-e a vállalat jövedelmezőségéhez. Ilyen mutató lehet pl. a<br />
működő tőkére jutó hozam, az üzemi/üzleti teljesítmény eredménye vagy a hozzáadott érték is.<br />
Vevők perspektívája: A BSc vevői nézőpontjában a vezetők azonosítják azokat a<br />
vevői/fogyasztói és piaci szegmenseket, amelyekben az üzleti egység versenyezni kíván, valamint<br />
meghatározzák a szervezeti egység teljesítményének mérőszámait a kiválasztott célpiacokon. De a<br />
fenti mutatókon kívül a vevők értéket tulajdoníthatnak, tehát teljesítményokozók lehetnek pl. rövid<br />
átfutási idő, pontos szállítás, újra és újra megjelenő innovatív termékek és szolgáltatások. A lényeg<br />
talán abban ragadható meg, hogy a vevői perspektíva kialakításakor valóban az ügyféligényekre, vevői<br />
elvárásokra kell alapozni, és olyan mutatókat kell meghatározni, amelyek a vevői elégedettséget<br />
növelik.<br />
Működési folyamatok perspektívája: A működési folyamatokkal kapcsolatos mutatók azokra a<br />
folyamatokra koncentrálnak, amelyek a legnagyobb hatást gyakorolják a fogyasztók elégedettségére,<br />
és a legnagyobb mértékben befolyásolják a szervezet pénzügyi céljainak elérését: ezek azok a<br />
folyamatok, amelyek esetében a vállalatnak kiváló teljesítményt kell nyújtania. Ezek a folyamatok<br />
képessé teszik az üzleti egységeket arra, hogy olyan értéket nyújtsanak, amellyel a megcélzott piaci<br />
szegmensen megtartják fogyasztóikat, ill. új fogyasztókat nyernek meg, ill. megfeleljenek a<br />
tulajdonosok elvárásainak a kiváló pénzügyi eredmény elérését illetően. A hagyományos megközelítés<br />
szerint a meglévő folyamatok nyomon követését és javítását kell megkísérelni. A BSc esetében<br />
azonban rendszerint teljesen új folyamatok is felbukkannak. Míg az első esetben azokat a jelenlegi<br />
működési folyamatokat veszik figyelembe, amelyek az értékteremtés ún. rövid hullámát (short wave)<br />
képviselik – a létező termékek megrendelésével kezdődik és a szállítás teljesítésével végződik-, a BSc<br />
esetében a vállalatnak a hosszú távú pénzügyi eredmények eléréséhez teljesen új termékeket és<br />
szolgáltatásokat kell létrehoznia, olyanokat amelyek a jelen és a jövő fogyasztóiban felmerülő újszerű<br />
igényeket elégítenek ki – az innovációs folyamat tehát az értékteremtés hosszú hulláma (long wave).<br />
132
Tanulás és fejlődés perspektívája: A tanulás és fejlődés határozza meg az infrastruktúrát, amelyet<br />
a szervezetnek ki kell alakítania a hosszú távú növekedés és fejlődés biztosítása érdekében. Alapvető<br />
célcsoportjai az emberek, a rendszerek és az eljárások. A pénzügyi, a vevői és a működési nézőpont<br />
általában nagy különbségeket fed fel a meglévő és a jövőbeli teljesítmény javításához szükséges<br />
emberek, rendszerek és eljárások között. A különbségek megszüntetése érdekében a vállalatoknak be<br />
kell fektetniük az alkalmazottak továbbképzésébe, az információtechnológiába és az információs<br />
rendszerek javításába, valamint a szervezeti eljárások és rutinok összehangolásába. A vevőihez<br />
hasonlóan, az alkalmazottakkal kapcsolatos mércék általános eredménymutatókat (alkalmazottak<br />
elégedettsége, fluktuációs ráta) és ezeknek az általános mutatóknak a specifikus teljesítményokozóit<br />
egyaránt tartalmazzák.<br />
A BSC, mint stratégiai menedzsment rendszer<br />
A BSc nem csupán egy taktikai vagy operatív mutatószám-rendszer, hanem egy olyan stratégiai<br />
menedzsment-rendszer, amelynek segítségével a vállalatok hosszabb távon képesek megvalósítani a<br />
stratégiát. A BSc mérésközpontúsága segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában. Ezek a<br />
vezetési folyamatok a következők:<br />
A jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása: A BSc kialakításának<br />
folyamata azzal kezdődik, hogy a felsővezetőkből álló team lebontja a szervezeti egység<br />
stratégiáját konkrét stratégiai célokká. A pénzügyi célok (árbevétel, piaci részesedés vagy a<br />
pénztermelő képesség legyen a középpontban) és vevői célok (fogyasztói és piaci szegmens<br />
meghatározása, ahol versenyezni kívánnak) kitűzését követően a szervezetnek azonosítania<br />
kell a működési folyamatokkal kapcsolatos célokat és mutatókat: a BSc azokra a<br />
folyamatokra helyezi a hangsúlyt, amelyek a legfontosabbak az ugrásszerű<br />
teljesítménynövekedés elérése érdekében (nem biztos, hogy ez a már meglévő folyamatok<br />
költségének, minőségének és ciklusidejének javítása). A tanulási és fejlődési nézőponthoz<br />
kapcsolódó utolsó pont felfedi, hogy miért érdemes jelentős összeget fektetni az<br />
alkalmazottak továbbképzésébe, az információs rendszerekbe, valamint a szervezeti eljárások<br />
javításába. Itt tisztázódnak a stratégiai célok, és sor kerül a stratégiai célok eléréséhez<br />
szükséges kritikus teljesítményokozók azonosítására is. Mivel a BSc-t a felsővezetők egy<br />
csoportja alakítja ki csapatmunka keretében, a korábbi probléma, mely szerint a különböző<br />
egységek vezetői nem jutottak konszenzusra, megoldódik, hiszen mindenki részt vesz a<br />
kialakításban, így egy – az egész vállalti működést - átfogó modell jön létre.<br />
A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása: A kommunikáció<br />
célja az, hogy minden egyes alkalmazottnak jelezze azokat a legfontosabb célokat, amelyeket<br />
el kell érni a vállalati stratégia megvalósítása érdekében. A BSc stratégiai céljainak és<br />
mutatóinak kommunikálására a vállalati hírlevelek, hirdetőtáblák, videók, ill. hálózatba<br />
kapcsolt személyi számítógépek segítségével kerülhet sor. A kommunikáció kettős funkciót<br />
tölt be: egyrészt közvetíti az üzleti egység stratégiáját a vállalatvezetők felé és erősíti azok<br />
elkötelezettségét, másrészt eredményeképpen a szervezetben dolgozó egyének is tisztán<br />
látják, hogy mit kell tenniük a szervezeti célok elérése érdekében (mik a szervezeti szintű<br />
stratégiai célok, és milyen stratégiát kell folytatni az elérésükhöz).<br />
A tervezés, az elvárások rögzítése és összehangolása a stratégiai intézkedésekkel:<br />
A felsővezetők feladata, hogy a BSc mutatóihoz 3-5 évre hozzárendeljék azokat az<br />
elvárásokat, amelyek teljesítésével a vállalat átalakul. Ezeknek az elvárásoknak ugrásszerű<br />
javulást kell előrevetíteniük (pl. Rt-k esetén: a részvényárfolyam min. kétszeresére<br />
emelkedik, Pénzügyi szervezet esetén: a befektetett tőke megtérülésének<br />
megkétszereződése stb.). Fentiekhez hasonló nagyra törő pénzügyi célok elérése érdekében<br />
a menedzsereknek szigorú elvárásokat kell megfogalmazni mind a vevőik, mind a működési<br />
folyamataik, mind a tanulás és fejlődés terén. Ha mindezek megvannak, össze kell őket<br />
hangolni az ambiciózus célok elérése érdekében. A tervezés és az elvárások rögzítése<br />
képessé teszi a szervezetet arra, hogy számszerűsítse a hosszú távon elérni kívánt<br />
eredményt, azonosítsa a mechanizmust, amelynek révén ezek az eredmények elérhetők, és<br />
rendelkezésre bocsássa a szükséges erőforrásokat, meghatározza a BSc-ben szereplő<br />
pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámokkal kapcsolatos sarokszámokat rövidtávon (vagyis<br />
azt, hogy várakozásaik szerint hol kell tartania a vállalatnak a terv első évében – havi<br />
133
ontásban. Ezek a rövidtávú célok konkrét fogódzót nyújtanak az üzleti egység<br />
teljesítményének értékeléséhez a hosszú távú stratégiai fejlődési görbe mentén.).<br />
A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése: Az utolsó vezetési folyamat a BSc-t<br />
egy stratégiai tanulási keretbe ágyazza, mely a folyamat leginnovatívabb és legfontosabb<br />
eleme. A BSc képessé teszi a vállalatokat, hogy ellenőrizzék és módosítsák a stratégia<br />
megvalósításának folyamatát, ill. - szükségszerűen - alapvetően változtassanak magán a<br />
stratégián. A pénzügyi és nem pénzügyi mutatókhoz rendelt sarokszámok mellett a havi és<br />
negyedéves beszámolók továbbra is képet nyújtanak a pénzügyi eredmény alakulásáról. A<br />
vezetők e beszámolók áttekintése során a múlt helyett a jövőbe tekinthetnek. Vagyis nem<br />
csupán a múlt eredményei kerülhetnek terítékre, hanem az is, hogy várakozásaik mennyire<br />
helytállóak a jövőre nézve. A stratégiai tanulás folyamata a szervezet jövőképének<br />
tisztázásával kezdődik. A mutatószám-rendszer, mint nyelv, segítséget nyújt a bonyolult és<br />
gyakran homályos elképzelések lefordításához, amelynek kapcsán a felsővezetők<br />
konszenzusra juthatnak. A kommunikációs és összehangolási folyamat minden egyént a<br />
szervezeti célok elérését támogató tettekre mozgósít. A BSc összeállítása során az ok-okozati<br />
összefüggések megállapítása hangsúlyos szerepet kap, s ez dinamikus rendszerszemléletet<br />
tükröz. A kívánt teljesítménycélok és a jelenlegi elért szint összehasonlítása során<br />
nyilvánvalóvá válik az eltérés, amelynek csökkentésére a szervezet stratégiai intézkedéseket<br />
tesz. Így a BSc nem csupán méri, hanem elő is segíti a változtatásokat. A szervezeteknek<br />
szükségük van az ún. kétkörös tanulás képességére (double-loop learning). Erről akkor<br />
beszélhetünk, ha a vezetők megkérdőjelezik a mögöttes alapfeltevéseket, és mérlegelik,<br />
hogy a vállalati működés alapjául szolgáló elképzelések összhangban vannak-e az új<br />
tényekkel, új megfigyelésekkel és a tapasztalataikkal. Természetesen a vezetőknek arról is<br />
visszacsatolást kell kapniuk, hogy a stratégia megvalósítása a terveknek megfelelően<br />
történik-e: ez az egykörös tanulási folyamat. Ennél fontosabb azonban a visszacsatolás arról,<br />
hogy a tervezett stratégia még mindig versenyképes és sikeres-e – ez a kétkörös tanulási<br />
folyamat. A vezetőknek ez különösen szükséges ahhoz, hogy megítélhessék, továbbra is<br />
érvényesek-e a stratégia kidolgozásakor megfogalmazott alapfeltevések. A stratégiai tanulási<br />
folyamat a következő időszaki jövőképhez és stratégiához kapcsolódik, amelynek<br />
kialakításakor sor kerül a különböző szempontú célok áttekintésére, felfrissítésére és<br />
esetleges kicserélésére a következő periódusok eredményeiről és a szükséges<br />
teljesítményokozókról kialakított legújabb elképzeléseknek megfelelően.<br />
A BSc eredménymutatói és teljesítményokozói<br />
Egy jó BSc eredménymutatók és teljesítményokozók keverékéből áll:<br />
Az eredménymutatók önmagukban – teljesítményokozók nélkül – nem jelölik ki, hogyan lehet<br />
elérni a kívánt eredményt. Azt sem jelzik időben, hogy a stratégia végrehajtása sikeres-e.<br />
Ezzel szemben az olyan teljesítményokozók, mint az átfutási idő, vagy egységre eső hibaarány<br />
az eredménymutatók nélkül is képessé teszik a vállalatot arra, hogy a rövidtávú javulást<br />
érjen el a teljesítményében, bár arról már nem nyújtanak információt, hogy a működés<br />
területén elért javulás eredményez-e új üzleteket a régi és az új fogyasztókkal és ez végső<br />
soron megmutatkozik-e a pénzügyi eredmény növekedésében.<br />
A mutatószám-rendszernek a célok (és a mutatók) közötti kapcsolatokat explicit módon meg kell<br />
határoznia annak érdekében, hogy azokat kezelni és értékelni lehessen. Az ok-okozati kapcsolatok<br />
láncolatának a BSc mind a négy nézőpontját át kell fognia. A működő tőke megtérülése pl. egyike a<br />
pénzügyi nézőpont mérőszámainak. Ennek a mutatónak a teljesítményokozója lehet a meglévő<br />
fogyasztók ismételt és növekvő értékű vásárlásaiból származó értékesítési árbevétel, ami a fogyasztók<br />
nagyfokú hűségének az eredménye. Így a fogyasztói hűséget fel kell venni a BSc mutatói közé, hiszen<br />
ennek alakulása várhatóan nagymértékben befolyásolja a működő tőke megtérülését. A következő<br />
kérdés az, hogy a vállalat hogyan tehet szert hűséges fogyasztókra. A fogyasztói preferenciák<br />
134
elemzése során kiderülhet, hogy nagy jelentőséget tulajdonítanak a pontos rendelésteljesítésnek.<br />
Ebben az esetben a pontos szállítások várhatóan a fogyasztói hűség növekedéséhez vezethet, ami<br />
várhatóan jobb pénzügyi eredményeket hoz. Ennek megfelelően mind a fogyasztói hűséget, mind a<br />
pontos rendelésteljesítést fel kell venni a BSc mutatói közé. A folyamat a következő kérdéssel<br />
folytatódik: milyen üzleti folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtania a vállalatnak a<br />
kivételesen pontos rendelésteljesítések eléréséhez? Elképzelhető, hogy rövidebb átfutási időket kell<br />
elérni a működési folyamatokban és jobb minőségű folyamatokat kell felmutatni. Mindkét tényező<br />
szerepelhet a működési folyamatok nézőpontjában. Hogyan csökkenthető a folyamatok átfutási ideje<br />
és hogyan javítható a folyamatok minősége? Az alkalmazottak képzésével és képességeik javításával,<br />
ami célként jelenhet meg a tanulási és fejlődési nézőpontban. Láthatjuk, hogy az ok-okozati<br />
összefüggések láncolata egy függőleges vektorként halad végig a BSc négy nézőpontján.<br />
A fentiek csak elméleti fogódzóként használhatóak a Balanced Scorecard megértéséhez. A<br />
gyakorlatban számos vállalat jó példája bizonyítja a rendszer működőképességét. A siker kulcsa<br />
azonban mindvégig a vezetők – s rajtuk keresztül természetesen az alkalmazottak – hozzáállása: csak<br />
az a vállalat „nyerhet ezen az ügyön”, amely nem csak egy eszközt lát a Balanced Scorecardban,<br />
hanem teljes mértékben azonosulni tud vele.<br />
7.4. A nem pénzügyi mérés kritikája<br />
A fent bemutatott teljesítménymodellek esetében elmondhatjuk, hogy nagyban segítik a<br />
menedzsment munkáját, azzal, hogy segítségükkel már jóval azelőtt fogalmat alkothatnak a vállalat<br />
fejlődéséről, hogy kihirdetik a pénzügyi eredményeket. Az alkalmazottak is jól járnak, mivel<br />
mennyiségileg és minőségileg is jobb információkhoz juthatnak a stratégiai célok eléréséhez szükséges<br />
lépésekről. Végül, de nem utolsó sorban a befektetők is pontosabban meg tudják ítélni a vállalat<br />
összteljesítményét, mivel a nem pénzügyi jellegű mutatók általában tükrözik azokat az immateriális<br />
értéktartományokat, pl. K+F termelékenységét, amelyeket a számviteli szabályok nem ismernek el<br />
eszközként.<br />
Valójában azonban kevés vállalat realizálja ezeket az előnyöket, mivel nem azonosítják és<br />
analizálják a megfelelő, nem pénzügyi jellegű mutatókat, nem a következtetéseknek megfelelően<br />
cselekednek, működésükben néhány tipikus hiba fedezhető fel.<br />
Az alábbiakban Ittner és Larcker (2004) cikke alapján foglaljuk össze ezeket a hibás lépéseket.<br />
1. hiba: A nem pénzügyi jellegű mutatók és a stratégia összekapcsolásának elmulasztása<br />
Függetlenül attól, hogy a teljesítménymérési rendszer célja az erőforrás-kihelyezés irányításának<br />
segítése, a stratégiai célok teljesítésében elért haladás felmérése és kommunikálása, vagy a<br />
menedzseri teljesítmény értékelése, a vállalalatok előtt álló egyik legnehezebb feladat annak<br />
eldöntése, hogy a több száz, esetleg több ezer nem pénzügyi mutató közül melyiket érdemes nyomon<br />
követni. Sokan azt hiszik, hogy a probléma megoldható a Balanced Scorecardhoz hasonló<br />
keretrendszerek alkalmazásával, egyetemesen alkalmazható és mindenre kiterjedő szabvány<br />
kérdőívnek vagy eljárásnak nézve a keretrendszert. De ennek használata önmagában nem segít<br />
meghatározni, hogy a teljesítmény mely területei – és mely mozgatórugók – járulnak hozzá leginkább<br />
a vállalat pénzügyi eredményeihez. A sikeresebb vállalatok úgy közelítik meg a problémát, hogy a<br />
teljesítmény mérőszámait olyan okozati modellek, más néven értékkövető térképek alapján választják<br />
ki, amelyek ábrázolják a stratégiai siker kiválasztott mozgatórugói és az eredmények között<br />
valószínűleg fenálló okozati viszonyokat.<br />
2. hiba: Az összefüggések megerősítésének elmulasztása<br />
Az okozati modelleket alkalmazó vállalatok ritkán lépnek tovább és bizonyítják be, hogy a nem<br />
pénzügyi teljesítménymutatók hatással vannak a jövőbeli pénzügyi eredményekre. Ha a vállalatok nem<br />
járnak utána annak, hogy a tettek és a következmények között valószínűsíthető-e okozati viszony,<br />
végül a teljesítmény olyan aspektusait fogják mérni, amelyek nem igazán számítanak. A periférikus,<br />
triviális vagy irreleváns mérések tömegéből a vállalatok nem tudják kiemelni azokat, amelyek értékes<br />
információkat nyújtanak arról, hogy hol tartanak a szervezet alapvető céljainak elérésében. Ha a<br />
vállalatok nem tudják bizonyítani az alapvető okozati viszonyokat, biztosan nem tudják meghatározni a<br />
135
kiválasztott mutató viszonylagos fontosságát sem. Enélkül nehéz úgy allokálni az erőforrásokat, hogy a<br />
legnagyobb hasznot hajtsák és értelmes ösztönző rendszereket sem könnyű kidolgozni. E tudás<br />
hiányában a vállalatok különböző módszereket találnak ki a különböző mutatók relatív súlyának<br />
megállapítására. Az egyik legegyszerűbb megoldás, amikor minden mutató egyforma súllyal esik latba,<br />
de talán még ennél is gyakoribb, hogy a menedzserek egyszerűen a mutatók stratégiai fontosságára<br />
vonatkozó feltételezéseik alapján súlyoznak.<br />
3. hiba: A helyes teljesítménycélok kijelölésének elmulasztása<br />
A kimagasló nem pénzügyi teljesítmény nem mindig előnyös. Valójában sokszor csökkenő, sőt<br />
negatív hozamot eredményez – és itt is érvényes, hogy a vállalatok többségének fogalma sincs, mikor<br />
elég már a jóból. 14 A cél megállapítása eredendően nehéz, mert idő kell ahhoz, hogy a vállalati<br />
teljesítmény mozgatórugójában tapasztalható javulás pozitívan hasson arra a teljesítményre, amelyet<br />
befolyásolnia kell. A nem pénzügyi mutatók javítására tett kísérletek időnként egyenes csökkentik a<br />
rövid távú hozamokat, ha azonban egy vállalat képes arra, hogy felmérje, mikor és mennyire térül<br />
meg a nem pénzügyi teljesítmény javítása, kisebb, előzetes pénzügyi célokat tűzhet ki, amelyeket<br />
később növelhet. Sajnos sok vállalat nem fordít figyelmet erre, és a rövid távú pénzügyi<br />
eredményekkel kecsegtető kezdeményezéseket részesíti előnyben, noha hosszú távon más<br />
kezdeményezések esetleg nagyobb haszonnal járnának.<br />
4. hiba: Helytelen mérés<br />
A vállalatok többsége olyan mérési eljárást alkalmaz, amely híján van a statisztikai érvényességnek<br />
és megbízhatóságnak. Az érvényességet annak megfelelően állapítják meg, hogy egy mérési rendszer<br />
mennyire képes befogni a hozzá rendelt tartományt, míg a megbízhatóság annak függvénye, hogy a<br />
mérési technikák mennyire képesek feltárni a teljesítmény tényleges változásait, ill. nem hibásak-e.<br />
Sok vállalat például olyan felmérésekkel próbál értékelni kiemelkedően komplex<br />
teljesítménydimenziókat, amelyekkel mindössze egy vagy néhány kérdésből állnak. A kérdésekre<br />
adható válaszokhoz tartozó pontskála kis terjedelmű (pl. 1=alacsony, 5=magas), ráadásul a vállalatok<br />
gyakran ezt is leszűkítik egy bináris skálára. Az ilyen egyszerű felmérések olcsók és könnyen<br />
értelmezhetők, de kevéssé érvényesek és megbízhatók és gyengítik a vállalatok képességét a<br />
kimagasló teljesítmény felismerésére, vagy a pénzügyi eredmények előrejelzésére. A mutatók akkor is<br />
elveszíthetik érvényességüket, vagy megbízhatóságukat, ha a nem pénzügyi jellemzők mérésének<br />
módszerei a vállalaton belül nem következetesek. Nem ritka, hogy a vállalaton belül az üzleti egységek<br />
más módszereket alkalmaznak ugyanannak a mérésére. Az ilyen következetlenségek megnehezítik a<br />
csúcsmenedzsment számára a teljes haladás becslését, vagy az egységek teljesítményének<br />
összehasonlítását. Rossz megoldást jelent az is, ha a nehezen mérhető dolgokat egyáltalán nem<br />
mérjük.<br />
14 A szerzők kutatásuk során pl. arra az eredményre jutottak, hogy van összefüggés az egyes vásárlók elégedettsége és az<br />
általuk generált bevétel ill. eredmény között. Kimutatták, hogy a kapcsolat létezik, de csak egy bizonyos pontig. A 100%-ig<br />
elégedett vásárlók ugyanis nem költenek több pénzt, mint azok, akik csak 80%-ig elégedettek.<br />
136
7.5. Felhasznált és ajánlott irodalom a 7. fejezethez<br />
1. Armstrong, M. (1994): Performance Management. Kogan Page, London.<br />
2. Bakacsi Gy., Bokor A., Császár Cs., Gelei A., Kováts K., Takács S. (2000): Stratégiai emberi<br />
erőforrás menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest.<br />
3. Cole, G.A. (1993): Personnel Management, DP Publications – Theory and Practice Ltd. London.<br />
4. Collins, J. (2005): Jóból kiváló; A tartós üzleti siker elemei. HVG Kiadói Rt, Budapest.<br />
5. Elbert, N. F (1997): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment, Közgazdasági és Jogi<br />
Könyvkiadó, Budapest.<br />
6. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2003): Elsőrangú vezetés: a kiemelkedő teljesítmény<br />
hajtóereje, Harvard Business Manager, 5. évf. 1. szám.<br />
7. Hüttl A., Sivák J. (2006): Teljesítménymérés a közszektorban: az indikátorok használatának<br />
nemzetközi tapasztalatai és hazai alkalmazási lehetőségei. In: Magyar Közigazgatás, 56. évf.,<br />
3-4. szám.<br />
8. Ittner, C.D., Larcker, D.F. (2004): A nem pénzügyi teljesítménymérés hiányosságai, Harvard<br />
Businessmanager, 6. évf. 3. szám.<br />
9. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2000): Balaced Scorecard; Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer,<br />
Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát, KJK-KERSZÖV Kft., Budapest.<br />
10. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2005): The Balanced Scorecard: Measures that drive performance,<br />
Harvard Business Review, 2005. július-augusztus.<br />
11. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2007): A Balanced Scorecard mint stratégiai menedzsmentrendszer,<br />
Harvard Businessmanager, 2007.december-2008. január.<br />
12. Kövesi, J., Topár, J. (szerk.) (2006): A minőségmenedzsment alapjai, Typotex Kiadó, Budapest.<br />
13. Lockett, J. (1992): Effective performance management, Kogan Page, London.<br />
14. McKenna, E., Beech, N. (2000): Emberi erőforrás menedzsment, Panem, Budapest.<br />
15. Mikó, Gy. (2006): Hogyan látom a működési (önértékelési) „tükörbe nézést”?, Magyar Minőség,<br />
15.évf., 5.sz.<br />
16. Neely, A., Adams, C., Kennerly, M. (2004): Teljesítményprizma; Az üzleti siker mérése és<br />
menedzselése. Alinea Kiadó, Budapest.<br />
17. Petrik J., Sümegi E. (2004): A CAF önértékeléstől - a teljesítményértékelésig I-II. In: Magyar<br />
Közigazgatás, 54.évf., 5. szám, 54. évf. 6. szám.<br />
18. Roos, G. (2003): Intellectual Capital Primer,<br />
http://www.euintangibles.net/library/localfiles/Roos_AnIntellectualCapitalPrimer.PDF<br />
19. Sveiby, K.E. (2001): Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás KJK-KERSZÖV, Bp.<br />
20. Sveiby, K. E. (2002): Methods for measuring intangibles,<br />
http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntangibleMethods.htm<br />
21. Szegedi, E. (2003): Az EFQM Kiválósági modell és a Balanced Scorecard kapcsolata. Magyar<br />
Minőség, 3. sz.<br />
22. Tóth, Zs. E. (2008): Az intellektuális tőke mérési lehetőségeinek vizsgálata önértékelési<br />
modellek tükrében, Ph.D. értekezés, BME.<br />
23. Tóth Zs. E. (2009): Minőség-díjak – a minőségfejlesztési tevékenység elismerése, In:<br />
Minőségmenedzsment, oktatási segédanyag, BME MVT.<br />
24. Wimmer, Á. (2004): Üzleti teljesítménymérés az értékteremtés szolgálatában.<br />
Vezetéstudomány, 35. évf. 9. sz.<br />
137
Ellenőrző kérdések a fejezethez<br />
1. Ismertesse, miként lehetséges a teljesítmény mérése és hozzon 3-3 példát az egyes mércékre<br />
és mutatószámokra!<br />
2. Fejtse ki, hogy milyen szempontból, hogyan változott meg a vállalatok működési környezete!<br />
3. Ismertesse a Teljesítményprizma jelentőségét, a prizma egyes oldalainak tartalmi<br />
vonatkozásait!<br />
4. Mutassa be a Hoshin menedzsment szerepét a teljesítménymenedzsment modellek között,<br />
ismertesse a PDCA ciklust!<br />
5. Mutassa be a Balanced Scorecard lényegét, alkalmazhatóságát és fejtse ki az egyes<br />
nézőpontok tartalmát!<br />
6. Ismertesse a Balanced Scorecardot, mint stratégiai menedzsment rendszert, mutassa be az<br />
eredménymutatók és teljesítményokozók jelentőségét és kapcsolódását!<br />
7. Mutassa be a Skandia Navigátor lényegét, modelljét, fókuszait!<br />
8. Ismertesse az EFQM modell lényegét, és fejtse ki az egyes elemeit!<br />
9. Mutassa be a nem pénzügyi mérés kritikáit!<br />
Magyar-angol szószedet<br />
Teljesítménymenedzsment performance management<br />
Teljesítménymérés performance measurement<br />
Teljesítményprizma Performance Prism<br />
Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer Balanced Scorecard<br />
Pénzügyi nézőpont (BSc) financial viewpoint<br />
Vevői nézőpont (BSc) customer viewpoint<br />
Tanulás és fejlődés nézőpont (BSc) learning and growth viewpoint<br />
Működési folyamatok nézőpont (BSc) internal business processes viewpoint<br />
Eredménymutató (BSc) outcome measure<br />
Teljesítményokozó (BSc) performance indicator<br />
Stratégia akciókká alakítása translate strategy into action<br />
Nem pénzügyi teljesítménymérés non financial performance measure<br />
Csúcsteljesítményű szervezet high performace organisation<br />
Vállalati kiválóság corporate excellence<br />
138
8. EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS<br />
Érdekes – és nehezen megválaszolható - kérdés, hogy mit nevezünk teljesítménynek. A következő<br />
kérdések elolvasása és megértése során sem lehet egyértelműen állást foglalni valamely oldal mellett:<br />
Teljesítmény-e az, ha egy egyetemi hallgató éjt nappallá téve tanul, és vizsgáin mégis<br />
elbukik?<br />
Teljesítmény-e az, ha egy másik egyetemi hallgató egész félévben a „lábát lógatja”, a<br />
vizsgaidőszakban azonban – egy kis „szerencse” folytán – jó jegyeket kap?<br />
Milyen teljesítmény az, ha egy hallható minden előadásról és konzultációról késett, vizsgáin<br />
azonban briliáns ötleteivel jó jegyeket szerez?<br />
Milyen teljesítmény az, ha egy csoportmunkában megoldandó feladatban az egyik hallgató<br />
kitalál egy megfelelő módszert a vizsgálatra, de ezt a csoport többi tagjának nem árulja el?<br />
A fenti rövid példából is látszik, hogy nehéz kérdés a teljesítmény meghatározása, ennek<br />
megfelelően nincs is rá egységes mérési, értékelési mód. A teljesítményértékelés épp ezért egy<br />
összetett és szervezetspecifikus tevékenység, mely során a szervezeti, csoportszintű és egyéni<br />
teljesítményt – egyénileg kidolgozott vagy átvett - mutatószámok alapján, összehasonlítással (az<br />
elméleti és a valós érték összevetésével) próbálják mérni, elemezni és értékelni. A<br />
teljesítménymenedzsment már túllép a mérésen, többet jelent annál: az az összetett folyamat, amely<br />
során a szervezet dolgozói megértik, és megegyezésre jutnak abban, hogy az egyes szereplőknek mit<br />
kell tenniük ahhoz, hogy a vállalat stratégiai, taktikai és operatív céljai megvalósuljanak. E folyamat<br />
feltételeit megteremtve, a cselekedetek eredményét mérik és visszacsatolják (teljesítményértékelés), s<br />
mindezt támogató és felhatalmazó vezetés mellett teszik.<br />
A teljesítmény fogalmának kezelésekor fontos megkülönböztetni annak szintjeit: beszélhetünk<br />
szervezeti (vállalati), csoportszintű és egyéni teljesítményszintről. Az egyértelmű, hogy a<br />
szervezetek alapvetően azért foglalkoztatnak embereket, hogy teljesítsék a szervezeti célokat (profit,<br />
növekedés, gazdaságosság), ugyanakkor valószínűtlen, hogy a szervezeti teljesítmény bármely irányú<br />
változása egyetlen személy vagy akár egy csoport tevékenységéhez lenne köthető. A szervezeti<br />
teljesítmény lebontásával, a csoportszintű teljesítményen keresztül jutunk végül a legkisebb egységig,<br />
az egyéni teljesítményig. Ebből látható, hogy bár az egyéni teljesítmények hatása a vállalati szinten<br />
nem érzékelhető, nem kimutatható, de ezek nélkül az „alapkövek” nélkül nem lenne szervezeti<br />
teljesítmény.<br />
A teljesítmény értékelése ezért több szinten történik, ezeket fontos különválasztanunk egymástól. A<br />
teljesítményértékelés során először a szervezet szintjén kell meghatároznunk a teljesítményt, majd<br />
ebből bontjuk le azt, hogy ehhez az egyes szervezeti egységek, csoportok, illetve az egyének mivel és<br />
mennyiben járulnak hozzá.<br />
8.1. Az egyéni teljesítményértékelés<br />
A szervezeti élet természetes velejárója, hogy tagjai kölcsönösen értékítéletet alkotnak egymás<br />
teljesítményéről, hiszen közös céljaik elérése szempontjából fontos, hogy lehetőleg mindenki értse a<br />
vele szemben támasztott követelményeket és igyekezzen maximális teljesítményt nyújtani.<br />
Általában kétféle értékelési mód él egymás mellett: a formális és az informális értékelés.<br />
Az informális értékelés spontán módon történik, a menedzserek állandóan figyelemmel<br />
kísérik beosztottjaik munkáját, és arról ítéletet alkotnak. Az informális értékelés gyakran<br />
szubjektív, a személyes kapcsolatok minősége jelentősen befolyásolja.<br />
A formális teljesítményértékelés a szervezet által tudatosan kifejlesztett rendszer,<br />
melynek segítségével rendszeresen, és szisztematikusan értékelik az alkalmazottak<br />
teljesítményét. Bár a formális teljesítményértékelő rendszerben is megvan az esélye a<br />
szubjektivitásnak, de ez az értékelő rendszer az értékelt által is áttekinthető, valamint<br />
egyértelmű visszajelzést biztosít.<br />
139
A továbbiakban az egyéni szinttel, és az emberi erőforrás menedzsmentben alkalmazott formális<br />
teljesítményértékelő rendszerekkel foglalkozunk.<br />
8.2. A teljesítményértékelés célja<br />
A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó<br />
teljesítményének felmérése és megítélése. Ezzel a tevékenységgel egyszerre több célt érhetünk el:<br />
szolgálja a teljesítmények fokozását,<br />
visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről,<br />
növeli a motivációt,<br />
elősegíti a képzési igények megfogalmazását,<br />
lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését,<br />
megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől,<br />
a karriertervezés eszköze lehet,<br />
a bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat és<br />
információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról.<br />
Eredményei felhasználhatók a következő időszak (pl. év) feladatainak meghatározására, a<br />
kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humán erőforrás tervezésére és az utánpótlási<br />
tervek kialakítására.<br />
Fletcher és Williams 15 a teljesítményértékelés két alapvetően különböző formáját azonosította,<br />
amelyek egymással konfliktusban lehetnek:<br />
az alkalmazott munkáját megítélő, ill.<br />
az alkalmazott fejlesztésének elősegítését szolgáló teljesítményértékelés.<br />
Az előbbi módszer minden szempontból a múltra koncentrál, azaz nem vizsgálja a jövőbeli<br />
lehetőségeket, míg az utóbbi fókusza egyértelműen a jövő. Ennek megfelelően az ítélkező<br />
teljesítményértékelés a teljesítmény növekedés kulcsát a jutalmazásban látja, a fejlesztő jellegű<br />
viszont felismeri, hogy ugyanezt inkább tanulással, a lehetőségek biztosításával lehet elérni. Az<br />
egyének sorbaállítása is eltérő: az ítélkező jellegűnél a rangsorolás, az osztályozás az alkalmazott<br />
módszer, a fejlesztő jellegűnél azonban a célkitűzések mennyiségével és minőségével értékelik az<br />
egyes teljesítményeket elérő embereket. Az értékeltek bevonása szintén a második módszernél a<br />
fejlettebb, itt nem csak az értékelő nyilvánul meg, hanem egyenrangú partnerek az interjú során (míg<br />
az elsőnél az értékeltnek inkább védekező ill. passzív álláspontját lehet megfigyelni).<br />
Ha egy értékelő rendszer mindkét célt teljesíteni kívánja, azaz a teljesítmény fokozását az<br />
alkalmazottak és a szervezet továbbfejlesztésével, és a teljesítmény alapú bérezést, azaz a jövedelemmegállapítás<br />
alapjául szolgáló ítéletalkotást, akkor ez az értékelőtől a segítő és az ítélkező szerep<br />
együttes felvállalását igényli. Az alkalmazott is nehéz helyzetben van, hiszen nem szívesen tárja fel a<br />
munkával kapcsolatos problémáit, hiányosságait, mert fél, hogy az veszélyezteti a jobb jövedelem<br />
elérését.<br />
Randell 16 és munkatársai szerint az értékelő rendszer célterületeit három fő kategóriába lehet<br />
besorolni:<br />
a bérezés,<br />
a teljesítmények vizsgálata, elemzése, és a<br />
a jövőbeli potenciálok felmérése.<br />
Javaslatuk szerint azonban egy értékelő rendszernek ezek közül csak egy célt szabad szolgálnia. A<br />
menedzsmentnek alaposan meg kell fontolnia, hogy mi legyen az elsődleges célja az értékelési<br />
15 Fletcher, C.-Williams, R.: Performance Appraisal and Career Development, 1985, London, Hutchinson<br />
16 Randell, G., Packard, P., Slater, J.: Staff appraisal, 1984. London, Institut of Personnel Management<br />
140
endszernek, és biztosítania kell azt, hogy az eljárások, a munkaerő-fejlesztés és az egyéni elvárások<br />
között ne legyen ellentmondás.<br />
Az értékelő rendszer megválasztása nehéz probléma elé állítja azokat a cégeket, akik a<br />
teljesítményarányos bérezés elvét kívánják megvalósítani. Vajon mit válasszanak, csak a bérezést vagy<br />
csak a teljesítményelemzést szolgáló értékelést vezessék be, vagy esetleg mindkettőt, de az év<br />
különböző szakaszában végrehajtva? Ez a teljesítménymenedzsment kulcskérdése. A fejlett gazdaságú<br />
országokban elsősorban a teljesítményelemzésre teszik a hangsúlyt az évi egyszeri (ritkábban kétszeri)<br />
értékelés során.<br />
A teljesítményértékelés nemcsak a szervezet szempontjából fontos, az alkalmazottak is pozitívan<br />
fogadják, mert visszacsatolást kaphatnak saját munkájuk eredményességéről.<br />
A vezetés megerősíti, dicséri, bátorítja, segíti a teljesítmények jövőbeni fokozására irányuló<br />
szándékokat, és az alkalmazottak jövőbeli karrierjére vonatkozóan is adhatnak információkat.<br />
8.3. Az értékelők és az értékeltek<br />
8.3.1. Az értékeltek<br />
Vizsgálva az értékeltek körét, megállapíthatjuk, hogy hagyományosan a menedzsment tagjaira, az<br />
irányító tevékenységben résztvevő munkatársakra és a szellemi munkát végzőkre terjed ki.<br />
Az utóbbi évtizedben átfogó, minden alkalmazotti körre kiterjedő értékelési rendszereket dolgoztak<br />
ki: mivel a teljesítményértékelési rendszer fontos eszköze a szervezeti kultúra megerősítésének, ezért<br />
a minden alkalmazottra kiterjesztett rendszer ebből a szempontból különösen előnyös.<br />
8.3.2. Az értékelők<br />
Az értékelést végzők a szervezet különböző szintű dolgozói közül kerülnek ki, de külső értékelő<br />
központot is igénybe lehet venni.<br />
Legtöbb esetben a közvetlen felettesek végzik az értékelést. Ennek előnye, hogy ők ismerik<br />
legjobban a feladatokat és azok teljesítésének módját, ugyanakkor az interperszonális<br />
kapcsolatokban előnyös az évenként egyszeri komplex értékelés, mert ez az aktus<br />
szerencsésen zárja le az alkalmazott és a főnöke közötti évközi folyamatos értékelést.<br />
A közvetlen irányító felettese kétféleképpen is bevonható az értékelésbe. Az egyik jellemző<br />
megoldás, hogy a közvetlen vezető által készített értékelést ellenjegyzi, tanúsítva, hogy az<br />
alkalmazott minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt. A másik lehetőség az, hogy<br />
az értékelést személyesen végzi el. Erre akkor szokott sor kerülni, ha az értékelés célja olyan<br />
személyek kiválasztása, akik a menedzseri utánpótlás szempontjából figyelembeveendők. A<br />
felsőbb szintű értékelés révén elkerülhetők azok a hibák, amelyek a közvetlen irányítók<br />
különböző értékelési mércéiből adódhatnak.<br />
A humán menedzsment osztály munkatársai akkor kerülhetnek értékelő pozícióba, ha nincs<br />
olyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kompetens egy adott személy értékelésében, pl.:<br />
mátrix vagy projekt szervezetekben. Előfordulhat, hogy az alkalmazott több<br />
munkacsoportban dolgozott az év során és az egyes munkacsoportokban végzett munkát a<br />
mindenkori projektmenedzser értékelte. Ezen értékelések összesítését készítheti el az EEM<br />
szervezet munkatársa, amelyet az alkalmazottal megbeszél.<br />
Az önértékelés egyre inkább terjedőben lévő értékelési eljárás. Az észleléssel és a személyiség<br />
megítélésével foglalkozva már rámutattunk azokra a tipikus hibákra, amelyeket mások<br />
értékelése során elkövethetünk. A kísérletek azt mutatták, hogy az egyének képesek és<br />
hajlandóak saját teljesítményük értékelésére, bár a másokkal való összehasonlításban<br />
kismértékben hajlamosak túlértékelni magukat.<br />
Az értékelést végezhetik még a munkatársak és a beosztottak is. Az előbbiek értékelése<br />
általában megbízható és hiteles, hiszen kiválóan meg tudják ítélni az értékelt személy<br />
teljesítményét, de nem szívesen vállalkoznak a feladatra. Ha a kollegák értékelésére kívánunk<br />
támaszkodni, akkor azok csoportos véleményét célszerű kikérni. A beosztottak általi értékelés<br />
141
nagyon ritka, esetenként akkor fordul elő, ha más értékelői körökkel együttműködve<br />
készítenek értékelést. Önállóan azért nem megbízható és hiteles, mert a beosztottak a<br />
vizsgált személy tevékenységeinek csak egyes részterületeit tudják megítélni.<br />
Az értékelő központokat elsősorban a menedzseri munkakörben dolgozó, illetve az utánpótlási<br />
tervben szereplő személyek munkájának megítélésében alkalmazzák. Az értékelő központok<br />
kombinált módszereket, és adatbázisokat alkalmaznak a vizsgált személy<br />
teljesítőképességének megítélésében. Általában több értékelő, többféle eszközzel, különböző<br />
szituációban és eltérő feladatok kapcsán értékei a munkatársat. Ennek előnye, hogy a<br />
vizsgált személy potenciális teljesítőképességének megítélése nemcsak a pillanatnyi<br />
eredményekre épül.<br />
8.3.3. Az értékelés iránya szerinti típusok jellemzői<br />
A gyakorlatban leginkább az egyirányú, ún. hierarchikus értékelés található meg, amelyben az<br />
önértékelésen kívül a felettes végzi az értékelést. Ennek számos előnye és hátránya ismeretes, ezek a<br />
következők:<br />
Előnyök:<br />
Viszonylag gyorsan lebonyolítható<br />
Kisebb adminisztráció<br />
Kevesebb idő és energiaráfordítás<br />
Hátrányok:<br />
Értékelési hibák miatt kevéssé kiegyensúlyozott<br />
Egyfajta aspektusból szemléli az értékeltet<br />
Érzelmekkel telített, szubjektív<br />
Nem vesz figyelembe az értékelés szempontjából fontos információkat<br />
Több projekt, mátrix szervezet esetén nem alkalmas<br />
A fenti módszerben rejlő nagyfokú szubjektivitás miatt egyre inkább elterjedőben van a 360 fokos<br />
értékelési módszer, amely olyan teljesítményértékelési eljárás, melynek során a hagyományos,<br />
hierarchiára épülő értékeléssel szemben nemcsak a felettes végez értékelést, hanem a folyamat<br />
oldalirányban (munkatársak) és alulról-felfelé (a beosztottak értékelik a menedzsert), valamint<br />
kívülről-befelé (vevők, beszállítók, egyéb külső kapcsolatok értékelése révén) is működik.<br />
Történhet anonim vagy nyílt módon; előre kifejlesztett értékelőlap alapján papír alapon (esetleg<br />
számítástechnikai támogatottsággal) vagy szóban. A 360˚-os értékelési mód bevezetése nagyfokú<br />
óvatosságot igényel, mert csak akkor lehet sikeres, ha a szervezetnek már van tapasztalata a<br />
visszajelzések kezelésében, s a belső bizalmi légkör lehetővé teszi, hogy az addig meglévő értékelési<br />
rendszer továbbfejlesztésre kerüljön. Nagyon fontos, hogy a módszer céljának és az értékelés<br />
következményeinek kommunikációja transzparens legyen a szervezet felé és a folyamatban részt vevő<br />
összes szereplő tisztán lássa a saját folyamatban betöltött szerepét.<br />
A 360˚-os értékelés előnyei:<br />
Több forrásból származó tökéletesebb visszajelzés;<br />
Szolgálja a csapatépítést;<br />
A személyes mellett a szervezeti teljesítményt is fejleszti;<br />
A karrierfejlesztést szolgáló tökéletesebb információkat nyújt;<br />
Csökkenti a diszkriminációs kockázatot;<br />
Vevőkapcsolatok javulását segíti.<br />
142
A 360˚-os értékelés hátrányai:<br />
Időigényes;<br />
Erőforrás-igényes (emberi, pénzügyi stb.).<br />
Az adminisztratív hatékonyság érdekében e technika alkalmazását informatikai eszközökkel<br />
célszerű támogatni.<br />
8.4. Az értékelés tárgya és eszközei<br />
Az értékelési folyamatban többféle kérdést vizsgálhatunk: a személy tulajdonságait, a<br />
magatartását, munkájának eredményeit. A legegyszerűbb teljesítményértékelési helyzet akkor adódik,<br />
ha a munkavégzés eredményei jól mérhetők (pl. a kibocsátás darabszáma, az értékesítés nagysága, az<br />
ügyfél elégedettség mértéke). Minden szervezet törekszik arra, hogy munkatársai teljesítményét ilyen<br />
egyértelmű, jól kommunikálható mutatók mentén értékelje. Az eredménymutatók alapján történő<br />
értékelés hibás akkor, ha vannak ugyan mérhető mutatók, de az a teljesítmény szempontjából<br />
lényegtelen jellemzőket mér (pl. a kidolgozott tervváltozatok száma), valamint, ha olyan – a<br />
teljesítmény szempontjából lényeges - tényezőket mér, amelynek alakulására az értékelt nincs<br />
hatással, vagy értékét csak közvetett módon tudja befolyásolni (pl. visszatérő vevők száma a<br />
recepciós titkárnő értékelésében).<br />
Gyakorta az a feltételezés, hogy egy adott tulajdonság (pl. együttműködési készség, a szükséges<br />
képzettség, a csoportmunkára való hajlandóság) megléte, vagy fejlődése jelenti a garanciát az<br />
eredményes munkavégzésre. Az értékelés tárgyát tekintve a megfigyelhető viselkedés (pl. bizonyos<br />
értékek, szabályok betartása, a munkavégzés pontossága) is gyakran kerül be az értékelési<br />
szempontok közé.<br />
A mérés történhet kvantitatív vagy kvalitatív eszközökkel.<br />
A kvalitatív vagy minősítő értékelés gyakran egy egyszerű strukturálatlan leírás, más<br />
esetekben bizonyos szempontok szerint történik. A kvalitatív értékelés gyengesége az, hogy<br />
fontos kérdéseket figyelmen kívül hagyhat és az így készített különböző értékelések nem<br />
összehasonlíthatóak.<br />
A kvantitatív értékelésben a mérhető tényezőkre koncentrálnak. Amennyiben egy fontos<br />
tényező nem mérhető vagy számszerűsíthető közvetlenül, akkor leggyakrabban skálás<br />
értékelést használnak. Az általában ötfokozatú skála a "kiváló" értékeléstől a "gyenge" vagy<br />
"nem megfelelő" értékig terjed.<br />
A korszerű gyakorlat egyre inkább eltér a minősítő típusú értékeléstől, és keresi a<br />
számszerűsíthető, kvázi kvantitatív megoldásokat. A kvantitatív típusnál használt skálás értékelésnél<br />
gyakran megfigyelhető közepes minősítés elkerülése céljából használhatunk páros számú fokozatot<br />
tartalmazó, pl. hatfokozatú skálát. A tendenciózusan közepes minősítés mögött a következő okok<br />
fedezhetők fel:<br />
az értékelő nem ismeri elég jól az értékelt személyt, nem képes a minőségi szinteket<br />
elkülöníteni,<br />
nem eléggé biztos a dolgában, vagy<br />
nem akar túl keményen ítélkezni.<br />
Megfigyelhető, hogy a menedzserek gyakran ellenállást tanúsítanak a teljesítményértékelési<br />
rendszer bevezetésével szemben, nem szívesen értékelik munkatársaikat formálisan. Egyrészt nem<br />
biztosak az értékelés teljes körűségében és objektivitásában, másrészt nem szívesen írják le, és<br />
vitatják meg nyíltan a véleményüket a munkatársakkal, mivel a kritikus értékelés feszültségekhez<br />
vezethet, és az értékelő ív dokumentumként megmarad. Nem könnyű feladat mások minősítése, de<br />
megfelelő strukturáltság, jól kidolgozott szempontrendszer és értékelő technika esetén az objektivitás<br />
biztosítható.<br />
143
A teljesítmény értékelése során annak három dimenzióját szokás értékelni, melyeket a 8.1. ábra<br />
tartalmaz:<br />
A munkakör ismerete<br />
Üzleti ismeretek<br />
Ambíció<br />
Megbízhatóság <strong>Munka</strong>körhöz<br />
Tisztesség<br />
kapcsolódó<br />
Kreativitás<br />
Vezetői készség<br />
tulajdonságok<br />
Forgalom<br />
Termelt mennyiség<br />
Kiszolgált vevők száma<br />
Elégedett vevők száma<br />
Hulladék, selejt<br />
Balesetek száma<br />
8.4.1. A teljesítményértékelés technikái<br />
8.1. ábra: A teljesítmény dimenziói<br />
Az alábbi ábra összefoglalóan tartalmazza az alkalmazható értékelési technikákat:<br />
Értékelési tényezőkre<br />
épülő technikák<br />
Folyamatos skála<br />
Nem folyamatos<br />
skála<br />
Pontos skála<br />
Értékelő skálák<br />
Egyéneket értékelő technikák<br />
<strong>Munka</strong>körhöz<br />
kapcsolódó<br />
eredmények<br />
Egyének teljesítmyét önmagában<br />
értékelő technikák<br />
Leíró értékelés<br />
Magatartásra<br />
épülő technikák<br />
Magatartásformákkal<br />
jellemzett<br />
osztályozási skála<br />
Magatartás<br />
megfigyelő<br />
skála<br />
Teljesítmény értékelési technikák<br />
Önállóan nem<br />
alkalmazott<br />
értékelési<br />
technikák<br />
Struktúrált<br />
esszé<br />
Struktúrálatlan<br />
esszé<br />
144<br />
<strong>Munka</strong>körhöz<br />
kapcsolódó<br />
magatartás,<br />
tevékenység<br />
<strong>Munka</strong>norma<br />
Kritikus esetek<br />
módszere<br />
Célközpontú<br />
vezetés<br />
Összehasonlító technikák<br />
Rangsorolás<br />
Feladatok elvégzése<br />
Utasítások betartása<br />
Problémák jelzése<br />
Feljegyzések vezetése<br />
Berendezések<br />
karbantartása<br />
Problémák jelzése<br />
Hiányzás<br />
8.2. ábra: A teljesítményértékelés során használatos technikák<br />
Kényszeírtett<br />
szétosztás<br />
Páros összehasonlítás<br />
Válogató sorba állítás<br />
Az egyik legrégebbinek minősülő értékelési technika az osztályozó vagy értékelő skála, mely<br />
alkalmas mind fizikai, mind szellemi munkakörök értékelésére. Ez az értékelési mód a kiemelt és<br />
fontosnak ítélt teljesítménytényezők elemeit sorolja fel, ahol a szintek fokozatai különböző formában<br />
jelennek meg. Ez a legáltalánosabban elterjedt módszere a személyiség értékelésnek, ahol<br />
leggyakrabban egy 5 -; 7 vagy 10 fokozatú skálán kell az értékelőnek egy-egy tulajdonság erősségét<br />
jelölni. Ha a skála úgy van kialakítva, hogy csak a végpontjai vannak valamilyen értékelő<br />
megállapítással ellátva az eredmény nem túlságosan megbízható, mert nem világos, hogy mit fejeznek<br />
ki a közbenső skálaértékek, ezért optimálisabb, ha a skála egyes fokozataihoz jellemzőket,<br />
magyarázatokat adnak. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az értékelők elkerülik a negatív pozíciókat<br />
a skálán, a válaszok a skála egyik felére tömörülnek, így nem adnak egyértelmű képet. A módszer<br />
negatívuma elsősorban abból fakad, hogy a választott értékelési kritériumok azonos értelmezhetősége<br />
