Qualité Références 88
Des outils numériques pour mieux manager
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Mars - Avril - Mai 2021 / Trimestriel / 20€ N° <strong>88</strong><br />
Dossier<br />
Des outils numériques pour<br />
mieux manager 29<br />
TRIBUNE :<br />
De nouveaux repères pour utiliser la qualité dans les entreprises 9<br />
PREVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT :<br />
Quelles pratiques la crise de la Covid-19 a-t-elle<br />
remises en question ? 12<br />
EXCELLENCE, DEMARCHE :<br />
Excellence relationnelle pour un meilleur<br />
engagement 15<br />
CONTROLE QUALITE INDUSTRIEL :<br />
Des logiciels pour gérer l’agroalimentaire42
ı PRODUCTION MAINTENANCE • N°72 • février-mars-avril 2021
ÉDITORIAL<br />
L’excellence relationnelle,<br />
le numérique et leurs défis*<br />
©DR<br />
©DR<br />
Valérie Brenugat<br />
Rédactrice en chef.<br />
Pierre Girault<br />
Président de France<br />
<strong>Qualité</strong> et membre du<br />
comité éditorial de <strong>Qualité</strong><br />
<strong>Références</strong>.<br />
En cette période de crise sanitaire, la qualité des relations est plus importante que jamais,<br />
le télétravail ayant révélé des faiblesses managériales. Dans ce numéro, des experts<br />
partagent leurs expériences d’excellence relationnelle.<br />
Oui, la qualité relationnelle s’avère au cœur des démarches de progrès, de la maîtrise<br />
des risques, des défis du management. La qualité au sens large passe d’abord par la dynamique<br />
d’échange participatif avec les salariés et autres parties prenantes, ensuite par la déclinaison d’un<br />
pilotage d’activité/de la performance fondé sur le savoir-être au moins autant que le savoir-faire.<br />
Par ailleurs, dans le cadre du plan de relance et de l’initiative France Num, Bpifrance a mis en œuvre<br />
un appel à projets destiné à développer<br />
l’accompagnement au numérique<br />
« Oui, la qualité relationnelle s’avère au cœur<br />
des démarches de progrès, de la maîtrise des<br />
risques, des défis du management »<br />
des TPE et des PME. L’objectif de cet<br />
appel à projets piloté par la Direction<br />
Générale des Entreprises consiste à<br />
sélectionner des groupements d’opérateurs<br />
intervenant à l‘échelle nationale,<br />
locale ou sectorielle, en capacité de recruter des TPE et des PME éloignées du numérique<br />
afin de les former à des outils et de les sensibiliser à la transformation digitale. Dans le dossier de<br />
ce numéro, des experts abordent les enjeux numériques et les défis du télétravail.<br />
Au-delà, on peut souligner un marqueur important pour l’avenir. Dans le cadre du plan de relance,<br />
plus globalement, l’accès à différentes modalités d’aide, d’accompagnement des entreprises, notamment<br />
PME/PMI, repose sur la satisfaction de critères comme le déploiement du numérique donc,<br />
l’innovation aussi, ou l’engagement croissant en termes de transition écologique-RSE… Autant<br />
de mouvements qui participent de l’amélioration continue du fonctionnement, des résultats des<br />
organismes publics comme privés – et dont l’utilisation des méthodes et outils qualité peut/doit à<br />
la fois conforter l’efficacité et favoriser l’acceptabilité. Une question pour l’avenir : les outils numériques<br />
permettront-ils de pallier les difficultés liées à la crise sanitaire ?<br />
Valérie Brenugat et Pierre Girault<br />
Envie de réagir ?<br />
@qualiref<br />
*Cet éditorial a été coécrit avec Pierre Girault, président de France <strong>Qualité</strong> à l’occasion de la Journée Française France <strong>Qualité</strong>.<br />
ÉDITEUR<br />
MRJ Informatique<br />
22, Boulevard Gambetta<br />
92130 Issy-les-Moulineaux<br />
Tel : 01 84 19 38 10<br />
Fax : 01 34 29 61 02<br />
www.qualite-references.com<br />
redaction@qualite-references.com<br />
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Michaël Lévy<br />
Directeur de publication :<br />
Jérémie Roboh<br />
Directeur des rédactions :<br />
Olivier Guillon<br />
Rédactrice en chef :<br />
Valérie Brenugat<br />
COMMERCIALISATION<br />
Publicité :<br />
Sonia Cheniti<br />
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130, rue Marcel Hartmann<br />
94200 Ivry-sur-Seine<br />
N°ISSN :<br />
1293‐2949<br />
Dépôt légal : à parution<br />
Périodicité : Trimestrielle<br />
Numéro : 86<br />
Date :<br />
Mars - Avril - Mai 2021<br />
RÉDACTION<br />
Rédactrice en chef<br />
Valérie Brenugat<br />
Comité de rédaction : Christian<br />
Doucet (AME), Pierre Girault (AFQP, Air<br />
France), Olec Kovalevsky (Performance<br />
<strong>Qualité</strong> TPE – PME).<br />
Ont contribué au numéro : Valérie<br />
Brenugat, Christian Doucet, Pierre<br />
Girault, Pierre Maillard, Olec<br />
Kovalevsky, Elisabeth Hachmanian<br />
(PwC), Gérard Vael (Médiateurexpert),<br />
Benoit Fletcher (Groupe Faubourg),<br />
Maxime Lelarge (Sorry Mom<br />
Tatouage), Florent Mourens<br />
(Cultural Broker), Guillaume Attias<br />
(BMO Academy), Laurent Letang<br />
(Les Joyeux Gribouilleurs), William<br />
Zanotti (Digilence), Jean-François<br />
Pirus et Thibault Trintignac (BPMS),<br />
Pierre Lacoin (1792avocats), Mickaël<br />
Delcroix (Speechi), Régis Messali<br />
(Unifab), Samantha Catalon (Borde),<br />
Yaël Assouline (Iteca), Nicolas Cantini<br />
(Hennessy), Nathalie Chesnais<br />
(Servair).<br />
Crédits Photos :<br />
DR, iStock, Basile Crespin, Ville de Nancy, CH<br />
Jean Coulon – Gourdon.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021I3
SOMMAIRE<br />
DOSSIER<br />
Des solutions numériques pour<br />
mieux manager<br />
29<br />
30 <strong>Qualité</strong> des données saisies : Comment le Robotic Process<br />
Automation (RPA) est devenu la solution de référence?<br />
32 Digitaliser les processus en tenant compte de leur maturité<br />
technologique<br />
34 ANI du 24/11/2020 sur le télétravail : beaucoup de bruit pour rien ?<br />
36 Speechi : des outils interactifs et collaboratifs<br />
Éditorial<br />
3 L’excellence relationnelle, le<br />
numérique et leurs défis<br />
BILLET<br />
8 L’excellence française à l’heure du<br />
CoVid<br />
TRIBUNE<br />
9 De nouveaux repères pour utiliser la<br />
qualité dans les entreprises<br />
TPE - PME<br />
11 Premiers pas en <strong>Qualité</strong> dans les<br />
TPE – PME<br />
Préventions des risques<br />
12 Quelles pratiques la crise de la<br />
Covid-19 a-t-elle remises en<br />
question ?<br />
Excellence, Démarche,<br />
Management<br />
15 Gérard Vael : de l’AFQP au coaching<br />
19 Aniel : une qualité récompensée<br />
23 Sorry Mom Tatouage : un service de<br />
qualité<br />
26 Comment démultiplier les effets<br />
des démarches d’excellence<br />
opérationnelle ?<br />
Contrôle qualité<br />
industriel<br />
39 Unifab s’attaque à la contrefaçon<br />
42 Servair : sa DGA Process Industriels,<br />
<strong>Qualité</strong> et RSE partage son expérience<br />
44 Borde utilise l’ERP Copilote d’Infologic<br />
46 Partenariat entre La Maison Hennessy<br />
et la start-up Iteca<br />
Outil<br />
48 Agenda<br />
50 Sommaire / Index<br />
Courrier des<br />
lecteurs<br />
Pour recueillir vos réactions<br />
aux articles ou partager votre<br />
expertise, des pages consacrées<br />
aux échanges des lecteurs ont<br />
été créées dans la revue ainsi<br />
qu’un courriel dédié :<br />
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<strong>Références</strong>. Votre avis nous<br />
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QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021I 5
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© Basile Crespin<br />
EXCELLENCE, DEMARCHE<br />
LES TEMPS FORTS<br />
Excellence relationnelle pour<br />
un meilleur engagement p 15 à 28<br />
Animateur de la Commission « Savoir-être et <strong>Qualité</strong> Relationnelle »<br />
