Capitalisation du Projet Wangki

Un Projet de Réinsertion de
Réfugiés dans la Mosquitia
nicaraguayenne
CAPITALISATION DE L’EXPÉRIENCE DU PROJET WANGKI
(RÉGION AUTONOME DE L’ATLANTIQUE NORD,
NICARAGUA, 1991—1997)
Marc Janssens

À Francis, qui m'accompagne depuis de nombreuses années dans les bons et mauvais
moments, et grâce à qui je suis tombé amoureux de ce coin perdu et oublié de Nicaragua:
Waspam et son fleuve Coco, le Wangki!
Je remercie Olivier Bribosia, du bureau d'études belge TRANSTEC, de m'avoir permis de travailler dans le
Projet Wangki, et aussi pour son appui durant la première phase de rédaction de la version originale en
espagnol.
Mes remerciements aussi à Edgar González et Mario Portillo, touts deux compagnons de travail et amis
guatémaltèques. Ils ont eu la gentillesse d'être les premiers « lecteurs externes » de cette publication.
Leurs observations et commentaires m'ont aidé durant la deuxième phase de rédaction de la version
originale.
Marc Janssens, l'auteur du livre, est belge et est né à Bujumbura (Burundi) le 28 septembre 1955.
Ingénieur industriel en agriculture des régions chaudes et licencié en sciences naturelles
appliquées, il possède en tant que consultant en développement rural intégré, une
expérience professionnelle de plus de 23 ans en Amérique du Sud, Amérique Centrale, et
en Europe. Il a été codirecteur européen du Projet Wangki (La RAAN, Nicaragua) entre
1993 et 1997. Entre 2000 et 2003, il assumait également la fonction de codirecteur
européen d'un autre projet de réhabilitation co-financé par l'Union Européenne au
Guatemala: le Projet Ixcán. Depuis le mois de septembre 2004, il est chef de l'assistance
technique européenne dans le cadre du Projet de Développement du Bassin Versant du fleuve Paute, en
Équateur.
Il vit de façon permanente à Managua, Nicaragua.
Contact
Apartado postal S.L. 106, Managua, Nicaragua
Courriel: marcjepe@hotmail.com ou marcjepe@cablenet.com.ni
Traduction française du document réalisée par l'auteur et terminée à Cuenca, Équateur, le 23 janvier 2005.
Document original (2ème édition de la version espagnole) publié en septembre 2004.

I
Table des matières
Table des matières...................................................................................... I
Liste des Encarts....................................................................................................................................................IV
Préface................................................................................................... 1
1. Les Projets Réfugiés financés par la Commission Européenne en Amérique Centrale........... 3
Le Contexte................................................................................................................................................................3
Politiques et principes de base..............................................................................................................................4
Lignes directrices de la CE en matière d'exécution des projets...........................................................5
2. L'expérience du Projet Wangki..................................................................... 8
Bref rappel historique.............................................................................................................................................8
Réussites et leçons.................................................................................................................................................10
a. Projet et Pacification...................................................................................................................................10
Les racines de la violence........................................................................................................................11
Pacification: raisons et moyens...............................................................................................................11
b. Les infrastructures sociales......................................................................................................................13
Écoles rurales..........................................................................................................................................13
Centres et postes de santé......................................................................................................................14
c. Réhabilitation de la capacité agricole et d'élevage.............................................................................16
L'autosuffisance alimentaire.....................................................................................................................17
Le Crédit...................................................................................................................................................19
Le bétail bovin, capital d'épargne du petit producteur..............................................................................20
d. L'appui institutionnel: garantie pour le futur.......................................................................................22
Quelques conclusions finales...............................................................................................................................23
3. Organisation et Qualité du Travail................................................................ 26
L'Unité Administrative (UA)...............................................................................................................................27
L'Unité de Formulation, Suivi, et Évaluation (UFSE)....................................................................................29
L'Unité de Formation, Systématisation, et Diffusion (UFSD)...................................................................30
L'Assessorat Légal..................................................................................................................................................31
4. Favoriser la Participation de la Population Cible..................................................33
Contexte Social.......................................................................................................................................................33
Projet Wangki et Participation...........................................................................................................................33
a. Relations « Projet ó Communauté »......................................................................................................34
a.1. Participation Communautaire dans les ouvrages d'Infrastructures Sociales....................................34
a.2. Les Assemblées Annuelles de Leaders Communaux......................................................................35
a.3. Conventions « Projet ó Communauté »..........................................................................................35
a.4. Des « Groupes d'Intérêts » aux « Pré-Coopératives ».....................................................................36

II
b. Communauté et Développement régional................................................................................................36
Perspectives.............................................................................................................................................................41
a. Quelques formes d'organisation...............................................................................................................41
b. Un Comité de Développement dans la municipalité de Waspam.......................................................42
5. L'environnement du projet: cadre institutionnel, missions d'appui, coordinations............. 43
Cadre Institutionnel..............................................................................................................................................43
Missions d'Appui.....................................................................................................................................................44
Appui à l'assistance technique externe permanente...............................................................................44
Les missions courtes d'assistance technique............................................................................................44
Coordinations...........................................................................................................................................................45
6. La Période « Post-Wangki »: possibilités et limitations......................................... 47
Une nouvelle étape.... sur un même chemin.......................................................................................................47
La fragilité de la paix......................................................................................................................................47
Continuité et cohérence..................................................................................................................................48
L'implantation de stratégies adéquates.....................................................................................................48
Respect et intégration de la perspective socioculturelle de la municipalité.....................................49
7. Nouvelles orientations de la Commission Européenne sur sa coopération au développement...51
La Réforme de la Gestion de l' Aide Extérieure de la CE............................................................................51
a) Programmation de l'assistance.................................................................................................................51
b) Gestion du cycle de projet........................................................................................................................52
c) Création d' EuropeAid................................................................................................................................52
d) Déconcentration des responsabilités.....................................................................................................53
Un Nouveau Règlement Financier.......................................................................................................................53
Une nouvelle modalité d'Assistance Technique..............................................................................................54
Annexes................................................................................................. 55
Cadre d'abréviations.............................................................................................................................................56
Localisation géographique.....................................................................................................................................58
Histoire du projet: les étapes importantes.....................................................................................................60
Les premières années......................................................................................................................................60
A la recherche de l'auto soutenance............................................................................................................61
La fermeture......................................................................................................................................................63
Fiche synthétique des sources de financement du projet Wangki........................................................... 64
Fonds de la Commission Européenne............................................................................................................64
Fonds du Gouvernement du Nicaragua........................................................................................................64
Fonds du Portefeuille de Crédits..................................................................................................................65

III
Illustration Globale..........................................................................................................................................65
Fiche synthétique des investissements réalisés par le projet Wangki....................................................66
Fiche synthétique des missions réalisées dans le cadre du projet Wangki............................................67
Bibliographie............................................................................................................................................................68
ùùù

IV
Liste des Encarts
Encart 1. Autonomie et sensibilité nationale
Encart 2. Identification et diagnostique
Encart 3. Le problème de la terre
Encart 4. Histoire d'un mauvais calcul: le bateau clinique mobile
Encart 5. Diversification de l'agriculture: le Gingembre
Encart 6. A la recherche de l'autonomie du Crédit: le « Pouvoir d' Administration Spéciale »
Encart 7. La première foire agricole de Waspam
Encart 8. L' Unité Administrative du projet Wangki: problèmes et solutions
Encart 9. Cycle du Suivi
Encart 10. Les Miskitos et le Projet Wangki
Encart 11. Le bureau de liaison des projets « Réfugiés »
ùùù

Préface
1
« ...Quelque chose qu'attendent sûrement les habitants du Fleuve Coco, c'est le retour du Projet Wangki.
C'est comme un Messie pour le mayangna et le Miskito.
Le projet de l' Union Européenne a laissé d'importantes avancées de développement dans sa première
étape, il promet maintenant de revenir avec une injection de cinq millions de dollars en trois ans pour les 85
mille habitants de cette région. »
Ces deux paragraphes terminent un article publié voici plusieurs années dans le journal « La Prensa » de
Managua 1 . Sans arriver à dire que le Projet Wangki fut le Messie des Miskitos et mayangna entre 1991 et
1997, il n'en reste pas moins vrai que ce projet de ré-insertion de Réfugiés, financé par l' Union
Européenne et exécuté par le gouvernement du Nicaragua, fut effectivement un pas en avant important sur
le chemin long et difficile des communautés indigènes de la municipalité de Waspam vers le développement
soutenu.
Le « retour » s'est cristallisé plus tard que prévu... Le nouveau « Projet Waspam », deuxième étape de
l'appui fourni par l' Union Européenne à cette région déprimée de Nicaragua, fut inauguré en avril 1999 et
termina ses activités trois ans plus tard. Que reste-t-il de ces deux interventions? Quelle fut l'apport réel
au processus de développement de la municipalité de Waspam?
Le moment semble donc opportun de capitaliser l'expérience de ce projet de réinsertion de réfugiés dans
la Mosquitia nicaraguayenne, ce qui est bien entendu le premier objectif de ce livre. Cependant, nos
intentions vont au-delà du contexte particulier de Waspam, de la RAAN et même du Nicaragua. Il s'agit de
présenter avant toute chose la photographie d'un projet « Réfugiés » financé par la Commission
Européenne, et dont la spécificité fut l'appui à des populations indigènes. Il s'agit également de mettre en
valeur la logique de continuité de ce type de projet, en le situant justement comme un maillon d'une
séquence logique vers le développement durable.
Finalement, nous prétendons retirer quelques enseignements et conclusions susceptibles de servir à
d'autres projets semblables, non seulement en Amérique Centrale, mais aussi en Amérique Latine et sous
d'autres latitudes du monde. En effet, il existe des concepts et expériences valables pour tout type de
projet de développement rural dans des zones isolées. De ce point de vue, le livre peut être utile aux
professionnels du développement humain, nationaux et « externes », aux politiciens engagés en faveur de
l'amélioration des conditions de vie des populations cibles, aux sociétés prestataires de services et
ressources humaines, aux étudiants passionnés par le développement rural local...
La rédaction de ce document commença en 1998 pour se terminer... en juin 2003. En fait, la première étape
du travail s'est faite entre 1998 et 1999. Il y eu alors une période de « repos », qui facilita en fait la
réflexion sur le contenu. L'étape suivante débuta durant le deuxième semestre de l'année 2001 et
engendra quelques changements et améliorations.
Les cinq premiers chapitres ont été rédigés durant la première étape bien que des changements furent
apportés au cours du temps. Le premier chapitre, « Les Projets Réfugiés financés par la Commission
Européenne en Amérique Centrale », se réfère évidemment à la situation existante à ce ,moment-là.
Actuellement, la coopération CE a bien changé.
Le sixième chapitre, « La Période « Post-Wangki »: possibilités et limitations », prétendait au début offrir
1 « On attend le messie économique à Waspam ». Article de Luis E. Duarte, publié dans le supplément « Enfoque »
du journal « La Prensa » du samedi 31 octobre 1998.

2
certaines idées et propositions dans le cadre de l'installation future du « Projet Waspam ». Mais comme ce
dernier projet a aussi terminé ses activités, il a fallu donc « corriger le tir ».
Le septième et dernier chapitre, « Nouvelles orientations de la Commission Européenne sur sa coopération
au développement » , dédié à la réforme de la gestion de l'aide extérieure de la CE, fut rédigé durant le
mois de juin 2003 et en septembre/ octobre 2004.
Le moment est venu maintenant de mettre un point final à la rédaction de ce livre, même si de nombreuses
faiblesses subsistent. On dit que la perfection n'est pas de ce monde... En puis, il est grand temps de
« libérer » le livre, de le diffuser, en espérant de tout coeur que cette petite contribution, ce grain de
sable, arrive là où il doit arriver, fructifiant quelque part, dans un esprit... Il me reste encore à remercier
chaleureusement touts les travailleurs du projet Wangki, femmes et hommes, qui m'ont accompagné et
appuyé durant toutes ces années.
Comme c'est la coutume de le manifester dans ce genre de circonstances, les opinions manifestées dans cet
ouvrage sont exclusivement sous la responsabilité de l'auteur.
Marc Janssens
Cuenca, Équateur, le 6 octobre 2004
ùùù
Crépuscule sur le Wangki (Waspam, RAAN, décembre 2002)

1. Les Projets Réfugiés financés par la Commission
Européenne en Amérique Centrale
Le Contexte
Depuis de nombreuses années, l'Union Européenne a consacré des ressources importantes pour affronter
sérieusement le problème des réfugiés et déplacés 2 à travers le monde. Ces actions se réalisent
généralement en étroite collaboration avec les agences des Nations Unies (HCNUR, PMA), des organismes
internationaux comme la Croix Rouge, ou encore des ONG comme OXFAM, ;MSF... La Commission
Européenne est chargée d'exécuter la politique communautaire en la matière, moyennant une approche
cohérente et globale du problème. L'objectif n'est pas seulement de résoudre des besoins humains
immédiats, mais aussi de contribuer à la recherche d'une solution définitive en adaptant dans le temps le
type d'aide le plus adéquat. En effet, l'interdépendance entre l'aide humanitaire et la coopération au
développement est une caractéristique de la politique générale de l'Union Européenne.
En Amérique latine, la plus grande partie de l'action communautaire fut canalisée vers les pays d'Amérique
centrale touchés par les conflits: Nicaragua, Guatemala, Honduras, le Salvador, Costa Rica, et le Mexique.
Le problème des réfugiés d'Amérique centrale se doit à l'insurrection et à la guerre civile, ce qui a forcé
les gens à quitter leurs maisons et à chercher refuge dans les pays voisins ou même en d'autres endroits de
leurs propres pays. Trois pays d'Amérique centrale ont directement été touchés par le conflit: Guatemala,
le Salvador, et Nicaragua. Cependant, les flux de réfugiés ont également touchés d'autres pays: le Mexique
(depuis le Guatemala), Belize (depuis le Guatemala et El Salvador), Honduras (depuis le Salvador et
Nicaragua), et finalement Costa Rica (depuis le Nicaragua)(COMMISSION EUROPÉENNE, 1997).
A la fin des années 80, l'initiative du Groupe Contadora permit d'imposer petit à petit la voie de la
négociation. Dans le but de favoriser la démocratisation de la région, l'Union Européenne s'engagea sur la
voie du dialogue politique global. S'instaura alors le Dialogue de San José (Costa Rica), là où eu lieu la
première réunion ministérielle en 1984.
Au mois d'août 1987, les cinq présidents d'Amérique centrale 3 signèrent les Accords de San Esquipulas II.
Ce plan de paix inclus une série de principes et compromis en faveur des réfugiés et des personnes
déplacées; il établit aussi une procédure permettant d'obtenir une paix ferme et durable dans le région.
Comme une démonstration d'appui à cet accord, l'Assamblée Générale des Nations Unies approuva cette
même année et à l'unanimité les résolutions 42/41 et 42/204, dans lesquelles elle fait appel à la
communauté internationale à intensifier l'assistance technique, économique et financière en faveur des
pays d'Amérique centrale.
C'est en mai 89 que se déroula, au Guatemala, la première Conférence Internationale sur les Réfugiés
d'Amérique Centrale – CIREFCA – consacrée à la problématique des réfugiés en Amérique centrale. Au
cours de la réunion fut signée la Déclaration et Plan d'Action Concertés en faveur des réfugiés, rapatriés
et déplacés centraméricains. Par après, deux réunions supplémentaires de CIREFCA eurent lieu: à New York
(juin 90) et au Mexique (juin 94). Comme résultat concret de ces deux réunions, et dans le cas précis de
Nicaragua, la CE mis en route lors de la période « 1991-1998 » une dizaine de projets des lignes
3
2 Réfugiés: ceux qui se sont vus obligés à chercher refuge dans un autre pays suite à des problèmes divers dans leurs
pays d'origine. Déplacés internes: ceux qui abandonnèrent leurs maisons et se réfugièrent dans un autre endroit de
leur propre pays.
3 Guatemala, le Salvador, Honduras, Nicaragua, et Costa Rica.

4
budgétaires « Réfugiés » et « Réhabilitation », la grande majorité de ceux-ci localisés dans le nord du pays.
Dans ce contexte centraméricain, la contribution au processus de pacification de la région fut, sans aucun
doute, un objectif prioritaire de la Commission Européenne.
Politiques et principes de base
Nous avons vu que l'interdépendance entre l'aide humanitaire et la coopération au développement constitue
une politique générale de l'Union Européenne. Les projets « Réfugiés » venaient en général directement
après l'aide d'urgence proportionnée par ECHO et d'autres agences internationales. Cependant, les projets
« Réfugiés » n'étaient qu'une étape vers un véritable processus de développement intégral soutenu des
populations « cibles ». De fait, la Commission avait prévu une séquence logique de l'aide fournie à travers le
temps.
Cette philosophie de continuité entre les trois types d'intervention se reflète clairement dans les
différents volets budgétaires utilisés par la Commission Européenne pour ses projets et/ou programmes.
Dans le cas de la région centraméricaine, on différenciait principalement 4 sortes de projets
(COMMISSION EUROPÉENNE, 1998):
a) ceux d'aide alimentaire et d'assistance (programme ECHO, article budgétaire B7-210);
b) ceux d'aide aux populations déracinées dans les pays en développement d'Amérique latine et d'Asie
(SCR, Direction C, Unité Nº6; article budgétaire B7-212);
c) ceux des actions de réhabilitation et de reconstruction dans les pays en développement (SCR, Direction
C, Unité Nº6; article budgétaire B7-641); et finalement
d) ceux de développement rural intégré (DRI).
Chaque article budgétaire avait son fondement juridique basé sur les règlements CE respectifs des Conseils
de Ministres des pays membres de l'Union Européenne. La nature de chacune de ces actions était bien
définie. Par exemple, dans le cas de l'aide aux populations déracinées, on pouvait lire que « Ces actions
s'inscrivent dans une phase intermédiaire située entre le moment postérieur à l'urgence et les préparatifs
pour le développement à long terme « . (COMMISSION EUROPÉENNE, 1998).
En ce qui concerne les actions de réhabilitation et de reconstruction dans les pays en développement, la CE
mentionnait clairement le lien entre l'aide d'urgence, l'aide à la réhabilitation et le développement à long
terme. L'articulation avec les actions antérieures, de même que la viabilité à long terme une fois terminée
l'aide extérieure, constituaient également des caractéristiques importantes des projets de la ligne
« Réhabilitation ».
Le schéma classique de l'appui fourni par la CE à un pays d'Amérique après un conflit armé et/ou une
catastrophe naturelle, se présentait de la façon suivante:

5
Aide humanitaire
ECHO
Phase d'urgence
Aide aux populations déracinées
Ligne « Réfugiés »
Phases post urgence
Actions de Réhabilitation et de
Reconstruction
Ligne « Réhabilitation »
Développement Rural Intégré
DRI
Développement à moyen
Et long terme
Les actions menées dans le cadre d' »ECHO » duraient théoriquement peu de temps et présentaient un
caractère essentiellement humanitaire. Au contraire, les projets mis en route durant les phases « post
urgence » et de « développement » se planifiaient et s'exécutaient avec une vision de long terme.
Lignes directrices de la CE en matière d'exécution des
projets
Pour les projets « DRI », la CE élabora des principes de base, lesquels tendent à se convertir en
orientations, règles et conditions de fonctionnement (COMMISSION EUROPÉENNE, 1995). Il est
important de souligner que toutes ces actions (projets et/ou programmes) répondaient aux besoins des
pays bénéficiaires et s'inscrivaient ainsi dans les politiques et plans nationaux (régionaux) de
développement. La Convention de Financement était le cadre institutionnel et juridique du Projet.
L'exécution matérielle était sous la responsabilité d'une Unité de Gestion composée normalement d'un
codirecteur national (approuvé par la CE) et d'un codirecteur européen, nommé par la CE (avec
l'approbation de la contrepartie nationale).
L'Unité de Gestion ainsi constituée jouissait d'une autonomie financière, technique et administrative pour
l'exécution des plans approuvés dans le cadre de la Convention et des différents Plans Opérationnels,
devant ainsi rendre compte directement à l'organisme de contrepartie nationale et aussi à la Commission.
Le principe de Codirection fut une caractéristique importante des projets financés par la CE. Appliqué de

6
façon correcte, ce système de gestion conjoint et solidaire présente bien des avantages, un de ceux-ci
étant le consensus obtenu au moment de la prise des décisions (voir encart suivant).
Encart nº1. Autonomie et sensibilité nationale
L'autonomie technique, administrative, et financière est une caractéristique commune à touts les projets financés par la
Commission Européenne. Cette autonomie permet aux projets de développer leurs opérations selon des critères strictement
techniques et dans le cadre des plans opérationnels approuvés par les signataires de la convention de financement. Dans le cas
spécifique des projets de la ligne « Réfugiés », ce concept d'autonomie revêt encore plus d'importance. En effet, les situations de
conflits armés qui généralement se sont déroulés dans les régions où se trouvent les projets, provoquent d'importants conflits
politiques. La société civile, population « cible », s'en trouve ainsi fortement polarisée. Dans ce contexte, l'autonomie des projets
et leur neutralité politique relative, sont des caractéristiques essentielles pour la pacification des zones concernées.
La Codirection est chargée de la gestion du projet dans le cadre de cette autonomie. Le fait que toutes les décisions importantes
du projet doivent être prises de manière consensuelle entre les deux codirecteurs, renforce cette autonomie tout en préservant
la position respective de chacun. Un système de codirection correctement appliqué garantit ainsi la sécurité de consensus dans la
prise des décisions.
En temps normal, le concept d'autonomie n'est pas antagonique avec la « sensibilité nationale ». De fait, le pays « récepteur » de
l'aide internationale a tout à fait le droit de canaliser l'aide selon ses priorités de développement national. Personne ne doute de
cette légitimité. Cependant, l'autonomie des projets « CE » peut parfois être ressentie comme une atteinte à la sensibilité
nationale du pays « bénéficiaire ». C'est ce qui s'est passé au Nicaragua, au début de l'année 1997, non seulement avec le Projet
Wangki mais aussi avec la plupart des projets de la ligne « Réfugiés ». Fondamentalement, des désaccords conjoncturels se sont
présentés entre le Gouvernement du Nicaragua et la Commission Européenne autour de la figure des codirecteurs nationaux. Le
Ministère d'Action Sociale (MAS), à cette époque ministère de tutelle des projets, proposa à la CE le changement de plusieurs
codirecteurs nationaux. Cette initiative, considérée comme légitime par les nicaraguayens, n'a pas obtenu l'écho espéré du côté de
la CE, celle-ci jugeant inopportun le changement de codirecteurs qui avaient déjà acquis une certaine expérience accumulée dans la
gestion des projets... Pour les autorités nationales, il était logique de penser que le codirecteur national, nommé par le ministère de
tutelle, soit d'une certaine manière la personne chargée de représenter les intérêts nationaux dans le projet. Vu sous cet angle, le
poste de codirecteur national peut être considéré comme un poste « politique ». Le remplacement extraordinaire du codirecteur
national pour des raisons « politiques » (par exemple, à l'occasion d'un changement de gouvernement) ne devrait donc surprendre
personne, s'inscrivant tout simplement dans le cadre de la légitimité nationale.
Dans ce type de situation délicate, il convient de maintenir un dialogue permanent entre les deux parties afin d'arriver à un
arrangement satisfaisant pour tout le monde, tout en préservant cette autonomie si importante dans le cas de ce genre de projets,
mais en même temps dans le respect de la sensibilité nationale. Malheureusement, cet équilibre n'a pu être trouvé dans le cas du
projet Wangki...
Dans le but de favoriser la coordination inter institutionnelle et la cohérence du Projet avec les plans de
développement nationaux et locaux, tout en répondant aux besoins réels des bénéficiaires, la CE
contemplait l'existence d'un Comité Consultatif présidé par la contrepartie nationale. Ce comité, comme
son nom l'indique, avait un caractère consultif, se chargeant d'émettre des recommandations, sans
s'immiscer dans la gestion courante du Projet (COMMISSION EUROPÉENNE, 1995).
Le suivi et l'évaluation des projets sont l'objet d'une attention particulière de la part des services de la
Commission, et constituent en même temps l'une des lignes directrices principales en matière d'exécution
de ceux-ci (COMMISSION EUROPÉENNE, 1993). La CE considère que l'Unité de Gestion est responsable
de l'implantation de son propre système interne de suivi. Dans la majorité des projets « Réfugiés » ou de
« Réhabilitation », le suivi est assuré directement par la propre Unité de Gestion, bien que même dans le
cas de ces phases « post urgence », la création d'une structure spécialisée semble préférable, comme on le
verra dans le chapitre 3.
Finalement, il faut mettre en évidence l'importance accordé par la CE au développement humain soutenu,
lequel inclus des aspects fondamentaux, comme par exemple: la protection de l'environnement et des
ressources naturelles, ainsi que l'intégration de la femme dans les différentes étapes du cycle du projet.
Ces deux aspects constituent des priorités de long terme de la coopération technique et financière

communautaire; en plus, comme politique de développement, la UE demande à ses projets de dédier une
attention particulière aux aspects du genre.
7
ùùù

