SFVS FV A SMS M C Ablenkung am Steuer / La distraction au volant ...

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gehandelt. Darin werden sehr viele Hintergründe beleuchtet, wie Ängste, Management-/Mitarbeiterkonflikte, Spannungen zwischen einzelnen Abteilungen oder interne Werte-Prioritäten-Differenzen. All diese Aspekte würden den Rahmen dieses Berichtes sprengen. Er soll lediglich einen Überblick vermitteln, zum Lesen des Buches animieren sowie zum Nachdenken und zu Fragen anregen. Die erste Frage lautet: Was bedeutet es für mich persönlich, für meine Fahrschule, für meine Sektion und für den SFV? 1. Beurteilen Sie Ihre Lernstruktur Hier geht es darum, eine ehrliche Bilanz der derzeit laufenden Prozesse zu erstellen. Angst vor Veränderungen und Verantwortung blockiert oftmals den Lernprozess. Die Bereitschaft zur Veränderung muss von oben her (Management, Verbandsführung) gegeben sein. Die Reflexion der laufenden Prozesse ist die Basis für den Lernprozess. 2. Fördern Sie Positives Um den Wandel zu einer lernenden Organisation einzuleiten, braucht es weder neue Technologien noch Zauberformeln. Sondern es geht darum, die Einstellung der Menschen zu verändern. Positives Denken will gelernt sein. Es ist eine Sache der Grundeinstellung, das Glas Wasser als halb voll oder halb leer zu sehen. 3. Ermöglichen Sie sicheres Denken Querdenker und unbequeme Ideen werden oft als störend empfunden. Dabei geht die erneuernde Wirkung dieser innovativen Denkmuster verloren, wenn sie ausgegrenzt werden. Das ist ein Verlust, den sich heute niemand mehr leisten kann. 4. Belohnen Sie das Eingehen von Risiken Erfolg ist unmöglich, ohne intelligente Risiken einzugehen. Das grösste Risiko nämlich ist der Versuch, alle Risiken zu vermeiden – eine solche Strategie ist schlimmer als unrealistisch, sie ist aussichtslos. Eine eigene Zukunftsvision und die Zuversicht, in diese Vision zu inves tieren, gehören zu den Grundvoraussetzungen. E. Zuberbühler PAWIN-Generalimport Illnauerstrasse 26 8307 Effretikon Telefon 052 / 343 10 15 Fax 052 / 343 55 80 5. Helfen Sie den Menschen einander zu helfen Warum fällt es Kindern so viel leichter als Erwachsenen, voneinander zu lernen? Unter anderem, weil Kinder aus unmittelbarer Erfahrung wissen, dass sie auf die Kräfte anderer und deren Hilfe angewiesen sind. Erwachsene versuchen oft sich erfolglos einzureden, sie seien allein schon gut genug. Dabei sind es gerade die unterschiedlichen Fähigkeiten der Menschen, welche die grösste Ressource einer Organisation ausmachen. Die grosse Kunst ist es, dieses Potenzial für eine Organisation nutzbar zu machen. 6. Machen Sie sich mit Lernpower an die Arbeit Dieser Teil beschreibt den Lernprozess als solchen und bietet selbst für versierte Lehrpersonen neue Aspekte. Vor allem im Bereich der Lernblockaden. 7. Geben Sie Ihrer Vision gute Karten Schaffen Sie Visionen durch Synergie (Zusammenwirken), nicht durch Konsens (Einigkeit). Eine durch Synergie erzeugte Vision integriert weit eher als blosser Konsens die Beiträge eines jeden – und schafft so neue, weitaus reichhaltigere Möglichkeiten, als es irgendein Individuum alleine vermöchte. 8. Erwecken Sie Ihre Vision zum Leben «Kinästhetisches Lernen» nennt sich der Prozess, bei dem theoretische Abläufe in Muskelbewegungen umgesetzt werden oder über Körperbewegungen Zusammenhänge erkannt werden. Ein konkretes Beispiel: Wenn jemand im Gemeindehaus zu Fuss die Büros abschreitet, die sein Baugesuch durchlaufen muss, erlebt er nicht nur den genauen Weg, sondern erfasst auch die einzelnen Elemente und Aspekte der Baubewilligung. 9. Verbinden Sie die Systeme Das Denken in Systemen ist für eine lernende Organisation lebenswichtig. Das menschliche Element – das Potenzial der Menschen, ihre Emotionen, ihre schwer fassbaren Arten der Kommunikation, ihre Motivationen – ist das wesentliche, aber oft unvorhersehbare Element, das einer Organisation zum Lernen verhilft. Der Grossteil Die preiswerten Doppelpedale mit Einwellen- System. Zuverlässig, platzsparend und stabil. Seit über 40 Jahren bewährt. Bitte Prospekt anfordern! SFV/ASMC von Wir liefern ausserdem: Magnetschilder in verschiedenen Größen, Car-Controler, Innen- und Außenspiegel, Lenkraddrehknöpfe und Behinderten-Einrichtungen für viele KfZ-Marken.