du Think Tank Made in <strong>Qualité</strong> de l’AFQP, Gérard Vaël a publié le Livre<br />
Blanc de la <strong>Qualité</strong> relationnelle. Benoit Fletcher, Directeur Supply<br />
Chain & Opérations du Groupe Faubourg, présente, quant à lui,<br />
l’excellence relationnelle du distributeur de pièces de carrosserie,<br />
Aniel. En outre, Maxime Lelarge, gérant, explique comment Sorry<br />
Mom Tatouage s’attache à la relation client et au bien-être de ses<br />
tatoueurs. Enfin, Guillaume Attias, Fondateur de BMO Academy et<br />
Florent Mourens, Président fondateur de Cultural Broker.<br />
© DR<br />
DOSSIER<br />
Des outils numériques pour<br />
mieux manager p 29 à 38<br />
Digilence explique comment le Robotic Process Automation (RPA) est<br />
devenu la solution de référence pour garantir la qualité des données<br />
saisies. Puis BPMS conseille comment digitaliser les processus en<br />
tenant compte de leur maturité technologique. Pierre Lacoin, avocat<br />
à la Cour au cabinet 1792avocats, fait, quant à lui, le point sur le<br />
nouvel accord national interprofessionnel (ANI) sur le télétravail.<br />
Enfin, Speechi présente et recommande des solutions interactives<br />
et collaboratives pour le télétravail. Précisions.<br />
© DR<br />
PREVENTION DES RISQUES<br />
Quelles pratiques la crise de la<br />
Covid-19 a-t-elle remises en<br />
question ? p 12 à 14<br />
Elisabeth Hachmanian, associée Consulting secteur public et santé<br />
chez PWC, dresse un constat sur le management dans le service<br />
public lors de la crise sanitaire. Dans son avis d’expert, elle traite de<br />
la montée en puissance du télétravail et des interactions à distance, la<br />
reconnaissance du rôle majeur de la logistique et gestion des crises ainsi<br />
que de la transformation des pratiques managériales et l’articulation<br />
central / local. Zoom.<br />
© DR<br />
CONTROLE QUALITE INDUSTRIEL<br />
Des logiciels pour gérer<br />
l’agroalimentaire p 42 à 47<br />
Le dirigeant de la société Borde spécialisée dans les champignons<br />
sylvestres, Alain Borde, revient sur la mise en place du logiciel<br />
de gestion Copilote édité par Infologic en 2014. Quant à la Maison<br />
Hennessy (Groupe LVMH), leader mondial des vins et spiritueux<br />
premium, a confié à la start-up Iteca la conception, le développement<br />
et le déploiement d’un logiciel de digitalisation de l’amélioration<br />
continue. Enfin, Nathalie Chesnais, DGA Process Industriels,<br />
<strong>Qualité</strong> et RSE chez Servair, partage son expérience des logiciels<br />
dans son secteur de la restauration. Explications.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I7
BILLET<br />
L’EXCELLENCE FRANÇAISE À L’HEURE DU COVID<br />
© DR<br />
Christian Doucet<br />
Membre du comité éditorial de <strong>Qualité</strong><br />
<strong>Références</strong> et auteur d’ouvrages<br />
Le CoVid 19 aura laissé derrière lui une France en bien<br />
mauvais état dans beaucoup de domaines : des finances<br />
exsangues dans les entreprises, des chômeurs en désespoir,<br />
une économie en régression, de nombreux français<br />
traumatisés. Il a bénéficié, en outre, de l’alliance objective<br />
du réchauffement climatique et notamment de la tempête ALEX<br />
qui a déferlé sur le sud-est, ravageant tout sur son passage.<br />
Dur, dur !<br />
Il nous faudra beaucoup reconstruire. Mais comment s’y<br />
prendre ? Que doit être le monde « d’après » ?<br />
Il est clair qu’il nous faudra respecter notre nouveau patron,<br />
« M. Climat » sous peine de voir se multiplier les déconvenues<br />
et les séismes climatiques destructeurs. Il n’est plus temps de<br />
se limiter à réduire les pollutions et les émanations aggravant<br />
l’effet de serre. Il faut vivre désormais avec un climat dégradé,<br />
arriver à supporter au mieux les tempêtes, les canicules, les<br />
méga-incendies et les pollutions tout en veillant à les réduire<br />
progressivement (mais ce sera long...). Une nouvelle ingénierie<br />
et un nouvel urbanisme sont maintenant à concevoir.<br />
Si l’on consulte l’histoire, après chaque guerre, ce sont souvent<br />
les pays les plus détruits qui ont ensuite dominé, par exemple,<br />
le Japon anéanti par les bombes atomiques de Nagasaki et<br />
Hiroshima, et l’Allemagne post Hitler que les bombardements<br />
de 1945 ont mis à genoux. Ces deux pays ont profité<br />
de la reconstruction pour faire le choix d’une industrie solide,<br />
fondée sur l’innovation et la réponse aux nouveaux besoins<br />
et, surtout, ancrée dans l’excellence, vertu clef pour un succès<br />
commercial durable.<br />
Nous en sommes largement capables comme le démontrent<br />
nos succès dans le luxe, l’aéronautique, le TGV, l’espace... tandis<br />
que les milliards déversés sur l’économie peuvent être notre<br />
plan Marshall moderne. Menons toutefois de front trois défis :<br />
innovons, accompagnons d’une qualité de service sans failles,<br />
soyons rigoureux. Et ne succombons pas aux délices et aux<br />
facilités (pour l’entreprise !) de produits peu durables et peu<br />
innovants, de SAV coûteux, de commerciaux dopés aux prix<br />
bas. Portons au plus haut l’image et de la renommée de nos<br />
entreprises !<br />
D’ores et déjà, le top de départ est lancé pour cette course à<br />
une nouvelle suprématie économique.<br />
C’est le pays qui se sera le plus et le mieux renforcé qui la<br />
gagnera. La Chine ? Et pourquoi pas la France ?<br />
Christian Doucet<br />
Si cet article vous a intéressé, faites part de vos réactions<br />
sur l’e-mail : ccdt@cegetel.net. Après accord de la rédaction,<br />
vos remarques seront publiées dans le prochain numéro de<br />
<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong>.<br />
© DR<br />
8 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
TRIBUNE<br />
De nouveaux repères<br />
pour utiliser la qualité dans les entreprises<br />
Les ruptures actuelles, dans l’évolution de notre écosystème, font perdre un certain nombre<br />
de repères dans la production et l’usage de la qualité au sein des entreprises. Des rencontres<br />
récentes avec des dirigeants, nous incitent à essayer de préciser notamment les liens entre<br />
politique d’entreprise et qualité.<br />
l’information, associées à la modélisation<br />
systémique de la complexité.<br />
© DR<br />
Pierre Maillard<br />
Consultant.<br />
Des dirigeants, dans le contexte<br />
socio-économique critique<br />
actuel, se posent avec acuité<br />
la question des bénéfices pour<br />
l’entreprise des dépenses réalisées au titre de<br />
la qualité, et plus précisément de la place de<br />
la qualité dans leur politique.<br />
Au fil des années, les entreprises ont accumulé<br />
des dépenses pour réaliser des actions<br />
d’améliorations, et répondre à des exigences<br />
normatives, qui couvrent, un champ de<br />
plus en plus large de leurs activités tout<br />
en restant limité à la maîtrise des risques<br />
et au traitement des non-conformités aux<br />
engagements pris vis-à-vis des clients. Ces<br />
dépenses sont principalement perçues<br />
comme des coûts nécessaires sans pouvoir<br />
anticiper d’éventuels retours sur investissements.<br />
Un certain nombre d’entreprises semblent<br />
s’engager dans un nouvel usage de la qualité<br />
qui peut se résumer par le slogan :« optimiser<br />
les Retours sur Investissements par<br />
la Satisfaction des Clients. » (Management<br />
du RISQ). Ce nouvel usage de la qualité qui<br />
s’inscrit parfaitement dans la finalité d’une<br />
entreprise, conduit à de nouvelles méthodologies<br />
qui se développent en donnant une<br />
large place : aux nouvelles techniques de<br />
© DR<br />
« L’expression d’une<br />
politique qualité<br />