sokszor nehézségekbe ütközik, ettől függetlenül rendkívül elterjedt módszer, hiszen az értékelő skálák
kifejlesztése és alkalmazása nem túl időigényes; és a számszerűség miatt alkalmas az<br />
összehasonlításra. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra<br />
azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.<br />
A fizikai munkakörök értékelésére az ideális értékelésnek a munkanorma módszerét tartják. A<br />
munkanorma az átlagos termelési outputot határozza meg az alkalmazottak számára idő vagy<br />
teljesítmény formájában, amit akár műszaki becslés alapján, akár munkatanulmányozás segítségével<br />
meg lehet határozni. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra<br />
azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye magas.<br />
Elsősorban adminisztratív – szellemi munkakörben alkalmazható a kötetlen formájú jelentés<br />
/esszé/, mely azt kívánja az értékelőtől, hogy írásban fogalmazza meg az értékelt erősségeit és<br />
gyengeségeit, mely kihat a betöltött munkakör ellátásához. A szervezet elő is írhatja, hogy az értékelő<br />
térjen ki bizonyos területekre ill. teljes egészében rábízhatja a szempontok kiválasztását. Alapvető<br />
hátránya a rendszernek, hogy nehezen valósítható meg az alkalmazottak összehasonlítása és az<br />
értékelők írás készsége komoly korlátot jelenthet a hatékony értékeléshez. A rendszer előléptetési és<br />
ösztönzési-elosztási célra nehezen használható, fejlesztési célra azonban egyértelműen. A kifejlesztés<br />
erőforrásigénye alacsony.<br />
A kritikus esetek módszere ma már önmagában ritkán használt módszer. Lényege, hogy az<br />
értékelő egy adott időszakon belül összegyűjti az értékelt pozitív és negatív munkamagatartását.<br />
Ezáltal a visszajelzés során ténylegesen objektív képet kaphat mind az értékelő, mind az értékelt,<br />
tehát a szubjektivitás szinte teljesen kizárható. Előnye, hogy nagyon munkakör specifikus és konkrét<br />
magatartás mintával alátámasztott módszer. Hátránya viszont, hogy időigényes, összehasonlításra<br />
nem alkalmas. Osztályozó skálák kiegészítéseként azonban hatékonyan alkalmazható. A rendszer<br />
előléptetési és ösztönzési-elosztási célra nem könnyen használható, fejlesztési célra azonban<br />
egyértelműen. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes.<br />
A magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (BARS) tulajdonképpen az osztályozó skálákat<br />
kombinálja a kritikus esetek módszerével; tehát a skála fokozatait az értékelt munkakör<br />
magatartáselemeivel definiálja. (Részletesebben lásd a 8.4.3. fejezetben)<br />
A magatartás megfigyelő skála (BOS) az előző módszerhez hasonlóan a kritikus esetek módszerére<br />
alapozó, gyakoriságait vizsgáló skálás értékelési rendszer. (Részletesebben lásd a 8.4.3 fejezetben)<br />
A célközpontos vezetés (MbO – Management by Objectives) az eddig vázolt értékelési<br />
rendszerekkel ellentétben a jövőbeli teljesítmény elvárás definiálására helyezi a hangsúlyt. A közös<br />
célkitűzések biztosítják az értékeltnek az önellenőrzés és az önértékelés lehetőségét. A módszer során<br />
a közvetlen vezető és a beosztottja közösen definiálják előre azokat a célokat, melyeket a<br />
meghatározott időszakban el kell érnie az értékeltnek, és ezáltal természetszerűleg ösztönzi a módszer<br />
a résztvevőket, hogy a célokat mérhető formába adják meg. A vitathatatlan előnye a részvételen<br />
alapuló értékelés, hátránya, hogy készséget és elkötelezettséget igényel a célmegfogalmazás és az<br />
értékelés iránt ill. általános bizalmat a vezető és beosztott között. A rendszer előléptetési, ösztönzésielosztási<br />
és fejlesztési célra is egyaránt felhasználható. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes.<br />
(Részletesebben lásd a 8.4.4. fejezetben)<br />
Több személyt vagy csoportokat egyidejűleg értékelő módszerek<br />
Az előző részben ismertetett módszerek mindegyike kizárólag egy munkatárs értékelésére adott<br />
lehetőséget. Természetesen jogos igény a szervezet részéről, hogy egyszerre több alkalmazottat is<br />
értékelhessen egyidejűleg, vagy esetleg csoportokat hasonlíthasson össze.<br />
145
Több munkatárs egyidejű összehasonlítására az egyik lehetséges módszer a rangsorolás. A<br />
rangsoroló módszer használatakor az értékelőnek sorba kell állítania a beosztottjait a legjobb<br />
teljesítményt nyújtótól a legrosszabbig. A módszer hátránya, hogy ha a beosztottak száma meghaladja<br />
a húszat, akkor ez rendkívül nehéz feladat. További nehézséget okoz, hogy az értékelőnek<br />
meglehetősen objektíven kell szemlélnie a beosztottjait kizárva a szubjektivitást. Könnyítésképpen<br />
lehetséges, hogy az értékelő a páros összehasonlítást alkalmazza, tehát az alkalmazottakat páronként<br />
összehasonlítva kiválasztja a jobbat ill. gyengébbet. A rendszer előléptetési célra használható;<br />
ösztönzési-elosztási célra nem egyszerű felhasználni, míg fejlesztési célra azonban egyáltalán nem<br />
alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.<br />
A kényszerített szétosztás a rangsorolás egy speciális válfajának is felfogható értékelés, ahol az<br />
értékelőnek beosztottjait egy előre meghatározott arány szerint kell szétosztania különböző<br />
teljesítmény kategóriákba. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra egyaránt<br />
felhasználható, míg fejlesztési célra egyáltalán nem alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.<br />
8.4.2. Személyiségjegyek értékelésének problémája<br />
A hagyományos teljesítményértékelési rendszerek azon személyiségjegyek, tulajdonságok<br />
mérésére irányultak, amelyeket a munkakör betöltésével kapcsolatban fontosnak tartanak, ilyenek,<br />
pl.: lelkesedés, motiváció, sokoldalúság, intelligencia.<br />
A személyiségjegyek mérése és értékelése azonban komoly problémákat vet fel, mert ezek<br />
tartalmát mindenki másképp értelmezi és a tulajdonságok nem függetlenek egymástól. Az értékelők<br />
tehát nem tudják pontosan, hogy mit értékelnek, ezért az eredmény könnyen megkérdőjelezhető.<br />
További gondot jelent, ha ugyanazt az értékelési rendszert alkalmazzák különböző munkakörök esetén<br />
(ami pedig gyakran megtörténik), ilyenkor ugyanis olyan tulajdonság mérését és értékelését is<br />
tartalmazza a rendszer, amely egy adott munkakör szempontjából lényegtelen.<br />
Mindezek miatt célszerű a személyiségjegyek mérését elkerülni, helyette két megoldás kínálkozik.<br />
Az egyik út, hogy a munkakörre irányuló értékelést végezzünk, azaz a munkaköri<br />
követelmények teljesítésének szintjét és módját vizsgáljuk. Az értékelő interjú ez esetben<br />
elsősorban a munkavégzés eredményességét gátló tényezők feltárására koncentrál, amely<br />
nem mindig a munkavégző hibájából ered, hanem strukturális okokra vagy az elégtelen<br />
munkakörülményekre, erőforrásokra vezethető vissza.<br />
A másik lehetséges megoldás a személyiségjegyek értékeléséből fakadó hibák elkerülésére a<br />
magatartás és a teljesítmény megítélésére épülő értékelési rendszer alkalmazása.<br />
8.4.3. Magatartásalapú értékelési rendszerek<br />
A munkakörökben tanúsított magatartás értékelésére szolgáló egyik eljárás a magatartás alapú<br />
értékelő skála alkalmazása, a BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) módszer. Az eljárás első<br />
lépése, hogy a vizsgált teljesítménydimenzióhoz kapcsolódó eseteket, magatartási mintákat gyűjtenek,<br />
majd ezeket különböző értékelők a skála egy-egy eleméhez hozzárendelik. Azokat az eseteket tartják<br />
meg a későbbi értékelési skála kritikus (magyarázó) elemeként, amelyeket az értékelők<br />
következetesen a skála adott pontjához rendeltek hozzá. Az így létrehozott, mintákra épített skálás<br />
értékelési módszer szolgál útmutatóul a vizsgált személy magatartásának megítéléséhez. A BARS<br />
módszer szerinti értékelési skálára láthatunk egy példát az alábbi ábrán:<br />
146
8.3. ábra: Egy teljesítménydimenzió értékelési skálája, BARS<br />
A skála egyes fokozatait egy vagy több magatartási minta segítségével írhatjuk le. A módszer<br />
előnye az, hogy az analógiák révén megkönnyíti, objektívabbá teszi a skálás értékelést, továbbá<br />
bevonja az értékelőket az értékelési rendszer kialakításába, és ezzel magabiztosabbá és<br />
elkötelezettebbé teszi őket alkalmazásában.<br />
A magatartás értékelésének másik eszköze a BOS skála (Behavioural Observation Scale), a<br />
magatartás megfigyelési skála. Ebben az eljárásban a vizsgált magatartási dimenziókhoz definiálják<br />
jellemző állapotokat, majd megítélik vagy mérik, hogy ezek a magatartásformák milyen gyakorisággal<br />
figyelhetők meg az értékelt személy esetében.<br />
1. Abbahagyja a beszélgetést eladó kollégájával, ha egy vevő hozzálép.<br />
Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig<br />
2. A kiszolgálás után megköszöni a vásárlást.<br />
Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig<br />
3. A munkahelyére nem a cég egyenruhájában érkezik.<br />
Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig<br />
8.4. ábra: Példa a BOS alkalmazására<br />
A BOS skálák esetében is célszerű a gyakorisági skála elemeihez mennyiségi jellemzőket rendelni,<br />
hogy az egyes értékelők eredményei összehasonlíthatók legyenek.<br />
A magatartásformákkal jellemzett értékelési rendszerek elsősorban a fejlesztési célok<br />
meghatározásához nyújtanak jó alapot.<br />
8.4.4. A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés (MbO)<br />
Az értékelés tárgyát vizsgálva, a harmadik lehetőség a kitűzött célok elérésének vizsgálata, azaz az<br />
eredmény központú értékelés.<br />
Az értékelés objektivitásának növelése érdekében az értékelő rendszerek egy része a következő<br />
folyamatra támaszkodik. A munkakörrel kapcsolatban egy egyéves időtartamra célokat fogalmaznak<br />
meg, majd az év leteltével mérik, hogy azok milyen mértékben teljesülnek. Abban, hogy a<br />
célkitűzésben az értékeltek milyen részben vesznek részt, jelentős eltérések tapasztalhatók.<br />
Esetenként az alkalmazottaknak viszonylag kis mozgásterük van, máskor az egyén jelentős mértékben<br />
befolyásolhatja a célok kitűzését. A bevonás (participáció) mértéke nem befolyásolja a módszer<br />
alkalmazhatóságát, de természetesen befolyásolja az elérhető eredmények szintjét.<br />
A célelérés alapú értékelés gondja az, hogy olyan tényezők akadályozhatják, sőt esetleg meg is<br />
gátolhatják a célok teljesülését, amelyekre az értékelt személynek nincs ráhatása. További problémát<br />
147
okozhat az, hogy az egyéves időszak alatt olyan változások következnek be a szervezetben, hogy az<br />
eredetileg kitűzött célok érvényüket vesztik.<br />
Rane és Freeman ráirányítja a figyelmet arra, hogy a fenti nehézségek nyomán fennáll a veszély,<br />
hogy " túl könnyű " célok kerülnek megfogalmazásra. További gond, hogy az egyes alkalmazottak<br />
céljai közötti összehasonlíthatóság nem biztosított, rövidtávú célok kerülnek előtérbe a hosszú távú<br />
célokkal szemben. Ugyancsak előfordul, hogy a konfliktusos helyzetben levő középszintű menedzserek<br />
kitalált, jól hangzó, de nem megfogható célokat fogalmaznak meg. Így reagálnak arra, hogy a felső<br />
vezetés nyomást gyakorol rájuk a minél magasabb szintű, a beosztottak pedig a minél könnyebben<br />
megvalósítható célok kitűzése érdekében.<br />
Amennyiben a fenti problémákat sikerül kiküszöbölni, a célkitűzésen alapuló értékelés nagyon<br />
hatékony, és az egyének szempontjából motiváló hatású.<br />
8.4.5. Az értékelési kritériumok kialakítása<br />
Az értékelési kritériumok kialakításának számos lehetséges módszere van. Ilyen, pl. a kritikus<br />
esetek elemzésének módszere, a munkakörrel kapcsolatos, különösen nehéz problémák feltárása, a<br />
munkavégzés dokumentumainak tartalmi elemzése és a teljesítményértékelő kérdőívek brainstorming<br />
alapú kidolgozása.<br />
A tervezés során, pl. a leendő értékelők és az értékeltek (névtelenül) leírják a munkakör<br />
betöltésének leghatékonyabb ill. a legkevésbé hatékony módját, legfontosabb teljesítménydimenzióit<br />
(személyiségjegyek, magatartásformák, eredmények vonatkozásában). Az értékelési kritériumok<br />
meghatározásánál is előnyös az értékeltek bevonása, mert egyrészt ők ismerik legjobban a<br />
munkaköröket, másrészt hatékonyabban működik az értékelési rendszer, ha az értékeltek azonosulni<br />
tudnak vele.<br />
Az értékelési kritériumok kialakítása során támaszkodni lehet a munkakörelemzés eredményére –<br />
ha ilyen megfelelő alapossággal készült-, amelyben megfogalmazásra kerülnek a kulcstevékenységek<br />
és követelmények, valamint az elvárt teljesítmény szint. Ez a módszer különösen a kis szervezetekben<br />
alkalmazható, ahol nincs lehetőség bonyolult és komplex értékelő rendszerek kialakítására.<br />
8.5. A teljesítményértékelés körülményei<br />
8.5.1. A teljesítményértékelés időzítése és gyakorisága<br />
Alaposan megfontolandó, hogy egy szervezet a teljesítményértékelés „procedúráját” milyen<br />
gyakorisággal végzi, és annak időpontját mikorra időzíti. Bár az informális teljesítményértékelés nem<br />
időponthoz kötött – a meendzser szinte folyamatosan, minden pillanatban értékel ilyen módon -, a<br />
formális változat kivitelezését pontosan meg kell tervezni. Magas időszükséglete miatt ajánlott év végi<br />
zárás után (semmiképpen nem év végén, a legnagyobb munka közepette), ill. nagyobb projektek<br />
kivitelezése után megtartani az értékelést, ilyenkor ugyanis valószínűsíthető, hogy a munkatársaknak /<br />
menedzsereknek is több idejük van rá, valamint a közelmúlt számos értékelésre alkalmas eredményt<br />
ad.<br />
A teljesítmény értékelésének gyakorisága is meghatározó lehet: általánosságban azt mondhatjuk,<br />
hogy az évenként megtartott teljesítményértékelés biztosítja az optimális megoldást – de ez<br />
természetesen függ a szervezet nagyságától, kultúrájától, tevékenységétől, stb. Hibás megoldás a túl<br />
gyakori értékelés, mivel ilyenkor az előző értékelés eredményeinek (jutalom, büntetés, képzések,<br />
fejlesztések) még nincs ideje beépülni az értékelt személyek munkavégzésébe, ezáltal a<br />
teljesítményben még nem mutatkozik meg változás. A vezetés pedig ebből hibás következtetést<br />
levonva további helytelen intézkedéseket hozhat. A túlságosan ritka (2-3 évenként végzett)<br />
teljesítményértékelés ugyancsak torz eredményeket mutathat, ezen kívül az<br />
alkalmazottak/menedzserek körében túlságos elkényelmesedéshez vezethet, melynek következtében<br />
az egész procedúra értelmét veszti.<br />
148
8.5.2. A teljesítményértékelés szervezeten belüli kommunikációja<br />
A teljesítményértékelés sikerességének egyik alapvető kritériuma, hogy megfelelően kommunikált<br />
legyen a szervezet tagjai körében. Hangsúlyosabb a szerepe a bevezetés fázisában, amikor a feladat a<br />
szervezeti célok és az egyéni célkitűzések összhangjának és összefüggéseinek megértetése szükséges.<br />
Ekkor – a szervezeti kultúrára való alakító hatása miatt – különös figyelmet és nem utolsó sorban időt<br />
kell szánni a teljesítményértékelés lényegének, céljainak és elérhető eredményeinek kommunikálására.<br />
A későbbiekben – már működő teljesítményértékelő rendszer esetén – a kommunikáció nem<br />
annyira a rendszer melletti elkötelezettség erősítését, inkább az eredményekről való tájékoztatást<br />
szolgálja. A teljesítményértékelés kudarcát okozhatja, ha a formális – papíron történt – értékelést<br />
egyáltalán nem / vagy nem megfelelő értékelő beszélgetés követi. Lényeges elemét adja a<br />
teljesítményértékelő rendszer működésének, hogy az alkalmazottak és a menedzserek egyaránt<br />
ismerjék és elismerjék a célkitűzéseket, és igyekezzenek kiküszöbölni az értékelés során feltárt<br />
hibákat, hiányosságokat. Ezek kommunikálása - a visszacsatolás - tehát alapvető szerepet játszik az<br />
egyéni ill. szervezeti szintű teljesítmények fokozásában.<br />
8.6. Az értékelő interjú<br />
Az értékelési folyamat fontos része az értékelő megbeszélés. Ez ad lehetőséget a menedzserek<br />
számára az elvárt magatartás kommunikálására, a dolgozó számára pedig ahhoz, hogy megértse a<br />
vele szembeni elvárásokat, elmondhassa saját elvárásait és problémáit.<br />
Ha az értékelési folyamat lezárul anélkül, hogy az értékeltet tájékoztatnák annak eredményéről,<br />
akkor az értékelő megbeszélés lefolytatása nagyon nehéz. Nem lehet rá felkészülni, és szorongással<br />
terhes helyzetet teremt.<br />
8.6.1. Az értékelő interjú lehetséges céljai<br />
a megbeszélésen közösen tisztázható, hogy az értékelő (és esetleg az értékelt) hogyan<br />
minősítette a teljesítményt,<br />
az értékelő indokolhatja és megmagyarázhatja az általa adott értékeket,<br />
a megbeszélés koncentrálhat a munkafeladatokkal kapcsolatos problémákra, és azok<br />
lehetséges megoldására,<br />
lehetőséget biztosít az értékelt és értékelő számára egyaránt az elvárásaik és a munkakörrel<br />
kapcsolatos gondok feltárására,<br />
alkalmat nyújt a továbbképzési igények, az előléptetési tervek, a karriertervezés<br />
megbeszélésére, amire a mindennapi kapcsolatok során csak véletlenszerűen kerül sor.<br />
8.6.2. Az értékelő interjú során elkerülendő<br />
határozott ítéletek megfogalmazása az értékelt véleményének meghallgatása nélkül,<br />
a megbeszélés nem megfelelő előkészítése,<br />
a megbeszélés olya módon való ütemezése, hogy az értékelt ne tudjon rá felkészülni,<br />
túl rövid idő a megbeszélésre.<br />
8.6.3. Teljesítményértékelő interjún alkalmazható stílusok<br />
Az értékelő interjú során Maier szerint háromféle stílust követhetünk: a "közlő és meggyőző", a<br />
"közlő és figyelő", valamint a " problémamegoldó" stílust.<br />
A "közlő és meggyőző" stílus lényege, hogy az értékelő közli az értékelt erősségeire és<br />
gyengeségeire vonatkozó megállapításokat, és azt, hogy hogyan tudna továbbfejlődni.<br />
149
A "közlő és figyelő" stílus képviselője a saját megállapításai és javaslatai közlésén túl nyitott az<br />
értékelt véleményének befogadására is.<br />
A "problémamegoldó" stílusú értékelő beszélgetés során az értékelő és értékelt közösen tárják<br />
fel a munkakörrel kapcsolatos problémákat és azok lehetséges megoldásának módját. Ez a<br />
stílus engedi a legnagyobb teret az értékelt részvételeinek a gondok feltárására, és a<br />
megoldási módok meghatározására.<br />
Napjainkban a személyügyi/humán menedzserek tréningje során a harmadik stílus alkalmazását<br />
tanítják és javasolják.<br />
8.6.4. Az értékelő megbeszélés lépései<br />
10. Célkitűzés; az interjú céljának és folyamatának egyeztetése az értékelttel, az előkészítő<br />
munkák ellenőrzése, áttekintése.<br />
11. Az értékelt véleményének meghallgatása; Az értékelt felkérése arra, hogy ismertesse az elmúlt<br />
évben végzett munkáját, mi volt sikeres, sikertelen, mit kellene javítani, mit érzékel jónak, mi<br />
okozott neki gondot az elmúlt évben. Végül fogalmazza meg, hogy szerinte minek kell változnia<br />
a jövőben, milyen célokat jelölne ki a maga számára a következő időszakra.<br />
12. Az értékelő véleményének közlése; Az értékelő mondja el, hogy miben ért egyet, miben nem,<br />
ismertesse és indokolja saját véleményét.<br />
13. Eltérő vélemények elemzése; Eltérések esetén a különböző nézetek megvitatása, megoldási<br />
módszerek felkutatása. Cél, hogy a felek megállapodásra jussanak a jövőbeni megítélést és<br />
tevékenységet illetően.<br />
14. A különböző néztek egyeztetése alapján, megoldási terv készítése.<br />
8.7. Az értékelő rendszer sikeressége<br />
Számos szervezet vezetett már be értékelési rendszert, és rövid időn belül el is vetette azt, más<br />
szervezetekben pedig nehézségekkel küszködve folytatják az alkalmazást. Hogyan lehet ezen<br />
változtatni? Az értékelési program hatékonyságát a következő tényezők befolyásolják:<br />
A célok tisztázottsága<br />
A menedzsment a humán menedzser közreműködésével pontosan meghatározza, hogy mit kíván<br />
az értékelési rendszerrel elérni, és hogy hogyan kapcsolódik ez egyéb humán menedzsment<br />
tevékenységekhez (karriertervezés, továbbképzés, emberi erőforrás tervezés). Ezekkel a célokkal meg<br />
kell ismertetni a későbbi alkalmazókat is, hogy az értékelők ne csak nyomtatványok kitöltésének<br />
tekintsék a feladatot, az értékeltek pedig tudatosan és konstruktívan tudjanak részt venni a<br />
folyamatban.<br />
A vezetés elkötelezettsége<br />
Nyilvánvalóvá kell tenni, hogy az értékelés a menedzserek igényén és részvételén alapuló munka,<br />
nem pedig a humán menedzsment osztály megrendelésére végzett tevékenység. Ennek érdekében, pl.<br />
az értékelő lapok maradjanak az adott részlegnél, és csak adatrögzítésre adják át a funkcionális<br />
osztálynak. Évközben pedig szolgáljon munkaanyagként az értékelő és az értékelt<br />
együttműködésében.<br />
Nyitottság és részvétel<br />
Minél nyitottabb egy rendszer, minél több információt kaphat az értékelt saját megítéléséről, annál<br />
inkább képes elfogadni annak megállapításait (hasonló hatásúak a részvétel lehetőségei is az értékelés<br />
folyamán).<br />
Az értékelési kritériumok elfogadása<br />
A kritériumok kialakítása során az érintettek bevonása javítja az értékelés megbízhatóságát és<br />
elfogadását is. A kritériumok elfogadását és alkalmazását lényegesen megkönnyíti, ha azok<br />
egyértelműen kötődnek a munkavégzés sikerességéhez, a munkaköri leíráshoz, és ha inkább objektív,<br />
150
mint szubjektív megítélésre adnak módot. Megkönnyíti az ítéletalkotást, és az értékelt személy is<br />
belátja annak helyességét, ha az értékelés a munkakör és a szervezeti célok közötti összhangra épül.<br />
Tréning<br />
Az értékelőket fel kell készíteni az alkalmazásra még abban az esetben is, ha rendszer<br />
kialakításában részt vettek. Ezen felül pedig az eredmények hasznosítására is fel kell készíteni őket.. A<br />
legjobb értékelő rendszer sem nyújtja a tőle elvárt eredményeket, ha azokat nem tudják hasznosítani.<br />
Adminisztratív hatékonyság<br />
Az értékelést úgy kell kialakítani, hogy minél kevesebb adminisztratív munkával (kérdőívek<br />
kitöltése) járjon, és optimális idő álljon rendelkezésre az értékelés gondos végrehajtására, ugyanakkor<br />
ne legyen megterhelő.<br />
Nyomonkövetés<br />
Az értékelést kövessék olyan tevékenységek, amelyek a kialakított munkaterv megvalósítását<br />
szolgálják. Ilyen például a rendszeres ellenőrzés, aktualizálás, feltétel biztosítás. Az értékelési<br />
eredmények épüljenek be az egyéb humán menedzsment tevékenységekbe.<br />
Kultúra és rugalmasság<br />
Az értékelési rendszer nem állhat ellentmondásban a szervezeti kultúrával és az uralkodó stílussal.<br />
Alkalmazkodjon rugalmasan az értékelési folyamatban résztvevők elvárásaihoz és személyiségéhez is.<br />
8.8. A teljesítményértékelés és a teljesítmény menedzsment<br />
Az utóbbi években a teljesítményértékelés- és menedzsment több szempontból is kiemelkedő<br />
jelentőségűvé vált a HR tevékenységek között, ezt támasztják alá az alábbi vélemények is:<br />
A teljesítményértékelést az EEM ciklus egyik központi, stratégiai elemének minősítik,<br />
elsősorban azért, mert másik három elem (kiválasztás, javadalmazás, fejlesztés) hatékony<br />
működtetéséhez fontos, alapvető előfeltételt jelent.<br />
Egy másik érv szerint a szervezeti és az egyéni teljesítményt összekötő volta miatt számít<br />
centrális elemnek. Csak az az értékelő rendszer számíthat stratégiai jelentőségre, amely<br />
valódi kapcsolatot teremt az alkalmazottak erőfeszítései és a szervezet céljai között.<br />
A harmadik érv szerint az értékelési eredmények felhasználhatóak a jelenlegi alkalmazotti<br />
állomány auditálásához, ami bázisul szolgálhat a stratégiai tervhez illeszkedő EE összetétel<br />
kialakításához. A szervezet előtt álló feladat annak megfontolása, hogy hogyan teheti<br />
sztárokká a problémás alkalmazottakat, hogyan tarthatja fenn az igáslovak motivációját,<br />
hogyan használhatja ki legteljesebben a sztárokban rejlő lehetőségeket és távolítja el a<br />
hasznavehetetleneket a szervezetből.<br />
8.5. ábra: Személyzeti auditálás<br />
A teljesítmény mérése különösen fontos több szempontból is:<br />
151
Az alkalmazottakkal járó költség az egyik legnagyobb vállalati tétel a kiadások között. Az<br />
elsődleges cél az erőforrások, így az alkalmazottak hatékony felhasználása, ezért minél<br />
szélesebb körű teljesítménymérés és -értékelés szükséges;<br />
Minden erőforrás teljesítményét mérni szoktuk, ezt az embernél se tehetjük másként<br />
A teljesítményértékelés jelentősége meghatározó azért is, mert sok egyéb, szervezeti HR<br />
döntést megalapoz.<br />
Az elmúlt 30 évben a teljesítmény-értékelésben két fő tendencia mutatkozott meg: az egyik, hogy<br />
az értékelési módszerek a személyiségjegyektől és a kötetlen értékeléstől fokozatosan a magatartási<br />
és végeredmény alapú módszerek irányába tolódtak el. A másik, hogy egyre nő a<br />
teljesítményértékelés által kitűzött célok száma: míg a teljesítményértékelést kezdetben csak olyan<br />
adminisztratív jellegű döntések indoklására használták, mint az előléptetés, a fizetésemelés,<br />
elbocsátás stb., mára már előkerültek az alkalmazottak továbbfejlesztésére, a menedzsment és a<br />
szervezet fejlesztésére irányuló felhasználások, a vállalati szintű tervezés, valamint a kutatási célú<br />
alkalmazások is.<br />
A teljesítményértékelés hatékony felhasználásának kulcsa, hogy a részét képezze a teljesítmény<br />
menedzsment komplex folyamatának. A teljesítmény menedzsment magába foglalja mindazon<br />
folyamatokat (a feladatok és célok lebontása, az egyéni célok kialakítása, a fejlesztés, képzés és a<br />
teljesítmények értékelése visszacsatolása), amelyek lehetővé teszik a szervezet eredményességének<br />
folyamatos növelését. Ennek során az, hogy az alkalmazottak kimagasló eredményeket érhessenek el,<br />
legalább annyira fontos, mint maguk az eredmények.<br />
A teljesítmény menedzsment folyamatát láthatjuk a 8.6. ábrán.<br />
8.8.1. A folyamat lépései<br />
8.6. ábra: A teljesítmény menedzsment rendszer ciklusa<br />
A feladatok kijelölése, a munkaköri leírás közös kialakítása, ill. felülvizsgálata. A csoportok,<br />
osztályok célkitűzésének megfogalmazása a szervezet stratégiai céljai alapján.<br />
Egyéni és teljesítmény célok megfogalmazása az előbbiek alapján, az értékelő és az értékelt<br />
együttes munkája révén. Ennek során elsősorban a konkrét eredményeket és azok<br />
ellenőrzésének módját rögzítik. A célkitűzés akkor jó, ha a célok egyben kihívást (fejlődési<br />
lehetőséget) is jelentenek az alkalmazott számára.<br />
A közösen kialakított fejlesztési terv részletezi a kívánt képzési, fejlesztési célokat és azok<br />
elérésének módját. A hangsúly a támogatáson, a segítő tevékenységen van, a menedzsment<br />
a nyomon követés és a megerősítés eszközeivel támogatja az alkalmazott egyéni fejlődését.<br />
A célok elérésének értékelése. A rendszeres, folyamatos áttekintés, amely a fejlesztésre<br />
koncentráló értékelés alapja, erősen motiváló hatású. Az éves értékelés az elért teljesítmény<br />
függvényében befolyásolja a bérezési, jövedelem megállapítási rendszer változását.<br />
152
A teljesítménymenedzsment rendszer működése – integrált mivoltából adódóan – összetett lépések<br />
sorozata, melyek egyfajta ciklikusságot, - természetesen az eredmények beépülésével járó - örök<br />
körforgást mutatnak.<br />
Az ábrából egyértelműen kitűnik, hogy a teljesítménymenedzsmentben az első lépés a hosszú távú,<br />
stratégiai (üzleti) célok definiálása (szervezeti küldetés), ezekből aztán a lebontás után<br />
megállapíthatóak az egyéni célok is, melyek kölcsönösen elfogadott, kihívó, fejlesztő, üzleti igényeket<br />
támogató jelzőkkel kell, hogy bírjanak. A célkitűzéseket támogató fejlesztési terveket egyénre<br />
szabottan kell kialakítani, és menedzseri támogatással kommunikálni az alkalmazottak felé. A<br />
célkitűzések és az ennek érdekében biztosított fejlesztési lehetőségek megvalósulásának folyamatos<br />
vizsgálatával és értékelésével pedig visszacsatolás képezhető az újabb stratégiai valamint egyéni célok<br />
kitűzéséhez. Ezeknek a felülvizsgálatoknak rendszeres, motiváló, fejlesztésre irányuló, bérezéssel<br />
összekapcsolt értékeléseknek kell lenniük.<br />
A teljesítménymenedzsment kialakításának és működtetésének folyamata összehangolt, kiterjedt<br />
tevékenységeket tartalmazó, magába visszatérő vizsgálati, mérési, elemzési és visszacsatolási,<br />
fejlesztési elemeket foglal magába. Az egyes fázisok között nem lehet éles határvonalakat húzni, sőt<br />
az átmenet általában többszörös iterációban valósul meg. Az egyes lépések konkrét megvalósulása<br />
függ az adott szervezet jellemzőitől.<br />
A teljesítmény menedzsment egyik nagy előnye, hogy kikényszeríti az alkalmazottak fejlesztésének<br />
formális tervezését, a másik fontos előnye, hogy a menedzsment és az alkalmazottak közösen,<br />
egyértelmű szerepeket fogalmaznak meg.<br />
Komplexitása révén komoly menedzseri készségeket igényel, ráadásul az egyes lépések során más<br />
és más képességek szükségesek a rendszer hatékony működtetéséhez. Az egyes lépések tartalma és a<br />
szükséges menedzseri kompetenciák a következők:<br />
1. Mérőeszközök és a sztenderdek kialakítása: Az értékelési folyamat ezen a ponton<br />
szorosan kapcsolódik a stratégiához, és az üzleti tervezéshez. Itt valósul meg a szervezeti egység<br />
céljainak egyénekre és munkakörökre való lebontása. A menedzser feladata a teljesítménysztenderdek<br />
meghatározása és az egyéni célok kitűzése, ehhez viszont ismernie kell az üzleti lehetőségeket és<br />
célokat, a munkakörök tartalmát és az előző értékelési ciklus tapasztalatait. Az értékelési rendszer<br />
megtervezése három tényező mérésére irányul: végeredmény (mi az, amit a munkatársak,<br />
beosztottak meg tudnak valósítani, mi várható el tőlük), magatartás (mit és hogyan tesznek a<br />
beosztottak), személyiségjellemzők (milyenek a beosztottak). Mivel a teljesítmény többdimenziós,<br />
mindhárom fenti dimenzióban meg kell határozni az elvárt teljesítményszintet, ill. az egyes dimenziók<br />
relatív fontosságát.<br />
A fázis kritikus menedzseri készségei:<br />
Stratégiai gondolkodás<br />
Az értékelt munkakör ismerete<br />
Írásbeli kommunikáció<br />
Sztenderdek felállítása<br />
Kompetenciák meghatározása<br />
Célkitűzés<br />
Prioritások állítása<br />
2. Az elvárások kommunikálása: A teljesítménymenedzsment folyamat talán legkritikusabb<br />
lépése. Nagyon fontos, hogy a menedzser egyértelműen fogalmazza meg elvárásait, és meggyőződjön<br />
arról, hogy az értékelt megértette és elfogadta azokat. Annak érdekében, hogy még időben felismerje<br />
a teljesítmény sztenderdek súlyozásából és értékeléséből származó konfliktusokat, a menedzsernek<br />
tárgyalási és megállapodási készségekre van szüksége. Elsősorban a menedzser jövőbeni<br />
viselkedésére és a beosztott támogatására irányuló megállapodásokat kell kötnie, továbbá ebben a<br />
fázisban célszerű megegyezni a munkakörülményekről és a technikai feltételekről is.<br />
153
A fázis kritikus menedzseri készségei:<br />
Verbális kommunikáció<br />
Aktív figyelem<br />
Tárgyalás<br />
Empátia<br />
Megállapodás-kötés<br />
3. A teljesítmény tervezése: A menedzser a beosztottjaival közösen stratégiákat és terveket<br />
dolgoz ki a teljesítményelvárások teljesítésére, továbbá konkretizálva a korábbi megállapodásokat,<br />
gondoskodnak a szükséges erőforrásokról. E szakasz lezárását a terveknek konkrét cselekvési<br />
tervekre, költségvetésekre, határidős feladatokra való alakítása jelenti.<br />
A fázis kritikus menedzseri készségei:<br />
Leadership – vezetési készségek, stílus<br />
Tervezés<br />
Döntéshozás<br />
Problémamegoldás<br />
Szervezés<br />
Költségvetés-készítés<br />
4. A teljesítmény nyomon követése: A teljesítmények nyomon követése a<br />
teljesítménymenedzsment legfontosabb fázisa. A menedzser folyamatosan figyelemmel kíséri<br />
munkatársai teljesítményét, összeveti az előzetesen kommunikált elvárásokkal és lehetőleg azonnali<br />
pozitív vagy negatív visszajelzéseket ad a fejlődés érdekében. Legfontosabb szükséges képességek a<br />
teljesítményproblémák mélyebb okainak feltárása, a támogató-fejlesztő tanácsadás, és a magatartás<br />
alapú visszajelzés.<br />
A fázis kritikus menedzseri készségei:<br />
Problémamegoldás<br />
Megfigyelés<br />
Támogatás, tanítás<br />
Iránymutatás<br />
Szóbeli kommunikáció<br />
Visszajelzésadás, -fejlesztés<br />
A munkakör ismerete<br />
Ellenőrzés<br />
5. Értékelés: A teljesítmény értékelése a teljesítményre vonatkozó megfigyelések felidézését, és<br />
az ítéletalkotás teendőit foglalja magába. Az ehhez szükséges képességek az információfeldolgozás és<br />
döntés. Ebben segítenek a konkrét, magatartási alapú skálák, a jól kommunikálható sztenderdek, a<br />
megfelelő dokumentált évközi teljesítmények, amelyek nem csak az értékelő lapok kitöltéséhez,<br />
hanem a személyközi készségek fejlesztéséhez is hozzájárulhatnak.<br />
A fázis kritikus menedzseri készségei:<br />
Megfigyelés<br />
Felidézés<br />
Adatelemzés<br />
154
Kiértékelés, ítéletalkotás<br />
Írásbeli kommunikáció<br />
6. Visszajelzés: Bár a teljesítménymenedzsment folyamatos visszacsatolással jár, szükséges egy<br />
formális beszélgetés (interjú) is, amelyben a menedzser kommunikálja, és részletesen megindokolja az<br />
értékelés végeredményét. Nagyon lényeges, hogy ezen a beszélgetésen a menedzser csak a látható,<br />
megfigyelhető magatartásokra koncentráljon és elvonatkoztasson saját következtetéseitől. A<br />
beszélgetés egyik legfontosabb célja az, hogy a menedzser megértse az adott magatartás okait, és ez<br />
alapján új megállapodást kössön az értékelttel, amelyek a ciklus végére hozzásegítik a teljesítmény<br />
javulásához.<br />
A fázis kritikus menedzseri készségei:<br />
Aktív figyelem<br />
Empátia<br />
Problémamegoldás<br />
Tervezés<br />
Tárgyalás<br />
Megegyezés<br />
Konfliktuskezelés<br />
Konszenzus elérése<br />
7. Személyzeti döntések: Ebben a lépésben a menedzser az értékelés eredményét a megfelelő<br />
EEM rendszerekbe becsatornázva hozhatja meg az előléptetésre, átképzésre, más munkakörbe<br />
helyezésre, fejlesztési programban való részvételre, fizetésemelésre vagy elbocsátásra irányuló<br />
döntéseit, attól függően, hogy mitől várja a teljesítményjavulást. A teljesítménymenedzsment<br />
folyamata ezen a ponton kapcsolódik a legintenzívebben a többi EEM tevékenységhez és programhoz.<br />
Ezért ezeknek a döntéseknek nagyon egyértelmű, világos elveken kell nyugodniuk, és a többi<br />
rendszerhez való kapcsolódás jól felismerhető kell kegyen, mert ez a kulcsa a<br />
teljesítménymenedzsment és az EEM szervezeti hitelének és elfogadottságának.<br />
A fázis kritikus menedzseri készségei:<br />
Döntéshozatal<br />
Leadership – vezetési készségek<br />
Prioritások meghatározása<br />
A személyzeti politikák ismerete<br />
Stratégiai gondolkodás<br />
8. Fejlesztés: A teljesítménymenedzsment önmagába visszatérő ciklusának utolsó, nyolcadik<br />
lépcsője a teljesítmény fejlesztése. Ebben a szakaszban kell feltárni a munkavégzési rendszerben rejlő<br />
korlátokat, el kell jutni az egyén számára legnehezebben végrehajtható jellemzőkig, és be kell<br />
illeszteni a kiváló teljesítmény hiányzó láncszemeit. Ez egyben az új ciklus kiindulópontja is.<br />
A fázis kritikus menedzseri készségei:<br />
Tervezés és szervezés<br />
Képzés<br />
Támogatás, tanítás, tanácsadás<br />
Összefoglalás: A teljesítményértékelés értő kezekben a motiválás, a szervezeti tanulás, a pozitív<br />
munkamorál és az elkötelezettség alakításának hatékony eszközévé válhat.<br />
155
8.9. Függelék a 8. fejezethez<br />
Felhasznált és ajánlott irodalom<br />
1. Bakacsi Gy.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-Kerszöv, Budapest, 2000.<br />
2. Farkas F.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, 2003.<br />
3. Ittner, C.D., Larcker, D.F.: A nem pénzügyi jellegű teljesítménymérés hiányosságai, HBm,<br />
2004/3. szám<br />
4. Jackman, J.M., Strober, M.H.: Rettegés a visszajelzésektől, HBm, 2003/5. szám.<br />
5. Makó, Cs., Warhurst, C., Gennard, J.: Emerging human resource practices: Developments and<br />
debates in the new Europe, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2003.<br />
6. Neely, A. – Adams, C. – Kennerly, M.: Teljesítményprizma; Az üzleti siker mérése és<br />
menedzselése. Alinea Kiadó, Budapest, 2004.<br />
7. Robert S. Kaplan - David P. Norton: Balaced Scorecard; Kiegyensúlyozott stratégiai<br />
mutatószám-rendszer, Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát, KJK-KERSZÖV Kft., 2000.<br />
8. Vassné Varga Edit, Teljesítményértékelés a közigazgatásban, Századvég Kiadó, Budapest,<br />
2001.<br />
Ellenőrző kérdések a fejezethez<br />
1. Mutassa be a teljesítmény értékelés szerepét a szervezet és az egyén szükségleteinek<br />
tükrében!<br />
2. Ismertesse a teljesítmény értékelés célját, az értékelés fajtáit, az értékelés során alkalmazható<br />
mérési eszközöket!<br />
3. Mutassa be a teljesítményértékelés során vizsgált jellemzők körét, a teljesítmény dimenzióit!<br />
4. Ismertesse a személyiségjegyek és a magatartásalapú és a célelérés mérésére épülő értékelés<br />
módszereit, gondjait!<br />
5. Jellemezze az értékelők lehetséges körét, ismertesse a hierarchikus és a 360 fokos értékelés<br />
jelentőségét, előnyeit és hátrányait!<br />
6. Jellemezze a teljesítményértékelés időzítésére, gyakoriságára, valamint szervezeten belüli<br />
kommunikációjára való javaslatokat!<br />
7. Mutassa be az interjú módszer alkalmazásának célját és kritikus pontjait, lehetséges stílusokat<br />
a teljesítményértékelésben!<br />
8. Jellemezze a sikeres teljesítmény értékelő rendszer feltételeit!<br />
9. Ismertesse a teljesítménymenedzsment rendszer összetevőit, jellemzőit!<br />
10. Mutassa be a teljesítménymenedzsment rendszer lépéseit a szükséges menedzseri<br />
készségekkel!<br />
Magyar-angol szószedet<br />
Teljesítményértékelés/-menedzsment performance evaluation/management<br />
360 fokos értékelés 360 Degree Performance evaluation<br />
Önértékelés self-evaluation<br />
Teljesítménydimenziók dimensions of performance<br />
Értékelő interjú feedback interview<br />
Értékelési kritérium appraisal criteria<br />
156
Egyéni értékelési módszerek Individual Evaluation Methods<br />
Több személyt értékelő módszerek Multiple-Person Evaluation Methods<br />
Magatartás alapú értékelési skála Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)<br />
Magatartás megfigyelő skála Behavioral Observation Sclae (BOS)<br />
Célelérés alapú értékelés Management by Objectives (MbO)<br />
Teljesítmény követelmények Performance standards<br />
Közlő-meggyőző interjú Tell and Sell Interview<br />
Közlő-figyelő interjú Tell and Listen Interview<br />
Kinevezés Promotion<br />
Szemelvény<br />
Új módszerekkel határozhatjuk meg az alkalmazottakat érintő befektetési lehetőségeket: melyek<br />
növelhetik a teljesítményt a jelenben, és melyekre kell hangsúlyt helyeznünk stratégiai céljaink<br />
megvalósítása érdekében?<br />
Hogyan érhető el a humántőke maximális teljesítménye?<br />
Laurie Bassi és Daniel McMurrer 17<br />
A vállalatok vezetői előszeretettel hangoztatják: „Alkalmazottaink a legfontosabb vagyonelemeink.”<br />
Ám e gyakran ismételt jelmondat ellenére sokan még mindig költségként kezelik a dolgozóikat, és<br />
ennek megfelelően menedzselik is őket. Ez utóbbi azért különösen veszélyes hozzáállás, mert a<br />
vállalatok többségénél a hosszú távú versenyelőny egyetlen forrását az alkalmazottak jelentik. Azok a<br />
vállalatok, amelyek nem invesztálnak a dolgozóikba, nemcsak az elérhető sikereiket veszélyeztetik,<br />
hanem ez alapjaiban rendítheti meg a vállalatot. Ez a humántőke-gyakorlat részben egyéb<br />
menedzselési alternatívák hiányának következtében maradhatott fenn, hiszen a közelmúltig<br />
egyszerűen nem léteztek megbízható, empirikusan alátámasztott módszerek annak mérésére, milyen<br />
hatást gyakorolnak az eredményre a humántőke-menedzsment (human capital management, HCM)<br />
befektetései – a vezetőfejlesztés, munkakörtervezés, tudásmegosztás stb. Ez a helyzet azonban mára<br />
megváltozott. Az elmúlt évtizedben a világ különböző pontjain dolgozó kollégáinkkal együttműködve<br />
olyan rendszert kívántunk kifejleszteni, amely biztosítja a HCM-befektetések értékelését, a szervezeti<br />
teljesítmény prognózisát, és alkalmas a humántőkét érintő befektetésekkel kapcsolatos irányelvek<br />
előrejelzésére is.<br />
A cikkben bemutatni kívánt keretrendszer alkalmazása a szervezeti teljesítmény tekintetében<br />
azonnali, látványos eredményeket hozott, és mivel az emberek és a szervezeti teljesítmény közötti<br />
kapcsolatra összpontosít, így ráirányítja a figyelmet a hosszú távú befektetések értékére, s ezzel<br />
együtt a túlságosan leszűkített, rövid távú célok túlhangsúlyozásának veszélyére.<br />
A menedzsment értékelése<br />
Amikor vizsgálni kezdtük a szervezeti teljesítmény fő mozgatórugóit, rájöttünk, hogy a<br />
hagyományos HR-mutatók – például a fluktuáció, az üres pozíciók betöltésének átlagos ideje, vagy a<br />
képzés összidőtartama – többnyire nem alkalmasak a szervezeti teljesítmény alakulásának<br />
előrejelzésére. Miután kiválasztottuk azokat a legjobb HCM-gyakorlatokat, amelyek a vonatkozó<br />
szervezetfejlesztési, HR- és közgazdasági szakirodalom szerint meghatározzák a szervezeti<br />
teljesítményt, olyan kérdőíveket dolgoztunk ki, amelyek arra kívánnak rávilágítani, hogyan hasznosítja<br />
17 Laurie Bassi (lbassi@mcbassi.com) az empirikus kutatásokra szakosodott McBassi & Company vezérigazgatója és<br />
társalapítója (Golden, Colorado), korábban közgazdaságtant tanított a Georgetown Universityn. Daniel McMurrer<br />
(dmcmurrer@mcbassi.com) a McBassi kutatásért felelős alelnöke.<br />
157
a szervezet az alkalmazottait és a menedzsereit. A kérdések segítségével több tucat – a szolgáltató<br />
szervezetektől kezdve a termelő vállalatokon át az iskolákig – szervezet HCM-tevékenységeit<br />
értékeltük, és kiválasztottuk azokat a mutatókat, amelyek a legszorosabban köthetők a szervezeti<br />
teljesítmény különböző nézőpontjaihoz.<br />
Ez az empirikus kutatás felszínre hozta a HCM kulcsfontosságú mozgatórugóit, amelyek a szervezet<br />
jellegétől és működési területétől függetlenül szerepet játszanak a teljesítmény alakulásában és<br />
előrejelzésében. E mutatók öt kategóriába sorolhatók: vezetői gyakorlatok, munkavégzés, hozzáférés<br />
a tudáshoz, a személyi állomány optimalizálása és szervezeti tanulási kapacitás. Az egyes kategóriákon<br />
belül a HCM-gyakorlatok legalább négy további csoportra oszlanak. A vezetői gyakorlatok<br />
kategóriájába tartoznak például a kommunikációval, a nyitottsággal, a végrehajtási képességekkel és a<br />
vezetői utánpótlási rendszer tervezésével kapcsolatos gyakorlatok.<br />
Ha szigorúan megtervezett felmérések segítségével az öt említett HCM-kategóriához kapcsolódó<br />
gyakorlatok alkalmazását, működtetését illetően pontozzuk a szervezeteket, lehetőségünk nyílik a<br />
HCM-képességek értékelésére, összehasonlítására, az erősségek és gyengeségek feltárására, és e<br />
gyakorlatok fejlődése vagy elhanyagolása, valamint a szervezeti teljesítmény javulása és visszaesése<br />
közötti összefüggések tisztázására.<br />
A folyamat során a szervezet minden egyes gyakorlathoz kapcsolódó érettségi szintjét egy 1-től 5ig<br />
terjedő skálán értékeljük, ahol az 1-es az adott gyakorlathoz kapcsolódóan gyenge teljesítményt (és<br />
így alacsony szintű érettséget) mutat, míg az 5-ös kimagasló teljesítményt ( teljes érettséget) jelez. A<br />
felmérést időről időre megismételve a pontszámok növekedéséből vagy csökkenéséből kideríthetjük,<br />
hogy HCM-folyamataink fejlődnek vagy visszaesnek, és megtudhatjuk, hova összpontosítsuk a<br />
szervezeti teljesítményre közvetlen hatást gyakorló fejlesztési erőfeszítéseinket.<br />
E kérdőíves módszer segítségével az elmúlt öt évben elemeztük – és a kapott eredmények alapján<br />
fejlesztettük – 42 szervezet teljesítményét. Egyértelműen kimutatható, hogy miközben a szervezetek<br />
többsége az összes HCM-gyakorlatot illetően kimagasló teljesítményre törekszik, a különböző<br />
szervezetekben vagy akár egy szervezeten belül is más és más folyamatok válnak jelentősebbé, s a<br />
helyzet az idő múlásával is változhat.<br />
A gyártási folyamatok szórásának kézben tartásával a hibák számának csökkentését zászlajára tűző<br />
hat szigma technikákhoz hasonlóan a mi HCM-módszerünkkel is azonosíthatók a szervezeti<br />
teljesítményt negatívan befolyásoló folyamatok változékonyságának okai – a humántőkemenedzsment<br />
területén. Itt az ideje, hogy a HR-egységek is továbblépjenek, új mutatókra<br />
koncentráljanak, ne kizárólag olyan tevékenységekre és folyamathatékonyságra összpontosítsanak,<br />
mint például a képzések száma vagy az üres pozíciók betöltéséhez szükséges átlagos idő. A HCM<br />
mérésére szolgáló eszközök birtokában elkezdhetnek azzal foglalkozni, milyen hatékonysággal tudják<br />
menedzselni és fejleszteni a munkatársakat. Ezzel a kezdeményezéssel a HR stratégiai felelősséget<br />
vállalhat, és coachként, mentorként fellépve, illetve a fejlődést folyamatosan nyomon követve<br />
gondoskodhat arról, hogy a fejlődési lépcsőn felsőbb szintre lépő humántőke-menedzsment központi<br />
szerepet tölthessen be a szervezeti kultúrában.<br />
Önértékelés<br />
A folyamatok – visszacsatolásokon alapuló – állandó fejlesztésére épülő hat szigma technikákhoz<br />
hasonlóan a HCM-módszer alkalmazása is iterációs eljárás: az első értékelés fényt derít a humántőkemenedzsmentet<br />
érintő szükséges változásokra, amelyek várhatóan pozitívan befolyásolhatják a<br />
teljesítményt; a teljesítmény a véghezvitt változásokra reagál; majd a HCM-gyakorlatok újraértékelése<br />
újabb változtatásokat indukál – és így tovább. Nem szabad figyelmen kívül hagyni azonban, hogy<br />
amint a szervezet és az azt körülvevő környezet változik, úgy változhatnak a teljesítményre<br />
legnagyobb hatást gyakorló HCM-tényezők is, ezért nagyon fontos, hogy a HCM-gyakorlatokat<br />
rendszeresen mérjük, újragondoljuk, és összhangba hozzuk a szervezeti eredményekkel.<br />
Az elemzés elkészítéséhez kétféle adatforrásra van szükség: az alkalmazottak illetve a<br />
menedzsment körében végzett felmérések adataira, amelyeket a szervezet HCM-teljesítményének<br />
számszerűsítésére használhatunk, és a szervezeti teljesítményre vonatkozó adatokra. Az utóbbit<br />