8
2. L'expérience du Projet Wangki
Bref rappel historique
Lors de la deuxième réunion de CIREFCA (New York, juin 1990), la Commission des Communautés
Européennes proposa une contribution financière pour réaliser des actions d'aide à l'autosuffisance des
populations réfugiées, rapatriées, déplacées au Nicaragua. Par le biais du Ministère de la Présidence et de
la Coopération Extérieure, le Gouvernement du Nicaragua demanda à la CCE le financement de deux projets
considérés comme prioritaires: Zone du fleuve Coco (RAAN) et Zone Sèche du Sud (Région I).
Bien que le projet prioritaire de la zone du fleuve Coco ait été identifié une première fois à la fin de
l'année 1989 par le gouvernement sandiniste de l'époque (GOUVERNEMENT DU NICARAGUA, 1989), des
changements significatifs s'étaient produits depuis lors quant à la composition de la population, ainsi qu'au
niveau des priorités des communautés, ce qui justifia la conformation d'une Commission Spéciale. Composée
de deux experts européens et de techniciens nationaux du Fond Nicaraguayen d'Investissements (FNI),
une mission d'identification/ reformulation fut mis en route du 31 janvier au 23 février 1991.
Sous l'impulsion de la mission, le processus de préparation du projet se développa dans une ambiance de
concertation très positive, avec
Encart nº 2. Identification et diagnostic
notamment l'appui du Comité Inter
Le processus d'installation d'un projet inclus différentes étapes. Parmi celles-ci,
institutionnel de la RAAN. Au niveau
l'identification correcte et la réalisation directe de diagnostics appropriés
du travail de diagnostic initial, de
nombreuses personnes originaires de
la zone ont participé (agronomes,
professeurs, promoteurs sociaux,
facilitent sans aucun doute l'enracinement du projet dans la région, de même
qu'un développement adéquat de ses activités. Dans le cas précis de projets
incluant des populations indigènes caractérisées par des réalités socioculturelles
particulières, ces étapes sont indispensables.
Entre janvier et février 91, une mission d'identification/ reformulation a permis
désarmés, ex-contras...), ainsi que des
non seulement de définir les objectifs principaux du projet Wangki, mais aussi
institutions gouvernementales, des d'établir un diagnostic général de toute la municipalité de Waspam (65
ONG... Cette vaste participation
facilita de fait l'acceptation du projet
par touts les secteurs de la société
communautés contactées): principalement la population, les activités socioéconomiques,
et la présence institutionnelle. La mission bénéficia de la
participation active de différentes institutions locales et publiques de la RAAN,
ce qui donna encore plus de force et de crédibilité à la présentation de ses
côtière de Waspam et de la RAAN. Le
résultats. Une partie du rapport devint l'annexe technique de la convention de
rapport de mission fut le document de financement et servit de « référence » au démarrage des opérations du projet.
base qui permit, en juin 1991, la En limitant ses activités aux 30 communautés localisées aux bords du fleuve
signature de la Convention Coco, le projet aurait probablement du établir un nouveau diagnostic précis et
Internationale « Projet d'appui à rapide de la zone ainsi définie. Ce ne fut pas le cas et il est probable que ce
« vide » ait contribué, durant les premières années, au manque de définition
l'autosuffisance des populations
d'une stratégie cohérente du projet dans ces communautés.
rapatriées, déplacées, démobilisées
dans la Zone du Fleuve Coco, La RAAN
« , établie pour une période de trois
ans.
Malgré les divisions et les catégories
mentionnées dans le titre officiel du
projet, la population bénéficiaire fut
A la fin de l'année 1995, la décision d'étendre la zone de couverture à 25
nouvelles communautés s'accompagna de tout un processus d'identification/
diagnostic participatif, dont le point final fut une assemblée générale à Waspam
en mars 96. Sans aucun doute, ce processus a permis d'améliorer de façon
significative l'efficience du projet dans la nouvelle zone couverte, bien que la
fermeture prématurée du projet, une année plus tard, empêcha de tirer des
conclusions définitives.
identifiée comme étant l'ensemble des communautés indigènes Miskitos localisées aux abords du fleuve
Coco, ce qui incluait de fait à la population locale qui fut également victime du conflit mais qui ne bougea pas
de son lieu d'origine... L'objectif principal de la Convention était « ...garantir l'autosuffisance des
populations bénéficiaires ». Pour y parvenir, le projet possédait divers objectifs spécifiques, dont:

➔ la construction et réhabilitation des infrastructures sociales, que ce soit éducatives (écoles rurales) ou
sanitaires (dispensaires, latrines...);
➔ la réhabilitation et développement de la capacité agricole et d'élevage;
➔ la création des conditions socio-productives et organisationnelles nécessaires afin de permettre le
renforcement et développement de l'ensemble des communautés;
➔ l'amélioration de la capacité de gestion des institutions et organisations de base, ainsi que des
communautés...
Ces objectifs mettent parfaitement en évidence deux « orientations » bien précises: d'une part l'appui à la
réinstallation des populations affectées, et d'autre part la réactivation économique, ce qui place ce type de
projet à un niveau intermédiaire entre l'urgence et le développement.
En septembre '91, le Projet
« Wangki » 4 débuta ses actions dans
la municipalité de Waspam dans un
contexte régional particulièrement
difficile, résultat des blessures de
la décade antérieure et des
relations particulières entre les
autorités de la RAAN et le
gouvernement central. C'est ainsi
que quelques faits violents
touchèrent directement le projet:
en février '92, un groupe de
démobilisés prit d'assaut Waspam,
soustrayant à la force quelques
équipements des bureaux du projet.
Cependant, ces situations
conflictuelles trouvèrent solution et Au centre, Jaime Chow, premier codirecteur national (Photo Projet Wangki)
le projet parvint à développer de
façon satisfaisante ses activités tout au long de ses cinq ans et huit mois d'existence 5 , d'abord dans les 30
communautés du fleuve Coco, et ensuite, à partir du mois de mars '96, dans 25 nouvelles communautés du
reste de la municipalité, portant ainsi à 55 le nombre total de communautés touchées par le projet (zone de
couverture) au moment de sa fermeture. Jusqu'en octobre '96, et ce malgré les nombreuses difficultés
rencontrées en chemin, les relations du Ministère d'Action Sociale (MAS), organisme de tutelle nationale,
avec le projet furent optimales, une bonne relation de coordination s'étant établie laquelle porta ses fruits
lors du travail sur le terrain.
Le 20 octobre 1996, l'Alliance Libérale du Dr. Arnoldo Alemán gagna les élections au Nicaragua. En janvier
'97, après la prise de possession des nouvelles autorités, les changements arrivèrent logiquement aux
portes du MAS, ce qui provoqua des modifications de stratégies et méthodologies à l'intérieur du
ministère. Dans tout le pays, les projets de la ligne « Réfugiés » durent affronter des pressions diverses
provenant de la nouvelle administration, surtout au niveau des codirecteurs nationaux. Dans le cas précis du
projet Wangki, une composante supplémentaire aggrava encore plus la situation: il y eut des ingérences
9
4 « Wangki », mot miskito signifiant « fleuve Coco »...
5 Voir troisième annexe: « Histoire du projet: les étapes importantes »

10
répétées de la part de quelques autorités
régionales de la RAAN, provoquant au niveau du
personnel du projet un malaise évident!
Élections à Waspam (1996 - Photo Projet Wangki)
La situation du projet dans le contexte global
du Nicaragua fut alors objet d'évaluation de la
part de la Commission Européenne. On prit en
compte aussi les deux facteurs suivants:
l' »âge » du projet dans sa phase finale
(presque 6 ans), mais aussi la possibilité d'une
nouvelle étape de l'appui fourni par l'Union
Européenne à cette région déprimée du
Nicaragua. La CE décida alors procéder à la
clôture définitive des activités du projet en
date du 31 mars 1997.
Réussites et leçons
De façon générale, on peut considérer que le bilan du projet Wangki est positif, tant au niveau de l'impact
des activités développées dans les 55 communautés de la zone de couverture, comme au niveau du
fonctionnement interne et des méthodologies appliquées.
En prenant comme référence la situation de violence qui régnait dans la région durant la décade des années
'80, et en se basant sur les principaux objectifs spécifiques du projet, nous nous proposons aborder quatre
aspects considérés prioritaires, chacun d'eux comportant des réussites et/ou des leçons:
pacification;
implantation et/ou réhabilitation d'infrastructures sociales;
réhabilitation et développement de la capacité agricole et d'élevage;
amélioration de la capacité de gestion des institutions et des communautés.
a. Projet et Pacification
Durant la décade des années '80, le conflit armé provoqua une forte polarisation politique dans la société
nicaraguayenne. La situation fut particulièrement conflictuelle dans la zone du fleuve Coco suite à la
décision du gouvernement sandiniste, en décembre '81, de « nettoyer » complètement la région:
déplacement forcé de 10.000 miskitos vers l'intérieur du pays, fuite de 20.000 autres au Honduras. Afin
de pouvoir lutter efficacement contre les bandes « contre-révolutionnaires », les soldats appliquèrent très
vite la politique de la « terre brûlée »: élimination du bétail, destruction des maisons et des récoltes... Cela
provoqua logiquement un traumatisme important!
L'apparition du Projet Wangki dans le courant de l'année '91 fut accueilli avec beaucoup d'enthousiasme
par la population. Quoique ce n'était pas vraiment formalisé dans la convention de financement, l'objectif
principal direct, au moment du démarrage des activités, était justement de contribuer à la pacification de
la région.
Ce défi important et difficile fut atteint dans la municipalité de Waspam. Entre 1992 et 1997, la zone
devint l'un des endroits les plus tranquilles du Nicaragua. Durant cette période, aucun incident armé à
mettre en relation avec les séquelles du conflit antérieur ne fut à déplorer.

Les racines de la violence
Dans la RAAN, le conflit armé ne peut s'expliquer seulement en termes de confrontation entre
« sandinistes » et « contras ». En effet, il existe des antagonismes historiques entre les peuples indigènes
de la Côte Atlantique nicaraguayenne et le gouvernement central du Nicaragua 6 , lesquels ont beaucoup à
voir avec le retard socio-économique de la région face au reste du pays, de même qu'avec le développement
du conflit durant la décade des années '80. Il est probable qu'une meilleure compréhension de la
problématique indigène de la Côte Atlantique de la part des autorités sandinistes, aurait pu éviter l'issue
traumatique vécue par les miskitos du fleuve Coco suite au fameux « Noël Rouge » de 1981.
Les déplacements forcés vers la zone de Tasba Pri, la fuite au Honduras, et les divers affrontements
armés entre « sandinistes » et « contras » provoquèrent non seulement l'apparition de haines et rancoeurs
entre miskitos des deux bandes, sinon renforcèrent aussi l'éloignement historique entre les communautés
indigènes de la Côte Atlantique et le gouvernement central de Managua. Paradoxalement, c'est justement
dans ce contexte tendu que le processus d'autonomie de la Côte Atlantique expérimenta son avancée la plus
importante avec la promulgation, le 7 septembre 1987, de la fameuse Loi du Statut de l'Autonomie, connue
comme la Loi Nº 28.
Pacification: raisons et moyens
A partir des racines de la violence dans la RAAN et particulièrement dans la municipalité de Waspam, trois
raisons principales expliquent l'impact positif du projet Wangki au sujet de la pacification: la réduction des
tensions « politiques », l'implantation et amélioration des infrastructures sociales, et la réactivation de
l'activité économique.
Pour calmer les tensions « politiques », le projet a agit avec beaucoup de prudence durant le processus de
sélection du personnel, a toujours maintenu une neutralité politique stricte, et a fomenté l'unification de la
communauté.
Dans un contexte politique difficile, l'engagement du personnel local fut un exercice d'équilibriste:
démobilisés (ex-contras, pro-sandinistes), déplacés, rapatriés. Tous furent représentés dans le projet.
Cette présence « pluraliste », bien qu'étant imparfaite, donna au projet sa crédibilité.
La neutralité politique, caractéristique commune de touts les projets financés par la CE, devient encore
plus nécessaire dans le contexte « post conflit » de projets « Réfugiés » comme le Wangki... En effet, à la
fin du conflit, la population qui était d'une façon ou une autre involucrée était encore polarisée, parfois
sous des attitudes très agressives... La neutralité consista en une conduite strictement professionnelle du
Projet, évitant les favoritismes, maintenant une communication fluide avec touts les secteurs de la société,
et en participant à touts les événements pluralistes bénéficiant au développement de la municipalité. Le
« Wangki » a su maintenir cette neutralité jusqu'à la fin, lançant constamment des consignes strictes à son
personnel, surtout au moment des élections régionales ou nationales. Bien que cette attitude provoqua
parfois des manifestations isolées d'énervement de la part de certaines autorités, elle fut au contraire
appréciée par la plus grande partie de la population de la municipalité.
D'un autre côté, la dénomination officielle du même projet – considérant trois sortes de bénéficiaires –
devint « embarrassante » dans la mesure où elle provoqua rapidement des espoirs non fondés auprès du
secteur minoritaire 7 des démobilisés. Afin de contrecarrer cette tendance, la stratégie consista à
11
6 Voir l'encart « Les Miskitos et le Projet Wangki » (chapitre 4)
7 Selon les enquêtes réalisées en 1991 dans 65 communautés du fleuve Coco (RÉPUBLIQUE DU NICARAGUA et CCE,
1991), les Démobilisés représentaient seulement 7,3% de la population, et les « Desalzados » 1,7%, le secteur

12
considérer la communauté dans son ensemble, évitant ainsi les expériences malheureuses d'un projet
régional qui opta pour travailler de façon exclusive avec les démobilisés/ « desalzados », ce qui provoqua
des conflits internes dans certaines communautés lors de la finalisation des activités... L'offre sélective de
crédits « politiques », de la part du projet à plusieurs ex-combattants, facilita également leur ré insertion
dans la vie civile, calma les humeurs de certains, et fortifia le processus de pacification.
Encart nº 3. La problématique de la terre
Sur tout le territoire de la municipalité de Waspam, existent plus de 80 communautés. Contrairement aux autres départements du
pays (Estelí, par exemple), le régime de la terre est principalement communal. Cette notion de propriété communale jouit d'un
appui légal au Nicaragua, bien que sans la nécessaire réglementation...
En effet, en s'appuyant sur la propre Constitution de la République, la Loi d'Autonomie permet à chaque communauté de jouir de
l'usage des terres communales. Certaines communautés ont leurs limites territoriales bien définies et possèdent des titres bien
enregistrés aux Registres Publics de Bluefields (RAAS); ce n'est pas le cas d'autres communautés... D'où l'existence d'un
problème assez sérieux. Le territoire de la municipalité de Waspam renferme également des terres de l'État. Le défi principal
réside dans la délimitation de ce qui appartient aux communautés et de ce qui appartient à l'Etat... Bien que ce dernier peut faire
prévaloir sa légitime propriété sur certaines superficies (par exemple la Réserve Naturelle de Bosawas), par contre dans la
majorité des cas il n'y a rien de défini. L'établissement d'un plan cadastral devient ainsi l'une des priorités des gouvernements
régionaux en fonction...
Mais derrière ce conflit dans lequel il y a aussi des rivalités territoriales entre miskitos et sumus, il y a d'énormes intérêts
économiques en jeux. En effet, plusieurs entreprises étrangères désirent exploiter l'importante richesse forestière de la
municipalité. Certaines sont déjà en train de le faire... L'identification correcte des terres communales et de celles de l'Etat revêt
dans ce sens une signification importante.
Dans la grande majorité des projets, le problème de la terre et de sa légalisation se convertit en une priorité parmi les activités
planifiées. Ce ne fut pas le cas du projet Wangki qui échappa donc à cette règle. En effet, les antécédents dramatiques de la
région, les déplacements forcés d'une partie de la population vers l'intérieur du pays, la fuite d'une autre partie vers le Honduras,
sont autant d'éléments qui eurent leur importance au moment de la définition des objectifs prioritaires du projet: pacification,
réhabilitation des infrastructures sociales, réactivation des activités agricoles et d'élevage... La légalisation des terres ne
représentait alors aucune priorité.
Cependant, le processus de réinstallation est maintenant terminé, et l'on se tourne maintenant vers le développement socioéconomique
soutenu de la municipalité. Dans ce nouveau contexte, le problème de la terre redevient prioritaire!
Depuis le début du projet, l'implantation de diverses infrastructures sociales permit de répondre
rapidement aux besoins les plus urgents d'une population en plein processus de réinstallation. La
construction d'écoles, centres et postes de santé, ponts, points d'accès au fleuve, puits, latrines et autres
ouvrages, se réalisèrent grâce à la participation active des bénéficiaires, générant en même temps un climat
de confiance favorable à la réconciliation. En plus, l'installation de toutes ces infrastructures entraîna la
mise en fonction de services publics comme l'éducation, la santé, tout en renforçant en même temps le
processus de pacification de la région.
La génération continue d'emplois, même temporels, permit à un secteur important de la population de
Waspam de se bénéficier de la présence du projet, et réactiva de façon significative l'activité économique
d'un village qui souffrait alors de dépression économique et de chômage. Sans compter les 60 emplois
stables existant au moment de sa clôture, le Projet investit jusqu'au 31 mars 1997 l'équivalent de 12.046
tâches, soit 33 hommes/an. Ne sont pas inclus dans ce calcul les emplois temporaires directement
comptabilisés dans les ouvrages: construction des infrastructures sociales, activités agricoles
expérimentales (culture et transformation du gingembre)... On considère cela comme un autre facteur
important qui a contribué à la pacification.
Finalement, l'importance de la zone de couverture du Projet ainsi que les différentes activités développées
majoritaire étant représenté par les Rapatriés (65,3%).

ont certainement été déterminantes pour le retour de la tranquillité et de l'espoir au sein des communautés
protagonistes.
b. Les infrastructures sociales
C'est probablement à ce niveau que le Projet fut le plus « visible » et perceptible , et pas seulement en
matière de pacification.
En janvier 91, c'est à dire avant le début des activités du « Wangki », il y avait dans la zone de couverture
(55 communautés) 17 écoles rurales et 27 postes sanitaires. Ces infrastructures étaient généralement
rudimentaires et en mauvais état.
Le projet a consacré une bonne partie de ses ressources dans l'implantation et la réhabilitation
d'infrastructures sociales, principalement tout au long du fleuve Coco. Elles furent toutes réalisées sur la
base de conventions signées au début du Projet avec les Ministères concernés: MED (Éducation) et MINSA
(Santé); chacun des Ministères s'étant compromis à assurer la présence du personnel professionnel requis
dans les infrastructures installées, une fois celles-ci remises aux autorités respectives.
La souscription de contrats avec des entreprises locales et/ou contractuels individuels est toujours la
solution idéale: d'une part, cela contribue au renforcement des capacités d'entreprises locales, et d'autre
part cela permet au Projet d'augmenter sa gamme de services offerts à la région. Cependant, l'isolement
prononcé de la municipalité de Waspam a eu aussi ses conséquences négatives: l'absence généralisée de
contractuels dans la région n'a pas permis la sous-traitance pour l'exécution des différents ouvrages
d'infrastructure sociales, lesquels ont du être assumés par le Projet sous la modalité d'exécution directe.
Comme il arrive dans la majorité de ce genre de projets, la participation communautaire fut importante:
main d'oeuvre non qualifiée et matériaux locaux (sable, bois, pierres...). Le Projet, quant à lui, assurait la
main d'oeuvre qualifiée (superviseur d'ouvrages, maître d'ouvrages, menuisiers, tronçonneurs...), du reste
de matériaux de construction, ainsi que de l'équipement des installations construites.
On analyse dans ce qui suit ce que le Projet a réalisé en matière d'éducation (écoles) et de santé (centres
et postes sanitaires). Cependant, d'autres infrastructures sociales ont également été installées par le
« Wangki », parmi celles-ci: 9 maisons communales, 285 latrines, 11 puits d'eau potable, 22 ponts/
passerelles piétonnières, 5 ponts véhiculaires... Certaines furent planifiées, d'autres furent le résultat de
décisions du moment, d'où l'importance d'un minimum de flexibilité dans ce genre de projets.
Écoles rurales
Sur le plan éducatif, le projet a construit 14 écoles primaires rurales et il en a réhabilité 6 de plus,
permettant ainsi une capacité d'attention de 2.317 élèves par tournante (3.100 élèves en plusieurs
tournantes). Si on tient compte des trois écoles qui restèrent inachevées au moment de la clôture des
opérations, le Projet aura construit au total 23 écoles, entre neuves et réhabilitées. En juillet 1998, la
population scolaire de ces écoles atteignait 3.429 élèves assistés par 109 professeurs 8 , chiffres qui
témoignent de l'impact positif de ces infrastructures dans la municipalité de Waspam: augmentation de la
population scolaire, amélioration de l'éducation, renforcement de la présence du Ministère de l'Éducation
(MED), création d'emplois permanents (professeurs)...
Dans ce genre d'infrastructures, différents éléments se doivent d'être considérés au moment de la
sélection du modèle architectonique: écologie de la région, coût de la construction, logistique, entretien,
acceptation de la part de la population locale... Avec ces différents paramètres, et en tenant compte aussi
8 Selon des données proportionnées par la délégation MED de Waspam, en juillet 1998.
13