doit alors décrire<br />
plus précisément<br />
comment la<br />
production de<br />
la qualité dans<br />
l’entreprise se<br />
met au service<br />
de sa politique<br />
générale. »<br />
Par ailleurs, la plupart des référentiels<br />
normatifs portant sur le management de la<br />
qualité expriment la nécessité d’une politique<br />
qualité en des termes très généraux qui<br />
font que des entreprises limitent l’expression<br />
de leur politique qualité à des intentions<br />
générales souvent quasi identiques d’une<br />
entreprise à l’autre, alors qu’une politique<br />
doit exprimer les choix personnalisés qui<br />
orientent les évolutions de l’entreprise sur le<br />
moyen ou le long terme, et les gains qu’elle<br />
peut en retirer.<br />
Les politiques des entreprises s’orientent<br />
principalement aujourd’hui vers la conquête<br />
de marchés ou le maintien d’une position<br />
stratégique sur un marché, par l’innovation<br />
et par la compétitivité. Pour contribuer à<br />
la réalisation de ces politiques, l’usage et la<br />
production de la qualité dans les entreprises<br />
doivent reposer sur des stratégies qualité<br />
plus offensives que défensives qui consistent<br />
à utiliser la qualité : pour optimiser les<br />
chances de succès des démarches d’innovations,<br />
et pour renforcer la compétitivité<br />
de leurs produits et de leurs services. Les<br />
actions spécifiques des nouvelles démarches<br />
qualité intégrées aux projets d’innovation<br />
et de renforcement de la compétitivité<br />
sont considérées alors comme des investissements<br />
à condition d’identifier leurs<br />
contributions probables aux retours sur<br />
investissements.<br />
L’expression d’une politique qualité doit<br />
alors décrire plus précisément comment la<br />
production de la qualité dans l’entreprise<br />
se met au service de sa politique générale.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I9
TRIBUNE<br />
Pour illustrer cette évolution nous proposons l’exemple<br />
suivant qui porte sur un groupe international de cliniques<br />
privées… et qui doit pouvoir être porté utilement à la<br />
connaissance d’autres grandes entreprises !<br />
LA POLITIQUE GÉNÉRALE EST LA SUIVANTE :<br />
Notre groupe doit poursuivre son implantation dans l’Est de<br />
l’Europe en gardant sa notoriété basée sur le traitement de<br />
la douleur, l’implication forte des patients dans la prise en<br />
charge thérapeutique, et le confort hôtelier.<br />
Nous espérons ainsi couvrir X % des soins hospitaliers en<br />
Europe en dix ans, et multiplier par quatre notre capital<br />
pendant cette période.<br />
Tout projet d’implantation doit intégrer un programme de<br />
transfert de la culture d’entreprise et de ses modes d’organisation<br />
en restant suffisamment flexible pour s’adapter à la<br />
culture locale sans perte de notoriété.<br />
Un plan d’investissement de Y millions d’euros est prévu<br />
sur dix ans.<br />
LA POLITIQUE QUALITÉ ASSOCIÉE EST LA<br />
SUIVANTE :<br />
Tout projet d’implantation doit se construire en se conformant<br />
au référentiel du label qualité de notre société, qui est<br />
conforme aux réglementations des marques collectives de<br />
certification des lieux d’implantation, et qui assure la validation<br />
: de toute nouvelle innovation technologique, et le<br />
niveau de compétitivité du nouvel établissement, pour réaliser<br />
notre politique.<br />
Le référentiel du label doit être décliné dans un langage<br />
opérationnel spécifique, propre à chaque nouvelle implantation<br />
qui lui sert de socle culturel.<br />
La mise en conformité du futur établissement par rapport<br />
à ce label doit faire l’objet d’une gestion de configuration<br />
spécifique intégrée à chaque revue du projet d’implantation.<br />
L’ouverture d’un nouvel établissement n’est possible que si un<br />
audit approfondi de la conformité du système de management<br />
de la qualité au référentiel du label, par un organisme<br />
tierce partie maîtrisant ce référentiel, ne met pas en évidence<br />
des non-conformités jugées comme des risques inacceptables<br />
par la direction de l’établissement.<br />
Le service qualité du futur établissement sera chargé d’assurer<br />
la conformité permanente du système de manage-<br />
ment de l’établissement au référentiel du label qualité sous<br />
la responsabilité du directeur de l’établissement.<br />
Pour que la politique qualité puisse suffisamment guider<br />
la conduite des activités de l’entreprise, il est préférable<br />
de la décliner sans passer par des strates managériales<br />
intermédiaires au niveau du pilotage de chaque « ligne de<br />
production » de l’entreprise. Une ligne de production est<br />
une chaîne de valeurs particulière qui réalise l’ensemble des<br />
activités de l’entreprise qui conçoivent puis produisent une<br />
famille de produits et de services s’adressant à un segment<br />
de marché. Lorsqu’une entreprise possède plusieurs lignes<br />
de production, les déclinaisons de la politique qualité<br />
peuvent être différentes d’une ligne de production à une<br />
autre tout en reposant sur une « culture qualité » partagée<br />
par l’ensemble des acteurs impliqués dans leur production.<br />
« Ces usages de la qualité reposent<br />
sur des méthodologies nouvelles qui<br />
associent intimement les logiques : qualité,<br />
marketing, et commerciales, aux méthodes<br />
de conduite des projets. »<br />
Ces usages de la qualité reposent sur des méthodologies<br />
nouvelles qui associent intimement les logiques : qualité,<br />
marketing, et commerciales, aux méthodes de conduite<br />
des projets. Ces nouveaux usages de la qualité font évoluer<br />
le rôle des services qualité dans les entreprises en déléguant<br />
l’assurance du respect des exigences réglementaires<br />
à des « ingénieurs d’affaires réglementaires » possédant une<br />
certaine compétence juridique. Les missions du service<br />
qualité se focalisent alors principalement sur l’amont de<br />
la production des produits et sur l’aval au niveau de la<br />
coproduction avec les parties prenantes des services associés<br />
aux produits. ●<br />
Pierre Maillard<br />
«Les missions du service qualité se<br />
focalisent alors principalement sur l’amont<br />
de la production des produits et sur l’aval<br />
au niveau de la coproduction avec les<br />
parties prenantes des services associés aux<br />
produits.»<br />
10 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
TPE - PME<br />
POINT DE VUE<br />
Premiers pas en <strong>Qualité</strong><br />
dans les TPE – PME<br />
Il y a tout juste un an, nous inaugurions cette rubrique destinée à rendre compte des démarches<br />
qualité naissantes dans des TPE – PME de nos territoires. Au fil des 4 publications de 2020, nous avons<br />
présenté des entreprises de tailles et de secteurs d’activités différents qui ont choisi d’engager des<br />
démarches qualité et nous avons partagé leurs motivations ainsi que quelques-uns de leurs outils et<br />
approches qualité. Nous proposons dans ce numéro de faire une synthèse sur ces derniers.<br />
© DR<br />
Olec Kovalevsky,<br />
consultant-formateur,<br />
gérant d’Avantage<br />
<strong>Qualité</strong>.<br />
En effet, compte tenu de la situation<br />
sanitaire tout au long de<br />
l’année 2020, il n’a pas été facile<br />
en ce début 2021 de rencontrer<br />
les entreprises sélectionnées ni pour elles<br />
de nous recevoir et de nous consacrer du<br />
temps.<br />
Après quatre publications en 2020, il nous<br />
a paru intéressant de faire une synthèse sur<br />
les pratiques et outils méthodologiques<br />
principaux que nous préconisons avec<br />
succès depuis 2015 et dont des éléments<br />
ont été présentés séparément au cours des<br />
