Marketing Management - Le Petit Journal de la Science des Données.

CHAPITRE 19 • Piloter le marketing direct, le marketing interactif, le marketing viral et la force de vente 707
4.3. La taille de la force de vente
La force de vente constitue un atout parmi les plus productifs pour une entreprise,
mais aussi les plus coûteux. La plupart des entreprises fixent le nombre de
vendeurs dont elles ont besoin à partir d’une analyse de la charge de travail. La
méthode comporte cinq étapes :
1. On classe les clients par catégories de volume correspondant à leurs achats
annuels (réels ou estimés).
2. On détermine la fréquence de visite souhaitable pour chaque catégorie (nombre
de visites par client par an).
3. On calcule la charge de travail globale, exprimée en nombre de visites à effectuer
par an (en multipliant le nombre de clients dans chaque catégorie par la
fréquence de visite correspondante).
4. On fixe le nombre moyen de visites qu’un représentant peut effectuer dans
une année.
5. On obtient le nombre de représentants en divisant le nombre total de visites à
faire dans l’année par le nombre annuel de visites pouvant être effectuées par
un représentant.
Par exemple, une entreprise estime qu’il y a 1 000 clients de type A et 2 000
clients de type B sur son marché. Un client de type A doit être visité 36 fois par an,
contre 12 fois pour un client de type B. 60 000 visites doivent donc être effectuées.
Si l’on suppose qu’un vendeur fait, en moyenne, 1 000 visites par an, l’entreprise a
besoin de 60 représentants à plein temps.
4.4. La rémunération des représentants
La mise en place d’une force de vente de bon niveau obéit à trois impératifs :
recruter des individus capables, savoir les motiver et savoir les garder. Dans ces
trois domaines, la politique de rémunération fait la différence.
Il n’est pas facile de mettre au point un système de rémunération qui satisfasse
à la fois les objectifs des représentants et de la direction. Un vendeur recherche un
système qui lui procure une certaine régularité de revenus, une récompense en
cas de performances supérieures à la moyenne et un sentiment de justice. Pour
l’employeur, un bon système de rémunération permet de contrôler l’activité des
représentants et de la canaliser vers les activités prioritaires de l’entreprise, et ce
d’une manière peu coûteuse et simple à gérer 60 . Or, ces objectifs sont en général
divergents, ce qui explique la grande variété de systèmes de rémunération d’un
secteur à l’autre et d’une société à l’autre.
L’entreprise doit déterminer le poids respectif des quatre éléments qui composent
le système de rémunération : (1) la partie fixe a pour but d’assurer au représentant
une certaine stabilité de ses revenus ; (2) la partie variable, qui peut prendre la
forme d’une prime, d’une commission sur le chiffre d’affaires ou d’un intéressement
aux bénéfices, vise à stimuler et récompenser un surcroît d’activité ; (3) les
remboursements de frais compensent les dépenses consenties pour réaliser les visites
et inviter les clients ; (4) les avantages annexes, telles que la voiture de fonction
ou l’assurance-vie, assurent la sécurité matérielle et augmentent l’attrait du poste.
La plupart des systèmes de rémunération associent partie fixe et partie variable.
En effet, un système mixte est particulièrement adapté lorsque le volume des
ventes dépend de l’activité du représentant et que l’entreprise souhaite qu’il
exerce également des tâches non directement liées à la vente comme la rédaction
de rapports faisant remonter des informations du marché.