14
des modèles standards définis par le ministère de tutelle, les projets comme le « Wangki » peuvent
contribuer de façon efficiente à la présentation de propositions de modèles spécifiques adaptés à la zone
de couverture. De toute façon, c'est clair que la promotion de l'utilisation de matériaux locaux dans les
écoles rurales aurait du être une politique officielle du MED, ministère public qui possède toutes les
facultés nécessaires afin de proposer (ou imposer) des modèles architectoniques adaptés aux différentes
zones du pays. Cependant, telle politique n'existait pas à cette époque.
Dans le cas du projet Wangki, toutes les écoles furent construites suivant le même modèle: « mini falda »
de ciment et le reste en bois. Dans certaines communautés où les ressources forestières sont importantes,
on a voulu privilégier le bois...
Cependant, la propre pression des
bénéficiaires obligea le projet à
utiliser le ciment et le zinc au
détriment du bois. Par après, le Fond
d'Investissement Social d'Urgence
(FISE) a commencé à construire
toutes ses infrastructures sociales
totalement en ciment, ce qui rendit la
tâche encore plus difficile au Projet
au moment de la présentation
d'autres alternatives.
La grande majorité des écoles furent
construites entre 1992 et 1994.
C'est alors que le MED commença à Inauguration de l'école de Raití, Haut du Fleuve (Photo Projet Wangki)
avoir des difficultés lors de
l'allocation du personnel éducatif adéquat. En réponse à cette situation, le Projet décide à partir de 1995
de réorienter son appui à la réhabilitation d'écoles déjà et avec des professeurs travaillant.
Les limitations financières du MED constituent probablement le principal obstacle à l'amélioration de
l'éducation dans la municipalité de Waspam, et particulièrement le long du fleuve Coco. En effet, non
seulement les professeurs sont mal payés 9 , mais avec un budget limité, le MED ne peut assurer l'envoi de
professeurs dans toutes les écoles. Dans ces conditions et du moins durant les prochaines années, l'aide
internationale dans le domaine de l'éducation devra orienter ses interventions tant au niveau de la
formation des professeurs qu'au niveau aussi de l'amélioration générale de la condition du professeur
(salaire, logement...). Par exemple, l'ONG américaine « Seek the lamb » assurait en juillet 98 le paiement
des salaires des professeurs de plusieurs écoles du « bas du fleuve », dont 5 centres éducatifs construits
par le projet Wangki. Plus récemment 10 , l'Union Européenne, par le biais de son Programme Régional de
Reconstruction de l'Amérique Centrale (PRRAC), a financé la construction de 2 logements meublés pour des
professeurs.
Centres et postes de santé
En ce qui concerne la Santé, les projets peuvent généralement appuyer de deux façons: d'une part, au
travers d'actions dans le domaine de la santé primaire et préventive (consultations, santé maternelle,
9 Le salaire mensuel moyen, en juillet 1998, était d'environs C$ 500 (soit 48 USD). Dans quelques zones de la
municipalité, il y avait même des professeurs gagnant seulement C$ 216 par mois (20 USD).
10 Août 2002 (Source: « L'Union Européenne continue d'appuyer la Municipalité de Waspam », Délégation CE Managua
– Nicaragua).

campagnes de vaccination...) pouvant être exécutées à bas prix, et d'autre part en installant des
infrastructures de référence par zone. L'action du projet Wangki s'est situé à ce dernier niveau.
Deux centres de santé importants ont
été construits: l'un à San Carlos (zone du
Haut du Fleuve) et l'autre à Andres (Bas
du Fleuve). Chacun d'eux s'est converti
en un sous-siège du Ministère de la Santé
(MINSA), le siège principal étant situé à
Waspam 11 . D'autre part, 3 postes de
santé furent aussi construits: deux dans
la région isolée et d'accès difficile des
« Rapides » (Raití et Andres Tara, touts
les deux en « haut du fleuve »), et un à
Bihmona (littoral de l'Atlantique). Tous
furent construits en ciment. De plus,
sauf dans le cas de Bihmona, ils ont été
équipés. Cette infrastructure sanitaire
Construction du centre de santé de San Carlos (Photo Projet Wangki)
installée par le Projet représente un
appui stratégique majeur pour le MINSA – Waspam, lequel a su garantir le fonctionnement des ouvrages
terminés, parfois grâce à l'appui d'autres organisations non gouvernementales.
15
Encart nº 4. Histoire d'un mauvais calcul: le bateau clinique mobile
En 1991, le rapport de la mission de reformulation du projet mentionnait comme objectif, au niveau de la santé, la construction et
l'équipement d'un bateau ayant la fonction d'une clinique mobile. L'idée était bien attractive: permettre à une équipe médicale de
base de soigner les communautés de Miskitos durant l'époque de crue du fleuve Coco. Ce serait comme une sorte « d'hôpital de
campagne flottant ». La convention entre le projet et le MINSA régional formalisa cette intention.
Le projet commença la construction du bateau à Bilwi vers la fin 1991, et la termina en 1992. Durant le premier semestre de
l'année 1993, le bateau fut déplacé de Bilwi à Waspam par la route. Un moteur stationnaire Diesel de 85 HP, acheté l'année
antérieure, fut installé sur le bateau, et ensuite le projet respecta ses engagements d'achat de l'équipement complet (microscope,
équipement dentaire, équipement de base pour accouchements, équipement de chirurgie mineure, frigo à gaz, etc.). Au début de
1994, le bateau était prêt à fonctionner...
Cependant, l'enthousiasme du MINSA régional à mettre en fonctionnement le bateau avait déjà diminué de façon considérable. En
effet, en plus des difficultés à assumer les tâches normales dans la municipalité avec un budget trop ajusté, la perspective de
devoir assumer la totalité du coût salarial de l'équipe médicale du bateau, comme stipulé dans la convention, n'était pas très
réjouissante. En plus de cela surgirent des critiques pertinentes au sujet de l'architecture même du bateau: espace réduit pour le
personnel médical, manque d'isolement acoustique du laboratoire (suite au bruit du moteur), dégradation partielle de la structure...
Malgré les offres du projet (arranger la structure, couvrir les frais salariaux de l'équipe médicale durant une période limitée), le
fonctionnement du bateau clinique mobile n'a jamais pu se concrétiser.
Le bateau fut utilisé une seule fois en août-septembre 1993 lors des inondations catastrophiques du fleuve Coco: il servit pour le
déplacement des gens et des vivres! Plus tard, il resta immobilisé jusqu'au moment de sa dégradation définitive et irréversible.
Quant au moteur stationnaire, deux mois après la fermeture définitive du projet, on le « prêta » à une entreprise privée
travaillant dans la RAAN...
Ce mauvais calcul démontre clairement le besoin d'une planification flexible qui permette de corriger rapidement et en fonction de
la réalité du terrain, un quelconque concept théorique inadapté.
Actuellement, le MINSA assure une présence médicale spécialisée dans toutes les infrastructures
11 A ses débuts, le Projet a aussi procédé à des actions d'amélioration de l'infrastructure du centre de santé de
Waspam.

16
construites par le Projet 12 . Le Centre d'Andres bénéficie d'un appui supplémentaire de l'ONG
nicaraguayenne « Action Médicale Chrétienne » (AMC) qui travaille dans la zone du « bas du fleuve »:
panneau solaire, radio de communication, instruments de laboratoire, eau potable... Le poste de Bihmona
bénéficie aussi de l'appui de l'ONG allemande « Côte à Côte », laquelle assure une assignation mensuelle
pour du personnel médical. En plus de cela, toutes ces infrastructures sanitaires de la municipalité de
Waspam reçoivent du MINSA un approvisionnement trimestriel en médicaments de base.
c. Réhabilitation de la capacité agricole et d'élevage
La population de la municipalité de Waspam se consacre principalement à l'agriculture (culture des grains
de base, cacao, Musacées), l'élevage, la chasse et la pêche, développant ainsi une économie
fondamentalement de subsistance. Les cultures les plus importantes sont encore actuellement l'haricot et
le riz (grains de base).
Comme mentionné au chapitre 4 (encart « Les Miskitos et le Projet Wangki »), l'économie régionale d'avant
la décade des années 80, fut essentiellement marquée par la présence de grosses compagnies étrangères
développant principalement des activités extractives. La commercialisation de la banane fut florissante
jusqu'en 1961. La même chose passa avec l'exploitation de produits forestiers tels le pin (résine), ou encore
le tuno (latex pour le chewing-gum)... Après le départ de ces grandes compagnies et en l'absence
d'entreprises locales de production/ commercialisation, ces activités stoppèrent totalement.
A partir de la seconde moitié de la décade des années 70, l'activité agricole et d'élevage de la municipalité
de Waspam connut de nouveau une amélioration significative suite à la présence coordonnée de différentes
institutions de l'Etat: Banque Nationale du Nicaragua (crédit), MAG, INTA, et l'INCEI (pour la
commercialisation). A cette époque, la zone du fleuve Coco fut particulièrement florissante au niveau de
l'élevage et des grains de base. L'haricot couvrait non seulement le marché national mais en plus était aussi
exporté vers les pays voisins. Les agriculteurs pouvaient vendre leur production à l'INCEI à un prix officiel
garanti. Le conflit armé de la décade de 1980 provoqua inévitablement un retour en arrière dramatique de
l'activité agricole et d'élevage dans la région, laquelle put seulement redémarrer avec beaucoup de
difficultés à la fin des années 80.
Le début de la décade des années 90 marqua une nouvelle étape dans l'histoire non seulement du Nicaragua
mais aussi de toute l'Amérique Centrale. S'il est vrai qu'il y eut un déficit alimentaire à couvrir rapidement,
la construction du marché centraméricain impliqua aussi pour le Nicaragua son entrée dans un processus de
saine compétition entre pays voisins. La zone du fleuve Coco, traditionnellement productrice de grains de
base de bonne qualité, a toujours eu un potentiel très intéressant en la matière.
Quant à l'élevage, suite à l'élimination systématique du bétail bovin durant la décade des années 80, on a
procédé depuis 1988 au début du repeuplement avec l'appui de diverses ONG.
Le projet a obtenu des résultats intéressants pour des opérations importantes telles l'appui à
l'autosuffisance alimentaire (grains de base), le fonctionnement du Portefeuille de Crédits, et le
programme de repeuplement du bétail bovin.
12 Selon une information verbale proportionnée par la directrice du MINSA – Waspam (Juillet 1998).

L'autosuffisance alimentaire
La production et commercialisation des grains de base a toujours été considérée comme un problème du
fleuve Coco, bien que l'Etat nicaraguayen ait réussi, entre 1976 et 1979, à améliorer de façon significative
la situation dans la zone du fleuve.
La commercialisation fut impulsée au début
par le Projet en donnant des crédits à des
commerçants de la région, juste au moment
des récoltes. On voulait ainsi dynamiser
l'achat/ vente de grains de base et
bénéficier indirectement aux producteurs.
On abandonna peu à peu cette modalité pour
deux raisons principales: impact limité sur
les flux de ventes, et aucune incidence sur le
prix payé au producteur. Une nouvelle
manière de voir les choses s'imposait. La
constitution, renforcement, et
fonctionnement d'entreprises agricoles et
d'élevage associatives (coopératives et
Distribution de semences de riz (Photo Projet Wangki)
autres) dans lesquelles les composantes
« production » et « commercialisation » seraient présentes, devint alors une priorité du Projet lors de sa
phase finale. La fermeture définitive des activités en avril 1997 empêcha le Projet de cristalliser ces
intentions.
Quant à la production, le projet implanta également durant ses premières années un programme
d'autosuffisance alimentaire grâce auquel on a pu introduire dans les 30 communautés du fleuve Coco des
semences sélectionnées de riz, haricot, et maïs. Ce programme, malgré touts ses défauts, a certainement
contribué en son moment à l'obtention de l'autosuffisance alimentaire dans plusieurs des 30 communautés
du fleuve Coco. La principale « contrepartie » communale au projet fut la constitution de banques
communales de semences dans les 30 communautés, chacune d'elles étant approvisionnée au moment de la
récolte par le « remboursement » de la semence reçue.
17
Parcelle de riz (Photo Projet Wangki)
Parcelle de haricots (Photo Projet Wangki)

18
Pour faciliter cette fonction « bancaire », le Projet distribua entre 1992 et 1993 plus de 150 barils
métalliques (silos) dans 29 communautés du fleuve. Une mission d'évaluation de l'impact du projet dans les
30 communautés du fleuve Coco (PROJET WANGKI, 1997) a mis en évidence le suivi du fonctionnement de
ces banques, même après que le projet eut mis un terme au programme.
Cependant, la livraison des barils ne fut pas
accompagnée d'un apprentissage adéquat, situation
qui déboucha de nombreuses fois sur des usages
inappropriés des silos...
Barils (silos) (Photo Projet Wangki)
Encart nº 5. Diversification de l'agriculture: le Gingembre
Le gingembre (Zingiber officinale) est un produit non traditionnel
représentant une alternative réellement intéressante de
diversification de la production agricole. Il intervient, entre
autres choses, dans l'élaboration de boissons diverses (ginger ale,
ginger beer). Dans la RAAN, le Projet a introduit cette culture en
mai 96. L'objectif était purement expérimental: semis, entretien,
récolte, transformation, et commercialisation. La communauté
indigène de Kururia fut choisie en tant que siège de l'opération.
Avec des frais couverts entièrement par le Projet, 5 hectares
furent semés, dont 1 hectare pour l'usage exclusif de la
communauté.
La récolte des 4 hectares du Projet se réalisa entre février et
mai 97, permettant recueillir 435 quintaux de produit frais qui
furent acheminés au centre de transformation (Waspam). Après
divers traitements (sélection, lavage, polissage, empaquetage),
les caisses de gingembre frais furent envoyées à Bilwi par la
route, où elles restèrent durant quelques semaines dans une
chambre froide. Le 5 avril 1997, le bateau « Sea Mist » levait
l'encre de Bilwi, avec Miami (USA) comme destination, portant
dans ses entrailles 990 caisses de gingembre frais (297
quintaux). La vente du produit permit au Projet de récupérer un
peu plus de 5.600 USD.
D'un point de vue financier, l'opération ne fut pas une réussite, les frais étant largement supérieurs au produit de la vente. Mais
les « bénéfices » se situent à un autre niveau. D'abord, le caractère novateur de l'expérience: culture non traditionnelle, premier
cas d'exportation d'un produit agricole depuis Bilwi. Ensuite restent les enseignements comme, par exemple, le fait que toutes les
opérations menées par le projet peuvent se concevoir dans le cadre d'une coopérative de services agricoles. Un autre
enseignement est la fluctuation considérable du prix du gingembre frais sur le marché international, réalité qui n'a

19
malheureusement pas profité au projet lors de la vente.
Cependant, deux alternatives se présentent: cultiver le gingembre
au moment opportun, ou alors réaliser un traitement « postrécolte
» (séchage et moulage) qui permettrait donner au produit
une valeur ajoutée et éviter ainsi les problèmes de stockage et de
fluctuation des prix. En tout cas, la réalisation d'une étude de
faisabilité adéquate paraît nécessaire.
L'intérêt suscité dans la RAAN par le gingembre est
encourageant, mais il faudra obligatoirement prévoir un
accompagnement professionnel basé sur la récupération et
systématisation de l'expérience du projet Wangki. La
diversification des activités agricoles est nécessaire pour
l'amélioration des revenus de la population rurale de la
municipalité. Le gingembre est l'un de ces exemples. D'autres
alternatives existent, demandant de la créativité, des initiatives,
du sérieux professionnel, et l'appui des autorités nationales et/
ou des organisations internationales compétentes.
Le Crédit
Contrairement aux autres régions du Nicaragua, la municipalité de Waspam ne possède pas de tradition de
crédit. Bien qu'il y ait eu quelques expériences positives entre 1975 et 1980 sous le gouvernement de
Somoza, l'installation d'une succursale du BANADES à Waspam entre 1988 et 1990 fut un échec total.
Depuis lors et jusqu'à la clôture des activités du Projet, la municipalité a souffert de cette absence totale
de système bancaire formel sur son territoire. Dans ce contexte, les activités de crédit développées par le
projet Wangki furent dans la plupart des cas la seule alternative d'accès au crédit pour le petit producteur
de la municipalité.
L'histoire du crédit dans le projet fut très accidentée. Entre juin 1992 et décembre 1994, le crédit se
limitait à la commercialisation des grains de base (riz et haricot) et était directement géré par le projet
(département agricole). Dans le courant de l'année 1995, divers changements fondamentaux surgirent:
diversification du Portefeuille (17 modules), élaboration de plans annuels de crédits (PAC), semi-autonomie
à partir d'octobre 1995 (Portefeuille de Crédits avec son propre administrateur)... Bien que les
changements opérés furent opportuns et corrects, des problèmes d'origines diverses se présentèrent et
empêchèrent d'obtenir les résultats attendus: carences de mesures concrètes de supervision/ contrôle,
mauvaise administration des fonds, absence d'une vaste campagne d'information auprès de la population
cible, grande dispersion géographique des sujets de crédits, coûts opérationnels super élevés (à cause du
fleuve), portefeuille en retard croissant de paiements, absence d'une politique cohérente de suivi, retards
dans l'actualisation des fiches de clients, prêts fournis en phase finale et non remboursés...
Touts ces problèmes peuvent être surmontés par l'application de mesures correctrices adéquates. Au
moment de la fermeture définitive des activités du projet Wangki, le Portefeuille de Crédits fonctionnait
déjà comme une entité semi-autonome, tant d'un point de vue technique/ administratif que financier; il
disposait aussi de ressources humaines propres. Sa présence dans la zone, au-delà des limites et défauts
mentionnés antérieurement, fut un effort notable vers l'implantation d'une mentalité de crédit dans la
région.

20
Encart nº 6. A la recherche de l'Autonomie du Crédit: le « Pouvoir d'Administration Spéciale »
La soutenance de toute politique de crédit s'obtient au moment où elle est récupérée et assimilée par le système bancaire du pays,
formel ou informel. Dans beaucoup de cas, la population « cible » n'a pas accès aux crédits formels, ce qui oblige les projets à
développer des activités de crédits destinées à combler le vide institutionnel opérant. S'il est vrai que le fait d'appuyer des
activités de crédits ne constitue pas en soi un problème, cependant l'administration directe du crédit par les mêmes projets n'est
pas une solution viable, ce qui fut déjà mis en évidence par différentes évaluations de la CE durant l'année 1993.
Le projet Wangki commença en 1992 ses activités de crédits en administration directe. L'année 1995 fut déterminante pour la
recherche d'alternatives liées à l'auto soutenance du crédit. Une mission d'assistance technique permit l'identification de 3
alternatives possibles: associer le fonds dynamique à une institution financière existante, créer une nouvelle entité indépendante,
ou confier la gestion du fonds à une personne naturelle, sous la forme d'un pouvoir d'administration. La solution idéale aurait bien
entendu été la première option (institution financière ou intermédiaire financier). Il a fallu cependant rejeter cette option après
avoir effectué les recherches adéquates. La situation particulière du Portefeuille de Crédits (en processus de définition) rendait
prématuré le choix de la deuxième option (caisses rurales d'épargne et de crédit), ce qui fait que c'est la dernière possibilité
(pouvoir spécial ou général d'administration) qui fut choisie.
Il existe deux sortes de pouvoir d'administration: général ou spécial. Dans le premier cas, il n'est pas possible d'imaginer un
contrôle de la part du projet, tandis que dans le deuxième cas, la liberté du mandataire est restreinte, en lui imposant des règles
bien précises: durée du pouvoir, politiques de crédits et d'administration, champs d'action du fondé de pouvoir... C'est donc
naturellement la figure du pouvoir d'administration spéciale qui fut choisie. Cette solution est non seulement plus simple de mettre
en oeuvre mais présente aussi l'avantage de laisser au Portefeuille de Crédits le temps nécessaire au renforcement de son
expérience tout en recherchant une solution juridique définitive et adéquate à la réalité de la zone. Il s'agit bien évidemment
d'une solution légale transitoire. Le premier administrateur du Portefeuille commença ses fonctions en octobre 1995, après avoir
souscrit au pouvoir d'administration spéciale. Cependant, les mesures de contrôle clairement indiquées dans le pouvoir ne furent
pas appliquées de façon satisfaisante. Le Portefeuille fut géré avec plus d'autonomie que prévu, et après quelques mois, on a
découvert des irrégularités dans la gestion des fonds, ce qui provoqua bien entendu le changement d'administrateur.
Les problèmes vécus par le Portefeuille ne remettent pas en question la faisabilité du pouvoir d'administration spéciale, cette
figure demeurant adéquate dans le cas précis de la municipalité de Waspam et pour l'époque en question. Cependant, trois
facteurs importants conditionnent sa viabilité: (1) le contrôle effectif et efficient du Portefeuille de la part du projet; (2) le haut
niveau professionnel de l'administrateur choisi; et (3) son caractère transitoire dans la recherche de l'autonomie définitive du
crédit dans la région.
Tout au long de l'existence du projet Wangki, les financements fournis par le Portefeuille dans la zone de
couverture (Waspam exclus) atteignirent un montant total de C$ 2.159.960 (équivalents à plus de 230.000
Euros) et bénéficièrent à 1.450 « clients ». Après la fermeture définitive du Projet en avril 1997, le
Portefeuille continua a fonctionner sur base de ses propres ressources.
Le bétail bovin, capital d'épargne du petit producteur
Traditionnellement, la famille Miskita a toujours été détentrice d'une à dix têtes de bétail bovin. Cette
coutume ancestrale a permis non seulement à la famille de tirer bénéfice de produits comme la viande, le
lait ou le fromage, mais peut aussi s'interpréter comme une façon de constituer un capital « vivant » que
l'on peut utiliser en cas d'urgence ou de besoin... Comme on l'a vu antérieurement, le conflit armé des
années 80 a provoqué la disparition de tout le bétail bovin.
La situation antérieure explique la création du programme de reconstitution du cheptel bovin, lequel fut
développé par le projet dans les 30 premières communautés de couverture (celles du fleuve Coco) et a
permis l'introduction de 549 têtes de bétail, c'est-à-dire la même quantité de bovins qu'il y avait en 1991!
Mais le plus intéressant de l'opération fut sans aucun doute la constitution d'un « fonds rotatoire 13 » qui a
permis la production d'un total de 1.466 têtes supplémentaires jusqu'au début du mois de mars 1997.
13 Les vachettes sont « prêtées » à un premier groupe de familles jusqu'au moment de la naissance des premiers
veaux, lesquels deviennent propriété du groupe. Les vaches passent ensuite à un autre groupe de bénéficiaires, etc.
Le taureau (étalon) reste propriété du projet.