articles précédents.<br />
les outils qualité utilisés selon les risques<br />
identifiés et les activités concernées.<br />
Cette approche nous a conduit à développer<br />
un métamodèle de management de la<br />
qualité, permettant de déployer des SMQ<br />
individualisés et personnalisés à chaque<br />
entreprise, par une approche articulée<br />
autour de processus métiers de bout en<br />
bout soutenus par des professionnels aux<br />
compétences spécifiques identifiées et par<br />
des activités Support. L’ensemble étant<br />
orienté par la stratégie de chaque entreprise<br />
conduite au travers d’instances de<br />
pilotage et de décisions établies.<br />
Au cœur de l’engagement de Performance<br />
<strong>Qualité</strong> TPE – PME auprès des petites<br />
entreprises, réside la conviction qu’il est<br />
possible de rendre l’adoption des systèmes<br />
de management de la qualité désirable par<br />
les TPE – PME, tout comme la certification<br />
ISO 9001, à condition d’accepter de<br />
se concentrer sur l’essentiel, de prioriser et<br />
de proportionner les moyens de maîtrise et<br />
Nous proposons ci-dessous une plongée<br />
dans cette approche méthodologique ! ●<br />
Olec Kovalevsky<br />
olec.kovalevsky@gmail.com<br />
Vous pourrez consulter son article « Le métamodèle « Performance <strong>Qualité</strong> TPE –<br />
PME » sur le site Internet https://qualite-references.com<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I11
PREVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT<br />
COVID ET SERVICE PUBLIC<br />
AVIS D’EXPERT<br />
Quelles pratiques la crise<br />
de la Covid-19 a-t-elle<br />
remises en question ?<br />
La crise de la Covid-19 a déclenché une onde de choc pour<br />
l’économie et la société et a accéléré des tendances de fond dont<br />
certaines étaient déjà à l’œuvre ; de nombreux scénarios ont tenté<br />
de décrire ce que serait « le monde d’après » en s’interrogeant<br />
sur ce qui allait perdurer ou au contraire se transformer après cet<br />
épisode sans précédent. Force est de constater que la pandémie<br />
se poursuit et la sortie de crise se fait attendre ; la menace d’un<br />
troisième confinement dans un contexte d’incertitudes sanitaires<br />
et de ralentissements dans la mise en œuvre de la stratégie<br />
de vaccination rendent difficilement possible un « retour à la<br />
normale » et plus généralement la perspective de l’occurrence<br />
de nouvelles crises n’est pas à exclure.<br />
Qu’en est-il du secteur public ? Il<br />
est communément challengé<br />
sur sa lourdeur, son hypertrophie,<br />
son défaut d’anticipation,<br />
sa capacité à se réinventer, à gérer<br />
et à tirer les leçons des crises en général.<br />
Quelles pratiques ont-elles été remises en<br />
question, le secteur public a-t-il démontré<br />
agilité et résilience ? Qu’est ce qui va changer<br />
durablement ? Dans quelle mesure<br />
cette crise a-t-elle contribué à accélérer<br />
la transformation de l’Etat et du secteur<br />
public et à préparer à affronter l’avenir et<br />
gérer les futures crises ?<br />
Le secteur public au sens large, qu’il<br />
s’agisse des ministères et de leurs services<br />
déconcentrés, des collectivités territoriales<br />
ou du secteur sanitaire a subi frontalement<br />
les effets de la crise à un double titre :<br />
• D’abord, il a été un acteur majeur<br />
de l’organisation de la lutte contre<br />
la crise en déployant une palette<br />
d’interventions pour en limiter ou<br />
compenser les effets. Il a et continue<br />
©DR<br />
Elisabeth<br />
Hachmanian<br />
associée<br />
consulting secteur<br />
public et santé<br />
chez PWC.<br />
de faire l’objet d’attentes très fortes de<br />
résultats tangibles et rapides, d’une<br />
demande croissante d’assistance et<br />
de protection de la part de la population<br />
et des acteurs économiques,<br />
et même de jouer un rôle d’assureur<br />
(garanties d’emprunts, interventions<br />
financières …).<br />
• Ensuite, il en a lui-même subi les<br />
impacts sur ses modes de fonctionnement<br />
et pratiques managériales et<br />
dû faire face à de nombreux défis : assurer<br />
la continuité de la relation et des<br />
services rendus aux usagers, manager<br />
les ressources humaines à distance,<br />
mobiliser les énergies et organiser<br />
l’action collective, s’assurer de la disponibilité<br />
de l’infrastructure techno-<br />
logique pour soutenir ces nouveaux<br />
modes d’interaction, accélérer des<br />
processus de décision en s’affranchissant<br />
parfois du cadre hiérarchique ou<br />
juridique …<br />
Les travaux récents du think tank Le<br />
Cercle de la Réforme de l’Etat, ont<br />
montré 1 , que « L’Etat a assuré la continuité<br />
de fonctions prioritaires » et « surmonté<br />
une bonne part de ses fragilités par l’adaptabilité,<br />
l’agilité, les initiatives de certains de<br />
ses services et de beaucoup d’agents », mais<br />
le Cercle souligne que la crise a aussi mis<br />
en exergue des handicaps opérationnels<br />
auxquels l’Etat devra remédier , « comme<br />
l’hétérogénéité des réponses, la lourdeur de<br />
son pilotage ou son incapacité à prévoir ».<br />
Bien que le secteur public ne constitue pas<br />
un ensemble homogène et que les enseignements<br />
de la crise sont différents selon<br />
le type d’organisation publique (admi-<br />
1. Note de janvier 2021 intitulée « Attendu, interpellé,<br />
bousculé dans la crise pandémique, l’Etat face<br />
aux crises qui viennent ».<br />
12 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
COVID ET SERVICE PUBLIC<br />
PREVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT<br />
© Ville de Nancy<br />
présentéisme …).Une enquête réalisée<br />
3 en décembre 2020 sur le télétravail<br />
dans la sphère publique montre que<br />
seulement 13 % des agents de la fonction<br />
publique avaient expérimenté le<br />
télétravail avant la crise de la COVID.<br />
Ils étaient en revanche plus de 50 % à<br />
avoir télétravaillé pendant le confinement,<br />
estimant toutefois dans plus de<br />
75 % des cas que leur organisation n’était<br />
pas prête.<br />
nistration centrale, service déconcentré,<br />
collectivité territoriale…), le domaine d’intervention<br />
(régalien, sanitaire, autres…),<br />
et les politiques publiques concernées, on<br />
peut relever toutefois quelques grandes<br />
tendances de fond qui vont perdurer<br />
comme la montée en puissance du télétravail,<br />
la mise en évidence de la criticité<br />
de la fonction logistique et la transformation<br />
des pratiques managériales et de la<br />
relation national/local.<br />
Les collectivités territoriales ont subi<br />
frontalement les effets de la crise.<br />
nistrations, contraintes de sécurité des<br />
systèmes d’information et de protection<br />
des données empêchant l’accès à<br />
des ressources à distance ou l’installation<br />
d’applications de réunions virtuelles…)<br />
et à des freins liés à la culture managériale<br />
(management très hiérarchique et<br />
peu délégataire, faibles latitudes d’actions<br />
du management de proximité, culture du<br />
La pratique du télétravail et des interactions<br />
virtuelles imposée par la situation<br />
a cependant permis d’en montrer la<br />
faisabilité malgré les difficultés rencontrées<br />
(ex : organisation de CODIR<br />
virtuels entre les Agences Régionales<br />
de Santé et le Préfet, enseignement<br />
à distance pour assurer la continuité<br />
pédagogique, procédures d’audition<br />
à distance et recours à la visio-conférence<br />
dans les juridictions pénales…)<br />
et continue de perdurer. Des mesures<br />
générales de renforcement du télétravail<br />
pour les services de l’Etat accompagnées<br />
