Marketing Management - Le Petit Journal de la Science des Données.

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CHAPITRE 19 • Piloter le marketing direct, le marketing interactif, le marketing viral et la force de vente 713 a) Les sources d’information Parmi les documents réalisés par les vendeurs, il est essentiel de distinguer très clairement les plans d’activité future et les comptes rendus d’activité passée. Un exemple de rapport du premier type est le plan de travail du représentant, qui indique les visites à faire et les itinéraires. Il a pour objectif d’habituer le vendeur à planifier son travail, en même temps qu’il informe ses supérieurs sur ses activités et fournit une base de comparaison entre plans et réalisations. Il permet également de juger de l’aptitude du vendeur à préparer son programme de travail et à le mettre en œuvre. Les entreprises qui élaborent des plans marketing exigent souvent de leurs vendeurs un plan d’action annuel dans lequel ils exposent leur programme d’action quant à l’acquisition de nouveaux clients et à l’accroissement du chiffre d’affaires traité avec les clients actuels. Le vendeur devient alors le véritable gestionnaire de son territoire. Ses plans sont étudiés par son supérieur hiérarchique et servent de référence pour les objectifs de vente. Plusieurs documents sont utilisés par les vendeurs pour rendre compte de leurs activités a posteriori. Le plus connu est le rapport de visite, dans lequel le représentant consigne les éléments importants de ses contacts avec le client, par exemple les marques concurrentes évoquées, leurs niveaux de prix, le degré et la nature de la résistance du client et les chances de conclure l’affaire. Certaines sociétés exigent également de leurs représentants des rapports sur les nouvelles affaires traitées ou prospectées, sur les clients perdus ou sur les tendances du marché et les conditions économiques locales. Ces différents rapports fournissent des informations brutes dont on peut extraire des indicateurs de performance de la force de vente : (1) le nombre moyen de visites effectuées chaque jour ; (2) le temps moyen passé à chaque visite ; (3) le chiffre d’affaires par visite ; (4) le coût moyen par visite ; (5) le pourcentage de commandes par visite ; (6) le nombre de nouveaux clients conquis sur la période ; (7) le nombre de clients perdus ; et (8) le coût de la force de vente en pourcentage du chiffre d’affaires. b) L’évaluation formelle des représentants L’évaluation formelle des représentants peut reposer sur plusieurs approches. L’une d’entre elles consiste à comparer leur performance actuelle à leurs résultats passés. Un exemple est présenté au tableau 19.3. Le directeur des ventes peut tirer de nombreux renseignements à partir des chiffres contenus dans ce tableau. À l’évidence, les ventes totales obtenues par Martin s’accroissent d’année en année (ligne 3). Cela ne signifie pas pour autant qu’il améliore ses résultats. La ventilation du chiffre d’affaires par produit révèle qu’il a poussé davantage le produit B que le produit A (lignes 1 et 2). En se référant aux quotas qui lui avaient été assignés (lignes 4 et 5), on découvre que l’accroissement des ventes de B s’est fait aux dépens du produit A. Or, il ressort des indications relatives à la marge brute (lignes 6 et 7) que l’entreprise gagne plus sur A que sur B. Martin pousse le produit à fort volume mais à faible marge, au détriment du produit le plus rentable. En fait, bien que ses ventes totales aient augmenté de 1 100 € au cours de l’année passée (ligne 3), la marge brute accuse une diminution de 580 € (ligne 8). Les frais de vente (ligne 9) sont en constante augmentation, quoique leur montant exprimé en pourcentage du chiffre d’affaires semble stable (ligne 10). Cette augmentation ne paraît pas due à un accroissement du nombre de visites (ligne 11), bien qu’elle puisse s’expliquer, au moins en partie, par l’acquisition de nouveaux clients (ligne 14). Il semble toutefois que cette prospection se fasse au détriment de
714 SEPTIÈME PARTIE • Communiquer la valeur TABLEAU 19.3 Fiche d’évaluation d’un représentant ZONE/NORD-EST Représentant : Pierre Martin 2002 2003 2004 2005 1. Ventes nettes du produit A 251 300 € 253 200 € 270 000 € 263 100 € 2. Ventes nettes du produit B 423 200 € 439 200 € 553 900 € 561 900 € 3. Ventes nettes totales 674 500 € 692 400 € 823 900 € 825 000 € 4. % du quota du produit A 95,6 92,0 88,0 84,7 5. % du quota du produit B 120,4 122,3 134,9 130,8 6. Marge brute du produit A 50 260 € 50 640 € 54 000 € 52 620 € 7. Marge brute du produit B 42 320 € 43 920 € 55 390 € 56 190 € 8. Marge brute totale 92 580 € 94 560 € 109 390 € 108 810 € 9. Frais de vente 10 200 € 11 100 € 11 600 € 13 200 € 10. Frais de vente en % des ventes totales 1,5 1,6 1,4 1,6 11. Nombre de visites 1 675 1 700 1 680 1 660 12. Coût par visite 6,09 € 6,53 € 6,90 € 7,95 € 13. Nombre moyen de clients 320 324 328 334 14. Nombre de nouveaux clients 13 14 15 20 15. Nombre de clients perdus 8 10 11 14 16. Ventes moyennes par client 2 108 € 2 137 € 2 512 € 2 470 € 17. Bénéfice brut moyen par client 289 € 292 € 334 € 326 € la clientèle actuelle, comme l’indique un accroissement régulier du nombre de clients perdus (ligne 15). Les deux dernières lignes révèlent l’évolution des ventes et des bénéfices bruts réalisés par client. Ces chiffres prennent toute leur signification lorsqu’on les compare aux moyennes générales de l’entreprise. Par exemple, si son bénéfice est inférieur à la moyenne de la société, il est probable que Martin se concentre sur des clients improductifs. L’examen du nombre annuel de visites (ligne 11) peut révéler que Martin effectue moins de visites que les autres. Si les distances qu’il doit parcourir pour couvrir sa zone ne sont pas sensiblement différentes, on peut conclure qu’il ne travaille pas à pleine capacité, que ses itinéraires sont mal conçus, qu’il ne comprime pas suffisamment le temps d’attente ou qu’il passe trop de temps avec certains clients. Pierre Martin peut être très efficace mais peu apprécié des clients, par exemple si son portefeuille de clientèle se renouvelle constamment. De nombreuses entreprises, comme Mercedes ou France Télécom, mesurent la satisfaction des clients non seulement vis-à-vis des produits et services, mais également du contact avec les vendeurs 80 . Il convient également de tenir compte d’autres éléments car le succès des ventes peut être lié aux actions de la concurrence, à la performance des produits et à d’autres facteurs. Les explications possibles d’un niveau de performance relèvent
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