Carnet du Cercle LAB #14 – Sociétés à mission et à raison d'être

MARS
2022

P.2
P.6
P.12
P.20
P.26
I. La possibilité d’une empreinte sociale et environnentale des entreprises
II. Société à mission, un premier bilan 2 ans après le décret d’application
III. Vers la société à mission
IV. Et après ?
À propos

I. POSSIBILITÉ D’UNE EMPREINTE SOCIALE
I. LA POSSIBILITÉ D’UNE EMPREINTE
SOCIALE ET ENVIRONNENTALE DES
ENTREPRISES
La loi Pacte a rendu possible pour une entreprise d’étendre son objet social pour agir
au-delà de son objet économique et ainsi prendre en compte ses parties prenantes et
son écosystème. Environ 600 entreprises ont défini leur Raison d’Etre (une centaine)
et y ont adopté la qualité de Société à Mission (500) tous secteurs confondus.
A 34 mois de la Loi Pacte, nous avons souhaité dresser un premier bilan pour
comprendre pourquoi et comment les groupes se sont emparés de cette opportunité
et tenter d’anticiper les impacts possibles, sur l’entreprise, sur un secteur, sur notre
économie, sur notre société.
4
Pour certaines c’est une réelle démarche
stratégique engagée, pour d’autres un outil
de communication. Est-on en face d’une
vraie révolution ou d’un simple effet de
mode ?
L’histoire le dira, et ce sera celle que
les groupes qui se sont emparés de
cette possibilité écriront.
MARIE-SOPHIE HOUIS
ASSOCIÉE PMP STRATEGY
mshouis@pmpstrategy.com

5I. POSSIBILITÉ D’UNE EMPREINTE SOCIALE

II. SOCIÉTÉ À MISSION
II. SOCIÉTÉ À MISSION,
UN PREMIER BILAN 2 ANS APRÈS LE
DÉCRET D’APPLICATION
2.1 LES PREMIERS PAS D’UN MOUVEMENT
La Société à Mission n’en est qu’à ses débuts ; cette qualité est inscrite et définie
dans la loi promulguée le 22 mai 2019, dont le décret d’application est sorti le 2
janvier 2020. A une ou deux exceptions près, c’est donc à partir de ces dates que les
premières entreprises sociétés à mission et/ou en processus ont pu être répertoriées,
sachant que la durée moyenne du processus peut être très variable (6 à 24 mois) –
et le déroulé global contraint par les agendas des organisations – nécessité de faire
valider les raisons d’être, missions, statuts en assemblée générale.
6
Ainsi, si la collecte de données s’organise et plusieurs acteurs tels que societeamission.
com ou l’Observatoire des Sociétés à Mission tentent d’offrir une vision d’ensemble
de l’évolution du mouvement, il reste difficile d’avoir une idée précise du nombre
d’entreprises engagées dans la démarche, que ce soit au niveau de la raison d’être ou
de l’obtention de la qualité de société à mission.
C’est d’autant plus vrai que pour certaines entreprises, la raison d’être constitue
l’objectif et elle n’est d’ailleurs pas nécessairement inscrite dans les statuts. Ainsi, si
on prend l’exemple du SBF 120 :
• Une entreprise a obtenu la qualité de Société à mission, Danone ;
• 9 ont une raison d’être statutaire, dont Atos, EDF, Engie et Orange ;
• 5 ont une raison d’être en préambule des statuts, dont Carrefour, CNP
Assurances et Icade ;
• 54 ont une raison d’être extra-statutaires, dont Air Liquide, Fnac-
Darty et Ubisoft ;
• 51 n’ont pas de raison d’être recensée.

LES PRÉREQUIS
À LA QUALITÉ DE SOCIÉTÉ
À MISSION
1. L’inscription dans les statuts de l’organisation :
II. SOCIÉTÉ À MISSION
a.
D’une raison d’être ;
b.
D’un ou plusieurs objectifs sociaux et
environnementaux qui constituent la mission de
l’organisation ;
c.
L’inscription des modalités de suivi de l’exécution
de la mission, dont la mise en place d’un comité ou
d’un référent de mission et ses rôles ;
2. Tous les 2-3 ans, vérification de la bonne exécution de
la mission par un Organisme Tiers Indépendant (OTI) ;
7
3. Déclaration par l’organisation de sa qualité de société
à mission au greffe du tribunal de commerce (après
modification et vote des statuts en AG).