d’une forte incitation à y recourir ont été<br />
actées par une circulaire d’octobre 2020 et<br />
la ministre de la Transformation et de la<br />
Fonction Publique a fixé comme objectif<br />
que 50 % des agents de l’Etat puisse télétravailler.<br />
LA RECONNAISSANCE DU RÔLE MAJEUR<br />
3. D’après le Baromètre Wimi-Ipsos du Travail<br />
Ouvert.<br />
LA MONTÉE EN PUISSANCE DU<br />
TÉLÉTRAVAIL ET DES INTERACTIONS<br />
À DISTANCE.<br />
Le télétravail était déjà possible dans<br />
le secteur public 2 et déjà adopté dans<br />
certaines grandes collectivités territoriales<br />
ou directions d’administration<br />
centrales, mais sa pratique se heurtait<br />
souvent à des difficultés d’ordre technique<br />
et logistique (indisponibilité de matériel<br />
et d’infrastructures dans certaines admi-<br />
2. décret du 11 février 2016.<br />
Le secteur de la Santé dispose d’expertises pointues en<br />
matière de logistique et de gestion de crise.<br />
© CH Jean Coulon – Gourdon<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I13
PREVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT<br />
COVID ET SERVICE PUBLIC<br />
DE LA LOGISTIQUE ET GESTION DES<br />
CRISES<br />
© DR<br />
Certaines administrations comme l’Intérieur,<br />
la Santé, et bien évidemment les<br />
Armées, ont une compétence et des expertises<br />
pointues en matière de logistique et<br />
de gestion de crise, qui font partie de leurs<br />
missions cœur.<br />
Pourtant la crise a révélé que le secteur<br />
public avait négligé les questions de mise<br />
en œuvre et perdu de vue que l’exécution<br />
de la stratégie était au moins aussi<br />
importante que la définition de la stratégie<br />
elle-même ; qu’il s’agisse de l’approvisionnement<br />
en masques, de tests,<br />
produits critiques de réanimation, matériels<br />
de protection pour les soignants, et<br />
plus récemment des vaccins. La crise a mis<br />
en évidence d’une part les défaillances des<br />
politiques d’approvisionnement, l’insuffisance,<br />
voire l’indisponibilité d’outils de<br />
pilotage et d’anticipation fiables, et d’autre<br />
part des difficultés de coordination entre<br />
les services centraux de l’Etat et les niveaux<br />
déconcentré et décentralisé.<br />
« L’Etat a pris conscience à ses dépens que<br />
la gestion des stocks était un métier et que<br />
la logistique était une filière professionnelle<br />
à part entière » souligne le Cercle de la<br />
Réforme de l’Etat dans la note précitée.<br />
LA TRANSFORMATION DES PRATIQUES<br />
MANAGÉRIALES ET L’ARTICULATION<br />
CENTRAL/LOCAL<br />
La crise a aussi contribué à transformer les<br />
pratiques managériales, stimulé l’innovation,<br />
accéléré des processus de décision,<br />
renforcé les solidarités et les coopérations.<br />
A cet égard, l’avant-projet de loi 4D (Différenciation,<br />
Décentralisation, Déconcentration<br />
et Décomplexification) qui devrait<br />
être discuté courant février et dont l’objectif<br />
est de donner aux collectivités les<br />
responsabilités nécessaires pour mettre<br />
en œuvre leurs compétences en tenant<br />
compte des spécificités de leurs territoires,<br />
prévoit notamment des mesures<br />
de « simplification en période de crise »,<br />
afin de « permettre en cas de nouvelle crise,<br />
sans avoir à repasser par la loi, l’activation<br />
des modalités exceptionnelles de fonctionnement<br />
des collectivités déployées en 2020 ».<br />
De son côté, le Sénat dans un rapport<br />
récent milite pour le renforcement du<br />
pilotage interministériel pour une meilleure<br />
anticipation et réponse aux crises et<br />
urgences sanitaires accompagnée d’une<br />
plus forte intégration de l’échelon local au<br />
national.<br />
Coup d’accélérateur ou mesures nécessaires<br />
imposées par le retour d’expérience<br />
et la reconnaissance de défaillances,<br />
la crise de la Covid n’aura pas été sans<br />
effet sur la transformation de l’Etat et du<br />
secteur public. Elle aura ainsi contribué<br />
à faire aboutir le dossier sensible de la<br />
réforme de la haute fonction publique, qui<br />
va porter notamment sur l’ouverture à plus<br />
de diversité et sur la refonte du parcours<br />
de formation. La création d’un cursus<br />
commun à tous les hauts fonctionnaires<br />
des trois fonctions publiques (Etat, territoriale<br />
et hospitalière) incluant des formations<br />
au numérique, à la gestion de crise et<br />
à des sujets scientifiques est envisagée afin<br />
que « les futurs hauts fonctionnaires aient<br />
un bagage commun, pas forcément épidémiologique,<br />
mais une capacité à traiter ce<br />
discours scientifique, à l’intégrer dans la<br />
gouvernance et aussi à savoir prendre une<br />
distance par rapport à ces discours. » 4<br />
4. Extrait article revue Acteurs Publics du 4<br />
février 2021.<br />
La crise a généré un regain<br />
d’attractivité pour le secteur public.<br />
La crise aura également permis de renforcer<br />
la transparence sur l’exécution des politiques<br />
publiques, comme en témoigne<br />
la mise à disposition en open data de<br />
données sur la mise en œuvre du plan de<br />
relance afin de permettre aux citoyens de<br />
suivre les financements. « La crise a servi<br />
de stress-test pour nos démocraties, et le seul<br />
moyen de les rendre plus résilientes pour<br />
affronter de futures crises est de reconstruire<br />
une meilleure version de la démocratie,<br />
plus ouverte et inclusive 5 » souligne<br />
le Président Macron.<br />
Enfin, pour conclure sur une tonalité<br />
optimiste, une enquête réalisée après le<br />
premier confinement par la plateforme de<br />
recrutement Profil Public montre que la<br />
crise a généré un regain d’attractivité pour<br />
le secteur public puisque plus de 70 % des<br />
répondants envisagent une reconversion<br />
dans le secteur public ou vers un emploi<br />
à impact 6 . Quête de sens, intérêt pour les<br />
métiers à fort impact sociétal, partage de<br />
valeurs d’intérêt général et de solidarité,<br />
besoin d’engagement, le secteur public<br />
saura sans aucun doute attirer les talents<br />
qui vont contribuer à accélérer sa transformation<br />
! ●<br />
5. sommet des chefs d’État membres du Partenariat<br />
pour un gouvernement ouvert (PGO), le<br />
24 septembre 2020<br />
6. étude « Recrutement & secteur public », lancée<br />
en mai 2020 par la plateforme de recrutement<br />
Profil Public , résultats publiés le 19 novembre<br />
avec 642 répondants<br />
14 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
EXPERTISE<br />
Gérard Vael :<br />
de l’AFQP au coaching<br />
Médiateur professionnel, conseil et coach certifié auprès des dirigeants au sein du Centre<br />
d’Expertise de la <strong>Qualité</strong> Relationnelle, Gérard Vaël anime la Commission « Savoir-être et<br />
<strong>Qualité</strong> Relationnelle » du Think Tank Made in <strong>Qualité</strong> de l’AFQP. Récemment, celui-ci a publié<br />
un premier hors-série, le Livre Blanc de la <strong>Qualité</strong> relationnelle. Entretien.<br />
QUEL RÔLE AVEZ-VOUS<br />
JOUÉ DANS LA COMMISSION<br />
« SAVOIR-ÊTRE ET QUALITÉ<br />
RELATIONNELLE » DU THINK<br />
TANK MADE IN QUALITÉ AU SEIN<br />
DE L’AFQP ?<br />
Gérard Vaël : Le principe de ces<br />
commissions est de travailler sur une<br />
thématique. J’ai proposé à France<br />
<strong>Qualité</strong> la qualité relationnelle qui<br />
n’avait pas été encore abordée d’une<br />
manière structurée. Puis j’ai construit<br />
un groupe qui a travaillé bénévolement<br />
sur ce livre blanc qui vient de<br />
sortir avec 7 personnes : des consultants,<br />
des DRH et des dirigeants d’entreprises.<br />
Nous nous étions répartis<br />
les thématiques après une journée de<br />
travail. Chacun a alors apporté une<br />