L'objectif de reconstitution fut atteint, avec en plus un effet « multiplicateur ». Une seule « hombre » au
tableau: les taureaux. En effet, restant théoriquement propriétés du projet, personne ne s'en est senti
vraiment responsable. Ils eurent bien entendu leur utilité alors que fonctionnait le projet Wangki, mais par
après bon nombre de ceux-ci furent sacrifiés au cours de diverses occasions: fêtes, campagnes politiques,
alimentation de groupes armés...
21
Encart nº 7. La première Foire Agricole de Waspam
Du 2 au 4 novembre 1996, se déroula à Waspam la première foire agricole de l'histoire de la municipalité. L'idée et l'organisation
de l'événement sont à mettre au compte du projet Wangki, bien que diverses organisations y participèrent: VSF, MARENA, MAG,
Gusano Barrenador...
Il y eut une exposition permanente durant laquelle des
institutions de Waspam présentèrent un échantillon de leurs
opérations/ activités dans la municipalité. Il y eut aussi
l'organisation de deux défilés de bétail bovin: le premier avec
la présentation d'exemplaires de quelques producteurs de la
zone, et l'autre avec 61 vachettes achetées à Siuna par le
projet Wangki et destinées à des groupes d'Ulwas et de
Kisalaya (crédits). En parallèle à ces activités « formelles », la
foire fut la scène de nombreuses diversions: couronnement de
la reine, bals, courses de rubans, courses de chevaux, feux
d'artifices... L'événement bénéficia de la présence de
différentes personnalités politiques de la région: le
coordinateur du Gouvernement Régional de la RAAN, le Vice-
Ministre d'Action Sociale et en même temps dirigeant miskito
(M. Brooklyn Rivera), des représentants des institutions, etc.
Les pluies intenses qui tombèrent tout au long des deux jours de fête n'empêchèrent pas le public d'assister massivement et de
participer activement, démontrant ainsi clairement l'impact positif d'un tel type d'événement dans la municipalité de Waspam. La
représentation des producteurs agricoles et des communautés de la municipalité fut moins abondante de ce que l'on espérait, et
l'on n'a pas su présenter non plus un échantillon culturel
propre à la région (musique et danses miskita). Ces
faiblesses, dues à la nouveauté de l'expérience ainsi qu'au
manque de temps pour leur organisation, ne doivent pas
masquer les avantages multiples d'une foire agricole: lieu
d'échange d'expériences (communautés, producteurs,
institutions), marché de produits/ intrants agricoles, offre
de nouvelles technologies, « vitrine » de la richesse
socioculturelle de la région.
La première foire agricole de la municipalité de Waspam ne
doit pas être considérée comme un événement isolé dans le
temps, mais plutôt comme un premier pas vers l'organisation
d'autres expériences semblables ayant pour but la
dynamisation de l'activité agricole et d'élevage dans la
région. L'institutionnalisation de ce type d'événement le
rendrait en même temps soutenable.
Le programme a également permis d'atteindre jusqu'à un certain point une amélioration génétique
indiscutable, au moins durant les premières années. Après surgirent des problèmes de consanguinité, raison
pour laquelle on essaya de passer à une étape supérieure afin d'assurer la qualité du bétail bovin:
l'insémination artificielle. La fermeture du Projet empêcha d'appliquer correctement cette nouvelle
opération, laquelle, moyennant l'implantation d'une technologie adaptée aux conditions difficiles de la zone,
pourrait se constituer à moyen terme comme une alternative intéressante.

22
Déplacement du bétail par le fleuve (Photo Projet
Wangki)
Bétail bovin dans les communautés (Photo Projet
Wangki)
Le Projet a aussi introduit 251 porcs et 1.798 oiseaux de basse-cour dans différentes communautés du
fleuve. Cependant, les résultats furent décevants. De fait, le petit élevage n'attire pas beaucoup le
producteur miskito, beaucoup plus intéressé au bétail bovin. Seulement quelques personnes semblent être
intéressées, mais dans un but d'entrepreneur. En voulant réaliser une introduction « généralisée », le
Projet a échoué. D'autres raisons peuvent être invoquées: mauvaise formulation de l'opération, les
inondations de 1993, le manque de suivi technique...
d. L'appui institutionnel: garantie pour le futur
La finalisation du conflit armé dans la région est devenu réalité dès 1985. Durant les années suivantes,
diverses ONG arrivèrent dans la municipalité et commencèrent des tâches d'appui liées à la réinsertion des
communautés. Au début de 1991, il y avait dix organisations de coopération internationale, chacune
travaillant de son côté. L'arrivée du projet Wangki fut l'occasion de fortifier cette capacité
institutionnelle existante, l'un des objectifs du projet étant justement « d'améliorer la capacité de gestion
des institutions et organisations de base et des communautés pour l'exécution des programmes et
actions... »
L'appui institutionnel du projet s'est réalisé à 3
niveaux: (1) officiel (État, Région, Municipalité);
(2) privé (ONG); et (3) au niveau de la population
cible (communautés, bénéficiaires...). Ce dernier
niveau sera envisagé au chapitre 4.
En tant que projet du Gouvernement du
Nicaragua, le renforcement de la présence
officielle de l'État dans la zone constituait
logiquement une priorité. Pour la réalisation de
ses opérations/ activités dans les secteurs de la
Santé et de l'Éducation, le projet signa des
conventions de coordination avec les ministères
régionaux respectifs, MINSA et MED. Par
contre, rien de concret n'a pu être fait avec le
MAG pour les activités agricoles et d'élevage,
Station météorologique « INETER » (Photo Projet Wangki)

par manque de présence réelle et effective de ce ministère dans la municipalité de Waspam. Le projet
établit aussi des relations de coordination avec l'INAA (amélioration du réseau d'eau potable de Waspam)
et avec l'INETER (installation d'une station météorologique à Waspam et de pluviomètres dans 10
communautés), dont la signature d'une convention avec cette dernière institution. Le renforcement de
cette présence étatique, particulièrement dans les domaines de la santé (dont l'eau potable) et de
l'éducation, est certainement une réussite importante du projet, ce qui a été parfaitement compris et
accepté par la population bénéficiaire.
Les relations avec les différents gouvernements régionaux furent peu abondantes et parfois conflictuelles,
ce qui aurait pu être évité par un fonctionnement adéquat du Comité d'Appui au Projet, instance
consultative prévue dans la convention de financement et intégrée par le coordinateur du gouvernement
régional (en tant que président) et par les délégués régionaux des différents ministères. La relation avec la
mairie de Waspam fut nettement meilleure, notamment par le biais du Comité de Développement Municipal.
Ce Comité de Développement de la municipalité de Waspam, créé en 1994 par initiative du MAS et sur les
« cendres » du Comité d'Urgence 14 , était un endroit démocratique de rencontres et de coordination entre
les différentes institutions travaillant dans la municipalité de Waspam, dont la Mairie, les institutions
religieuses, la Police Nationale, et l'Armée. C'est probablement ce type d'instance qui peut réellement
garantir, de façon soutenable, la participation effective de touts les secteurs de la citoyenneté au
processus de développement de la municipalité.
En plus de ces niveaux d'appui et de coordination, le Projet développa des collaborations étroites avec
certaines ONG. C'est le cas par exemple de VSF pour certaines activités d'élevage (convention de
coordination), de Médecins du Monde (établissement d'une pharmacie populaire à Waspam), et d'Action
Médicale Chrétienne 15 (auto construction de latrines « En Bas du Fleuve »). Toutes ces ONG ont eu un
impact positif global sur l'agissement du Projet.
En septembre 1996, le Projet signa des conventions de coopération avec les deux universités de la RAAN: le
Centre Inter universitaire Morave CIUM-BICU, et l'Université des Régions Autonomes « URACCAN ». De
cette façon, une voie importante de coopération fut ouverte aux professeurs et étudiants de ces deux
universités. Malheureusement et une fois de plus, la clôture prématurée du projet empêcha la concrétion
des espérances levées. Ce genre d'appui représente sans aucun doute un investissement valeureux pour le
futur de la RAAN, les ressources humaines constituant finalement la meilleure garantie pour un
développement soutenable.
Quelques conclusions finales
En considérant le processus de pacification dans la région, on peut dire en toute certitude que le Projet a
joué un rôle significatif dans le rétablissement de la paix et de la tranquillité. Cela a été possible grâce à
une diminution de la polarisation politique, à l'implantation d'infrastructures sociales, et à la réactivation
de l'activité économique. Cependant, à plusieurs occasions nous avons averti qu'il était important de
maintenir et renforcer l'appui aux communautés de la municipalité. En effet, la paix est encore fragile et le
restera jusqu'au moment où se mette en place un mouvement sérieux de développement socio-économique
soutenu. La clôture prématurée des activités du projet Wangki en avril 1997, de même que le retard dans
l'implantation du nouveau projet de réhabilitation de la municipalité de Waspam, ont confirmé cette
fragilité... En avril 1998, de nouveaux groupes armés sont réapparus. L'instabilité s'est réinstallée dans la
23
14 Le Comité d'Urgence s'est formé en août 1993, suite aux inondations catastrophiques du fleuve Coco.
15 Acción Médica Cristiana

24
région avec ses inévitables séquelles: actions violentes, intervention de l'Armée. Heureusement, la
médiation de la société civile et religieuse a évité le pire; des canaux de dialogue se sont installés entre ces
groupes et les autorités régionales et nationales, avec comme résultat le désarmement en février 1999 du
dernier groupe armé.
Les infrastructures sociales installées
représentent la face visible de ce que le
Projet a réalisé durant ses presque six
années de fonctionnement: écoles, centres
et postes de santé, ponts et passerelles,
puits... Écoles et infrastructures de santé
ont été dûment remises aux communautés et
ministères respectifs (MED, MINSA). Dans
touts les cas, la participation communautaire
aura été effective et globalement
satisfaisante. C'est vrai que le Projet a
procédé, dans la majorité des cas, à
l'exécution directe des ouvrages, en grande
Nouveaux bureaux du Projet (1997 – Photo Projet Wangki) partie suite à la rareté d'entrepreneurs
locaux. Cette situation s'est améliorée par
après et lors de la dernière année, les ponts véhiculaires, les nouveaux bureaux du projet, et le kiosque de
bambou 16 ont été l'objet de sous contrats.
La réhabilitation et le développement de la capacité agricole et d'élevage a eu des hauts et des bas. Des
résultats satisfaisants ont été obtenus au niveau du programme d'auto soutenance alimentaire: introduction
de semences améliorées de grains de base, constitution de banques de semences... Le programme de
stockage des récoltes (silos barils) n'a pas été abordé correctement: il manquait les composantes
« formation » et « suivi ». La commercialisation des grains de base, éternel problème du fleuve Coco, n'a pu
être résolue de façon satisfaisante, et cela malgré les efforts déployés par le projet. Cela a-t-il valu la
peine de gaspiller tant de temps et d'énergie sur un problème difficilement résoluble par un seul projet? La
commercialisation des grains de base pourrait-elle assurer aux producteurs de la municipalité une source de
revenus significative? Les réponses restent ouvertes.
Après de nombreuses erreurs durant ses premières années de fonctionnement, le projet a réussi
l'implantation d'une politique de crédit plus cohérente grâce à la figure transitoire du « pouvoir
d'administration spéciale », qui fournit au Portefeuille de Crédits une autonomie relative.
Malheureusement, le manque de contrôle de la part du projet durant la phase d'installation du Portefeuille
laissa la porte ouverte aux irrégularités. La croissance exagérée du Portefeuille en retard de paiement
ainsi que la difficulté « historique » d'installer une culture de crédit au niveau de la population de la
municipalité pourraient conduire à des conclusions précipitées. Cependant, la rectification de directions
erratiques, l'insertion de données culturelles, la recherche de synergies avec des organisations
autochtones adéquates, le renforcement de l'autonomie et de la soutenance du système, ainsi que
l'orientation des crédits vers des activités réellement productives et rentables, sont quelques unes des
réponses les plus sensées aux problèmes soulevés.
En ce qui concerne l'élevage, le Programme de Reconstitution du Cheptel Bovin fut une opération d'impact
positif assez élevé. En effet, traditionnellement la famille miskita est habituée à la possession de quelques
têtes de bétail, sorte de capital d'épargne. Le Projet a su répondre à cette aspiration légitime. Le fait de
16 Infrastructure installée à l'intérieur du complexe habitationnel du Projet Wangki.

savoir qu'en fin de compte le bétail t'appartient est un élément également important et explique le pourquoi
de la « disparition » prématurée des taureaux (étalons) du projet: « ils servaient à tout le monde mais
n'étaient de personne... »
Les producteurs agricoles de la municipalité devront se spécialiser, diversifier leurs cultures, et intégrer
les activités de commercialisation avec celles de production. Certains y parviendront de façon individuelle.
La plupart d'entre eux, de par leur tradition communautaire, préféreront le faire de manière associative ou
selon un modèle coopératif. Durant sa dernière étape, le Projet avait décidé d'appuyer fortement ce
processus organisationnel.
Quant à l'appui institutionnel fourni par le Projet à diverses institutions et organisations de la municipalité
et de la RAAN, il fut de plus en plus important. Durant la dernière année de fonctionnement, diverses
initiatives furent développées et/ou améliorées: renforcement du Comité de Développement Municipal,
souscription de conventions de coordination avec des universités régionales, appui à une proposition de
micro régionalisation.
La clôture prématurée du projet Wangki a ainsi coupé court à de multiples efforts qui étaient en train de
se développer depuis le début de l'année 1996 et qui avaient un seul but: obtenir la soutenance.
25
ùùù

26
3. Organisation et Qualité du Travail
Un projet bien élaboré peut fracasser si les outils nécessaires à son implantation ne sont pas efficients. En
d'autres termes, la bonne organisation du projet est un gage de bonne qualité du travail de terrain, et en
fin de compte de l'obtention des objectifs tracés. Le cas particulier du projet Wangki est analysé sur base
de son dernier organigramme (voir ci-dessous), afin de mettre en évidence les structures considérées
importantes, soit de par leur nature même, soit suite à la particularité de ce projets « Réfugiés » immergé
dans une population indigène.
Un aspect important de la période « 1991-1994 » fut la présence d'un expert permanent d'appui partageant
alors son travail entre deux projets « Réfugiés »: le projet Estelí (Zone sèche du sud) et le projet Wangki.
Cet expert développa des activités d'appui administratif et logistique, assurant en même temps la
coordination non seulement entre les deux projets mentionnés sinon aussi avec les autorités nationales
(ministère de tutelle) et avec la CE. Dans le cas du projet Wangki, l'appui reçu fut particulièrement
important dans le domaine administratif parce qu'il a grandement contribué à compenser et à arranger les
défauts qui s'étaient présentés à l'époque.
République du
Nicaragua
Ministère d'Action Sociale
Union Européenne
Commission Européenne
Bureau de Liaison Projets
de Réinsertion (Managua)
CODIRECTION
Assessorat Légal
Unité F/S/E
Unité
Administrative
Unité
Technique
Unidad F/S/D
Portefeuille de
Crédits
Comptabilité
Dépôt
Opérations Agricoles/
Élevage
Opérations d'Infrastructures
Secrétariat
Codir./Admin.
Secrétariat
Unité Techn.
Bureau
Administrat.
Managua
Logistique
Opérations Sociales
Équipes de
Terrain (6)
Mécaniciens
Concierges
Gardiens Chauffeurs Bateliers
Techniciens Agricoles
Promoteurs Sociaux

Dans les pages qui suivent, on passe en revue les quatre structures suivantes:
1. l'Unité Administrative (UA): afin de mettre en évidence, une fois de plus, le rôle important de
l'Administration dans tout projet;
2. l'Unité de Formulation, Suivi, et Évaluation (UFSE): pour être une unité spécialisée et
indépendante, chargée d'installer et de faire fonctionner un système de suivi interne au projet;
3. l'Unité de Formation, Systématisation, et Diffusion (UFSD): en tant qu'initiative originale,
mise en place à partir de la réalité propre du projet Wangki; et
4. l'Assessorat Légal: pour la projection sociale particulière méritant d'être mise en évidence.
Le personnel « staff » (principaux responsables) du projet Wangki atteint un maximum de 9 personnes
tandis que dans sa phase finale, le projet compta au total plus de 60 personnes.
L'Unité Administrative (UA)
L'installation d'un système administratif financier doit être considéré comme une priorité. L'UA agilise le
fonctionnement du projet, jouant surtout un papier facilitateur au service des différentes opérations/
activités programmées.
Les responsabilités de l'UA s'exercèrent sur les aspects financiers, comptables, de gestion du personnel,
et logistiques, dont la gestion des biens meubles et immeubles. Entre 1991 et 1997, l'UA a du affronter de
nombreux problèmes, beaucoup desquels sont communs aux autres projets. La plus grande partie de ces
problèmes trouva solution au cours des années (voir encart « L'Unité Administrative du projet Wangki:
problèmes et solutions »). Le plus délicat et difficile aura été sans aucun doute l'administration financière.
Malgré les difficultés rencontrées par l'UA, les trois audits engagés par la Codirection du projet
débouchèrent généralement sur des conclusions satisfaisantes pour les États de Recettes et Dépenses
présentés, de même que pour l'accomplissement et respect des législations et obligations en matière
laborale applicables au Nicaragua.
L'expérience du projet Wangki, ajoutée à celle d'autres projets, nous permet de définir trois priorités lors
du processus d'installation d'un système administratif:
l'installation d'un système comptable efficient et informatisé;
l'élaboration immédiate d'un Manuel de Procédures Administratives et Comptables, de même que
d'un Règlement Opérationnel Interne;
la sélection du personnel administratif en veillant sur la séparation nette des fonctions
d'administration, de comptabilité, et de caissier.
Cette dernière caractéristique fournit la transparence nécessaire au fonctionnement adéquat de l'UA.
Après cela et au cours du développement des opérations/ activités, il faut veiller au strict respect du rôle
facilitateur de l'UA, ce qui passe obligatoirement par la création de mécanismes de coordination avec les
autres unités du projet. Dans le cas du projet Wangki, ces mécanismes furent implantés et fortifiés par
l'UFSE.
27

28
Encart nº 8. L'Unité Administrative du Projet Wangki: problèmes et solutions
Niveau d'Action Problèmes Rencontrés Conséquences Solutions Adoptées
Équipe Professionnelle UA
incomplète
Absence d'un administrateur
pendant 7 mois (08/93 -
02/94)
* "Multifonctionnalité" du poste
* Surplus de la charge de travail
* Situations "Juge y Partie"...
* Vide administratif évident
* Retards et erreurs dans la
comptabilité
* Failles au niveau des appuis
financiers et logistiques aux
différentes opérations et activités
Séparation des fonctions:
administrateur, comptable,
caissier (02/92, 12/96)
Engagement d'une administratrice
(02/94)
Système Comptable
Informatisé sans les
Dépenses en Monnaie
Étrangère (ME)
Absence des documents
administratifs de base
* Gestion séparée des dépenses en
ME
* Élaboration séparée du consolidé
des dépenses
* Perte d'information
* Méconnaissance des fonctions
exactes de chacun (droits et
obligations)
* Failles chroniques au niveau des
procédures administratives
* Malentendus
Pas de solution trouvée...
* Élaboration et remise des
documents au personnel (12/96)
* Assessorat légal (1995)
Incohérence de la politique
laborale du projet
Manque de coordination entre
l'UA et les autres unités
Mauvaise définition des
"relations" entre l'UA et le
Portefeuille de Crédits
* Apparition de conflits laboraux
entre le personnel et la direction
administrative
* Mise en application occasionnelle de
mesures "arbitraires"
* Tensions avec les autorités du
MITRAB
*Irrégularités au niveau de l'appui
financier et logistique
* Antagonismes entre les
responsables d'unités et l'UA
*Actitudes égoïstes de chaque unité
* Confusion au niveau des
comptabilités du Projet et du
Portefeuille
* On traîne derrière soi les erreurs
des premières années
Assessorat légal (1995)
* Système de Suivi (UFSE, 1995)
* Structures de coordination:
Conseils Technique et de
Direction
* Pouvoir d'Administration
spéciale donné au responsable du
Crédit (10/95)
* Processus d'autonomie du
Portefeuille

L'Unité de Formulation, Suivi, et Évaluation (UFSE)
S'agissant d'un projet « Réfugiés » comprenant des actions d'impact direct, on n'avait pas prévu au début
la création d'un système de suivi à l'intérieur du projet, et encore moins d'une unité spécialisée. Cependant,
au fur et à mesure que le temps passait, il devenait chaque fois de plus en plus impérieux de faire le pas
nécessaire.
L'implantation d'un système de suivi à l'intérieur du projet fut une préoccupation constante depuis 1994.
La création de l'UFSE en janvier 1995 fut un premier pas dans cette direction. Par après (mars – avril de la
même année), une mission d'assistance technique donna à l'unité son profil définitif et concrétisa dans le
projet Wangki l'installation d'un véritable système de suivi dans lequel chacun eu son rôle. De fait, le
changement de mentalité fut difficile, de même qu'il fallut travailler énormément pour récupérer le temps
perdu.
Le système comprenait trois composantes: (1) identification/ formulation, (2) suivi, et (3) évaluation. Sans
aucun doute, le suivi fut la composante principale du système (voir encart « Cycle du Suivi »).
29
L'installation de l'UFSE provoqua des changements
de concepts et de philosophie. Le terme « Chef de
Département » fut remplacé par « Responsable
d'Opérations », mot illustrant de façon plus
adéquate la réalité. En effet, l'agissement du projet
consiste en la planification et implantation d'un
ensemble d'opérations (agricoles, d'élevage,
sociales, d'infrastructures...), chacune d'elles se
décomposant en différentes activités. Á l'intérieur
du projet, le système de suivi a ainsi favorisé un
travail beaucoup plus intégral et d'équipe, en
insérant le personnel de terrain qui touts les mois
réalisait des sorties de 3 semaines de travail dans
les communautés de la zone de couverture.
Sortie mensuelle des équipes de terrain (Photo Projet
Wangki)
L'UFSE avait deux objectifs fondamentaux:
1) optimiser le système de suivi à l'intérieur du projet; et
2) appuyer la Codirection afin que celle-ci puisse prendre ses décisions en meilleure connaissance de
cause et aussi plus rapidement.
L'UFSE a joué le rôle de « chef d'orchestre », donnant à chacun les instructions nécessaires afin que le
système de suivi puisse fonctionner correctement. Cet objectif s'est réalisé grâce à un appui
méthodologique permanent (par exemple au moment de la formulation des différentes opérations), mais
aussi par le biais des différentes tournées de suivi.
D'un autre côté, la systématisation de toute l'information recueillie (plans et rapports), leur
transformation en des documents synthétiques et réalistes, et leur livraison postérieure à la codirection du
projet, ont permis à l'UFSE d'atteindre le deuxième objectif.
L'ampleur de la tâche, la nature des deux objectifs précités, ainsi que l'extension de la zone de couverture,
expliquent de par soi-même l'importance de l'existence d'une unité spécialisée, gérée de façon
professionnelle et indépendante.
L'UFSE, garante du suivi général à l'intérieur du projet, ne peut pas non plus assumer les responsabilités du

