Marketing Management - Le Petit Journal de la Science des Données.

710 SEPTIÈME PARTIE • Communiquer la valeur
le test de personnalité de Briggs et Myers. Ils font ensuite des exercices qui les aident à se
mettre dans la peau des clients. Une méthode consiste à s’imaginer placé derrière une personne
et de voir le monde à travers ses yeux. Le formateur joue aussi le rôle du client et
donne dix minutes à un vendeur pour poser des questions permettant de comprendre les
problèmes du client 65 .
De nouvelles méthodes de formation sont constamment élaborées afin de
favoriser le développement des compétences et des connaissances. Les différentes
approches utilisées sont l’analyse transactionnelle, les exercices de sensibilisation,
et bien sûr l’enseignement à distance. Certaines entreprises cherchent
également, dans leurs formations, à favoriser les échanges d’expériences entre
vendeurs, pour tenir compte du fait que le savoir commercial est en partie informel
et expérientiel 66 .
En matière de supervision, les entreprises diffèrent dans la manière dont les
vendeurs rendent compte de leur activité à leurs supérieurs, tout comme dans le
degré de précision avec lequel leurs tâches sont définies 67 . Tout dépend de la
nature de l’effort de vente. Les représentants payés à la commission et qui ont
pour mission de « dénicher » leur propre clientèle bénéficient en général d’une
grande indépendance. Les vendeurs salariés, à qui l’on attribue un groupe de
clients, sont soumis à un contrôle plus strict.
5.3. La productivité de la force de vente
Combien de fois par an faut-il rendre visite à un client donné ? Tout dépend du
volume de commande que l’on peut attendre d’un client en fonction du nombre
de visites qui lui sont rendues 68 . Une augmentation du temps passé avec les
clients accroît les volumes de vente, mais aussi les coûts. Il faut donc trouver le
juste équilibre. Des recherches ont montré que le temps consacré par les vendeurs
aux petits clients est trop élevé comparé à celui passé auprès des grands comptes,
plus rentables 69 .
a) L’élaboration des normes de prospection
En général, une entreprise souhaite déterminer le temps consacré à la prospection
des nouveaux clients. Elle exige, par exemple, que ses vendeurs y allouent le
quart de leur temps et qu’ils arrêtent de rendre visite à un prospect après trois
tentatives infructueuses. Livré à lui-même, un représentant a en effet tendance à
se consacrer à la clientèle existante : les clients actuels sont connus, et le vendeur
espère obtenir une commande facile, alors qu’avec un client potentiel, l’affaire ne
sera peut-être jamais conclue.
b) La gestion efficace du temps
Un représentant doit planifier ses interventions. Pour ce faire, il prépare un planning
annuel de visites à la clientèle actuelle et potentielle, dans lequel il indique les
réunions de vente, les salons et foires auxquels il participe et, le cas échéant, les
études de marché à effectuer. En général, un vendeur passe beaucoup de temps à
préparer ses visites et son travail, à voyager, à attendre, à réaliser des tâches
administratives comme la vérification des commandes, la rédaction des rapports
de visites, la participation aux réunions de vente et les contacts internes à l’entreprise.
Compte tenu de toutes ces activités, il n’est guère surprenant que le temps
effectif de vente corresponde en moyenne à 29 % du temps de travail des
représentants 70 !