© DR<br />
Gérard Vaël<br />
Médiateur<br />
professionnel et<br />
coach certifié chez<br />
Médiateurexpert<br />
contribution à cet ouvrage.<br />
Ce travail passionnant ne fait que<br />
commencer.<br />
Nous sommes en train de préparer une<br />
structure et des prestations autour de<br />
la qualité relationnelle.<br />
QU’AVEZ-VOUS APPRIS EN<br />
TRAVAILLANT SUR CET<br />
OUVRAGE ?<br />
G.V. : Cette expérience est encourageante<br />
car si des personnes se<br />
réunissent autour d’une thématique qui<br />
les intéresse, on peut faire des choses<br />
bénévolement. Si on arrive à mobiliser<br />
des professionnels peu disponibles<br />
motivés par une thématique et qui<br />
veulent travailler ensemble, cela augure<br />
de bons présages pour l’avenir car les<br />
personnes peuvent trouver du temps et<br />
dégager des ressources quand le travail<br />
les intéresse.<br />
Beaucoup d’idées structurantes sortent<br />
de ce livre et ouvrent des portes. Si<br />
certaines thématiques s’appuient peutêtre<br />
sur des éveils des consciences à<br />
propos des relations humaines, notamment<br />
à travers le Covid-19, la distanciation<br />
sociale et le travail à distance.<br />
Je pense que les personnes sont plus<br />
conscientes qu’hier de l’importance du<br />
lien social et du “bien vivre ensemble”.<br />
© DR<br />
Les sociétés sont aujourd’hui plus<br />
conscientes de l’importance du lien social.<br />
Le contexte particulier que nous traversons,<br />
rend cette thématique plus accessible<br />
et mobilise les personnes. Mais<br />
avant cette épidémie, cette thématique<br />
suscitait un intérêt poli. Elle semblait<br />
relever du bon sens alors qu’elle ne va<br />
pas de soi. Le lien avec la performance,<br />
le retour sur investissement ne se faisait<br />
pas, alors que des collaborateurs qui<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I15
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
œuvrent dans un climat propice, avec<br />
du respect et de la reconnaissance s’engagent<br />
davantage et durablement.<br />
Les personnes qui travaillent à distance<br />
et coupés des relations avec leurs collaborateurs<br />
rencontrent des difficultés.<br />
La limite de cette autonomie est l’isolement.<br />
Or cela n’est pas facile de vivre<br />
dans l’isolement. Manager à distance<br />
est aussi une façon particulière d’accompagner<br />
les collaborateurs. On<br />
constate qu’il est très important de<br />
rencontrer des personnes et de travailler<br />
avec les autres pour échanger. En<br />
ce moment, on en est un peu privé.<br />
Cela montre donc l’importance des<br />
relations humaines et apportera plus<br />
d’appétences sur ces sujets de qualité<br />
« Manager à distance est<br />
aussi une façon particulière<br />
d’accompagner les<br />
collaborateurs. »<br />
relationnelle qui ne l’étaient pas précédemment.<br />
DANS QUELS SECTEURS<br />
D’ACTIVITÉ LA QUALITÉ<br />
RELATIONNELLE EST-ELLE<br />
IMPORTANTE ?<br />
G.V. : A partir de deux, on forme un<br />
groupe et la qualité relationnelle y<br />
est invitée mais elle n’est pas toujours<br />
présente. Par ailleurs, la déshumanisation<br />
liée au virtuel renforce l’importance<br />
de la vraie relation qui fait défaut.<br />
Par exemple, quand vous êtes confrontée<br />
à un moteur de recherche, un chat<br />
ou une incapacité d’une relation directe<br />
téléphonique et présentielle. Ce vrai<br />
défi du savoir être doit nous tirer vers<br />
le haut : Le virtuel et le présentiel. Il<br />
faut donc avoir les deux et nous nous<br />
ne pouvons pas de nous passer de la<br />
vraie relation.<br />
POURQUOI LA QUALITÉ DE LA<br />
RELATION EST-ELLE DEVENUE<br />
UN VÉRITABLE ENJEU DES<br />
AFFAIRES ET UN ÉLÉMENT DE<br />
DIFFÉRENCIATION MAJEUR POUR<br />
LES ENTREPRISES ?<br />
G.V. : Nous ne sommes pas encore<br />
arrivés à ce stade. Dans le management<br />
bienveillant, cela commence à<br />
bouger. Il faut reconnaître que pour<br />
les personnes et les dirigeants, cela<br />
était important d’en parler et utile mais<br />
de là à agir… A partir de la prise de<br />
conscience qu’on peut opérer sur son<br />
propre comportement, il convient de<br />
promouvoir la qualité relationnelle et<br />
le savoir-être.<br />
Le postulat que vous donnez n’en est<br />
qu’aux prémices. Il faut espérer que<br />
les prises de conscience vont opérer et<br />
que plus d’acteurs travailleront dans ce<br />
sens-là. Mais il y a un élément intéressant<br />
à souligner : dans les grands<br />
groupes et les entreprises du CAC<br />
40 et faisant appel à des capitaux, les<br />
agences de notation commencent<br />
Le défi de l’innovation technologique est de<br />
renforcer la relation humaine.<br />
© DR<br />
16 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
depuis quelques années à prendre en<br />
compte la RSE, les données plus qualitatives<br />
(climat social, la qualité de vie<br />
au travail dans l’entreprise, les facteurs<br />
humains). Mais il reste beaucoup de<br />
chemin à faire.<br />
COMMENT PASSER DE LA QUALITÉ<br />
RELATIONNELLE À LA QUALITÉ<br />
OPÉRATIONNELLE ?<br />
G.V. : Si vous êtes capable de créer<br />
une relation de confiance, du respect,<br />
de la reconnaissance avec quelqu’un, la<br />
partie opérationnelle se présentera sous<br />
les meilleurs aspects. Si je suis directif<br />
arrogant et que je me contente de vous<br />
donner des ordres, votre implication et<br />
votre engagement seront limités.<br />
Si au contraire, nous avons un bon<br />
contact, nous nous entendons bien<br />
et nous nous faisons confiance,<br />
nous sommes heureux de travailler<br />
ensemble. Je vous déléguerai davantage<br />
et vous serez alors plus motivée,<br />
vous voudrez vous impliquer et prendre<br />
des initiatives. La qualité relationnelle<br />
augure donc bien de la qualité opérationnelle.<br />
COMMENT IMPLIQUER L’ÉQUIPE<br />
DE DIRECTION ET ENTRETENIR<br />
AVEC LES MANAGERS UNE<br />
VÉRITABLE CULTURE DU<br />
SAVOIR-ÊTRE ET DE LA QUALITÉ<br />
RELATIONNELLE ?<br />
G.V. : C’est tout l’enjeu. Ce qui est sûr :<br />
si l’équipe de direction n’est pas moteur,<br />
il ne se passera pas grand-chose durablement.<br />
Cela sera similaire si la qualité<br />
relationnelle n’est pas dans l’ADN de<br />
l’entreprise et si le développement<br />
du savoir-être ou la promotion de la<br />
qualité relationnelle par des actions<br />
concrètes n’entre pas dans la culture<br />
de l’entreprise. Prenons l’exemple de<br />
l’accueil. Si le PDG téléphone comme<br />
n’importe quel client potentiel à son<br />
entreprise, il va voir comment l’accueil<br />
téléphonique se déroule. Quand<br />
il entre dans l’entreprise, il est considéré<br />
comme un dirigeant mais il doit<br />
savoir comment un quidam est reçu<br />
à l’accueil ou sur les sites ou dans les<br />
calls centers... Si la qualité relationnelle<br />
est une préoccupation du dirigeant ou<br />
de la direction, ceux-ci développeront<br />
beaucoup de mesures à partir d’un état<br />
des lieux et d’expertises.<br />
Autre exemple : un recrutement pertinent<br />
c’est important. Soigner l’intégration<br />
c’est déterminant.<br />
« Cela ne se mesure pas<br />
avec un baromètre mais<br />
cela se vit. »<br />
COMMENT SE MESURE<br />
L’EXCELLENCE RELATIONNELLE ?<br />
G.V. : Cela ne se mesure pas avec un<br />
baromètre mais cela se vit. On est dans<br />
une propension d’évaluer tout, tout de<br />
suite, tout le temps et très vite et de<br />
vouloir tout chiffrer et gérer. Je suis<br />
favorable à l’évaluation mais pour un<br />
sujet qualitatif, il ne faut pas chercher<br />
un compteur. Il faut vivre une relation<br />
qui se bonifie. Dans les entreprises avec<br />
un bon climat social ou un management<br />