többnyire az egyes üzleti egységek kulcsfontosságú üzleti eredményei alkotják, amelyek lehetnek akár<br />
pénzügyi eredmények (például értékesítés hatékonysága, haszonkulcsok, egy alkalmazottra eső<br />
158
evétel), akár nem pénzügyi eredmények (például biztonság, ügyfél-elégedettség és ügyféllojalitás, az<br />
alkalmazottak megtartása). Ezeket döntően a pénzügyi vagy az operatív igazgató és munkatársai<br />
követik nyomon, s például az alkalmazottak lojalitására vonatkozó adatokat az alkalmazottakat érintő<br />
kérdőívekből is be lehet szerezni (mennyi önkéntes munkára hajlandók, vagy ajánlják-e a vállalatot<br />
mint legjobb munkahelyet ismerőseiknek stb.).<br />
A HCM-tevékenységekkel kapcsolatos adatgyűjtés és elemzés három lépésből áll:<br />
1. lépés. A vizsgálatot az alkalmazottak és a menedzserek körében kérdőíves felméréssel kezdjük<br />
annak érdekében, hogy számszerűsítsük a HCM érettségi szintjének eltéréseit a különböző funkcionális<br />
területeken, üzleti egységekben, régiókban és munkakörökben, s dokumentáljuk a humántőkemenedzsmentet<br />
érintő erős és gyenge pontjait.<br />
2. lépés. Összefüggéseket keresünk a szervezet HCM-érettségének változása, illetve a szervezet<br />
kulcsfontosságú pénzügyi vagy nem pénzügyi eredményeinek változásai között. E lépés keretében<br />
meghatározzuk, mely HCM-tényezők gyakorolhatják a legnagyobb hatást a szervezeti teljesítmény<br />
változására.<br />
3. lépés. Az első két lépésben összefoglalt következtetések segítségével kiválasztjuk azokat a<br />
HCM-gyakorlatokat, amelyek szignifikáns kapcsolatban állnak a teljesítménnyel, illetve azokat a<br />
gyakorlatokat is azonosítjuk, amelyekben a szervezet viszonylag gyenge teljesítményt nyújt. A<br />
vizsgálat eredményeiből kiderül, mely területeken érdemes fejlesztenünk.<br />
Sajnos nem létezik olyan, készen kapható leírás, amely helyettesítheti az átfogó HCM-elemzést, és<br />
amint az American Standard bemutatott esetei is jól példázzák, előfordul, hogy az egyik szervezet<br />
számára kulcsfontosságú kategória egy másik esetében kevésbé releváns a szervezeti teljesítményt<br />
illetően. De a menedzserek kérdőívünk rövidített változatának segítségével gyors felmérést<br />
készíthetnek a szervezetük fejlettségéről, és meghatározhatják a gyenge pontokat. A HCM-kérdőív<br />
révén képet kaphat vállalata állapotáról.<br />
A humántőke mozgatórugói és gyakorlatai<br />
A szervezetek az öt nagyobb kategóriába sorolt összesen 23 HCM-gyakorlat teljesítményének<br />
nyomon követésével mérhetik fel gyengeségeiket és erősségeiket a humántőke-menedzsment<br />
területén. A szervezeti teljesítmény visszaesése vagy növekedése általában közvetlenül összefügg a<br />
HCM-gyakorlatok fejlődésével vagy visszaesésével.<br />
Vezetői gyakorlatok<br />
Kommunikáció: A menedzsment kommunikációjának nyitottsága és eredményessége<br />
Nyitottság: A menedzsment együttműködik az alkalmazottakkal, és véleménynyilvánításra<br />
ösztönzi őket.<br />
Felügyeleti képességek: A menedzserek elhárítják a munkavégzést érintő akadályokat,<br />
folyamatos visszajelzéseket adnak, és növelik a bizalmat.<br />
Igazgatási képességek: A szenior vezetők felszámolják a munkavégzés akadályait,<br />
visszajelzéseket adnak, és növelik a bizalmat.<br />
Rendszerek: A vezetők fejlesztéséhez és a vezetői utánpótláshoz kapcsolódó rendszerek<br />
eredményesek.<br />
Alkalmazotti elkötelezettség<br />
<strong>Munka</strong>végzés tervezése: A szervezetnél folyó munka szervezettsége, és az alkalmazottak<br />
képességeinek kiaknázása.<br />
Elkötelezettség: Stabil munkahelyek, az alkalmazottak teljesítményét elismerik, előrelépési<br />
lehetőségek nyitottak.<br />
Idő: A munkaterhelés biztosítja a megfelelő munkavégzést, a munka és a magánélet közötti<br />
egyensúly fenntartását.<br />
159
Rendszerek: Az alkalmazottak elkötelezettségét folyamatosan értékelik.<br />
Hozzáférés a tudáshoz<br />
Elérhetőség: A munkavégzéshez szükséges információk és képzések elérhetősége.<br />
Együttműködés: Ösztönzik a teammunkát, és az ehhez szükséges keretek is biztosítva vannak.<br />
Információmegosztás: A legjobb gyakorlatokat megosztják és folyamatosan fejlesztik.<br />
Rendszerek: Az információkat összegyűjtik, és könnyen elérhetővé teszik.<br />
A személyi állomány optimalizálása<br />
Folyamatok: A munkafolyamatokat jól definiálták, a képzés eredményes.<br />
Körülmények: A munkafeltételek hozzájárulnak a jó teljesítményhez.<br />
Felelősségre vonhatóság: Elvárják és meg is jutalmazzák a jó teljesítményt.<br />
<strong>Munka</strong>erő-biztosítás: A kiválasztás kompetenciaalapú; az új munkatársak teljes körű<br />
tájékoztatása mellett.<br />
Rendszerek: Az alkalmazotti teljesítménymenedzsment-rendszer eredményesen működik.<br />
Tanulási kapacitás<br />
Innováció: Az új ötleteket, kezdeményezéseket szívesen fogadják.<br />
Képzés: A képzés gyakorlati jellegű, és a szervezeti célok teljesítését támogatja.<br />
Fejlődés: Minden alkalmazott számára személyre szabott fejlődési tervet dolgoznak ki.<br />
Érték és támogatás: A vezetők viselkedése demonstrálja, hogy a tanulás érték.<br />
Rendszerek: Tanulásmenedzsment-rendszerek bizonyos tanulási folyamatokat automatikussá<br />
tesznek.<br />
Szervezetünk HCM-érettségi szintje<br />
1. szint: Szervezetünk kevés erőfeszítést mutat, vagy egyáltalán nem foglalkozik az adott HCMterülettel<br />
vagy tényezővel<br />
2. szint: Felületesen, nem szisztematikusan foglalkozunk az adott HCM-terület vagy tényező<br />
legalább néhány elemével.<br />
3. szint: A meglévő, megfelelő alapokra építve fejlődhetünk az adott HCM-területen vagy tényezőt<br />
illetően.<br />
4. szint: Szisztematikusan fejlesztjük képességeinket az adott HCM-terület vagy tényező javítása<br />
céljából.<br />
5. szint: Megfelelően tudjuk optimalizálni a humántőke-menedzsment erőfeszítéseit az adott HCMterületen<br />
vagy -tényező esetén.<br />
HCM-kérdőív<br />
Értékelje szervezetét az alábbi kijelentések alapján, 1-től 5-ig terjedő skálán (1: nagyon nem értek<br />
egyet, 2: nem értek egyet, 3: semleges, 4: egyetértek, 5: nagyon egyetértek). Ha bizonytalan, jelölje<br />
be a legjobbnak látszó választ, és ne feledje kipipálni a Nem biztos/Nem tudom rubrikát. A kérdőív<br />
kitöltése után az utasításokat követve becsülje meg, milyen eredményes az önök humántőkemenedzsmentje.<br />
160
Vezetői gyakorlatok<br />
Kommunikáció. A felső szintű vezetők és a menedzserek nyíltak és őszinték; a hírek, stratégiák és<br />
célok cégen belüli kommunikálása eredményes; és gondoskodnak arról is, hogy az alkalmazottak<br />
tisztában legyenek az elvárásokkal.<br />
Nyitottság. A felső szintű vezetők és a menedzserek hasznosítják az alkalmazotti inputot, és keresik<br />
is ennek lehetőségét, valamint partnerként tekintenek az alkalmazottakra, s tisztelettel bánnak velük.<br />
Felügyeleti képességek. A menedzserek demonstrálják a szervezeti értékeket, a munkavégzés<br />
minden akadályát elhárítják, konstruktív visszajelzéseket adnak, elismerik az alkalmazottak<br />
teljesítményét, és növelik a bizalmat.<br />
Igazgatási képességek. A felső szintű vezetők demonstrálják a szervezeti értékeket, felszámolják a<br />
munkavégzés akadályait, konstruktív visszajelzéseket adnak, és növelik a bizalmat.<br />
Rendszerek. A szervezet eredményes rendszereket és folyamatokat használ a vezetői utánpótlás<br />
biztosítására és fejlesztésére, a vezetőváltások zökkenőmentes lebonyolítására.<br />
Adjuk össze a pontszámokat, és szorozzuk meg 0,8-del! Részpontszám:<br />
<strong>Munka</strong>végzés<br />
<strong>Munka</strong>feladatok tervezése. A munkavégzést hatékonyan szervezik, az alkalmazottak tehetségét és<br />
képességeit maximálisan kiaknázzák, a munka érdekes és értelmes. Az alkalmazottak felelőssége<br />
meghatározni, miként tudják legjobban elvégezni a munkájukat, és a munka kreatív felépítésének<br />
köszönhetően a munkakörök alkalmazkodnak a dolgozók szükségleteihez.<br />
Elkötelezettség az alkalmazottak felé. Az alkalmazottak teljesítményét megfelelően elismerik, a<br />
továbblépési lehetőségeket is biztosítják, a dolgozók stabilnak tartják a munkahelyüket.<br />
Idő. Az alkalmazottak munkaterhelése hatékony munkavégzést tesz lehetővé, támogatja a<br />
döntések megfelelő átgondolását, s a munka és a magánélet közötti egyensúly fenntartását.<br />
Rendszerek. A rendszerek a teljesítménytrendek folyamatos értékelésével, a teljesítmény és az<br />
ügyfél-elégedettség kulcsfontosságú mozgatórugóinak meghatározásához szükséges információk<br />
összegyűjtésével hozzájárulnak a jól teljesítő alkalmazottak megtartásához.<br />
Adjuk össze a pontszámokat! Részpontszám:<br />
Hozzáférés a tudáshoz<br />
Elérhetőség. Minden alkalmazott birtokában van a munkavégzéséhez szükséges utasításoknak,<br />
eszközöknek és információknak, és valóban működnek azok a szervezeti folyamatok, amelyek<br />
biztosítják az alkalmazottak hozzájutását a szükséges képzésekhez.<br />
Együttműködés és teammunka. A szervezet támogatja a teammunkát, megteremti az ahhoz<br />
szükséges kereteket. Helyet és elegendő időt biztosít az alkalmazottak kötetlen találkozásához, hogy<br />
megosszák egymással a gondolataikat és tanuljanak egymástól.<br />
Információmegosztás. A legjobb gyakorlatokat és ötleteket a részlegek megosztják egymással, és<br />
folyamatosan fejlesztik.<br />
Rendszerek. Hatékonyan működő rendszerek gyűjtik, tárolják és teszik hozzáférhetővé az<br />
információkat.<br />
Adjuk össze a pontszámokat! Részpontszám:<br />
A személyi állomány optimalizálása<br />
Folyamatok. A munkavégzés folyamatait pontosan definiálják, ezekkel kapcsolatban mindig<br />
érvényesítik az állandó fejlesztés koncepcióját, és az alkalmazottak ilyen irányú képzése is folyamatos.<br />
161
<strong>Munka</strong>körülmények. Az alkalmazottak hozzáférnek a munkavégzéshez szükséges anyagokhoz és<br />
technológiákhoz, és a kialakított munkafeltételek hozzájárulnak a jó teljesítményhez.<br />
Felelősségre vonhatóság. Az alkalmazottaktól elvárják a minőségi munkát; az előléptetés rendszere<br />
kompetenciaalapú; a nem megfelelő teljesítményt nyújtó dolgozókat elbocsátják; és mindenki építhet<br />
arra, hogy munkatársai is megfelelően ellátják a feladataikat.<br />
A munkaerő felvételével kapcsolatos döntések. A kiválasztás a képességeken alapul; az új<br />
munkatársak megkapják a szükséges tájékoztatást, ismertetik velük az elvárásokat; ugyanakkor az<br />
alkalmazottak által nyújtott információkat figyelembe veszik a felvételi döntéshozatal során.<br />
Rendszerek. A szervezet hatékonyan működő rendszerekkel és folyamatokkal menedzseli az<br />
alkalmazottak teljesítményét és képességeit, követi nyomon a személyi állomány szakértelmét, és<br />
segíti elő, hogy a dolgozók a maximális teljesítményt nyújthassák. A nem megfelelő teljesítményt<br />
nyújtó alkalmazottak esetében meghatározzák a fejlődési lehetőségeket, és megtervezik a motivált<br />
alkalmazottak szervezeten belüli karrierútját is.<br />
Adjuk össze a pontszámokat, és szorozzuk meg 0,8-del! Részpontszám:<br />
Tanulási kapacitás<br />
Innováció. Szívesen fogadják az új ötleteket; az alkalmazottakat a munkavégzés új, hatékonyabb<br />
módjainak keresésére ösztönzik, és számítanak rájuk a felmerülő problémák megoldásában is.<br />
Képzés. A képzés gyakorlati jellegű, hozzájárul a szervezeti célok eléréséhez; az alkalmazottak<br />
képzéseken sajátíthatják el a munkájukhoz kapcsolódó módszerek alkalmazását.<br />
Fejlődés. Minden alkalmazott számára hivatalos fejlesztési tervet dolgoznak ki, amelynek<br />
segítségével megvalósíthatják a karrierjükkel kapcsolatos céljaikat.<br />
Érték és támogatás. A vezetők következetesen hangsúlyozzák: a tanulás érték. A tanulást a<br />
menedzserek prioritásként kezelik.<br />
Rendszerek. A szervezet olyan tanulásmenedzsment-rendszert fejlesztett ki, amely a képzés és<br />
tanulás bizonyos momentumait automatikussá teszi, a menedzsmentet ellátja a szükséges<br />
információkkal, és olyan dimenziói is vannak, mint a képzések tartalmának felügyelete, illetve<br />
képesség- vagy kompetenciamenedzsment.<br />
Adjuk össze a pontszámokat, és szorozzuk meg 0,8-del! Részpontszám:<br />
Összesen (az öt részpontszám összege):<br />
Pontozás<br />
Adjuk össze az öt részpontszámot (az öt kategóriát magában foglaló szempontok részpontszámát<br />
0,8-del meg kell szorozni, hogy a négy kategóriából álló szempontokkal szemben egyenlő súllyal<br />
essenek latba), majd az alábbi táblázatból keressük ki az összpontszámnak megfelelő minősítést. Az<br />
értékelés csak akkor lesz fejlődésre ösztönző, ha őszintén válaszoltunk, és a szervezet tagjai<br />
egyetértenének a válaszainkkal.<br />
Összpontszám A szervezet HCM-minősítése<br />
90–100 Kiváló<br />
80–89 Megfelelő<br />
70–79 Határeset<br />
69 vagy kevesebb Rossz<br />
162
Nézze meg, hányszor jelölte be a Nem biztos/Nem tudom rubrikát, és az alábbi táblázatban<br />
keresse ki szervezete HCM-értékelési rendszerének minősítését.<br />
Bejelölések száma A szervezet HCM-értékelési rendszere<br />
0-1 Jó. Az értékelési rendszer alkalmas a humántőke-<br />
menedzsment és a szervezeti teljesítmény<br />
optimalizálására.<br />
2-3 Megfelelő. Az értékelési rendszer bizonyos<br />
tekintetben valószínűleg hiányos.<br />
4 vagy több Rossz. A szervezet nem rendelkezik a szükséges<br />
alapinformációkkal ahhoz, hogy a humántőke<br />
eredményes menedzselésével javítsa üzleti<br />
eredményeit.<br />
(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2007. 7-8. számból: Laurie Bassi és Daniel McMurrer: Hogyan<br />
érhető el a humán tőke maximális teljesítménye? 36-45.o.)<br />
Gyakorlat<br />
Elemezze az órán bemutatott teljesítményértékelő lapokat, fogalmazza meg azok előnyeit és<br />
hiányosságait!<br />
163
9. MUNKAERŐ FEJLESZTÉS, KÉPZÉS<br />
Az emberi erőforrások fejlesztése tudatos folyamat. Célja, hogy felkészítse az embereket a<br />
megkívánt magatartás elérésére. A változtatást a környezet, a technológia és a stratégiaváltás<br />
befolyása idézi elő.<br />
Az emberi erőforrás fejlesztése magába foglalja az alkalmazottak képzését, továbbképzését, és<br />
készségeinek, képességeinek fejlesztését is. A fejlesztés szükségszerűsége minden alkalmazotti<br />
állományra igaz. Azaz, nemcsak az alkalmazottakat, az alacsony munkakörben dolgozó embereket kell<br />
bevonni a fejlesztési folyamatba, hanem a vezetést is. A környezet változásainak való megfelelés<br />
kulcskérdése a vezetés stílusának változása. A fejlesztés tevékenysége mindig előremutató.<br />
9.1. A fejlesztés szükségszerűsége<br />
Nem tudunk olyan munkakört megnevezni, amelyben nincs szükség bizonyos gyakorlati és elméleti<br />
ismeretekre. A munkaerő fejlesztésének és ezen keresztül a teljesítmények javulásának kulcskérdése:<br />
az ismeretek és a képességek fejlesztése.<br />
Napjainkban olyan globális változásoknak vagyunk tanúi, amely kényszerítő erővel hat a<br />
vállalatokra, változtatást igényelve tőluk. Ilyen globális hatások az élesedő verseny, a technológiai<br />
váltások felgyorsulása, a munkaerő jellegének (összetételének és képzettségének) változása, a gyakori<br />
tulajdonos váltás, a szervezeti formák átalakulásai.<br />
Mindezek jelentős hatással bírnak az emberi erőforrások fejlesztési szükségszerűségére: a<br />
végrehajtó munkakörökben a technikai, technológiai készségek fejlesztését, a menedzseri területen<br />
pedig a menedzseri képességek fejlesztését igénylik. Nagy jelentőségűvé válik a kommunikáció<br />
fejlesztése, az elemző és döntéshozó képesség javítása. Ahhoz, hogy a vállalatok ennek a kihívásnak<br />
megfeleljenek, tudatosan felépített képzési programokra van szükség.<br />
9.1.1. A képzés célja, jelentősége<br />
A vállalatok a környezet változásához való alkalmazkodásuk folyamán, képzési rendszereket hoznak<br />
létre, hogy ezzel segítsék alkalmazottaikat az adaptáció folyamatában. A legjellemzőbb képzési célok a<br />
következők:<br />
a minőség javítása<br />
a termelékenység növekedése<br />
az új technológia bevezetésére való felkészülés<br />
a szervezeti rugalmasság növelése<br />
a munkahelyi elégedettség növelése<br />
a szervezeti kultúra átalakítása<br />
a munkahelyi balesetek csökkentése<br />
a költségek minimalizálása<br />
A képzési célok tehát alapvetően kétféle irányultságot mutatnak:<br />
a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, ill.<br />
a képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni.<br />
A szervezetben a fejlesztésre fordított pénzösszegeket nem költségként, hanem az emberi<br />
erőforrásba történő beruházásként kell értelmezni. Ez a szemléletmód a fejlett országok vállalataitól<br />
már nem idegen.<br />
164
9.1.2. A képzés elhanyagolásának okai<br />
A képzés elhanyagolásának okai elsősorban arra vezethetők vissza, hogy az élesedő versenyben<br />
minden rendelkezésre álló erőforrást a napi feladatok megoldására koncentrálnak. A képzés pedig<br />
időigényes.<br />
További ok, hogy a képzés hatását nem mindig lehet a gazdasági paraméterek növekedésében<br />
lemérni, illetve az egyes munkaerő fejlesztési akciók hatása nem közvetlenül jelenik meg.<br />
Megemlíthetjük még a külső kontroll hiányát is. A vállalatokra, vállalkozásokra az emberi<br />
erőforrások képzése vonatkozásában nem nehezedik se társadalmi, se jogi nyomás (kivétel a<br />
munkavédelmi oktatás).<br />
Azokban a gazdálkodó szervezetekben, akik maguk is pénzügyi nehézségekkel küzdenek, a<br />
költségek minimalizálására való törekvés elsősorban azokat a területeket érinti, amelyek nem<br />
jelentenek közvetlen többlethozamokat, így a képzés területét is.<br />
9.1.3. A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények<br />
A képzési rendszer kialakításakor biztosítani kell azt, hogy az emberek megértsék, hogy milyen<br />
módon járul hozzá a fejlesztés a szervezeti teljesítmény növeléséhez.<br />
További elvárás, hogy a képzés tervszerű és hatékony módon legyen megszervezve, mivel a<br />
kieső munkaidőt gyakran potenciális teljesítményvesztésnek értékelik.<br />
A képzés hatékonyságának mérésére időt és energiát kell fordítani, még akkor is, ha a<br />
hatékonyságmérés nem a gazdasági teljesítményekben megjelenő, mérhető mutatókon<br />
alapszik.<br />
A képzéssel szemben támasztott követelmények meghatározásakor fontos, hogy pontosan<br />
definiáljuk azokat az ismereteket és képességeket, amelynek elsajátítását elvárjuk.<br />
Ugyancsak meghatározandó, hogy a tanulási folyamat révén milyen magatartásváltozás<br />
várható.<br />
9.1.4. A fejlesztés eredményének értékelése<br />
A képzés befejezését követően leggyakrabban kérdőívet töltetnek ki a résztvevőkkel, amelyben a<br />
résztvevők kifejezik elégedettségüket/elégedetlenségüket a képzéssel kapcsolatban és<br />
megfogalmazzák azt, hogy véleményük szerint miben és mennyiben tudják az elsajátítottakat<br />
alkalmazni a későbbi munkavégzés folyamán.<br />
A képzés hatékonyságát csak az előre meghatározott képzési célok tükrében szabad értékelni.<br />
Amennyiben erre lehetőség van, a képzési célokat, konkrét mennyiségi, illetve minőségi jellemzőkkel<br />
kell leírni, amelyek teljesülését az eredmények változásának mérésével ellenőrizhetjük.<br />
Amennyiben a képzési célok elérése gazdasági alapon értékelhető, négy tényezőre érdemes<br />
odafigyelni, azokat kell vizsgálni:<br />
az adott képzés összehasonlítása a hasonló célú, de más módszereket használó képzések<br />
költséghatékonyságával<br />
a képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítmény eredményeihez<br />
költséghaszon-elemzés és annak viszonyítása más jellegű beruházásokéhoz<br />
képzési ráfordítások megtérülésének vizsgálata.<br />
A gazdasági hatékonyság értékeléséből származó információkat a jövőbeni képzési tervek<br />
kidolgozásánál, valamint a fejlesztési ráfordításokról hozandó döntések során hasznosíthatjuk.<br />
9.1.5. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei<br />
Napjaink legelterjedtebb erőforrás fejlesztési technikái a következők:<br />
165
kiscsoportos képzési technikák, mint az esettanulmányok feldolgozása, üzleti játékok,<br />
szerepjáték módszerek.<br />
egyéni képzési technikák, például a távoktatásos módszerek alkalmazása, az önálló irányított<br />
tanulás módszerei, a betanítás, illetve az iskolarendszerű képzésben való részvétel.<br />
az egész szervezetet érintő technikák a konferencia jellegű módszerek, a videó és mozifilmek<br />
felhasználása, stb.<br />
A tanuló szervezet a világ számos nagyvállalatánál alapvető szervezeti működési renddé vált. A<br />
felmérések azt mutatják, hogy pl. USA-ban, a menedzserek többsége évente átlagosan 25 napot tölt<br />
képzésben való részvétellel, a bérezési rendszer bizonyos részeit az év során elsajátított ismeretekhez,<br />
azaz a tréningben vagy tanulásban való részvételhez köti. A vállalatok döntő többsége<br />
alkalmazottainak fejlesztésére tanfolyamokat szervez, és a munka közbeni (on the job) tréninget<br />
preferálja.<br />
9.2. A menedzsment fejlesztése<br />
A menedzsmentről alkotott hagyományos kép szerint a szervezet menedzserei örökre megtartják<br />
menedzseri képességüket, nem igényelnek fejlesztést, fejlesztési programokat, hanem a munkájuk<br />
végzése során a szükséges tanulási igényt önképzéssel oldják meg. A korábbi felfogásban<br />
elképzelhetetlen lett volna olyan elemzési programok elvégzése, amely a menedzsment képesség- és<br />
képzésbeli hiányosságainak megállapítására irányul.<br />
A szervezetek fejlődése, a környezeti változások, a szervezetek belső komplexitásának növekedése<br />
azonban kikényszerítette ezen nézetek megváltoztatását. Napjainkban a menedzserek folyamatos és<br />
igen időigényes képzésekben vesznek részt, amelyek egy-egy szakterületre (pl. a<br />
minőségfejlesztésre), vagy egyéni képességeik szélesítésére (pl. nyelvtudás) és interperszonális<br />
képességeik növelésére (pl. kommunikáció, prezentáció, stb.) irányulnak.<br />
Kezdetben e képzési programok kevésbé tudatosan igazodtak az adott menedzseri munkakör<br />
követelményeihez. Az elmúlt évtizedekben viszont már olyan teljesítményértékelési technikákat<br />
fejlesztettek ki, amelyek a menedzseri munkakörökben is alkalmazható dimenziókra építenek. A<br />
teljesítményértékelés során nyert információk lehetővé tették, hogy az általános képzési programok<br />
helyett az egyéni fejlődési igényeknek megfelelő programokat szervezzenek.<br />
9.2.1. A menedzsment fejlesztés célja<br />
A menedzsment fejlesztés célja a menedzserek (és a menedzser utánpótlási tervben szereplők)<br />
ismereteinek, képességeinek és attitűdjének megváltoztatása, melynek eredményeképpen<br />
munkafeladataik ellátásában és a szervezetben vállalt szerepeikben a korábbiaknál sikeresebbé<br />
válnak..<br />
A menedzsmentfejlesztési programok tartalmának meghatározásánál jelentős nehézségeket okoz<br />
az a tény, hogy nagyon nehéz pontosan megfogalmazni, mit is tesznek valójában a menedzserek.<br />
Ennek a megállapításnak a fényében alapvető fontosságú, hogy a programok kidolgozása<br />
módszeresen végzett igényfelmérésre épüljön. A menedzsmentfejlesztés gyakorlatának alakulását<br />
vizsgálva, azt látjuk, hogy hangsúlyeltolódás tapasztalható ezen a területen.<br />
Egyrészt a tevékenység végzéséhez kapcsolódó képességek felé fordult a menedzsmentfejlesztés,<br />
szemben a korábbi tudásközpontú képzéssel.<br />
Másrészt új témakörök kerültek be a menedzsmentfejlesztési programokba, lényeges témakörré<br />
vált a szervezeten belüli társadalmi kapcsolatok ápolása (a beosztott-vezető viszony, a<br />
csoportképzés, a team-munkában való jártasság), a döntéshozatali és problémamegoldó képesség<br />
fejlesztése, és az utóbbi időkben az etika, a vállalati felelősségvállalás kérdései.<br />
166
9.2.2. A menedzsment fejlesztés elemei<br />
Ebben a részben a menedzsment fejlesztés azon kérdéseivel foglalkozunk, amelyek a fejlesztési<br />
programok hatékonyságát hivatottak elősegíteni, és ugyanakkor a szervezet támasztotta igényeket is<br />
kielégítik.<br />
A képzésben, fejlesztésben résztvevők kiválasztása<br />
Általában közvetlen feletteseik választják ki azokat a menedzsereket, akiket a menedzserképzési<br />
programokba beiskoláznak. Azokat a szervezeti tagokat célszerű ebbe a programba bevenni, akik<br />
potenciális utánpótlásait jelentik a menedzseri munkaköröknek.<br />
A menedzser utánpótlás-tervezés tehát olyan rendszereket és folyamatokat foglal magába, amely a<br />
vezetés minden szintjén biztosítja a képzett és megfelelő készségekkel rendelkező menedzseri<br />
utánpótlást. A képzési programokban résztvevők kiválasztása során elsősorban erre a körre kell<br />
koncentrálni.<br />
A kiválasztás akkor sikeres, ha a képzési programba bevont szervezeti tag elkötelezettséget érez a<br />
képzés iránt, és megérti, hogy ez egy lehetőséget nyújt számára a későbbi menedzseri poszt<br />
betöltéséhez szükséges készségek és képességek elsajátítására. Ebből a szempontból is nagyon<br />
előnyös, ha készül menedzser-utánpótlási terv, mert a fiatalabb alkalmazottak, ezen keresztül<br />
érzékelik annak esélyét, hogy az általuk kívánt pozíciót elérhetik.<br />
A képzési szükséglet meghatározása<br />
Annak folyamán, ahogyan a teljesítmény értékelési rendszerek felhasználási célja megváltozott -<br />
korábban az elsődleges felhasználási cél a bérezés megállapítása volt, jelenleg a fejlesztési igény<br />
meghatározására irányul elsősorban - az alkalmazottak egyre inkább hajlanak arra, hogy az értékelő<br />
folyamatban őszintén vegyenek részt. Így megnyílik annak a lehetősége, hogy egy adott munkatárs<br />
fejlesztési igényeit - önértékelése és a szervezet más tagjainak (pl. főnöke, munkatársai, beosztottjai)<br />
értékelése alapján - valóban megismerjék.<br />
A jövőbeni kompetenciák elemzése és a jelen képzettségekkel, készségekkel való összevetése<br />
felismerhetővé teszi az alkalmazott számára is a képzési hiányosságait az előrelátható karrierút<br />
teljesítéséhez.<br />
A menedzsmentfejlesztésben alkalmazható képzési, fejlesztési formák<br />
Formális képzés, fejlesztés: iskolarendszerű és testre szabott programok<br />
A formális képzési programok, az iskolarendszerű képzés továbbra is kulcstényezői lesznek a<br />
fejlesztési programnak. Az iskolarendszerű képzés jelentős előnye minden mással szemben a<br />
megbízható és korszerű tudás, a látókör szelesítése, a széleskörű kapcsolatrendszer építésének<br />
lehetősége.<br />
Korábban az volt az általános gyakorlat, hogy a menedzser-utánpótlás szempontjából figyelembe<br />
vett alkalmazottakat valamelyik üzleti iskola fokozatszerző kurzusába beíratták. Ma már nagy számban<br />
vannak olyan fiatalok, akik első diplomaként ilyen képzésben részesülnek. Így fontossá vált, hogy az<br />
üzleti és vezetéstudomány bevonuljon a munkahelyekre.<br />
Gyakran tapasztalhatjuk, főként nagyvállalatok esetében, hogy testre szabott, azaz a szervezet<br />
igényeihez illesztett képzési programokat igényelnek, amelyeket az egyetemek és főiskolák, vagy más<br />
professzionális képzőintézmények többnyire a vállalati munkavégzéshez igazodva, hétvégeken vagy<br />
esti formában szerveznek. Az ilyen képzési forma alkalmazásából két lényeges előny származik: a<br />
képzés tartalmában, felépítésében és módszerében igazodik a vállalat szükségleteihez, valamint az<br />
együtt-tanuló csoport későbbi pályafutása során problémamentesen tud együttműködni.<br />
A tapasztalatokból való tanulás<br />
167
Az eredményes tréningprogramoknak ma már csak kb. 30 %-a az ismeretátadás, a többi időben a<br />
résztvevők egyrészt az egyéni tanulással foglalkoznak, másrészt a megtanult ismereteket alkalmazzák<br />
azonnal. A hatékony menedzsmentfejlesztési programokban ez úgy nyilvánul meg, hogy a néhány<br />
napos tanítási blokk után a résztvevők saját területük problémáiból kiindulva, azonnal alkalmazzák a<br />
megszerzett tudást, pl. projektfeladatokat készítenek.<br />
A módszer egyrészt felnőttoktatási szempontból rendkívül előnyös, mert a felnőttek oktatási<br />
sajátosságai közé tartozik, hogy a tapasztalatokból szerzett tudást könnyebben megtartják, mint a<br />
tanítottat vagy olvasottat, másrészt ezek a projektek a szervezet valódi problémájának megoldását<br />
nyújtják, amiből a szervezet közvetlenül és azonnal profitálhat.<br />
A menedzser társak bevonása a képzésbe (mentorálás, shadowing)<br />
A menedzsmentfejlesztés sajátos eszköze, ha egy fiatal menedzser-jelölt egy idősebb,<br />
tapasztaltabb menedzser irányítása mellett készül fel a feladataira. A képzési folyamat során a<br />
"tanuló" nemcsak tudásra, ismeretekre tesz szert, de ellesheti a tapasztaltabb társ magatartási<br />
mintáit, fogásait. Ezt a tanuláselméletben mintakövetéses magatartásnak nevezzük. A mentorálás<br />
során a mentor aktívan fejleszti a képzés alanyát, a shadowing programokban viszont a tanuló<br />
„árnyékként követi” azt a menedzsert, aki mellett képzési helyet kapott.<br />
Az ilyen párok kialakítása mindkét fél számára előnyös lehet, a mentor, vagy a patronáló<br />
menedzser a módszerei átadása során sok esetben maga is változtathat kialakult szokásain és<br />
munkamódszerein. A mentori támogatás általában eredményesen segíti a tanulót a karrierjében való<br />
gyors előrehaladásban.<br />
Coaching (munkahelyen folyó teljesítménynövelő tréning)<br />
Az elmúlt évtizedben megjelent és megerősödött az a szolgáltatás, amely kifejezetten egyénre<br />
szabva segíti a menedzserek fejlesztését. A coaching a sikeres menedzserek egyéni fejlesztésének<br />
eszköze, melyben a coach pl. a 360 fokos visszajelzés alapján segít problémás magatartási jellemzők<br />
megváltoztatásában, anélkül, hogy az egyén meglévő erősségeit gyengítené.<br />
A coaching folyamata és sikeressége olyan tényezőktől függ, mint pl. hogy mennyire átfogó a<br />
szervezet bevonása a coaching folyamatába, mennyire elkötelezett iránta az egyén, ill. a vállalat<br />
kultúrája mennyire befogadó. A magatartásbeli változások jellemző módon három-hat hónapon belül<br />
kezdenek megmutatkozni, amint a menedzser a kezdeti coaching munka közvetlenül jelentkező<br />
eredményeit learatja.<br />
Menedzsment tanácsadás (szakértői támogatással történő problémamegoldás)<br />
A menedzsment tanácsadó nem tréner, hanem egy olyan személy, aki saját korábbi pályafutása<br />
alapján rendelkezik olyan ismeretekkel, tapasztalatokkal, amelyeke egy szervezetben felmerülő<br />
menedzsment probléma megoldására felkínál. Számos menedzsment tanácsadó cég működik<br />
hazánkban, amelyek gyakran témaspecifukus vagy iparágspecifikus ismeretekkel jelennek meg a<br />
piacon. A tanácsadói közreműködéssel történő feladatmegoldás egyben egyéni és szervezeti tanulást<br />
is eredményez.<br />
Önképzés<br />
Továbbra is fontos része marad a menedzsmentfejlesztési programoknak az önképzés. Az<br />
önképzés nemcsak egyedi, hanem csoportos formában is történhet, amikor a "tanuló" kortársaival,<br />
vagy hasonló helyzetben lévő kollégáival együtt fejleszti képességeit, készségeit.<br />
9.3. Karriertervezés<br />
A karriertervezés egy olyan folyamat, amelynek során a munkáltató, a szervezet igényei alapján<br />
előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, azok igényeivel és fejlődési törekvéseivel<br />
összhangban. A karriertervezés szinte minden humánerőforrás funkcióval összefügg. Alapja a<br />
munkaerő-tervezés, amely kijelöli a lehetséges karrierpályákat, ill. a munkakörelemzés, melynek révén<br />
feltárhatóak a munkakörök által igényelt képességek, készségek.<br />
168
Ennek eszköze lehet a számos vállalat esetében kidolgozott karrier modell. A modell bemutatja a<br />
szervezet egyes munkaköri csoportjainak, vagy szakági munkaköreinek egymásra épülését, valamint<br />
azokat a feltételeket, amelyek teljesítése elégedhetetlenül (pl. képzettség, egyéb készségek, gyakorlati<br />
évek száma, stb.) fontos a magasabb szintű munkakör eléréséhez. Ez különösen hasznos a költséges<br />
és időigényes (esetenként több éves) menedzsmentfejlesztési programok résztvevői számára. A<br />
karrier modellnek nem célja, hogy átjárhatatlan, merev és kötött rendszerét rögzítse az<br />
előmeneteleknek. Azonban azzal, hogy támpontot és kapaszkodót jelent a munkatársak részére a<br />
várható átlagos előmenetellel kapcsolatban, segítheti őket, hogy ne túlzó, és a valóságtól elszakadt<br />
karrier elképzeléseket hajszoljanak, hanem a kimagasló teljesítmény elérésére törekedjenek. A karrier<br />
modell egyes szintjein maradva a munkavállaló több pozíciót is betölthet horizontális rotációk<br />
eredményeként.<br />
9.3.1. Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben<br />
A karriertervezés az egyén oldaláról, arra az életútra vonatkozó elképzelés, amelyet egy személy<br />
ezen a szervezeten belüli pályája folyamán megvalósíthat. A karriertervezés lehetősége önmagában<br />
motiváló erejű. Ha bizonyos munkakörökből nincs vertikális (előrelépési) vagy horizontális (szakmai<br />
oldalra lépési) elmozdulási lehetőség, akkor az erős növekedési szükségletekkel rendelkező<br />
munkatársak kiválnak a szervezetből.<br />
Az ideális állapot az, ha az egyén érdekei és céljai találkoznak a szervezet szükségleteivel. Ebben a<br />
helyzetben, az alkalmazott elkötelezett a szervezettel szemben, mivel számára hosszabb távú<br />
perspektívát biztosít, szívesen vesz részt fejlesztési programokban és vállal kihívást jelentő<br />
feladatokat.<br />
9.3.2. Az egyéni karrier fázisai<br />
Az alkalmazottak életük különböző fázisaiban más-más módon élik meg a munkakörükhöz<br />
kapcsolódó viszonyt. Egy alkalmazott életpályájában különféle karrier fázisokat különíthetünk el. A<br />
karrierfejlődésben egy bizonyos ív figyelhető meg.<br />
Az első szakasz, a kezdeti szakasz az egyéni tanulásé. Ebben az időszakban az egyén<br />
megismeri képességeit, tapasztalatot gyűjt, tudást halmoz fel. Ugyanakkor megismeri a<br />
munkahellyel összefüggő követelményrendszert, és a munkahely által támasztott igényeket.<br />
Ez az a korszak, amikor a legrugalmasabban képes alkalmazkodni a szervezet hatásaihoz,<br />
kihívásaihoz. A mai változó világunkban az egy munkahelyhez való kötődés ideje gyakran<br />
lényegesen rövidebb, mint amit ez a tanulási szakasz igénybe vesz. A munkaszervezet<br />
szempontjából a tanulási fázisban lévő alkalmazottak innovatívak, rugalmasan<br />
alkalmazkodóak, nagy munkabírásúak és nem utolsó sorban korszerű ismeretekkel<br />
rendelkeznek, ezért az egyik legértékesebb munkaerő-csoportot képezik.<br />
A második szakasz az érettség szakasza. Az érettség szakaszában a munkavállaló szilárd<br />
viselkedési sémákkal rendelkezik, ismeri a szervezet követelményeit, munkamódszereit,<br />
értékes hálózattal rendelkezik. Mindezek alapján elmondható, hogy a munkavállaló ebben a<br />
korszakban érhet karrierje csúcsára. Azok a munkavállalók, akik eddig nem érték el az általuk<br />
kívánt pozíciót, vagy nem látják karriercéljaik megvalósításának esélyét, vagy lemondanak<br />
róla, vagy kilépnek a szervezetből. Mindkét reakció károkat okozhat a szervezetben, az első<br />
esetben az alacsony motivációs szintből, a második esetben az értékes munkavállaló<br />
elvesztéséből és a pótlásból fakadó veszteségek miatt.<br />
Az életpálya utolsó szakasza a hanyatlás fázisa. Amint az alkalmazott a nyugdíjas éveihez<br />
közeledik, a szervezet általában elkezdi leírni. Bár mindenki tudja, hogy az adott személy a<br />
munkaszervezet szempontjából értékes tapasztalatokkal rendelkezik és kimutatható, hogy a<br />
mentális képességek nem csökkennek radikálisan a kor előrehaladtával, mégis a szervezetek<br />
gyakran lemondanak e munkavállalók tapasztalatainak értékesítéséről. A tudatosan<br />
karriertervező cégek ezen alkalmazottaikat konzultánsi, tanácsadó jellegű feladatokkal bízzák<br />
meg. Stabil vállalatoknál még az állandó munkaviszonyból való kilépés, a nyugdíjazás után is<br />
ápolják a kapcsolatokat a volt munkatársakkal.<br />
169
A karrier fázisainak megfelelően átgondolt karrier-terv készíthető a munkavállaló és a<br />
munkaszervezet közös erőfeszítése alapján. Ennek alapja a lehetséges karrier utak definiálása, amely<br />
a munkakör értékelés eredményeképp meghatározható, a tervezett karrierlépések megvalósításában<br />
az új feladatokra való felkészítés, azaz a munkaerő fejlesztés jelentős szerepet játszik.<br />
170
9.4. Függelék a 9. fejezethez<br />
Felhasznált és ajánlott irodalom<br />
1. Craig, R.L.: Training and development handbook, McGraw-Hill, New York, 1987.<br />
2. Csernyánszky M.: Élethosszig tartó tanulás, a jövő egyik útja, Országos Humánpolitikai<br />
Konferencia, 2002.<br />
3. Eisele E., Szetei T.: A PDMS (Personel Development Modular System) képzési rendszer<br />
Humánpolitikai szemle, 2001/4. szám, április<br />
4. Fekete I.: A képzés és a folyamatos továbbképzés szerepe a piacgazdasági környezetben,<br />
Gazdaság-Vállalkozás-Vezetés, 1999. 2. sz.<br />
5. French W.L., Bell, C.H.: Organization Development, Prentice Hall, New Jersey, 1995.<br />
6. Gál T.: Ki felelős a karrierért? Humánpolitikai Szemle, 2002. 6-8. szám, június-augusztus.<br />
7. Koncz K.: Karrierorientált emberi erőforrás menedzsment, BKÁE, Budapest, 2003.<br />
8. Laki L.: Vállalatok és vállalkozások igényeinek változásai a munkaerő képzésévelképzettségével<br />
kapcsolatban, MTA PTI, Budapest, 2001.<br />
9. Langer K.: Karriertervezés, Telosz, Budapest, 2001.<br />
10. Nemeskéri Gy., Fruttus I. L.: Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana Ergofit Kft,<br />
Budapest, 2001.<br />
11. Nemeskéry Gy.: A képzés, mint az emberi erőforrás fejlesztésének kiemelt eleme,<br />
Humánpolitikai Szemle, 2002. 1-2. szám, január-február.<br />
12. Phillips, J.J.: A képzési célú befektetések nyeresége Biztosítási Oktatási Intézet, 2000.<br />
13. Pintér Zs.: Hogyan csináljunk karriert?: Kézikönyv álláskeresőknek, állásváltoztatás és<br />
pályaválasztás előtt állóknak, Horton Kft., Budapest, 2001.<br />
14. Sallay, M.: Careers Guidance and Counselling: Theory and practice for the 21st century, NSZI,<br />
Budapest, 2000.<br />
Ellenőrző kérdések a fejezethez<br />
15. Mi az oka annak, hogy a vállalatok képzési rendszereket hoznak létre?<br />
16. Miért van szükség a fejlesztés eredményének értékelésére?<br />
17. Jellemezze az erőforrás fejlesztési technikákat!<br />
18. Mi a menedzsment fejlesztés célja, és milyen elemei vannak?<br />
19. Ismertesse a menedzsment fejlesztésben alkalmazható képzési formákat!<br />
20. Mi a karriertervezés fogalma, milyen elemei vannak a karrier modellnek?<br />
21. Ismertesse az egyéni karrier fázisait!<br />
Magyar-angol szószedet<br />
Tanulás learning<br />
Fejlesztés development<br />
Képzés education<br />
171
Tréning training<br />
Menedzsment fejlesztés management development<br />
Mentorálás mentoring<br />
Önképzés self-development<br />
Karriertervezés carrier planning<br />
Előléptetés promoting<br />
Coaching coaching<br />
Tehetséggondozás managing talent<br />
172
Szemelvény<br />
A vezetőképzést, ahol igazán jól működik, nem önálló tevékenységként kezelik a vállalatok. Inkább<br />
az üzletmenet egyik alapvető folyamataként, amely be van építve a vállalkozás alapjaiba.<br />
Tehetséggondozás – amin a cég jövője múlhat<br />
Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana és Laura Reeves 18<br />
A XIII. században a Bíborosok Tanácsának majdnem három évébe telt IV. Kelemen pápa utódának<br />
felszentelése. Hogy kimozdítsák a holtpontról a történelem egyik legkeservesebb szervezeti<br />
patthelyzetét, az egyházi tisztviselők csökkenteni kezdték a szavazó bíborosok étel- és italadagját,<br />
majd végül csupán kenyeret és vizet adtak nekik. Úgy tűnik, hogy manapság a bíborosoknak már<br />
nincs szükségük ilyen szigorú „ösztönzőkre”: nem egészen egy hét alatt sikerült megválasztaniuk XVI.<br />
Benedeket.<br />
Amikor az üzleti életben van szükség utánpótlás-tervezésre és ehhez kapcsolódóan vezetőképzésre,<br />
a vállalatok igazgatótanácsai hasonlóan viselkednek, mint a XIII. századi bíborosok: nem érzik<br />
sürgetőnek a kérdést. Ezeket a feladatokat az igazgatótanácsok hagyományosan a vezérigazgatókra<br />
és a HR-részlegre hárítják át. Nagyon egyszerű a magyarázat arra a kérdésre, hogy az igazgatók miért<br />
fordítanak olyan kevés figyelmet ezekre a tevékenységekre: nem ismerik fel, hogy a vezetőképzés<br />
hiánya ugyanolyan mértékű fenyegetést jelenthet egy vállalat számára, mint a könyvelésben<br />
elkövetett hibák, vagy az elmaradt haszon.<br />
Ez bizony súlyos rövidlátás. Azok a vállalatok, amelyeknél az igazgatótanácsok és a szenior<br />
igazgatók nem tekintik fontosnak az utánpótlás-tervezést és a vezetőképzést, a tehetségek folyamatos<br />
elvándorlásával vagy elavult tudású alkalmazottakkal számolhatnak. Egy ilyen vállalat rendkívül<br />
sebezhetővé válik, amikor elkerülhetetlen szervezeti változásokkal kell megbirkóznia – legyen szó egy<br />
más szervezeti struktúrájú vagy kultúrájú cég beolvasztásáról, vagy egy alacsonyabb költségekkel<br />
működő versenytárs megjelenése miatt az alapvető működési keretek átgondolásáról. Ilyen<br />
helyzetekben a túléléshez nélkülözhetetlen, hogy a megfelelő emberek legyenek a megfelelő<br />
pozíciókban. Amikor viszont a vezetőképzés nem élvez prioritást a vezérigazgatónál, a szenior<br />
menedzsment tagjainál és az igazgatótanácsnál, a szervezet nagyobb valószínűséggel hoz rossz<br />
döntéseket. A vállalatoknak tapasztalatlan, sokszor alulképzett, kezdő menedzsereket kell<br />
előléptetniük, vagy kívülről kell igazgatókat találniuk, akik aztán nehezen alkalmazkodnak új<br />
vállalatukhoz és annak kultúrájához.<br />
Egyes vállalatok azonban nemcsak felismerték az utánpótlás-tervezés és a vezetőképzés<br />
jelentőségét, hanem lépéseket is tettek azért, hogy ezek ne csak megvalósítatlan napirendi pontok<br />
maradjanak. Az elmúlt három évben számos ilyen cégnél tartottunk komoly „terepszemlét”, interjúkat<br />
készítettünk, majd elemeztük a sikeres utánpótlás-tervezésről és vezetőképzésről alkotott<br />
véleményüket. Azt állapítottuk meg, hogy a legsikeresebb programokat azonos tulajdonságok<br />
jellemzik. Nem a HR-részleg által koordinált különálló, ad hoc tevékenységek ezek; a fejlesztésre<br />
irányuló kezdeményezések beépültek a vállalkozás működésének alapjaiba. Az igazgatótanács tagjait<br />
és a szenior igazgatókat is teljes mértékben bevonják a folyamatokba, és a vonalbeli vezetők<br />
értékelésének illetve előléptetésének alapja az, mennyiben járulnak hozzá a szervezeti törekvésekhez.<br />
A menedzserek és az igazgatótanács ily módon elkötelezetté válik, s a vállalat összhangba tudja<br />
hozni vezetőképzési folyamatait stratégiai prioritásaival. A cég így egységes és előnyös identitást<br />
építhet fel; alkalmazottai látják, hogy a vezetőképzési folyamatok valóban a meghirdetett módon<br />
18 JEFFREY M. COHN (jcohn@bench-strength.com) a New York-i Bench Strength Advisors cég elnöke, korábban a bostoni Harvard<br />
Business School kutatójaként, illetve a Yale School of Management’s Chief Executive Leadership Institute (New Haven,<br />
Connecticut) munkatársaként dolgozott. RAKESH KHURANA (rkhurana@hbs.edu) a Harvard Business School szervezeti<br />
viselkedéssel foglalkozó docense, valamint a Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs című<br />
könyv szerzője (Princeton University Press, 2002). LAURA REEVES (laura.reeves@atkearney.com) az A.T. Kearney szenior<br />
menedzsere Atlantában, szakterülete a szervezeti eredményesség.<br />
173
folynak. Ez az összhang, identitás és hitelesség a későbbiekben megkönnyíti a vállalat számára a<br />
szükséges vezetők odacsábítását.<br />
A következő pár oldalon bemutatjuk, mit tesznek az általunk vizsgált vállalatok azért, hogy<br />
határozott és eredményes utánpótlás-tervezési és vezetőképzési programokat hozzanak létre. Először<br />
is nézzük meg közelebbről, hol hibáznak a cégek, amikor kiváló menedzserek kinevelésére szánják el<br />
magukat.<br />
Ötletek innen-onnan<br />
A Tyson Foods, egy springdale-i (Arkansas) székhelyű családi vállalkozás jó példa annak<br />
bemutatására, hogyan lehet elrontani a vezetőképzést. Ahányszor csak John Tyson vezérigazgató, a<br />
vállalatalapító unokája újságot vett a kezébe, mindig újabb és újabb történeteket ismert meg arról,<br />
hogy a kiemelkedő cégek, például a General Electric, milyen példaértékű vezetőképzési rendszereket<br />
dolgoztak ki; ő azonban úgy érezte, nem képes ilyen örökséget hátrahagyni.<br />
Merész célt tűzött ki maga elé. Hatalmas mérete ellenére – az IBP-vel 2001-ben történő<br />
egyesülését követően a vállalat piaci tőkéje megközelítette a 25 milliárd dollárt, amellyel a Fortune<br />
100-as listáján előkelő helyezést ért el –, fennállásának hetven éve alatt a Tyson cég nagyon keveset<br />
fordított vezetőképzésre. A vállalatnál nem voltak állandósult rendszerek, eszközök vagy folyamatok a<br />
magasan képzett tehetségek folyamatos utánpótlásának biztosítására. Amikor Tyson 2000-ben kezébe<br />
vette a dolgok irányítását, célul tűzte ki ennek megváltoztatását, és a következő két évben számos<br />
különböző vezetőképzési módszert próbált ki.<br />
A folyamat minden próbálkozás esetén ugyanaz volt. Ha Tyson vagy a szenior menedzsment egyik<br />
tagja olvasott egy témába vágó cikket, vagy hallott egy másik vállalat érdekes kezdeményezéséről,<br />
például egy mentoring programról, megvitatták azt Ken Kimbróval, a HR-ért felelős szenior alelnökkel,<br />
és döntöttek egy hasonló program (például a Tyson Mentor Program) bevezetéséről. Néhány héttel<br />
később a kezdeményezést belső fókuszcsoportok segítségével értékelték, és megkezdődött a kísérleti<br />
programok kidolgozása.<br />
Egy alkalommal az egyik piacvezető vállalat vezérigazgatója hívta meg John Tysont, hogy<br />
megfigyelhesse, hogyan követi a cég a kiemelkedő vezetők fejlődését. Amikor Tyson visszatért az<br />
irodájába, kiüríttette az egyik tárgyalót, és a falait kitapétáztatta a vállalat ígéretes menedzsereinek<br />
arcképeivel, munkatapasztalatuk, tanulmányi hátterük, erősségeik, gyengeségeik leírásaival, valamint<br />
fejlődési pályájukkal. Máskor maga Tyson kezdeményezte és finanszírozta a vállalat kiemelkedő<br />
képességű menedzsereinek képzését egy távoli, Rio Grande-i birtokon. A menedzserek a vállalatot<br />
érintő aktuális üzleti kihívások megoldásain dolgoztak, saját vezetési stílusukat elemezték, és a cég<br />
más kiemelkedő alkalmazottaival találkozva kiterjeszthették kapcsolati hálójukat. Ami a Tyson HRrészlegét<br />
illeti, nehéz volt követnie a programok iramát.<br />
John Tyson erőfeszítései és a számos kezdeményezés népszerűsége ellenére a vállalat<br />