II. SOCIÉTÉ À MISSION
Malgré l’arrêt pour certains à la raison d’être, on note depuis les débuts de la loi Pacte,
un certain engouement des entreprises pour la démarche et l’obtention de la qualité
de société à mission.
2.2 DE LA RAISON D’ÊTRE À LA SOCIÉTÉ À MISSION,
UNE ÉTAPE SIGNIFIANTE
Les deux premiers exercices ont été marqué par une progression régulière et assez
importante – un taux de croissance moyenne composé de 66% par trimestre – du
nombre d’entreprises ayant obtenu la qualité de société à mission : ce nombre a été
multiplié par environ 6 à chaque exercice, passant de 7 à 61 entre le T3-2019 et le
T2-2020, puis de 61 à 362 entre le T3-2020 et le T2-2021.
Après un pic à la fin 2020 (+ 76 sociétés à mission entre T3-2020 et T4-2020), le
troisième trimestre 2021 s’achève sur un total de 405. En février 2022, le Greffe des
tribunaux de commerce dénombrait 463 sociétés à mission. Quelques constats sur
ces entreprises :
8
• 73% des sociétés à mission sont nées depuis 2010, et 39% sont nées à
mission ;
• Près de 80% des sociétés à mission sont des microentreprises ou des PME
de moins de 50 salariés ;
• Les grandes entreprises sont plus lentes et moins nombreuses à franchir le
pas et s’engager (2% du total des entreprises référencées comme sociétés à
mission), et ce malgré l’exemple donné par quelques grands groupes comme
Danone, La Poste ou encore Invivo. L’exemple de Danone a mis de l’avant
une partie des enjeux associés à la démarche, questionnant l’impact de
cette qualification sur son modèle d’affaire et les attentes des actionnaires.
Il convient toutefois de noter que la part qu’elles représentent dans les
nouvelles sociétés à missions est en augmentation ;
• L’Île-de-France est la région la plus représentée, avec 50% des sociétés
à mission, même si sa part tend à diminuer très légèrement, D’autres
régions s’engagent dans le mouvement : la région Auvergne-Rhône-Alpes
comptabilise 35 sociétés à mission, soit 8,6% du total, tandis que les Pays-dela-Loire,
la Nouvelle Aquitaine et l’Occitanie comptent respectivement 7,1%
- 6,1% - 5,9% du total.

Figure 1 - Évolution du nombre de sociétés à mission entre le T3-2019 et le T2-2021
+12%
405
+43%
362 43
362
+60%
+29%
254 108
SàM add/trim
254
+250
Base du trim.
+76%
197 57
197
II. SOCIÉTÉ À MISSION
+84% 112 85
112
+154%
61 51
7 +100%
24 37 61
14 +71%
10
7+7 14 24
T3 - 2019 T4 - 2019 T1 - 2020 T2 - 2020 T3 - 2020 T4 - 2020 T1 - 2021 T2 - 2021 T3 - 2022
+105
Le recensement a permis de faire émerger une autre réalité : la qualité
d’entreprise à mission est jumelée aux démarches et labels RSE par
près de 9% des sociétés concernées. Elles sont ainsi 36 à être en plus
labellisées ou certifiées B Corp / Lucie / PositiveWorkplace.
9

II. SOCIÉTÉ À MISSION
2.3 DES RÉALITÉS SECTORIELLES HÉTÉROGÈNES, ET LE SECTEUR
DES SERVICES FINANCIERS TRÈS ENGAGÉ.
Les sociétés à mission recensées sont principalement dans le secteur des services
(79% contre 83% au T2-2021), tandis que l’agriculture est le secteur le moins
représenté (0,3%). Parmi les différents domaines de services représentés, 6 comptent
plus de 20 sociétés à mission, dont la technologie / informatique (43) et la finance /
assurance (39).
Le domaine de la finance et de l’assurance a pu voir quelques entreprises phares
s’engager dans la démarche, comme la Maif et Wakam en assurance, ou encore le
Crédit Mutuelle alliance Fédéral en finance. Un élément d’explication se trouve dans
les enjeux auxquels ces deux secteurs sont confrontés :
10
• Des industries en profonde transformation, qui cherchent à s’adapter
aux nouveaux usages, aux nouvelles mentalités et qui sont en quête de
sens. De ce fait, ces entreprises sont confrontées à l’impérieuse nécessité
de revoir et adapter les modèles opérationnels et organisationnels ;
• Une industrie assurantielle qui cherche à réussir le virage client,
notamment en répondant mieux aux attentes et en élargissant sa
promesse ; en banque, la volonté de pousser encore plus loin cette
dynamique « client centric » ;
• Une convergence naturelle avec d’autres mouvements de fond à
l’œuvre, comme les investissements responsables.