30
reste du personnel. En effet, la permanence et le fonctionnement du système de suivi dépend de la
responsabilité de l'ensemble du personnel. C'est pour cela que l'appropriation correcte du système de la
part de chaque « acteur » est une condition sine qua non de succès du propre système.
Encart nº 9. Cycle du Suivi
Conseil
Technique
Conseil de
Direction
Programmation
Mensuelle Concertée
Plan Mensuel
Sectoriel
Plan Mensuel
Sectoriel
Plan Mensuel
Sectoriel
Tournées de
Suivi
Présence sur le Terrain du Personnel Technique
Tournées de
Suivi
Rapport Mensuel
Sectoriel
Rapport Mensuel
Sectoriel
Rapport Mensuel
Sectoriel
Rapports Mensuels Consolidés
L'installation d'un système de suivi fut un acte enveloppant à l'ensemble du personnel du projet. La programmation mensuelle
concertée, de même que les rapports mensuels consolidés, étaient rédigés par les responsables d'opérations. Tandis que les plans
mensuels sectoriels et les rapports mensuels sectoriels étaient sous la responsabilité des différentes équipes de terrain.
Deux structures de coordination apparaissent: le Conseil Technique et le Conseil de Direction. Ces deux instances permettent une
coordination étroite entre les différents responsables d'opérations et d'unités (Conseil Technique), mais aussi entre ces derniers
et la codirection du projet (Conseil de Direction). C'était le rôle du responsable de l'UFSE recueillir toute l'information des
secteurs, de la synthétiser, et de remettre ensuite à la codirection le rapport global respectif.
L'Unité de Formation, Systématisation, et Diffusion
(UFSD)
La formation, la systématisation des opérations/ activités réalisées, ainsi que la diffusion postérieure des
résultats, sont des actions importantes qui n'avaient pas été assumées correctement par le projet. S'il est
vrai que plusieurs tentatives furent réalisées antérieurement, celles-ci furent la plupart du temps des
actions isolées, déconnectées du contexte global du projet, sans stratégie, et sans le suivi requis. D'autre
part, le projet disposait de tout un « arsenal didactique 17 » sous-utilisé qu'¡l était nécessaire de valoriser
17 4 modules audiovisuels de champ, 1 projecteur de diapositives, 1 projecteur de vidéos avec un écran de 100 pouces,

31
de façon plus efficace.
Afin de remédier à cette situation, on créa en mars 1996 la nouvelle Unité de Formation, Systématisation,
et Diffusion (UFSD). Comme cela s'était déjà passé dans le cas de l'UFSE, on a voulu fortifier l'installation
de la nouvelle unité moyennant l'appui d'une mission d'assistance technique externe spécifique. La mission
n'a jamais pu se concrétiser, et l'UFSD n'a jamais pu non plus « s'asseoir » fermement dans le projet.
Trois orientations fondamentales avaient été définies:
1º Organiser, dynamiser et potentialiser la formation à l'intérieur du projet, orientant celle-ci
prioritairement vers le personnel de champ, et aussi vers les bénéficiaires organisés.
2º Favoriser une systématisation de toutes les opérations menées par le Projet, dont celles réalisées
durant les quatre premières années de travail.
3º Diffuser les différentes activités et publications du Projet, tant au niveau des communautés
« bénéficiaires » comme aussi à « l'extérieur ».
Il y eut des progrès au niveau de la diffusion et, dans une moindre mesure, dans celui de la formation. La
souscription de conventions de coopération avec deux universités de Bilwi est aussi à mettre sur le compte
de l'UFSD, lesquelles laissèrent entrevoir un champ d'action très intéressant pour le futur: parrainage de
thèses d'étudiants dans le cadre des opérations/ activités d'un Projet, formation des élèves et du corps
professoral, possibilités de délivrance de bourses d'études, etc. Nous devons aussi mentionner la
contribution de l'Unité à une proposition de micro régionalisation de la municipalité de Waspam (PROJET
WANGKI et MAS, 1996). L'aspect « systématisation » a été envisagé de manière trop superficielle, bien
que la fermeture prématurée du projet n'a pas permis non plus à l'UFSD de se développer à plénitude.
Nous sommes convaincus que la création de cette unité, dans le cas du projet Wangki, était une étape
réellement nécessaire. Malheureusement, l'idée ne rencontra pas l'écho désiré et l'UFSD ne reçut pas non
plus l'appui demandé durant sa phase de démarrage.
L'Assessorat Légal
L'Assessorat Légal entra formellement au projet en février 1995. Bien que le projet ait compté sur les
services d'un avocat entre août et novembre 1994, l'expérience ne fut pas gratifiante 18 .
En engageant les services d'un assessorat légal, présent dans le projet 15 jours par mois, la codirection ne
pensait pas seulement au service « classique » d'assessorat du projet, mais aussi à l'appui légal qu'il était
nécessaire de fournir au Portefeuille de Crédits: formalisation des nouveaux crédits et récupération des
crédits en retard. En effet, le contexte socio-économique particulier de la zone du fleuve Coco (absence de
tradition de crédit, polarisation poussée de la société...) avait besoin d'une réponse adéquate.
Lors de sa phase finale (février 1996 – mars 1997), l'assessorat légal avait réalisé les tâches suivantes:
➔ assessorat légal général du projet: révision des contrats (du personnel ainsi que des
prestations de services), appui à la codirection pour des aspects légaux, certification des
conventions...
➔ assessorat légal du Portefeuille de Crédits du projet: cadre légal des contrats, processus
judiciaire de récupération des crédits en retard;
➔ représentation du projet Wangki et du Portefeuille de Crédits pour les demandes en cours, par
1 projecteur d'acétate, 1 caméra vidéo, 1 scanner, 1 mimographe électrique, etc.
18 Cela s'était fait dans le cadre du processus de récupération du portefeuille en retard de paiement (Crédit).

32
la voie judiciaire ou dans les instances administratives;
➔ réalisation de séances de
formation pour le personnel du
projet, du Portefeuille de
Crédits, et pour les dirigeants
des communautés: Code laboral,
Constitution Politique de la
République du Nicaragua, et Loi
de l'Autonomie;
➔ sous orientation de la
Codirection, assessorat général
aux Directives Communales
situées dans la zone d'action du
projet.
Durant l'année 1995, l'assesseur légal se
Atelier pour dirigeants communaux (1996 – Photo Projet Wangki)
consacrait à la révision et supervision des
différents contrats élaborés par le projet, et en plus exerçait une activité professionnelle indépendante en
relation avec le Portefeuille de Crédits. Par après et comme il apparaît plus haut (deux dernières tâches),
l'assessorat légal assuma un ensemble de tâches supplémentaires d'ordre social directement liées au
contexte ethnique particulier de la population bénéficiaire (communautés indigènes) et au statut politique
« extraordinaire » de la région (RAAN = Région Autonome de l'Atlantique Nord).
Quant à l'assessorat général dirigé vers les Directives Communales, il se réalisa dans le cadre d'un
processus de renforcement de la participation des citoyens au développement de la région, processus que le
projet voulait intensifier dans le courant de l'année 1997 et que nous commentons dans le chapitre suivant.
ùùù

4. Favoriser la Participation de la Population Cible
La participation de la population bénéficiaire est importante dans tout type de projet focalisé sur le
développement soutenable. Il est recommandable de la concrétiser à différents niveaux: préparation,
exécution, et évaluation. Les raisons sont diverses, entre autres le besoin d'adapter les programmes de
développement aux priorités et objectifs des bénéficiaires, de même que pour promouvoir à l'intérieur de
la population un sentiment d'appropriation, condition sine qua non pour la soutenance des actions en cours
(ou en passe de commencer) une fois les programmes terminés.
Dans le cas du projet Wangki, les efforts se sont concentrés à deux niveaux: (1) avec les directives
communales pour formaliser les relations « Projet - Communauté », et (2) avec des groupes « spécialisés »
(groupes d'intérêts, pré-coopératives...) pour l'exécution des activités principalement productives. Il
convient de rappeler aussi que la population « cible » du projet était constituée de l'ensemble des 55
communautés de la zone de couverture, en plus du propre Waspam. Pratiquement toutes ces communautés,
sauf Awas Tingni 19 , sont miskitas.
Contexte Social 20
L'organisation communautaire traditionnelle miskita inclus différentes personnalités: le conseil des
anciens, le syndicat, le juge (wihta tara), le coordinateur, et les leaders. Dans quelques communautés, le
conseil des anciens n'existe plus comme tel. Malgré cela, l'ancien a toujours bénéficié d'un grand respect
et il est considéré comme un conseiller naturel. Cette caractéristique, en vigueur dans la société miskita, se
rencontre aussi dans la plupart des communautés indigènes du reste du monde.
Il faut finalement mettre en évidence la forte influence religieuse des églises Morave 21 et Catholique. La
première, plus ancienne (présente depuis le XVIIème siècle), prédomine dans la plupart des communautés.
L'église catholique possède une influence plus ou moins forte à Waspam même. Cette influence des églises
dans les communautés font du pasteur une part intégrante de l'organisation communautaire, assumant dans
celle-ci une posture « morale ».
Voici donc quel était le tissu social et organisationnel rencontré par le projet Wangki en septembre 1991,
c'est-à-dire au moment de commencer ses activités.
Projet Wangki et Participation
Avant le début formel du projet, la première forme de participation s'est présentée au moment de la
mission de re-formulation du projet, c'est-à-dire en février 1991. En effet, bien que la mission ait été
initialement préparée par les techniciens du FNI et par les deux experts CE, elle fut également revue,
amplifiée, et supervisée sur le terrain par les instances régionales de la RAAN, de même que par
différentes ONG travaillant dans la région.
D'autre part, le personnel responsable des enquêtes se composait de 80 membres, tous originaires de la
33
19 Communauté de sumus (mayangnas)
20 Cfr. ORTELLS, 1992; RIVERA et al, 1996. Voir aussi l'encart « Les Miskitos et le Projet Wangki »
21 L'Église protestante Morave, d'origine allemande, commença formellement sa mission sur la Côte Atlantique du
Nicaragua en 1849, au moment où cette partie du pays était encore sous protectorat britannique. Actuellement,
l'Église Morave du Nicaragua compte près de 190 congrégations et plus de 80.000 membres de différentes ethnies:
miskitos, sumu-mayangnas, ramas, créoles, métis... (EPPERLEIN U., 2000).

34
région: agronomes, professeurs, promoteurs sociaux... Cette première activité « participative » permit de
toucher un total de 66 communautés et bénéficia, pour le remplissage des formulaires dans chaque
communauté, de l'appui et de la médiation des leaders communaux, du pasteur, du professeur, et du conseil
des anciens.
En 1996, le projet augmenta sa zone de couverture avec l'incorporation de 25 nouvelles communautés
originaires principalement de la « Plaine 22 » de la municipalité. Cette ampliation territoriale provoqua tout
un processus d'identification qui commença au mois de novembre 1995 pour se terminer en mars 1996 avec
l'organisation d'une assemblée générale des leaders communaux des nouvelles communautés. L'UFSE
organisa ce processus qui permit non seulement d'avoir un profil actuel de la réalité socio-économique de
chacune des communautés, sinon d'établir aussi une liste des activités considérées prioritaires par les
communautés. Le résultat final de l'assemblée générale de Waspam fut l'élaboration d'un plan opérationnel
global d'action du projet dans la nouvelle zone couverte, et pour l'année 1996.
a. Relations « Projet ó Communauté »
Une des premières actions réalisées par le projet au moment d'établir les coordinations avec les
différentes communautés, fut de réunir toutes les autorités traditionnelles de la communauté sous le
concept de « Directive Communale ». Chaque Directive représentait ainsi le lien formel de communication
entre la communauté et le projet.
a.1. Participation Communautaire dans les ouvrages d'Infrastructures Sociales
Suite aux ravages provoqués par le conflit armé de la décade des années 80, les infrastructures sociales
éducatives (écoles rurales) et sanitaires (centres et postes de santé) furent des opérations considérées
prioritaires par le projet. Leur implantation permit aussi l'établissement des premiers niveaux de
coordination entre la communauté et le projet. L'énorme appui fourni dans la région par le HCNUR « sema »
une mentalité « d'assistés ». Le projet voulut rompre avec cela en favorisant la participation massive de la
population lors des constructions d'infrastructures.
De façon générale, la main d'oeuvre non qualifiée et les matériaux existant naturellement dans la zone
(sable, pierres...) étaient sous la responsabilité de la communauté, alors que le projet apportait de son côté
touts les autres matériaux, l'équipement, ainsi que la main d'oeuvre qualifiée (maçons, menuisiers). Les
directives communales étaient chargées de l'organisation des tâches. Dans le cas de écoles rurales ainsi
que des centres et postes de santé, cette participation communautaire a représenté plus ou moins de 14 à
17% du coût total des ouvrages.
22 La « Plaine » (« Llano » en espagnol) correspond au territoire situé entre Waspam et Bilwi, caractérisé par un relief
très léger et une végétation à base de Pin des Caraïbes.

a.2. Les Assemblées Annuelles de Leaders Communaux
Les assemblées annuelles de leaders communaux
de la zone de couverture ont existé depuis la
première année de fonctionnement du projet
Wangki. Toutes se déroulèrent à Waspam, point
central, et durant le dernier quatrimestre de
l'année calendrier. Il y eut cependant deux
exceptions: la première assemblée des leaders
des 25 nouvelles communautés s'est déroulée au
mois de mars 1996, et la dernière assemblée de
fermeture du projet, laquelle réunit pour la
première et dernière fois les leaders des 55
communautés de la zone de couverture, s'organisa
en avril 1997.
Les assemblées annuelles répondaient à deux
objectifs: (1) l'évaluation du travail réalisé par le
projet durant l'année qui venait de s'écouler, et (2) la planification des activités du Plan Opérationnel
suivant. Chaque communauté envoyait deux leaders à l'assemblée, lesquels étaient généralement désignés
lors d'assemblées internes préliminaires supervisées par la directive communale.
Pour les premières années, on doit reconnaître que le processus participatif des leaders dans ces
assemblées était quand même limité. En effet, les orientations principales des deux journées d'assemblées
étaient préalablement fixées et les discussions se réalisaient dans un cadre bien établi. A partir de 1994, il
y eut un changement de méthodologie qui fit des leaders de meilleurs protagonistes tant durant le
processus d'évaluation comme aussi pour la planification des activités futures. Par après et en en parallèle
avec l¡implantation de l'UFSE, le processus participatif s'est amélioré de façon sensible. Dans le cas de
l'assemblée annuelle de 1995, par exemple, sa préparation commença de nombreux mois avant avec
l'organisation dans chaque communauté d'assemblées locales destinées à préparer l'assemblée générale.
Ainsi, les leaders arrivèrent à l'assemblée générale avec des propositions concrètes. Le plan opérationnel
de l'année 1996 s'élabora sur base des résultats de l'assemblée.
a.3. Conventions « Projet ó Communauté »
Séance plénière lors de l'assemblée de clôture du Projet
(1997 – Photo Projet Wangki)
Après avoir amélioré le fonctionnement des assemblées comme outil de participation de la population cible,
le pas suivant fut la formalisation de la coordination entre le projet et les communautés. C'est ainsi que
s'implantèrent, après l'assemblée annuelle de leaders du mois d'octobre 1994, les conventions bilatérales
« Projet-Communauté ».
Ce document, élaboré pour chacune des communautés de couverture, était signé par la directive communale
et par la codirection du projet. Dans ce document figuraient les différentes opérations/ activités prévues
pour la période fixée. Les responsabilités de chacun y figuraient aussi de façon précise. Ces documents
constituaient le « cadre formel » de la collaboration entre deux partenaires ayant un objectif final en
commun: le développement de la communauté et de la région.
D'autre part, l'existence de ces conventions facilita le travail postérieur d'évaluation participative, ce qui
permit d'obtenir une plus grande efficience dans la préparation et le développement des assemblées
suivantes.
35

36
a.4. Des « Groupes d'Intérêts » aux « Pré-Coopératives »
Les conventions « Projet-Communauté » ont permis l'établissement d'un cadre formel d'agissement du
projet dans l'ensemble de la communauté. Cependant, dans beaucoup de cas, le projet développa des
activités qui n'étaient pas liées directement avec l'intérêt commun. Ce fut le cas, par exemple, de la plupart
des opérations agricoles et d'élevage pour lesquelles on établit des coordinations avec des groupes limités
de personnes intéressées.
Chronologiquement, le processus d'installation de ces groupes « spécialisés » se développa de la façon
suivante: entre 1991 et 1994, formation de groupes informels de « bénéficiaires » réunis autour d'une
activité précise (cas du bétail bovin); à partir de 1995, en parallèle avec la diversification du crédit et la
création de l'UFSE, début de la conformation de groupes d'intérêts, avec lesquels le projet cherchait un
effet multiplicateur, et en même temps on considérait ces groupes comme une forme transitoire vers
l'implantation de formes associatives plus formelles; dans le courant de l'année 1996, installation de précoopératives,
avec pour objectif final l'implantation de coopératives proprement dites. On a insi formé des
pré-coopératives dans des communautés comme Waspam (« Kupia Kumi »), Kisalaya (« Pawanka »), Ulwas
(« San Isidro »), Saupuka (« Lakia Tara II »), etc.
La fermeture précipitée du projet nous empêcha d'atteindre l'objectif final.
b. Communauté et Développement régional
Réunion de constitution formelle du Comité de
Développement de Waspam (1996 – Photo Projet Wangki)
La participation citoyenne canalisée au travers des
Comités de Développement était une autre priorité
du MAS et par conséquent se transforma aussi en
un axe stratégique important pour le projet
Wangki. Le projet appuya de façon décidée le
Comité de Développement de Waspam. Il mit même
son assessorat légal au service du Comité, ce qui
déboucha à la fin du mois de novembre 1996 sur la
formation d'une association sans but lucratif dont
l'un des membres fondateurs fut le ministre
d'Action Sociale de l'époque.
Le Comité de Développement de Waspam a
fonctionné correctement, mais il était constitué
seulement de personnalités de Waspam (dont le
maire) et d'institutions publiques et privées. En
d'autre termes, les communautés de la municipalité n'y étaient pas représentées, ce qui se traduisait par
une certaine faiblesse représentative de ce Comité.
Dans le but de le « démocratiser », le projet décida d'appuyer le processus de micro-régionalisation
fomenté par le MAS au niveau national. Dans le cas de Waspam, le MAS avait même présenté, à la fin de
1995, une première proposition dans ce sens. Mais ce fut dans le courant de l'année suivante que le projet
et des fonctionnaires du MAS régional (Bilwi) travaillèrent conjointement sur cette première initiative.
Le projet Wangki (UFSE et UFSD) présenta alors un premier document de synthèse à la fin de 1996, dans
lequel il y avait une proposition de diviser la municipalité en 8 micro-régions, sur la base de critères socioéconomiques
et d'une stratégie de développement intégral combinant production et échange (PROJET
WANGKI et MAS, 1996).