tehetséggondozási folyamata még mindig nem produkált megfelelő számú, jól képzett vezetőt; 2002<br />
nyarára a vezérigazgató rádöbbent, hogy a vezetőképzésre irányuló ad hoc erőfeszítései nem voltak<br />
sikeresek. Egy szenior igazgatókból álló teamet hozott létre a probléma felmérésére. A csoportban<br />
rajta kívül közvetlen beosztottjai és külsős, utánpótlás-tervezéssel foglalkozó szakemberek kis csapata<br />
vett részt – utóbbiak az objektivitást és a magas színvonalat voltak hivatottak biztosítani, és segítettek<br />
az ötletek vállalaton belüli elfogadtatásában.<br />
A csoport tagjai semmit sem tekintettek alapjaiban rögzítettnek. Fogtak egy üres lapot, és<br />
felvázolták az általuk ideálisnak tartott vezetőképzési rendszert a vállalat számára. Olyan integrált<br />
utánpótlási és vezetőképzési tervezettel álltak elő, amely biztosította, hogy az ígéretes vezetők a<br />
vállalat üzletmenetének minden aspektusában jártassá válnak, s amely az utánpótlás-tervezés és a<br />
vezetőképzés felelősségét egyértelműen John Tyson közvetlen beosztottjai vállára helyezte. „A vállalat<br />
vezetőinek félreérthetetlenül állást kellett foglalniuk: vagy velünk voltak, vagy ellenünk – emlékszik<br />
vissza Tyson. – Nem beszélhettek mellé arról, hogy mennyi idejüket és energiájukat szánják az új<br />
tehetséggondozási rendszerre, nem tarthatták meg maguknak a tehetségeket, nem halmozhattak fel<br />
erőforrásokat, és nem tekinthették magukat kívülállónak az utánpótlás-tervezés szempontjából.”<br />
Integrált megközelítés<br />
174
Az utánpótlás-tervezés volt Tyson új programjának kritikus kiindulópontja – csakúgy, mint az<br />
összes általunk vizsgált piacvezető vállalatnál. Az utánpótlás-tervezés szükségszerűen magával hozza a<br />
vezetőképzést. Ez elég ésszerűnek hangzik, de számos menedzser számára nehezen elfogadható a<br />
tény. Ennek oka, hogy sokan, a vezérigazgatói szint alatt, tabunak tekintik az „utánpótlás” kifejezést.<br />
A vállalattól való kilépést sokszor a saját temetésükkel azonosítják, és ez olyan félelmeket és<br />
érzelmeket hoz elő az emberekből, amelyeket addig megpróbáltak védelmi mechanizmusaik mögé<br />
rejteni. Különös módon a legsikeresebb vezérigazgatók kerülik legjobban ezt a témát. Mindennapos<br />
tevékenységük során mindig a következő meghódítandó hegycsúcs felkutatására törekszenek, nem<br />
arra, hogy lemásszanak a hegyről, és „cserét kérjenek”.<br />
A közelmúltban vezető- és tehetségmenedzsment-vizsgálatot végeztünk húsz különböző iparágat<br />
képviselő, különböző székhelyű nagyvállalat vezérigazgatói körében. Bár mind a húszan egyetértettek<br />
abban, hogy a megfelelő tehetség megfelelő pozícióhoz jutása kritikus volt vállalatuk sikeressége<br />
szempontjából, és a tehetségmenedzselési program elengedhetetlen volt az eredményes vezetők<br />
fejlesztésekor, csaknem a vezérigazgatók felénél nem volt utánpótlási terv az alelnöki illetve feljebb<br />
lévő szintekre. Csupán egynegyedüknél találkoztunk kidolgozott tehetséggondozási folyamatokkal,<br />
amelyek legalább három menedzseri szintre terjedtek ki.<br />
Még azok a vezérigazgatók is hajlamosak elfeledkezni az utánpótlásról, akiknek sikerült létrehozni<br />
egy jól működő, erős vezetői teamet; az utánpótlás-tervezést szorosan integrálják a vállalat<br />
menedzsmentképzési és fejlesztési programjaiba. Amikor 2000-ben Orin Smith a Starbucks elnökvezérigazgatójává<br />
lépett elő, elsődleges volt számára saját utánpótlásának megtervezése.<br />
Meghatározta kilépésének időpontját – tervei szerint 2005-ben, 62 évesen –, s ez segítette<br />
előirányzatai betartásában. Smith intézkedéseinek hatására így sikerült a figyelmet a vállalat<br />
kiemelkedő vezetőire irányítani.<br />
Két évvel később Smith már tudta, hogy kilépésének időpontjában a vállalat belső „versenyzői”<br />
még túlságosan tapasztalatlanok lesznek a vezérigazgatói pozícióhoz. A Starbucksra nagy nyomás<br />
nehezedett, hogy a vállalkozás növekedésének ütemében tudja képezni vezetőit – kiskereskedelmi<br />
árusítóhelyeinek száma világszerte 8500-ról 30 000-re emelkedett, és ennek fele az Egyesült<br />
Államokon kívülre esett. Smith a kezdetektől elkötelezett volt az utánpótlás-tervezés iránt, és jól<br />
ismerte a belső jelölteket, akiket nem tartott megfelelőnek a pozícióra. Így végül egy külső induló, az<br />
ígéretes Jim Donald mellett döntött. Donald a Pathmark – egy 143 egységből álló regionális<br />
élelmiszerboltlánc – elnök-vezérigazgatójaként komoly tapasztalatokra tett szert a szupermarketláncok<br />
bővítésben. A Starbuckshoz kifejezetten azzal a céllal vették fel, hogy ő legyen a következő<br />
vezérigazgató.<br />
A Starbucks kilencvennapos betanulást biztosított Donaldnak. Dolgozott az üzletekben, hogy a<br />
vásárlók helyébe képzelhesse magát, s a kávépörkölő üzemekben is első kézből szerzett ismereteket a<br />
működésről. Ezután kinevezték a Starbucks legnagyobb üzlete – az észak-amerikai piac – felelősének,<br />
majd fokozatosan átvette a vállalat egyre több részlegének ellenőrzését. Egyik első komolyabb<br />
próbatétele saját utánpótlási tervének kidolgozása és kivitelezése volt, annak érdekében, hogy ő maga<br />
magasabb pozícióba kerülhessen. Smith és a Starbucks igazgatótanácsának tagjai folyamatosan<br />
figyelemmel kísérték Donald tevékenységét, hogy miként választ és képez ki egy tehetséges vezetőt,<br />
aki majd átveheti a helyét, és be tud illeszkedni a vezetői csapatba.<br />
A Starbucks is jól példázza: a vezérigazgatóknak igenis foglalkozniuk kell az utánpótlás-tervezéssel,<br />
hogy saját örökséget hozzanak létre, és biztosítsák az általuk hátrahagyott cég pénzügyi sikerességét.<br />
Az utánpótlás-tervezés és a tehetséggondozás összevonásával a vezérigazgatók jó előre felhívhatják<br />
vállalatuk kiemelkedő alkalmazottainak figyelmét a potenciális előrelépési lehetőségekre; az<br />
alkalmazottak és az igazgatótanács így pontosabban felmérhetik alapvető értékeiket, erősségeiket.<br />
Amikor ez a folyamat már gördülékennyé válik, az igazgatótanácsok tisztán láthatják, hogy a vállalat<br />
vezetői csapata képes lesz-e a jövőben a fontos stratégiai kezdeményezések megvalósítására. A<br />
vállalat az üzletmenet zavartalanságából, a részvényesek növekvő bizalmából, a pozitív elemzői<br />
besorolásból és a szenior igazgatói pozíciók toborzási költségének csökkenéséből is profitál.<br />
A fogyasztási cikkeket forgalmazó S.C. Johnson & Son szintén integrált megközelítést alkalmaz.<br />
Teljesítményértékelő rendszere beazonosítja a vállalat kulcsfontosságú menedzsment- és műszaki<br />
pozícióiban lévő, kiemelkedő tehetségű szakembereket, 360 o -os értékelés alapján felméri őket, és<br />
meghatározza, hogy készen állnak-e az előléptetésre. A jól bejáratott program a „bebiztosított<br />
pozíciók” – kulcsfontosságú munkakörök megerősített megtartási stratégiával és biztosított<br />
175
utánpótlással – azonosításának folyamatát is magában foglalja. Az utánpótlás-tervezés és a<br />
tehetséggondozás szoros koordinációja kifizetődő: az S.C. Johnsonnál egy átlagos menedzser közel<br />
tizenöt évig állásában marad, és tízből kilenc pozíciót belső forrásból töltenek be.<br />
A Tysonnál – a vezetőképzéssel foglalkozó menedzsmentteam megalakulása után pár évvel – az<br />
összes vezető teljes mértékű elkötelezettséget mutatott az utánpótlás-tervezési folyamat iránt. A<br />
„tehetségkutatás és -fejlesztés” elnevezésű kezdeményezés részeként a szervezet minden vezetője<br />
megpróbál egyensúlyt teremteni a tehetségkínálat (kiemelkedő tehetségek) és a tehetség iránti igény,<br />
kereslet (kritikus pozíciók) között. Közvetlenül a féléves stratégiai megbeszéléseket követően a vállalat<br />
szenior menedzserei nyílt hangvételű és építő jellegű eszmecseréket folytatnak a vállalat kiemelkedő<br />
képességű menedzsereivel; ezáltal gondoskodnak arról, hogy a munkatársak rendelkezzenek az<br />
aktuális stratégia megvalósításához szükséges szakértelemmel, és eközben nagyobb, összetettebb<br />
feladatok ellátására is felkészüljenek. A nagyobb kihívások és hosszú távú sikerek biztosítása céljából a<br />
felső vezetők a HR-részleggel szorosan együttműködve olyan fejlesztési pályákat, karrierterveket<br />
alakítanak ki, amelyek figyelembe veszik a különböző, 3–5 éven belüli karrierlehetőségeket a<br />
kiemelkedő képességű szakemberek számára.<br />
A vonalbeli vezetők és az igazgatótanács felelőssége<br />
Számos igazgató úgy véli, hogy a vezetőfejlesztés a HR-részleg feladata. De ez lehet az egyik<br />
legnagyobb tévedésük. A vállalatok a munkafolyamatokat menedzselhető tevékenységekre bontják,<br />
majd rögzítik az egyes szakterületekhez szükséges képességeket; így az alkalmazottakkal kapcsolatos<br />
feladatok tipikusan a HR-nek jutnak. Az elterjedt bölcselet szerint, amennyiben a HR-részleg kézben<br />
tartja ezeket a gyakran megfoghatatlan, „puha” ügyeket, a vonalbeli vezetők és az igazgatók a<br />
„kemény” üzleti témákkal és az ügyfélkapcsolatokkal tudnak foglalkozni.<br />
Az olyan vállalatoknál azonban, ahol sikeres vezetőképzés folyik, az egyes területekért felelős<br />
menedzserek (és nem a HR-igazgatók) járnak élen a tervezésben és a fejlesztésben. Valójában<br />
számos szenior igazgató a vonalbeli vezetőit teszi e tevékenységek egyértelmű felelősévé. Ennek<br />
alapján a vonalbeli vezetők munkájának része, hogy felismerjék beosztottjaik fejlődési szükségleteit,<br />
elősegítsék az új készségek elsajátítását, és lehetőségeket biztosítsanak a szakmai fejlődésre és a<br />
személyes előrehaladásra. A menedzsereknek ezt meg kell tenniük még akkor is, ha kiemelkedően<br />
tehetséges beosztottjaikat így új funkcionális területekre vagy üzletágakba kell áthelyezniük. Saját<br />
részlegük vagy más egységek kiemelkedő tehetségeinek mentorává kell válniuk, átadva nekik a<br />
szükséges tudást, és biztosítva számukra az építő jellegű értékeléseket és visszajelzéseket. Az egyes<br />
területekért felelős menedzserek teljesítményének értékelése, saját karrierterve és esetleges<br />
előléptetése ennek alapján attól függ, milyen sikeresen gondozzák beosztottjaikat.<br />
A vonalbeli vezetők nemcsak az ígéretes menedzserek fejlesztésének támogatásáért felelősek,<br />
hanem azért is, hogy segítséget nyújtsanak a szenior igazgatóknak és a HR-szakembereknek egy<br />
egész vállalatra kiterjedő, kiegyensúlyozott vezetőképzési rendszer megtervezésében és<br />
kialakításában. Ilyen kérdésekre kell választ adniuk: „Hogyan teremtsünk egyensúlyt a jövő vezetőinek<br />
kinevelése és a fölösleges tevékenységek megszüntetése között?” „Hogyan biztassuk az ígéretes<br />
»vezetőpalántákat« kockázatvállalásra és újításra, mialatt a rövid távú működési és profitcélokra kell<br />
fókuszálnunk?” (A vállalatoknak ugyanis nem kellene lemondaniuk negyedéves céljaikról azért, hogy<br />
kiemelkedő képességű menedzsereket neveljenek.) Az ilyen és hasonló problémák praktikus<br />
megoldásai nem varázsolódnak csak úgy oda a HR-értekezletekre; a vonalbeli vezetőktől származnak.<br />
Bár a tehetséggondozási kezdeményezések megvalósításáért a vonalbeli vezetők felelősek, a teljes<br />
rendszert az igazgatótanácsnak kell kézben tartania. A legtöbb igazgatótanács azonban<br />
hagyományosan a vezérigazgató utánpótlására fókuszál, és egyáltalán nem foglalkozik a módszeres<br />
vezetőképzéssel. Mindezek után kicsi a lebukás veszélye, mivel az igazgatótanács nem ellenőrzi a<br />
vezetőképzési folyamatot. Szintén kicsi az esélye, hogy az igazgatótanács tagjait személyesen vonnák<br />
felelősségre az imént felsoroltak eredményeként a vállalatnál előálló tehetséghiány miatt. Az A.T.<br />
Kearney által a vállalati kormányzás eredményességéről 2004-ben készített felmérésben részt vevő<br />
igazgatótanács-tagok egységesen elismerték a vezetőképzés és az utánpótlás-tervezés fontosságát,<br />
mégis csupán minden negyedik válaszadó érezte úgy, hogy saját igazgatótanácsa jól végzi ezeket a<br />
feladatokat.<br />
176
A hozzáértő vállalatok vezérigazgatói rájöttek, hogy igazgatótanácsaik komoly segítséget<br />
nyújthatnak nekik a hatalmat átvevő új vezetés összeállításában. Mivel az igazgatótanács elfogulatlan<br />
és nem vesz részt a vállalat napi működésében, objektíven tudja szemlélni a vállalat vezetőképzési<br />
rendszereit és a versenyképességet jelentő erősségeket. A Starbucksnál például az igazgatótanács<br />
felügyeli 2500 pozíció egységesített utánpótlás-tervezési folyamatát. Célja biztosítani, hogy a<br />
vállalatnál mindig a megfelelő képességű ember legyen a megfelelő pozícióban, a megfelelő időben.<br />
Orin Smith így magyarázza ezt a jelenséget: „A kiválasztottak magatartása és értékrendje úgy süvít át<br />
a vállalaton, mint a puskagolyó; a működési területek szintjén hónapokon belül érezhető. Nem<br />
tehetjük meg, hogy nem megfelelő értékrendet képviselő embereket veszünk fel vagy léptetünk elő,<br />
hiszen ez a középszerűséghez vezető közvetlen utat jelentené.”<br />
Egyes igazgatótanácsok agresszív stílusban kutatják vállalatuk kiemelkedő alkalmazottait. A<br />
pittsburghi székhelyű, 136 éves Mellon Financial pénzintézet már régóta megköveteli a főbb üzletágak<br />
vezetőitől, hogy prezentációkat tartsanak az igazgatótanácsnak. 2002-ben azonban Marty McGuinn<br />
vezérigazgató felfedezte a rejtett értékét annak, ha a kiemelkedő tehetségek tartják ezeket a<br />
prezentációkat. Jelenleg a Mellon üzletágvezetői csak elkísérik a kiemelkedő tehetségeket az<br />
igazgatótanács üléseire. Ha feltétlenül szükséges, ők válaszolnak a feltett kérdésekre, de a főszerep a<br />
jövőbeli vezetőké marad. Ennek eredményeként az igazgatótanács fel tudja mérni a szervezet<br />
vezetőképzési folyamatainak eredményességét, és a szervezeti kezdeményezésekről is olyan<br />
emberektől hall, akik valóban cselekvő szereplői a történetnek. Eközben a kiemelkedő tehetségeknek<br />
közvetlen bejárásuk van az igazgatósághoz, ahol új szemléletmódokat ismerhetnek meg, és<br />
tapasztalatokat szerezhetnek.<br />
Megosztott erőforrások<br />
Csak az a vezetőképzési program lehet igazán eredményes, amely biztosítja a jövőbeli vezetők<br />
számára, hogy a vállalat minden működési területére betekintést nyerjenek. Az új üzletágak, üzleti<br />
egységek és kihívások bemutatásával (például a vállalati finanszírozás, vagy egy új termék bevezetése<br />
külföldi piacra) a szervezetek segíthetik leendő vezetőiket hatalmi bázisuk és befolyási körük<br />
növelésében, mialatt megismertetik velük, hogyan működnek együtt a különböző részlegek a vállalati<br />
stratégia megvalósítása érdekében.<br />
Mindez logikusnak tűnik, de nehezen megvalósítható. Miért osztaná meg egy briliáns junior<br />
menedzser főnöke a tehetséget egy másik üzletággal, tudván, hogy ezt saját üzletágának<br />
termelékenysége és nyereségessége szenvedné meg? S mi történik akkor, ha a kiemelkedő tehetség<br />
számára az áthelyezés negatív élményt jelent (a változtatás esetleg kevesebb beosztottal és kisebb<br />
jövedelemmel párosul), és felmerül benne a vállalat elhagyásának gondolata?<br />
A Tyson Foods már szembesült hasonló problémákkal. A vállalat új vezetőképzési programjának<br />
részeként az üzletágak vezetőinek meg kellett osztaniuk legjobban teljesítő menedzsereiket más<br />
üzletágakkal, hogy a kiemelkedő tehetségek széles körű tapasztalatokra tehessenek szert. Kezdetben<br />
ez komoly nehézséget jelentett az üzletágvezetők számára, mivel a korábbi évek a tehetségek<br />
„felhalmozásával” és az „alattvalói udvar” kiépítésével teltek.<br />
A megosztás elősegítésére John Tyson az üzletági és a funkcionális vezetőket tette meg a<br />
kiemelkedő tehetségek vállalaton belüli rotációjának személyes felelőseivé. A keresztfunkcionális<br />
fejlesztési tervek (elsősorban a kiemelkedő képességű alkalmazottak több üzletágon átívelő<br />
karrierjének megtervezése) az utánpótlással kapcsolatos, korábban említett megbeszéléseken<br />
egyértelműen kiemelt témának számítanak. Ezeket a terveket maga Tyson és a vállalati HR-ért felelős<br />
alelnök követi figyelemmel. A vezérigazgató továbbá arról is biztosítja az üzletágvezetőket, hogy<br />
távozó menedzsereik helyére ugyanolyan képzettségű menedzsereket kapnak. A vállalat<br />
tehetséggondozási gyakorlatát úgy finomították, hogy a szükséges képességeket és készségeket<br />
minden üzletágban és beosztásban felmérték. Tyson tehát rájött, hogy egy menedzser kiemelkedő<br />
teljesítménye az egyik üzletágban egyáltalán nem garancia arra, hogy egy másikban is sikeres lesz.<br />
Tehát a vállalat úgy alakította ki teljesítményértékelő rendszerét, hogy az eszközök azokat a<br />
tulajdonságokat (kompetenciákat, értékeket, készségeket és képességeket) mérjék, amelyek a<br />
menedzser által a jövőben betölthető összes pozícióban szükségesek lehetnek. Az eredmények<br />
objektívek, így az üzletágak vezetői végül is „almát almára cserélnek”, nem egyszerűen elküldik a B<br />
játékost egy másik üzletághoz, bízva abban, hogy egy tehetséget kapnak cserébe. A Tyson formális<br />
177
teljesítményértékelési eljárásokat is alkalmaz, amely a szenior igazgatók kompenzációját a kiemelkedő<br />
tehetségek felfedezéséhez és fejlesztéséhez köti.<br />
A Mellonnál Marty McGuinnek hasonló a filozófiája. Meglepően egyszerű, de erőteljes jelmondata a<br />
következő: „Kössük össze a pontokat!” A Mellonnál ez egy olyan vezetőképzési rendszer kialakítását<br />
jelenti, amellyel a versenytársak nem tudnak vetekedni; ebben minden menedzsernek a koherens,<br />
egész vállalatra kiterjedő rendszerhez kell igazítania saját vezetőképzési tevékenységeit és folyamatait.<br />
A teljesen különböző beosztásban, helyszínen és működési területen dolgozó menedzserektől elvárják,<br />
hogy megosszák azt a tudást és tehetséget, amely szerintük az egész rendszert erősíti. (Az Intenzív<br />
tanfolyam című írás bemutatja, hogyan építette ki a Mellon saját, integrált vezetőképzési rendszerét.)<br />
Összehangolt, vonzó és hiteles<br />
Amint Tyson megtanulta, az eredményes tehetséggondozási program több az előre gyártott elemek<br />
– például a kompetenciameghatározó eszközök, a 360 o -os értékelés, vagy az online tréning –<br />
portfóliójánál. Alaposan átgondolt rendszer, amelyet mindenkinek önmagának kell kidolgoznia.<br />
Egy új programot megvalósító vezérigazgató számára az első kérdés, amelyet fel kell tennie<br />
önmagának, hogy a program alkotórészei együttesen lehetővé teszik-e a vállalat eredményesebb<br />
helytállását a piaci versenyben. Például ha a vállalat rendkívül innovatív környezetben működik, tudnia<br />
kell, hogy vezetőképzési rendszere alkalmassá teszi-e az innováció gyorsabb ütemű és jobb minőségű<br />
létrehozására a versenytársakhoz képest. Nem megfelelően alakították ki a rendszert, ha azokat<br />
jutalmazza, akik a legkiszámíthatóbb megoldásokat nyújtják, nem pedig a leginnovatívabbakat.<br />
Nem alakul ki az összhang, ha a vállalatok ad hoc módon, felsőbb szintű tervezés vagy<br />
meghatározott időtáv nélkül fejlesztenek, próbálnak ki és valósítanak meg kezdeményezéseket. A<br />
Tyson mentoring programjának első verziója például nem igazán kapcsolódott a vállalat meglévő<br />
vezetőképzési tevékenységeihez és stratégiai céljaihoz. Kevés figyelmet fordítottak az<br />
összehangolásra; a kiemelkedő tehetségek nem feltétlenül azokban az üzletágakban és funkciókban<br />
dolgozó mentorokat kapták, akik a legtöbbet segíthettek volna nekik, így jelentős fejlődési potenciálok<br />
mentek veszendőbe.<br />
Nincs megfelelő összhang abban az esetben sem, ha a vállalat 360 o -os értékelése és<br />
teljesítménymenedzsment-eszközei olyan magatartást mérnek (és jutalmaznak), amely ellentétben áll<br />
a vállalat értékeivel és kultúrájával. Nemkívánatos eredményre vezet például a menedzserek<br />
megjutalmazása az új ügyfelek megnyeréséért, ha a vállalati stratégia a meglévő ügyfelekre<br />
összpontosít, kereszteladásokkal, valamint kapcsolt termékek és szolgáltatások ajánlásával.<br />
A második fogas kérdés az, hogy a vezetőképzési rendszer megerősíti-e azt a képet, amelyet az<br />
első számú vezető szeretne kialakítani a vállalatról. Megállapítottuk, hogy közvetlen kapcsolat áll fenn<br />
az alaposan átgondolt vezetőképzési program és a vállalat által vonzott álláskeresők típusai, a külső<br />
részvényesek által a cégről kialakított kép, valamint a vállalati értékeknek és stratégiáknak az<br />
alkalmazottak általi befogadása között. A Starbucks alkalmazottait például, akiket mind „partnereknek”<br />
neveznek, részben a cég tehetségekkel való azonosulása vonzotta a vállalathoz. Azokká a kedves,<br />
mosolygós pultosokká szerettek volna válni, akik egy „ventivel vagy grandéval” a indítják útjukra a<br />
vendégeket. A Starbucks vezetőképzési programja megerősíti ezt a vállalati identitást: kiválasztási és<br />
előléptetési folyamataikban ugyanolyan fontosnak tartják egy alkalmazott funkcionális képességeit,<br />
mint azt, hogyan képes beilleszkedni a vállalat érték- és eszmerendszerébe. S hogy ebben a rohanó<br />
világban is meg tudja őrizni vállalati kultúráját, a Starbucks egy olyan összetevőt adott hozzá a „Teljes<br />
szívből” elnevezésű programhoz, amely segíti a vállalat menedzsereit a cég ügyfélbarát (és<br />
márkacentrikus) világképének bevételekké alakításában.<br />
A harmadik kérdés pedig, amelyet egy vezérigazgatónak fel kell tennie, az, hogy az alkalmazottak<br />
szabályszerűnek tartják-e a vállalat vezetőképzési programjait. Csak akkor fogják komolyan venni a<br />
programokat, ha biztosak benne, hogy az aktuális üzleti döntéseket valóban a tehetséggondozási<br />
elemek befolyásolják, nemcsak a személyi iratok kitöltésére szolgálnak. Abban is hinniük kell, hogy a<br />
rendszer által kiválasztott, felvett és előléptetett munkatársak valóban a beosztásuknak megfelelően<br />
képzettek, s nem a vállalat iránti hűségükért jutalmazzák őket.<br />
A vállalatoknak komolyan kell venniük a hitelesség kérdését. A Mellon szenior igazgatói rájöttek,<br />
hogy egyesek kételkednek a vállalat új tehetséggondozási kezdeményezéseinek jelentőségében:<br />
178
számos menedzser úgy érezte, nem tud időt szakítani arra, hogy részt vegyen a vállalat mentoring<br />
programján, mivel túl elfoglalt a napi működési és ügyfélkapcsolati tevékenységek miatt. E<br />
szkepticizmust felismerve a HR-részleg a megbeszéléseken bemutatta a mentoring programok<br />
esettanulmányait, és hogy azok miként segítették elő az eredmények javulását az egyes<br />
munkakörökben. (A megbeszéléseket szenior igazgatók vezetik, és elsősorban adatokat elemeznek.)<br />
Az üléseken kifejezetten a menedzserek és csapatuk között kialakítható termékeny kapcsolatok illetve<br />
a csapatok vagy részlegek gazdasági eredményessége között fennálló pozitív korrelációt vizsgálják. A<br />
legtöbb igazgató vonzó lehetőségnek tartja, hogy a mentoring program segítségével aktívan javítsa<br />
alkalmazottai képességeit, erősítse a munka iránti elkötelezettségüket, elősegítse az információ<br />
megosztást, és képzettebb alkalmazottakat neveljen, akik nagyobb felelősséget mernek vállalni.<br />
…<br />
A vállalatok, amelyek megosztották velünk tapasztalataikat és tudásukat, a vezetőképzés számos<br />
kritikus aspektusát emelték ki – az utánpótlás-tervezés fontosságának felismerését (elsősorban a<br />
vezérigazgató által), és az ez iránti elkötelezettséget; az igazgatótanács növekvő aktivitását a rendszer<br />
felügyeletében; a menedzserek figyelmének a személyzeti témákra és folyamatokra koncentrálását; a<br />
HR-részleg szerepét annak megkönnyítésében, hogy a vezetőképzést az egész vállalat magáénak<br />
tudhassa. Amint tapasztalatuk is mutatja, a vezetőképzési program nem tréningekből és juttatásokból<br />
álló gyűjtemény. Megfelelően átgondolva sokkal inkább a vállalat értékének fő alkotóeleme lehet,<br />
amelyet a versenytársak sokszor még megérteni sem tudnak, nemhogy lemásolni.<br />
(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2006. 3. számból: Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana és Laura<br />
Reeves: Tehetséggondozás – amin egy cég jövője múlhat, 49-56. o.)<br />
179
10. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN<br />
10.1. A bérezés stratégiai aspektusai<br />
Az emberi erőforrás menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzés menedzsment, amely<br />
az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzjövedelmeinek) és egyéb juttatásainak<br />
kérdéseivel foglalkozik. Az ellenszolgáltatások rendszere fontos szerepet tölt be a munkakörök és a<br />
munkavállalók közötti összhang megteremtésében, a megfelelő javadalmazási és ösztönzési rendszer<br />
biztosíthatja a nagyteljesítményű munkaerő vonzását, megszerzését, megtartását, teljesítményének<br />
állandó növelését és elégedettségét.<br />
A vállalatok kiadásainak – különösen a szolgáltató szektorban – legnagyobb részét a kompenzációs<br />
rendszerekkel összefüggő kiadások teszik ki.<br />
Kompenzáció alatt értjük mindazon bérezési, javadalmazási és ösztönzési rendszerek együttesét,<br />
amelyek elősegítik az emberi erőforrás menedzsmentet abban, hogy a szervezeti célok hatékony<br />
elérésének érdekében megszerezze, motiválja és hosszú távon megtartsa a megfelelő felkészültségű<br />
embereket.<br />
10.1.1. Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén<br />
Az anyagi ösztönzés egyik kritikus pontja a vállalkozás (a tulajdonos, vagy annak érdekeit képviselő<br />
menedzsment) és az alkalmazottak kapcsolatrendszerének, az érdekek ugyanis teljes mértékben<br />
eltérőek.<br />
Az alkalmazottak céljai a béralkuban:<br />
Az alkalmazott anyagi jólétének alapja a bér, ezért az elérhető legjobb feltételeket kívánja elérni a<br />
kollektív szerződés megkötésekor. Legfontosabb célok:<br />
a munkaráfordításhoz képest minél magasabb javadalmazás kialkudása (lehetőleg bér<br />
formájában),<br />
a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen (korosztály, szakképzettség, szint,<br />
gyakorlati idő, stb.), amelyikhez az adott személy tartozik,<br />
hosszútávra szóló (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonság elérése.<br />
A munkaadó célja a béralkuban:<br />
A munkáltató számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, amit minimalizálni<br />
szeretne, ugyanakkor<br />
a munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt szeretné felvenni,<br />
e területen versenyben áll a többi vállalkozással,<br />
az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti,<br />
a teljesítményt és a költséghatékonyságot szeretné növelni,<br />
és ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket.<br />
180
10.2. A javadalmazás összetevői, formái: bérezési rendszerek<br />
Alapvető bérezési rendszerek:<br />
az időbér és<br />
a teljesítmény alapú bérezési rendszer.<br />
10.1. ábra: A javadalmazás összetevői<br />
E két rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, munkafeltételeknek<br />
megfelelően kerül alkalmazásra, kiegészítve a „bonuszok” juttatási rendszerével.<br />
Bérezés, kompenzáció és ösztönzés: gyakran szinonimaként használjuk ezen fogalmakat, azonban<br />
az emberi erőforrás menedzsment ezek között különbséget tesz. A javadalmazás (más néven<br />
bérezés) azon anyagi jellegű kompenzációs elemekből rendszer, amelyet a szervezet a bevételeinek<br />
egy részének szétosztásával elsősorban külső motivációs eszközként használ fel. Az ösztönzés (más<br />
néven ösztönzésmenedzsment) a teljesítményalapú, jövőbeni teljesítménycélokat kitűző és azok<br />
elérését honoráló kompenzációs megoldások együttese (Bokor, 2000). A kompenzáció pedig<br />
mindazon anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatások összessége, amelyeket a munkavállaló a<br />
szervezeti tagságért és munkájáért megkap. Ilyen módon a bérezés és az ösztönzés tehát a<br />
kompenzációs rendszer részét képezi.<br />
10.2.1. Az időbér<br />
Alapbér (pótlékokkal együtt)<br />
Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat<br />
nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a<br />
munkavállaló munkájával.<br />
A tiszta időbér<br />
Akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül (pl. adminisztrációban,<br />
szellemi munkásoknál, őrzési feladatot ellátóknál, stb.).<br />
Előnye: egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről<br />
könnyen ellenőrizhető.<br />
Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek<br />
differenciálását nehéz megoldani.<br />
A teljesítményhez kötött időbér<br />
Alkalmazottaknak juttatandó javadalmak<br />
Pénzjövedelmek (keresetek) Nem pénzbeni juttatások<br />
Bónuszok<br />
(prémiumok, ill. jutalmak)<br />
E rendszer az idő- és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos<br />
teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha ezt teljesíti, fix, változatlan összegű „időbér”-t kap<br />
kézhez. Alapja egy olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a<br />
munkaidőért járó jövedelem kifizetését.<br />
Előnye: viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztrációval jár,<br />
181
Hátránya: bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken.<br />
<strong>Munka</strong>kör értékelési rendszerek<br />
A munkakör értékelési rendszerek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell<br />
határoznunk, hogy X, Y vagy Z munkakörök ellátásáért mennyi (havi, napi, óránkénti) időbért fizetünk.<br />
Természetesen orientálnak bennünket az országos és ágazati érdekegyeztetések, a munkaerőpiacról<br />
kapott információk, azonban nem lehet csak az ad-hoc módszerekhez folyamodni, vagy a már kialakult<br />
arányokat örökéletűnek, megváltoztathatatlannak hinni.<br />
10.2.2. A teljesítménybérezés<br />
A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét.<br />
Alapvető eldöntendő kérdés, hogy milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt:<br />
egyéni,<br />
csoport vagy<br />
szervezeti egység szinten.<br />
Az egyéni teljesítménybér<br />
Az egyéni teljesítménybérezés - történelmileg még a háziipar korában kialakult -legegyszerűbb<br />
formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő<br />
teljesítménymérést, mely a normaidőn, vagy teljesítménynormán alapuló egyéni bérezési rendszer<br />
elterjedéséhez vezetett.<br />
Előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt kap”.<br />
Feltétele, hátránya: valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a „jobban dolgozás”-hoz.<br />
Anyaghiányok, külső okokból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött<br />
ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába”<br />
vetett hitét rombolja.<br />
A csoportos teljesítménybér<br />
A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az<br />
egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Például: egy<br />
kihelyezett szerelőbrigád vagy építőcsoport esetében az eredmények egyénileg nem<br />
számszerűsíthetők, a csoport szintjén azonban igen. Az összjövedelem a csoportszinten elért<br />
teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy<br />
arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított<br />
munkásé, stb.) végezzük.<br />
Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka<br />
teljesítményének függvénye legyen.<br />
10.2.3. Minősítő fizetési rendszerek<br />
Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A<br />
teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében<br />
alkalmazzák. Gyakori eljárás, hogy a minősítés alapja egy kényszeríttet elosztás alapú értékelés (azaz<br />
a munkatársak besorolása, pl felső, középső és alsó harmadokba.)<br />
Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű<br />
számszerűsíteni, de – értékelhető, és a közvetlen menedzserek hajlandók differenciálni a beosztottak<br />
között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat<br />
számára képviselt értéktől függően.<br />
Előnye: ösztönöz a minél eredményesebb munkára.<br />
182
Hátránya: mértéke a teljesítmény számszerűsítésének nehézsége miatt a közvetlen főnök<br />
(szubjektív) ítélőképességének függvénye.<br />
10.2.4. A bonuszok<br />
A bonusz az eddigi gyakorlatban használt prémium és jutalom összefoglaló elnevezése.<br />
Az egyéni bonusz<br />
Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért,<br />
elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. Kezdetben ezt a módszert az<br />
üzletkötőknél, vagy olyan menedzsereknél alkalmazták, akiknél a célok pontosan meghatározhatóak, a<br />
teljesítés mértéke egyénileg befolyásolható, az eredmények pedig mérhetőek voltak. E rendszer<br />
sikeresen terjed más, a fenti kritériumokat többé-kevésbé kielégítő munkakörökre is.<br />
Előnyei:<br />
jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre jutalom és<br />
ösztönzés,<br />
nem válik az alapbér részévé,<br />
gyorsan, „azonnal” kézhez kapható,<br />
egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára,<br />
rugalmas és könnyen kezelhető.<br />
Hátránya:<br />
sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő<br />
jövedelemmel,<br />
háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott csak<br />
a konkrét, „díjazott” célra koncentrál,<br />
az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben.<br />
A csoportos bonusz<br />
A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül<br />
megállapításra. E rendszer alkalmazása a „csapatmunkát”, a közös erőfeszítést kívánja ösztönözni.<br />
Erősítheti a csoport kohézióját, veszélye azonban, hogy egészségtelen csoportszellem esetén<br />
„kiközösítheti” a gyengébb teljesítményre képes csoporttagokat.<br />
További problémát vet fel az a helyzet, ha a csoportos bónuszt nem kollektíven használják fel,<br />
hanem azt az egyénekre kívánják visszaosztani. A lehetséges elosztási technikák hatását két dimenzió<br />
mentén célszerű vizsgálni, ezek az együttműködésre és a teljesítményre gyakorolt hatás. Vannak<br />
olyan megoldások, amelyek előnyösek a csoport összetartozása szempontjából, de hátrányosak a<br />
valódi teljesítmények elismerésében vagy fordítva. Ezért a módszer megválasztása gondos mérlegelést<br />
és jó menedzseri kommunikációt igényel.<br />
A nyereségrészesedés<br />
Vállalati szintű ösztönzési rendszer, melyek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának<br />
erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása. A nyereségrészesedés rendszere érzékelteti az<br />
alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való<br />
hozzájárulásukat.<br />
Igazán akkor eredményes, ha<br />
számítása (felosztása) világos, áttekinthető,<br />
183
kifizetése gyorsan megtörténik, és<br />
érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat.<br />
A nyereségrészesedési rendszer fő típusai:<br />
a készpénz kifizetés,<br />
a vállalkozás részvényeinek, részvényopcióinak átadása,<br />
a kettő kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása.<br />
A nyereségrészesedés mértékét<br />
az alapfizetés %-ában vagy<br />
az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó korrekcióval<br />
vagy<br />
az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy<br />
minden alkalmazott számára fix összegben<br />
állapítják meg. Ezen formák közötti választást egyrészt az alkalmazott ösztönző rendszer<br />
adminisztrációs igénye, másrészt a teljesítmény mérő és értékelő rendszerek kiépítettsége<br />
befolyásolják. Számolni kell azzal, hogy az egyes kompenzációs elemek más-más az ösztönző<br />
hatást fejtenek ki a munkatársakra.<br />
Összefoglalás<br />
A bérezési, anyagi ösztönzési rendszer megfelelő kialakítása, egy-egy szervezeti egység, csoport<br />
számára a legalkalmasabb módszerek kiválasztása nem egyszeri, hanem folyamatos feladat. A<br />
környezet és a belső rendszer változásai folyamatos elemzésre és a szükséges módosítások<br />
megtételére kötelezik a vállalkozás vezetését.<br />
A kompenzációs csomagokkal kapcsolatos általános probléma, hogy a munkavállalók gyakran<br />
nincsenek tisztában annak értékével. Ez nem csupán a közvetett javadalmazás beárazásának és a nem<br />
anyagi jellegű ösztönzők értékének megfoghatatlansága miatt nehézkes: a vállalatok kommunikációja<br />
is hibáztatható. Fontos, hogy a kompenzációs csomag átlátható és kézzelfogható legyen mindenki<br />
számára, hiszen kulcsszerepet játszik nem csak a megtartásban és ösztönzésben, de már a<br />
toborzásban is. Máskülönben a kompenzációs rendszerek kialakításába fektetett erőforrások jelentős<br />
része elvész.<br />
184
10.3. Függelék a 10. fejezethez<br />
Felhasznált és ajánlott irodalom<br />
1. Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R.: Emberi erőforrás menedzsment, AULA,<br />
Budapest, 2007.<br />
2. Byers, L. L., Rue, L. W. Human Resource and Personnel Management. Richard D. Irvin Inc.<br />
Homewood, Ill. 1984.<br />
3. Hámori A., Őri J., Pongrácz L., Takács Gy.: Bérezés – ösztönzés, KJK, Budapest, 1998.<br />
4. Kertesi G., Köllő J.: Ágazati bérkülönbségek Magyarországon, MTA KTK, Budapest, 2001.<br />
5. Lindner S.: A választható béren kívüli juttatási rendszer elmélete és gyakorlata Humánpolitikai<br />
szemle, 2001/3. szám<br />
6. Pfeffer, J.: A bérezés hat veszélyes mítosza, HBm 1999/1. szám.<br />
7. Roóz J., Rozgonyi T.: Humán erőforrás menedzsment, BGF PSZF, Budapest, 2001.<br />
8. Rozgonyi T.: Fejezetek a humán erőforrás menedzsment témaköreiből, BGF PSZF, Budapest,<br />
2000.<br />
9. Thomson D. J.: Introducing Cafeteria Compensation in Your Company Personnel Journal. 1977.<br />
March.<br />
Ellenőrző kérdések a fejezethez<br />
1. Milyen érdekellentétek feszülnek a munkavállalók és a munkaadók között a béralkuk során?<br />
2. Ismertesse a javadalmazás összetevőit!<br />
3. Ismertesse az időbérezés és a teljesítménybérezés típusait!<br />
4. Mutassa be az egyéni bonusz alkalmazásának előnyeit és hátrányait!<br />
5. Melyek a nyereségrészesedési ösztönző rendszerek jellemzői?<br />
Magyar-angol szószedet<br />
Bérezés, bérezési rendszerek payment, payment systems<br />
Ösztönzők incentives<br />
Béralku bargaining, payment negotiation<br />
Pénzbeli juttatás monetary compensation<br />
Nem anyagi juttatás non monetary compensation<br />
Időbér time rates<br />
Teljesítménybér performance related pay, merit pay<br />
Bonusz bonus<br />
Nyereségrészesedés profit share<br />
Borítékon kívüli juttatások fringe benefits<br />
185
Szemelvény<br />
Az egyéni teljesítmény díjazása az üzleti világ sajátossága, ám akadnak ritka kivételek. Az Egon<br />
Zehnder nevű, felső szintű munkatársakat kereső cégnél a szolgálati idő és a vállalati szintű<br />
eredmények határozzák meg a juttatásokat. A vállalat alapítója magyarázza el, miként működik ez a<br />
korántsem konvencionális rendszer, és miért úgy, ahogy.<br />
A bérezés egyszerűbb módja<br />
Egon Zehnder 19<br />
Manapság a tanácsadó cégek partnereit annak alapján fizetik, hogy mekkora számlákat<br />
kasszíroznak be az ügyfeleiktől, és milyen ügyesen csalogatják be az új ügyfeleket. Az Egon Zehnder<br />
International-nél azonban egy „idejétmúlt” fizetési módszerhez ragaszkodnak: a partneri alapfizetések<br />
mellett a cég a nyereség egy részét egyenlő arányban osztja fel a partnerek között, a nyereség másik<br />
részének felosztását pedig kizárólag a partneri viszonyban eltöltött idő határozza meg. A cég mégis<br />
kiváló tanácsadókat vonz soraiba, és a cserélődési arány is alacsony, mert ez a fajta díjazás arra<br />
sarkallja őket, hogy csapatjátékosokat vegyenek fel – olyan tanácsadókat, akiknek nagyobb örömöt<br />
okoz, ha a csoport sikeres, mint ha maguk jutnak előre. A szenioritáson alapuló rendszerük miatt<br />
olyan embereket kell találniuk, akik hosszú távon kívánnak a cégnél maradni.<br />
Számos változás történt a professzionális szolgáltatások területén, mióta az első üzletemet<br />
megnyitottam 1964-ben; ezek közül korántsem a legjelentéktelenebb, hogy a szakemberek miként<br />
fizetik meg önmagukat. Amikor én kezdtem, a bérezés nagymértékben függött a szolgálati időtől:<br />
végül is a kor egyet jelent a nagy tapasztalattal. Manapság a tanácsadó cégek, a jogi cégek stb.<br />
többsége nem veszi figyelembe a korelsőséget – sőt inkább nagyon is rossznak tartja. Úgy vélik, hogy<br />
a bérezés alapja a teljesítmény kell legyen, még pontosabban az egyéni teljesítmény. Éppen ezért a<br />
szakcégek munkatársait annak alapján fizetik, hogy mekkora számlákat kasszíroznak be az<br />
ügyfeleiktől, és milyen ügyesen csalogatják be az új ügyfeleket. A cégek pedig nem kevés időt és<br />
energiát fordítanak arra, hogy pontosan mérni tudják ezeket az eredményeket.<br />
Az Egon Zehnder International (EZI) esetében ragaszkodunk a régimódi fizetési módszerhez. Az<br />
alapfizetések mellett a cég a nyereség egy részét egyenlő arányban osztja fel a partnerek között, a<br />
másik részének felosztását pedig kizárólag a partneri viszonyban eltöltött idő határozza meg. Nincs<br />
formális eljárás a regionális irodák teljesítményének nyomon követésére vonatkozóan, az egyénekéről<br />
nem is beszélve. Az adott év zárásakor például bármelyik irodánkban tíz éve partnerként dolgozó<br />
személy nagyobb részt kap a vállalat nyereségéből, mint a bármelyik irodában öt éve partnerként<br />
dolgozó személy, még akkor is, ha az első iroda veszteséget okozott, a második pedig – kizárólag az<br />
öt éve partner bevételei alapján – megdöntötte a számlázási csúcsot.<br />
A mi kompenzációs rendszerünk láttán gyakran azt kérdezik tőlem, hogyan sikerül „sztárokat”<br />
felvennünk, sőt még meg is tartanunk. Megrökönyödnek attól, hogy évről-évre nemcsak kiváló<br />
tanácsadók horgonyoznak le nálunk, hanem a partnereink éves cserélődési aránya mindössze 2%. (Az<br />
ágazati átlag 30%.) Ennek pofonegyszerű okai vannak. Először is, a bérezési megközelítésünk arra<br />
sarkall minket, hogy olyan tanácsadókat vegyünk fel, akiket nem különösebben érdekel önmaguk<br />
dicsőítése. Olyan munkatársakat kell felvennünk, akik igazi csapatjátékosok, akiknek nagyobb örömöt<br />
okoz az, ha a csoport sikeres, mint ha maguk jutnak előre. Ezek a személyek – természetüknél fogva<br />
– rendkívül nagy hajlandóságot mutatnak az együttműködésre. Szinte várják a lehetőséget, hogy<br />
megoszthassák a meglévő és a lehetséges ügyfelekre vonatkozó információkat. Hasonlóképpen adják<br />
tovább azokat az információkat, hogy melyik igazgató tudná a legjobban teljesíteni az adott ügyfél<br />
igényeit. Végül is, ha egy hamburgi tanácsadó a cég átfogó teljesítménye alapján kapja a díjazását,<br />
boldogan kapja fel a telefont, és hívja fel New York-i kollégáját a következőkkel: „Épp most beszéltem<br />
egy jelölttel, aki nem a legideálisabb az itteni ügyfelem számára. Lehet viszont, hogy a te ügyfeled<br />
ottani üres pozíciójára több mint tökéletes.”<br />
19 EGON ZEHNDER a felső szintű munkatársakat kereső, világszerte 57 irodával és több mint 300 menedzsment-tanácsadóval<br />
dolgozó Egon Zehnder International cég alapítója és korábbi elnöke.<br />
186
Másodszor: a szenioritáson alapuló rendszerünk miatt olyan embereket kell találnunk, akik hosszú<br />
távon kívánnak a cégnél maradni, mindegy, hogy milyen okból. Akár hiszik, akár nem, még az új<br />
gazdaságban is léteznek ilyen férfiak és nők. Hála a jó égnek. Nincs nagyobb előny az ügyfél és a<br />
fejvadász cég számára, mint egy kiterjedt menedzseri hálózattal és finom rezdülésekre is érzékeny<br />
intuícióval rendelkező tanácsadó. Ha a tanácsadó már több mint tizenkét éve van a szakmában – mint<br />
világszerte több mint 90 partnerünk –, nemcsak hogy többezer igazgatót ismer, hanem többszáz<br />
vállalat belső mechanizmusaival is tisztában van. Minden ízével érzi, kinek hol kellene dolgoznia.<br />
Gyorsan és helyesen végzi a párosítást. Ennek pedig az ügyfelek örülnek igazán: talán ez az oka<br />
annak, hogy megrendeléseink 60%-a minden évben visszatérő ügyfeleinktől érkezik.<br />
Ez tehát az üzleti háttere annak, miért ilyen egyszerűen közelítjük meg a bérezés kérdését. Olyan<br />
szakembereket veszünk fel, akik nemcsak magasan képzettek – két egyetemi diploma a belépő –,<br />
hanem megbízhatóak, alázatosak, és ugyanannál a vállalatnál szeretnék végigdolgozni egész életüket.<br />
Természetüknél fogva együttműködők. Az ügyfelek rendkívül elégedettek az eredményekkel, a<br />
kiszámlázott összegek csak nőnek, és a nyereségalap csak halmozódik: ez így is történt minden áldott<br />
évben azóta, hogy 37 éve megalapítottam a céget. Végül is mindenki nyer, az ügyfél, a cég és a<br />
szakember is. Hívják csak őskövületnek, de ne mondják, hogy butaság: működik.<br />
A szenioritás szabályai<br />
Az EZI szenioritáson alapuló rendszere ugyanolyan egyszerűen adminisztrálható, mint amennyire<br />
átlátható. A partnerek esetében a díjazás három forrásból származik: a bérből, az EZI<br />
részvénytulajdonosi részesedéséből (equity stake), valamint a nyereségek felosztásából. Előfordul<br />
némi eltérés a különböző országokban dolgozó partnerek alapfizetése között, mivel a létfenntartási<br />
költségek is különbözőek: ne várja senki, hogy ugyanazt az alapfizetést kapja Kuala Lumpurban mint<br />
mondjuk New Yorkban. A partnerek tőkejövedelemből származó részesedése és a nyereségfelosztás<br />
azonban egységes a cég egészében.<br />
Kezdjük talán azzal, hogy mindegyik partner a cég törzstőkéjéből ugyanolyan számú részvényt<br />
birtokol, akár 30 éve, akár csak egy éve dolgozik a cégnél. A részvények értéke évről-évre nő, mert<br />
nyereségünk 10-20%-át visszaforgatjuk a cégbe. Ha valamelyik partnerünk nyugdíjba megy, vagy<br />
távozik a cégtől, a cégnek adja el az értékpapírokat, és megtartja a részvények árfolyamkülönbözetét,<br />
ami a partnerként történő belépése és távozása között keletkezett. Nyilvánvaló, hogy minél tovább<br />
marad, annál értékesebbé válnak a részvények. Ha valaki mondjuk 5 évig van a cégnél, részvényeinek<br />
értéke valószínűleg a duplájára nő.<br />
A nyereség fennmaradó 80-90%-át kétféleképpen osztjuk fel a partnerek között. Hatvan százalékot<br />
egyenlő arányban osztunk fel közöttük, a maradék 40% felosztásának pedig a szolgálati idő az alapja.<br />
Annak a személynek, aki egy éve dolgozik a cég partnereként, egy szolgálati éve van, aki két éve,<br />
annak két szolgálati éve van, és így tovább egészen 15 évig, amikor az illető eléri a plafont. A<br />
rendelkezésre álló alapösszeget elosztjuk a szolgálati évek összegével, így kijön egy alapszám;<br />
mindegyik partner ennek az összegnek azt a többszörösét kapja, ahány szolgálati éve van. Így tehát<br />
egy 15 éve partnerként dolgozó személy tizenötször annyit kap a nyereségalapből, mint az, aki egy<br />
éve partner.<br />