de qualité, il y a une promotion<br />
de la qualité relationnelle : moins de<br />
personnes poseront des congés maladie<br />
et il y a aura moins d’arrêt de travail,<br />
de burn-out et au pire de suicides, de<br />
départs volontaires, de personnes de<br />
valeur qui quittent la société pour<br />
travailler ailleurs. Moins de personnes<br />
partiront à la fin de leur période d’essai<br />
quand leur période d’intégration ne<br />
leur convient pas. Mais il ne faut pas<br />
vouloir tout gérer et tout mesurer. Nous<br />
sommes dans les relations humaines et<br />
nous sommes alors dans le ressenti et le<br />
vécu. C’est cette qualité qu’on apprécie.<br />
Néanmoins, les qualiticiens passionnés<br />
par l’évaluation peuvent certainement<br />
faire des propositions pour évaluer la<br />
qualité relationnelle…<br />
COMMENT LA CRISE LIÉE<br />
AU COVID 19 A-T-ELLE<br />
IMPACTÉ CETTE QUALITÉ<br />
RELATIONNELLE ?<br />
G.V. : On sent la valeur de la relation<br />
humaine quand elle vous manque. Dans<br />
la qualité relationnelle, on est dans l’affect,<br />
le sentiment et le plaisir de partager.<br />
Pendant cette crise, on est privé<br />
de cette qualité : les gestes barrières,<br />
la distanciation sociale. Les mots sont<br />
souffrances.<br />
POUVEZ-VOUS NOUS PARTAGER<br />
UN EXEMPLE D’EXPÉRIENCE<br />
RÉUSSIE CONCERNANT LA<br />
QUALITÉ RELATIONNELLE<br />
AYANT OBTENU UN MEILLEUR<br />
ENGAGEMENT DES SALARIÉS ET<br />
DES CLIENTS ?<br />
G.V. : Voici un exemple de contexte<br />
difficile : une entreprise de services<br />
informatiques pour les professionnels<br />
de santé regroupant 250 personnes<br />
et rattachée à un grand groupe. Son<br />
équipe de développement est composée<br />
de 15 développeurs. Le patron, Pierre,<br />
travaille avec l’équipe en confiance. Il<br />
s’entend très bien avec son bras droit<br />
Adrien depuis 12 ans. Mais un jour,<br />
Pierre est convoqué par la direction<br />
générale et la DRH pour une promotion<br />
formidable : devenir le patron<br />
d’une filiale qui vient d’être rachetée.<br />
Leur réorientation stratégique<br />
est de développer l’export. Le groupe<br />
cherche pour remplacer Pierre via une<br />
« chasse », un senior bilingue Anglais<br />
ayant une expertise dans l’export. De<br />
facto, Adrien ne prendra pas la place<br />
de Pierre alors que pour tout le monde,<br />
cela était évident qu’Adrien allait le<br />
remplacer.<br />
Étant des personnes très ouvertes<br />
humainement, le DG et le DRH<br />
entendent cette crainte de Pierre. Ils lui<br />
demandent alors de se préparer sur la<br />
manière dont il s’entendra avec Adrien<br />
et sur ce qu’il proposera et de revenir<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I17
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
le dirigeant et la DRH est présente avec l’écoute et la capacité d’être en collaboration<br />
dans l’engagement et l’assistance.<br />
Pierre a pu préparer cet entretien délicat lors de son coaching. Entre Pierre et<br />
Adrien, l’entretien s’est passé de manière respectable, courtoise et surtout constructive.<br />
Finalement, Adrien a pris des responsabilités nouvelles avec une création<br />
de poste. Il a été chargé de mettre en place et d’animer la formation des clients.<br />
Concernant les prestations avec des logiciels, une préparation technique des clients<br />
nécessitait des moyens importants. Le casting d’Adrien était juste avec de solides<br />
compétences techniques et qualités de contact. Il a été rapidement très apprécié<br />
des clients et a réussi ainsi à évoluer et à se réaliser dans sa nouvelle mission. ●<br />
Propos recueillis par<br />
Valérie Brenugat<br />
© DR<br />
vers eux pour validation. Pierre est<br />
inquiet et craint que cela se passe mal<br />
pour Adrien, ce qu’il souhaite éviter.<br />
L’entreprise a alors proposé à Pierre, un<br />
coaching avec moi. La première idée a<br />
été de le faire réfléchir aux différentes<br />
alternatives pour qu’Adrien sorte vers le<br />
haut et de faire une liste des différents<br />
scénarios possibles pour qu’Adrien ne<br />
le vive pas comme un échec (l’amener<br />
avec lui, proposer une promotion dans<br />
un autre secteur de l’entreprise...). A<br />
partir de cela, il a préparé son entretien<br />
avec lui sachant que je lui avais proposé<br />
d’être simple, factuel et assertif et donc<br />
dans une relation de confiance : « Voilà<br />
ce que je viens d’apprendre… Cela me<br />
touche et suis préoccupé pour toi. Sache<br />
que l’on va rechercher ensemble la meilleure<br />
option. Nous t’apprécions et tu le<br />
mérites. Comment peut-on imaginer ton<br />
avenir dans l’entreprise ? »<br />
« La qualité et l’intelligence<br />
relationnelle a été<br />
déterminante. »<br />
La qualité et l’intelligence relationnelle<br />
a été déterminante. Cet exemple<br />
montre que la qualité relationnelle avec<br />
Un parcours en 3 étapes<br />
La première étape est celle de<br />
collaborateur d’entreprise.<br />
Diplômé dans une grande école<br />
de commerce, Gérard Vaël<br />
a débuté sa carrière dans le<br />
bâtiment (construction de maisons<br />
individuelles). Il déclare à propos<br />
de cette expérience : « Cela m’a<br />
permis d’avoir une vision simple<br />
et directe du terrain quand on<br />
travaille sur les chantiers ».<br />
Après deux années passées dans<br />
cette entreprise, il rejoint une<br />
société allemande qui s’occupait<br />
d’ingénierie hospitalière, de<br />
laboratoire et de pharmacie<br />
(conception, aménagement,<br />
commercialisation) comme<br />
conseiller commercial. Ensuite, il<br />
a été responsable d’agence avec<br />
une douzaine de personnes puis<br />
directeur marketing. Enfin, il a été<br />
directeur adjoint de la structure de<br />
cette PME de 500 personnes. Cela a<br />
confirmé son goût de la formation<br />
et du conseil. En 1980, il a créé un<br />
cabinet de conseil avec le directeur<br />
de l’entreprise à Stuttgart et à<br />
Paris. Pendant 20 ans, ils ont<br />
travaillé sur le conseil en stratégie.<br />
Gérard Vael a trouvé ce « métier<br />
passionnant et très gratifiant au<br />
niveau intellectuel ».<br />
La troisième phase est le<br />
prolongement. Gérard Vaël<br />
note : « L’accompagnement des<br />
dirigeants dans la stratégie est<br />
aussi humainement intéressant<br />
mais nous avons été conscients<br />
des contraintes extérieures du<br />
projet. J’ai souhaité être moins<br />
dans la prescription et plus dans le<br />
coaching depuis plus de 10 ans. J’ai<br />
découvert cette approche ainsi que<br />
le team-building ». Maintenant, il<br />
assure un accompagnement sur<br />
des problématiques sensibles au<br />
cœur duquel il y a des relations<br />
humaines. Il est également<br />
médiateur professionnel :<br />
mediateurexpert.fr<br />
Enfin, Gérard Vaël a toujours<br />
enseigné en même temps que ses<br />
autres activités professionnelles,<br />
notamment à l’école Centrale où<br />
il a dispensé des cours sur les<br />
ressources humaines pendant 15<br />
ans. Il a aussi créé un Diplôme<br />
d’Université à l’université Paris<br />
V et il a également rédigé des<br />
ouvrages.<br />
18 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
AUTOMOBILE<br />
Aniel : une qualité récompensée<br />
Le distributeur de pièces de carrosserie, Aniel présente la particularité de livrer des pièces<br />
volumineuses à des réparateurs automobiles situés dans la France entière, avec une promesse :<br />
livrer à J+1. Il a remporté le Prix des Bonnes Pratiques [PME] lors de la 27ème Cérémonie<br />
des Prix Nationaux de la <strong>Qualité</strong> en 2020.<br />
©DR<br />
Un entrepôt d’Aniel.<br />
QUELS SONT LES ENJEUX DE LA QUALITÉ RELATIONNELLE<br />
DANS VOTRE SECTEUR ?<br />
©DR<br />