37
Encart nº 10. Les Miskitos et le Projet Wangki
La particularité la plus importante du projet Wangki fut sans doute le fait de s'être déroulé dans la Région Autonome de
l'Atlantique Nord (RAAN) et dans un contexte ethnique particulier, vu que la grande majorité des communautés indigènes
touchées étaient Miskitas. La localisation géographique, le contexte historique, comme aussi les caractéristiques indigènes de la
population cible ont eu bien entendu leur importance sur la nature du projet et sur son évolution entre 1992 et 1997.
La Côte Atlantique
La Côte Atlantique du Nicaragua se différencie du reste du pays, tant d'un point de vue géographique comme aussi d'un point de
vue ethnique. La diversité humaine contraste avec l'uniformité relative du Pacifique. De façon très schématique, nous rencontrons
6 groupes ethniques principaux: miskitos, sumos, garifones, créoles, et métis. Parmi ceux-ci, les miskitos forment le groupe le plus
important.
La diversité géographique est une autre caractéristique de la
Côte Atlantique. La région possède les plus grands fleuves
des bassins versants du pays, et aussi ceux à plus grands
débits (RIVERA et al., 1996). Le fleuve Coco, localisé au nord
à la frontière avec le Honduras, est le plus grand fleuve
d'Amérique Centrale. Les importantes ressources
forestières, de même que les ressources poissonnières de
l'océan et les ressources minières localisées dans le triangle
« Siuna – Rosita - Bonanza », constituent d'autres richesses
parmi les plus importantes de la région.
Historiquement, bien que Christophe Colon découvrit le Cap
Grâce à Dieu 23 (Côte Atlantique) en 1502 lors de son
quatrième voyage aux Amériques, les espagnols
commencèrent seulement la conquête du Nicaragua en 1523.
Cependant, cette domination s'exprima dans les régions du
Pacifique et du centre du pays. Sur la Côte Atlantique,
l'autorité espagnole ne parvint pas à s'établir (ROMERO,
Fleuve Coco -Wangki-, depuis Waspam (Décembre 2002)
1996). Par contre, les anglais parvinrent à y pénétrer de
différentes façons et firent sentir leur influence tout au long de la Côte des Mosquitos, principalement grâce à l'appui des propres
Miskitos. Malgré la Convention de Londres de 1786, laquelle reconnaissait le droit de souveraineté de l'Espagne sur la Côte des
Mosquitos, la région de l'Atlantique garda un statut particulier, et continua à dépendre d'une façon ou d'une autre de l'Angleterre.
En effet, la période « 1787-1844 » fut marquée par la résurgence de conflits entre l'Angleterre, d'une part, l'Espagne,
l'Amérique Centrale, et finalement le Nicaragua d'autre part. Par après, la zone passa sous protectorat anglais entre 1844 et
1860, fut ensuite « Réserve Mosquita » entre 1860 et 1894 (jouissant d'autonomie bien que sous souveraineté nicaraguayenne),
pour dépendre finalement totalement du gouvernement du Nicaragua en 1894 suite à l'entrée des troupes de l'Armée du
Nicaragua dans la ville de Bluefields (RAAS), marquant ainsi un point final au fameux royaume Miskitu.
Mais l'incorporation du territoire côtier à la souveraineté nicaraguayenne n'empêcha pas la permanence d'un sentiment
d'autonomie à l'intérieur de la population côtière. Le Département de Zelaya, créé en 1984 et valide jusqu'en 1979, fut divisé par
après, faisant place aux deux régions autonomes et au Département du Fleuve Saint Jean 24 , formant ainsi ce que l'on appelle
maintenant la Côte Atlantique du Nicaragua. Après le triomphe de la révolution sandiniste et du conflit entre le gouvernement
d'alors et les miskitos du fleuve Coco, le processus d'autonomie entre dans une phase active jusqu'à l'obtention, en 1987, de la
promulgation de la fameuse Loi nº 28 « Loi du Statut d'Autonomie » grâce à laquelle chacune des deux régions autonomes (RAAN
et RAAS) s'est vu dotée pour son administration régionale de quatre organes: un conseil régional (pouvoir « législatif »), un
gouvernement régional (pouvoir « exécutif » dirigé par un coordinateur), des autorités municipales, et finalement des autorités
communales.
D'un point de vue économique, l'histoire de la Côte des Caraïbes du Nicaragua se distingue également du reste du pays. Entre
1880 et 1930, l'économie côtière fut particulièrement florissante suite à la présence de grandes compagnies américaines engagées
dans l'extraction des ressources naturelles à une échelle encore jamais vue avant: minéraux (or et argent), bois (acajou, pin, cèdre
royal), dérivés de la transformation de troncs de pins (résine), caoutchouc, banane... (VERNOOY et al., 1991). Cependant, ce type
23 Cabo Gracias a Dios
24 Río San Juan

38
de transformation productive, connu comme « économie d'enclave », bénéficia surtout aux transnationales. Quant à la société
locale, elle fut avant toute chose fournisseuse de ressources naturelles et de main d'oeuvre. Avec le « crack » boursier de New
York et la crise mondiale qui s'ensuit, l'année 1936 marqua le début de la décadence économique de la Côte Atlantique. Le début de
la Deuxième Guerre Mondiale (1940) accentua encore plus le phénomène.
La décade de 1950 s'est caractérisée par le début du projet de modernisation de la Côte des Caraïbes sous le régime de Somoza,
dont les objectifs étaient d'améliorer la situation socio-économique dans la Région ainsi que de promouvoir l'intégration physique
et culturelle de la Côte au reste du pays. Mais comme cela s'était passé auparavant, le contrôle des compagnies étrangères sur la
plus grande partie des activités économiques développées dans la région de l'Atlantique s'est maintenu jusqu'en 1979 (ROMERO,
1996). Bien que plusieurs projets planifiés ne purent se concrétiser, diverses actions entreprises ont permis malgré tout un
quelconque « décollage » socio-économique de la Côte. Dans la municipalité de Waspam, par exemple, l'installation en 1962 du
projet agro-industriel Atlantic Chemical Company (ATCHEMCO), dédié à l'extraction de résines et d'huiles des troncs de pins,
provoqua la naissance d'un nouveau village, La Tronquera (VERNOOY et al., 1991).
L'année 1960 fut marquée par la cession au Honduras de tout le territoire situé au nord du fleuve Coco. Cette cession a eu de
fâcheuses conséquences dans la région. La compagnie nationale Brauttigham & Compañía Ltda., spécialisée dans le commerce de la
banane et dont le siège se trouvait à Waspam, a du fermer définitivement ses opérations en 1961, après avoir souffert de grandes
pertes dans le commerce du fruit (VERNOOY et al, 1991). Parmi d'autres alternatives qui se présentèrent dans la zone du fleuve
Coco entre 1955 et 1979, il faut mentionner l'extraction du latex de tuno (Castilla tuno) par la compagnie étrangère Wrigley,
laquelle utilisait même une usine de lavage à Waspam pour la fabrication du chiclé.
Après la chute du pouvoir de Somoza en 1979 et l'arrivée du gouvernement sandiniste, la zone frontalière avec le Honduras fut le
théâtre de combats sanglants entre « Contras » et « Sandinistes ». Dans le fleuve Coco, les événements sanglants du « Noël
Rouge » (décembre 1981, voir plus loin) amenèrent la désolation dans la municipalité de Waspam, à une seule exception près: La
Tronquera, où l'activité économique de l'entreprise ATCHEMCO continua. Par après, cette entreprise fut intervenue par le
gouvernement suite à de sérieuses irrégularités dans sa gestion, et puis ensuite complètement désactivée au début de la décade
de 1990...
Les Miskitos
Les Miskitos constituent le groupe ethnique le plus important
de la Région Autonome de l'Atlantique Nord (RAAN): Ils
représentent même plus de 90% de la population totale de la
municipalité de Waspam. Selon les sources d'information, il y
aurait entre 150.000 (MELGARA, 1999) et 180,000 (SIL,
2002) personnes parlant le miskito, c'est-à-dire en tenant
compte non seulement les gens qui vivent au Nicaragua
(154.400 selon le recensement de 1993), mais aussi ceux qui
sont installés dans d'autres parties du monde. Plusieurs
spécialistes de la région affirment que le miskito n'est pas
un dialecte mais bien une langue véritable avec sa propre
grammaire. La Bible a même été traduite en miskito.
L'influence étrangère se note clairement dans la langue: plus
de 30% des mots sont d'origine anglaise.
La nation Miskita fut un moment donné un modèle de société
unique. Le royaume Miskitu s'est installé voici plus de 400
Femmes miskita (Photo Projet Wangki)
ans sur les rives mêmes du fleuve Coco, plus exactement dans
la communauté de Kum où le roi Mosco avait initialement installé son siège avant de déménager, sous la pression anglaise, dans la
ville de Bluefields. La fin du royaume survint en 1894 avec l'entrée de l'Armée du Nicaragua dans cette même ville (WANGKI
LUHPIA, 1998).
De nombreuses légendes et théories existent quant à l'origine du peuple Miskito. Mais il semblerait finalement que ce soit le
résultat d'un mouvement migratoire qui se soit arrêté au Nicaragua, en se consacrant à la chasse, la pêche, et l'agriculture. La
connaissance de la culture miskita est fondamentale pour tout projet travaillant dans la région. Certaines caractéristiques de
cette culture méritent d¡être citées, comme par exemple: les relations des communautaires avec la nature, la vision mythique et
son influence sur les événements de la vie journalière, les mécanismes collectifs de résolution des conflits ou problèmes internes
des familles et de la communauté (conseil des anciens, autres autorités), la méfiance généralisée envers les « étrangers » (ceux qui
ne sont pas miskitos et qui ne vivent pas dans leur propre espace ou territoire), la désignation de personnes spécifiques pour les

39
relations avec le monde « non miskito » (état, organisation...), etc.
La communauté est la base de la société Miskita et est la garantie de sa survie. L'accès à la terre se régit par des normes
traditionnelles: la terre est communale et son aliénation ou vente est interdite. D'autre part, le respect aux traditions est assuré
par un mécanisme d'organisation communautaire destiné à résoudre n'importe quel type de conflit et à se prononcer aussi sur tout
sujet d'intérêt communautaire. Cette organisation embrasse un ensemble de personnes importantes de la communauté: anciens,
sukias 25 , guérisseurs, sage-femmes, juges, pasteurs, professeurs... C'est un fait que la guerre des années 80 a fortement perturbé
cette structure communale, laquelle est toujours actuellement dans un processus de re-composition et de reconstruction physique
(WANGKI LUHPIA, 1998).
L'exode des miskitos du fleuve Coco
Décembre 1981: « Noël Rouge »... Le gouvernement sandiniste décide de débarrasser environ 38 communautés localisées sur les
marges du fleuve Coco, afin de contrecarrer les incursions constantes de « Contras » depuis le territoire hondurien (VERNOOY et
al., 1991). Au début du mois de janvier 1982 commença le déplacement de ces communautés vers la zone de Tasba Pri 26 , entre Bilwi
et Rosita. Une autre partie des miskitos préféra traverser la frontière hondurienne. Quelques 30.000 indigènes se virent ainsi
obligés à se séparer de leurs communautés d'origine (RIVERA et al., 1996). Le fleuve Coco fut ensuite déclaré « zone de guerre »
et on procéda au « nettoyage » de la région...
Du aux attaches historiques des miskitos avec le fleuve Coco, ce processus de déplacement forcé s'est révélé traumatique. Les
10.000 indigènes réinstallés à Tasba Pri, malgré l'appui reçu de la part des autorités gouvernementales (maisons, parcelles de
terrains...), ne purent s'habituer à cette nouvelle vie. Les années suivantes furent le théâtre de discussions et négociations entre
le gouvernement sandiniste et les organisations indigènes, parmi celles-ci surtout MISURASATA. Finalement, le retour des
communautés indigènes vers le fleuve Coco commença en juillet 1985. Deux années après, on estimait à 30.000 personnes (venant
de Tasba Pri et du Honduras) celles qui étaient retournées dans 60 communautés du fleuve Coco.
Waspam, cet autre coin du Nicaragua
Situé au nord-est du Nicaragua, sur les bords du fleuve Coco et à
la frontière avec le Honduras, Waspam, capitale de la Mosquitia
nicaraguayenne et chef-lieu de la plus grande municipalité de la
RAAN (8.133 Km2), souffre d'un isolement géographique
prononcé. L'accès terrestre à partir des villes de Bilwi (140 Km),
Siuna (320 Km), ou encore Managua (650 Km) devient compliqué
durant la saison des pluies, même s'il existe un projet national
d'asphaltage de la route « Managua – Siuna - Bilwi »... L'accès
Route entre Waspam et Bilwi (Décembre 2002)
aérien (4 vols hebdomadaires) est relativement coûteux et limité
donc aux institutions et à quelques commerçants.
Cet isolement a bien entendu des conséquences négatives sur le
développement socio-économique de la région, qui ne parvient pas à
obtenir le « décollage » tant attendu et potentiellement possible.
Le même Waspam, avec ses 5.000 habitants, continue à souffrir
du manque de services de base efficients: eau potable absente
d'une bonne partie du village, énergie électrique hors-prix (la plus
Aéroport de Waspam (Janvier 2003)
25 Le sukia est un médecin, devin et dirigeant principal de la communauté (d'un point de vue spirituel), qui se consacre
entièrement aux activités médicale et spirituelle. C'est un protecteur de la société miskita.
26 « Tasba Pri », mot miskito signifiant « terre promise ». Le Projet Tasba Pri comprenait cinq campements de rélocalisation:
Wasmimona, Truslaya, Sahsa, Columbus, et Sumubila.

40
chère du pays), un manque périodique de médicaments essentiels... La municipalité souffre en plus des nombreuses rivalités entre
les dirigeants de la région, ce qui rend encore plus difficile la définition et implantation d'un projet de développement régional
cohérent et réellement autonome.
Isolée géographiquement, délaissée des gouvernements centraux, affaiblie par les bagarres internes de ses leaders, la
municipalité de Waspam doit aussi affronter les caprices du climat. Les inondations annuelles du fleuve Coco deviennent parfois
critiques comme ce fut le cas en 1998 avec l'ouragan Mitch. Avant cela, à l'occasion d'autres inondations catastrophiques (celles
de 1993), des journalistes de Managua arrivèrent pour la première fois dans la région, en hélicoptère, découvrant avec surprise cet
« autre Nicaragua »...
Communautés indigènes, Projet Wangki, et développement soutenable
L'histoire de la Côte Atlantique, le type d'économie qui dominait jusqu'il y a peu, ainsi que les caractéristiques particulières
ethniques et culturelles des miskitos, ont influencé de façon déterminante le projet Wangki.
Le sentiment profondément autonome et « nationaliste » de la population miskita possède, comme on l'a vu, des racines
historiques. La population nicaraguayenne du « Pacifique », nommée assez souvent « espagnols » par les miskitos, ne jouit pas, a
priori, de beaucoup de prestige dans la population locale. Ces caractéristiques ont du être prises en compte au moment de chaque
processus de sélection de personnel du Projet Wangki. Non seulement le caractère miskito du codirecteur national fut une précondition
indispensable, mais le projet a du aussi affronter tout au long de son existence des pressions constantes de la part des
responsables politiques de la RAAN afin d'engager des miskitos dans le personnel staff.
Le statut particulier de la RAAN plaça le projet dans une situation « intermédiaire » entre le gouvernement central de Managua et
les autorités régionales de Bilwi. Exécuté officiellement par le Ministère d'Action Sociale (MAS), le projet voulu établir des
niveaux de coordination avec les Conseil et Gouvernement régionaux (voir texte principal), bien que l'absence de réglementation de
la Loi d'Autonomie limitait concrètement les pouvoirs réels de ces institutions politiques. Vu le caractère parfois conflictuel des
relations entre Bilwi et Managua, le projet a du agir de manière cauteleuse. Cette particularité politique « extraordinaire » de la
région, ajoutée au contexte ethnique particulier de la population bénéficiaire, influença également le projet dans sa décision
d'élargir le champ d'action de son assessorat légal vers des activités de type social (voir chapitre 3).
Les mêmes activités développées par le projet Wangki ont aussi été marquées par le caractère ethnique de la population cible: les
relations du projet avec les communautés et le mode de participation de ces dernières (voir texte principal), la difficulté de
diversification des activités agricoles et d'élevage dans une population qui a vécu traditionnellement de la chasse, pêche et de
l'agriculture de subsistance, etc.
Pour mettre terminer cette petite réflexion sur les miskitos et le projet Wangki, il convient de souligner une réalité qui n'est
malheureusement pas très encourageante. La fermeture prématurée du projet a été ressentie comme une perte fondamentale
pour la population de la municipalité. En l'absence d'alternatives soutenables de développement, l'activité économique est
radicalement retombée. D'une certaine façon, il s'est reproduit le même phénomènes que celui vécu durant d'autres étapes de
l'histoire de la Côte Atlantique: la période « 1890-1930 », la décade de 1950... Les projets en cours dans la région, qu'ils soient
gouvernementaux ou canalisés au travers d'ONG, contribuent de façon ponctuelle à l'amélioration de la situation socio-économique
de la zona. A leur départ, l'activité économique chute de nouveau.
Le renforcement de l'autonomie de la RAAN, une meilleure intégration/ coordination de la région avec le reste du pays, de même
que l'implantation d'activités productives locales, soutenables et génératrices d'emplois, sont autant d'étapes indispensables si
l'on veut rompre ce « cercle vicieux ». La coopération internationale, avec ses différents projets, peut jouer un rôle important
d'appui à ce processus.
Le futur des Communautés Indigènes
La Constitution Politique, loi fondamentale de la République, reconnaît l'existence des Communautés de la Côte Atlantique et leur
donne le régime d'autonomie. De façon explicite, elle reconnaît les droits fondamentaux de ces communautés à se doter de leurs
propres formes d'organisation sociale, d'administrer leurs affaires locales selon leurs traditions, de jouir et de disposer des eaux
et forêts de leurs terres communales, ainsi que d'élire librement leurs autorités et leurs députés. La Loi de l'Autonomie, déjà
mentionnée dans la Constitution, formalise encore plus cette reconnaissance.
Sur la base du soutien de la Constitution et de la Loi de l'Autonomie, les communautés peuvent s'organiser et se faire reconnaître
officiellement d'abord par les autorités régionales de la RAAN et ensuite au niveau national.. Il existe de fait une voie légale
possible pour que la Communauté en tant que telle puisse être reconnue comme une organisation jouissant de sa propre
personnalité juridique. Les deux lois mentionnées ouvrent la porte à cette possibilité.

41
Cependant, la reconnaissance formelle des communautés indigènes de la municipalité de Waspam (et de la RAAN en général) passe
obligatoirement par leur démarcation territoriale, la même qui connaît des situations conflictuelles (RIVERA et al., 1996). Dans le
cas de la municipalité de Waspam, il existe des problèmes entre les communautés suite à l'absence de limites claires entre elles.
Certaines possèdent des titres royaux et d'autres n'ont aucun titre (c'est principalement le cas des communautés du fleuve Coco).
Se présente aussi le cas de communautés de la municipalité de Puerto Cabezas qui revendiquent des terres appartenant à la
municipalité de Waspam. Le projet de loi pour la démarcation des terres des communautés indigènes de l'Atlantique (RAAN et
RAAS), présenté en 1999 par le Président de la République à l'Assemblée Nationale et actuellement en cours de discussion,
constitue un certain progrès en la matière.
Finalement, la réglementation de la Loi de l'Autonomie, de même que l'application de la nouvelle Loi des Municipalités, devraient
définir avec clarté les relations (droits et obligations) des communautés indigènes avec la municipalité et aussi avec la RAAN. Dans
le cas de la Loi des Municipalités, la reconnaissance des communautés indigènes, de leurs territoires, et de leurs autorités, est
clairement exprimée au travers de plusieurs articles..
Perspectives
õõõõõ
Le renforcement de la participation citoyenne au travers du Comité de Développement Municipal, ainsi que
la constitution d'organisations légales de producteurs (coopératives, associations), constituait l'objectif
principal du projet Wangki pour l'année 1997. Bien que la fermeture surprenante du projet se sera traduit
par un retard dans ce processus, cependant les conditions objectives de l'atteindre existent encore.
En effet, le futur de la participation citoyenne dans le développement de la RAAN se cristallisera en
utilisant de façon simultanée différents chemins: la reconnaissance légale des communautés indigènes, la
formation d'organisations de producteurs (associations, coopératives), le fonctionnement au niveau
municipal d'une association de même type que le Comité de Développement...
a. Quelques formes d'organisation
Le statut légal des communautés indigènes, de même que leur futur 27 , représentent une manière importante
de participation du citoyen dans la municipalité de Waspam et de la RAAN en général. Mais il existe
également d'autres formes possibles d'organisations. Les lois du Nicaragua permettent aux citoyens de se
réunir et de créer différents types d'associations: sociétés (civiles ou commerciales), associations sans but
lucratif (civiles ou religieuses), sociétés anonymes...
Sur la base d'une connaissance adéquate de ces formes d'associations, les producteurs agricoles des
communautés indigènes peuvent opter à l'intégration d'une organisation bien précise en fonction
d'objectifs concrets. Les ateliers de formation du projet avaient justement pour but d'éveiller l'intérêt
des leaders sur les différentes possibilités d'organisation dans le cadre des lois de la République. La
sélection de telle ou telle forme d'association étant sans aucun doute leur responsabilité exclusive.
Les perspectives de développement du secteur des coopératives dans la municipalité de Waspam sont
encore bonnes. Une coopérative côtière de services de formation et d'assistance technique, de création
récente et dont le siège se trouve à Bilwi, a réalisé un travail efficace durant les années 1995 et 1996, avec
comme résultat la formation de 22 coopératives dans la RAAN, dont 12 dans la municipalité de Waspam.
Presque toutes sont des coopératives de services, figure rencontrant une meilleure acceptation dans la
population de la municipalité. Cependant, depuis l'année 1997, on n'a pas assuré la formation et le suivi
27 Voir l'encart « Les Miskitos et le Projet Wangki »

42
nécessaire à ces nouvelles coopératives, lesquelles courent ainsi le risque de tomber en faillite.
La capitalisation de l'expérience coopérative durant la période « 1995-1997 » serait intéressante à
réaliser, de même que son intensification et/ou re-démarrage en tant qu'un outil de plus au service du
développement socio-économique de la zone avec un taux de participation élevé des communautés
organisées.
b. Un Comité de Développement dans la municipalité de
Waspam
Au Nicaragua, la Loi des Municipalités est un outil légal important favorisant sans aucun doute la
participation citoyenne dans le « Que faire » municipal. En effet, la loi prévoit différentes possibilités,
depuis la création obligatoire de lobby 28 municipaux (deux au moins par an), jusqu'à la création d'instances
de participation citoyenne soumises au règlement du propre Conseil Municipal. La création d'associations
d'habitants dont le but est le développement municipal doit aussi faire l'objet d'appui de la part du Conseil.
Quant aux Comités de Développement, c'est au Conseil qu'il incombe d'approuver leur composition et
intégration pour la planification et l'exécution de projets et ouvrages municipaux.
Un Comité de Développement à Waspam pourrait devenir l'instance appropriée de participation citoyenne.
Pour y arriver, deux chemins sont possibles: le premier, facile, qui consiste en sa création sous l'initiative
du Conseil Municipal, dans quel cas il n'est pas nécessaire d'avoir une personnalité juridique, et l'autre, plus
compliqué mais en même temps plus indépendant, qui passe forcément par la reconnaissance légale du
Comité comme association civile sans but lucratif, avec sa propre personnalité juridique.
L'implantation de la micro-régionalisation, selon un modèle semblable à la proposition antérieure du projet
Wangki et du MAS, pourrait aussi favoriser une participation active des communautés dans ce Comité de
Développement Municipal, ce qui serait sans aucun doute un pas en avant pour le développement de la région.
Cependant, comme condition préalable à l'implantation de la micro-régionalisation, celle-ci devra recevoir
l'appui d'un éventuel Comité de Développement, l'acceptation des communautés, le soutien des autorités
municipales de Waspam, de même que celui du Conseil Régional de la RAAN, puisque l'attribution de ce
dernier est justement: « ... Élaborer l'avant projet de Démarcation et d'organisation municipale pour la
région correspondante en tenant compte des caractéristiques sociales, culturelles, et économiques de
celle-ci... ».
ùùù
28 Assemblées avec participation citoyenne