A korelsőség elve nem vonatkozik azokra a tanácsadókra, akik még nem partnerek, mivel nekik<br />
még számos szinten tanúbizonyságot kell adniuk partneri képességükről. Ebben az esetben tényleg<br />
teljesítményalapú megközelítést alkalmazunk: a nem partner szakemberek éves jutalomban<br />
részesülnek annak alapján, milyen jól támogatták kollégáikat, és hogyan járultak hozzá a cég általános<br />
hírnevének emeléséhez. Teljesítményen tehát korántsem pénzügyi teljesítményt értünk. Ha például a<br />
tanácsadó cikket publikált valamelyik nagy hírű üzleti folyóiratban, „jó pontnak” számít, hiszen ez a<br />
hozzájárulás kedvezett az Egon Zehnder hírnevének. Az EZI-nél a tanácsadók éves jutalmának semmi<br />
köze sincs ahhoz, hogy mekkora számlákat produkáltak, kizárólag ahhoz, hogy milyen partneri<br />
tulajdonságokat mutattak fel az év során.<br />
A rendszerünk legközvetlenebbül ható előnye, hogy átlátható, és viszonylag kevés menedzselési<br />
időt vesz igénybe. Szemben a barátom gyakorlatával, aki egy nagy nemzetközi jogi cég magas<br />
beosztású partnere. Elmondása szerint a cégénél alig jut idő az ügyfelekkel való foglalkozásra az év<br />
utolsó hónapjában, mert mindenki csak azzal törődik, hogy ki mennyi jutalmat kapjon az egyes<br />
ügyfelekért. Azután nyomoznak, hogy ki melyik projektet kinek adta át, és ki dolgozta ki, illetve ki vett<br />
187
észt az egyes projektekben. Ó, borzasztó! Már nem az ügyfelekért dolgoznak, hanem a bérezési<br />
rendszerért.<br />
A méltányosabb mód<br />
A partnerek díjazásának méltányosabb módja azóta van érvényben, amióta csak megalapítottam az<br />
EZI-t. Kezdetektől fogva többet fizettem első üzlettársamnak, Walter Siegenthalernak, mint második<br />
üzlettársamnak, Hans Schaernek, mert úgy éreztem, hogy Walter többet érdemel, így kompenzálható<br />
az a többletidő és erőfeszítés, amelyet az Egon Zehnder márka kiépítésébe fektetett. Ez így<br />
folytatódott, ahogy a cég nőtt-növekedett, és Belgiumban, Franciaországban, Nagy-Britanniában stb.<br />
sorra nyitotta az irodákat.<br />
A növekedésünkkel párhuzamosan egyre inkább meggyőződtem a rangidő elismerésének<br />
méltányosságáról. A pénzügyi teljesítmény rendkívüli mértékben függ a közvetlen környezettől. Miért<br />
büntessünk egy Sao Paulóban keményen dolgozó partnert azért, mert a helyi iparban recesszió<br />
következett be, emiatt pedig csökkentek a cég brazíliai megbízásai? Ugyanakkor mondjuk egy Hong<br />
kong-i partner miért keressen többet azért, mert olyan szerencsében volt része, hogy a virágzó ázsiai<br />
gazdaság kellős közepébe csöppent?<br />
A szenioritás szabálya alól az egyetlen kivétel én vagyok, hiszen soha nem az én fizetésem volt a<br />
legmagasabb a cégnél. Egyesek azt gondolhatják, hogy ez igencsak furcsa – végül is mégiscsak én<br />
volnék az alapító. Ám én azt hiszem, ez így van jól. Az üzlettársaimra – legalábbis kezdetben – sokkal<br />
inkább rájárt a rúd. Nem könnyű egy tanácsadónak olyan név alatt dolgozni, amely nemcsak hogy<br />
nem a saját neve, ráadásul nehéz kiejteni, és még nem is szerzett igazi elismerést a piacon.<br />
Természetesen ez mára megváltozott, és a cég világszerte ismertté vált. Ám az 1960-as és 1970-es<br />
években, amikor megnyitottam a londoni, a brüsszeli és a párizsi irodát, alig-alig találkoztam valakivel,<br />
aki le tudta volna betűzni az Egon Zehnder nevet.<br />
Amiatt, hogy én magam voltam a kivétel, sikerült a rendszer elfogadottságát fenntartani az<br />
üzlettársaim között. A partnerek – főleg az újonnan jövők –a szenioritást könnyen a sógor-komaság<br />
udvarias elnevezésének tekinthetik. Épp ez lehet az egyik oka annak, hogy a szenioritás más cégeknél<br />
kiment a divatból. Ám saját helyzetem miatt – a korelsőségi kedvezmények 15 éves plafonjával<br />
egyetemben – lehetetlen, hogy bárki is azt állítsa, hogy az EZI rendszere nem méltányos.<br />
Együttműködés és intuíció<br />
Az egyszerűség természetesen nem minden. Mindegy, mennyi időt takarítunk meg a<br />
teljesítménymérés mellőzésével, bármilyen bérezési rendszer csupán akkor működhet jól, ha a<br />
megfelelő viselkedést segíti elő. Az egyéni teljesítmény alapján működő bérezési rendszerek szószólói<br />
azzal érvelnek, hogy az ő terveik arra sarkallják a menedzsereket, hogy több bevételt termeljenek, ami<br />
busásan kárpótol a rendszer okozta esetleges adminisztratív terhekért. Ám ezeknek a rendszereknek<br />
van egy lényeges hátrányuk: arra ösztönöznek, hogy a munkatársak saját érdekeiket az ügyfelek és a<br />
szervezet egészének érdekei elé helyezzék.<br />
Tekintsük a következő tipikus forgatókönyvet: egy New York-i konglomerátum spanyolországi<br />
leányvállalatához keres menedzsert. Az igazgatóvadász cégek többségénél – azoknál, amelyek az<br />
egyéni teljesítményt díjazzák – az a tanácsadó, aki megkapja a megbízást, foggal-körömmel<br />
ragaszkodik hozzá. Nem számít, hogy az illető tanácsadó New Yorkban dolgozik. Minden áldott héten<br />
átrepül Madridba, ha szükséges, hogy rátaláljon a megfelelő jelöltre. Még az is előfordulhat, hogy<br />
beugrik a cég spanyolországi irodájába, sőt talán még el is beszélget az ottani tanácsadókkal, hogy<br />
összegyűjtsön néhány fülest. Ám mindenképpen saját maga végzi el a feladatot – és sok esetben<br />
óradíjat számol el.<br />
Az EZI-nél a tanácsadóknak álmukban sem jutna eszükbe az effajta harácsolás. A<br />
konglomerátummal való kapcsolatfelvételt követően azonnal átadná a feladatot a spanyolországi helyi<br />
irodának, ahol azzal a gyorsasággal és pontossággal végezhető el a feladat, amire az ügyfél vágyik.<br />
Arra is szánna némi időt és energiát, hogy megbizonyosodjon róla, a spanyolországi irodában<br />
tisztában vannak-e az ügyfél érdekeivel, igényeivel. Az év végén pedig mindenki egyenlő mértékben<br />
osztozna az így elért magasabb összegű nyereségből.<br />
188
Vagy talán nézzük a következő, nemrégiben megesett történetet: egy német ügyfél<br />
vezérigazgatója – aki egy csehországi textilipari vállalat menedzseri posztjára keresett megfelelő<br />
embert – felkereste partnerünket a zürichi irodánkban, akivel már korábban együtt dolgozott. A régi<br />
ismeretség miatt a svájci partner nagyon szeretett volna segíteni az ügyfélnek, és ha a saját<br />
elszámolásaira koncentrált volna, méginkább ez lett volna a helyzet. Ehelyett viszont a partner a<br />
müncheni irodánk egyik munkatársához irányította az ügyfelet, aki hathatósabb segítséget tudott<br />
nyújtani. A müncheni partner ismerte az ágazatot, mint a tenyerét, sőt a csehországi<br />
gondolkodásmódbeli sajátosságokat is. A keresés olyan sikeresnek bizonyult, hogy az ügyfél végül<br />
nemcsak a menedzsernek szánt személyt vette fel, hanem a müncheni partner által ajánlott többi<br />
jelölt egyikét is. Ez az ügyfél nagy valószínűséggel újra az EZI-hez fordul majd, mert tudja, hogy a<br />
lehető legjobbat nyújtjuk számára.<br />
A szakmánkban tevékenykedő bármely cégnek, amely komolyan gondolja, hogy az ügyfél igényét<br />
helyezi előtérbe, először is képesnek kell lennie az ügyfelet teljes hálózatával támogatni. A menedzseri<br />
tehetség világméretű erőforrás: előfordulhat, hogy egy New York-i cég akár olyan francia személyt<br />
vesz fel, aki előzőleg Brazíliában és Japánban dolgozott. A cégnek az a feladata, hogy a legképzettebb<br />
személyeket a legkiválóbb irodákba irányítsa, tekintet nélkül arra, hogy kivel vette fel az ügyfél<br />
kezdetben a kapcsolatot.<br />
A mi rendszerünk – a rangidő elismerésével – ahhoz is hozzásegít, hogy a szakmánkhoz szükséges<br />
humántőkét kiépítsük. Jól tudom, hogy a szenioritás manapság távolról sem divatos, főleg nem<br />
Amerikában, ahol a fiatalságot és az energiát istenítik. A mi szakmánkban viszont ez a legjelentősebb<br />
kincs: tanácsadóink csak tapasztalat útján képesek kifejleszteni azt az intuitív készséget, amellyel<br />
ebben az emberközpontú szakmában sikeresen tevékenykedhetnek.<br />
Szintén a pályán töltött évek hosszú sora szükséges ahhoz, hogy a tanácsadó szilárd<br />
kapcsolatrendszert építsen ki. A keresési főtanácsadók nemcsak hogy rengeteg embert ismernek,<br />
hanem igen alaposan ismerik őket, ezért megérzéseiket az ügyfelek komolyan veszik. Tételezzük fel:<br />
meg lennék arról győződve, hogy az az emigráns taxisofőr, aki tegnap hazavitt a repülőtérről, az az<br />
ember, akit mintha a P&G oroszországi cégének élére teremtettek volna. Nem jelentene gondot, hogy<br />
elmondjam ezt a P&G Európa menedzserének, mert hosszú évek óta ismerem, és én találtam meg<br />
számára számos jelenlegi kulcsfontosságú igazgatóját. Ő komolyan venne engem. Ám 30 évvel ezelőtt<br />
mindössze egy kaján mosolyt kaptam volna tőle válaszul.<br />
A megfelelő személyek megtalálása<br />
Ahhoz, hogy a rendszerünk sikeresen működjön, a megfelelő személyeket kell felvennünk. Először<br />
is, interjúfolyamatunk rendkívül intenzív. Évről évre többezer embert hívunk be, nagyrészt a vezető<br />
üzleti iskolákban végzetteket, akiknek mindössze kis hányadát vesszük fel. Minden egyes jelölt a<br />
folyamat során 25-30 tanácsadóval találkozik – idősebb partnerekkel, fiatalabb partnerekkel és új<br />
munkatársakkal. Alaposan megvizsgálják a jelöltet, és ha bármelyikük komoly fenntartásoknak ad<br />
hangot, általában nem teszünk ajánlatot. Sőt, mire az interjúk véget érnek, a felvételre számba jöhető<br />
jelöltek rájönnek, hogy nem egy szokásos cég bemutatkozásáról van szó. Megtudják, hogy a bostoni<br />
irodánk dolgozói ugyanúgy gondolkodnak, mint a brit és a brazíliai irodáinkban dolgozók, és nekik is<br />
így kell tenniük, ha sikeres pályát kívánnak befutni az EZI-nél.<br />
Még nem is olyan régen – amíg nyugdíjba nem mentem – magam beszélgettem el minden egyes<br />
jelölttel. Kerek perec megkérdeztem tőlük: „Tudja-e, hogy még akkor sem kap egy fillér külön<br />
jutalmat, ha a cégnek ön hozza a legtöbb megrendelést, és az irodája nyereségének 60%-át ön<br />
termeli? Képzelje magát ebbe a helyzetbe! El tudja fogadni? Ha nem, ne jöjjön hozzánk dolgozni.<br />
Nagyon boldogtalan lenne.” 40 év szakmai tapasztalattal a hátam mögött, általában meg tudom<br />
mondani, hogy őszintén válaszolnak-e. A rendkívül jó színészek természetesen mindig lóvá tesznek, de<br />
az esetek 90%-ában jó a megérzésem.<br />
A többi tanácsadó céghez képest sokkal több időt fordítunk arra is, hogy munkatársainkat partneri<br />
státuszba emeljük. Az EZI-nél öt, vagy még annál is több évet kell eltölteni ahhoz, hogy a partnerség<br />
egyáltalán számításba jöhessen. Ezen időszak folyamán alaposan megvizsgáljuk munkatársainkat:<br />
nem arra vagyunk kíváncsiak, hány ügyfelet hoznak, hanem arról szeretnénk megbizonyosodni, hogy<br />
szorgalmasak, őszinték, együttműködőek, és vállalkozó kedvűek. Szeretnénk tudni: a jelölttel egy<br />
irodában dolgozó partnerek úgy gondolják-e, hogy a jelölt ugyanolyan részesedésre tegyen szert, mint<br />
189
amilyennel ők rendelkeznek. Az ígéretes jelölt vajon átadott-e ügyfelet a koppenhágaiaknak?<br />
Visszajár-e a régi iskolájába? Publikál-e cikkeket, tart-e előadásokat? Az összes irodánkban dolgozók<br />
közül háromévente összeállított partneri csoport dönti el, hogy kit jelöljünk partneri státuszra. Ennek a<br />
Partnerségi Értékelő Csoportnak a hatáskörébe tartozik, hogy behívjon bárkit, aki kapcsolatban állt a<br />
partnerjelölttel: a jelölt kollégáit, a többi irodában dolgozó kollégákat, akár ügyfeleket is.<br />
Az Egon Zehnder partnerévé válni nem könnyű folyamat, és igen költséges a cég számára. Viszont<br />
nagyon ügyesen csináljuk: az évente 10-20 partnerjelöltből csak egynek vagy kettőnek nem sikerül<br />
megfelelnie. Ráadásul ezek a partnerek akár egész szakmai pályafutásuk során a cégnél maradnak,<br />
ami pedig mind ügyfeleink, mind a cég javára válik, és ezáltal megtérül a szelekciós befektetésünk.<br />
Végső soron nem szeretném javasolni, hogy minden vállalat szolgaian másolja le a mi<br />
rendszerünket. Valószínűleg nem alkalmazható az ipari nagyvállalatok többségénél, ahol nagy<br />
különbségek fordulhatnak elő a dolgozók által végzett munka jellegét tekintve. Nem jutalmazható<br />
ugyanolyan alapon a K+F igazgató, mint az értékesítés feje.<br />
A szakmai szolgáltató cégeknél azonban a munka viszonylag homogénnek tekinthető – a tokiói<br />
ügyvéd munkája nem sokban különbözik a zürichi ügyvédétől. Ezekben az esetekben szerintem a<br />
miénkhez hasonló bérezési rendszer javasolható, mivel megerősíti a közös értékeket és várakozásokat.<br />
Az EZI immár csaknem 40 éve tartó profitnövekedése mindenesetre ezt sugallja.<br />
(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2002. 3. számból: Egon Zehnder: A bérezés egyszerűbb<br />
módja, 35-40. o.)<br />
190
Szemelvény<br />
A munkavégzés során nyújtott teljesítmény kölcsönös összefüggésben van a munka díjazásában.<br />
Bár a különböző ösztönzés-menedzsment elméletek alapján a munkavállaló teljesítménye főképp a<br />
változó bér (jutalom, prémium, bónusz, nyereségrészesedés, stb.) alkalmazásával befolyásolható, e<br />
cikkben a személyi alapbér – mint a munkabér központi eleme – és a teljesítmény kapcsolatát<br />
vizsgáljuk.<br />
Mi a személyi alapbér?<br />
A személyi alapbér és a teljesítmény kapcsolata<br />
Szénási Enikő Lilla<br />
A személyi alapbér a munkavállaló munkaszerződésében meghatározott bére, amely időbérként<br />
vagy teljesítménybérként, illetve a kettő összekapcsolásával állapítható meg. A személyi alapbért<br />
időbérként kell meghatározni. Az időbér alapegysége általában az óra és a hónap, de előfordulhat a<br />
nap és a hét is. Órabért általában fizikai munkakörben foglalkoztatott munkavállalók, havibért pedig<br />
szellemi munkakörben foglalkoztatott munkavállalók kapnak.<br />
A <strong>Munka</strong> Törvénykönyve (Mt.) alapján személyi alapbér teljesítménybérként is adható, ebben az<br />
esetben a 100%-os teljesítmény eléréséhez meghatározott bért kell megadni. A<br />
teljesítménykövetelményt, teljesítménytényezőket, és a hozzá rendelhető bért a munkáltató állapítja<br />
meg. Ha a követelmény teljesítése jelentős részben nem csak a munkavállalón múlik, garantált bér<br />
megállapítása is kötelező.<br />
Az időbér a munkában töltött időnek megfelelően jár, nem érinti a munkavállaló esetleges hibás<br />
teljesítése. A teljesítménybér viszont a munkával elért teljesítménynek megfelelő bér, ami tehát sokkal<br />
szorosabb kapcsolatban van a munkavállaló munkavégzésének minőségével.<br />
A munkavállaló felvételekor milyen elvek alapján történik a személyi alapbér<br />
meghatározása?<br />
Az Mt. nem szabályozza pontosan, hogy a munkabért miként kell meghatározni. Összegszerű<br />
megállapítása a munkáltató és munkavállaló közötti megállapodás eredménye, amelyet több tényező<br />
is befolyásolhat. Ilyen a munkáltatnál alkalmazott besorolási rendszer, munkakör-értékelési rendszer,<br />
a hasonló munkakörben foglalkoztatott munkavállalók bérszintjének vizsgálata, az egyenlő bánásmód<br />
elvének érvényesülése. Új munkavállaló felvételekor a személyi alapbérnek még nincs kapcsolata a<br />
munkavállaló munkavégzésével, teljesítményével. Amennyiben nincs kialakított bérszabályozási<br />
rendszer, a gyakorlatban sokszor fordul elő, hogy az új alapbért a gazdálkodó szervezet aktuális<br />
pénzügyi helyzete, a munkáltatói jogkörgyakorló személye, vagy esetleg a kilépő, nyugdíjba vonuló<br />
munkavállaló személye határozza meg (az új belépő dolgozó az ő alapbérét „örökli” meg.)<br />
A fentiek alkalmazása egyenlőtlenséget és bérfeszültséget teremthet a munkavállalók között,<br />
amelyet a későbbi béremelések csak tovább torzítanak.<br />
Milyen bérrendszereket alkalmazhatunk az alapbér megállapítására és miként<br />
kapcsolódik ez a munkavállaló teljesítményéhez?<br />
A munkabér megállapításához különböző technikákra, módozatokra van szükség, olyan<br />
bérszerkezetre, amely képes közvetíteni az elvégzett munkát, és erre épülve kifejezni az érte járó<br />
munkabért.<br />
A gyakorlatban igen elterjedt a szolgálati idő alapú bérrendszer, amely a ledolgozott évek száma és<br />
a munkavégzés hatékonysága közötti kapcsolatra épül. Erre az elvre alapozva dolgozták ki a<br />
közalkalmazottak valamint a köztisztviselők előmeneteli és besorolási rendszerét, de a<br />
191
versenyszférában is számos gazdálkodó szervezet alkalmazza ezt a bérrendszert. Abból indulnak ki,<br />
hogy minél régebben van valaki egy vállalatnál, annál nagyobb tapasztalatra, szakértelemre tett szert,<br />
és annál hatékonyabban dolgozik. Így nagyobb értéket jelent a szervezet számára, amit az egyre<br />
magasabb alapbér megállapításában is ki kell fejezni.<br />
Az elmúlt időszakban egyre nagyobb teret hódít a teljesítmény alapú ösztönző bérrendszer<br />
kialakítása mind a szellemi, mind a fizikai munkaköröknél. A teljesítmény szerinti ösztönző bérezés a<br />
fizetséget az egyén, a csapat vagy a vállalat egészének teljesítményszintjéhez köti. Célja az, hogy<br />
nagyobb teljesítményre serkentse a dolgozókat, és növelje az elkötelezettséget, egyfajta ösztönző<br />
munkahelyi kultúrát és értékrendet alakítson ki, differenciáljon teljesítmény és teljesítmény között.<br />
Ezen bérrendszernél a teljesítménytől függő változó bérelemek alkalmazásán van a hangsúly és nem a<br />
személyi alapbéren.<br />
A kompetencia alapú bérrendszer működtetése azon az elven alapszik, hogy minden munkakörhöz<br />
meg lehet határozni a szükséges készségeket és képességeket (kompetenciákat) és a munkakörök<br />
ezek alapján csoportosíthatóak. Az így kialakított munkakörcsoportokhoz eltérő fizetési sávok<br />
tartoznak, amelyek határai igen szélesek lehetnek. A sávon belüli előrehaladás a teljesítmény<br />
függvénye, amit a munkavállaló kompetenciája alapján minősítenek.<br />
Kötelező-e a személyi alapbér emelése?<br />
Az Mt. nem szabályozza pontosan ezt a kérdést. Bizonyos eseteket kiemel (sorkatonai vagy polgári<br />
szolgálat teljesítését követő fizetés nélküli szabadság, a gyermek ápolása, gondozása céljából kapott<br />
fizetés nélküli szabadság, illetve a közeli hozzátartozó ápolására vagy gondozására biztosított fizetés<br />
nélküli szabadság megszűnését követően rendezni kell a munkavállaló bérét), de átfogóan nem<br />
szabályozza az alapbér folyamatos karbantartását.<br />
A munkáltatók kollektív szerződés vagy egyéb más belső szabályzat, adott esetben szokásjog,<br />
külső és belső gazdasági tényezők (pl. infláció követése, a gazdálkodó szervezet piaci helyzetének<br />
változása) alapján, illetve a munkavállaló munkájának elismeréseképp azonban rendszeresen emelik a<br />
munkavállaló alapbérét, amelyet már közvetve befolyásol a munkavállaló teljesítménye is.<br />
Miként hat a munkavállaló előző időszakban végzett teljesítménye az alapbér<br />
megemelésére?<br />
A gyakorlatban szokásos évi béremelések alkalmával a munkáltatói jogkörgyakorló általában még<br />
abban az esetben is figyelembe veszi a munkavállaló év közben nyújtott teljesítményét, hozzáállását,<br />
ha a munkahelyen nem működik kiépített teljesítményértékelési rendszer.<br />
A munkáltató rendelkezésére álló béremelési keretet többnyire nem egységesen meghatározott<br />
százalékban osztják szét a munkavállalók között. A munkáltatói jogkörgyakorló – mérlegelési<br />
jogkörével élve – általában az előző időszakban végzett munka, illetve a munkavállaló hozzáállása<br />
alapján állapítja meg a bérfejlesztés mértékét és ez alapján az új besorolási bért. A megítélt összeg<br />
tehát teljesítményfüggő bérként beépül az új alapbérbe. Ez az eljárás azon az elven alapszik, hogy a<br />
munkavállaló múltbéli teljesítménye a jövőben is azonos szinten folytatódik, és ezért állandóan<br />
emelkedő bérrel kell ezt jutalmazni.<br />
A teljesítményértékelési rendszer meglétekor az alapbér emelése előre meghatározott szabályok<br />
szerint történik. A munkavállaló éves teljesítményének értékelésekor kapott pontszám vagy százalék<br />
összefüggésben van az adható béremelés mértékével.<br />
Az alapbér alacsony szinten való megállapítása befolyásolja-e a dolgozó teljesítményét?<br />
Nagyon fontos, hogy az alapbért olyan szinten állapítsuk meg, amely nem hat negatívan a<br />
munkavállaló teljesítményére. A teljesítményalapú bérrendszerek elterjedésével bizonyos<br />
munkakörökben – ahol a teljesítmény számszakilag jól megfogható és értékelhető (pl. ügynöki,<br />
értékesítői munkakörök) – a munkavállaló alapbérét igen alacsonyan, sokszor a minimálbér szintjén<br />
állapítják meg, és a munkabér nagyobb részét az ún. mozgó bérelemek (bónusz, jutalék stb.) alkotják.<br />
192
Ebben az esetben az alacsony alapbér a munkavállalót demotiválja, és még akkor sem készteti<br />
jobb, minőségibb munkavégzésre, ha az egyéb mozgó bérelemekkel a jövedelmét kiegészítheti. Az<br />
alapbér ugyanis kiemelkedő fontossággal bír a munkavállaló szempontjából – főképp a hagyományos<br />
munkavégzési kereteket ismerő, esetleg idősebb munkavállaló esetében: saját értékét látja benne<br />
tükröződni.<br />
Nem megfelelő teljesítés esetén a munkavállaló alapbére csökkenthető-e?<br />
A személyi alapbér a munkaszerződés kötelező tartalmi elemét képezi, ezért ennek módosítása<br />
(emelése vagy csökkentése) kizárólag írásban, közös megegyezéssel lehetséges.<br />
A fentiek alapján tehát elvileg megvan a lehetősége a bérelvonás szankciójának, a gyakorlatban<br />
azonban a munkavállaló minden bizonnyal nem járul hozzá a csökkentéshez. A munkavállaló<br />
munkavégzésével való elégedetlenség kifejezését – a szóbeli és írásbeli nyilatkozatokon felül – tehát<br />
az évente szokásos béremeléskor alacsonyabb bérfejlesztés odaítélésével, illetve a munkavállaló<br />
alapbérének „helyben járásával” juttathatjuk érvényre.<br />
Az Mt. 109. § alapján a munkavállaló munkabére akkor is csökkenthető, ha a munkából származó<br />
kötelezettségét a munkavállaló vétkesen megszegte és kollektív szerződés a munkabér csökkentésére<br />
lehetőséget ad a munkáltató számára.<br />
Amennyiben a munkáltató a munkavégzés során elkövetett vétkes kötelezettségszegés alapján –<br />
ha a rendkívüli felmondás feltételei nem állnak fenn – egyéb okból nem kívánja megszüntetni a<br />
munkavállaló munkaviszonyát, úgy több fokozatú jogkövetkezményt is alkalmazhat, amelyet a<br />
kollektív szerződés szabályoz. Ilyen lehet például a figyelmeztetés, a megrovás vagy<br />
alapbércsökkentés, más munkakörbe történő ideiglenes áthelyezés, egyes juttatások megvonása stb.<br />
A személyi alapbér csökkentése a gyakorlatban azt jelenti, hogy egy meghatározott időre – amelyet<br />
célszerű maximalizálni – meghatározott összeggel csökkentik a munkavállaló alapbérét, amely így<br />
azonban nem lehet kevesebb a minimálbérnél. (Fontos azonban hangsúlyozni, hogy az<br />
alapbércsökkentés igen szigorú szankció, amelynek arányban kell állnia az elkövetett<br />
kötelezettségszegéssel.) A „fegyelmi hatálya alatt álló” munkavállaló alapbérét a szankció letelte után<br />
ismét visszaállítják az eredeti állapotra. Ezen eszköz alkalmazásával a munkáltató a „nem megfelelő<br />
teljesítést”, illetve a nem körültekintő, pontos és az előírásoknak megfelelő munkavégzést tudja úgy<br />
szankcionálni, hogy a munkavállaló munkaviszonyát nem szünteti meg. Ezzel lehetőséget teremt a<br />
további együttműködésre.<br />
(Kivonat a <strong>Munka</strong>ügyi Szemle, 2008. 2. számból: Szénási Enikő Lilla: A személyi alapbér és a<br />
teljesítmény kapcsolata, 50-52. o.)<br />
193
11. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS<br />
A munkaügyi kapcsolatok alatt a munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti,<br />
érdekképviseleti szervezeteik intézményes (megállapodásokon nyugvó és/vagy jogilag szabályozott)<br />
kapcsolatrendszerét értjük, amelyek alapvetően a szereplők közötti együttműködés fenntartására, a<br />
konfliktusok lehetőség szerinti megelőzésére, és a már létrejött konfliktusok megoldására irányulnak.<br />
A munkaügyi kapcsolatokról tehát a piacgazdaság feltételei között beszélhetünk, ahol léteznek:<br />
a munkaügyi kapcsolatok alapvető szereplői, az autonóm, független és ellenérdekű felek, az<br />
individuális és/vagy kollektív szereplők, vagyis a munkavállalók, munkáltatók és a szociális<br />
partnerek;<br />
a szereplőket intézményes kapcsolatok fűzik össze;<br />
a szereplők közötti együttműködés célja meghatározott;<br />
a szereplők közötti együttműködés fenntartására speciális intézmények jöttek létre.<br />
A munkaügyi kapcsolatok fogalma az elmúlt két évszázadban lényegesen változott. Kezdetben<br />
csupán a szociális partnerek közötti kétoldalú, bipartit kapcsolatokat jelentette (a munkaügyi<br />
kapcsolatok elsődleges fogalma), később az országok egy részében szociális partnerek és az állam<br />
között tripartit kapcsolatokat is felölelte (a munkaügyi kapcsolatok másodlagos, bővített fogalma).<br />
Magyarországon a munkaügyi kapcsolatok fogalma 1980-as évektől került vissza a tudományos<br />
politikai, jogi szótárba az érdekegyeztetés szociológiai, társadalomtudományi fogalmának<br />
kiterjesztésével. Ezzel a szociológia tudományának érdekegyeztetés fogalma Magyarországon sajátos<br />
értelmezést nyert, ezzel jelölték a munkaügyi kapcsolatok összes intézményét a rendszerváltás<br />
kezdetén.<br />
11.1. A munkaügyi kapcsolatok intézményrendszere, szereplői<br />
A piacgazdaságokban a munkaügyi kapcsolatoknak komplex intézményrendszere van, amely<br />
magába foglalja:<br />
1. a kollektív tárgyalások és megállapodások rendszerét;<br />
2. a munkavállalói részvétel (participáció) intézményeit;<br />
3. a munkaügyi konfliktusok és viták rendezésének békés és nyomásgyakorló eszközeit;<br />
4. a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására vonatkozó országos szintű<br />
tárgyalásokat és megállapodásokat;<br />
5. a makroszintű konzultációkat.<br />
Az intézmények összefüggő rendszere nyújt garanciát a munkavállalók és a munkáltatók, azok<br />
érdekképviseletei, illetve adott esetben az állam közötti együttműködés biztosítására, a feszültségek<br />
és a konfliktusok megelőzésére, vagy megoldására.<br />
A munkaügyi kapcsolatok első három intézményét alapvetően a kétoldalú, a munkavilágát<br />
közvetlenül meghatározó kapcsolatok jellemzik. E bipartit kapcsolatrendszernek és az azon belül folyó<br />
tárgyalásoknak a középpontjában a munkaügyi kapcsolatok hagyományos elemei állnak. Ezen<br />
intézmények, tehát a klasszikus „munkaharc” és „munkabéke” eszközei a szociális partnerek között.<br />
A munkaügyi kapcsolatok 4. és 5. intézményében – a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak<br />
meghatározására irányuló országos szintű tárgyalásokon és konzultációkban (hazai terminológia<br />
szerint: makroszintű érdekegyeztetésben) már a munka világát közvetetten meghatározó témakörök<br />
kerülnek az együttműködés fókuszába. A tárgyalások és konzultációk során meghatározó szerephez<br />
jutnak a kormánypolitika olyan átfogó kérdései, mint a társadalompolitika, a jövedelempolitika,<br />
szerkezetmódosítás, az adók és a foglalkoztatáspolitika.<br />
194
Ezen intézmények léte azt példázza, hogy adott feltételek között a szociális partnerek nemcsak<br />
abban érdekeltek, hogy a kapcsolataikat közvetlenül meghatározó viszonyok rendezésében vegyenek<br />
részt, hanem a bipartit kapcsolatok feltételeit meghatározó tágabb, makroszintű országos politikák<br />
alakításában is.<br />
A kapcsolatok szereplői<br />
A munkaügyi kapcsolatok többségükben a két fő szereplő, a munkáltatók és a munkavállalók,<br />
illetve azok érdekképviseleteik (vagyis a szociális partnerek) közötti kétoldalú együttműködésben<br />
öltenek testet. A kétoldalú kapcsolatok alakításában közvetlenül vagy közvetetten meghatározó<br />
szerepet játszik az állam.<br />
Az állam<br />
egyrészt a kapcsolatok szabályozójaként, ezzel korlátozó vagy elősegítő szerepben,<br />
másrészt munkáltatóként, tulajdonosként,<br />
harmadrészt pedig elosztó (disztributív) funkciójából következően harmadik tárgyaló félként<br />
vagy konzultációs szereplőként vesz részt a viszonyok alakításában.<br />
A munkaügyi kapcsolatok tehát alapvetően bipartit jellegűek, ennek ellenére mégis tripartit formát<br />
öltenek.<br />
Az állam szerepe rendkívül fontos az érdekegyeztetésben, mivel a felek formális és jogi<br />
egyenlőségük ellenére alapvetően gazdaságilag aszimmetrikus jellegű viszonyban állnak egymással. A<br />
munkáltatók előnyös pozíciójukkal, hatalmi súlyukkal alakíthatják a munkaügyi kapcsolatokat. Az<br />
államnak tehát csökkenteni kell a felek közötti aszimmetriát, mégpedig úgy, hogy a jogi szabályozás<br />
eszközeivel korlátozza a tulajdonosok (munkáltatók) tulajdonuk feletti rendelkezési jogát, lehetőséget<br />
adva a munkavállalók érdekeinek érvényesítésére.<br />
11.1.1. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája<br />
A munkaügyi kapcsolatok kiindulópontja a munka és a tőke, mint két elemi termelési tényező<br />
között objektíven létező érdekkülönbség. A munkaadó és a munkavállaló a munkaügyi kapcsolatok<br />
révén olyan kérdéseket tárgyal, amely mindkét fél számára létérdek. A kapcsolatuk alapja a<br />
munkaviszony.<br />
A munkaügyi kapcsolatok filozófiája szerint az érdekkülönbségeket tárgyalásos úton kell<br />
feloldani. Olyan kapcsolatrendszert kell intézményesíteni és működtetni a két fél között, amely<br />
feloldja a kiinduló (potenciális vagy tényleges) konfliktust, és nem szembeállítja, hanem ideális<br />
esetben integrálja a két érdekszférát, elősegíti közöttük a konszenzus megteremtését, a<br />
kölcsönösen előnyös együttműködést.<br />
Ehhez viszont fel kell oldani a kiinduló hatalmi aszimmetriát, egyenrangú felek, partnerek közötti<br />
kapcsolatrendszert kell létrehozni. Ennek érdekében a munkaügyi kapcsolatok rendszere elsősorban az<br />
eredetileg gyengébb pozícióban lévő munkavállalók érdekérvényesítő szándékát támogatja, de<br />
egyúttal megfelel a munkáltató hosszú távú, az emberi erőforrást és a munkavállalók azonosulását<br />
stratégiai tényezőként kezelő érdekének is.<br />
A munkaügyi kapcsolatok rendszere a munkaerő-piac szereplőinek olyan együttműködése, amely<br />
kiegészíti, esetenként átírja a munkaerő-piac szabályozó mechanizmusait.<br />
A felek szembenállása, a kölcsönös károkozás nem érdeke a szociális partnereknek, de a<br />
gazdaság egészének sem. A feleknek kölcsönös érdeke fűződik az érdekellentétek tárgyalásos úton<br />
történő feloldásához, mert a munkavállalók ezen intézményrendszer révén képesek egyéni érdekeiket<br />
érvényesíteni, a munkaadók pedig csak az emberi erőforrások együttműködésével képesek az általuk<br />
elvárt tőkemegtérülési követelményeket érvényesíteni.<br />
195
11.1.2. A munkaügyi kapcsolatok dimenziói<br />
A munkaügyi kapcsolatok több dimenzió mentén, különböző formákban szerveződhetnek. A<br />
legfontosabb típusképző ismérvek a következők:<br />
a munkavállalók szabadon választhatnak individuális vagy kollektív érdekérvényesítési<br />
stratégiát;<br />
a két termelési tényező és a két szereplő kapcsolatrendszerében megkülönböztethetünk<br />
gazdasági-piaci érdeket (a vállalkozás profitérdekét) és a munkaviszonyhoz kapcsolódó<br />
érdekeket (bérek, munkafeltételek, szakmai érvényesülés). A kétfajta érdekegyeztetésére két<br />
nagy eltérő terület alakult ki: a participáció, vagyis a munkavállalók részvétele menedzseri<br />
döntésekben, illetve a munkaadó és a szakszervezet közötti kollektív tárgyalások;<br />
a kapcsolatrendszer szerveződhet makro-, mezo- és/vagy mikroszinten;<br />
minden megállapodás a munkaerő-piac spontán szabályozó hatásának felülbírálását jelenti, de<br />
ez társadalmi feszültségek és a gazdasági károk megelőzése érdekében szükséges. A piaci<br />
koordináció tiszteletben tartása érdekében a szükséges korrekciót maguk a piaci szereplők,<br />
tárgyalásos egyeztetés útján teszik meg. Ezért a munkaügyi kapcsolatok alapvetően<br />
kétoldalúak és ezt kiegészítve a kormány vagy önkormányzat képviselőivel háromoldalúak<br />
lehetnek.<br />
A munkaügyi kapcsolatok szerveződése annak szereplői, az együttműködés tartalma és a fenti<br />
dimenziók különböző kombinációja alapján elég változatos formában történhet.<br />
11.2. A munkavállalói és munkáltatói érdekképviseletek<br />
Az érdekképviseletek alapvető társadalmi rendeltetése az egyedileg szétszórt, gyenge<br />
érdekérvényesítési törekvések, illetve képességek összefogása. A munkavállalók az érvényesülés<br />
esélyeit javítják azzal, hogy érdekeiket közös fellépéssel védik. Az érdekképviseleti szervezet ehhez<br />
nyújt ismert, legitim szabályozott szervezeti keretet.<br />
11.2.1. A munkavállalói érdekképviseletek fő formái<br />
A munkavállalói érdekképviseletek fő formái a szakszervezetek, esetenként kamarák vagy egyéb<br />
szövetségek.<br />
A szakszervezetek önkéntesen és hosszú távra létesített munkavállalói érdekszövetségek,<br />
amelyeket a munkavállalók az egyesülési szabadság alapján, saját gazdasági, szociális helyzetük,<br />
illetve munkafeltételeik megóvása és javítása céljából hoznak létre.<br />
A szakszervezetek alapvető küldetése az, hogy képviseljék és védjék a munkavállalói érdekeket,<br />
ennek megfelelően igyekezzenek a külső és belső munkaerő-piaci eseményeket a munkavállalók<br />
javára befolyásolni, alakítani. Ebben az összefüggésben kiemelendő, hogy a szakszervezet csak a<br />
munkavállalóknak a munkaviszonnyal kapcsolatos érdekeit képviseli és védi. A szakszervezeti<br />
szerveződésnek nincs egységes piacgazdasági modellje. Ezek országonként, de azon belül is<br />
meglehetősen változatos képet mutatnak, a különböző szerveződési elvek egymás mellett, gyakran<br />
egy szervezeten belül is megjelennek.<br />
A szakszervezetek tagolódása<br />
A horizontális tagozódás szerinti alaptípusnak a szakmai és az ágazati szerveződés tekinthető. A<br />
vertikális tagozódás alapján pedig országos, helyi, (vagy regionális szövetségeket) és vállalati<br />
szakszervezeteket különböztethetünk meg.<br />
A szakmai szakszervezetek egy adott szakma munkavállalóit képviselhetik (pl. nyomdászok,<br />
mozdonyvezetők, stb.) megfelelő vertikális tagoltságú szövetségi rendszerben (helyi, üzemi, regionális<br />
vagy makroszintű szakmai szövetségek).<br />
196
Ennek alapvető előnye, hogy viszonylag homogén tagságot tömörít, és ezáltal kevesebb a belső<br />
érdekkonfliktus és egyeztetési igény. Legjellemzőbb hátránya az, hogy egyetlen vállalat dolgozói<br />
sokféle szakmát képviselhetnek, így sokféle szakszervezethez tartozhatnak és ez az adott helyszínen<br />
jelentős egyeztetési problémát okoz.<br />
Az ágazati szakszervezet egy adott iparág, gazdasági ágazat dolgozóinak összességét tömöríti<br />
magába, függetlenül azok szakmai jellegétől. Az ágazat nagyságának megfelelően nagy létszámú, erős<br />
szakszervezetek jöhetnek létre. A szakszervezet egységesen képviseli az adott ágazat minden<br />
munkavállalóját a munkaadóval vagy a munkaadói érdekképviselettel szemben. Itt hatékonyabb a<br />
koordináció, nincs megosztottság, s a munkaadó számára is egyszerű a kapcsolattartás.<br />
Ezek az előnyök okozták azt, hogy hazánkban, az utóbbi évtizedben az ágazati szerveződés vált<br />
uralkodóvá. Hátránya ugyanakkor, hogy egy ilyen szakszervezeten belül felerősödnek a különböző<br />
foglalkozási és érdekcsoportok közötti konfliktusok.<br />
11.2.2. Munkáltatói érdekképviseletek<br />
A klasszikus munkaadói érdekképviselet szervezetei elsősorban a munkáltatók különböző<br />
szövetségei.<br />
A munkáltatók, vállalkozók munkaadói szövetségeket a munkavállalókhoz hasonlóan, az<br />
önkéntesség és a koalíciós szabadság elve alapján, saját érdekeik védelmében hozzák létre.<br />
A munkáltatói szövetségek általában ágazati elven szerveződnek, de gyakran megtaláljuk ezek<br />
regionális tagozatait, és országos csúcsszövetségeit is.<br />
Az egyes szövetségek között jelentős különbségek alakulhatnak ki, elsősorban attól függően, hogy<br />
mit tekintenek saját funkciójuknak. Eszerint az egyes szövetségek inkább a munkavállalókkal való<br />
bipartit kapcsolatokra szerveződnek, mások a kormányzati szint befolyásolására helyezik a hangsúlyt.<br />
Van olyan szövetség is, amelyik inkább csak koordináló, egyeztető, szolgáltató szerepet lát el és van<br />
erős, jelentős mértékben centralizált döntésekre építő szövetség is.<br />
Bizonyos vállalkozások piaci-gazdasági érdekeinek képviseletét a gazdasági kamarák látják el.<br />
Különböző országokban a kamarák szerveződése és szerepe különböző, a kontinentális Európában<br />
közjogi kamarák terjedtek el, amelyek kötelező tagsággal rendelkeznek, ugyanakkor önkormányzati<br />
feladatokat is ellátnak. Ezeken túlmenően képviselhetik a vállalkozások közös gazdasági érdekeit mind<br />
a kormányzati-önkormányzati szféra előtt, mind a piaci verseny tisztaságát megsértőkkel szemben.<br />
11.3. Kollektív tárgyalások<br />
A kollektív tárgyalások célja a munkaadók és a munkavállalók közötti megállapodás a<br />
munkavállalók munkaviszonnyal kapcsolatos igényéről, a munkavállalói érdekek érvényesítéséről.<br />
A kollektív tárgyalások tartalma:<br />
a jövedelem megállapítása (tarifák, béremelési ütem, különböző juttatások),<br />
a munkafeltételek (munkaidő, szabadság, képzés támogatása, alkalmazási és elbocsátási<br />
eljárás), valamint<br />
felek közötti kapcsolatok elveinek, normáinak és szabályainak meghatározása.<br />
A kollektív tárgyalások mögöttes összefüggése a tőke és a munka közötti elosztási viszonyok<br />
egyeztetése, konszenzuson alapuló szabályozása.<br />
A kollektív tárgyalások eredménye a kollektív szerződés.<br />
A kollektív tárgyalások alapelvei<br />
197
A munkaügyi kapcsolatok rendszerében a kollektív tárgyalások során az alábbi alapelvek betartása<br />
kívánatos:<br />
a munkaerő-piac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a közöttük kialakuló konfliktust;<br />
a megállapodás során a piackorrekciós szerep akkor jelent kisebb problémát a piaci<br />
mechanizmusokban, ha ez kizárólag a piaci szereplők között zajlik;<br />
a konfliktusokat békés úton, tárgyalásokkal kell feloldani. Ez rákényszeríti a piaci szereplőket a<br />
kapcsolattartásra és az együttműködésre, ha ez sikertelen, akkor is először a konfliktuskezelő<br />
megoldásokat kell alkalmazni, a munkaharc eszközeihez csak a végső esetben szabad nyúlni.<br />
A kollektív szerződés hatóköre<br />
A megállapodások szintje lehet vállalati (üzemi) és vállalatfölötti. Ez utóbbi körben a leggyakoribb a<br />
mezo-szintű megállapodás, ami szakmai vagy ágazati, esetenként regionális lehet. Az országos,<br />
nemzetgazdasági szint erős centralizációt jelent, kevésbé illeszkedik a korábban megfogalmazott<br />
alapelvekhez, de néhány esetben elkerülhetetlen. Ilyen a közalkalmazotti és a köztisztviselői szféra is.<br />
A szerződések minden esetben rögzítik, hogy milyen térségre (egész országra, vagy régióra),<br />
ágazatra (iparágra, tevékenységi körre) érvényesek, milyen időbeli hatállyal (érvényességi és<br />
felmondási idővel) rendelkeznek, s milyen személyi körre terjednek ki.<br />
Ezen belül, általában az az alapelv, hogy az adott szerződés az azt aláíró munkaadói szövetség és<br />
szakszervezet tagjaira mindenképpen érvényes. Ez a megállapodás kiterjeszthető, kötelező érvénnyel<br />
érvényesíthető, nem szakszervezeti tag munkavállalókra is.<br />
A kollektív szerződés időbeli hatályát tekintve egy, két vagy három évre, esetenként<br />
meghatározatlan időre szólhat. A megállapodásoknak vannak olyan pontjai, amelyek időérzékenyek<br />
(pl. bérek, juttatások) hiszen ezeket lényegesen befolyásolja az infláció, a megélhetési költségek, és<br />
ezeket nem lehet több évre vonatkozóan megbízhatóan előre jelezni. Ezért a felek például minden<br />
évben újratárgyalják az anyagi kérdéseket.<br />
Az időbeli hatály meghatározása azért is fontos, mert a békekötelezettség elve alapján a hatályos<br />
szerződéssel szemben nem lehet munkaharcot kezdeményezni.<br />
A megállapodás az európai gyakorlatban jogi hatállyal bír, betartása mindkét fél számára kötelező,<br />
a szerződés megszegése esetén a sértett fél jogorvoslati lehetőséggel rendelkezik. Biztosítani kell,<br />
hogy a kollektív szerződés beilleszkedjen a munkajogi szabályozás joghierarchiájába is. A kollektív<br />
szerződésben tehát csak arról lehet megállapodni, amiben a magasabb szintű jogszabály, a <strong>Munka</strong><br />
Törvénykönyve a diszpozitív, eltérést megengedő szabályt fogalmaz meg. A kógens szabályokat<br />
kötelező tiszteletben tartani.<br />
A kollektív tárgyalások folyamata<br />
A kollektív tárgyalások folyamán mindkét fél arra törekszik, hogy a munkaadók és a munkavállalók<br />
között megállapodás, szerződéskötés jöjjön létre. A kollektív tárgyalások három fő részre bonthatók:<br />
az előkészítés, lefolytatás és a tárgyalás utóélete szakaszokra.<br />
A tárgyalások előkészítése szakaszban a felek külső és belső előkészítést végeznek. A belső<br />
előkészítés feladatai:<br />
a gazdasági feltételek, lehetőségek felmérése;<br />
a hatalmi helyzet vizsgálata, az erőpozíció felmérése;<br />
a várható tárgyalási sáv meghatározása;<br />
a delegáció összeállítása és a tárgyalási stratégia kialakítása.<br />
A tárgyalások külső előkészítése alatt környezeti feltétek számunkra kedvező alakítását értjük,<br />
ennek során egyrészt mozgósítjuk a saját tagságot, másrészt a szövetségi szintet is, valamint a<br />
közvéleményt, hogy azok a tárgyalás szakaszában kellő támogatást nyújtsanak.<br />
198
A tárgyalások lefolytatása során azt az alapelvet célszerű betartani, hogy a feszültségeket<br />
tárgyalásos úton, a konfliktusokat megegyezés segítségével oldják meg. Maga a tárgyalás egy<br />
előzetes kapcsolatfelvétellel kezdődik, amelyben a felek kinyilvánítják induló álláspontjukat, s minden<br />
kötelezettség nélkül felmérik egymás pozícióját. Az ezt követő tényleges tárgyalási folyamatban az<br />
álláspontok konfrontációja, részletes tanácskozások, a taktikai puhítás, a szakértői egyeztetés, és a<br />
döntési krízis után megegyezés jöhet létre.<br />
A munkaügyi kapcsolatban rendkívül fontos a megállapodás utóélete, azaz az eredmény<br />
elfogadtatása, és az eredménytelen tárgyalás esetén a folytatás lehetőségeinek meghatározása. Ki kell<br />
alakítani azokat a mechanizmusokat, kapcsolatokat és eszközöket, amelyek ellenőrzik, biztosítják a<br />
megállapodás betartását a magunk és a másik fél részéről is.<br />
Tárgyalási taktikák<br />
A taktikák első csoportja a disztributív, a megosztást kényszerítő nyomásgyakorlásra irányuló<br />
taktikák. Ilyenek lehetnek például:<br />
a szakmai érvek felsorakoztatása a követelés jogosságának megkérdőjelezésére;<br />
ragaszkodás az eredeti állásponthoz, kihangsúlyozva a tagság vagy megbízók<br />
hajthatatlanságát;<br />
nyílt fenyegetés, például a munkaharc keményebb eszközeinek bevetésével. A fenyegetés<br />
lényege az, hogy vagy enged a másik fél, vagy megszakadnak a tárgyalások, és munkaharc<br />
kezdődik.<br />
indirekt nyomásgyakorlás, például: kívülről történő lobbyzással, demonstrációval, a<br />
közvélemény erejével.<br />
blöff, ennek lényege a másik fél tudatos megtévesztése. Ez rendkívül veszélyes, mert az<br />
alkalmazó fél elveszítheti hitelességét.<br />
A taktikák a következő csoportja a másik fél megnyerésére, integrálására irányul. Ilyenek a<br />
meggyőzés, a közös megoldáskeresés módszerei. A kooperatív tárgyalási légkör kialakítása a<br />
kompromisszumkészség jelzése és esetenként a felelősség harmadik személyre hárítása elősegíti a<br />
tárgyaló felek egymás iránti pozitív attitűdjének elérését.<br />
Vannak olyan taktikák, amelyek alkalmazása esetén a megállapodás gyorsabban érhető el, ilyen<br />
például: engedmények megadása a másik fél számára, vagy a csomagtaktika alkalmazása, ami<br />
lehetővé teszi az egyszerűbb tárgyalást, vagy az igények differenciálásának és módosításának<br />
eszközei, amellyel javaslatunkat mégis elfogadhatóbbá tehetjük.<br />
Az eddigi taktikák másik féllel folytatott tárgyalásokra vonatkoztak, nem elhanyagolható azonban,<br />
hogy a megállapodást a megbízóval is el kell fogadtatni. A szervezeten belüli elfogadásra irányuló<br />
taktikák közül a legfontosabbak a folyamatos konzultáció módszere, az utólagos elfogadtatás,<br />
amelyben a delegáció bizonyítja, hogy az adott körülmények között a lehető legjobb eredményt érte<br />
el. A szervezeten belüli elfogadtatás eszköze lehet még annak bizonyítása is, hogy van egy olyan<br />
mértékadó megállapodás, amelyhez képest a mi megállapodásunk előnyösnek mondható. Ez a követő<br />
vagy utánzó taktika megnyugtató alapot jelenthet a tárgyaló delegáció számára.<br />
11.4. Participáció<br />
A participáció alatt a munkavállalók számára intézményesen biztosított részvételi lehetőséget<br />
értünk, amellyel a munkavállalók képviselői vállalati döntési folyamatok részesei lehetnek.<br />
A munkavállalók ezen keresztül befolyásolni tudják a vállalat vagy intézmény működését,<br />
mindazokat a menedzseri döntéseket, amelyek közvetlenül vagy közvetetten, jelentősebb mértékben<br />
érintik a munkavállalók érdekeinek érvényesülését. Ez a munkavállalókat munkavállalói pozíciójuknál<br />
fogva megillető jog.<br />
199
A munkaügyi kapcsolatok rendszere participáció esetében a következő alapelvekre épül:<br />
Autonómia. A képviselő, illetve a képviselet független a menedzsmenttől, de a választáson és<br />
a visszahíváson túl, független a választótól is;<br />
Együttműködés. A képviselő kötelessége az üzem jóléte érdekében együttműködő,<br />
kompromisszumkész és békés magatartást tanúsítani;<br />
Bizalom. Az együttműködés feltételezi a felek egymás iránti kölcsönös bizalmát. A folyamatos<br />
együttműködés fenntartása érdekében a konfliktust ezen a szférán kívülre helyezik.<br />
A legfontosabb döntési szinteknek megfelelően participáció is alapvetően két szinten jelenhet meg:<br />
vállalati szinten, ahol tulajdonosi stratégiai döntések születnek, illetve üzemi szinten, ahol a<br />
menedzserek mindennapi működési döntéseibe avatkozhatnak be és ezzel a munkafeltételeket is<br />
alakíthatják.<br />
11.5. A munkaharc<br />
A munkaharc a munkavállalók és a munkaadók közötti nyílt konfrontációt jelent. Ennek a harcnak<br />
a belső lényege a károkozás: kárt, veszteséget előidézni a másik oldalon, korlátozni a megtámadott<br />
felet anyagi érdekeinek érvényesítésében (a profit, illetve a bér megszerzésében).<br />
A munkaharc gyakorlatilag a munkaerőpiacon folyó árharc, a bruttó társadalmi termék (a vállalati<br />
nettó hozam) elosztásáért.<br />
A kemény fellépés természetesen nem marad válasz nélkül, illetve a maga a harc is jelentős<br />