II. SOCIÉTÉ À MISSION
La certification B-Corp
• Label américain, plus de 70 pays et 3 400 entreprises,
• Objectif : reconnaître et certifier les entreprises qui
intègrent dans leur modèle d’affaires et leurs opérations
des objectifs sociaux, sociétaux et environnementaux.
• Obtenu, entre autres, sur dépôt et notation de dossier
• N’impacte pas les statuts et la gouvernance de
l’organisation.
11

III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION
III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION
3.1 DES ÉTAPES CLEF
L’obtention et le maintien de la qualité de société à mission nécessite d’entamer une
réflexion en profondeur sur le rôle actuel de l’entreprise et sa vision pour demain.
Étroitement entrelacée avec la stratégie et pouvant impacter de façon importante les
décisions de l’entreprise par la suite, le processus doit être porté par la direction et
réalisé de façon graduelle. PMP conseil et le cabinet Le Play ont ainsi développé une
approche en 4 temps.
Figure 2 - Démarche d'obtention de la qualité à mission proposée
par les cabinets PMP et Le Play
Validation
Phase A
Raison d’être
Phase B
Mission et objectifs
Phase C
Gouvernance
Phase D
Status
12
Engager l’organisation
et ses parties prenantes
pour élaborer sa raison d’être
Définir la mission
et les objectifs
Construire le comité
de mission et les indicateurs
de suivi
Modifier les statuts
de l’organisation
Lancement
Principales étapes de la phase
• Cadrage du projet
• Accumulation de
l’organisation
• Introspection globale
• Sollicitation des parties
prenantes
• Élaboration de la raison d’être
• Définition de la mission
• 1 ère élaboration des
objectifs
• Évaluation des impacts et
de la faisabilité
• Stabilisation
• Constitution du comité de
mission, de ses modalités
de fonctionnement et son
articulation avec les autres
• Définition des macro
indicateurs de suivi
• Modification des statuts
• Choix de l’OTI
Raison d’être inscrite
dans les statuts
Mission et objectifs
Comité de mission
Statuts modifiés
5 expertises pour vous accompagner
Métier
Juridique
Méthodologie
Mode Projet
Écriture

• La phase A est la pierre angulaire de tout le processus ; la raison d’être est
élaborée à partir d’un double travail d’introspection interne et d’engagements
des parties prenantes ;
• La phase B consiste à transcrire la vision et l’ambition de l’organisation
en une mission constituée d’objectifs concrets, incluant à minima le volet
environnemental et le volet social ;
• La phase C vise à doter l’organisation des moyens nécessaires pour mettre en
œuvre et piloter les engagements pris. La constitution du comité de mission
et son articulation avec la gouvernance existante a pour objectif de faciliter
et encadrer la mise en œuvre de la mission. Cette étape permet aussi de
définir quelques macros-indicateurs, qui seront ensuite affinés par le comité
de mission à la construction de son plan d’action.
• La phase D est le volet juridique et légal
III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION
La démarche présentée constitue un canevas de départ qui est ensuite adapté aux
besoins, au rythme et à la réalité des entreprises accompagnées.
13