SFV/ASMC 40 unserer Denkprozesse sind global und systemisch. Das heisst, wir suchen etwa ein Buch aus dem Regal heraus, indem wir mit unseren Augen herumspringen und das auswählen, was uns gerade ins Auge sticht. 10. Get the Show on the Road Schliesslich geht es darum, alles zusammenfügen, um die Energie gebündelt wirken zu lassen. Eine Metapher (bildliche Vorstellung) für die Organisation kreieren (zum Beispiel: die Wirkung eines Orchesters hängt von jedem einzelnen Mitspieler ab). Fazit für die FahrlehrerIn und den SFV Nachdem nun die neuen Strukturen des SFV beschlossen, die einzelnen Abteilungen definiert, die strategischen Ziele formuliert, die Verantwortlichkeiten festgelegt, die dazugehörenden Menschen bestimmt sind und das Budget geklärt ist, kann es ja losgehen. In den letzten Jahren hat sich vieles verändert. Früher einmal identifizierte ich mich als Mitglied mit einer Sektion oder einem Kantonalverband. Dann änderte sich das, und wir waren alle Mitglieder des SFV. Jetzt ist das Le chemin de «l’organisation apprenante» Du potentiel, pour l’ASMC aussi MAX TSCHOPP Une organisation du monde du travail telle que l’ASMC peut poursuivre ses objectifs avec plus d’efficacité en tant qu’«organisation appre - nante». Pour ce faire, il faut repenser en perma - nence les processus pour que les expériences faites alimentent leur développement. L’«organisation apprenante» se situe à tous les niveaux. Dès que je me sens intérieurement disposé à le faire, je peux – et c’est le point de départ – devenir comme ma famille du reste une organisation apprenante, à l’image de petites et de grandes institutions. Les sciences économiques modernes nous livrent un message essentiel: coopérer est nettement plus profitable que se concurrencer. La concurrence est une des grandes responsables de l’inefficacité de notre système. La concurrence est synonyme de combat, voire de lutte pour la survie. En vouant notre attention à la qualité, à l’«ensemble» et à donner aux humains ce dont ils ont besoin, nous sommes capables d’utiliser notre énergie de manière concentrée et constructive dans le but de mit der neuen Struktur wieder anders, und ich bin primär wieder Mitglied einer Sektion des SFV. Solche Änderungen schaffen Verunsicherung. Deshalb möchte die Grafik Seite 41 Klarheit und Sicherheit schaffen. Eine Institution, die aus lernenden Kleinorganisationen besteht, ist flexibel und erfolgreich Der SFV als Dachorganisation ist das Bindeglied zwischen den gesetzgebenden Behörden auf Bundesebene und den FahrlehrerInnen, die in ihren Kantonen (Sektionen) junge Menschen zu sicheren Teilnehmenden am Strassenverkehr ausbilden. Bin ich in diesem Umfeld als Einzelunternehmer (oder als Gruppe) eine lernende Organisation, dann bestehen die Sektionen aus lauter lernenden Elementen. Die Sektionen und ihre Arbeit in den Kantonen gewinnen in einem Verband der Verbände wesentlich an Bedeutung. In und dank ihnen werden die Ziele des SFV umgesetzt und FahrlehrerInnen unterstützt, die eine sichere Eingliederung junger Menschen in das soziale System Strassenverkehr vollziehen. Und das persönliche Fazit für mich? Ich entwickle mich zu einer lernenden Organisation! ■ contenter ces humains. Essayons de nous transposer dans le monde des images. Il faut chercher une image qui convient à son organisation. Les visions ont des effets subtils. Elles agissent en profondeur. Shakespeare dit: Le monde est une scène. Qu’en seraitil de l’image d’un orchestre ou d’un théâtre? Commencez par vous-même. Considérez-vous et votre entourage comme une scène de théâtre. C’est fort amusant d’observer son propre rôle et celui des autres acteurs. Vous verrez: le théâtre n’est pas loin de la réalité. Mais revenons à la réalité des affaires. Ceux et celles qui offrent la meilleure qualité et le meilleur service au client survivront à ceux qui ont oublié que sans lui ils n’existeraient pas. Devenir une organisation apprenante en dix pas Peter Kline et Bernard Saunders dans leur ouvrage* ont abondamment disserté sur ces dix pas et ont analysé le contexte, par exemple les peurs, les conflits dans le ma- * Peter Kline, Bernard Saunders, Zehn Schritte zur Lernenden Organisation. Das Praxisbuch; Verlag Junfermann, 1996
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