Marketing Management - Le Petit Journal de la Science des Données.

CHAPITRE 19 • Piloter le marketing direct, le marketing interactif, le marketing viral et la force de vente 711
Pour améliorer la gestion du temps de leurs vendeurs, de plus en plus d’entreprises
répartissent différemment leurs efforts entre forces de vente au siège et sur le
terrain 71 . La force de vente au siège intègre trois fonctions : le support technique
répond aux questions des clients actuels et potentiels ; l’aide à la vente prépare
le travail des vendeurs sur le terrain et suit le bon déroulement des livraisons ; le
télémarketing identifie et qualifie de nouveaux prospects, procède à certaines
ventes, s’intéresse aux clients négligés et prolonge parfois la vente sur le terrain
en proposant des produits complémentaires ou nouveaux. La force de vente sur
le terrain peut alors se consacrer prioritairement aux plus gros clients et aux prospects
les plus importants. Elle cherche à convaincre les clients d’adopter des systèmes
de commande électroniques et des systèmes contractuels développant des
relations de long terme.
Les nouvelles technologies de l’information facilitent également beaucoup le
travail du vendeur. La vente et l’information sur les stocks sont bien sûr transmises
de manière électronique. En outre, des systèmes d’aide à la décision sur CD
aident les représentants. Les ordinateurs portables permettent d’accéder en quelques
clics à des informations sur les clients et leur historique de commande,
d’assurer un service client en temps réel, d’organiser l’envoi d’échantillons et de
brochures.
En outre, Internet joue un rôle essentiel : d’abord pour permettre au client
potentiel de se renseigner sur l’entreprise et ses produits ; ensuite, parce que certains
problèmes qui n’exigent pas d’intervention directe peuvent être réglés à distance.
Compte tenu de son coût limité, de nombreuses PME font du web leur
principal outil de vente. Une telle évolution les oblige à revoir leurs structures
commerciales et à redéfinir le rôle de la force de vente. « Non seulement les commandes
passent par Internet, explique un directeur général, mais nos commerciaux
peuvent aussi nous faire remonter des flux d’informations qualitatives.
Leurs comptes rendus de visites ne sont plus faits par téléphone ou à partir de
notes papier, et nous pouvons prendre en compte plus aisément les soucis et souhaits
de notre clientèle » 72 .
5.4. La motivation des représentants
La plupart des vendeurs ont besoin d’être encouragés et stimulés. À cela, plusieurs
raisons inhérentes au travail à fournir : le vendeur travaille souvent seul ;
ses horaires sont irréguliers ; il doit sans cesse affronter les vendeurs de la concurrence
; et il lui arrive souvent de ne pas enlever une affaire à laquelle il avait
pourtant consacré beaucoup d’efforts 73 . Or, la motivation et le travail des vendeurs
peuvent donner lieu à un cercle vertueux. Plus un représentent est motivé,
plus il s’investit dans son travail et meilleures sont ses performances. Il est alors
mieux récompensé, donc satisfait et motivé pour poursuivre ses efforts.
Une recherche a mesuré l’impact de différents stimulants et montré que les facteurs
de motivation des vendeurs sont, dans l’ordre, la rémunération, les promotions,
la progression personnelle et le sens du devoir accompli 74 . D’autres facteurs
(respect, sécurité, reconnaissance) jouent un rôle secondaire, même si le classement
varie selon les individus.
De nombreuses sociétés imposent à leurs vendeurs des quotas qui fixent ce qui
doit être vendu au cours de l’année. Souvent, le système de rémunération est lié
aux quotas : un vendeur qui fait mieux que son quota perçoit une prime ou une
commission supplémentaire. Les quotas sont fixés chaque année dans le cadre du
plan marketing. L’entreprise établit d’abord une prévision de vente qui devient la
base de planification de la production, du personnel et des finances. Puis, pour