III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION
3.2 LES BONNES PRATIQUES
Pour la démarche, un élément clé de succès est le positionnement de la démarche
comme projet d’entreprise et l’engagement de la haute direction. La raison d’être
et la mission de l’organisation seront la colonne vertébrale de la stratégie, le filtre
par lequel seront appréhendées les différentes réflexions et décisions. Le projet doit
donc être compris, soutenu et porté par chacun des membres de la haute direction,
mais aussi du conseil d’administration, des actionnaires, du CSE, des collaborateurs.
L’implication prendra plusieurs formes, du relai en interne à la participation à la
phase d’introspection ou au challenge des propositions. Cela nécessitera un temps
d’acculturation, en début de projet, pour familiariser les parties prenantes internes à
ces concepts et leurs enjeux, et une communication régulière et constante en amont
et tout au long de la démarche.
14
Une autre condition de succès réside dans l’implication des parties prenantes
externes de l’organisation. Clients, fournisseurs, partenaires, autorités de régulation,
représentants des collectivités locales, concurrents même, tous peuvent être sollicités
lors de la phase d’élaboration de la raison d’être pour aider l’organisation à clarifier /
expliciter son positionnement – parfois clairement perçu en interne mais difficilement
lisible en externe -, lui permettre de comprendre les attentes de ces acteurs et les
enjeux clés qu’elle peut adresser.
Un troisième point est la constitution d’un dispositif de mise en œuvre de la
mission adapté et cohérent avec la réalité de l’organisation et les instances déjà
existantes : répondre aux exigences de la loi, éviter les lourdeurs administratives et
les dédoublements d’action, etc. Hélène Ndiaye, directrice générale de Maif Vie,
expliquait ainsi à AEF Info avoir tenu compte de l’existence d’un comité de mission
dans la maison-mère et avait ainsi nommé un chief mission officer pour Maif Vie,
travaillant en collaboration avec le comité de mission de Maif, et avec l’objectif de
construire sa démarche dans l’alignement de celle de l’assureur.

Ces facteurs clés du processus d’obtention de la qualité de société à mission se
retrouvent et s’entre-mêlent avec ceux de sa mise en œuvre. Le collectif communauté
des Entreprises à Mission a construit un guide 1 visant à donner quelques bonnes
pratiques pour les 100 premiers jours de mise en œuvre (et au-delà) de la mission, à
partir d’une question fondamentale : comment décliner une ambition en actions et
transformer les pratiques au sein de l’entreprise ? Le collectif propose ainsi quatre
chantiers :
III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION
• Gouverner la mission : ce chantier traite de l’installation et de la mise en
opération des organismes de gouvernance de la mission ;
• Aligner stratégie et mission : identifier les implications stratégiques de la
mission pour être capable de mettre en cohérence la stratégie avec la mission
définie ;
• Engager les parties prenantes : moteur de ce projet collectif qui doivent être
impliquées aussi dans la transformation de l’entreprise et ses pratiques ;
• Passer à l’action pour transformer : traduire la mission en actions visibles,
symboliques, engageant le plus grand nombre avec pour objectif de donner
du sens et expliciter concrètement la mission et les engagements, créer
la confiance avec les parties prenantes et engager la transformation de
l’entreprise.
15
Les chantiers proposés sont interreliés et, s’ils portent plus explicitement sur les 100
premiers jours et la 1ère année, s’appliquent aussi à moyen-long terme, accompagnant le
processus de transformation de l’organisation.
1
Disponible sur le site entrepriseamission.org

III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION
3.3 QUELQUES POINTS D’ATTENTION
L’impact de cette qualification et sa mise en œuvre sont souvent l’objet d’une
mauvaise compréhension par les entreprises et leurs parties prenantes, en raison
d’un manque d’information et de clarté. Elles peuvent alors paraître particulièrement
contraignantes, sans contrepartie forte. Parmi les éléments à préciser, on notera
principalement :
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• L’impact de la mission sur l’existant de l’entreprise : puisqu’elle définit
sa raison d’être et sa vision, elle doit nécessairement être articulée à
la stratégie et déclinée dans les opérations. Cela demande un travail
additionnel et progressif (moyen-long terme), qui n’est pas toujours
perçu au début de la démarche par les acteurs. De plus, certains peuvent
rencontrer des difficultés à inclure des objectifs statutaires (engagements)
sur les volets social et environnemental ;
• Le rôle du comité de mission : prérequis de la loi, son rôle est d’assurer
/ vérifier la bonne exécution de la mission. À ce titre, il doit garder une
certaine indépendance du conseil d’administration et disposer des
moyens nécessaires. Cette réalité peut être perçue comme une lourdeur
administrative, une multiplication des organismes de gouvernance ;
l’articulation avec l’existant et la clarification du rôle de ce comité sont
donc clés ;
• Une obligation de moyen : elle accompagne l’obtention de la qualité
de société à mission, et ces moyens seront contrôlés par l’OTI. Un
manquement à cet égard pourrait faire perdre à l’organisation sa qualité :
cette obligation met l’entreprise face à la nécessité de passer d’une
déclaration d’attention à une réelle mise en action et présente un risque
d’image pour elle – celui d’obtenir un label, une qualification qui peut être
retirée 2 ou 3 ans après.