5. L'environnement du projet: cadre institutionnel,
missions d'appui, coordinations
Bien que l'un des objectifs du projet ait été l'appui institutionnel aux organisations régionales, publiques et
privées, ainsi qu'aux communautés de la municipalité, le projet en tant que tel avait aussi besoin d'un
environnement externe qui puisse l'appuyer. En effet, les « regards » et opinions externes permettent
souvent de détecter des situations que les propres membres du projet, du fait de leur immersion dans la
réalité quotidienne, ne parviennent pas toujours à mettre en évidence.
Cet environnement, dans le cas de projets comme le Wangki, est encore plus important. En effet, situé à
l'autre coin du Nicaragua dans une zone d'accès difficile, éloigné en plus de l'agitation « politique » de Bilwi
et de Managua, le risque de s'isoler et de s' « auto satisfaire » existe bien. La présence d'un
environnement puissant, varié, et efficace permet au projet de conserver le contact avec la réalité
régionale et nationale, de se maintenir dans le cadre conceptuel qui justifia son existence, de s'adapter aux
nouvelles circonstances, et de recevoir les appuis nécessaires aux moments opportuns...
Un cadre institutionnel, des missions d'appui, et des coordinations diverses, voilà donc quel fut
l'environnement externe du projet Wangki entre 1991 et 1997.
Cadre Institutionnel
Mis en exécution par le Gouvernement du Nicaragua (MAS), et financé par la Commission Européenne, les
supervisions devaient logiquement se faire par le biais du MAS et de la représentation en Amérique
centrale de la CE.
Le MAS, ministère de tutelle du projet dès le mois de janvier 1993, développa de façon permanente des
actions de supervision et de suivi jusqu'à la fermeture définitive du Wangki. Les relations entre le MAS et
les projets « Réfugiés » (dont le Wangki) se déroulaient ainsi: réunions mensuelles de suivi/ évaluation avec
les codirecteurs des projets (nationaux et européens), visites sur le terrain de fonctionnaires du MAS,
remises mensuelles de rapports physiques et financiers de la part des projets, organisation d'ateliers et de
cours pour le personnel des projets (agenda social, mouvement coopératif), etc. Entre 1993 et 1996, les
relations entre le MAS et les projets se sont développées généralement dans un climat de confiance, de
coopération mutuelle, et de respect de l'autonomie de chaque projet. Dans le cas particulier du projet
Wangki, bien que les supervisions du MAS furent moins fréquentes qu'avec les autres projets pour des
raisons de distance géographique, le Ministre d'Action Sociale de l'époque a toujours maintenu un contact
permanent et personnel, établissant ainsi une relation privilégiée qui fut très positive pour le projet.
De son côté, la Commission Européenne a organisé quelques visites de supervision au projet, certaines de
façon unilatérale et d'autres en compagnie de fonctionnaires du MAS. Naturellement, ces visites ont été
plus sporadiques et souvent réalisées à l'occasion d'inaugurations ou d'autres événements importants.
Cependant, elles furent importantes et ont également permis de renouveler l'appui au projet.
Finalement, l'implantation d'une cellule mixte 29 , cohérente, chargée de la supervision périodique des
projets, représente sans doute la solution la plus attractive qui permet de détecter n'importe quel
dysfonctionnement et/ ou autres problèmes, et à partir de là proposer directement les mesures
correctrices les plus adéquates... Le caractère mixte d'une équipe de supervision donne aussi plus de
crédibilité aux opinions exprimées.
43
29 Un coordinateur CE de terrain + 1 représentant de l'organisme de tutelle nationale

44
Durant les trois premières années de fonctionnement du projet Wangki, une cellule de ce type exista et
elle joua un rôle très positif lors de ses déplacements dans la zone. Ce fut grâce à ce type de cellule que
l'on a pu remédier, en 1993, au malaise qui s'était installé dans le projet 30 , et que l'on a ensuite pu faciliter
l'installation du deuxième codirecteur national, et cela malgré le climat défavorable qui régnait alors. Par
après, cette figure de « cellule mixte » disparut. Si elle avait pu rester durant les derniers mois de 1996
et les premiers mois de 1997, on aurait probablement pu éviter le dénouement précipité qu'a connu le
Projet.
Missions d'Appui
Il y a eu deux types de mission: d'appui à l'assistance technique externe permanente (obligation
contractuelle du bureau d'études et/ou du consortium), et d'appui au projet même et après demande
expresse de la codirection.
Appui à l'assistance technique externe permanente
Contractuellement, le bureau de consultance adjudicataire 31 doit maintenir une communication optimale
entre son expert sur le terrain et les services de la Commission à Bruxelles. Un responsable du projet,
nommé au siège central du bureau de consultance, agit en tant qu'interlocuteur constant avec les services
de la CE. L'expert présent sur place doit recevoir des visites périodiques du responsable officiel du projet
nommé par le bureau; généralement, la CE exige un minimum d'une visite par an, d'une durée d'au moins une
semaine.
Dans le cas du projet Wangki, le bureau de consultance, via son directeur de projets, réalisa cinq missions
d'appui à l'expert européen permanent présent à Waspam, chacune faisant l'objet d'un bref rapport de
mission. Ces missions ont été importantes grâce à l'appui fourni non seulement à l'expert, mais aussi à
l'ensemble du projet. En effet, lors de chacune de ces missions et conjointement avec la codirection, le
responsable revoyait le fonctionnement du projet: aspects positifs, difficultés, suggestions, alternatives
possibles... Les études réalisées sur le bambou par le projet furent, par exemple, un résultat concret des
échanges d'idées entre le chargé de mission et la codirection. Dans le cas de la création de l'UFSE, non
seulement le chargé de mission avait suggéré l'implantation d'un système de suivi à l'intérieur du projet,
mais il a aussi appuyé le processus même d'installation de la nouvelle unité.
Les missions réalisées peuvent ainsi être comparées à des « instantanés » pris en des moments différents
de la vie du projet. On a ainsi « photographier » diverses étapes du projet Wangki: la phase de démarrage,
la période de conflits internes durant la première codirection, le début de l'installation de l'UFSE, etc. En
mettant côte à côte chaque « photo », le chemin parcouru apparaît avec beaucoup plus de clarté.
Les missions courtes d'assistance technique
Durant un peu plus de cinq ans et demi de fonctionnement, huit missions courtes d'appui aux opérations du
projet (voir la sixième annexe) furent réalisées: 3 nationales et 5 externes. Certaines ont permis au projet
d'amorcer des changements importants et significatifs, d'autres ont eu peu d'impact. Certaines furent
systématisées, d'autres tombèrent dans l'oubli...
Pour simplifier la situation, on peut dire que les quatre missions qui se déroulèrent entre 1991 et 1993 n'ont
pas été assimilées par le projet, bien que pourtant elles ont contribué efficacement à une meilleure
30 Pour cause de dysfonctionnement de la première codirection
31 Pour le projet Wangki, il s'agissait du bureau belge Transtec

compréhension de la réalité socio-économique de la région et des communautés indigènes. Il est probable
que deux d'entre elles furent commentées avec enthousiasme lors de leur finalisation, bien que par après
les rapports furent à « dormir » dans le tiroir d'un quelconque bureau... Pourquoi? D'un côté et malgré
l'intérêt évident du contenu, ces missions ne débouchèrent pas sur des applications concrètes au niveau du
projet, et d'un autre côté il y a eu certainement un manque de leadership de la part de la codirection et du
staff, pour leur donner « vie ».
Par contre, les quatre dernières missions qui se sont déroulées entre 1994 et 1996 se sont révélées très
utiles au projet. Toutes ont été capitalisées et « intégrées » à la dynamique même du projet. Toutes ont
aussi permis le développement ultérieur de nouvelles stratégies et activités: diversification du crédit,
création du Portefeuille de Crédits, systématisation des activités du projet dans les 30 communautés du
fleuve Coco.
Afin d'être efficace et réellement utile au projet, la mission doit réunir quelques ingrédients de base:
répondre à un besoin précis en un moment donné, déboucher sur l'application de mesures concrètes, être
une source de « transfert de connaissances » entre l'expert et le personnel du projet. C'est pour cela que
les termes de référence de la mission doivent être soigneusement élaborés: objectif général bien clarifié,
objectifs spécifiques précis et concrets (chacun d'eux devant faire l'objet d'un rapport écrit), obligation
contractuelle de réaliser un atelier/ séminaire pour le personnel du projet et sur le thème développé par la
mission... Dans le cas du « Wangki », les quatre dernières missions se sont déroulées dans cet esprit.
Il faut finalement mentionner l'arrivée à Waspam, en décembre 1996, d'une mission externe de la CE dont
les objectifs étaient les suivants:
Évaluer l'impact atteint par le projet dans la zone, suite à l'exécution de la Convention initiale et
de ses deux premiers Addenda; et
Sur base de cette première évaluation et en tenant compte des résultats atteints jusqu'à
présent, de même que des opinions des autorités locales, régionales et nationales, proposer une
stratégie d'action à court et à moyen terme.
Cette mission (dont les TdR furent rédigés par la propre codirection) donna la priorité au deuxième
objectif, en pensant notamment à la possibilité d'implantation d'un futur projet de « réhabilitation ». Le
rapport de mission ne fut pas diffusé, situation que nous regrettons profondément pour les raisons
suivantes: nous avons le sentiment d'avoir contribué au bon développement de la mission mais sans obtenir
un « retour » de l'information; les expectatives des parties locales intéressées n'ont pas été respectées;
et finalement les responsables du nouveau projet de réhabilitation de la municipalité de Waspam n'auront
pas eu accès à cet « ingrédient » important...
Coordinations
Les niveaux de coordination établis par le projet avec d'autres organisations, publiques ou privées,
constituent en soi une autre forme d'appui au projet. En tout cas, la coordination inter institutionnelle a
des répercussions positives des deux côtés.
Un Comité d'Appui, prévu dans la convention initiale de financement du projet Wangki, fut créé. Présidé par
le coordinateur du gouvernement régional de la RAAN et intégré par les délégués des ministères techniques
concernés par les actions du projet (MAG, MINSA, MED, MCT...), cet organe consultatif, dont la mission
était d'appuyer et de renforcer la légitimité du projet, ne fut jamais pris au sérieux par les autorités
régionales: il y eut seulement 3 réunions, toutes s'étant déroulées durant la phase initiale du projet.
Parmi les diverses organisations avec lesquelles le projet établit des coordinations fructueuses en certains
45

46
moments de son existence, deux sont à mettre en valeur: le CENACOR-FAO et le Bureau de Liaison des
projets « Réfugiés » à Managua.
Le binôme « CENACOR-FAO » est le fruit d'une alliance entre une institution nationale spécialisée dans la
communication rurale (CENACOR), et l'Organisation des Nations Unies pour l'Agriculture et l'Alimentation
(FAO), tout cela dans le cadre d'un programme régional de diffusion de pédagogies audiovisuelles. La
souscription en 1994 d'une convention de coordination avec ce programme régional fut un événement très
positif et de grand impact pour le projet qui put ainsi renforcer ses activités de formation grâce à
l'inclusion d'instruments adéquats de pédagogie audiovisuelle (modules pouvant être déplacés vers les
communautés).
Encart nº 11. Le bureau de liaison des projets « Réfugiés »
Au Nicaragua, le processus de coordination entre projets « Réfugiés »
financés par la CE s'est déroulé en trois étapes.
Entre 1991 et 1994, il y avait une administration coordonnée des
projets. Un bureau administratif central, sous la responsabilité d'un
administrateur européen, se chargeait d'appuyer, d'un point de vue
administratif et logistique, les deux premiers projets « Réfugiés » au
Nicaragua: le « Wangki » et « Esteli » (Zone Sèche du Sud). Cependant,
au moment de l'arrivée des autres projets (« Jinotega », « Cua-Bocay »,
« Waslala »...), il se révéla nécessaire de trouver une autre solution plus
intégrale qui permette aussi de faciliter les relations entre le MAS et
la CE, toutes deux institutions signataires des conventions de
financement.
Dès 1995, il y eut tout un mouvement intense de réflexions et de
propositions sur les objectifs et sur le fonctionnement du futur bureau
de liaison. Y participèrent les codirecteurs de projets, la CE et le MAS.
On arriva finalement à la création formelle du bureau à la fin de l'année
1995. Dans le courant de l'année 1996 s'installa formellement le Conseil
de Direction, intégré par les codirecteurs, le coordinateur du bureau,
un représentant du MAS, et un autre représentant de la CE.
Ultérieurement et en parallèle avec l'installation officielle au Nicaragua
d'une délégation de la Commission Européenne, le bureau commença à
prendre une nouvelle « direction ». Dans le courant du deuxième
semestre de 1997, le bureau de liaison se déplaça physiquement dans
les installations de la Délégation CE, affichant ainsi de façon définitive
la caractère « CE » de l'organe.
La dernière étape est plus récente et donc postérieure à la fermeture
du projet Wangki. À la fin du mois de mars 1999, le bureau de liaison
fut totalement désamorcé.
L'autre organisation qui eut d'une certaine
façon et à un certain moment un impact sur
l'agissement du « Wangki », fut le bureau de
liaison des projets « CE-MAS », lequel se
créa formellement à Managua en novembre
1995. Malgré de nombreuses difficultés, ce
fut principalement un lieu de rencontres de
touts les projets « Réfugiés » qui permit ainsi
le maintien d'une relation de coordination,
non seulement entre les responsables des
projets, mais aussi entre ceux-ci et les
fonctionnaires de la CE et du MAS.
Cependant, divers événements surgirent dans
le courant de l'année 1997 et modifièrent
profondément le profil du bureau qui devint
alors une dépendance directe de la
Délégation CE de Managua.
Il conviendrait probablement de
« récupérer » les intentions premières de la
CE quant aux fonctions du bureau:
coordination des aspects logistiques et
administratifs des projets, capitalisation des
expériences acquises, tout cela sans
perturber l'autonomie d'action des
différentes codirections. Pour cela, la
définition d'objectifs concrets,
l'implantation de mécanismes de participation
réelle des codirecteurs, ainsi que la présence effective du (des) ministère(s) de tutelle nationale, sont
autant de points essentiels pour un bureau qui prétend installer un lien réel et effectif entre touts les
projets.
ùùù

6. La Période « Post-Wangki »: possibilités et
limitations
Suite à la décision de fermeture définitive des activités du projet Wangki, il s'est mis en route tout un
processus de réflexion, préparation et négociation dont le but était d'assurer la deuxième étape de l'appui
fourni par la Commission Européenne à cette région déprimée du Nicaragua: un projet de réhabilitation de
la municipalité de Waspam.
Ce nouveau projet, nommé « projet Waspam », arriva dans le but de consolider et d'amplifier les résultats
obtenus par le projet Wangki. C'est-à-dire il s'inscrivait dans cette logique de continuité mentionnée dans
le premier chapitre.
Et c'est justement dans ce cadre de continuité que nous nous permettons, au moment de terminer cette
publication, d'émettre quelques suggestions et opinions relatives à l'exécution de cette nouvelle étape.
Le projet Waspam commença formellement ses activités en avril 1999. Nous avons eu à ce moment
l'occasion de réaliser une mission courte d'assistance technique dans le but d'appuyer la Direction du
projet Waspam lors de cette phase de démarrage 32 . Depuis lors et jusqu'au moment de sa clôture en 2002,
nous nous sommes volontairement et totalement « déconnecté » de ce qu'est le projet Waspam.
C'est pour cela que les observations et concepts présentés plus loin se « nourrissent » fondamentalement
de la situation qui régnait en avril 1997, c'est-à-dire au moment de la clôture des opérations du projet
Wangki. Mais d'un autre côté, plusieurs des suggestions et opinions émises valent également pour n'importe
quel nouveau projet de développement dans la région.
Une nouvelle étape.... sur un même chemin
Actuellement, les communautés de la municipalité sont définitivement installées. Le contexte socioéconomique
a changé en comparaison avec celui du début de la décade des années '90. Le contexte politique
régional n'est pas non plus le même. Le projet Wangki, au-delà de ses limitations, a surmonté la mentalité
d' »assistés » qui prédominait lors de premières années et a su favoriser quelques changements
significatifs, plusieurs desquels furent mentionnés au deuxième chapitre.
Afin d'obtenir la continuité des résultats atteints, d'assurer la soutenance des futures activités, et de
penser à un développement municipal soutenable et approprié au contexte particulier de la RAAN, plusieurs
défis importants sont à relever, parmi lesquels: la stabilité de la paix, le renforcement des résultats
obtenus par le projet Wangki, l'implantation de stratégies adéquates, ainsi que le respect et la promotion
de la perspective socioculturelle particulière de la municipalité.
La fragilité de la paix
Comme on l'a dit antérieurement, s'il est vrai que le projet Wangki a contribué de manière significative au
rétablissement de la paix dans la région, il est également vrai que dans ce type de situation « post-conflit »,
la paix reste encore fragile jusqu'au moment où s'établissent les bases d'un développement socioéconomique
soutenu.
Dans ce contexte, la résurgence en avril 1998 d'éléments armés appartenant au groupement indigène
YATAMA ne surprend guère. Il survint un an après la fermeture du projet, et dans un contexte socio-
47
32 Mission réalisée du 15 avril au 29 mai 1999

48
économique beaucoup plus difficile qu'en 1997. Il est de plus significatif de constater que parmi les
diverses revendications présentées à la table de négociations par la junte directive des groupes armés,
figurait le retour du projet Wangki...
Malgré l'arrangement obtenu entre ces groupes et le Gouvernement, et bien que le processus de
désarmement soit finalement arrivé à son terme, le contexte socio-économique de la municipalité de
Waspam reste encore précaire.
Dans le cadre de cette situation délicate où la fragilité de la paix s'est de nouveau manifestée, un projet
peut de nouveau jouer un rôle important en se profilant comme un agent stabilisateur de par l'implantation
de ses différentes composantes. Comme le fit le projet Wangki en 1992. Cependant, cette fois-ci la
contribution au rétablissement de la paix devra se faire depuis une perspective de réhabilitation de la
capacité productive de la municipalité, en recherchant avec encore plus de vigueur qu'avant la soutenance
des diverses actions entreprises.
Continuité et cohérence
Deux ans se sont écoulés entre la fermeture du projet Wangki et le démarrage du projet Waspam, deux
ans durant lesquels le processus de développement commencé antérieurement a rétrocédé. Cependant,
l'héritage du projet Wangki reste encore en vigueur dans beaucoup de communautés de la municipalité. Le
nouveau projet commença là où termina l'antérieur, et cela malgré le déphasage entre les deux. Le projet
Waspam commença ses activités en 1999 avec une philosophie de réhabilitation de la municipalité. Les
efforts déployés par le projet Wangki, de même que ceux entrepris par l'autre projet, sont des étapes
différentes sur un seul chemin: celui du développement soutenable de la municipalité.
Le nouveau projet devait assurer la continuité avec l'antérieur projet Wangki, et respecter ainsi cette
cohérence stratégique propre que maintient la Commission Européenne dans touts ses programmes. Le
renforcement des résultats obtenus par le projet Wangki dans touts les domaines (agricole et élevage,
socioculturel, organisationnel...) se fera sur base d'une capitalisation correcte de la première étape, de
l'assimilation des réussites et des échecs, ainsi que de l'identification conséquente des horizons adéquats.
L'implantation de stratégies adéquates
La participation active des populations lors de la préparation, exécution et évaluation des différentes
activités doit se convertir en une stratégie prioritaire. C'est seulement de cette façon que l'on peut
assurer le soutien actif des bénéficiaires dans la recherche et l'implantation d'un développement régional
réellement autonome. Cette participation peut se cristalliser à 3 niveaux: communal, municipal, et régional.
Au niveau de la communauté, les premiers contacts peuvent se faire par le biais de la directive communale
(conseil des anciens, coordinateur, syndicat...), et puis ensuite avec les groupes organisés: associations de
producteurs, (pré)coopératives et autres.
Au niveau municipal, la participation des autorités de Waspam (maire, conseil municipal, syndicat, conseil
des anciens...) doit être assurée dès le début. Un nouveau projet possède l'opportunité d'asseoir sa
crédibilité et son prestige moyennant des actions d'appui municipal comme par exemple: contribuer à la
formation professionnelle des membres du Conseil Municipal, contribuer à l'élaboration et implantation de
micro projets d'intérêt municipal générateurs d'emploi et capteurs de ressources, etc. Le Comité de
Développement Municipal, ou n'importe quelle autre instance ayant la même finalité, peut être le lieu idéal
d'organisation et de concertation des différentes participations au niveau de la municipalité.
Au niveau régional, il est recommandable d'établir une coordination permanente avec les autorités de la

RAAN (Conseil et Gouvernement), afin d'essayer de démontrer l'impact positif que peut apporter le projet
au développement intégral de la région. Ce niveau de coordination nécessite à la fois de la diplomatie et de
la clarté. Un nouveau projet doit maintenir une autonomie relative de décision, mais en même temps il doit
aussi recevoir l' »aval » des autorités officielles régionales. En effet, le Gouvernement de la RAAN a
comme compétence veiller à ce que la coopération internationale travaillant sur son territoire soit
cohérente avec les orientations générales de sa politique de développement de la région. Dans ce contexte,
la stricte neutralité politique du projet est une garantie de sérieux professionnel, de qualité, et
d'indépendance.
Quant à l'exécution proprement dite des activités, dans la mesure du possible il s'agit de les mettre en
place selon la modalité de « sous engagement », utilisant pour cela la capacité exécutive installée des
organisations et/ou entreprises sur place. En effet, cette capacité s'est fortement améliorée depuis les
débuts du projet Wangki.
49
En prenant comme point de départ
les efforts développés par le
projet Wangki avec son unité de
formation/ systématisation/
diffusion (UFSD) et les
conventions antérieures signées
avec les deux universités
régionales de Bilwi, l'éducation et
la formation peuvent également
devenir des stratégies importantes
d'un nouveau projet ayant comme
point de mire le développement
soutenable. La coordination avec le
Ministère de l'Éducation est à
conseiller et est nécessaire afin de
focaliser correctement la
problématique éducative
municipale.
Pensée éducative dans une communauté du Bas du Fleuve (Photo Projet
Wangki)
Les différentes composantes implantées par un nouveau projet doivent aussi s'accompagner d'une
formation intensive et adéquate. Afin de répondre au défi d'une stratégie cohérente en matière de
formation, systématisation et diffusion, le projet Wangki avait justement décidé de créer, en 1996, une
unité spécialisée. Il correspond à tout nouveau projet développer sa propre stratégie qui lui permette aussi
de renforcer l'éducation et la formation.
Respect et intégration de la perspective socioculturelle de la
municipalité
La population de la RAAN et de la municipalité de Waspam en particulier est fondamentalement
multiculturelle, avec un mélange de diverses ethnies et religions.
Ces caractéristiques socioculturelles doivent être respectées et intégrées aux différentes composantes de
tout nouveau projet. Par exemple, les foires et les marchés sont d'excellentes occasions de valoriser cette
richesse culturelle de la municipalité. L'expérience de la première foire agricole de Waspam, organisée en
1996 par le projet Wangki, mérite d'être reprise et améliorée. Durant l'année 1995, le projet Wangki

50
commença aussi tout un travail de valorisation de la culture miskita, avec l'organisation d'importants
spectacles culturels. Ce travail pourrait, lui aussi, être repris et intensifié par un nouveau projet.
Le pourcentage élevé de femmes seules et/ou chefs de familles tout au long du territoire de la municipalité
doit aussi nous faire réfléchir sur l'urgence d'appliquer une politique cohérente du genre, cette même
politique que nous n'avons pas pu appliquer dans le cadre du projet Wangki. Afin de développer des activités
en faveur de l'intégration de la femme à la vie socio-économique, on peut (et l'on doit) implanter des
méthodologies originales.
La langue, la façon de penser, les contes et
légendes, la musique, la danse, la réalité
socio-économique de la femme... sont autant
d'expressions de la diversité de la culture
indigène de la municipalité de Waspam. Le
respect, l'intégration, et la valorisation de
touts ces éléments devraient permettre à
tout nouveau projet rencontrer,
conjointement avec les populations locales,
un chemin original et adapté de
développement soutenable de la municipalité
de Waspam.
Bal traditionnel dans une communauté miskita (Photo Projet
Wangki)
ùùù