költségeket okoz, vagyis a munkaharc végül is kölcsönösen mindkét oldalon veszteséggel jár. A<br />
munkaadó számára komoly veszteséget jelent a termelés kiesése, az ebből eredő jövedelem- vagy<br />
presztízs veszteség. A munkavállalók viszont erre az időre elesnek a munkajövedelemtől. A munkaharc<br />
gyakorisága és intenzitása a társadalom, és egy gazdaság konfliktusságát, a munkaügyi kapcsolatok<br />
működésének hiányosságát jelzi.<br />
11.5.1. A munkavállalók harci eszközei<br />
A munkavállalók alkalmazhatnak olyan figyelemfelkeltő formákat, amelyek még nem jelentenek<br />
károkozást, például:<br />
agitáció, aláírásgyűjtés, szimpátianyilatkozatok;<br />
demonstrációk, munkásgyűlések;<br />
cikkek szórólapok, olvasói levelek.<br />
A munkavállalónak vannak a sztrájkhoz hasonló, de kevésbé kemény harci eszközei is, amelyek<br />
károkat okoznak, de nem járnak munkabeszüntetéssel, például:<br />
passzív ellenállás, az azonosulás elvesztése;<br />
tudatos teljesítmény-visszafogás;<br />
lassított munkavégzés;<br />
az „előírás szerinti munkavégzés”, a szabályok legpontosabb betartása.<br />
A munkaharc legismertebb eszköze a sztrájk, amely nyílt és kollektív munkamegtagadás. A<br />
sztrájknak különböző formái lehetségesek:<br />
a spontán (vagy vad) sztrájk, amely nem a szakszervezet által vagy esetleg éppen vele<br />
szemben szerveződik;<br />
a figyelmeztető sztrájk, amelyik rövid, nem károkozás a célja, hanem erődemonstráció;<br />
200
a saját követelést alátámasztó tényleges sztrájk;<br />
a szimpátia (szolidaritási) sztrájk, amelyet más csoportok támogatására szerveznek.<br />
A sztrájk kiterjedése alapján lehet általános, teljes, vagy súlyponti. Időbeli szervezése alapján lehet<br />
folyamatos és megszakításos, esetleg váltakozó az egyes üzemek között, lépcsőzetes, vagy<br />
kiszámíthatatlan szerveződésű.<br />
Végül a legkeményebb eszköz az üzemelfoglalás (szimbolikus vagy tényleges), amely a<br />
termelőeszközök időleges tulajdonba vételével, illetve az üzemvezetés termelőeszközök feletti<br />
rendelkezésének megakadályozásával jár.<br />
11.5.2. A munkaadók harci eszközei<br />
Az eleve meglévő erőfölény miatt a munkaadói oldalon szűkebb körű eszköztár alakult ki:<br />
Egyéni, személyzetpolitikai harci eszközök. A munkaadók hatalmi intézkedése a<br />
legharcosabb munkavállalókkal szemben. Például figyelmeztetés, fegyelmi eljárás,<br />
elbocsátás.<br />
Fellépés a szakszervezet ellen. Ez történhet a vállalaton belül a szövetség szintjén vagy a<br />
tömegkommunikáción keresztül.<br />
A sztrájk intenzitásának csökkentése sztrájktörők alkalmazásával, vagy a sztrájkolók<br />
egymással történő szembeállításával.<br />
A sztrájk által okozott károk csökkentése például előzetes raktárkészlet-felhalmozás, a<br />
termelés átütemezése, kihelyezése, stb. révén.<br />
Kollektív, nyílt harci eszköz a kizárás, az adott munkavállalók munkaviszonyának<br />
felfüggesztése. A kizárás lehet leszerelő, elhárító, vagy támadó célú, korlátozódhat az<br />
üzemre, vagy területre, de lehet az érdekképviselet egészét átfogó kizárás is.<br />
201
11.6. Függelék a 11. fejezethez<br />
Felhasznált és ajánlott irodalom<br />
1. Avar L.: Az emberi jogok rendszerének néhány kérdése az Európai Unióban a munkajog<br />
aspektusából, Humánpolitikai Szemle, 2003. 4. szám, április.<br />
2. Csákó M., Simonyi Á., Tóth A. : Változó munkaügyi kapcsolatok ELTE, Budapest, 1994.<br />
3. Dankó D., Takács S.: Egy bónuszrendszer kialakításának gyakorlati kérdései, Humánpolitikai<br />
Szemle, 2008. 2. szám, február.<br />
4. Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment<br />
kézikönyv KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002.<br />
5. Harzing, A.W. – Ruysseveldt, J.V.: International Human Resource Management- An integrated<br />
Approach SAGE, 1995.<br />
6. Héthy L.: Az érdekegyeztetés és a táguló világ Struktúra-<strong>Munka</strong>ügy Kiadó, Budapest, 2000.<br />
7. Kőrösi G., Telegdy Á., Vincze J.: A közalkalmazottak béremelésének egyes mikro- és<br />
makrohatásai, Humánpolitikai Szemle, 2007. 7-8. szám, július-augusztus.<br />
8. László Gy.: Ki (és hogyan) szabályozza a jövedelmeket?, Humánpolitikai Szemle, 2008. 2.<br />
szám, február.<br />
Ellenőrző kérdések a fejezethez<br />
1. Milyen feltételek fennállása mellett beszélhetünk munkaügyi kapcsolatokról?<br />
2. Ismertesse a munkaügyi kapcsolatok intézményrendszerét!<br />
3. Mit mond ki a munkaügyi kapcsolatok filozófiája?<br />
4. Milyen dimenziók mentén szerveződhetnek a munkaügyi kapcsolatok?<br />
5. Kiket sorolhatunk a munkavállalói és a munkaadói érdekképviseletek csoportjába?<br />
6. Ismertesse a kollektív tárgyalások tartalma és alapelvei!<br />
7. Mutassa be a kollektív szerződés hatáskörét!<br />
8. Ismertesse a munkavállalók és a munkaadók harci eszközeinek különbségét!<br />
Magyar-angol szószedet<br />
<strong>Munka</strong>ügyi kapcsolatok labour relations, industrial relations<br />
Kollektív tárgyalások collective bargaining<br />
Tárgyalás negotiations<br />
Érdekképviselet interest protection<br />
Szakszervezet labour union<br />
Szerződés employment agreement<br />
<strong>Munka</strong>vállalói akciók industrial unrest<br />
Részvétel participation<br />
202
Szemelvény<br />
Összességében a munkáltatói jelzések alapján úgy látjuk, hogy a határozott vállalati szándékok<br />
többnyire kompromisszumkész (és gyakran engedékeny) szakszervezetekkel találkoztak.<br />
A kollektív megállapodások szerepe a vállalati gyakorlatban<br />
Berke Gyula – László Gyula 20<br />
A <strong>Munka</strong> Törvénykönyve (Mt.) 2001. évi módosítása egyrészt jogharmonizációs céllal történt (a<br />
2001. évi XVI. törvény kilenc közösségi munkajogi tárgyú irányelv átvételét valósította meg), másrészt<br />
arra törekedett, hogy – a vállalkozások versenyképességének növelése érdekében – szélesebb körben<br />
lehessen alkalmazni a foglalkoztatás rugalmasabb formáit. A kollektív autonómiát és a rugalmasságot<br />
pedig azzal kapcsolta össze, hogy egyik oldalról megteremtette a törvénytől való minden irányú –<br />
tehát nemcsak a munkavállaló javára történő – eltérés lehetőségét, de másik oldalról ezt többnyire<br />
kollektív megállapodások megkötéséhez kapcsolta. E jogalkotói megoldás az európai államok<br />
munkajogában egyébként általánosnak és szokásosnak tekinthető, hiszen valójában az ilyen<br />
természetű (azaz a kollektív szerződéssel szemben diszpozitív) szabály jeleníti meg teljes körűen az<br />
alkotmányos alapjogként is rögzített kollektív szerződéses szabadságot.<br />
Az említett jogalkotói megoldás – elvileg legalábbis – felértékeli a kollektív megállapodásokat, az<br />
intézményesített szerződéses kapcsolatokat. Érdekeltté teszi a munkáltatót a megállapodások<br />
megkötésében – mert a vállalat csak így növelheti rugalmasságát, mozgásterét -, és a munkavállalói<br />
oldal, a szakszervezet számra is lehetővé teszi azt, hogy elérje ennek jogos ellentételezését, vagyis a<br />
munkavállalók a rugalmasabb rendelkezésre állás, adott esetben a hosszabb munkaidő, a szabadidő<br />
feláldozása fejében megfelelő kompenzációt kapjanak, akár a munkahelyek nagyobb biztonsága, akár<br />
többletjövedelmek formájában. (Ez egyébként teljes összhangban áll az EU foglalkoztatáspolitikai<br />
irányvonalaival.)<br />
Az Országos Foglalkoztatási Közalapítvány által támogatott (CXIII-84/01 K-1711 számú) kutatás<br />
keretében azt vizsgáltuk, hogy a vállalati gyakorlatban valóban intenzívebbé vált-e a munkavégzés<br />
feltételeinek szerződéses, megállapodáson alapuló szabályozása. A vizsgálat alapvető terepének a<br />
Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara azon tagszervezeteit választottuk, ahol egyáltalán van<br />
munkajogviszonyban álló alkalmazott, értelmezhető a munkaviszony. Az így leválogatott 674<br />
vállalkozásból 100 szervezetet kerestünk meg egyrészt egy többségében zárt kérdésekből álló<br />
kérdőívvel, másrészt ugyanebben a körben mélyinterjúkat is készítettünk.<br />
A szakszervezetek jelenléte<br />
A 100 felkeresett vállalatból összesen 19-nél működik szakszervezet (ebből 3-nál van több<br />
szakszervezet is). Ez önmagában igen alacsony, visszajelzi azt az általános tapasztalati tényt, hogy a<br />
szakszervezetek szerepe, működési-befolyási köre a rendszerváltást követően drasztikusan visszaesett.<br />
Ugyanakkor, ha a részletező táblákat, elsősorban a méret szerinti struktúrát is nézzük, jól látszik a<br />
szakszervezetek erősen polarizált pozíciója:<br />
Az 1-10 fő foglalkoztatottal rendelkező „mini” vállalatoknál jogilag sincs meg az önálló<br />
szakszervezet-alapítás esélye (ahhoz legalább 10 fő lenne szükséges), márpedig ezek súlya<br />
igen jelentős a vállalatok számát tekintve, és nem jellemző (többnyire egyszerűen hiányzik)<br />
olyan „vállalatfölötti” szakszervezetek jelenléte, amelyek az itt dolgozókat képviselnék. Ezért<br />
itt – legalábbis amíg a szakszervezeti, vagy általában az érdekképviseleti struktúra nem<br />
változik – nem is várható szakszervezeti szervezettség, annak ellenére, hogy a magyar<br />
munkajog is biztosítja ennek lehetőségét.<br />
20 Dr. László Gyula. egyetemi tanár; Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar, Vállalati Gazdaságtan és Számvitel<br />
Tanszék, Alapképzési Programok - igazgató Dr. Berke Gyula. egyetemi docens, dékán. Pécsi Tudományegyetem Állam és<br />
Jogtudományi Kar <strong>Munka</strong>jogi és Társadalombiztosítási Jogi Tanszék.<br />
203
A 11-100 fős kisvállalati körben már elvileg is létrejöhet önálló szakszervezet, de ezen belül is<br />
igen sok az alsó mérethatárhoz közeli vállalat – ami eleve „rontja” a szerveződés esélyeit -,<br />
és a többnyire paternalisztikus vállalaton belüli viszonyok ugyancsak nem kedveznek a<br />
szakszervezeti szervezési szándékoknak. (41 szervezetből 2-nél van képviselettel rendelkező<br />
szakszervezet).<br />
A 101-500 fős középvállalati kategóriában már lényegesen eltérőek az arányok: a 17<br />
vállalatból 12-nél van képviselettel rendelkező szakszervezet, ami önmagában igen jó arány.<br />
Az 500 fő feletti foglalkoztatotti létszámmal rendelkező nagyvállalatoknál viszont – a<br />
mintánkban – már mindenütt működik szakszervezet.<br />
Van-e a<br />
vállalatnál<br />
képviselettel<br />
rendelkező<br />
szakszervezet<br />
204<br />
Vállalati méret<br />
1. táblázat<br />
Mini Kis Közepes Nagy<br />
1. Nincs 36 39 5<br />
2.Van, egy 2 10 4<br />
3.Van, több 2 1<br />
4.Van,<br />
összesen<br />
5.Nem<br />
válaszolt<br />
0 2 12 5<br />
1<br />
Összesen 37 41 17 5<br />
Mindez egyértelműen mutatja a vállalati méret és a szakszervezeti jelenlét közötti meghatározó<br />
kapcsolatot, és azt is, hogy a mini-kicsi vállalati kör megszervezéséről a szakszervezetek nagyon<br />
elfelejtkeztek. (Bár azt is tudjuk, hogy ez nemcsak rajtuk múlik. Az érdekképviseleti struktúra<br />
átalakulásához egy tripartit, vagy a politikai/kormányzati szint és a munkaadói és munkavállalói<br />
érdekképviseletek konszenzusán alapuló szándék, elkötelezettség és döntés lenne szükséges, ami<br />
jelenleg hiányzik. A makroszintű szociális párbeszéd – az Országos Érdekegyeztető Tanács – keretei<br />
között kellene/lehetne kidolgozni ennek feltételrendszerét).<br />
Van-e a<br />
vállalatnál<br />
képviselettel<br />
rendelkező<br />
szakszervezet<br />
Tulajdoni forma<br />
Állami Hazai magán Vegyes<br />
Döntően<br />
külföldi<br />
2. táblázat<br />
Kizárólag<br />
külföldi<br />
1.Nincs 3 66 5 2 4<br />
2.Van, egy 4 4 2 2 4<br />
3.Van, több 2 1
4.Van,<br />
összesen<br />
5.Nem<br />
válaszolt<br />
4 6 2 3 4<br />
1<br />
Összesen 7 73 7 5 8<br />
A tulajdoni forma szerinti struktúra is érdekes képet mutat.<br />
Ahol jelentős külföldi tulajdon van, ott a vállalatok legalább felében van szakszervezet (13-ból<br />
7-nél). Ugyanez az állami (önkormányzati) tulajdonban lévő társaságokra is igaz (7-ből 4-nél<br />
van szakszervezet).<br />
A hazai magántulajdonban álló társaságoknál viszont ez az arány nem éri el a 10%-ot (73-ból<br />
csak 6 esetben működik szakszervezet).<br />
Mindez egyrészt egy alapvetően (többnyire) nem-partneri kultúrára, a szociális partnerség<br />
munkaadói és munkavállalói beágyazottságának és intézményesülésének hiányára, az állami tulajdonú<br />
vállalatoknál viszont a rendszerváltást megelőző időkben gyökerező hagyományok fennmaradására is<br />
utal. Másrészt azt is figyelembe kell vennünk, hogy mindez erőteljesen függ a vállalati méretektől is. A<br />
külföldi tulajdon jellemzően a közepes-nagy vállalatokban jelentik meg, a hazai magántulajdon pedig a<br />
mini-kicsi vállalatoknál domináns. Ebből önmagában is következhetnek ezek a különbségek.<br />
A működő szakszervezetek szervezettségét tekintve az látható, hogy:<br />
Ahol van szakszervezet, ott az esetek közel felében 25-50%-os stabil szervezettséget ért el.<br />
A szakszervezetek jó harmada pedig az 50%-os szervezettséget is meghaladja. Érdekes és<br />
fontos, hogy ezek többsége állami tulajdonú vállalakozás; a döntően/kizárólag külföldi<br />
tulajdonú vállalatoknál viszont sehol sem haladj meg az 50%-ot.<br />
Ez is egyfajta polarizálódást jelez: kevés helyen van jelen a szakszervezet, de ahol működik, ott<br />
viszonylag jelentős bázissal rendelkezik. Ugyanez – megítélésünk szerint – azt is jelenti, hogy jól<br />
érzékelhető a szervezettségi szintnek egy kritikus tömege, küszöbértéke – nagyjából a 25% környékén<br />
-, amit el kell érnie a szakszervezeti tagságnak (a szakszervezetek legalább potenciális<br />
támogatottságának) ahhoz, hogy megmaradjon, életképes legyen egy szakszervezet. Ha ezt nem<br />
tudja elérni, nagy valószínűséggel nem lesz képes olyan szolgáltatást, eredményt felmutatni a<br />
szakszervezeti tagságnak, amely biztosítja a tagság támogatását, az érdekképviseleti szervezet<br />
indokoltságát. (Kérdés, hogy ez a polarizálás társadalompolitikai oldalról mennyire lehet szándék és<br />
cél. Kívánatos-e, hogy több szakszervezet legyen, és fokozatosan megerősödjön, vagy az a cél, hogy<br />
csak az erős támogatottságot/tagságot megszerző szakszervezetek maradjanak fenn.)<br />
Ezt a dilemmát egyébként a reprezentativitás és a kollektív szerződéskötési képesség kritériumai<br />
még külön fel is erősítik.<br />
Amennyiben ugyanis olyan szakszervezet jön (jönne) létre, amelyik nem képes üzemi tanács (a<br />
továbbiakban ÜT) választásokat szervezni és ott megfelelő eredményt elérni, akkor nem lesz<br />
reprezentatív, nem rendelkezik kollektív szerződéskötési képességgel, menedzseri nem kapják meg a<br />
munkajogi védettséget, ezért könnyen kikezdhetőkké válnak. Másrészt, ha nem kollektív<br />
szerződésképes a szakszervezet, működése csak a belső, a tagság felé irányuló szolgáltatásokra<br />
korlátozódik, ami – megfelelő források, lehetőségek hiányában – többnyire kevés a tagság<br />
megnyeréséhez. Ha nem tud kollektív szerződést (a továbbiakban KSZ) kötni, illetve megjelenni<br />
kollektív szerződéses alanyi pozícióban más szakszervezet mellett, hamar leértékelődik, mert nem tud<br />
érdemi eredményeket elérni a tagság (a munkavállalók) érdekeinek képviseletében/érvényesítésében.<br />
Az üzemi tanácsok jelenléte<br />
205
Ahhoz képest, hogy az Mt. szerint 15 fő fölött üzemi megbízottat, 50 fő fölött üzemi tanácsot kell<br />
választani, a 100 megkérdezett vállalatnál összesen 16 üzemi tanácsot találtunk, vagyis a szerveződés<br />
aránya összességében lehangoló.<br />
Megítélésünk szerint itt már nem ülnek azok a magyarázatok, amelyeket a szakszervezetek<br />
szerveződésével, jelenlétével kapcsolatban megfogalmaztunk, mert az üzemi tanács nem egy szűkebb,<br />
önként vállalat tagság alapján létrehozott szervezet, hanem helyi, a munkavállalók egészére kiterjedő,<br />
üzemi szintű képviselet, amelynek helyzete és funkciója is eltér a szakszervezetekétől (legalábbis az<br />
Mt. szabályaiból kitűnő jogalkotói szándék szerint).<br />
Ugyanakkor érthető és magyarázható is az üzemi tanácsok alacsony szintű megszerveződése (kis<br />
száma):<br />
Az üzemi tanácsok (az üzemi tanácsi választások) elsődleges érdekeltje és szervezője a<br />
szakszervezet. Elvileg szervezhetnék maguk az egyes nem szervezett munkavállalók,<br />
munkavállalói csoportok is, de ehhez nincs meg a megfelelő hátterük, ezért ez nem válhatott<br />
gyakorlattá.) Az, hogy viszonylag kevés helyen van szakszervezet, egyúttal az üzemi<br />
tanácsok szerveződésének esélyeit is meghatározza.<br />
A magyar modellben egy meglehetősen „gyenge” üzemi tanács szerepel. Egyetlen együtt<br />
döntési joga is a szakszervezethez és a kollektív szerződéshez kötődik. (Vajon miért ebben<br />
van az üzemi tanácsnak együttdöntési joga, ha a kereteket más /a szakszervezet/ alkudta ki,<br />
és az erre vonatkozó megállapodás alapvetően tőle független /kollektív szerződés és nem<br />
üzemi megállapodás/. Ezek hiányában viszont nem gyakorolható az egyetlen komoly<br />
jogosítványa sem.) A jelentősebb súly („hatalom”, „befolyás”) nélküli üzemi tanács nem<br />
véletlen, hogy általában nem „lelkesíti” fel a munkavállalókat, nem vált ki „spontán”, alulról<br />
jövő kezdeményezéseket.<br />
A felmérés adatai ebből is adódóan azt mutatják, hogy az üzemi tanácsok jelenléte erősen<br />
méretfüggő:<br />
A mini vállalatoknál az Mt. szerint nem is hozhatók létre.<br />
A kicsik jó részénél kellene (lehetne), de gyakorlatilag sehol sincs.<br />
A közepesek többségében már megjelenik (17-ből 11-nél).<br />
A nagyvállalatoknál mindenütt megszerveződött.<br />
Van-e a<br />
vállalatnál<br />
üzemi tanács<br />
206<br />
Vállalati méret<br />
Mini Kis Közepes Nagy<br />
Van 11 5<br />
Nincs 36 41 6<br />
Nem válaszolt 1<br />
Összesen 37 41 17 5<br />
Van-e a<br />
vállalatnál<br />
üzemi tanács<br />
Tulajdoni forma<br />
Állami Hazai magán Vegyes<br />
Döntően<br />
külföldi<br />
3. táblázat<br />
4. táblázat<br />
Kizárólag<br />
külföldi
Van 3 5 2 4 2<br />
Nincs 4 67 5 1 6<br />
Nem válaszolt 1<br />
Összesen 7 73 7 5 8<br />
A felmérés adatai szerit a jelenlegi üzemi tanácsok döntő többsége „első hullámos”, vagyis az<br />
1992. évi törvényi szabályozást követően, annak inspirációjára jött létre. A következő években is<br />
szerveződtek új üzemi tanácsok, de ezek száma már nem jelentős. Ismét csak kérdés, hogy ez így jóe,<br />
elégséges-e, vagy szükséges lenne – akár érdekképviseleti, akár vállalatpolitikai szempontok<br />
alapján – egy erősebb és hatásosabb üzemi tanácsi rendszerre. Az eddigi tendencia alapján úgy tűnik,<br />
hogy ez önmagától, azaz tisztán a nem szervezett munkavállalók kezdeményezésére nem fog<br />
létrejönni. Szintén politikai döntést igényel az ütemi tanácsi rendszer változatlan hagyása vagy<br />
megerősítése, és a szerveződés támogatása/ösztönzése.<br />
Az érdekképviseletek vállalati szerepe<br />
Ahol működik szakszervezet, ott a partnerséget az adott vállalatok alapvetően pozitívan értékelik. A<br />
19-ből 9 válaszadó szerint abszolút együttműködő a szakszervezet, 7 vállalat szerint kemény ellenfél,<br />
de meg lehet vele állapodni. Sehol sem egyértelműen ellenséges a viszony, és csak kevés helyen<br />
változó (hol együttműködő, hol konfliktusos).<br />
Milyennek ítéli a menedzsment és a<br />
szakszervezet/üzemi tanács kapcsolatát<br />
207<br />
5. táblázat<br />
Szakszervezet Üzemi tanács<br />
Abszolút együttműködő 9 11<br />
Kemény, de meg lehet állapodni/lehet tárgyalni 7 4<br />
Konfliktusos, nehéz megállapodni/nehéz szót<br />
érteni<br />
- -<br />
Ellenséges - -<br />
Változó 3 1<br />
Ez jó minta, hogy „nem kell félni” a szakszervezetektől. Az önmagában természetes, hogy a<br />
szakszervezet adott esetben kemény ellenfél a „másik oldal” képviseletében, hiszen ez az<br />
érdekképviseleti tevékenység lényegéből fakad. Sőt, a mélyinterjúk alapján a vállalati vezetők gyakran<br />
inkább „puhának” ítélik a szakszervezeteket.<br />
A méretstruktúra alapján az a vélemény is megkockáztatható, hogy a kapcsolati kultúra, a felek<br />
felkészültsége a nagyvállalati körben alapvetően már kialakult, a kis- és közepes vállalati kategóriában<br />
viszont még mindig hiányzik.<br />
Az üzemi tanácsokra még fokozottabban igazak a szakszervezetekkel kapcsolatban<br />
megfogalmazottak. Általában „abszolút együttműködők”, csak kevés a „kemény, de tárgyaláskész”<br />
üzemi tanács, és egyáltalán nem jellemző a konfliktusosság.<br />
Ez értékelhető pozitív jelenségként is, hiszen az üzemi tanács küldetése alapvetően a „bizalomteljes<br />
együttműködés”. Annyiban viszont problémát is jelez, hogy ha a munkaadói vélemény ilyen mértékben<br />
„abszolút együttműködőnek” tekinti az üzemi tanácsokat, akkor lehet (valószínű), hogy az már a hazai<br />
üzemi tanácsi rendszer hiányossága: nincsenek üzemi tanácsok, és ahol vannak, ott is inkább a
vezetést támogatják, és nem a munkavállalók érdekképviseletét látják el, holott elsősorban erre<br />
lennének hivatottak. (A rendszerváltás sajátos vonása, hogy a vállalati vezetők gyakran ugyanazt a<br />
funkciót szánják az üzemi tanácsoknak, mint amit a – joggal szidott – szakszervezetek betöltöttek a<br />
’60-as, ’70-es években: a termelés, a vállalati vezetés támogatása, a vezetői döntések közvetítése,<br />
„elmagyarázása” a munkavállalók körében.)<br />
A szakszervezeteknek a személyzeti munkára gyakorolt hatásáról alkotott vélemények teljes<br />
szinkronban vannak az előzőekben látottakkal. Ahol van képviselettel rendelkező szakszervezet, ott is<br />
csak közepes/gyenge minősítésű, vagy egyáltalán semmilyen hatást nem gyakorol a személyzeti<br />
munkára. (Az egyetlen kivétel, ahol erősnek minősítik ezt a szerepet, egy döntően külföldi tulajdonú<br />
nagyvállalat.)<br />
6.táblázat<br />
Milyennek ítéli az érdekképviseletek hatását a<br />
vállalat személyzeti munkájára<br />
208<br />
Szakszervezet Üzemi tanács<br />
1.Nagyon erős - -<br />
2.Erős 1 1<br />
3.Közepes 8 7<br />
4.Gyenge 7 5<br />
5.Semmilyen 3 3<br />
Vállalati (munkáltatói) szempontból ez igen „kényelmes” pozíciót jelent. Funkcionális nézőpont<br />
alapján (vagyis abból kiindulva, hogy vállalat- és humánpolitikai oldalról mi lehet a stratégiai szerepe a<br />
szakszervezetnek) ugyanez egyáltalán nem tekinthető egyértelműen jónak.<br />
Miért nincsenek kollektív megállapodások?<br />
A kérdőívben kifejezetten a kollektív megállapodások hiányának okait is kerestük, elsősorban a<br />
partnerek meglétére, rendelkezésre állására és együttműködési/megállapodási szándékára fókuszálva.<br />
Ez a következő eredményt hozta.<br />
6. táblázat<br />
Ha nincsenek kollektív megállapodások, ennek mi lehet az oka A válaszadók száma<br />
1.Nincs szakszervezet 30<br />
2.Nincs szerződésképes szakszervezet, illetve üzemi tanács 18<br />
3.Nem kezdeményezte a szakszervezet 1<br />
4.Nem tartotta szükségesnek a munkáltató 22<br />
5.A szakszervezet kezdeményezte, de nem jött létre megállapodás 1<br />
6.A munkáltató kezdeményezte, de nem jött létre megállapodás -<br />
7.Egyéb 30<br />
A kör ezzel jórészt be is zárul. A vállalatok egy részében nincs szerződőképes partner (pl. a vállalat<br />
mérete miatt; az „egyéb” válaszok jó része erre utal), vagy ettől függetlenül is a cég vezetése ezt nem
tartja szükségesnek, hivatkozva pl. arra, hogy a vállalaton belül közvetlen kapcsolat van a munkáltató<br />
és a munkavállalók között, a dolgozói érdekek kollektív megállapodás nélkül sem sérülnek. Mások<br />
nyíltan kimondják, hogy a tulajdonosok „nem veszik jó néven” az erre irányuló törekvéseket.<br />
Hozzájárult-e az Mt. módosítása a felek kapcsolatának változásához<br />
Az Mt. módosításának egyik kifejezett célja az volt, hogy a jog eszközeivel is támogassa a kollektív<br />
megállapodásos rendszerek kiépülését. A mélyinterjúk során elhangzottak viszont – összhangban a<br />
számszerű adatokkal – az Mt. módosításához kapcsolódóan nem jeleznek érdemi elmozdulást. A<br />
leggyakoribb válasz a rövid tőmondatban megfogalmazott „nem” volt. Többen megfogalmaztak<br />
részletesebb magyarázatot is, amelyek egy része a jelenleg is jól működő kapcsolatrendszert emelte ki<br />
(mert megítélésük szerint az így jó, ahogy van), mások inkább negatív véleményüket és<br />
tapasztalataikat fogalmazták meg (de ebben sem láttak, illetve szándékoztak előrelépést). Ahol<br />
változásról számoltak be, azok sem elsősorban az Mt. módosítása kapcsán következtek be, hanem<br />
inkább valamilyen vezetési, tulajdonosi/vezetői stílus- és koncepció-váltás eredményeként jöttek létre.<br />
(Ld. még a 11. és 12. táblázatot.)<br />
Érdemes figyelni itt is a méretbeli különbségekre: más a kisvállalkozó és a nagyobb vállalati vezető<br />
hozzáállása, felfogása. Másrészt itt is érdemes megemlíteni azt, hogy a felek kapcsolatának<br />
megváltoztatásához, az együttműködés érdemibbé tételéhez először is – az érintettek konszenzusa<br />
alapján – végig (újra) kellene gondolni az egész érdekképviseleti struktúrát. Hasznos lenne a KSZ<br />
tartalmi elemeinek, sémájának szabályozása, ajánlásként – mintaként megfogalmazása is.<br />
Mi az együttműködési kötelezettség tartalma<br />
A kapcsolati kultúrára jellemző, hogy erre igen sok vállalati/személyzeti vezető tömören így<br />
válaszolt: nem tudja, illetve nem tudja pontosan mit jelent, vagy: akármi a tartalma, itt nem működik.<br />
Külön figyelmet érdemelnek azok a vélemények, amelyek – nem kevés szkepticizmussal – arra<br />
utalnak, hogy a formálisan jól működő, vagy annak beállított kapcsolatrendszerek mögött nem biztos,<br />
hogy mindig való partnerségi szándékok állnak. A kapcsolatrendszer eszköz, amely – ha valóban jól<br />
működik – mind a két fél számára előnyös, de mint minden más eszköz, ez is rejthet egyoldalú,<br />
„hátsó” szándékot.<br />
Főleg a mini-kicsi vállalati körben erős az a vélemény, hogy az együttműködéshez nincs szükség<br />
érdekképviseletre, azt a kisméretű, kvázi családias és közvetlen kapcsolatokra épülő szervezet keretei<br />
között a tulajdonos/menedzser direkt módon is ki tudja alakítani.<br />
Kollektív megállapodások<br />
Önmagában is igen fontos, hogy a felkeresett 100 vállalatból 4-nél találtunk ágazati, és 16-nál<br />
vállalati kollektív szerződést, (bár ismételten utalnunk kell arra, hogy a mintavétel során tudatosan<br />
felülreprezentáltuk a közepes- és nagyvállalatokat; a valós arány tehát ennél valamivel kisebb). Ahol<br />
egyáltalán van kollektív szerződésképes szakszervezet vagy üzemi tanács, ott a következő arányok<br />
szerint született kollektív megállapodás:<br />
Van-e hatályban<br />
vállalati<br />
kollektív<br />
szerződés<br />
209<br />
Vállalati méret<br />
7. táblázat<br />
Mini Kis Közepes Nagy<br />
1.Van 11 5<br />
2.Nincs 2 1<br />
Összesen 2 12 5
Van-e hatályban<br />
vállalati<br />
kollektív<br />
szerződés<br />
210<br />
Tulajdoni forma<br />
Állami Hazai magán Vegyes<br />
Döntően<br />
külföldi<br />
8. táblázat<br />
Kizárólag<br />
külföldi<br />
1.Van 3 5 2 3 3<br />
2.Nincs 1 1 1<br />
Összesen 4 6 2 3 4<br />
Ezek első olvasatra nem éppen magas számok, de ismereteink, illetve a dél-dunántúli régió<br />
gyakorlati szakemberei szerint is jól, sőt inkább pozitívabb képpel tükrözik nemcsak a megye, hanem<br />
az ország egészének helyzetét. Másrészt a 16 vállalati KSZ ahhoz képest értékelendő, hogy 19 helyen<br />
működik szakszervezet. (Vagyis a 19-ből 3 olyan szakszervezet van, amelyik nem tudott (akart)<br />
kollektív szerződést kötni. Ebből kettő olyan kisvállalatnál működik, ahol nincs üzemi tanács, ezért is<br />
minden bizonnyal nem szerződésképes.)<br />
A megkötött kollektív szerződések zöme már „hagyományos”, a ’90-es évek első felében<br />
megszilárdult kapcsolatok eredményének tekinthető. 2-2 KSZ-t kötöttek 1995-98 és 1999-2000 között.<br />
Vannak tehát nemcsak „régi”, hanem újonnan kötött szerződések is. (Ez persze megítélés kérdése,<br />
mert a bázishoz viszonyítva a fejlődést jelzi, szakmai megfontolásokon alapuló igényeinkhez képest<br />
persze még mindig kevés.)<br />
Az viszont mindenképpen figyelemre méltó, hogy az Mt. módosítását követően új (vagyis<br />
„előzmény nélküli”) kollektív szerződés nem született. Ez egybecseng azzal a korábbi megállapítással,<br />
hogy a mélyinterjúk során a válaszadók nem jelezték a kollektív megállapodásos kapcsolatok<br />
megújulását, élénkülését.<br />
16 vállalatnál működik üzemi tanács, de ebből csak 7 helyen kötöttek üzemi megállapodást.<br />
Megítélésünk szerint ez mindenképpen olyan hiányosság, amire a jövőben komolyabb figyelmet lenne<br />
érdemes fordítani. Az üzemi tanácsokkal rendelkező cégek nagyságrendileg felében van üzemi<br />
megállapodás, akár méret-, akár a tulajdoni struktúrát nézzük. Ez alól egyetlen, de sajátos kivétel<br />
adódik: a hazai magántulajdonban álló vállalatoknál sehol sem találtunk üzemi megállapodást.<br />
Az üzemi megállapodások kötésének idő-dimenziója is érdekes, és a kollektív szerződésekétől<br />
eltérő képet mutat, (bár a válaszok kis elemszáma miatt nem lehet messzemenő következtetéseket<br />
levonni a válaszokból). 2001-től ugyanis nem született új vállalatnál kollektív szerződés, ezzel szemben<br />
több helyen jelezték új üzemi megállapodás létrejöttét. Úgy tűnik, a kollektív szerződés helyett a<br />
vállalatok egy jelentősebb része ezt a megoldást tekinti kitörési pontnak, amelyen keresztül az Mt.<br />
módosítása adta lehetőségeket jobban ki tudja használni. A válaszadók szerint a 2001-2002-ben kötött<br />
három új üzemi megállapodás közül kettő már a munkajogviszony szabályozásával is foglalkozik.<br />
A következő, 10. táblázat összefoglaló képet mutat a kollektív megállapodások számáról és<br />
jellegéről.<br />
9. táblázat<br />
Kollektív megállapodások A válaszadók száma<br />
1.Van szakszervezet Ebből: 19<br />
Van vállalati kollektív szerződés 16<br />
Nincs vállalati szerződés 3
2.Van üzemi tanács Ebből: 16<br />
Van üzemi megállapodás, csak üzemi kérdések szabályozására 4<br />
Van üzemi megállapodás, a munkajogviszony szabályozására -<br />
Van üzemi megállapodás, mindkét funkcióra 3<br />
Van üzemi megállapodás összesen 7<br />
Nincs üzemi megállapodás 9<br />
Az egyéni munkaszerződések módosítása<br />
Az Mt. új szabályainak megjelenése nyomán az egyéni munkaszerződéseket a vállalkozásoknak<br />
kereken a felében módosították, vagy ami legalább ilyen érdekes, az egyéni munkaszerződések<br />
módosításra a vállalatok közel felében nem került sor.<br />
A munkaszerződések módosítását csak részben befolyásolja a kollektív szerződések módosítása,<br />
mivel – láttuk – KSZ csak a vállalkozások kisebb részében létezik, azzal tehát nem lehetett megoldani<br />
az egyéni feltételek globális módosítását. A kép annyiban differenciált, hogy abban a körben, ahol<br />
biztosan nincs kollektív szerződés,<br />
a 37 mini vállalkozásból csak 15-nél<br />
a 41 kisvállalkozásból viszont 26-nál<br />
került sor az egyéni munkaszerződések módosítására.<br />
A mélyinterjú alapján elég egyértelmű, hogy a változást elsősorban a munkáltatói érdek indukálta,<br />
az érdekképviseletek inkább csak a bérek, a kompenzáció oldaláról léphettek fel kezdeményezően.<br />
Az „egyéb” motivációs tényezők megjelöléseiből két olyan megjegyzést érdemes (gyakorisága miatt<br />
is) kiemelni, ami önmagában is megjegyzésre érdemes:<br />
kötelező volt, a törvény írta elő,<br />
a minimálbér emelése.<br />
Összességében a 100-ból 22 vállalat jelezte, hogy még további módosításokat tervez. Ezt<br />
meglehetősen nagy számnak tekintjük, ami azt jelenti, hogy a vállalatoknak az Mt. módosításával<br />
kapcsolatos reagálási/illeszkedési folyamata bár elindult, de még messze nem zárult le. Ez egyébként<br />
nagyságrendileg szinte egyformán jellemző minden vállalati méretre és tulajdonosi formációra.<br />
A tárgyalások jellege, légköre<br />
A mélyinterjúk alapján az Mt. módosítása nyomán lefolytatott tárgyalások nem okoztak különösebb<br />
feszültséget. A munkáltatói oldal a saját célját többnyire érvényesíteni tudta. Bár értesültünk kemény<br />
tárgyalásokról és arról is, hogy egyes esetekben „eredménytelennek” bizonyultak (a munkáltatói oldal<br />
szempontjából) a tárgyalások, vagyis a szakszervezet nem volt hajlandó beleegyezni egyes<br />
flexibilizálási törekvésekbe. Összességében a munkáltatói jelzések alapján mégis úgy látjuk, hogy a<br />
határozott vállalati szándékok többnyire kompromisszumkész (és gyakran engedékeny)<br />
szakszervezetekkel találkoztak.<br />
Ha sor került a kollektív vagy egyéni szerződések<br />
módosítására, azt mi motiválta a munkáltató részéről<br />
211<br />
Vállalati méret<br />
10. táblázat<br />
Mini Kis Közepes Nagy
1.A kereslet időbeni hullámzása 2 1 2 1<br />
2.A munkaszervezés hatékonyabbá tételének igénye 7 11 6 1<br />
3.A munkaidő-kihasználás javításának igénye 4 6 4<br />
4.A foglalkoztatási költségek csökkentésének igénye 3 8 4 1<br />
5.Az eddigi „informális” gyakorlat legalizálása 2 3 1<br />
6.Egyéb 8 6 3 1<br />
7.Nem válaszolt 22 18 6 1<br />
Összesen 37 41 17 5<br />
Ha sor került a kollektív vagy egyéni<br />
szerződések módosítására, azt mi<br />
motiválta a munkáltató részéről<br />
Állami<br />
212<br />
Hazai<br />
magán<br />
Tulajdoni forma<br />
Vegye<br />
s<br />
Döntően<br />
külföldi<br />
11. táblázat<br />
Kizárólag<br />
külföldi<br />
1.A kereslet időbeni hullámzása 2 2 1 1<br />
2.A munkaszervezés hatékonysága 2 16 1 4 2<br />
3.A munkaidő-kihasználás javítása 10 1 2 1<br />
4.A foglalkoztatási költségek csökkentése 13 1 1 1<br />
5.Az „informális” gyakorlat legalizálása 1 1 1 2 1<br />
6.Egyéb 2 12 1 1 2<br />
7.Nem válaszolt 2 37 4 4<br />
Összesen 7 73 7 5 8<br />
(Kivonat a <strong>Munka</strong>ügyi Szemle, 2002. 11. számból: Berke Gy, László Gy.: A kollektív<br />
megállapodások szerepe a vállalati gyakorlatban, 24-29. o.)
12. NEMZETKÖZI <strong>EMBERI</strong> <strong>ERŐFORRÁS</strong> <strong>MENEDZSMENT</strong><br />
A multinacionális cégek globális megjelenésével párhuzamosan a személyügyi menedzsment (SZM)<br />
is fejlődött. Előbb az emberi erőforrás menedzsment (EEM) vált meghatározóvá, mely a SZM-tel<br />
ellentétben az emberi erőforrást alapvető erőforrásnak tekinti, és célja, hogy biztosítsa ezek<br />
leghatékonyabb felhasználást a szervezeti és egyéni célok elérése érdekében. A SZM annyival tesz<br />
kevesebbet, hogy az alkalmazottak menedzselését tekinti elsődlegesnek, és az alkalmazás kereteinek<br />
biztosítására koncentrál 21 .<br />
A nemzetközi emberi erőforrás menedzsment (NEEM) megjelenését és szerepének<br />
felértékelődését a következők indokolják és befolyásolják 22 .<br />
Eltérő jellegű munkaerőpiacok<br />
A multinacionális vállalatoknak lehetőségükben áll kihasználniuk, hogy minden országban<br />
eltérő a munkaerő ára, a képzettségi szint, stb. Ezek a vállalatok politikájukat abban a<br />
régióban valósítják meg, amellyel a legkedvezőbb hatásfokot érhetik el.<br />
Nemzetközi mobilitás<br />
az egyre gyakrabban alkalmazott kiküldetés során a menedzsereknek a helyi sajátosságoknak<br />
megfelelő vezetési stílust kell alkalmazniuk. A kulturális különbségekből adódóan<br />
megnövekedett az igény olyan menedzserek számára, akik különböző nemzeti kultúrákban is<br />
szert tettek vezetési tapasztalatokra.<br />
Nemzeti hovatartozás szerepe<br />
bár a vállalatok számára a globális piacon elért eredmények számítanak sikernek, mégis sok<br />
munkavállaló a honi környezetben dolgozik szívesen, mások viszont épp a nemzetközi színtér<br />
miatt jelentkeznek a vállalathoz.<br />
Irányítás és ellenőrzés<br />
Akár egy anyavállalat menedzsere dolgozik egy másik országbeli leányvállalatnál, akár<br />
fordítva, a kulturális különbségekből és a földrajzi távolságból fakadó nehézkes ellenőrzési és<br />
irányítási feladatok tökéletes teljesítése nehézkessé válik.<br />
Kommunikáció<br />
A menedzsereknek idegen nyelvű környezetben ugyanazon munka elvégzéséhez jóval több<br />
energiára van szükségük. A nyelvi nehézségek könnyebb leküzdésére a multinacionális<br />
vállalatok leggyakrabban az angolt használják még akkor is, ha egyébként a<br />
leányvállalatoknál ez senkinek sem anyanyelve.<br />
A fenti körülmények okán vizsgáljuk meg a legszembetűnőbb különbségeket az EEM és a NEEM<br />
között:<br />
a merőben eltérő környezet (pl. jogi, kulturális) sokkal több tényező figyelembe vételét igényli<br />
az érintettektől, tehát komplexebb feladatkör teljesítését teszi szükségessé.<br />
az EEM tevékenységei a NEEM-ben is helytállóak, azonban néhol kiegészítésre szorulnak. Pl.<br />
külföldi kiküldetés esetén a NEEM nem csak dolgozójával, hanem annak családtagjaival is<br />
foglalkozik (van-e gyermeke, igényelnek-e speciális egészségügyi ellátást, stb.).<br />
Általánosságban elmondható, hogy a külföldi cégek a helyieknél hatékonyabb emberi erőforrás<br />
menedzsment módszereket alkalmaznak. A kulturális jártasság, és a nemzetközi működés<br />
tapasztalatának segítségével nagyobb munkateljesítményt mutatnak fel, hatékonyabb<br />
21 Gyökér (1999) nyomán<br />
22 Poór (2001) nyomán<br />
213
kommunikáció mellett. A helyiek viszont a munkaügyi kapcsolatokra és a kollektív<br />
szerződésekre koncentrálnak jobban.<br />
A 12.1. táblázat azt mutatja, hogy az egyes emberi erőforrás menedzsment funkciók alkalmazása<br />
milyen relatív mértékben jelenik meg egy multinacionális és egy nemzeti vállalat esetében.<br />
12.1. táblázat: funkciók alkalmazásának relatív erőssége 23<br />
Tevékenységek<br />
214<br />
Multinacionális<br />
vállalat<br />
Tervezés (EEM-stratégia) 4 2<br />
<strong>Munka</strong>köri leírás 1 5<br />
Toborzás 2 3<br />
Kiválasztás 1 4<br />
Ösztönzés 2 3<br />
Személyzetfejlesztés 2 3<br />
Karriertervezés 1 3<br />
<strong>Munka</strong>ügyi kapcsolatok 2 4<br />
Teljesítménymenedzsment 2 3<br />
Tanácsadás 1 4<br />
Nemzeti vállalat<br />
12.1. A Nemzetközi erőforrás menedzsment funkciói és kulcsterületei<br />
12.1.1. Stratégia és tervezés<br />
Egy külföldi cég felvásárlásával, vagy egyszerűen a határon túli piacon való megjelenéssel<br />
megvalósuló nemzetköziesedés sikerének egyik legfontosabb záloga a HR tevékenység minőségén<br />
múlik. Ugyanis ilyen esetben a következő kihívásoknak kell megfelelni:<br />
az eltérő kultúrával, gazdasági és jogi helyzettel rendelkező területre olyan menedzser(eke)t<br />
kell megbíznunk, akik olyan készségekkel rendelkeznek, melyekkel ezen környezeti<br />
nehézségekből származó akadályok könnyebben leküzdhetők.<br />
Felvásárlás esetén pl. kulcsfontosságú lehet, hogy a sikeres vállalat topmenedzsereit a<br />
maradásra ösztönözzük<br />
Sok esetben a nemzetközi terepre való lépést nem előzi meg a szükséges előkészítés. Ebből<br />
következik, hogy a HR stratégiára és tervezésre több energiát kell fordítani, de ez adja a cég<br />
későbbi fejlődésének alapját is. A HR stratégiai tervezésekor figyelemmel kell lenni a<br />
szervezet stratégiai céljaira, azokkal összhangban kell lenniük annak érdekében, hogy<br />
maximálisan támogassuk a szervezeti céljait és nemzetközi szempontjait.<br />
23 1: legkevésbé, 5: legintenzívebben jelenik meg
Benchmarking a NEEM-ben<br />
12.1. ábra: a HR stratégiára ható tényezők<br />
Egyre gyakrabban alkalmazott módszer a nemzetközi színtéren jelenlévő szervezetek körében a<br />
benchmarking. Annál kevesebb információval rendelkezünk az új környezet jellemzőiről, minél inkább<br />
gyors döntésnek volt köszönhető a nemzetköziesedés.<br />
Információhiányukat a szervezetek legegyszerűbben úgy küzdik le, hogy a HR részleg<br />
megfigyeléseket, vagy kérdőíves kutatásokat végez annak érdekében, hogy megfigyelje a releváns<br />
vállalatok jellemző mutatószámait. Ilyenek lehetnek pl. a munkabér, motivációs eszközök és<br />
ösztönzés, termelékenységi mutatók. Majd ezen számok ismeretében a HR stratégia meghatározza,<br />
hogy a megadott számoktól legfeljebb milyen mértékben térhetnek el, illetve milyen eszközökkel kell<br />
azokat önmaguk esetében is realizálni.<br />
Ezek az intézkedések vezetnek el a HR audithoz, mely a következő intézkedések összességét fedi<br />
le:<br />
HR rendszer feladatainak auditja<br />
HR megítélése a cégen belül<br />
munkaerőpiac hatása a vállalatra<br />
HR stratégia illesztése a szervezeti stratégiához<br />
Létszám átvilágítás<br />
Jövedelmi rendszer elemzése<br />
Költségelemzés<br />
Javaslatok.<br />
12.1.2. <strong>Munka</strong>körelemzés és munkaköri leírás<br />
Nemzetközi szinten mindmáig vita folyik a munkaköri leírások fontosságáról és használhatóságáról.<br />
A munkakörelemzés – amelynek első képviselője a taylor-i tudományos menedzsment volt – arra<br />
törekszik, hogy a legrészletesebben határozza meg azokat a feladatokat, amelyeket a munkaköri leírás<br />
tartalmaz.<br />
Ez az Észak-Amerikában meghonosodott nézet vált uralkodóvá Európában is, míg Afrikában, Latin-<br />
Amerikában és Ázsiában nem tulajdonítanak a munkaköri leírásnak nagy szerepet. Ebben a<br />
történelem, a kultúra és a hagyomány ugyanúgy szerepet játszik, mint a mentalitás. Az ázsiaiak azt<br />
mondják, hogy azok, akik mindennapi munkatevékenységüket a részletes munkaköri leírás szerint<br />
képesek végezni, elég kompetenciával rendelkeznek ahhoz, hogy a sokrétű feladatokhoz kifejlesszék<br />
készségeiket és sokoldalúságukat.<br />
Valószínűleg az egyre összetettebb munkafeladatoknak, az egyre jelentősebb K+F tevékenységnek<br />
és az ésszerűsítésnek egyaránt köszönhető az, hogy az elmúlt évtizedben már Észak-Amerikában is<br />
215
csökkent a munkaköri leírások szerepe; elsősorban olyan területeken alkalmazzák, ahol nagyobb a<br />
valószínűsége a munkaügyi pereknek.<br />
A nemzetközi emberi erőforrás menedzsment számára fontos ezek ismerete, hiszen vigyázniuk kell<br />
arra, hogy a munkaköri leírások alkalmazása ne legyen kényszer bármely régióban, meghagyható ez a<br />
feladat akár leányvállalati hatáskörben is.<br />
12.1.3. Kiküldetés<br />
A globális piacokon működő vállalatok egy csoportosítás szerint a munkavállalókat két részre<br />
osztják: hazai és külföldi kiküldött alkalmazottak csoportjára. Az, hogy adott helyzetben adott<br />
körülmények (a betöltendő poszt, az ország kultúrája, a vállalat tevékenysége, stb.) melyikük<br />
alkalmazása előnyösebb, nem mindig egyértelmű. A globalizáció elterjedésével ugyanis felismerték a<br />
helyi menedzserek alkalmazásának előnyeit, miközben a másik oldalon ez a folyamat felgyorsította a<br />
munkavállalói mobilitást. Külföldi kiküldött segítségével gyorsabban elsajátítható a leányvállaltnál az<br />
anyavállalat kultúrája, egyszerűbbé válik a cég folyamatainak ellenőrzése, azonban foglalkoztatásuk is<br />
jóval drágább.<br />
A külföldi menedzserek és munkavállalók alkalmazásának előnyei:<br />
a menedzserek nagyobb szakmai és vezetői tapasztalattal rendelkeznek,<br />
segíti az anya- és leányvállalat kapcsolatát,<br />
alkalmazásuk nagymértékben arculatjavító,<br />
segíti a vezető utánpótlást, összeköthető a képzés-fejlesztési feladatokkal.<br />
A hazai dolgozók alkalmazásának előnyei:<br />
fizetésük általában alacsonyabb,<br />
nincs szükség új környezethez való alkalmazkodásra,<br />
nincs szükség munkavállalói engedélyre,<br />
az előléptetési elvek nem különböznek más vállalatoktól.<br />
Nem elég azonban a jó vezetői és kommunikációs készség ahhoz, hogy az adott személyt vállalati<br />
kiküldetéssel bízzuk meg. Ilyen feltételek pl.:<br />
megfelelő nyelvi készségek,<br />
nyitottság az idegen kultúra irányába,<br />
az új helyzet okozta stressz tűrésének képessége,<br />
az esetleges házastárs személyes tulajdonságai,<br />
a külföldi megbízatás élvezete.<br />
Ahhoz, hogy a megfelelő munkavállalót bízzuk meg kiküldetéssel, vagy a leginkább kompetens<br />
külföldi személyt vegyük fel az adott munkakörbe, hasznos lehet az egyes nemzeti kulturális<br />
különbségekből származó néhány jellemző ismerete, ezt mutatja be példán keresztül a 12.2.<br />
táblázat.<br />
216
12.2. táblázat: Kiválasztási kritériumok néhány nemzetre 24<br />
Kultúrák<br />
Francia<br />
Japán<br />
Koreai<br />
Amerikai<br />
Angol<br />
Tervezés Vezetés<br />
Alapos, rövid<br />
távon jó<br />
Csak hosszú<br />
távon jó,<br />
irányítandó<br />
Jó, gyorsan<br />
cselekvő<br />
Hosszan<br />
tervez, rövid<br />
távon jó<br />
Elméleti<br />
érdeklődésű<br />
Személyes tulajdonságok<br />
Részletekbe menő,<br />
rugalmatlan<br />
Erős, de Japánon<br />
kívül gyenge vezető<br />
Közvetlen, kevéssé<br />
kommunikatív<br />
Túl szubjektív,<br />
kevés pszichológiai<br />
jártasság<br />
Osztálykülönbségek<br />
hangsúlyozása<br />
217<br />
Problémamegoldás<br />
Elmélyült, kiváló<br />
Jó, akkurátus<br />
Részletes, alapos<br />
Megfelelő<br />
Jó<br />
Teammunka<br />
Nem szeretne<br />
vezető lenni<br />
Kiváló,<br />
harmóniára és<br />
egységre törekvő<br />
Előremutató,<br />
fáradhatatlan<br />
Jó, de vezetést<br />
igényel<br />
Megfelelő<br />
készségek<br />
mellett jó<br />
A kiküldetés elleni legerősebb érv általában a kiküldetésnek a karrierre való negatív hatása. Nem<br />
egyértelmű ugyanis, hogy a külföldre küldött dolgozó karrierjére milyen mértékben lesz hatással a<br />
kiküldetés. Van olyan vállalat, ahol ez az előmenetel feltétele, azonban előállhat olyan helyzet is,<br />
amikor éppen ez a további karrierépítés gátja. Okozhatja ezt pl. az általa hátrahagyott munkahely<br />
betöltése más dolgozó által, vagy akár a szervezet kultúrájának időközben olyan mértékű<br />
megváltozása, amelybe a kiküldött visszatérvén már fér bele.<br />
Ha elemezzük a kiküldetést, akkor szót kell ejteni a visszatérésről is. A visszatérésre is hatnak<br />
akadályozó tényezők, ilyen pl.:<br />
Pénzügyi szempontok<br />
A kiküldetés során a munkavállaló hozzászokik egy – általában – magasabb életszínvonalhoz,<br />
amely előny hazatérve megszűnik. Ezt kompenzálandó nem ritka az anyacég 50%-os<br />
béremelése (főleg Nagy-Britanniában és az USA-ban), a visszatérést honorálandó.<br />
Előléptetések<br />
A hazatért kolléga gyakran azt tapasztalja, hogy kiküldetése időszakában többen is előléptek<br />
anyacégében – ez benne csalódottságot és/vagy feszültséget kelt. Kiküszöbölhető előzetes<br />
tanácsadással, vagy a hazai központba való sűrűbb látogatások előírásával.<br />
12.2. Bérezés és ösztönzés<br />
A nemzetközi piacokon jelenlévő vállalatoknak három lehetőségük van a kiküldött munkavállaló<br />
bérezésével kapcsolatban:<br />
célországbeli ösztönzés, amikor a kiküldött bére a célországban alkalmazotthoz igazodik,<br />
anyaországi ösztönzés, amikor a kiküldött fizetése a hazai – általában magasabb –<br />
gyakorlathoz igazodik,<br />
mérlegelvű ösztönzés, amely az otthoni életszínvonal fenntartását tartja elsődlegesnek.<br />
Ezen bérezési formák egymáshoz való viszonyát, különbségeiket és a modellek jellemzőit a 12.3.<br />