Ces points sont particulièrement marqués pour les entreprises cotées, soumises aux
pressions de leur conseil d’administration et de leurs actionnaires. Dans un entretien
accordé à AEF info et dans lequel il propose une analyse sur la défiance des entreprises
cotées vis-à-vis de la société à Mission, Bertrand Varliogue 2 affirmait ainsi « "Entreprise
à mission cotée" si votre conseil d’administration est 100 % derrière vous. Et qu’il n’y a pas
de brèche ou de tensions latentes, susceptibles de déstabiliser le dirigeant ». Le cas Danone
a montré l’importance d’être aligné avec son CA et ses actionnaires pour engager
une telle démarche. Or, de nombreux actionnaires sont dans une logique plus courttermisme
et s’intéressent principalement à la performance financière et boursière
de l’organisation. Sur certains marchés financiers, les démarches responsables / RSE
sont même perçues comme « un signal d’une mauvaise allocation des ressources, ou
d’un gaspillage de ressources de l’entreprise, et donc d’une sous-performance ». S’ajoute
à cela la possible complexité d’un comité de mission non aligné sur le CA,
le dirigeant étant alors à la croisée des deux visions. Ces réalités
freinent les dirigeants à s’engager dans la démarche, par
peur de subir des campagnes de déstabilisation ou
d’être démis. Le désaveu d’Emmanuel Faber n’a fait
que renforcer cette crainte, et a provoqué l’arrêt de
plusieurs démarches de raison d’être / société à mission
dans les grandes entreprises. On comprend pourquoi
les PME, où les dirigeants ont plus de pouvoir et pas
d’actionnaires à satisfaire, sont bien plus nombreuses à avoir
accédé à la qualité de société à mission.
III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION
17
2
Professeur de stratégie et de gouvernance et membre de l’Institut français
de gouvernement des entreprises à l’EM Lyon

III. VERS LA SOCIÉTÉ À MISSION
18
Paradoxalement, pour certains acteurs la qualité de société à mission est perçue
comme insuffisante. Le premier point reproché est la possibilité de s’arrêter à la
raison d’être, perçue comme une simple déclaration d’intention ! Vient alors
le risque de « mission washing » et celui de tomber dans les mêmes travers que les
démarches RSE, où sont affichés des promesses et des engagements non respectés,
décrédibilisant l’ensemble du mouvement. La Communauté des entreprises à mission
a d’ailleurs fait une proposition pour palier à ce manque : toute raison d’être inscrite
dans les statuts devraient mener à l’obtention d’une qualité de société à mission
dans les 5 ans qui suivent. Un second point reproché est de ne pas adresser les
mécanismes profonds qui permettraient un réel changement, notamment les
mécanismes financiers et de gouvernance. Bertrand Varliogue disait ainsi « La loi
Pacte est une loi qui ouvre un champ des possibles mais elle n’a pas touché à certains
aspects qui constituent autant de cordes de rappel pour rester dans l’ancien monde.
Il y a tout un travail législatif à poursuivre si l’on veut que les dirigeants d’entreprise
cotée choisissent le statut d’entreprise à mission » et donnait quelques exemples «
le droit de vote des actionnaires proportionnel au temps passé, un changement de
comptabilité pour évaluer la performance mais on peut penser aussi à des actions
qui comptent double au-delà de cinq ans… Il y a plein de mesures que l’on pourrait
inventer pour soutenir ces entreprises à mission ». Même son de cloche chez Fabrice
Angéï, secrétaire confédéral de la CFT, qui disait en mars 2021 « on affiche une
mission, mais on maintient les mêmes mécanismes de décision ». La question de
la place des salariés dans le processus de décision est d’ailleurs un reproche / une
amélioration suggérée.
Enfin, on peut regretter l’absence d’incitatifs forts pour pousser et accélérer
l’obtention de cette qualité par les entreprises, notamment une compensation
financière immédiate (ex : régime fiscal allégé). Le rapport Bris Rocher ébauche
quelques pistes de solutions pour y remédier, tant au niveau de l’État (ex : définition
d’une raison d’être pour les sociétés dont il est actionnaire ou mise en place des
actions massives de communication et sensibilisation) qu’au niveau des organisations
(ex : rendre compte au moins 1 fois par an de la stratégie associée à la raison d’être
et des résultats aux actionnaires ; conditionner une partie de la rémunération des
dirigeants à critères extra-financiers en lien avec la raison d’être - cible minimale
proposée par le rapport : 20%).