7. Nouvelles orientations de la Commission
Européenne sur sa coopération au développement
Le Projet d' Appui à l'autosuffisance des populations rapatriées, déplacées, démobilisées dans la Région du
Fleuve Coco, La RAAN, appelé populairement « Projet Wangki », était l'un des deux premiers projets de la
ligne « Réfugiés » financée par la Commission Européenne au Nicaragua, suite à la fin du conflit armé des
années '80. Le deuxième projet étant celui de la Région Sèche du Sud (Région I), « Projet Esteli ».
Au début de la décade des années '90, touts ces projets « Réfugiés » de la Commission Européenne étaient
gérés directement depuis Bruxelles par la DG IB. Par après, en 1998, il y a eu la création du Service
Commun de Gestion RELEX (SCR) lequel se chargeait de la gestion de touts les projets CE, dont ceux de la
ligne « Réfugiés ». Cependant, l'application du SCR n'a pas vraiment donné les résultats espérés, et s'est
plutôt embrouillé dans diverses complications administratives. L'étape suivante a donc été la création du
Bureau de Coopération, EuropeAid, avec lequel la Commission Européenne a mis en route une réforme assez
radicale de la gestion de son aide extérieure.
La Réforme de la Gestion de l' Aide Extérieure de la CE
Le 16 mai 2000, la Commission adoptait une Communication sur la réforme de la gestion de l'aide
extérieure 33 , marquant ainsi un véritable changement stratégique de la coopération au développement.
Les objectifs clés de la réforme sont:
51
➢
➢
➢
➢
Améliorer de façon sensible la qualité et l'efficacité de la gestion du cycle de projet/ programme;
Réduire substantiellement le temps nécessaire à la mise en exécution des projets;
Assurer une gestion solide et efficace des procédures; et
Améliorer l'impact et la visibilité de la coopération fournie par l' Union Européenne.
Le document identifie ensuite quatre domaines principaux où des changements majeurs sont prévus:
1. Une révision radicale de la programmation de l'assistance.
2. La réunification de la gestion du cycle du projet.
3. La création du Bureau de Coopération EuropeAid.
4. La déconcentration/ transfert des responsabilités vers les Délégations.
a) Programmation de l'assistance
L'amélioration de la programmation est l'un des points clés de la gestion de l'aide extérieure. Grâce à la
nouvelle répartition des responsabilités dans la gestion du cycle des projets, les Directions Générales de
Relations Extérieures et de Développement pourront consacrer plus de temps à la conception de politiques,
ainsi qu'à la programmation. Pour que cette dernière soit plus efficace, le groupe inter service d'appui à la
qualité (inter service Quality Support Group – iQSG) a été créé en septembre 2000 afin de pouvoir
développer des lignes directrices harmonisées, mais aussi vérifier la qualité et cohérence des documents de
programmation. Le but est entre autres de s'assurer que la cohérence entre les différentes politiques de l'
UE soit prise en considération au moment de la formulation de la stratégie.
33 Voir http://europa.eu.int/comm/external_relations/reform/intro/index.htm pour plus de détails

52
L'évaluation est également renforcée, tout en élargissant son champs d'action. Sous la tutelle du Conseil d'
Administration d' EuropeAid, l' Unité d' Évaluation jouera un rôle important d'estimation de l'amélioration
de la qualité de l'aide communautaire: l'accent mis actuellement sur l'évaluation de projets, doit être
déplacé vers des évaluations par pays et sectorielles.
Les procédures des Comités des états membres (Comitologie) sont entrés dans une phase de simplification
et de rationalisation. L'objectif étant de centrer l'apport des Comités sur l'étape de programmation, là où
se présentent d'importantes questions politiques et stratégiques.
b) Gestion du cycle de projet
Le cycle du projet a été regroupé depuis l'identification jusqu'à la mise en exécution, tout cela sous la
responsabilité du Bureau de Coopération EuropeAid. Les Directions Générales de Relations Extérieures et
de Développement restent responsables de la programmation de l'aide extérieure. Ce système s'applique à
80% du budget d'aide extérieure, sauf quelques exceptions (cas du Bureau responsable de l'aide
humanitaire, ECHO) où programmation et exécution sont gérées par une seule structure administrative.
c) Création d' EuropeAid
Le premier janvier 2001 fut créé le Bureau de Coopération EuropeAid sur les cendres de l'antérieur
Service Commun de Gestion RELEX (SCR). EuropeAid est chargé de la mise en place de l'ensemble des
instruments d'aide extérieure gérés par les services RELEX et financés par le budget communautaire et
les Fonds Européens de Développement, sauf à quelques exceptions près (ECHO...).
Le Bureau est responsable de toutes les phases du cycle du projet situées en aval de la programmation:
identification, instruction, préparation des décisions de financement, implantation et suivi, évaluation. Il
collabora aussi avec la famille RELEX pour l'amélioration des documents de programmation et pour la
définition de leur contenu, de même que pour l'établissement de programmes d'évaluation des politiques et
la définition de mécanismes de rétroaction à l'évaluation.
Son Organigramme est articulé autour de 8 Directions: 6 qui sont chargées de la gestion des opérations, et
2 qui sont fonctionnelles (d'appui).

d) Déconcentration des responsabilités
Dans le but de favoriser la gestion et la prise de
décisions sur le terrain des opérations, la
Commission a décidé d'impulser une
déconcentration significative vers les
Délégations. Une première phase de
déconcentration a bénéficié à 21 Délégations dans
le monde entier. En Amérique Latine, cinq
Délégations furent concernées, celle du
Nicaragua étant l'une d'elles.
53
La déconcentration est à mettre en relation avec
les phases du cycle du projet et donc les
Délégations seront étroitement associées à la
rédaction des documents de programmation. Des
ressources financières supplémentaires ont été
Délégation CE de Managua (Photo MJ, Juin 2003)
accordées afin de pouvoir renforcer les
ressources humaines des Délégations, de même que leurs capacités en matière de technologies de
l'information et des télécommunications. Ultérieurement, il est prévu un transfert de personnel
d'EuropeAid vers les Délégations.
Un Nouveau Règlement Financier
Le nouveau Règlement financier applicable au budget général des Communautés Européennes est entré en
application le 16 septembre 2002; il se base sur 8 principes budgétaires 34 . Pour les actions extérieures et
dans le cadre de la gestion décentralisée, la Commission prévoit charger les autorités de pays tiers de la
gestion de certaines actions, à la condition que ces autorités appliquent à la gestion de ces fonds
communautaires les critères suivants:
a) Séparation effective des fonctions d'ordonnance et de paiement;
b) Existence d'un système de contrôle interne efficace des opérations de gestion;
c) Dans le cas de l'appui aux projets, procédures de reddition séparée des comptes afin de
démontrer l'utilisation faite avec les fonds communautaires;
d) Existence d'une institution nationale de contrôle externe indépendante; et
e) Procédures transparentes d'engagement public, non discriminatoires et évitant tout conflit
d'intérêts.
On contemple également l'implantation d'audits périodiques afin de vérifier l'exécution correcte des
actions financées avec des fonds communautaires.
Ce nouveau Règlement est d'application obligatoire depuis le 1er janvier 2003.
34 1. Unité et véracité budgétaire; 2. Annualité; 3. Équilibre; 4. Unité de compte; 5. Universalité; 6. Spécialité; 7.
Bonne gestion financière; et 8. Transparence.

54
Une nouvelle modalité d'Assistance Technique
L'un des résultats de tout ce processus de réforme ainsi que de l'application du nouveau règlement
financier, c'est que la modalité d'assistance technique aux projets a changé fondamentalement depuis
l'année 2003. Le système de « Codirection » est en voie de disparition et continue seulement dans les
projets installés avant le 1er janvier 2003 qui en plus n'aient pas été l'objet d'un addendum postérieur à la
date mentionnée.
Les équipes d'assistance technique européenne (ATE) développent maintenant une fonction d'assessorat,
en évitant de se mêler directement à l'exécution des projets. Les projets sont gérés par des directeurs
nationaux et l'équipe ATE, bien que formant parfois partie d'une Entité de Gestion, assume sa fonction
d'appui et de transfert de connaissances. Cette modalité actuelle d'assistance technique européenne aux
projets est elle-même transitoire: dans le futur, la Commission Européenne fournira aux pays seulement un
appui financier sectoriel, sans le besoin d'une présence permanente d'experts européens.
Quant à l'autonomie technique, administrative et financière des projets, bien que mentionnée encore dans
les premières conventions de financement souscrites depuis l'application du nouveau Règlement financier,
elle ne parvient cependant pas à s'appliquer correctement, provoquant dans beaucoup de cas toute une
série de confusions et d'interprétations différentes selon les intérêts de chacun.
En toute évidence, la nouveauté du système est le responsable principal de toute une série d'erreurs. Il est
à espérer que les choses iront en s'améliorant au fur et à mesure des années.
ùùù

Annexes
55
Cadre d'abréviations
Localisation géographique
Histoire du projet: les étapes importantes
Fiche synthétique des sources de financement du projet Wangki
Fiche synthétique des investissements réalisés par le projet Wangki
Fiche synthétique des missions réalisées dans le cadre du projet Wangki
Bibliographie

56
Cadre d'abréviations
AC
ALA
AMC
ATCHEMCO
ATE
BANADES
CCE
CE
CENACOR
CIREFCA
CIUM-BICU
DRI
ECHO
FAO
FISE
FNI
HCNUR
INAA
INCEI
INETER
INOS
INTA
iQSG
MAG
Amérique Centrale
Amérique Latine et Asie
Action Médicale Chrétienne
Atlantic Chemical Company (Compagnie Chimique de
l'Atlantique)
Assistance Technique Européenne
Banco Nacional del Desarrollo (Banque Nationale du
Développement)
Commission des Communautés Européennes
Commission Européenne
Centre National de Communication Rurale
Conferencia Internacional sobre los Refugiados de
Centroamérica (Conférence Internationale sur les Réfugiés
d'Amérique Centrale)
Centre Inter Universitaire Morave
Développement Rural Intégré
European Community Humanitarian Organisation (Office
Humanitaire de la Communauté Européenne)
Food and Agricultural Organization (Organisation des Nations
Unies pour l'Agriculture et l'Alimentation)
Fondo de Inversión Social de Emergencia (Fonds
d'Investissement Social d'Urgence)
Fonds Nicaraguayen d'Investissements
Haut Commissariat des Nations Unies pour les Réfugiés
Instituto Nacional de Acueductos y Alcantarillado (Institut
National des Aqueducs et des Effluents)
Institut Nicaraguayen de Commerce Extérieur et Intérieur
Institut National des Études Territoriales
Institut National du Onze Septembre
Institut Nicaraguayen de Technologie Agricole et d'Élevage
inter service Quality Support Group (Groupe inter service
d'Appui à la Qualité)
Ministerio de Agricultura y Ganadería (Ministère de
l'Agriculture et de l'Élevage)

57
MAS
MCT
ME
MED
MEMLA
MINSA
MISURASATA
MSF
NIC
ONG
PAC
PMA
POA
PRRAC
RAAN
RAAS
RELEX
RR
SCR
UA
UE
UFSD
UFSE
URACCAN
VSF
Ministère d'Action Sociale
Ministère de la Construction et du Transport
Monnaies Étrangères
Ministère de l'Éducation
Microempresa Municipal de Luz y Agua (Micro entreprise pour
l'Électricité et l'Eau)
Ministère de la Santé
Miskitos, Sumus, Ramas, Sandinistas Asla Takanka (Miskitos,
Sumus, Ramas et Sandinistes travaillant ensemble)
Médecins Sans Frontières
Nicaragua
Organisation Non Gouvernementale
Plan Annuel de Crédit
Programme Mondial des Aliments
Plan Opérationnel Annuel
Programme Régional de Reconstruction de l'Amérique
Centrale
Région Autonome de l'Atlantique Nord
Région Autonome de l'Atlantique Sud
Relations Extérieures
Réfugiés
Service Commun des Relations Extérieures
Unité Administrative
Union Européenne
Unité de Formation, Systématisation et Diffusion
Unité de Formulation, Suivi, et Évaluation
Université des Régions Autonomes de la Côte des Caraïbes du
Nicaragua
Vétérinaires Sans Frontières
YATAMA Yapti Tasbara Marawaska (les fils de la mère « Terre »)
ùùù

58
Localisation géographique

59
Fleuve Coco, à Waspam (Décembre 2002)
Paysage typique de la « Plaine » (Décembre 2002)

60
Histoire du projet: les étapes importantes
Les premières années
Dates
Février 1991
Juin 1991
Février 1992
Janvier 1993
Août 1993
Août-septembre 1993
Événements
Développement de la mission d'identification/ re-formulation. Avec son diagnostic de 65
communautés de la municipalité de Waspam, le rapport devient le document de référence du
Projet.
Signature de la Convention « mère » (ALA/AC/RR/10/90). Début formel des activités du
projet en septembre 1991.
Prise de Waspam par des groupes de démobilisés. Actions violentes dans les bureaux du
projet: enlèvement de l'équipement de radio-communication, du groupe électrogène...
Création du MAS, ministère de tutelle nationale des projets « Réfugiés » financés par la CE.
Changement total de codirection.
Inondations catastrophiques du fleuve Coco. Déclaration de l'état d'urgence. Immobilisation
des ressources humaines et logistiques du projet.
Première Codirection (1991-1993):
Jaime Chow et Vicente Aguilar (Photos Projet Wangki)
Deuxième Codirection (1993-1997):
William White R. et Marc Janssens (Photo Projet
Wangki)
Inondations du fleuve Coco (Photo Projet Wangki)

A la recherche de l'auto soutenance
61
Dates
Mai 1994
Juillet – août 1994
Septembre 1994
Novembre 1994
Janvier 1995
Année 1995
Février 1995
Février – décembre 1995
Événements
Convention de coordination du projet avec le CENACOR/FAO. Introduction dans le projet
d'instruments de pédagogie audiovisuelle (modules de formation de terrain).
Actualisation du recensement de la population dans les 30 communautés du fleuve Coco.
Ré-organisation opérationnelle dans la zone de couverture: les 6 secteurs initialement définis
se réduisent à 4, mais couvrent toujours les mêmes 30 communautés.
Élaboration des premières conventions bilatérales annuelles « Communauté – Projet
Wangki ».
Création de l'UFSE. Début de l'installation d'un véritable système de suivi.
Définition d'une politique de crédit cohérente: administration de la part de l'UFSE (jusque
septembre 1995), diversification (plusieurs modules), implantation du PAC, début du
processus de récupération des crédits en retard de paiement, semi-autonomie du portefeuille
(depuis octobre 1995).
Engagement d'un assessorat légal permanent.
Intensification de l'appui au Comité de Développement municipal: création de la micro
entreprise MEMLA (administration de l'énergie électrique et de l'eau), acquisition d'un
groupe électrogène d'une capacité de 400 KW pour Waspam.
Groupe électrogène pour Waspam (1995 – Photo Projet Wangki)

62
Dates
Août – décembre 1995
Mars 1996
Mars 1996
Septembre 1996
Octobre 1996
Novembre 1996
Novembre 1996
Décembre 1996
Événements
Forte impulsion au processus de récupération de la culture Miskita: recueil de contes,
légendes, et refrains dans les communautés; assessorat à des groupes de danse; réalisation
d'une grande peinture murale dans l'auditoire de l'INOS (Waspam); échantillons de danses;
festival culturel « Décembre joyeux sur le fleuve Coco »...
Augmentation de la zone de couverture du projet: incorporation de 25 nouvelles
communautés, portant ainsi à 55 le nombre total de communautés participantes.
Création de l'UFSD.
Signature de conventions de coopération avec deux universités de la région: URACCAN, et
CIUM-BICU.
Élections présidentielles dans tout le pays.
Organisation et déroulement de la première Foire Agricole de la municipalité de Waspam.
Formalisation du Comité de Développement en tant qu'association civile sans but lucratif.
Présentation d'une proposition conjointe « Projet Wangki/MAS » de micro régionalisation de
la municipalité de Waspam.
Mission européenne d'évaluation et d'identification d'un futur projet de réhabilitation.
Élaboration d'une peinture murale à l'INOS – Détail de la peinture (1995 – Projet Wangki)
Foire Agricole de Waspam (1996 – Photo Projet Wangki)

La fermeture
63
Dates
Janvier 1997
Février 1997
Mars – avril 1997
Avril – juin 1997
Juin 1997 – avril 1999
Événements
Agitation sociale à Waspam. Menace de prise du village de la part de groupes armés.
Revendications politiques à l'occasion de la prise de possession du nouveau gouvernement.
Suspension temporelle des fonctions du codirecteur national. Annonce de la fermeture
définitive des activités du projet pour la fin du mois de mars 1997.
Clôture des activités. Dernière assemblée des leaders des 55 communautés de la zone de
couverture. Liquidation du personnel. Fermeture comptable.
Déroulement de la mission de clôture/ évaluation du projet. Rédaction du rapport final.
« Phase de Tutelle Transitoire », sous la responsabilité du MAS.
ùùù

64
Fiche synthétique des sources de financement du projet
Wangki
Fonds de la Commission Européenne
Conventions
Ressources
« directes 35 »
(Euros)
Assistance
Technique
(Euros)
Montant
Total (Euros)
ALA/AC/RR/10/90 2 216 000 700 000 2 916 000
ALA/AC/RR/21/94 1 085 000 215 000 1 300 000
NIC/B7-3020/95/25 979 000 121 000 1 100 000
NIC/B7-2120/96/28 351 100 31 200 382 300
Période d'exécution
prévue
3 ans
(09/91 ð 08/94)
1 an
(09/94 ð 08/95)
8 mois
(01/96 ð 08/96)
3 mois
(12/96 ð 02/97)
TOTAL 4 631 100 1 067 200 5 698 300 4 ans et 11 mois
Période d'exécution
réelle
3 ans
(09/91 ð 08/94)
1 an et 4 mois
(09/94 ð 12/95)
11 mois
(01/96 ð 11/96)
5 mois
(12/96 ð 04/97)
5 ans et 8 mois
(09/91 ð 04/97)
Fonds du Gouvernement du Nicaragua
Périodes Montants (C$) Équivalents Euros
09/91 ð 08/92 236.832 37.292
09/92 ð 08/93 337.769 48.281
09/93 ð 08/94 421.620 56.917
09/94 ð 12/95 529.500 55.862
01/96 ð 08/96 285.388 27.206
01/97 ð 03/97 250.904 23.644
TOTAL 2.062.013 249.202
35 Il s'agit des ressources directement fournies au Projet (assistance technique exclue)

65
Fonds du Portefeuille de Crédits
Investissements réalisés à partir du « Fond Roulant de Crédit 36 »
Périodes Montants (C$) Équivalents Euros
09/91 ð 08/92 0 0
09/92 ð 08/93 234.000 31.038
09/93 ð 08/94 364.000 49.998
09/94 ð 12/95 385.816 41.186
01/96 ð 11/96 625.481 57.529
12/96 ð 03/97 442.223 39.904
TOTAL 2.051.520 219.655
Illustration Globale
Sources de Financement du Projet
"Septembre 91 - Avril 97"
Gouvernement du Nicaragua
4.0%
Portefeuille de Crédits
3.6%
Commission Européenne
92.4%
36 Récupérations de crédits réinvesties de nouveau (voir tableau des investissements réalisés à la page suivante). Ne
sont pas inclus les apports du Projet au Portefeuille (capitalisations), lesquels proviennent de fonds CE.

66
Fiche synthétique des investissements réalisés par le
projet Wangki
Le tableau suivant montre l'ensemble des investissements réalisés en Euros par le Projet entre les mois de
septembre 1991 et avril 1997: avec les fonds de la Commission Européenne 37 , du Gouvernement du
Nicaragua, et du Portefeuille de Crédits.
Rubriques
CE
Gouvernement
du Nicaragua
Portefeuille de
Crédits
TOTAL
1. Investissements Productifs 987.910 0 219.655 1.207.565
2. Investissements Sociaux 1.429.009 0 0 1.429.009
3. Transport/ Équipement 431.133 0 0 431.133
4. Fonctionnement 1.817.743 249.202 0 2.066.945
TOTAL 4.665.795 249.202 219.655 5.134.652
L'importance relative de chaque rubrique apparaît dans le graphique suivant.
Projet Wangki
"Septembre 91 - Avril 97"
4. Fonctionnement
40.3%
1. Investissements
Productifs
23.5%
3. Transport/
Équipement
8.4%
2. Investissements
Sociaux
27.8%
Investissements Productifs:
Investissements Sociaux:
Transport/ Équipement:
Fonctionnement:
Agriculture, Élevage, Crédit...
Éducation, Santé, Ouvrages d'infrastructures, Autres activités
Transport/ Équipement
Frais de fonctionnement, Personnel du projet...
37 Assistance Technique Externe exclue

Fiche synthétique des missions réalisées dans le cadre
du projet Wangki
67
Missions
spécifiques
d'appui au projet
A. Nationales
B. Externes
Dates Rapport de mission Commentaires
06/92
08 ð 98/92
04 ð 06/96
02/93
06/93
03 ð 04/94
03 ð 04/95
Les perspectives du commerce des
grains de base dans le fleuve Coco
L'appui du WANGKI: une méthode
de travail avec les communautés du
Fleuve Coco
Diagnostic participatif et profil de
30 communautés du Fleuve Coco
dans le cadre du Projet Wangki
Étude sur le présent et le futur des
gens du Fleuve Coco + Ingrédients
pour un futur POA
Évaluation de la qualité des
constructions en Infrastructure et
recommandations sur l'eau potable
Production et commerce des grains
de base dans le Fleuve Coco
Installation d'une Unité de Suivi et
Évaluation
04 ð 05/95 Politique de crédit du Projet
Mission intéressante, focalisée depuis une
perspective sociale.
Profils de chacune des 30 communautés du
fleuve Coco. Systématisation des opérations du
projet dans la zone du fleuve. Intéressant et
complet.
Document de réflexion avec une « pluie » de
commentaires et suggestions. Est toujours
d'actualité.
Cette mission a entériné beaucoup
d'infrastructures du projet, et a émis certaines
suggestions.
Mission très importante et productive pour le
projet. Déboucha sur l'application de mesures
concrètes.
Autre mission importante qui a permis
l'installation définitive de l'UFSE dans le projet.
Mission fondamentale ayant permis d'affiner la
proposition du projet quant au futur du crédit
(Portefeuille).
Les rapports des différentes missions, nationales et externes, se trouvent dans les archives du Projet
Wangki, lesquelles furent tout un moment sous la tutelle de la Délégation CE du Nicaragua (Managua), avant
d'être remises au « Projet Waspam » (NIC/B7-641/97/80; 1999-2002) lors de son démarrage.

68
Bibliographie
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