táblázat mutatja be.<br />
24 Shenkar, O. (1995): Global Aspects of Human Resource Management, IRWIN, p. 11.
12.3. táblázat: A külföldi kiküldöttekkel kapcsolatos bérezési modellek jellemzői<br />
Alapfizetés<br />
Leggyakoribb<br />
alkalmazása<br />
Célországbeli fizetés Anyaországbeli<br />
fizetés<br />
Célországbeli fizetés<br />
Magas bérszínvonalú<br />
országoknál, és közép<br />
vagy hosszú távú<br />
kiküldetés során<br />
218<br />
Anyaországi +<br />
speciális juttatások<br />
Alacsony bérszintű<br />
országokban, vagy<br />
rövidtávú kiküldetés<br />
esetén<br />
Kiküldetés időszaka 1-2 év < 1 év > 2 év<br />
Kiküldetés és<br />
hazatérés költségei<br />
Általában a<br />
munkáltató fizeti<br />
Általában a<br />
munkáltató fizeti<br />
Mérlegelvű bérezés<br />
Otthoni színvonal<br />
fenntartása<br />
Legtöbb<br />
profitorientált<br />
szervezet<br />
A munkáltató fizeti<br />
A munkaadók a fizetésen kívül gyakran a következő támogatásokat nyújtják a kiküldöttek számára:<br />
hazautazásokhoz útiköltség térítés<br />
lakhatási támogatás,<br />
juttatások a velük tartó családtagok után,<br />
veszélyességi pótlék, stb.<br />
A magas költségek miatt a vállalatok törekednek arra, hogy a kiküldött minél hatékonyabban és<br />
minél gyorsabban adják át tudásukat és ismereteiket a helyieknek. A kiküldetést általában<br />
kulcsmunkakörökben alkalmazzák, átlagos időtartamuk 1-5 év.<br />
Perrins (1997) 13 európai országban végzett kutatása során, 460 szervezetben alkalmazott<br />
ösztönzési gyakorlatokat vizsgálva és összehasonlítva a következő megállapításra jutott:<br />
egyre nagyobb teret hódít a teljesítményhez kapcsolódó változó bér és a választható juttatási<br />
rendszerek alkalmazása az alapfizetés mellett,<br />
az egyes országok bérezési gyakorlata jelentős mértékű eltérést mutatnak, mely nagyban<br />
megnehezíti a kiküldött áthelyezését egy 3. országba. Ezért várhatóan a multinacionális<br />
cégek a jövőben harmonizációra fognak törekedni ezen a téren,<br />
az ösztönzési csomagok az elmúlt évtizedben nem változtak jelentősen: az alapbér dominál,<br />
amihez általában nyereségrészesedési ösztönzést alkalmaznak, mindemellett nő a nem<br />
anyagi juttatások mértéke,<br />
felismerték, hogy az egyéni és a csoportbérezés egymást nem kizáró ösztönzők: általában<br />
valamilyen kombinációjukat alkalmazzák – csökkentve ezzel a módszerek hátrányait,<br />
az információs technológia segíti az amúgyis centralizált ösztönzést mint HR funkciót a<br />
központ közvetlen irányítása alá vonni.<br />
12.3. Személyzetfejlesztés<br />
A már többször említett multinacionális és multikulturális környezetnek köszönhetően a kiküldött<br />
munkavállaló egy sor olyan nehézséggel néz szembe, mely megfelelő felkészítés nélkül a<br />
munkavégzés hatékonyságát csökkenti. Ezért szükség van a megfelelő szintű belső képzés<br />
alkalmazására, melynek legfontosabb eleme a kultúraközi tréning. Ezek a tréningek arra hivatottak,<br />
hogy a nyelvi és kulturális különbségek ne akadályokat jelentsenek, hanem a vállalat előnyére<br />
váljanak. A programok nyomán olyan szervezett értékek jöhetnek létre, mint pl.:<br />
közösen használt munkanyelv,
egységesített kommunikációs csatornák,<br />
csoportmunka hatékonyságának fejlődése,<br />
a tárgyalási technikák fejlődése,<br />
a szervezeti kultúra változása a nemzeti sokszínűségeknek köszönhetően.<br />
12.4. <strong>Munka</strong>vállalás az Európai Unióban<br />
12.4.1. Az EURES és az uniós csatlakozás hatása a munkaerőpiacra<br />
Az Európai Unió állampolgárait az ún. EURES (Európai Foglalkoztatási Szolgálat) segíti az<br />
álláskeresésben. Ehhez a hálózathoz csatlakozott a magyar Állami Foglalkoztatási Szolgálat is 2004ben.<br />
Az EURES nem csak az álláskeresőket, de a HR tanácsadókat és asszisztenseket is segíti<br />
adatbázisainak közzétételével. Az adatbázisok a következők:<br />
álláshely adatbázis<br />
2005 óta minden EU tagállamnak kötelező mindazon betöltetlen álláshelyeket az EURES<br />
adatbázisban is közzétenni, amelyeket a saját foglalkoztatási szolgálatuk nyilvántart. Ez az<br />
adatbázis bárki számára elérhető, egyelőre csak angol, német és francia nyelven.<br />
önéletrajz-adatbázis<br />
bárki közzéteheti az önéletrajzát a fent említett nyelvek valamelyikén. Az álláskereső így<br />
ajánlatot kaphat olyan cégtől, amelyik rendelkezik nemzetközi adószámmal.<br />
információs adatbázis<br />
ebben az adatbázisban az érdeklődő megtalálhatja az adott tagország munkaerőpiaci<br />
helyzetével, politikai és kulturális életével, adózási tudnivalókkal, munkavállalási feltételekkel<br />
kapcsolatos információkat.<br />
PLOTEUS adatbázis<br />
a tagországok oktatási és képzési rendszeréről és kínálatáról nyújt tájékoztatást valamennyi<br />
közösségi nyelven.<br />
Az uniós csatlakozással érvényesül a Római Szerződésben lefektetett négy alapelv: az áruk, a tőke,<br />
a szolgáltatások és a személyek szabad áramlása. A munkaerő áramlása közvetve a személyek szabad<br />
áramlásának biztosításához kapcsolódik, ám a 2004-ben az EU-hoz csatlakozott 10 tagországgal<br />
szemben néhány állam egy max. 7 évre szóló átmeneti időszakot határozott meg, melyet a derogáció<br />
(a közösségi jog vonatkozó részének átmeneti felfüggesztése) alapján volt lehetőségük megtenni.<br />
Magyarország ezen országok gyakorlatával szemben élt a viszonosság elvével.<br />
A munkaerő szabad áramlásában három tagország nem hozott korlátozásokat a 2004-ben<br />
csatlakozott új tagállamokkal szemben: Egyesült Királyság, Írország és Svédország. A 10 csatlakozó<br />
tagállam állampolgárai viszont egymás országai között szabadon vállalhattak munkát, tehát az új<br />
belépők nem alkalmazhatták a derogációt. Meg kell még említeni a 12 hónapos szabályt, melynek<br />
értelmében ha az uniós csatlakozás pillanatában egy régi tagállamban legalább 12 hónapja munkát<br />
vállaló állampolgár dolgozik, akkor rá a későbbiekben nem alkalmazható a derogációs kitétel.<br />
12.4.2. Irány az EU: EUROPASS és az európai önéletrajz<br />
Az Unió más tagországában munkát vállalni szándékozó külföldi állampolgárnak a munkavállaláshoz<br />
közvetlenül kapcsolódó két legfontosabb dokumentuma, amivel rendelkeznie kell: az európai<br />
önéletrajz, és az EUROPASS.<br />
Az EUROPASS olyan egységes közösségi dokumentum, mely a megszerzett szakmai tapasztalatokat<br />
hivatott bemutatni. Tartalmazza:<br />
az elvégzett tanfolyamokat, tréningeket, szakképzéseket,<br />
219
a képzés leírását,<br />
a hallgató adatait,<br />
a csatolandó bizonyító okiratokat.<br />
Az európai önéletrajz olyan amerikai (tehát a magyarhoz képest fordított időrendiséget mutató)<br />
típusú önéletrajz, mely az iskolai tevékenység ismertetésére és a munkahelyi aktivitásra koncentrál.<br />
Különös jelentőséget tulajdonít a személyes készségek önálló bemutatásának, ugyanakkor jellemzően<br />
nem kér nyelvvizsga csatolmányt: az Unióban legtöbbször személyesen (telefonon, vagy e-mailben)<br />
ellenőrzik a nyelvtudást. A szociális kompetenciákat elemző része azt vizsgálja, hogy a jelölt mennyire<br />
és milyen gyorsan képes az alkalmazkodásra nyelvi és kulturális különbségek során. A technikai<br />
kompetenciák részben kell bemutatni a számítástechnikai tudást (pl. szövegszerkesztők, AutoCad, SAP<br />
programok ismerete, stb.).<br />
A Magyarországon szinte elmaradhatatlan hobbira vagy szabadidős tevékenységre vonatkozó<br />
kérdések az európai önéletrajzban gyakran elmaradnak. Az elkészült önéletrajzzal kapcsolatban<br />
további elvárás, hogy normál esetben max. 2, tudományos munkakörre tudományos előélettel<br />
pályázók esetében max. 6 oldal lehet.<br />
220
12.5. Függelék a 12. fejezethez<br />
Felhasznált és ajánlott irodalom<br />
1. Borbély T. B.: Az európai önéletrajz és az EUROPASS dokumentumok, <strong>Munka</strong>ügyi Szemle,<br />
2004/7-8. szám.<br />
2. Gyökér I.: Humán erőforrás menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999.<br />
3. Jarjabka Á.: Tendenciák a közép- és kelet-európai emberi erőforrás menedzselésében,<br />
nemzeti-szervezeti kultúrák alapján, Személyügyi Hírlevél, 2008/4. szám.<br />
4. Liebner A.: A munkaerő-állomány öregedése az Európai Unióban, Humánpolitikai Szemle,<br />
2007/6. szám..<br />
5. Oláh B., Lengyelné Varga N.: <strong>Munka</strong>vállalás az EU-ban – az EURES és a csatlakozás utáni<br />
tapasztalatok, <strong>Munka</strong>ügyi Szemle, 2004/10. szám.<br />
6. Poór J., Farkas F.: Nemzetközi menedzsment, KJK, Budapest, 2001.<br />
7. Poór J.: Az alkalmazkodás folyamata a külföldi kiküldetés során, Személyügyi Hírlevél, 2007.<br />
október.<br />
8. Somfai G.: A HR jövője Európában, <strong>Munka</strong>ügyi Szemle, Budapest, 2004/10. szám.<br />
9. Viszt E.: A munkerő-mobilitás alakulása és hatásai a magyar munkaerőpiacra az EU-csatlakozás<br />
után, <strong>Munka</strong>ügyi Szemle, 2005/3. szám.<br />
Ellenőrző kérdések a fejezethez<br />
1. Milyen tényezők befolyásolják a nemzetközi erőforrás menedzsment szerepének<br />
felértékelődését?<br />
2. Milyen alapvető különbségeket lehet felfedezni az EEM és a NEEM között?<br />
3. Miért van szükség a NEEM-ben a benchmarking-ra?<br />
4. Milyen előnyökkel jár adott körülmények között a hazai és a külföldi munkavállaló alkalmazása?<br />
5. Milyen bérezési és ösztönzési modellek alkalmazhatók az NEEM területén?<br />
6. Jellemezze az EURES adatbázisokat!<br />
7. Milyen különbségek fedezhetők fel az európai és a „hagyományos” önéletrajz között?<br />
8. Az EEM mely funkciói kerülnek várhatóan előtérbe a következő évtizedben?<br />
Magyar-angol szószedet<br />
Helyi munkavállalók home-country employees<br />
Expatrioták ex-patriots<br />
Nemzetközi mobilitás international mobility<br />
Benchmarking benchmarking<br />
Anyavállalat mother company<br />
Leányvállalat subsidiary<br />
Kiküldetés delegating<br />
Kiküldött delegate<br />
Európai Foglalkoztatási Szolgálat EURES<br />
Európai önéletrajz European CV<br />
221
Szemelvény<br />
Napjainkban az európai integráció egyik legfontosabb kérdésévé vált a munkaerő mobilitása:<br />
mennyiben lesz képes az európai integráció a technológiai fejlődés által megkövetelt mértékben mobil<br />
munkaerőt biztosítani? Világossá vált, hogy a mind élesebbé váló gazdasági és legfőképpen<br />
technológiai versenyben csakis akkor maradhat versenyképes az európai gazdaság, ha a permanens<br />
változásokhoz folyamatosan alkalmazkodni képes munkaerőt tud felmutatni. Felmerül ugyanakkor a<br />
kérdés, hogy a munkaerő magas fokú mobilitása nem jár-e a humán tőke és ezáltal a gazdasági<br />
fejlődés koncentrálódásához egyes régiókban, míg leszakadáshoz másokban. Tanulmányunkban ezt a<br />
kérdést vizsgáljuk, és a technológiai fejlődés, humán tőke és migráció hármas kapcsolatrendszerét<br />
kiegészítjük a mobilitás jellegzetesen európai korlátaival valamint a társadalmi tőke szerepével.<br />
Vizsgálódásunknak a Bologna-folyamat ad keretet, amely az Európai Unió egyik legmarkánsabb<br />
törekvése a mobilitási probléma kezelésére.<br />
Migráció és mobilitás Európában – felzárkózás vagy „agyelszívás”?<br />
Mobilitás és a Bologna-folyamat<br />
Sebestyén Tamás<br />
A huszadik század második felében fokozatosan formálódó európai integráció nem titkolt célja,<br />
hogy válaszokat adjon a világgazdasági versenyben az Amerikai Egyesült Államok részéről érkező<br />
kihívásokra. Mivel a gazdasági növekedésnek mára kitüntetett tényezőjévé vált a munkaerő<br />
képzettsége, valamint a technológiai haladás s e kettő megfelelő illeszkedése, hamar nyilvánvalóvá<br />
vált, hogy az Egyesült Államok ebből a szempontból egy hallatlan előnnyel rendelkezik az európai<br />
gazdasági térrel szemben: nevezetesen az ottani munkaerő nagyfokú mobilitásával, ami ezt az<br />
illeszkedést elősegíti (Barakonyi, 2002a).<br />
Erre a kihívásra az európai döntéshozók igyekeztek a probléma gyökeréhez nyúlni, s a Bolognai<br />
Nyilatkozattal 1999-ben útjára indult a mára Bologna-folyamatnak elkeresztelt felsőoktatási koncepció<br />
(Barakonyi, 2002a). Az időközben részletezett és konkrét célok formáját is öltő elképzelés [(Prágai<br />
nyilatkozat, 2001), (Berlini nyilatkozat, 2003)] hat alapvető elemből tevődik össze, amelyek közül a<br />
legfontosabb a transzparencia elve, azaz az átlátható képzési rendszer megteremtése. Ez a célkitűzés<br />
további öt ponttal egészül ki (kétciklusú képzés, kreditrendszer, minőségbiztosítás, hallgatói és kutatói<br />
mobilitás, európai identitás kialakítása), amelyek azonban végső soron az átláthatóság fenti célját<br />
támogatják, így ezek alcélokként is felfoghatók (Barakonyi, 2002a, 2002b).<br />
A Bologna Folyamat alapgondolata szerint az európai munkaerő immobilitásának hátterében<br />
részben az európai országok felsőoktatási rendszereinek, különösen az együtt működés terén<br />
tapasztalható, meglehetősen kaotikus volta áll. Ennek oka, hogy a jelenlegi sokszínű, de egymással<br />
nem kommunikáló felsőoktatási intézmények által kibocsátott diplomákat, és képzettséget adó<br />
bizonyítványokat a munkaadók nem tudják összehasonlítani: néhány nemzetközileg is elismert<br />
egyetemen szerzett végzettség esetén erre lehetőség van, azonban a legtöbb intézmény nem, vagy<br />
csak az adott országban ismert. Az átláthatóság tehát nem kizárólag a felsőoktatásnak szól, hanem<br />
ugyanígy a leendő munkaadóknak is: az átlátható képzési rendszerek és a minőségbiztosítás lehetővé<br />
teszik, hogy a munkaadó összehasonlíthassa a különböző országok felsőoktatási intézményei által<br />
kibocsátott diplomákat.<br />
A fő cél tehát egy olyan Európai Felsőoktatási Térség létrehozása, amely kiküszöböli a jelenlegi,<br />
egymástól többé-kevésbé elszigetelt felsőoktatási intézmények átláthatatlan kapcsolatait, s helyére<br />
egy egységes keretek között működő, azonban sokszínűségét megőrző rendszert állít (Bolognai<br />
Nyilatkozat, 1999). Van az elgondolás mögött egy másik motiváció is, ez pedig az Európai Unión belüli<br />
kutatás-fejlesztési tevékenység fejlesztésében nyilvánul meg. Ahhoz, hogy az egész európai<br />
felsőoktatás versenyképes legyen az amerikaival, szükséges, hogy az egyetemi kutatóműhelyek<br />
hasonlóan színvonalas munkát legyenek képesek végezni. Ma már látható, hogy ez csak az<br />
intézmények és kutatóműhelyek széles körű együttműködésével valósítható meg, amelynek a feltételei<br />
azonban jelenleg csak elszigetelt esetekben adottak.<br />
222
Mint látható, a Bologna Folyamat által megcélzott mobilitás (s ez különösen vonatkozik a hallgatók<br />
és kutatók mobilitására, amellyel a Bolognai Nyilatkozat külön is foglalkozik) óriási lehetőségeket<br />
nyithat meg a végzett diplomások előtt. Fontos azonban rámutatnunk néhány tendenciára, amelyek<br />
megmutatják a beindult változások lehetséges árnyoldalait is. Amennyiben a Bologna Folyamat<br />
célkitűzései megvalósulnak, úgy jelenleg nem az európai élvonalba tartozó intézmények számára két<br />
alternatíva vázolható fel: felzárkózás, vagy a közkeletű kifejezéssel agyelszívásnak nevezett jelenség.<br />
A felzárkózásra természetesen minden reális esély adott, hiszen a várhatóan kialakuló Európai<br />
Felsőoktatási Tér a maga minőségbiztosítási rendszerével együtt esélyt teremt bármely intézménynek<br />
arra, hogy az „európai” színvonalat elérje. A megfelelő oktatási és kutatási programok beindításával,<br />
megfelelő minőségű oktatói gárda kialakításával, az eddig „középmezőnybe” tartozó egyetemek,<br />
főiskolás is az élvonalba kerülhetnek, különféle ösztöndíj-programokkal jó képességű hallgatókat<br />
szerezhetnek, kiváló kutatási projektekben vehetnek részt. Az eddig periférián lévő egyetemek<br />
számára ez a lehetőség minden kétséget kizáróan adott és kihasználható, azonban számos korlátozó<br />
körülménnyel kell szembenéznünk ezen az úton.<br />
Az olyan méltán nagyhírű egyetemek, mint Oxford, Cambridge, Sorbonne a maguk patinájával és<br />
valóban kiváló teljesítményükkel, olyan tőkével rendelkeznek, amely a kisebb intézmények számára<br />
szinte elérhetetlen. Ez a tőke, tekintve, hogy jórészt oktatói és kutatási tevékenységben realizálódik,<br />
egyben anyagi erőforrás-többletet is jelent, amely révén ezek az intézmények a fejlesztéseket, a<br />
világszínvonalú kutatási projekteket valóban versenyképes színvonalon képesek kivitelezni, és ezáltal<br />
további versenyelőnyre szert tenni. Értelemszerűen ez az „induló tőke” a kisebb, periférikus<br />
egyetemek számára nem adott. Anyagi erőforrások híján pedig ezek az egyetemek kénytelenek<br />
lesznek szembenézni azzal az eddig is tapasztalt ténnyel, hogy a kiváló mobilitási lehetőségeket<br />
biztosító Európai Felsőoktatási Tér révén legjobb hallgatóik, kutatóik és oktatóik a vezető egyetemekre<br />
vándorolnak.<br />
Migráció és mobilitás<br />
Az előbb bemutattuk, hogy a magasabb „induló tőkével” rendelkező egyetemek vagy kutatási<br />
központok a magasan képzett oktatók, kutatók, valamint a legjobb képességű hallgatók számára<br />
többlet-vonzerővel bírhat. Ebben az esetben azonban e központok vonzereje a térségben vélhetően<br />
egyenletesen „képződő” jó képességű egyének eloszlását megváltoztatja, s az így kialakuló<br />
„tudásközpontok” a humán tőke jelentős része fölött fognak diszponálni.<br />
A közgazdasági szakirodalom régóta kiemelt figyelmet szentel a migráció és a képzettség<br />
kapcsolatának, s a legtöbb empirikus vizsgálat egyértelműen kimutatja a tudásközpontok kialakulását,<br />
azaz a humán tőke koncentrációját (Gianetti, 2003). Azok a területek, ahol a gazdasági növekedés<br />
valamilyen oknál fogva dinamikusabb, vagy amely terület például egy kiváló felsőoktatási intézmény<br />
révén eleve magához gyűjti a humán tőkét, a technológiai fejlődésnek és adaptációnak magasabb<br />
fokát képes elérni. Ez a folyamat a teljes tényezőtermelékenység növekedésén keresztül a képzett<br />
munkaerő bérének növekedése irányában hat, miközben az árakon keresztül a megélhetési költségek<br />
is növekednek. Mivel a képzetlen munkaerő bérének növekedése nem tart lépést az általános<br />
drágulással, e csoportok számára egy idő után az elvándorlás válik az egyetlen megvalósítható<br />
alternatívává: olyan területekre költöznek, ahol a növekedés lassabb, s így a megélhetési költségek is<br />
alacsonyabbak. A képzett munkaerő számára pedig éppen a fejlődő régiók jelentik a vonzerőt, hiszen<br />
itt a magasabb technológiai fejlődés és gazdasági növekedés végett a képzettségi prémium mértéke<br />
magasabb, mint a stagnáló régiókban. Ez a folyamat nyilvánvalóan egyfajta területi szegregációhoz<br />
vezet, aminek eredménye a fejlett térségek további dinamikus fejlődése a jól képzett munkaerő<br />
koncentrálása révén, valamint a lemaradó térségeknek a centrumtól való további leszakadása a<br />
hiányzó képzett munkaerő miatt Gianetti, 2003).<br />
Itt tehát a migrációnak egy olyan alapvető törvényével állunk szemben, amely a Bologna Folyamat<br />
szempontjából több problémát is felvet. Egyfelől meg kell vizsgálnunk, hogy a fejlett régiók egyetemei<br />
milyen versenyelőnnyel rendelkeznek a fejletlenebb területek felsőoktatási intézményeivel szemben.<br />
Abból kiindulva, hogy a jövendő Európai Felsőoktatási Térség egyetemei közül minden bizonnyal lesz<br />
néhány kiemelkedő intézmény (múltja, vagy éppen jelenbeli erőforrásai révén), azt mondhatjuk, hogy<br />
ezek a kutatási-oktatási központok óriási húzóerőt jelenthetnek majd az adott térség gazdaságának.<br />
Egy nagy vonzerővel rendelkező felsőoktatási intézmény kedvező befektetési lehetőségeket kínál<br />
223
egyfelől magára az egyetem működésére „rátelepülő” szolgáltatások, másfelől pedig az egyetem által<br />
képzett munkaerőt foglalkoztató vállalkozások számára, azonban legfontosabb a második tényező. Az<br />
egyetem által vonzott és éppen ezért humán tőke-intenzív vállalatok a magasan képzett munkaerő<br />
nagyarányú foglalkoztatása révén ismét csak a humán tőke koncentrált központjait alakítják ki, amely<br />
utána a legtöbb esetben dinamikus fejlődést és gazdasági növekedést eredményez. Így egy<br />
szegregációs folyamat második lépcsőjére lépünk, amely a gazdaságilag prosperáló térség és<br />
központjában az egyetem számára újabb lehetőségeket nyit meg, mondhatni az adott régió<br />
nemzetközi és világviszonylatban mért vonzereje folyamatosan nő.<br />
Arról van tehát szó, hogy a migráció elméletében kimutatott szegregációs tényező, nevezetesen a<br />
humán tőke koncentrálódása ebben az esetben már nem csupán a megélhetési költségek eltérése<br />
miatt megy végbe, hanem ezt a tényezőt még felerősíti az adott régióban működő felsőoktatási<br />
intézménynek szintén a humán tőkét koncentráló ereje. Az így kialakuló ördögi kör mellett azonban a<br />
két említett, szegregációt eredményező tényező (életszínvonal és egyetemek vonzereje) arra is<br />
lehetőséget nyújthat, hogy egy fejletlenebb, azonban egy erős, nemzetközileg elismert egyetemmel<br />
rendelkező régió gazdaságilag is felzárkózzon a vezető európai központokhoz, vagy éppen egy<br />
gazdaságilag prosperáló régió egyeteme fejlődhet dinamikusabban. (Ez utóbbi esetben persze inkább<br />
e fejlett térség előnyének növekedéséről beszélhetünk, mint felzárkózásról.)<br />
Látni kell azonban, hogy a bemutatott migrációs és szegregációs tendenciák hátterében mindvégig<br />
a munkaerő mobilitása áll. A mobilitási hajlandóság, mint szubjektív tényező igen erőteljesen<br />
befolyásolja az egyéni döntéseket azokban a modellekben, amelyek a migrációt elemzik. Ha a<br />
vándorlási hajlandóság magas fokú, úgy a képzett munkaerő, a képzettségi prémium kis különbségei<br />
következtében hajlandó lakó- és munkahelyet változtatni s így a humán tőke koncentrációja gyorsan<br />
végbemegy, a fejlődő régiók előnye gyorsan növekszik. Ugyanakkor minél kevésbé mobil a munkaerő,<br />
annál nagyobbnak kell lennie a fejlett és a fejletlenebb régió életszínvonala között meglévő<br />
különbségnek ahhoz, hogy a migrációs döntések a humán tőke koncentrációját okozzák: az egyént a<br />
lakó- és munkahely-változtatás szubjektív költségeiért magasabb anyagi haszonnal kell kompenzálnia.<br />
Ez azonban azt jelenti, hogy a fejlettségbeli különbségek adott szintjén az alacsonyabb mobilitási<br />
hajlandóság a humán tőke lassúbb koncentrációját eredményezi, így a területi szegregációs tendencia<br />
ugyan nem szűnik meg, de üteme lassabbá válik.<br />
A fentiek alapján felmerül a kérdés, hogy a Bologna Folyamat mobilitást növelő céljai milyen<br />
hatással lehetnek a migrációra és a migrációval járó, fent bemutatott folyamatokra? A válasz<br />
egyértelműnek tűnik s részben az is. Ahogyan eddig is tapasztalható volt, az Európai Unió<br />
legfejlettebb államai óriási vonzerőt jelentenek a perifériáról érkező munkaerő (és legfőképpen a<br />
magasan képzett munkaerő) számára. Ha e szakképzett munkaerő Európán belüli mozgása könnyebbé<br />
válik (akár a felsőoktatási transzparencia tényleges megvalósítása, akár más egyéb tényezők révén),<br />
úgy a kevésbé fejlett régiók, s köztük kiemelten az újonnan csatlakozók számára, olyan<br />
versenyhátrány alakul ki, amelyet önerőből nehezen lesznek képesek leküzdeni. Ebből kifolyólag az<br />
Unió költségvetésének területfejlesztési kiadásai nem hogy nem csökkenhetnek, de jelentősen nőniük<br />
is kell, hogy elkerüljük azt a helyzetet, amikor a fejlett országok a szabad piac elvei alapján jelentő<br />
lépéselőnnyel haladnak a periféria országai előtt.<br />
A mobilitás európai meghatározói és a társadalmi tőke<br />
A fenti elemzés alapján azt mondhatnánk, hogy a Bologna Folyamat célkitűzése az európai<br />
munkaerő mobilitása szempontjából nem biztos, hogy annyira hasznos, mint azt a döntéshozók<br />
gondolják. Mielőtt azonban végleges ítéletet mondunk a bolognai célok felett, fel szeretnénk hívni a<br />
figyelmet néhány olyan tényezőre, amelyek az európai munkaerő mobilitásának más dimenzióit is<br />
megvilágítják: ezek a kulturális kötődések, a honvágy, valamint a társadalmi tőke vetületei.<br />
Habár az Európai Unió sok tekintetben hasonlítja magát az Amerikai Egyesült Államokhoz, és sok<br />
tekintetben valóban hasonlóak is, egy rendkívül fontos különbség azonban mindig szembeötlik, s ezt a<br />
különbséget mind az Unió hivatalos politikái, mind pedig a Bologna Folyamat is hangsúlyozza: ez a<br />
különbség Európa kulturális sokszínűsége.<br />
Minden bizonnyal jelentős korlátokat jelentenek azok az adminisztrációs akadályok, amelyek<br />
megnehezítik az egyes országokban szerzett oklevelek és képesítések felhasználását máshol, azonban<br />
az európai munkaerő amerikaival azonos szintű mobilitás előtt sokkal inkább kulturális akadályok<br />
224
állnak. A rendkívül mobil amerikai munkaerőnek nem szükséges egy más kultúrát, nyelvet<br />
elsajátítania, amikor akár az Államok másik felére költözik s ezzel egyidejűleg hátrahagyni egy olyan<br />
nyelvi, kulturális közeget, amelyhez születésétől fogva kötődik, s amelyhez mérföldkőként viszonyul.<br />
Az európai munkaerő mobilitásának ilyen korlátait jól mutatja Tatsiramos összevetése az uniós<br />
állampolgárok és a harmadik országokból érkezettek mobilitásának tekintetében. A felmérésből az<br />
derül ki, hogy az Európai Unióban tartózkodó nem-uniós állampolgárok közül 100-ból 7 változtatja<br />
meg lakhelyét egy évben, azaz valamilyen mértékben mobil, míg az EU-állampolgárok közül 200-ból<br />
mindössze csak 1 vállalkozik erre évente (Tatsiramos, 2004). Ez az eredmény jól mutatja, hogy az<br />
európai állampolgárok számára a kulturális kötődések jelentős akadályt jelentenek a mobilitás<br />
szempontjából. Ezzel az eredménnyel konzisztens, s a honvágy mobilitásban játszott korlátozó<br />
szerepét támasztja alá, hogy a legtöbb felmérés szerint Európában mind a pályakezdők, mind a<br />
karrierjük csúcsán állók legfeljebb néhány évet töltenének külföldön, s utána visszatérnének<br />
hazájukba.<br />
Ha azonban a mobilitás előtt ilyen korlátok állnak, akkor ez azt jelenti, hogy a Bologna Folyamat<br />
célkitűzései csak részben járhatnak sikerrel, ugyanakkor e korlátok az előző szakaszban a humán tőke<br />
koncentrációja kapcsán elmondottak is más megvilágításba kerülnek. Tekintve, hogy a bolognai<br />
célkitűzések csak részben képesek a munkaerő mobilitását növelni, a regionális fejlődési központok<br />
humán tőke koncentráló ereje csökken, s a bemutatott szegregációs tendenciák üteme lelassul s így a<br />
fejletlenebb térségek relatív helyzete javul a felzárkózás tekintetében, valamint a közösségi politikák<br />
és a regionális fejlesztési programok hatékonysága is javulhat. A honvágy és a kulturális kötődések<br />
ilyen mobilitás-csökkentő szerepe mellett azonban szükséges kiemelnünk a társadalmi tőke gazdasági<br />
szerepét és összevetnünk ezt a tényezőt az időszakos mobilitás kérdéskörével.<br />
A társadalmi tőke mára elterjedt fogalommá vált a közgazdasági irodalomban, s ugyan egységes<br />
definíciója még nincsen, Coleman nyomán általában az egyének közötti kapcsolatokban megtestesülő<br />
erőforrásként határozzák meg, amely elősegíti egyéni és közösségi célok megvalósítását (Lin, 2001).<br />
Megjelenési formáját tekintve a társadalmi struktúrában megtestesülő közösen osztott értékek és<br />
normák, valamint a társadalom tagjainak kapcsolathálói jelentik a társadalmi tőkét. Szemben a kézzel<br />
fogható, alakot öltő fizikai tőkével és az egyénekben megtestesülő humán tőkével, a társadalmi tőke<br />
az egyes egyének közötti kapcsolatokban rejlik, léte e kapcsolatokat feltételezi (Coleman, 1990). A<br />
társadalmi tőke gazdasági erőforrásként való hasznosításának lehetősége legfőképpen abban áll, hogy<br />
a gazdasági cselekvéssel kapcsolatos tranzakciós költségeket csökkenti: a felek közötti bizalom, a<br />
kölcsönös szívességek vagy a kapcsolathálók információs potenciálja mind egyszerűbbé és olcsóbbá<br />
teszik a döntéshozatalt.<br />
Routledge és Amsberg felhívják a figyelmet a társadalmi tőke, a gazdasági növekedés és a<br />
migráció közötti kapcsolatra. A technológiai fejlődéssel a munkahelyek eloszlása a gazdaságban<br />
megváltozik, így vándorlásra késztetve a munkaerőt. Ha a munkaerő mobil, úgy a technológiai<br />
változásokkal lépést tart a munkaerő térbeli eloszlása, ami pedig magasabb gazdasági növekedést<br />
eredményez, hiszen a technológia nagyobb mértékben találkozik a megfelelően szakképzett<br />
munkaerővel. Ugyanakkor a vándorló munkaerő korábban kialakított társadalmi kapcsolataiban<br />
megtestesülő társadalmi tőkéjét elveszti a gyakori vándorlással s így a gazdasági cselekvés<br />
hatékonysága csökken. A korábban kialakított kapcsolathálók a gazdasági tevékenység tranzakciós<br />
költségeit csökkentették, azonban a kapcsolatok felbomlása és újbóli kialakítása közötti (gyakran igen<br />
hosszú) idő alatt e tranzakciós költségek újra megnövekednek. A mind gyakoribb vándorlás, azaz a<br />
magas szintű mobilitás a kapcsolathálók kialakítását már nem teszi lehetővé, s egy idő után a<br />
társadalmi tőke létrehozására irányuló erőfeszítések is megszűnnek, tekintve, hogy a belőle származó<br />
haszon a magasabb fokú mobilitással egyre csökken. Így tehát két, ellentétesen ható tényezőt<br />
találunk a mobilitásban: egyrészt a magasabb fokú mobilitás elősegíti a gazdasági növekedést a<br />
technológia és a munkaerő jobb illeszkedése révén, másrészt viszont ellene hat, a társadalmi tőke<br />
alacsony szintű felhalmozása miatt (Routledge és Amsbert, 2003).<br />
A fenti összefüggésekből nyilvánvalóan következik néhány fontos megállapítás az európai<br />
munkaerő-mobilitásra vonatkozóan. Ha összevetjük az európai mobilitási korlátokat: a honvágyat és a<br />
kulturális kötődéseket a mobilitás és a társadalmi tőke trade-off kapcsolatával, azt látjuk, hogy a<br />
migráció szegregációs tendenciái, miként azt korábban bemutattuk, megváltozott kontextusban<br />
jelennek meg.<br />
225
Egyrészt az elvándorló munkaerő társadalmi kapcsolatai, azaz felhalmozott társadalmi tőkéje, nem<br />
amortizálódik: ezek a kapcsolatok a hazatérést követően továbbra is hasznosíthatók. Ezzel<br />
párhuzamosan azonban a külföldi tartózkodás alatt szükségszerűen felhalmozott további társadalmi<br />
tőke is felhasználhatóvá válik: a gazdaságilag hasznos erőforrást jelentő kapcsolatháló tehát kibővül.<br />
Azáltal tehát, hogy az európai munkaerő mobilitás csupán időszakos, a mobilitásnak a társadalmi tőke<br />
romolásán keresztül a gazdasági növekedésre kifejtett negatív hatása kisebb mértékben érvényesül,<br />
sőt, ellensúlyozni is képes lehet, ha a külföldön felhalmozott társadalmi tőke elegendően nagy.<br />
Másrészt a társadalmi tőke azzal a pozitív hatással is bír, hogy rajta keresztül a társadalom tagjai<br />
hozzáférnek más tagok humán tőkéjéhez (Coleman, 1990). Ez azt jelenti, hogy azok a munkavállalók,<br />
akik a humán tőkét koncentráló gazdasági centrumokban töltenek néhány évet, a felhalmozott<br />
társadalmi tőke révén a hazatérést követően is képesek lehetnek hozzáférni a gazdasági központban<br />
felhalmozódó humán tőkéhez (vagy annak egy részéhez), ezáltal egyfajta összekötő kapcsot<br />
jelentenek az egyes régiók humán tőkéje között. Úgy is fogalmazhatunk, hogy az az időbeli<br />
befektetés, amíg a jól képzett munkaerő a gazdasági centrumban járul hozzá a gazdasági fejlődéshez,<br />
a visszatérést követően megtérül azáltal, hogy a központ humán tőkéjét e munkavállalók közvetítik a<br />
kevésbé fejlett régiók felé.<br />
Így tehát a munkaerő mobilitásának regionális szegregációs hatása gyengülni látszik, ennek kulcsa<br />
pedig tulajdonképpen az európai munkaerő kulturális kötelékeiben keresendő. Ennek nem csupán a<br />
mobilitást, és így a fejlődést gátló hatásait tárhatjuk fel, hanem a társadalmi kapcsolatok<br />
kiterjesztésének és későbbi hasznosításának lehetőségében rejlő fejlődési potenciált is. A társadalmi<br />
tőke bemutatott aspektusai azt eredményezik, hogy a csupán időszakosan külföldön tartózkodó<br />
munkaerő a mobilitás e formájával hozzájárulhat a kevésbé fejlett régiók gazdasági fejlődésnek<br />
elősegítéséhez.<br />
Természetesen figyelembe kell vennünk, hogy a szakképzett munkaerő általában mobilabb, mint a<br />
képzetlen, s ez felgyorsítja a humán tőke koncentrációját a gyorsabban fejlődő régiókban (Gianetti,<br />
2003). Ez a tendencia nyilvánvalóan jelen van az időszakos mobilitásban is: minél képzettebb a<br />
munkaerő, nemcsak annál mobilabb, hanem annál nagyobb a hajlandósága a végleges vándorlásra is.<br />
Így az időszakos mobilitás fent bemutatott előnyeit ez a képzettség szerinti asszimetria csökkenti.<br />
Minél nagyobb a véglegesen külföldön maradó munkaerő aránya és minél magasabb e munkaerő<br />
képzettsége, annál nagyobb az a veszteség, amit a visszatérés hiányában az adott munkavállaló<br />
hazája elszenved.<br />
A fentiek alapján azt mondhatjuk, hogy a Bologna Folyamat mindenképpen fontos célokat fogalmaz<br />
meg. Tekintve, hogy az európai munkaerő végleges vándorlási hajlandóságának gyökerei a kulturális<br />
kötődésekben rejlenek, a mobilitásnak ezt az aspektusát a bolognai célok nem, vagy csupán<br />
elhanyagolható mértékben képesek befolyásolni. Az adminisztratív akadályok lebontásával, az<br />
átlátható képzési rendszerek megteremtésével azonban lehetővé teszi azt, hogy az időszakos mobilitás<br />
az adott kulturális kontextusban a lehető legmagasabb szintet érje el, s ez által a mobilitás e<br />
fajtásában rejlő, fent részletezett előnyöket az európai gazdaság a lehető legnagyobb mértékben<br />
kihasználja. Így tehát a Bologna Folyamat célkitűzései lehetővé teszik az időszakos vándorlásban rejlő<br />
pozitív hatások kihasználását úgy, hogy mindeközben a végleges mobilitás szegregációs hatásait nem<br />
erősítik fel.<br />
Összefoglalás<br />
Tanulmányunkban röviden bemutattuk a migráció, a technológiai fejlődés és a humán tőke<br />
kapcsolatát és e kapcsolatrendszernek az európai munkaerőpiacra gyakorolt lehetséges hatásait. Majd<br />
kiegészítettük az elemzési keretet a társadalmi tőke szerepével, valamint a mobilitás speciálisan<br />
európai korlátaival, nevezetesen a kulturális sokszínűség és az időszakos mobilitás gondolatkörével. Az<br />
elemzésből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy amennyi hátrány rejlik az európai munkaerő<br />
alacsony szintű mobilitásában a gazdasági hatékonyságra nézve, annyi előny is felfedezhető a<br />
kulturális identitástudat és a nemzeti kötődés mobilitásra gyakorolt hatásában. Az időszakos mobilitás<br />
lehetővé teszi, hogy a társadalmi tőke ne amortizálódjon a vándorlással, s ezáltal elősegíti a gazdasági<br />
növekedést a kevésbé fejlett térségekben is: a kapcsolathálók kihasználása lehetővé teszi, hogy a<br />
kevésbé fejlett régiók is hozzáférjenek a gazdasági centrumok humán tőkéjéhez, s ezáltal elősegítik a<br />
növekedést a periférikus térségekben.<br />
226
A kulturális sokszínűség mobilitásra gyakorolt ilyen hatása ellensúlyozhatja az európai munkaerő<br />
alapvetően alacsony szintű mobilitását, a felvázolt hatásmechanizmusok pontos mértékének feltárása<br />
azonban további kutatások feladata. Ezen felül a pozitív tendenciák érvényre jutásához olyan<br />
programokra van szükség, amely az időszakos mobilitás szintjét növeli, s lehetővé teszi a társadalmi<br />
tőkében rejlő előnyök kihasználását a periférikus régiók fejlődési potenciáljának növelésében. Ebből a<br />
szempontból a Bologna Folyamat célkitűzései pozitívan értékelhetőek.<br />
227
13. SZELLEMI TŐKE ÉRTÉKELÉSE, HUMÁN KONTROLLING<br />
13.1. Az emberi tőke<br />
Az emberi erőforrásokkal foglalkozó közgazdasági kutatások számára ma már elfogadott tény, hogy<br />
a munkaerő szakképzettsége, tudása, vagyis a képzettség és ismeret a tőke valamilyen formáját<br />
alkotja. Nem vitatott az sem, hogy ez a tőke a jelentős gazdasági növekedést mutató fejlett<br />
piacgazdaságok esetében tudatos beruházás eredménye, melynek növekedése ezekben a<br />
társadalmakban gyorsabb, mint a hagyományos tőke növekedése. A legtöbb fejlett gazdaság esetében<br />
megfigyelhető ugyanis, hogy a nemzeti termék növekedése a hagyományos tőke növekedési<br />
üteméhez képest igen nagy.<br />
Az emberi tőke fogalmának elkülönült meghatározásához a tőkét gazdasági szempontból, olyan<br />
elemekből álló fogalomként kell értelmezni, amely valamilyen értékkel rendelkező jövőbeni<br />
szolgáltatást képes teljesíteni. Ezen az alapon lehet ember, fizikai és pénzügyi tőkéről beszélni. Az<br />
emberi tőke sajátossága, hogy az ember részét képezi, szabad társadalmakban sem adható el, piacon<br />
nem forgalmazható, az embereknek önmagukba történő beruházásával szerezhető meg.<br />
Amikor az emberi tőke helyett emberi erőforrásról beszélünk, akkor arra a munkavállalóra kell<br />
gondolnunk, aki rendelkezik az erőforrásokra jellemző valamennyi tulajdonsággal, de sajátossága az<br />
önálló, szabad akarat, amellyel cselekvéseit (hatékonyságát, teljesítményét) szabályozni képes.<br />
13.2. Az emberi erőforrás ráfordításai és a humán tőke értékelése<br />
Az emberi tőkébe történő beruházások, az oktatás, a képzés, a továbbképzés elismert módon<br />
hozzájárulnak a termelőrendszerek gazdasági hatékonyságához, ugyanakkor az emberi erőforrások<br />
ráfordításainak elkülönített mérésére, ezek elemzésére még nem állnak rendelkezésre megfelelő<br />
módszerek. Különösen problematikus a mérés és kimutatás kérdése a vállalatok és vállalakozások<br />
szintjén.<br />
Az emberi tőkébe történő beruházás, az emberi tőke különböző formáinak mérése nem egyszerű<br />
feladat. Talán közelebb kerülünk a megoldáshoz, ha figyelembe vesszük az emberi képességeket<br />
növelő lehetséges folyamatok, tényezők fontosabb típusait. Első közelítésben ezek az alábbiak<br />
lehetnek:<br />
Hagyományos elemi, közép- és felsőfokú oktatás<br />
Felnőttképzési (a munkavállaló által választott) programok<br />
<strong>Munka</strong> közbeni képzés (vállalat által nyújtott)<br />
Egészségügyi szolgáltatások<br />
A munkavállaló igazodása a változó munkalehetőségekhez<br />
Ezek egy részét az állam és annak intézményrendszerei, másik jelentős részét az egyén maga<br />
finanszírozza és bonyolítja, egy részét pedig azok a szervezetek fektetik be, amelyekben az egyén<br />
munkát végez.<br />
A továbbiakban a munkaerő értékének meghatározását szolgáló néhány eljárást mutatunk be. Ezen<br />
eljárások olyan információkat generálnak, amelyek alapul szolgálhatnak a menedzsment számára a<br />
humán erőforrásokkal kapcsolatos döntések kialakításához.<br />
13.2.1. A számviteli alapú megközelítések<br />
A szellemi tőke, ezen belül a humán tőké mérésére vonatkozó nemzetközi kutatások nagy része<br />
csak a pénzügyi változókkal számol. Egyes eljárások a beszámolóban való megjelenítés céljából<br />
forintosítják az alkalmazottak értékét.<br />
228
A számviteli alapú megközelítések alapgondolata az, hogy a humán tőke értékelését annak<br />
ráfordításai alapján határozzák meg. A fejlett piaci országokban Human Resource Costing and<br />
Accounting (emberi erőforrás számvitele) elnevezéssel olyan számviteli információs rendszer alakult ki,<br />
amely két alapvető megközelítést tartalmaz, a pótlási és az összköltség alapú eljárásokat. A lekötött<br />
emberi erőforrást és annak fejlesztését beruházásként értékelik. Svédországban, az Ericsonnál és a<br />
Swedish Telecom-nál érdekes projektek épültek erre a felfogásra. Ebben is kétféle eljárást<br />
különíthetünk el:<br />
Az erőforrások pótlási költsége alapján történő meghatározás<br />
Ha egy vállalkozás sikeresen akar működni, megfelelő embereket kell alkalmaznia, és<br />
gondoskodnia kell azok képzéséről és továbbképzéséről. E felfogás szerint, az emberi erőforrás<br />
értékének meghatározásánál azokat a költségeket kell figyelembe venni, amelyek a megfelelő<br />
személyzet felvétele, betanítása és tovább- illetve átképzése kapcsán merülnek fel.<br />
A meghatározás során figyelembeveendő költségek egy lehetséges struktúráját és elemzését<br />
mutatja E. G. Flamholtz felosztása az emberi erőforrás pótlásának komplex költségeiről (lásd 4.1.<br />
ábra), a kiválasztástól a kilépés okozta költségekig.<br />
1. A munkaerő felvétel ráfordításai:<br />
1.1 Személyzeti munkaügyi igazgatás költségei<br />
1.2 Hirdetés költségei<br />
1.3 A kiválasztás költségei<br />
1.4 A betanítás költségei<br />
2. A folyamatos munkavégzés költségei.<br />
2.1 Bérek, jövedelmek (megfelelő csoportosításban)<br />
2.2 Szakértői, megbízási díjak (megfelelő csoportosításban)<br />
2.3 Választott tisztségviselők díjazása<br />
2.4 T.B. járulék<br />
2.5 A továbbképzés költségei<br />
2.6 Szociális ráfordítások<br />
2.6.1 Orvosi rendelő<br />
2.6.2 Üdülők fenntartási ráfordítása<br />
2.7 Az igazolt, vagy igazolatlan távollét ráfordításai<br />
2.7.1 A vállalat által a távollét alatt fizetett bérjellegű ráfordítások, rövid idejű betegség esetén a<br />
betegszabadságra járó bér<br />
2.7.2 A távollétből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás, (helyettesítés, túlóra, stb.)<br />
3. A kilépés ráfordításai<br />
3.1 Végkielégítés<br />
3.2 A kilépésből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás<br />
13. 1. ábra: Az emberi erőforrás pótlásának költségei<br />
Ez az eljárás alkalmazási szempontból igen előnyös, mivel meghatározása igen egyszerű, mérhető<br />
költségadatokra épül, amelyek általában rendelkezésre állnak, amennyiben a számviteli rendszer<br />
megfelelő a megfelelő számlák bontásával az elkülönített számbavételt biztosítja. Az emberi erőforrás<br />
értékét az így számított összköltség alapján lehet figyelembe venni.<br />
A munkaerő költség alapján történő meghatározás<br />
A Nemzetközi <strong>Munka</strong>ügyi szervezet (ILO) a munkaerő fogalmára és költségelemeire vonatkozóan a<br />
nemzetközi összehasonlíthatóság érdekében ajánlást dolgozott ki. E szerint a munkaerő költségek<br />
körébe az alábbi, a munkáltatót terhelő kifizetések tartoznak:<br />
A munkáért járó kifizetések;<br />
A le nem dolgozott időre járó kifizetések;<br />
Jutalmak, prémiumok, túlmunka díjazása;<br />
Természetbeni juttatások, érkezési hozzájárulás, lakástámogatás;<br />
Szociális és egyéb juttatások;<br />
229
A munkáltató társadalombiztosítási hozzájárulása;<br />
Továbbképzési költségek;<br />
A munkaerő toborzásával kapcsolatos költségek;<br />
A bérekhez kapcsolódó adó jellegű kifizetések, ill. kapott támogatások, amelyek a<br />
munkavállaló költségeit növelik vagy csökkentik.<br />
A KSH munkaügyi statisztikai útmutatója a munkaerő költségeket a következő elemek<br />
együttesének tekinti:<br />
1. Kompenzációs költségek (a kompenzációs költségek és a szociális juttatások összege)<br />
1.1. <strong>Munka</strong>jövedelem<br />
1.1.1. Kereset (munkaviszony keretében pénzben vagy természetben nyújtott díjazás – a<br />
számviteli bérköltség)<br />
1.1.2. Egyéb munkajövedelem (kötelezően vagy önként nyújtott juttatások, pl. étkezés,<br />
vissza nem térítendő lakástámogatás és járulékaik)<br />
1.2. Szociális költségek<br />
1.2.1. A munkáltató által kötelezően teljesített járulékok, hozzájárulások (pl. tb járulék,<br />
munkaadói járulék, rehabilitációs hozzájárulás)<br />
1.2.2. Kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi munkaszerződés szerint teljesített<br />
hozzájárulások, költségek (pl. biztosítási díjak, segély, végkielégítés)<br />
2. Szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége<br />
3. Egyéb munkaerő költség (munkaerő toborzás és kiválasztás költségei, pl. hirdetés, alkalmassági<br />
vizsgálat költsége)<br />
4. Adók, támogatások (jelenleg adó teher nincs, lehetséges támogatás a foglakoztatás elősegítésért<br />
kapott támogatás)<br />
A munkaerő költségek mindkét bemutatott rendszere statisztikai céllal készült, ágazati, regionális<br />
és nemzetközi összehasonlításokban használjuk és nem első sorban a szervezet menedzsmentjének<br />
döntési kockázatát csökkentő információként. Ezek a költségcsoportosítások azonban alkalmasak a<br />
kontrollingban történő felhasználásra. Mindkét munkaerőköltség meghatározására igaz, hogy nem<br />
tartalmaznak minden, az emberi erőforrással kapcsolatban felmerült ráfordítást és költséget, így<br />
kevésbé alkalmasak a befektetett érték meghatározására..<br />
A ráfordítás alapú közelítés lehetővé teszi a humán tőke bizonyos mértékű szerepeltetését a<br />
mérlegben.<br />
13.2.2. Az emberi erőforrások a mérlegben<br />
Az emberi erőforrások mérlegben való szerepeltetése régi probléma. A rabszolgatartás idejében a<br />
rabszolgák koruknak, nemüknek, egészségi állapotuknak, tudásuknak megfelelően az USA déli<br />
államaiban, mint "eszközök", meghatározott $ értékben szerepeltek a mérleg aktívái között. De<br />
gondolhatunk ma a sportegyesületek professzionális sportolóinak "vételárára" is.<br />
Az európai általános ajánlások és így a magyar számviteli előírások is tiltják az emberi erőforrások,<br />
a "szellemi tőke" mérlegben való szerepeltetését.<br />
Néhány kivétel van csak:<br />
A magyar számviteli törvény szerint az új technológia elsajátításának (betanítás) díjai,<br />
közvetlen költségei részét képezik a tárgyi eszközök bekerülési költségének.<br />
Vállalkozások megvásárlásánál a "Good-will" sorában, az "Üzleti vagy cégérték"-ben lényeges<br />
értéket képviselhet a megvásárolt, beolvasztott vállalkozásban dolgozók szellemi kapacitása,<br />
az összeszokott csapatjátékból adódó "nyereségtermelő képessége". A K.P.M.G.<br />
(könyvvizsgáló, tanácsadó) nemzetközi konszern 1991. december 31-i mérlegében például a<br />
"Good-will" értéke 155.788 ezer DM értékkel szerepelt, míg mérleg főösszege 822.813 ezer<br />
DM volt (összehasonlításul, a szoftverek értéke 988 ezer DM-ot képvisel a mérlegben).<br />
230
13.2.3. Az emberi erőforrás értékelése az eredménykimutatásban<br />
Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos ráfordítások és a vállalkozás eredményeinek szembeállítására<br />
az eredmény-kimutatás szemlélete kínálkozik alkalmasnak.<br />
A számviteli törvényben előírt eredmény-kimutatási séma közismert. Az eredmény-kimutatás<br />
szerkezetét nagyon leegyszerűsítve a következő formulát kapjuk:<br />
+ Bevételek<br />
- Költségek, ráfordítások<br />
= Adózás előtti eredmény<br />
A hazai számviteli előírásokat figyelembe véve az emberi erőforrásokkal kapcsolatos elemzés során<br />
(a "hozzáadott érték" számítás szemléletmódjából kiindulva) a következő sémát írhatjuk fel:<br />
+ Bevételek<br />
- „Beszerzési költségek”<br />
- „Értékcsökkenési leírás”<br />
- Emberi erőforrások ráfordításai<br />
= Adózás előtti eredmény<br />
A "Beszerzési költségek" alatt, azokat a költségeket, ráfordításokat értjük, amelyek nem esnek az<br />
"Értékcsökkenési leírás" ill. az előzőekben leírt "Emberi erőforrással kapcsolatos ráfordítások"<br />
kategóriájába.<br />
Ide tartoznak a(z)<br />
Anyagjellegű ráfordítás<br />
Egyéb ráfordítás<br />
Pénzügyi műveletek ráfordításai<br />
Rendkívüli ráfordítások<br />
rovatokban szereplő összegek, csökkentve az ezek közül az E.E.R (Emberi Erőforrások Ráfordításai)<br />
számításunkban figyelembe vett összegekkel.<br />
Az „Értékcsökkenési leírás” értékét is csökkentenünk kell az E.E.R. összegében szereplő<br />
amortizációs költségekkel (pl. üdülő, oktatási központ stb. ráfordításainál figyelembe vett<br />
értékcsökkenés).<br />
A fentiek bemutatására álljon itt egy nagyon egyszerű számszerű példa. Az előírás szerinti<br />
eredmény-kimutatás struktúrájában legyen eredményünk a következő:<br />
231
+ Bevételek 11.080 e Ft<br />
- Költségek, ráfordítások 10.820 e Ft<br />
= Adózás előtti eredmény 260 e Ft<br />
A javasolt E.E.R elemzés szerkezetében a következő képet mutatja:<br />
Az E.E.R összetevői:<br />
+ Bevételek 11.080 e Ft<br />
-<br />
Az E.E.R. számításnál<br />
figyelembe vett „Egyéb<br />
és rendkívüli<br />
bevételek” 60 e Ft<br />
= Korrigált bevételek 11.020 e Ft<br />
+ Korrigált bevételek 11.020 e Ft<br />
- „Beszerzési költségek” 3.060 e Ft<br />
- „Értékcsökkenési<br />
leírás”<br />
232<br />
1.810 e Ft<br />
= Eredmény E.E.R. nélkül 6.150 e Ft<br />
+ A munkába állítás ráfordításai 780 e Ft<br />
+ A folyamatos munkavégzés során felmerülő<br />
E.E.R.<br />
4.980 e Ft<br />
+ A kilépés ráfordításai 130 e Ft<br />
= E.E.R. összesen 5.890 e Ft
+ Eredmény E.E.R. nélkül 6.150 e Ft<br />
- E.E.R. összesen 5.890 e Ft<br />
= Adózás előtti eredmény 260 e Ft<br />
Az emberi erőforrások számvitelének (Sackmann szerint) három fontos funkciója van:<br />
1. Számszerűsített információ szolgáltatása az egyének, mint vállalati erőforrások költségeire és<br />
értékére vonatkozóan.<br />
2. A személyzet toborzásával, szelektálásával, képzésével kapcsolatos döntések megalapozása,<br />
pl.:<br />
recesszió idején érdemes-e elbocsátás helyett inkább megtartani a meglévőket, hogy<br />
fellendülés idején elkerüljük a pótlási költségeket;<br />
fejlesztés esetén a meglévő munkaerőt képezzük ki új feladatokra, vagy már kiképzett,<br />
begyakorlott, új személyzetet toborozzunk, stb.<br />
3. A menedzsment különböző szintjein lévő döntéshozók motiválása, arra késztetve őket, hogy az<br />
alkalmazottakat a szervezet (számszerűen is értékelhető) erőforrásaként kezeljék, melynek<br />
értéke a velük való gazdálkodás módjától függően változhat, fel- vagy leértékelődhet.<br />
13.2.4. A szellemi tőke mutatókra támaszkodó értékelési eljárásai<br />
Ezen közelítés alapja az a tézis, hogy az emberi erőforrás jelenlegi állapota a cég jövőbeni<br />
teljesítőképességének meghatározó eleme. Ezek az eljárások – a szellemi tőke, vagy eszmei vagyon<br />
más összetevőihez hasonlóan - nagyrészt nem pénzügyi mutatószámokra épülnek, akkor ítélik ezen<br />
tőke állapotát megfelelőnek, ha a stratégiával konform minőségi jegyeket mutat. Ugyanakkor<br />
bizonyítható, hogy ezen tőke megfelelő állapota jelentősen hozzájárul a cég értékének alakulásához.<br />
A szellemi tőke (így ezen belül a humán tőke) komplex értékelési módszerének számos modelljét<br />
fejlesztették ki, amit 4 fő csoportba lehet osztani<br />
Direkt módszerek, ezek a szellemi tőke összetevőit próbálták meghatározni, majd megbecsülni<br />
annak pénzben kifejezett értékét<br />
A piaci kapitalizáción alapuló modellek, amelyben a cég piaci értéke és a könyvszerinti értéke<br />
közötti különbségre koncentráltak.<br />
A befektetések megtérülése (ROA) alapján történő számítások. A cég adózás előtti<br />
eredményét elosztva az eszközök értékével megkapjuk a cég ROA mutatóját. Ennek az<br />
iparági átlagtól való eltérését visszaszorozva az eszközök értékével, állapították meg a<br />
szellemi tőke hozadékát. Ha ezt a hozamot elosztjuk a megtérülési rátával (pl tőkeköltségek<br />
alapján), a kapott értéket a szellemi tőke értékeként foghatjuk fel.<br />
Scorecard típusú módszerek: Meghatározzák a szellemi tőke egyes összetevőit, majd ezeket<br />
nem pénzügyi (kvantitatív és nem kvantitatív) mutatókkal értékelik, és összevetik a<br />
stratégiából levezetett elvárásokkal.<br />
Az egyes módszerek különböző előnyöket nyújtanak. A ROA és a piaci kapitalizáción alapuló<br />
módszerek a felvásárlások esetén hasznosak, valamint a tőzsdei bevezetést megelőző számításokban.<br />
Ugyancsak jól használhatók az iparágon belüli összehasonlításokban is. További előnyük, hogy mivel<br />
az ismert számvitelei szabályokra és kalkulációs módszerekre építeni, könnyű kommunikálni és<br />
elfogadtatni.<br />
A Scorecard típusú módszerek világosabb és teljesebb képet adnak szervezet egészségének<br />
állapotáról, mint a pénzügyi beszámoló rendszer. Pontosabban mérik egy-egy esemény hatását, mint<br />
233
annak pénzügyi vetületei. A hátrányuk viszont, hogy más szervezetek értékeivel nehezen<br />
hasonlíthatók, mivel vállalatspecifikus mérőszámokra épülnek.<br />
13.3. A humán kontrolling fogalma és jelentősége<br />
A kontrolling az elmúlt években jelentős differenciálódáson ment keresztül, melynek következtében<br />
speciális alrendszerek alakultak ki. Manapság a szakterülteknek megfelelően a következő kontrolling<br />
típusok különböztethetőek meg: pénzügyi, marketing, K+F, a beszerzési, a termelést és humán<br />
kontrolling.<br />
A humán erőforrással való gazdálkodás egyre növekvő szerepe eredményezte a kontrolling<br />
eszközök kiterjesztését a humán területre is. Ennek eredményeképpen egy olyan szolgáltató és<br />
tanácsadó funkció jött létre, mely a vállalat különböző szintjein az élőmunkával összefüggő<br />
intézkedések és célok hatékony megvalósítását szolgálja. A hagyományos kontrollinghoz” hasonlóan<br />
összeveti a terv- és tényadatokat, rendszerezve dokumentálja azokat, s elemzésükkel információkat<br />
szolgáltat a döntéshozók számára. Tanácsadói funkciója révén a felmerülő problémákra döntési<br />
alternatívákat kínál.<br />
A humán erőforrás menedzsment döntési folyamataival tartalmilag és funkcionálisan is<br />
összekapcsolódó tevékenység a humán kontrolling. Az emberi erőforrásra irányuló kontrolling<br />
tevékenység a humán erőforrás menedzsment céljai teljesítésének szolgálatában áll. A két terület<br />
közötti kapcsolatot a szakirodalomban fellelhető humán kontrolling definíciók is érzékeltetik:<br />
Gyökér (1999) szerint „A humán kontrolling egyrészt egy új megközelítési mód emberi erőforrások<br />
kezelésében, másrészt méri és számszerűsíti az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit<br />
és előnyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a menedzseri döntések következményeit, beleértve<br />
a rejtett és hosszú távon felmerülő költségeket is. A költségek és az előnyök számszerűsített adatait<br />
pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a döntéshozatalt.”<br />
Egy másik megközelítés szerint „A személyügyi kontrolling az emberi erőforrás gazdálkodással<br />
kapcsolatban felmerülő költségek és bevételek összevetésére és az egyéb információk pénzügyi<br />
formában történő megjelenítésére vonatkozó számviteli alapelvek egyfajta kiterjesztéseként<br />
értelmezhető. A tervezés, ellenőrzés és az információval történő gazdálkodás különféle ismert<br />
eszközeinek és módszereinek integrációját jelenti a személyügyi tevékenység területén…”<br />
További értelmezés szerint: „A humán kontrolling egy olyan eszköz, amely segít társasági szinten<br />
megvalósítani egy racionális, költségérzékeny humán erőforrás gazdálkodást. Egzakt módon<br />