Pourquoi devenir société à mission ?
L’exemple du groupe Rocher
Entreprise indépendante, 18 000 salariés, 10 marques (Yves Rocher, Petit Bateau,
Dr Pierre Ricaud, …), 2,7 milliards € de chiffre d’affaires. 2 ans après son passage à la
société à mission (octobre 2019), le groupe a dressé un bilan de sa démarche et son
impact. Quelques éléments clés à retenir :
• La mission, un atout pour passer la période Covid par la mobilisation des
équipes mais aussi pour accompagner et guider la prise de décision, dont
l’orientation de la stratégie d’investissements, selon l’alignement entre
les actions du groupe et sa mission ;
• La raison d’être pour définir le rôle du groupe par rapport aux marques
et pour être le fil vert pour unir ses dernières … ou s’en séparer si elles
n’y contribuent pas à horizon 2030 !
• La difficulté de faire évoluer le modèle d’affaires, le modèle commercial,
le modèle promotionnel, remis en cause par la mission et qui sont le
fondement du chiffre d’affaires et de la marge
• L’enjeu d’engager la direction juridique, dont le but est de sécuriser
l’entreprise
III. COMMENT III. DEVENIR VERS LA SOCIÉTÉ À À MISSION ?
19

VI. ET APRÈS ?
VI. ET APRÈS ?
4.1 UN MOUVEMENT GLOBAL ET LES PRÉMICES
D’UN MOUVEMENT EUROPÉEN
L’engouement pour les sociétés à impact social et environnemental s’est médiatisé
et s’est fortement démocratisé à partir de 2006 aux Etats-Unis avec la création de la
certification B-Corp (1665 sociétés labellisées aux États-Unis, 1400 en Europe) puis
avec, à partir de 2010, la promulgation de lois sur les benefit corporations dans la
majorité des états américains. Plus au sud, quelques pays d’Amérique latine comme
l’Argentine et la Colombie ont adopté des lois ces dernières années sur les Sociedades
de Beneficio e Interes Colectivo. Toutefois, l’Europe n’est pas en reste et le continent
est engagé dans cette voix depuis … 1920 !
20
• Dans les années 1920, en Europe du Nord, apparition des fondations
actionnaires, avec l’idée qu’une entreprise puisse avoir et servir un intérêt
général. En 2017, 1360 et 1000 fondations étaient ainsi répertoriées au
Danemark et en Allemagne, et étaient actionnaires majoritaires de grandes
entreprises comme Maersk et Bosch ;
• En 2005, le statut de Community Interest Company (CIC) apparait au
Royaume-Uni. Très avant-gardiste, ce statut qui amorce une réflexion sur
le rôle des entreprises sur l’intérêt général, ne connaitra pas le succès.
• L’élan européen débute réellement en Italie en 2015 qui devient le premier
Etat européen à adopter une loi sur les Società Benefit (plus de 900
aujourd’hui);
• La France suit cette voie en 2019 avec la loi Pacte, instaurant le statut de
société à mission.
• L’Allemagne a récemment débattu sur la création d’un statut de société à
responsabilité limitée à « détention responsable » visant à empêcher les
entrepreneurs d’accéder aux actifs et aux dividendes de l’entreprise ;

VI. ET APRÈS ?
L’enjeu réside dans la diversité des formes qui, bien qu’étant toutes orientées vers
l’idée que l’entreprise doit agir et investir en faveur de l’environnement et de la
communauté (souvent inspirées de la certification des B-Corps), présentent toutes
des spécificités légales. Un mouvement européen nécessiterait une harmonisation
des pratiques, un cadre commun et une reconnaissance d’un état à l’autre. En
France, on voit les prémices d’une telle volonté, avec notamment l’organisation
par la communauté des entreprises à missions du premier « Congrès européen des
entreprises à mission » en décembre 2021. Toutefois, à l’instar du mouvement de
normalisation des rapports ESG que les Européens souhaitent imposer sur des
normes comptables principalement d’inspiration anglo-saxonnes, la création d’un
statut ou label commun devra s’inspirer des formes existantes en Europe, tout en
proposant un modèle « original ».
21

