Marketing Management - Le Petit Journal de la Science des Données.

CHAPITRE 19 • Piloter le marketing direct, le marketing interactif, le marketing viral et la force de vente 713
a) Les sources d’information
Parmi les documents réalisés par les vendeurs, il est essentiel de distinguer très
clairement les plans d’activité future et les comptes rendus d’activité passée. Un exemple
de rapport du premier type est le plan de travail du représentant, qui indique les
visites à faire et les itinéraires. Il a pour objectif d’habituer le vendeur à planifier
son travail, en même temps qu’il informe ses supérieurs sur ses activités et fournit
une base de comparaison entre plans et réalisations. Il permet également de
juger de l’aptitude du vendeur à préparer son programme de travail et à le mettre
en œuvre.
Les entreprises qui élaborent des plans marketing exigent souvent de leurs
vendeurs un plan d’action annuel dans lequel ils exposent leur programme
d’action quant à l’acquisition de nouveaux clients et à l’accroissement du chiffre
d’affaires traité avec les clients actuels. Le vendeur devient alors le véritable gestionnaire
de son territoire. Ses plans sont étudiés par son supérieur hiérarchique
et servent de référence pour les objectifs de vente.
Plusieurs documents sont utilisés par les vendeurs pour rendre compte de
leurs activités a posteriori. Le plus connu est le rapport de visite, dans lequel le
représentant consigne les éléments importants de ses contacts avec le client, par
exemple les marques concurrentes évoquées, leurs niveaux de prix, le degré et la
nature de la résistance du client et les chances de conclure l’affaire. Certaines
sociétés exigent également de leurs représentants des rapports sur les nouvelles
affaires traitées ou prospectées, sur les clients perdus ou sur les tendances du
marché et les conditions économiques locales.
Ces différents rapports fournissent des informations brutes dont on peut
extraire des indicateurs de performance de la force de vente : (1) le nombre
moyen de visites effectuées chaque jour ; (2) le temps moyen passé à chaque
visite ; (3) le chiffre d’affaires par visite ; (4) le coût moyen par visite ; (5) le pourcentage
de commandes par visite ; (6) le nombre de nouveaux clients conquis sur
la période ; (7) le nombre de clients perdus ; et (8) le coût de la force de vente en
pourcentage du chiffre d’affaires.
b) L’évaluation formelle des représentants
L’évaluation formelle des représentants peut reposer sur plusieurs approches.
L’une d’entre elles consiste à comparer leur performance actuelle à leurs résultats
passés. Un exemple est présenté au tableau 19.3.
Le directeur des ventes peut tirer de nombreux renseignements à partir des
chiffres contenus dans ce tableau. À l’évidence, les ventes totales obtenues par
Martin s’accroissent d’année en année (ligne 3). Cela ne signifie pas pour autant
qu’il améliore ses résultats. La ventilation du chiffre d’affaires par produit révèle
qu’il a poussé davantage le produit B que le produit A (lignes 1 et 2). En se référant
aux quotas qui lui avaient été assignés (lignes 4 et 5), on découvre que
l’accroissement des ventes de B s’est fait aux dépens du produit A. Or, il ressort
des indications relatives à la marge brute (lignes 6 et 7) que l’entreprise gagne
plus sur A que sur B. Martin pousse le produit à fort volume mais à faible marge,
au détriment du produit le plus rentable. En fait, bien que ses ventes totales aient
augmenté de 1 100 € au cours de l’année passée (ligne 3), la marge brute accuse
une diminution de 580 € (ligne 8).
Les frais de vente (ligne 9) sont en constante augmentation, quoique leur montant
exprimé en pourcentage du chiffre d’affaires semble stable (ligne 10). Cette
augmentation ne paraît pas due à un accroissement du nombre de visites (ligne 11),
bien qu’elle puisse s’expliquer, au moins en partie, par l’acquisition de nouveaux
clients (ligne 14). Il semble toutefois que cette prospection se fasse au détriment de