meghatározható mérőszám rendszere segítségével jelzi az erőforrások felhasználását a menedzsment<br />
számára; folyamatos visszajelzést biztosít a vezetés részére a változásokról.”<br />
A humán kontrolling elősegíti a vállalkozás hatékony működését, számításaival, elemzéseivel,<br />
javaslataival szerepet vállal a menedzsment által hozott döntések megalapozásában. A céljai a<br />
következők:<br />
humán oldalról segíteni a szervezetet céljai elérésében (humánstratégia),<br />
a megfelelő munkaerő biztosítása (minőségszemlélet),<br />
a munkaerő hatékony alkalmazása (teljesítménymérés)<br />
az alkalmazottak elégedettségének biztosítása (TQM).<br />
Egy ilyen modellnek a következőket kell kezelnie:<br />
a humán tőke értékét,<br />
a különféle humán tőke elemeket,<br />
a humán tőke menedzsmentjének stratégiai és operatív elmeit,<br />
a humán tőke elemek és a jövedelemtermelés közötti oksági összefüggéseket és<br />
a vállalati gazdálkodás szintjeit.<br />
Bokor et al. (2007) szerint a szervezet kulcsfontosságú erőforrásairól ad az EEM kontrolling<br />
pénzügyi és nem pénzügyi információkat. Kiemelik, hogy az EEM megítélését, elismertségét nagyban<br />
234
efolyásolja, hogy mit és hogyan mérnek az EEM tevékenységek és eredmények köréből. Az EEM<br />
mutatószámrendszer kialakításánál a következőket kell figyelembe venni:<br />
a mérési rendszer elsődleges célja, hogy a magasabb hatékonysági szint mozgatórugója legyen,<br />
olyan eszköznek kell lennie, amelynek segítségével a vállalati fejlődés lehetősége előrevetíthető;<br />
korlátozott számú mutatót kell előállítani, de ezeknek átfogó, kiegyensúlyozott képet kell adniuk a<br />
működésről;<br />
a kiválasztott mutatóknak az üzleti teljesítményhez kell kapcsolódniuk.<br />
A humán kontrolling olyan menedzsment eszköz, amely a vállalkozások mindennapi életében<br />
racionális, költségérzékeny emberi erőforrás gazdálkodást segít megvalósítani. Mérőszámrendszere<br />
segítségével jelzi az erőforrások felhasználását, objektív módon elősegíti a szükséges döntések<br />
meghozatalát, folyamatos visszajelzést biztosít a vezetés részére a tervtől való eltérésről és a<br />
változásokról. Eszközrendszere segítségével maga generálja a szükséges változtatásokat.<br />
Egy egyszerűbb megállapítás szerint: a humán kontrolling nem más, mint a hagyományos<br />
kontrolling eszközök alkalmazása a humán gyakorlatban. Hosszú távon egy vállalat hatékony<br />
irányításához nélkülözhetetlen a szervezet környezete, belső működése és stratégiája közötti összhang<br />
megteremtése. Ehhez nyújt segítséget a humán kontrolling a szervezeten belül egy olyan alrendszert<br />
képezve, mely az irányítás hatékonyságának növelésére hivatott. A rendszer lényege, hogy a<br />
menedzserek számára aktuális és érthető információkat szolgáltasson az emberi erőforrások<br />
menedzselését illetően. Fontos ezen felül, hogy a közvetített információk lényegesek legyenek, tehát<br />
az adott menedzsereknek hasznos tartalommal bírjanak.<br />
13.3.1. A humán kontrolling jellemzői<br />
A kontrolling alapfolyamatának lépései: teljesítménycélok kitűzése; a teljesítmény mérése; a mért<br />
teljesítmény összehasonlítása a célkitűzéssel; tervezett és a mért teljesítmény közti eltérés okainak<br />
feltárása; válaszlépés (akcióterv) kidolgozása az eltérések felszámolására.<br />
A humán kontrolling időbelisége alapján három fő részre osztható: stratégiai humán kontrolling,<br />
középtávú humán kontrolling, operatív humán kontrolling. A stratégiai humán kontrolling<br />
középpontjában a humánstratégia áll, melynek feladata a megfelelő mennyiségű és minőségű<br />
munkaerő biztosítása a hosszú távú célok megvalósítása érdekében. A középtávú humán kontrolling a<br />
cél által meghatározott feladatokra koncentrál, míg az operatív humán kontrolling a feladatok konkrét<br />
lebontását, megtervezését és a megvalósítás figyelemmel kísérését foglalja magába. Rövid távú,<br />
általában 1-2 évre szóló feladatok ellátására fókuszál, a nyereségesség, a likviditás és a pénzügyi<br />
stabilitás biztosítását szolgálja.<br />
A kontrolling rendszer, feladataiból adódóan a szervezet információs piramisának a csúcsán<br />
helyezkedik el. Ráépül a gazdálkodás különböző területeihez kötődő információs alrendszerekre.<br />
Működésének hatékonyságát és eredményességét alapvetően meghatározza a kapott információk<br />
minősége - akkor célszerű kontrolling rendszert kialakítani, ha az alaprendszerek a szükséges<br />
információkat megfelelő minőségben (pontossággal) képesek előállítani. A kontrolling rendszerek<br />
felépítését, működését befolyásoló tényezők: a külső környezet (dinamikája, bonyolultsága), a<br />
szervezet mérete, nagysága (irányítási szintek száma), a végzett tevékenység jellege, összetettsége<br />
(milyen kontrolling területek a fontosak), az információfeldolgozás módja (egyes vezetési szintek<br />
információigénye), a vezetés stílusa.<br />
13.3.2. A humán kontrolling alrendszerei<br />
A humán kontrolling (vagy személyügyi kontrolling) három alrendszerre bontható: költségkontrolling,<br />
gazdaságossági/hatékonysági kontrolling és jövedelmezőségi/eredményességi kontrolling.<br />
A költségkontrolling, mely a személyügyi kontrolling központi területe, alapvetően az emberi<br />
erőforrás-számvitelre (Human Resource Accounting, HRA) épül. A HRA feladata a személyügyi<br />
költségek meghatározása, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező<br />
költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, s a fejlesztési javaslatok kidolgozása. A<br />
fókuszt tehát a humánpolitikai funkciók és a személyügyi részleg költségeinek számbavétele,<br />
ellenőrzése és a költségvetéstől való eltérések megállapítása adja.<br />
235
A gazdaságossági/hatékonysági kontrolling az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a<br />
személyi állomány struktúráját elemzi, és megvizsgálja, valamint kiértékeli az emberi erőforrás<br />
gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. Ezáltal az emberierőforrás-gazdálkodás<br />
rendelkezésére álló eszközök és források hatékony felhasználásának/megtérülésének nyomon<br />
követésével igyekszik a nem hatékony gazdálkodást javítani.<br />
A jövedelmezőségi/eredményességi kontrolling azt a célt szolgálja, hogy a vállalati hierarchia<br />
csúcsán elhelyezkedő menedzserek is tisztában legyenek azzal, hogy az emberi erőforrás<br />
gazdálkodás milyen fontos szerepet tölt be a szervezeten belül (milyen mértékben járul hozzá a<br />
vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezőségének növeléséhez).<br />
13.3.3. A humán kontrolling vállalati megjelenésének okai<br />
Az okok közé tartozik a tudás alapú gazdaság terjedése, professzionálizálódás előtérbe kerülése, az<br />
emberi tőke egyre meghatározóbb szerepe a vállalkozások piaci értékében, a humán erőforrás egyre<br />
növekvő jelentősége a versenyképesség növelésében, valamint a termékek tudástartalmának<br />
növekedése (innováció). Ugyanígy ide tartozik az emberi tőke stratégiaalakító és megvalósító<br />
szerepének növekedése is a hosszú távú értékteremtés biztosításában. A stakeholderek ugyanis<br />
felismerték az emberi erőforrás fontosságát a vállalkozási teljesítményekben (befektetés, megtérülés).<br />
Az emberi erőforrásokhoz kötődő kiadásokat csak akkor fogadja el a piac, ha ez megfelelő<br />
teljesítménnyel, és a megkívánt minőséggel párosul (output szemlélet). Az emberi erőforrás<br />
gazdálkodásért felelős szervezetek a helyi sajátosságokat és adottságokat alapnak tekintve biztosítják<br />
a munkaerő hatékony foglalkoztatásához szükséges feltételeket. Emellett ellátják az emberi erőforrás<br />
menedzselés körébe tartozó feladatokat, koordinálják a munkaügyi és a szociális-jóléti tevékenységet<br />
is. Ezek alapján megállapítható, hogy a humán kontrolling olyan irányítói eszköz, amely abban segít a<br />
vállalkozásoknak, hogy racionális, költségérzékeny emberi erőforrás gazdálkodást valósítsanak meg. A<br />
mérőszámrendszere jelzi az erőforrások felhasználását, objektív módon elősegíti a szükséges döntések<br />
meghozatalát; folyamatos visszajelzést biztosít a tervtől való eltérésről és a változásokról a vezetés<br />
részére. Így az eszközrendszere segítségével maga generálja a szükséges változtatásokat.<br />
13.3.4. A humán kontrolling bevezetésének feltételei<br />
A humán kontrolling gyakorlatban történő egyre nagyobb mértékű terjedése önmagában nem<br />
jelenti azt, hogy minden típusú vállalat, szervezet problémáira megoldást adhat. E területen is vannak<br />
olyan alapfeltételek, amelyek a gyakorlati megvalósítás sikerét befolyásolják. Ezek a következők:<br />
4. A menedzseri képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód; az iparág és a vállalat<br />
alapos ismerete; az emberi erőforrások és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat<br />
elismerése.<br />
5. Az emberi erőforrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül: a HR menedzser a menedzseri<br />
hierarchia csúcsán helyezkedik el; emberi erőforrásokkal kapcsolatos költségek/összes költség<br />
jelentős mértéket képvisel.<br />
6. A humán kontrolling működést megvalósító rendszerek tekintetében: többszintű teljesítmény<br />
definíció (intézményi, szervezeti, egyéni); a mérhetőség bevezethetősége a humán területre is;<br />
befogadó és elfogadó szervezeti kultúra. (Nemeskéri, 2005)<br />
13.3.5. A humán kontrolling irányultsága<br />
A gazdasági társaságok döntően retrospektív jellegű humán kontrolling-rendszereket alkalmaznak -<br />
már amennyire egyáltalán alkalmaznak -, illetőleg retrospekciós célra használják fel<br />
mutatószámrendszereiket. Ennek lényege, hogy a múltbeli eseményekből leképzett mutatók<br />
segítségével, azok elemzésével próbálnak a jövőre irányuló előrejelzéseket tenni, illetőleg olyan<br />
döntéseket hozni, amelyek pozitív irányban befolyásolhatják a jövőt. Mivel azonban ez az elemzés a<br />
korábban már meghozott döntések eredményeit vizsgálja, és erre alapozva vázolja fel a jövőbeni<br />
következményeket, szükségszerűen nagy a kockázat, mivel a természetszerűleg korlátozott<br />
információk, ismeretek birtokában a várható következmény determinált, erősen korlátos. Ez azonban<br />
nyilvánvalóan csak az egyik lehetséges alkalmazási forma.<br />
236
A másik, jóval kevésbé használatos megoldás, amikor a humán kontrolling a jövőképalkotás<br />
eszközéül szolgál. Ennek a prospektív, előrevetítő kontrollingnak a célja nem egyéb, mint hogy<br />
alkalmazásával biztosítsák a szervezet humán erőforrásainak eredményes, hatékony és optimális<br />
eloszlását, a szervezet jövőbeni céljainak megvalósítása érdekében. A megfelelő előzetes információk<br />
birtokában a rendszer a legkülönfélébb számítási, valamint prognosztikai eljárások alkalmazásával<br />
előrevetíti és az elvárt standardokhoz viszonyítja a várható eredményt, teljesítményt. Alkalmazása<br />
során megtörténhet a jövőben preferálni kívánt magatartásformák, normák, kompetenciák definiálása<br />
és kijelölése, továbbá a humánstratégia megvalósításához vezető cselekvési alternatívák kidolgozása,<br />
illetőleg a működés konkrét kereteinek meghatározása. Ez utóbbi megoldás az, amely a kontrolling<br />
lényegét adó szemléletnek, illetve filozófiának (jövőorientáltság, célorientáltság, illetve<br />
szűkkeresztmetszet-orientáltság) jobban megfelel.<br />
13.3.6. A humán kontrolling dimenziói<br />
A humán kontrolling alkalmazásának lehetősége a legtöbb esetben kimerül a személyügyi<br />
költségekre és statisztikára vonatkozó adatok elemzésében, ugyanakkor a másik véglet az, amikor<br />
rendkívül sok - de általában teljesen felesleges, senki által sem használt - adathalmaz áll össze. A<br />
kontrolling nem korlátozódhat pusztán mennyiségi és operatív dimenziókra, feltétlenül szükség van<br />
stratégiai és operatív humán kontrollingra is.<br />
A stratégiai humán kontrolling integráns részét képezi a humán stratégiának és hosszú távú<br />
érvényesülésének vizsgálata, a megvalósításához kapcsolódó akciók, ütemtervek teljesítésével<br />
foglalkozó, a humán fejlesztéshez folyamatosan információkat szolgáltató személyügyi audit.<br />
Ugyanakkor ide tartozik a humánstratégiában rögzített súlypontok, a projektek, a programok, vezetési<br />
és motivációs eszközök, tevékenységek hosszú távú elemzése, a stratégiai célkövetés, illetve<br />
célátfedés megállapítása. A fentieken túlmenően nem hagyható figyelmen kívül az a tevékenységkör,<br />
amely a különböző stratégiák megvalósításával összefüggésben az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó<br />
funkciók és eredmények minősítését foglalja magában. A stratégiai humán kontrolling fő feladata a<br />
humánpolitika rendelkezésére bocsátandó eszközök és források stratégiai tervezése, a<br />
humánerőforrás-gazdálkodáshoz kapcsolódó hosszú távú komplex célvizsgálatok, revíziók lefolytatása,<br />
valamint a humánbefektetések (az emberi tőkébe történő beruházások) megtérülésével,<br />
hatékonyságával kapcsolatos gazdaságossági számítások elvégzése (Dara-Szetei, 2005).<br />
Az operatív humán kontrolling esetében az emberi erőforrás menedzselésével foglalkozó szervezeti<br />
egység szempontjából négy alapvető feladatra lehet bontani a végzett tevékenységeket, melyek a<br />
tárgyévi humánpolitikai elképzelések, paraméterek rövidtávú kidolgozása, az éves gazdasági tervekhez<br />
kapcsolódva a humánstratégia kibontása, a tárgyévi eszköz- és forrásigények meghatározása a<br />
stratégiai tervek előirányzataival összhangban, valamint eltéréselemzés, azaz a teljesítmények és az<br />
operatív követelmények rendszerezett és részletes szembeállítása, a stratégiai-réselemzés, az<br />
eltérések visszacsatolása a stratégiához, folyamatos adatfeldolgozás, illetve a menedzseri információs<br />
rendszer működtetése.<br />
13.4. A humán kontrolling elemzésének módszerei<br />
A céloktól történő eltérések korai észlelésére, azaz annak megítélésére, hogy a szervezet működése<br />
során valóban a tervekben meghatározott úton halad-e, a kontrollingban a terv-tény<br />
összehasonlítás, eltéréselemzés módszerét használjuk. Az eltéréselemzés célja az összefüggések,<br />
gazdasági jelenségek, és az ezekre ható tényezők feltárása; tárgya lehet a szervezet valamennyi<br />
alrendszere (így pl. az emberi erőforrás menedzsment). Az eltérés elemzések alapvető módszere a<br />
mutatószámok alapján történő értékelés és összehasonlítás.<br />
A terv-tény összehasonlítás a kontrolling elemzési módszertanának alapvető formája, a kontrolling<br />
filozófiához kötődően a múlt-jelen-jövő folyamatosságát vizsgálja és biztosítja. Az ilyen típusú<br />
elemzések jelentősége az alábbiakban foglalható össze:<br />
a terv és tény gazdasági jelenségek közötti eltérések megállapítása,<br />
az eltérések okainak meghatározása (állandó tanulási, megismerési folyamat),<br />
a menedzseri döntések (beavatkozás) megalapozása,<br />
237
visszacsatolás biztosítása (a tervezési folyamat folyamatos fejlesztése),<br />
a jövőre irányuló gondolkodásmód kialakítása,<br />
a szervezeti célok elérésének támogatása.<br />
Annak ellenére, hogy a módszer maga rendkívül egyszerű - tulajdonképpen különbség vagy<br />
hányados-képzést jelent, a gazdasági elemzésekben alapvető fontosságú, hiszen összehasonlítás<br />
nélkül elképzelhetetlen a gazdasági jelenségek értékelése. Három vetülete van:<br />
dinamikus összehasonlítás (időben)<br />
térbeli összehasonlítás (statikus képek)<br />
tervhez történő viszonyítás (elvárások)<br />
Alapszabály: csak az azonos módszerrel és tartalommal kiszámított adatokat szabad<br />
összehasonlítani (összehasonlíthatóság biztosítása).<br />
Általában elmondható, hogy a stratégiai terv-tény összehasonlításban rendkívül egyszerű skálát<br />
használunk az eltérések értékelésére. Operatív gazdálkodási területen azonban részletesebb<br />
elemzésekkel, a jelenségek okainak feltárására is törekszünk. A terv-tény eltérések okainak<br />
kimutatására a tényezőkre bontás módszerét használhatjuk. A tényezőkre bontás egy<br />
meghatározott, általában mutatószámrendszerrel leírható gazdasági jelenség vizsgálatára irányuló<br />
eljárás, segítségével a vizsgált jelenség számszerűsített okai is kimutathatók. A tényezőkre bontás<br />
módszere lehetővé teszi a többtényezős gazdasági jelenségek összehasonlítását (az elemzett<br />
jelenségek általában több hatótényező együttes megváltozására vezethetők vissza), a változások,<br />
eltérések okainak vizsgálatára is lehetőséget nyújt. A módszerek alkalmazásával azonban „csak”<br />
közelítő eredményeket kapunk.<br />
Alkalmazási feltételek:<br />
Csak olyan mutatószámrendszerek vizsgálatára alkalmas, amelyeknél a hatótényezők<br />
szorzatalakban írhatók fel.<br />
A szorzat tényezőinek sorrendjét előre rögzíteni kell.<br />
A hatótényezők közül minél többet érdemes bevonni a vizsgálatba.<br />
13.5. A humán kontrolling funkciói<br />
A humán kontrolling egy segédeszköz a menedzserek számára, mely koordinálja a tervezést, az<br />
információellátást és az ellenőrzést. Az alábbi három tevékenységet szokták a kontrolling három<br />
rendszerpillérének, funkciójának is nevezni:<br />
Tervezési rendszer: A tervezés során mérlegelik a szervezetet érő hatásokat, melyek<br />
befolyásolják a jövőre vonatkozó elképzeléseket. A rendszer főbb feladatai közé tartozik: az<br />
adatok gyűjtése, elemzése, az elemzés eredményeinek segítségével prognózisok készítése,<br />
tervcélok kijelölése és az elkészített tervek jóváhagyása. A tervek készítésének folyamán szükség<br />
van a teljesítménymutatók megjelölésére is, melyek a terv-tény összehasonlításokban fontos<br />
szerepet kapnak.<br />
Információs rendszer: A rendszer kiépítésének első feladata az információs igények<br />
feltérképezése, azaz annak meghatározása, hogy a kontrollernek milyen információkat kell<br />
közvetítenie az egyes célcsoportokhoz. Az igények felmérését követően kerülhet sor a szükséges<br />
információk megszerzésére, előkészítésére és a megfelelő helyre történő továbbítására.<br />
Ellenőrzési rendszer: Kiemelt feladat a tényadatok számbavétele, a működés és a gazdasági<br />
folyamatok ellenőrzése. E tevékenység célja, hogy a gyakran bekövetkező terv- és tényadatok<br />
közötti eltérésekre minél hamarabb fény derüljön, s a beavatkozás szükségességének felmérése,<br />
az akciótervek kidolgozása rövid idő alatt végbemenjen. A tervcélok és a tényadatok közötti<br />
különbségek vizsgálatakor fontos a keletkezésük okának feltárása, azonban ügyelni kell arra, hogy<br />
ne a munkatársak felelősségre vonásán legyen a hangsúly. Ilyenkor ugyanis előfordulhat, hogy a<br />
238
etorzió elkerülése érdekében a valódi okokat a dolgozók elrejtik, vagy csak egyszerűen nem<br />
segítenek azok feltárásában. A kontrolling tevékenységét ezért célszerű inkább a jövőre irányítani,<br />
s a múltat arra használni, hogy tanuljunk belőle.<br />
13.5.1. A humán kontrolling tervezési rendszere<br />
A tervezés a vállalkozások számára olyan nélkülözhetetlen tevékenység, mely a jövő<br />
bizonytalanságát és kockázatát hivatott kiküszöbölni. Ez a funkció a dinamikusan változó környezeti<br />
tényezőkhöz való alkalmazkodást is elősegíti.<br />
A humán területen nélkülözhetetlen a több évre szóló tervezés, s olyan tényezőkről kell hosszú<br />
távon dönteni, mint a bérpolitika, a munkaerő-biztosítás, továbbképzés stb. az emberi erőforrással<br />
kapcsolatos költségek tervezése nem közvetlenül történik, hanem annak függvényében kell<br />
prognosztizálni, hogy mik a vállalat létszámra vonatkozó tervei. A munkaerő-tervezés során a kitűzött<br />
célok megvalósításához szükséges munkaerő-állomány mennyiségi és minőségi meghatározása<br />
történik. Az optimális létszám az, mely a feladatok ellátásához nélkülözhetetlen. A rögzített<br />
létszámszint feletti munkaerő-állomány a vállalat versenyképességének csökkenéséhez vezet a<br />
felmerülő költségek magasabb szintje miatt.<br />
Egy esetleges létszámbővítés belső vagy külső munkaerőforrásból hajtható végre. A<br />
munkaerőigény növekedését célszerű a belső forrásokra támaszkodva kielégíteni, mivel ez a megoldás<br />
sok tekintetben előnyösebb a külső források igénybevételénél. A meglévő munkaerő ugyanis<br />
rendelkezik a vállalattal kapcsolatos alapismeretekkel, beilleszkedett, s kialakultak munkahelyi<br />
kapcsolatai. A betanítás kisebb ráfordításokat igényel, s a külső munkaerő-beszerzéssel járó nagy<br />
járulékos költségek, mint például a hirdetés és a pályáztatás költségei sem jelennek meg.<br />
A munkaerő-tervezés feladatai: létszámigény megállapítása; a várható létszámfedezet<br />
meghatározása; a belső kereslet és a belső kínálat vizsgálata; a belső kereslet és a belső kínálat<br />
különbségeiből adódó intézkedések kidolgozása.<br />
A bérek tervezése során figyelmet kell fordítani a munkaadó és a munkavállaló céljaiban fennálló<br />
különbségekre: a munkaadó a munkavállalói teljesítményének fokozására, míg a munkavállaló<br />
jövedelmének növelésére törekszik. A munkaadó úgy érheti el célját, ha teljesíti a munkavállaló<br />
magasabb jövedelemre vonatkozó igényét (természetesen bizonyos keretek között).<br />
A gyakorlatban a bérköltségek tervezését többnyire kerettervezés formájában valósítják meg.<br />
Vállalati szinten meghatározzák azt a bérmennyiséget, mely az egyes szervezeti egységek számára<br />
rendelkezésre áll. A bérkeret betartásáért a szervezeti egységek menedzserei felelnek. A bérterv a<br />
vállalat adott időszakra vonatkozó bérezéssel kapcsolatos céljait és feladatait tartalmazza, rögzíti a<br />
bérekre fordítható költségek nagyságát, az átlagkereset változását az előző évhez viszonyítva.<br />
A bérek mellett a béren kívüli juttatásokat is tervezni kell, melyek két nagy csoportra bonthatók:<br />
pénzbeli és a természetbeni juttatások. E költségeket a vállalat gazdasági és pénzügyi helyzetét<br />
figyelembe véve kell meghatározni. A béren kívüli juttatásokkal csökkenthetők a dolgozók közötti<br />
szociális helyzetbeli különbségek, és a munkavállalói elkötelezettség formálásában is jelentős szerepük<br />
van.<br />
A személyügyi tevékenységek közé tartozik a személyzetfejlesztés is, melynek költségei a<br />
munkaerőköltség részét képezik. A környezet változásaihoz való alkalmazkodás igénye, illetve<br />
szükségessége megköveteli a folyamatos és következetes képzést, mely ma már a vállalat tartós<br />
sikerének elengedhetetlen tényezője. A képzési és a fejlesztési feladatokat a személyzetfejlesztési<br />
tervek rögzítik.<br />
13.5.2. A humán kontrolling információs rendszere<br />
A kontrolling egyik alapvető feladata, hogy információkat szolgáltasson a menedzseri döntésekhez.<br />
Információs bázis funkciója tehát a döntési bizonytalanság csökkentése, megszüntetése. A beszámoló<br />
időbelisége szempontjából lehet:<br />
Rendszeres személyügyi beszámolót a vállalatok havi gyakorisággal készítenek, de előfordul, hogy<br />
csak negyedévente, félévente vagy évente.<br />
239
Eseti személyügyi beszámolót konkrét döntési helyzetekben állítanak össze. Ilyenkor a döntést<br />
befolyásoló tényezőket térképezik fel a humán erőforrással kapcsolatos tevékenységek, és<br />
feladatok vonatkozásában.<br />
Egy jól működő személyügyi információs rendszer két területre különíthető el. Az egyik terület<br />
azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humán szervezet menedzserei<br />
készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan összevont adatokat,<br />
elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési bizonytalanság csökkentésére. A<br />
humán kontrolling beszámoló a vállalati kontrolling jelentést részletezi, s a különböző vezetési szintek<br />
számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi erőforrás gazdálkodással<br />
kapcsolatban álló területeket érinti.<br />
13.5.3. A humán kontrolling ellenőrzési rendszere<br />
Az emberi erőforrás kontrolling azért is nagyon fontos a vállalatok szempontjából, mert a humán<br />
tényezővel kapcsolatban felmerülő költségekkel foglalkozik, mely igen jelentős mértékű a vállalat<br />
összes költségéhez viszonyítva. Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési, mind az<br />
ellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével komplex módon lehet egy-egy<br />
jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni.<br />
13.6. A humán kontrolling fejlődési irányai és adaptálása<br />
A humán kontrollingon belül tapasztalható a humán erőforrás audit terjedése, módszertanának<br />
alkalmazása, mely egy olyan vizsgáló, elemző és összehasonlító eljárás, amely a HR funkció<br />
eredményességének értékelésére irányul, valamint annak magállapítására is szolgál, hogy a humán<br />
szervezet meendzserei és dolgozói mennyire képesek a HRM eszközrendszerét a céloknak és a<br />
stratégiáknak megfelelően felhasználni, ill. gyakorlatban működtetni. Az audit vizsgálat történhet<br />
vertikálisan (a HR egy-egy területét vizsgálja) és horizontálisan (a teljes HR-funkciót célozza meg).<br />
Létezik már a humán benchmarking (HB) módszer is, amely egy olyan folyamat, mely révén a cég<br />
alkalmassá teszi magát a folyamatos fejlődésre azáltal, hogy teljesítménymutatót, működését,<br />
folyamatait összehasonlítja más hasonló cégek mutatóival, folyamataival. A munkavállalókhoz kemény<br />
(nem, kor, jövedelem stb.) és lágy (képességek, készségek, tudás) jellemzők rendelhetők, különféle<br />
mutatószámok felhasználásával mérések végezhetők. A HB is stratégiai vezetési eszköz, mely orientál<br />
a célok kijelölésében (benchmarkok). A HB jellemzői közé tartozik, hogy azonosítja az eltérést,<br />
megmutatja, hogy lehet az eltérést csökkenteni, elősegíti az implementáció eredményességének<br />
mérését, valamint folyamatfejlesztésre ösztönöz.<br />
A humán kontrolling az emberierőforrás-gazdálkodásra vonatkozó menedzseri feladatokra fókuszál,<br />
s csak akkor eredményes, ha a célokat a költségek csökkentésével, ugyanakkor a minőségi színvonal<br />
emelésével éri el. A humán kontrolling az emberi erőforrások ésszerű felhasználásának<br />
kikényszerítésével a szervezeti stratégia megvalósítását szolgálja, amellyel leginkább biztosítható a<br />
szervezet céljainak elérése. A humán kontrolling a vezetési folyamat részeként minimalizálja a<br />
céltévesztést, rendszerszerűen biztosítja a menedzseri tisztánlátást azáltal, hogy a döntésekhez<br />
szükséges információkat kellő időben és megfelelő részletességgel biztosítja a menedzsment számára.<br />
A vezetésnek olyan eszközt nyújt, amellyel az esetlegesség csökkenthető, ezáltal a kedvezőtlen<br />
változásokra - például a fluktuációs ráta emelkedésére - időben és gyorsan tud a szervezet reagálni,<br />
illetve a kedvező változásokból adódó előnyöket képes kihasználni.<br />
Természetesen egy megfelelő rendszer bevezetése nem megy egyik pillanatról a másikra, s kész<br />
rendszerek megvétele sem igazán megoldható, hiszen minden szervezetnél más és más mutatókra<br />
van szükség, így egyetlen rendszer sem működhet megfelelő adaptálás nélkül. A humán kontrollingrendszer<br />
bevezetése és folyamatos kialakítása akár több évig is elhúzódhat, és végleges talán sosem<br />
lesz, ugyanakkor hasznossága már az első perctől kezdve érzékelhető.<br />
A sikeres bevezetés feltétele természetesen, hogy megfelelően működjenek a HR-folyamatok a<br />
szervezetnél, és előny, ha a létezik olyan informatikai rendszer, vagy akár komplex HR-szoftver, amely<br />
a széleskörű információigényt képes kiszolgálni. Ugyanakkor nem elég kiépíteni a rendszert, az is<br />
240
fontos, hogy a menedzsment igényelje és használja a HR-esek által képzett adatokat és mutatókat. Ez<br />
már csak azért sem könnyű feladat, mert a mai napig nagyon sok vállalati menedzser gondolkozik oly<br />
módon, hogy az emberierőforrás-menedzsment költségei megfoghatatlanok, s ezen nem könnyű az<br />
adott szervezet humánpolitikai menedzserének változtatni, a téves beidegződést feledtetni. Akár külső<br />
tanácsadók igénybevételével, akár belső erőkre támaszkodva történik is meg a humán kontrollingrendszer<br />
kialakítása és bevezetése, a megfelelően kiképzett HR-esek ezt követően is<br />
elengedhetetlenek, hiszen a rendszer kialakításával és bevezetésével nem fejeződik be a munka, a<br />
rendszer működtetése folyamatos karbantartást és állandó fejlesztést igényel.<br />
A HR-esek számára motivációt jelent a kontrolling módszerek alkalmazásában, hogy a felső szintű<br />
menedzserek nehezen tudnak döntést hozni csak "puha" tényezők alapján. Ellenben, ha egy<br />
összefoglaló, érthető mutatókból álló elemzés kerül előterjesztésre, érdemleges döntéseket tudnak<br />
hozni (hiszen más erőforrásokkal kapcsolatos döntéseiket is így hozzák). Így hosszú távon tehát<br />
menedzselhetővé, s nem csak ismertté válnak az emberi erőforrásra fordított beruházások, s a<br />
stratégiai célok megvalósulását, valamint a költségek visszaszorítását könnyebben elő lehet segíteni.<br />
Valóban olyan tréningekre és továbbképzésekre költ majd a szervezet, melyeknek valóban hatásuk<br />
van a teljesítményre? Megéri a befektetett pénzt egy bonyolult kiválasztási rendszer? A felvett<br />
alkalmazottak évekig a cégnél maradnak, hozzáadott értékük megfelelő? Ezekre a nem elhanyagolható<br />
kérdésekre mind választ lehet kapni a humán kontrolling segítségével. (Dara-Szetei, 2006)<br />
13.7. Függelék a 13. fejezethez<br />
Felhasznált és ajánlott irodalom<br />
1. Ambrus, T. – Lengyel, L. (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft.<br />
2. Bacsur, K. (2001): Az emberierőforrás-gazdálkodás kontrollingja. Személyügyi ABC, Verlag<br />
Dashöfer, Budapest.<br />
3. Dara, P. – Szetei, T. (2005): Gondolatok, példák a humáncontrolling gyakorlatából.<br />
www.hrportal.hu<br />
4. Dara, P. – Szetei, T. (2006): A humáncontrolling gyakorlati bevezetésének néhány<br />
tapasztalata. www.ecovit.hu<br />
5. Krisztián B.: A humán controlling helye és szerepe a gazdaságban és a képzésben,<br />
Humánpolitikai Szemle, 2002. 4. szám, április.<br />
6. Lindner S., Dihen L.: Emberi erőforrás-menedzsment, Módszertani füzetek CODET Tanácsadó,<br />
Fejlesztő és Oktató Kft, 2001.<br />
7. Lindner S.: A munkaerővel kapcsolatos költségek vizsgálata, Humánpolitikai szemle,<br />
1998/10.szám<br />
8. Lindner, S. - Dihen, L. - Dr. Henkey, I. (2003): Humán kontrolling. Budapest, Szókratész<br />
Külgazdasági Akadémia, Oktatási és Tanácsadó Kft.<br />
9. Siposné Gyebnár É.: A személyügyi controlling jelentősége az emberi erőforrásgazdálkodásban,<br />
Humánpolitikai Szemle, 2002. 4. szám.<br />
10. Tompa, N. (2005): Visszacsatolás a HR, mint belső szolgáltató tevékenységéről. <strong>Munka</strong>ügyi<br />
szemle. 49. évfolyam, 10.<br />
11. Tóth Zs. E. (2008): Az intellektuális tőke mérési lehetőségei önértékelési modellek alapján,<br />
Ph.D. értekezés, BME.<br />
Ellenőrző kérdések a fejezethez<br />
1. Az emberi tőke fogalma, értékelésének célja.<br />
241
2. A ráfordítás alapú értékelés lehetséges költségszerkezete.<br />
3. Az emberi erőforrások megjelenítésének számviteli közelítése, lehetőségei és korlátai a<br />
mérlegben és az eredménykimutatásban.<br />
4. A jövőbeli teljesítőképesség alapján történő értékelés módszereinek (direkt módszerek, a piaci<br />
kapitalizáción alapuló, a befektetések megtérülése alapján történő értékelés és a scorecard<br />
típusú módszerek) jellemzői.<br />
5. Ismertesse a humán kontrolling jellemzőit (alrendszereit, vállalati megjelenésének okait, a<br />
bevezetés feltételeit, irányultságát és dimenzióit!)<br />
6. Ismertesse a humán kontrolling elemzésének módszereit, funkcióit és fejlődési irányait!<br />
Magyar-angol szószedet<br />
Szellemi tőke intellectual capital<br />
Emberi tőke human capital<br />
Ráfordítás expenditure<br />
Pótlási költségek replacement costs<br />
<strong>Munka</strong>erő költség labour costs<br />
Mérleg Balance Sheet<br />
Eredménykimutatás Income Statement<br />
Mérőszámok metrics<br />
Mutatószámrendszer scorecard<br />
Terv-tény összehasonlítás plan-fact comparison<br />
242
Szemelvény<br />
Számos vállalat versenyképességében sokkal lényegesebb szerepet játszik a szervezet<br />
alkalmazkodóképessége, kultúrája, szakembereinek kivételes képessége vagy vezetési filozófiája, mint<br />
az, hogy milyen fizikai és pénzügyi eszközei vannak. Hagyhatjuk-e ezeket számolatlanul csak azért,<br />
mert társadalmi jelenségek eredményei?<br />
A vállalat szellemi tőkéje – számolatlan vagyon<br />
Dr. Gyökér Irén 25<br />
Minden társadalmi-gazdasági környezetben más és más üzleti modell segítette a szervezeteket a<br />
sikeres működéshez, napjainkban a szellemi tőke áll az érdeklődés fókuszában. A 70-es, 80-as<br />
években kidolgozott stratégiaközpontú elméletek szerint a vállalatoknak stratégiájukat a környezet<br />
követelményeihez kell igazítaniuk, ha versenyben akarnak maradni. Az a vállalat képes átlag feletti<br />
teljesítményre, amelyik versenytársainál jobban tud összhangot kialakítani a környezettel, tehát<br />
reaktívan vagy proaktívan viselkedik a környezetben. Ezekben az elméletekben a belső tényezők mint<br />
adottság szerepeltek. A nyolcvanas években Hamel és Prahalad munkássága nyomán megváltozott a<br />
szervezet belső eszközeiről alkotott értékítélet, a stratégiai érdeklődés a vállalat azon képességeire, az<br />
ún. magkompetenciáira irányult, melyek megkülönböztetik őket versenytársaiktól, és tartós<br />
versenyelőny forrásává válhatnak.<br />
Az üzleti siker forrásának kutatásában az erőforrásra koncentráló irányzat abból a feltételezésből<br />
indult ki, hogy a vállalati versenyképesség az értékes erőforrások birtoklásából, illetve ezeknek a<br />
versenytársakénál hatékonyabb kombinálásából és felhasználásából származik. Az erőforrások a<br />
vállalat értékteremtő folyamatainak tágan értelmezett inputjai, ide sorolhatóak például a különböző<br />
tárgyi eszközök, az alkalmazottak készségei, a szabadalmak, a pénzügyi erőforrások, és a menedzseri<br />
tehetség. Az alapvető termelési tényezők egyik része dologi természetű, kézzelfogható jószág<br />
(anyagok, eszközök, ingatlanok, gépek, pénz), a másik része az emberi képességek ill. tevékenység, a<br />
munka.<br />
Az ember a szervezet speciális erőforrása, fizikai és szellemi tevékenysége révén értéket termel. Az<br />
emberi erőforrás speciális jellemzői közül kiemelkedő fontosságú, hogy nem tulajdona az őt<br />
foglalkoztató cégnek, ugyanakkor munkavégző képessége, jártassága tartósan befolyásolja a célok<br />
megvalósulását. Döntéseket hoz, ezáltal a szervezeti teljesítményt növelheti, de úgy is dönthet, hogy<br />
kiválik a szervezetből. Az ember a szervezet egyetlen innovatív erőforrása. A munka révén előállított<br />
javak egy része dologi természetű, más része nem materiális, immateriális vagy szellemi termék,<br />
eszköz.<br />
A szervezet valódi stratégiai tőkéjét az emberek képességei, az általuk kialakított vevőkapcsolatok,<br />
a márkákról a vevőben kialakított kép, a hatékony belső információs és kommunikációs rendszerek<br />
jelentik, amelyek versenyelőnyhöz juttatják birtokosukat az azonos technológiai szintű vállalkozásokkal<br />
szemben. A fenntartható versenyelőny alapjaivá kizárólag azok az erőforrások illetve képességek<br />
válhatnak, amelyek<br />
értékesek: alkalmasak valamely környezeti lehetőség kiaknázására,<br />
ritkák: rendkívül kevés vagy egyik versenytárs sem rendelkezik velük,<br />
tökéletlenül másolhatók: a versenytársak nem tehetnek szert rájuk sem belső fejlesztés, sem<br />
piaci tranzakció révén,<br />
nem helyettesíthetők: ugyanannak a feladatnak az elvégzésére nélkülük nincsen mód.<br />
25 Dr. GYÖKÉR IRÉN a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem docense, több mint egy évtizede oktat<br />
humánerőforrás-menedzsmentet a BME MBA programjában, gyakorló menedzserek számára. Kutatási területe a humán tőke,<br />
annak értékelése és menedzsmentje. Tagja volt a Stockholmban alapított nemzetközi munkacsoportnak, amely a humán<br />
erőforrások költségkalkulációjának vizsgálatából kiindulva eljutott a szellemi tőke kérdéseinek kutatásáig.<br />
243
Egy szervezet erőforrásai és képességei csak akkor válhatnak versenyelőnnyé, ha a menedzsment<br />
képes azokat felismerni, hatékonyan alkalmazni és fejleszteni. Felvetődik a kérdés, hogyan ragadható<br />
meg az emberi erőforrás mint a szervezet stratégiai erőforrása, és hogyan lehet az egyéb immateriális<br />
eszközöket, pl. a tartós vevőkapcsolatokat értékelni, fejleszteni, a külső és belső érintetteket ezen<br />
eszközök állapotáról informálni, a szervezet vagyonában megjeleníteni. Ezek a kérdések hosszú idő<br />
óta foglalkoztatják a közgazdászokat, az üzletembereket, a menedzsereket, és a számviteli<br />
szakembereket. Az ilyen immateriális „javak” értékének mérése a számvitel szent Grálja. Az elmúlt fél<br />
évszázadban meg-megújuló kísérleteknek lehettünk tanúi az emberi erőforrások és az immateriális<br />
javak értékelésére és kimutatására, mindeddig kevés sikerrel.<br />
Ugyanakkor a munkavállalók szakismerete, tanulási készsége, az információk és a tudás<br />
hasznosulása, vagy a szervezeti kultúra sok vállalat számára messzemenően értékesebb, mint tárgyi<br />
eszközeik. Az immateriális javakat – nem úgy, mint a termékeket, technológiákat – nehéz utánozniuk<br />
a versenytársaknak, mert az emberek és szervezetek egyedi tudásában, képességeiben gyökereznek,<br />
így ezek a fenntartható versenyelőny forrásai. Ha a menedzserek képesek megtalálni a módját, hogy<br />
az immateriális javak értékét, hozzájárulásukat a szervezeti cél megvalósításához megállapítsák,<br />
sokkal könnyebben tudják felmérni és irányítani vállalatuk versenyhelyzetét.<br />
Az új gazdaság<br />
„Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A<br />
tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált” – állítja Peter Drucker, a<br />
Harvard világhírű menedzsmentprofesszora.<br />
A gazdaság napjainkban jelentős átalakuláson megy keresztül, megváltoznak a szervezetek<br />
működési keretei. Az információtechnológia forradalma, a globalizáció és a verseny kiéleződése mind<br />
hozzájárulnak ezekhez a változásokhoz. A materális javak, úgymint ingatlanok, tárgyi eszközök, pl. a<br />
rugalmas gyártórendszerek, az újfajta anyagok, a szerszámok továbbra is jelentős szerepet játszanak<br />
a javak és szolgáltatások előállításában, de jelentőségük az immateriális, tudásalapú eszközökkel<br />
szemben visszaszorulóban van. A jelentőségbeli eltolódás pedig kritikus kérdéseket vet fel az<br />
intellektuális tőke menedzselésével kapcsolatban. Kérdés, hogyan értékeljünk olyan tételeket, mint<br />
márkanév, kereskedelmi titok, fejlett gyártási folyamatok, elosztási hálózatokhoz való hozzáférés, vagy<br />
a munkavégzéssel kapcsolatos kompetenciák, esetleg a vállalati kultúra mint a szervezet értékes<br />
eszköze, és hogyan kommunikáljuk ezeket kifelé, hogy a fejlesztésükhöz szükséges tőkét a tőkepiacon<br />
reális áron be lehessen szerezni.<br />
Gyakori tévhit, hogy az immateriáliák csak a high-tech iparban jelentenek versenyelőnyt. A<br />
gazdaság valamennyi szektorában tapasztalható az intellektuális tőke jelentőségének növekedése. Az<br />
acéliparban a fejlesztések révén jelentősen csökkent az egy tonnára jutó bérköltség. A légi közlekedési<br />
ágazatban a helyfoglalási rendszer képezi a legnagyobb bevételi forrást, a fogyasztási cikkek esetében<br />
a jól ismert márkanév. A hagyományos gyártó ágazatok vállalatainál a számítógépes tervezés<br />
felváltotta a költséges tervezési, rajzolási folyamatokat, a példák sora végtelenül folytatható.<br />
Az elmúlt korszak gazdasági változásai során egyre nagyobb teret kapnak a tudásalapú<br />
vállalkozások, részarányuk a gazdasági szerkezeten belül folyamatosan növekszik. Mit tekintünk<br />
tudásalapú vállalkozásnak? Azokat a szervezeteket, amelyekben a termék és szolgáltatás előállítása<br />
tudást, kreativitást igényel, s a képzett szakemberek képességüket az ügyfelek egyedi, összetett<br />
problémáinak megoldására fordítják. Archetípusa a tanácsadó cég. Ugyanebbe a kategóriába<br />
tartoznak az egyéb szellemi és személyes szolgáltatásokkal foglalkozó cégek, a telekommunikáció, a<br />
médiavállalkozások, az informatikai cégek. Közös jellemzőjük, hogy az értékteremtés elsődleges<br />
forrása a tudás.<br />
Az immateriális javak felértékelődésének további oka a szolgáltatási ágazat megerősödése a<br />
gazdaságban. Az ipari társadalom kezdetén a gazdasági szerkezetben jelentős átalakulás következett<br />
be, a mezőgazdaság részaránya a bruttó nemzeti termékben, majd a foglalkoztatottak számában és a<br />
nemzeti vagyonban is lecsökkent, és átadta vezető pozícióját az iparnak. Az ipar több mint száz évig<br />
volt a fejlett országok vezető szektora. A fejlett országok gazdasági szerkezetátalakulásának<br />
folyamatát vizsgálva, de akár hazánkét is, azt tapasztalhattuk, hogy ezt követően a mezőgazdaság<br />
részaránya tovább csökkent, és az ipari szektor dominanciája mellett növekedésnek indult a<br />
szolgáltatási ágazat. Az elmúlt évtizedben bekövetkezett változások nyomán az ipar vezető szerepe is<br />
244
visszaszorulóban van, és a szolgáltatások kezdik átvenni a vezető szerepet. Ez a fordulat a fejlett<br />
országokban már bekövetkezett, az Egyesült Államokban a fordulat éve 1995 volt. Bár hazánkban a<br />
gazdasági fejlettség az Egyesült Államokhoz vagy az EU-átlaghoz képest még jelentős elmaradást<br />
mutat, a szolgáltató szektor felerősödésének folyamata egyértelműen tetten érhető a GDP területén és<br />
a foglalkoztatottak arányát tekintve is, a GDP több mint 45 százaléka ebben a szektorban termelődik,<br />
és a foglalkoztatottak több mint 60 százaléka a szolgáltatásokban dolgozik.<br />
A tudásalapú gazdaságban a materiális eszközökben megtestesülő tőke jelentősége a gazdasági<br />
siker és versenyképesség szempontjából, makro- és mikrogazdasági szinten egyaránt csökkent, és<br />
megnőtt a nem materiális javak jelentősége Egy ország, egy régió versenyképességének alapja az<br />
immateriális javakba történő tudatos befektetésekben rejlik. Ennek szellemében született pl. az EUországok<br />
lisszaboni csúcstalálkozóján hozott döntés, amely szerint Európa versenyképességének<br />
fokozása érdekében 2010-re el kell érni, hogy a tagországok átlagosan a GDP 3 százalékát k+f-re<br />
fordítsák. A tudásalapú gazdaság mélyreható társadalmi változásokat von maga után, a gazdaságban<br />
és társadalomban felértékelődik a tudás és a tudásmegújítás. A tanulás az emberek folyamatos<br />
tevékenysége lesz, a kreativitás képessége fontosabbá válik, mint az ismétlődő feladatokban való<br />
jártasság.<br />
A szellemi tőke menedzsmentje új feladatok elé állítja a menedzsereket. A szellemi tőkének néhány<br />
olyan sajátossága is van, amely a pénzügyi és tárgyi vagyontól jelentősen eltér. A tudásvagyon pl. a<br />
megosztás és a felhasználás révén nő, az anyagi természetű javak a felhasználás során elfogynak. Az<br />
immateriáliák drágák, de nem garantálják az outputot. A szellemi vagyon jelentős mértékben a<br />
munkatársak tőkéje, sosem birtokolhatja kizárólagosan a vállalat. A szellemi tőkének nincs piaca:<br />
jelentős része nem megvásárolható, saját tevékenység révén kell létrehozni, de el sem adható, ennek<br />
további következménye, hogy piaci értéke sem megismerhető. Mindezek a sajátosságok új<br />
menedzsmentszemléletet, -módszereket és -eszközöket igényelnek, eszközöket az értékes javak<br />
azonosítására és értékelésére, új menedzsmentmódszereket értékük fokozására, a bennük rejlő<br />
versenyelőny kiaknázására.<br />
A szellemi tőke – a szervezet láthatatlan vagyona<br />
A szellemi tőke (az elnevezés Stewarttól származik), egy szervezet eszmei vagyona, más szóval az<br />
immateriáliák léte régen ismert tény. A menedzsmenttudomány számos olyan technikát fejlesztett ki,<br />
amelyek e láthatatlan, a pénzügyi mutatókon keresztül nem megragadható tőkéhez kapcsolódtak.<br />
Ilyenek voltak pl. a vevőközpontúságot megerősítő technikák (CMS), az üzleti folyamatok<br />
újraformálása (BPR), a magkompetenciák meghatározása és kezelése, a humán erőforrás stratégiai<br />
szintű kezelése, vagy a minőségügyi rendszerek fejlesztése. Ezek a módszerek anélkül kezelnek egyes<br />
jelenségeket, hogy megkísérelnék megragadni a mögöttes tartalmat, az eszmei vagyont.<br />
A fejlett gazdaságokban, főként az Egyesült Államokban és Svédországban, az új gazdaság, a<br />
tudásalapú gazdaság jelenségei már a 90-es évek elején ráirányították a figyelmet a szellemi tőke<br />
kutatására, mert jelentősége nyilvánvalóan felerősödött azon vállalatok esetében, amelyeknél az<br />
értékteremtés alapja jelentős mértékben a szellemi tevékenység. Ezekben az esetekben a jelenségek<br />
magyarázatára, a szervezet eredményességének irányítására a hagyományos beszámolási és elemzési<br />
technikák nem nyújtottak biztonságos fogódzkodót. Klasszikus példaként a világ legnagyobb<br />
szoftvergyártó vállalata, a Microsoft szolgál. A cég részvényeinek könyv szerinti értéke és piaci értéke<br />
között, pl. 1995-ben, tízszeres különbség volt. A részvények könyv szerinti értéke (saját<br />
tőke/részvények száma) 7 dollár volt, a tőzsdén ezek átlagosan 70 dolláros átlagáron cseréltek gazdát.<br />
Felvetődik a kérdés, hogy mi a különbség oka, és természetesen az is, hogy mennyire hasznos egy<br />
olyan beszámolórendszer, amely a befektetőknek és tulajdonosoknak csak az észlelt érték egytizedéről<br />
nyújt információt.<br />
Pénzügyi szakemberek szerint a piaci érték a jövőben elvárt jövedelmek jelenre vetített értéke, a<br />
jövedelemre vonatkozó várakozásokat a cég múltbéli magas jövedelmezőségére és növekedésére<br />
alapozzák. A jelenlegi és jövőbeli jövedelmezőség a felszín, az eredmény, de nem magyarázza a<br />
jelenséget, annak okát. Azok a jelentések, amelyeket a cégek tevékenységükről nyilvánosságra<br />
hoznak, nem szolgálnak eligazítással a „láthatatlan” vagyont illetően, amelyek a jövőbeli cash-flow-t<br />
eredményezik. A befektetők információ hiányában meglehetősen bizonytalanul és sokszor hibásan (ezt<br />
245
igazolják az erős ingadozások, vagy az ilyen vállalatok jellemző alulértékelése), de érzékelik a<br />
láthatatlan vagy eszmei vagyon létét.<br />
A szellemi tőkére nincs általánosan elfogadott definíció, bár tartalmára nézve kialakult egy<br />
konszenzus. Az első általánosan elfogadott definíció Stewarttól (1997, p. 67.) származik, amely szerint<br />
a „hasznos tudás összessége”. Amelybe – magyarázata szerint – beletartoznak a szervezeti<br />
folyamatok, technológiák, eljárások, az alkalmazottak képességei, a vevőkről, szállítókról, érintettekről<br />
szerzett információk.<br />
Más definíciók a szervezet számára fontos képességeken, tapasztalatokon és egyéb tudásformákon<br />
keresztül próbálják a fogalmat leírni. Az egyik legteljesebb megfogalmazás a Brooking-féle (1996, p.<br />
12.) definíció, amely szerint „a szellemi tőke az immateriális javak azon kombinációját jelöli, amely a<br />
szervezetet működőképessé teszi”. A fogalommeghatározás három fontos eleme, hogy a szellemi tőke<br />
tudásalapú, nem egyértelműen definiálható formájú, és a szervezet szempontjából hasznos.<br />
A szellemi tőke összetevői<br />
Az azonosítás, osztályozás és értékelés céljából számos kutató foglalkozott a szellemi tőke<br />
összetevőinek meghatározásával, ezek közül csak a leglényegesebbeket mutatjuk be itt.<br />
Mindegyikük elfogadja a Kaplan–Norton-féle Balanced Scorecard (kiegyensúlyozott<br />
mutatószámrendszer) szemléletét a szervezeti teljesítmény, az értékteremtés szempontjairól, valamint<br />
azt, hogy ezek együttes menedzselése biztosítja a legmagasabb szintű eredményt.<br />
Edvinsson és Malone úttörő szerepet töltöttek be a szellemi tőke kutatásában. A szerzőpár célja a<br />
szellemi tőke fontosságának alátámasztása volt, vizsgálták a jellemző összetevőket, mércéket, és a<br />
kapcsolódó menedzsmentkoncepciókat. A szellemi tőke menedzsmentjére vonatkozó nézeteik,<br />
javaslataik a jólét növelését és az értéktermelés fenntarthatóságát célul kitűző szervezetek kialakítását<br />
szolgálták (Edvinsson, Malone, 1997).<br />
Brooking, A. az összetevők meghatározása mellett a szellemi tőke auditálhatóságának lehetőségét<br />
is kereste. Az intellektuális tőke azonosítására, dokumentálására és mérésére szolgáló folyamatok<br />
mellett leírta az audit módszertanát, ezzel segítendő a szervezeteket céljaik hatékony<br />
megvalósításában (Brooking, 1996).<br />
Sveiby, K. E. (2001, angol eredetije 1997-ben jelent meg) az immateriális javak osztályozásán túl<br />
egy olyan mérési módszer kidolgozását tűzte ki célul, amely minden immateráliákkal rendelkező<br />
vállalat, de különösen a tudásalapú vállalatok esetében nyújt hatékony módszert a láthatatlan javak<br />
feltárására és a kapcsolódó menedzsmentdöntések megalapozására.<br />
Edvinsson és Malone szerint az intellektuális tőke három alapvető összetevője a humán, a<br />
szervezeti és a folyamati tőke.<br />
A humán tőke az emberek tudását, képességeit és készségeit öleli fel, azaz a szervezet humán<br />
képességeit az üzleti problémák megoldásában. A humán tőke az emberek sajátja, nem a szervezet<br />
tulajdona. A humán tőke nemcsak az emberekben rejlő adottságokat, hanem azt is jelzi, hogy milyen<br />
hatékonyan használja a szervezet az emberekben rejlő erőforrásokat, mércéje a kreativitás és<br />
innováció.<br />
A szervezeti vagy strukturális tőke minden, ami támogatja az emberek munkáját, a humán tőke<br />
hasznosulását. A strukturális tőke a szervezet sajátja, melynek két fő alkotóeleme a folyamati tőke és<br />
az innovációs tőke. A folyamati tőke magában foglalja mindazon folyamatot, rendszert és programot,<br />
ami a javak és szolgáltatások előállításában, azok fejlesztésében szerepet játszik. Az innovációs tőke a<br />
hagyományos értelemben vett szellemi termékek és az egyéb immateriális eszközök együttese.<br />
A vevői tőke a vevőkapcsolatok erősségének és a vevők lojalitásának eredménye. Jellemzői<br />
lehetnek a vevői elégedettség, a visszatérő vevők száma, a pénzügyi folyamatok<br />
kiegyensúlyozottsága.<br />
Brooking négy csoportra bontotta a szellemi tőkét: piaci eszközök, immateriális javak,<br />
emberközpontú eszközök és infrastrukturális eszközök. A piaci eszközökhöz tartoznak a termék- és<br />
kereskedelmi márka, a vevők, az értékesítési hálózatok, a franchise- és licencszerződések, és egyéb<br />
előnyös üzleti kapcsolatok. Az immateriális javak hagyományosan a szabadalmak, védjegyek,<br />
246
márkanév, know-how és egyéb jogok. Brooking az emberközpontú eszközök körébe sorolja más<br />
felosztásokhoz hasonlóan a képzettséget, a munkával kapcsolatos ismereteket és kompetenciákat. Az<br />
infrastrukturális eszközök felölelik a menedzsment filozófiáját, a szervezeti kultúrát, az IT-rendszert, a<br />
kialakított hálózatokat, és a pénzügyi kapcsolatok rendszerét.<br />
Sveiby osztályozási szempontja az volt, hogy az emberi cselekedetek eredményeképpen a<br />
környezet melyik elemében keletkeznek hasznos eszközök. Az emberek erőfeszítéseik révén értékes<br />
külső és belső struktúrákat hoznak létre. A szervezet immateriális eszközeiben a harmadik összetevő<br />
az alkalmazottak kompetenciája. A belső szerkezet a szabadalmakat, elveket, modelleket, információs<br />
és adminisztratív rendszereket tartalmazza. Ezek egy része megvásárolható, van piaci értéke is. Ide<br />
tartoznak még a vállalati kultúra, a cég szellemisége és az emberek által alkotott szervezeti struktúra<br />
is. A külső szerkezet az ügyfelekkel és a beszállítókkal kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A külső<br />
szerkezet magában foglalja még a védjegyeket, márkanevet, a vállalati arculatot, hírnevet is. Az<br />
alkalmazottak kompetenciája, azaz az emberek azon képessége, hogy eszmei és dologi javakat<br />
hozzanak létre, a harmadik összetevő.<br />
A szellemi tőke ábrázolása a mérlegben<br />
A mérlegszerű ábrázolás a több évszázada elfogadott megjelenítési módja egy vállalat eszközeinek<br />
és forrásainak. Az elmúlt évtizedben teret kapott az a felismerés, hogy egy vállalat materiális vagyona,<br />
ahogyan megmutatkozik a hagyományos beszámolóban, nem tükrözi vissza a cég tényleges<br />
vagyonának jelentős részét, az immateriális javakat, pedig pl. a WM-data esetében egyre növekvő rés<br />
mutatkozott a piaci és a könyv szerinti érték között. A mérlegben való megjelenítésre úttörő munkát<br />
végeztek azok a svéd és dán vállalatok, amelyek először kíséreltek meg információt nyújtani a szellemi<br />
tőkéről, annak mértékéről és állapotáról. A Pharmacia cég pénzügyi mérlegében az eszköz oldalon<br />
immateriális vagyonként, mint az emberi erőforrások eszközértéke, a forrás oldalon mint feltételes<br />
kötelezettségvállalás jelent meg a cég dolgozóinak éves bérköltsége (mivel a végkielégítés összege,<br />
amit a dolgozóknak fizetni kellene elbocsátásuk esetén, egyéves fizetésük). A számvitel szabályai és<br />
elvei határt szabnak az immateriális eszközök megjelenítésének a pénzügyi mérlegben.<br />
Ezt a gondolatot fejlesztette tovább Sveiby az immateriális javak mérlegének megalkotásával. Az<br />
ábra két részből áll, a felső részben megjelennek a látható javak és források, alul a „láthatatlan”<br />
vagyon és forrásai. A láthatatlan vagyon az alkalmazottak kompetenciája, a külső és belső szerkezet.<br />
A vagyon forrásai között itt van a dolgozókkal szembeni feltételes kötelezettségvállalás, és a<br />
részvényesek láthatatlan saját tőkéje. A láthatatlan vagyont láthatatlan tőke finanszírozza. A bankok<br />
hitelbiztosíték nélkül nem nyújtanak hitelt, ezért a cégek többnyire maguk finanszírozzák az<br />
immateriális eszközöket. A láthatatlan tőke láthatóvá tétele nem elvont feladat, hiszen nyilvánvaló,<br />
hogy pl. a Microsoft szellemi tőkéje a sok millió ember, aki a Windowst használja operációs<br />
rendszerként, míg a McDonald’s-é a márkanév és a franchise-hálózata, egy tanácsadó cég pedig az<br />
alkalmazottak kompetenciáján keresztül képes többlethozamok teljesítésére.<br />
(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2004. 6. számból: Gyökér Irén: A vállalat szellemi tőkéje –<br />
láthatatlan vagyon, 48-58.o.)<br />
Gyakorlat<br />
Végezze el az órán kiadott humán kontrolling számításokat a bemutatott számítási elvek és<br />
módszerek alapján!<br />
247