VI. ET APRÈS ?
4.2 VERS UNE ENTREPRISE TOUJOURS PLUS ENGAGÉE,
TOUJOURS PLUS RESPONSABLE ?
22
Au-delà du seul angle de l’entreprise à mission, de plus en plus
d’acteurs soulignent la nécessité de faire évoluer la structuration et le
fonctionnement de notre système pour une réelle transformation de
nos pratiques … et de nos sociétés. Dans le cadre des présidentielles
2022, un collectif de 2000 patrons a rédigé un manifeste de l’économie
de demain dans lequel sont faites plusieurs propositions, dont la
création d’un statut d’entreprise à impact, plus large et moins restrictif
que le statut d’entreprise à mission, permettant d’intégrer d’autres
statuts comme l’ESS ou l’ESUS, qui serait évalué et permettrait de
bénéficier d’avantages – commande publique, fiscalité, etc.
À travers les évolutions de la loi et les initiatives des différents acteurs,
la volonté de pousser la responsabilité de l’entreprise, par la qualité de
société à mission ou par d’autres vecteurs, ne cesse de se développer
et se renforcer. Difficile de douter de l’avenir de l’entreprise engagée
en Europe, même si de nombreux travaux sont encore à venir.

Le point de vue d’Errol Cohen,
avocat spécialisé de la société à mission
VI. ET APRÈS ?
Face aux enjeux scientifiques, humanitaires, sociaux et
environnementaux, une « prise en considération » était vitale et
nécessaire pour imaginer « refonder l’entreprise », mais fragile et
vulnérable aux transformations de l’actionnariat et des dirigeants.
Il était alors nécessaire d’offrir un statut qui résout des difficultés bien
connues et qui serait capable de prévoir celles à naitre. Il n’est alors
pas exagéré de considérer qu’avec la société à mission de la loi PACTE
(Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises)
du 22 mai 2019, la France vient de se doter de la société commerciale
du futur ; elle est la marque une étape refondatrice de l’histoire des
entreprises françaises, visant à rééquilibrer les enjeux prévalant au
sein des sociétés commerciales.
La force de cette qualité réside
sur le fait que plus qu’un modèle
de société commerciale, la
société à mission est le résultat
d’une réflexion sur le monde
de l’entreprise, sur son histoire,
ses réussites et ses échecs.
Réflexion qui s’ancre sur
un réexamen critique et
reconstructeur des
notions de contrôle
et de « bonne
gouvernance ».
23

VI. ET APRÈS ?
Définir, formaliser et concrétiser sa raison d’être et/ ou sa mission
constitue ainsi un moyen sans précédent de consolider un actionnariat,
de se défendre efficacement contre les OPA, mais aussi de recréer la
confiance des salariés, des clients et des citoyens, plus largement de
renforcer la place de l’entreprise dans la société au sens large. Elle
permet aussi aux nouvelles générations de revenir dans l’entreprise et
de participer à ses valeurs inscrites dans sa raison d’être et sa mission,
avec une conscience collective accrue et durable. Mais au-delà
des jeunes générations, il faut faire le constat que tous les salariés
semblent aussi être de plus en plus à la recherche de cohérence entre
les valeurs affichées de l’entreprise et les pratiques effectives de
travail. Les managers doivent à leurs yeux être exemplaires.
24
Il n’en reste pas moins que le processus de transformation des sociétés
commerciales n’en est qu’à son début, mais l’actualité déborde sur le
sujet, on apprend ici qu’une société à mission en absorbe une autre
de plus petite taille et dans un secteur d’activité diffèrent , que des
salariés demandent aux dirigeants d’appliquer cette qualité lorsque
l’entreprise se transforme, que l’État veut imposer cette qualité à
certaines activités, que l’Amérique pionnière du monde des labels
veut cette innovation, que le Maroc va bientôt s’en doter …
A cette date il n’existe que 463 sociétés à mission, il est constant
qu’une prime existe chez celle qui se transforme….
ERROL COHEN
AVOCAT ASSOCIÉ CABINET LE PLAY
emc@leplaylaw.com

À PROPOS
À PROPOS
Le Cercle Lab a pour ambition de nourrir le secteur de nouvelles idées. Il s’organise
pour cela autour de 11 clubs thématiques résolument orientés métiers dont les
réflexions menées tout au long de l’année se concrétisent par la publication de 11
publications annuelles.
Véritables outils d’analyse prospectifs, ces 11 publications annuelles ont pour objectif
de déceler les signaux, sonder les phénomènes et témoigner des mouvements qui
annoncent les évolutions futures de l’assurance. La co-production de ces cahiers
de tendance permettent, par conséquent, de disposer d’une vision structurée et
inspirante du secteur. Le Cercle LAB est ainsi un formidable lieu de networking et de
25
confrontation d’idées pour toutes les familles du secteur.
CONTACTS
SÉBASTIEN JAKOBOWSKI
Fondateur de Seroni
sjakobowski@seroni.fr
06.62.45.01.31
FLORIAN DELAMBILY
Rédacteur en chef
de News Assurances Pro
fdelambily@seroni.fr
06.15.43.30.89

À PROPOS
PMP ET LE PLAY, DEUX CABINETS ENGAGÉS
PMP, UN CABINET DÉDIÉ AUX TRANSFORMATIONS STRATÉGIQUES
Nous sommes indépendants, entrepreneurs dans l’âme. L’objectif que nous visons
est de créer de la valeur. D’atteindre la performance qui assure la pérennité de votre
entreprise
Nous sommes riches des femmes et des hommes qui collaborent dans notre cabinet.
Ils partagent entre eux et avec nos clients aux quatre coins du globe la passion du
métier, leurs expertises sectorielles et leurs savoir faire stratégiques.
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Nous pensons en rupture, c’est une nécessité. Le changement ne nécessite pas
seulement les conseils d’experts, mais aussi des idées neuves, de l’énergie positive et un
soupçon d’audace pour oser repousser les limites et explorer de nouveaux territoires.

À PROPOS
Le Cabinet Le Play est un cabinet d’avocats spécialisé en droit des affaires qui offre
des services étendus à sa clientèle, dans un souci permanent de pragmatisme et de
qualité. Le cabinet opère tant en qualité de conseil, qu’en qualité de représentant en
justice et ce, en France, à Bruxelles et à l’international (Europe, USA, Afrique, Asie,
Australie).
Errol COHEN avocat associé au cabinet LE PLAY / praticien associé Mines ParisTech,
ayant participé aux travaux de recherches de création de la société à mission. Dès
2014, il a participé à̀ plusieurs expérimentations concernant l’entreprise à mission et
depuis l’entrée en vigueur de la Loi, il accompagne plusieurs groupes de sociétés sur
le chemin de la société à mission, il intervient fréquemment en qualité d’expert sur
ses sujets, il est par ailleurs l’auteur du livre « La société à Mission : enjeux pratiques
de l’entreprise réinventée », Ed. Hermann, juin 2019 ainsi que praticien associé de
la chaire théorie de l’entreprise Mines ParisTech et membre de la communauté des
entreprises à mission.
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Le site www.societeamission.com est le premier portail des raisons d’être et des
sociétés à mission, il récence le texte de toutes les raisons d’être, des missions, des
fiches pour toutes ces entreprises, toute l’actualité mise à jour quotidiennement, des
définitions et une multitude de données sur cette nouvelle définition de l’entreprise.

CARNET# 14
Grace aux travaux académiques et à la Loi PACTE l’entreprise du futur vient de
naitre en France : les sociétés à mission et à Raison d’être se révèlent être un vrai
levier de puissance économique et stratégique pour les entreprises qui y adhèrent
et s’engagent.
ÉTUDE
SOCIÉTÉS À MISSION ET À RAISON D’ÊTRE,
QUELLES RÉALITÉS ? QUELS IMPACTS, L’ENTREPRISE,
L’ÉCONOMIE, LA SOCIÉTÉ, L’ENVIRONNEMENT ?
Plus de deux ans après, quel bilan sur l’appropriation de cette loi Pacte ? Comment
cet objet social étendu impacte la stratégie et la gouvernance des structures ?
Quels sont les effets économiques et sur leur activité ? Et sur le quotidien, que ce
soit en termes de relation client, processus internes, embauches, … ? Autant de
questions abordées dans ce carnet.
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