Benoit Fletcher,<br />
Directeur Supply Chain &<br />
Opérations du Groupe Faubourg.<br />
Benoit Fletcher : Nous avons 4 entrepôts à La Garde près de<br />
Toulon, 32 salariés pour la logistique (un responsable, 6 adjoints<br />
dont un gestionnaire de stock et des manutentionnaires). Concernant<br />
les salariés, l’objectif d’un distributeur est de travailler avec<br />
des moyens logistiques considérables. Il est donc très important<br />
d’obtenir de la part de nos salariés un engagement parce-que ce<br />
sont des travaux parfois pénibles et routiniers. Du point de vue<br />
des salariés, la qualité relationnelle est donc importante car il faut<br />
les faire adhérer à nos processus et leur faire accepter parfois des<br />
choses assez compliquées. Souvent, dans des postes comme ceux<br />
de la manutention, les professionnels travaillent souvent pour des<br />
raisons alimentaires et parce-que le lieu de travail est proche.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I19
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
En outre, beaucoup de KPI ou des indicateurs<br />
de productivité ont été mis en<br />
place. Quand je suis arrivé comme directeur<br />
des opérations du groupe Faubourg<br />
dont Aniel fait partie, il y avait 44 ETP 1<br />
en logistique. Maintenant, ils sont 32 car<br />
j’ai demandé d’arrêter les intérimaires,<br />
les CDD et les heures supérieures illogiques<br />
et de revoir les processus en<br />
remettant les employés au bon endroit.<br />
Par exemple, nous avions 2 responsables<br />
Logistique (1 à la réception et 1<br />
en expédition), j’en ai alors gardé qu’un<br />
seul. De plus, je n’ai pas remplacé les<br />
personnes qui sont partis d’eux-mêmes.<br />
Par ailleurs, la polyvalence inter équipe<br />
a été instaurée en plaçant les bonnes<br />
personnes au bon endroit et en rationalisant<br />
les tranches horaires. Ainsi, l’équipe<br />
de réception travaillait tôt le matin et<br />
finissait en milieu d’après-midi. En<br />
revanche, l’équipe d’expédition commençait<br />
à travailler en milieu de matinée et<br />
finissait plus tard le soir. Ainsi, notre<br />
productivité a été améliorée. A terme,<br />
la polyvalence a permis aux professionnels<br />
de découvrir les métiers des autres<br />
et de trouver que certains métiers étaient<br />
moins routiniers, de mieux connaitre ses<br />
collègues et de s’entraider. Une alchimie<br />
entre les équipes s’est donc créée. Finalement,<br />
avec l’argent gagné avec l ’intérim,<br />
les heures supplémentaires et les CDD,<br />
des primes qualitatifs au mois ont été<br />
créées. Nous avons ainsi réussi à fédérer<br />
les équipes et à leur faire accepter des<br />
tâches plus compliquées en les payant<br />
un peu plus. Nous les récompensons<br />
alors sur un travail de qualité, et nous<br />
avons été capables de nous améliorer.<br />
De plus, on fait prendre conscience aux<br />
salariés que ce sont les clients qui nous<br />
font vivre. Ce travail est donc qualitatif.<br />
Quand des indicateurs de productivité<br />
sont fixés, nous mettons alors des indicateurs<br />
de qualité externe : le feed-back<br />
des clients, le respect du délai de livraison<br />
ou non, la livraison de la marchandise<br />
conforme ou non à nos procédés et<br />
nos processus internes. Nous contrôlons<br />
1. Employé Temps Plein.<br />
alors les marchandises à la réception et<br />
à l’expédition. Si celles-ci sont abimées,<br />
on regarde alors s’il y a eu des problèmes<br />
au niveau du transport, du calage et de<br />
l’emballage.<br />
Pour satisfaire une qualité relationnelle,<br />
le responsable logistique et le commercial<br />
ont rendu visite aux clients afin de<br />
connaître les problématiques terrain :<br />
carrossier, concessionnaire, mécanicien<br />
et réparateur agréé. Finalement, on<br />
s’est rendu compte qu’un commercial ne<br />
remontait pas les bons éléments ou les<br />
avait remontés de manière catastrophée.<br />
Maintenant, nous menons cette action<br />
de façon semestrielle. Au niveau de la<br />
qualité relationnelle, nous n’hésitons pas<br />
à solliciter nos meilleurs clients. Nous<br />
leur demandons de faire une photo du<br />
colis, de signaler ce qui ne marche pas<br />
chez nous et les processus qui correspondent<br />
à leurs attentes.<br />
« Aujourd’hui, la relation<br />
avec le client ou le<br />
fournisseur devient très<br />
stratégique parce qu’il<br />
n’y a pas mieux de la<br />
communication. »<br />
POURQUOI LA QUALITÉ DE LA<br />
RELATION EST-ELLE DEVENUE<br />
UN VÉRITABLE ENJEU DES<br />
AFFAIRES ET UN ÉLÉMENT DE<br />
DIFFÉRENCIATION MAJEUR POUR<br />
LES ENTREPRISES ?<br />
B.F. : J’avais noué un partenariat avec les<br />
transporteurs. Mais comme étant logisticien,<br />
nous sommes en contact avec<br />
tous nos fournisseurs. Aujourd’hui, la<br />
relation avec le client ou le fournisseur<br />
devient très stratégique parce qu’il n’y a<br />
pas mieux de la communication. Dans<br />
des relations de partenariat, nous impliquons<br />
souvent nos clients et nos fournisseurs<br />
dans un rapport Gagnant-gagnant.<br />
Enfin, dans tout le processus de la<br />
supply-chain, la relation est importante<br />
dès la prise de commande jusqu’à<br />
la livraison.<br />
COMMENT LES VALEURS DU<br />
GROUPE FAUBOURG FAVORISENT-<br />
ELLES CETTE EXCELLENCE<br />
RELATIONNELLE ?<br />
B.F. : Au sein du Groupe Faubourg,<br />
figurent 3 sociétés : Aniel, Serenicar et<br />
Traxall. Aujourd’hui, nous avons une<br />
communication Groupe interne. Nous<br />
communiquons énormément sur les<br />
processus internes. Je suis directeur des<br />
opérations du groupe mais je travaille<br />
beaucoup sur la partie Distribution. Ce<br />
que je mets en place au niveau d’Aniel,<br />
je le partage en tant que membre du<br />
Codir à mes homologues dans les autres<br />
sociétés du groupe. On prêche justement<br />
nos valeurs : l’agilité et l’adhésion. Nous<br />
réagissons, en effet, très vite parce que<br />
nous sommes un groupe jeune et dynamique.<br />
La moyenne d’âge dans le groupe<br />
est, en effet, d’une quarantaine d’années.<br />
De plus, nous faisons appel à des jeunes<br />
qui sortent de l’école, étudient ou font<br />
des hautes études ainsi que des patrons<br />
d’anciennes start-ups. Par ailleurs, nous<br />
devenons adaptables. On parle beaucoup<br />
de synergie à l’intérieur du groupe. Nous<br />
essayons de mettre en place des schémas<br />
identiques au sein du Groupe Faubourg.<br />
COMMENT ALLER DE LA QUALITÉ<br />
RELATIONNELLE À LA QUALITÉ<br />
OPÉRATIONNELLE ?<br />
B.F. : Il faut mettre en application. Il ne<br />
suffit pas de le croire et le vendre, il faut<br />
le réaliser. Ce matin, j’ai vu des dysfonctionnements<br />
qui m’ont énervé. J’ai alors<br />
envoyé un mail aux services Achat et<br />
Logistique tout en mettant en copie à la<br />
directrice des achats d’Aniel en lui indiquant<br />
que cela ne fonctionne pas sur un<br />
certain point et cela est perfectible. Il est<br />
urgent d’imposer maintenant un planning<br />
de livraison à l’égard de nos fournisseurs.<br />
Être capable de mettre en application, ce<br />
20 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
qu’on dit en Codir et d’entendre qu’une<br />
critique peut être constructive. Il y un<br />
manque d’objectivité et d’humilité de<br />
beaucoup de personnes en interne.<br />
Parfois, on dit des choses en Codir et<br />
cela ne fait pas plaisir. En revanche,<br />
quand on met un plan d’actions derrière,<br />
finalement, certains disent : « Tu avais<br />
raison ». Le but n’est pas d’imposer<br />
mais de proposer des solutions et de<br />
les mettre en application de manière<br />
constructive.<br />
« Il faut être capable de<br />
faire son introspection et<br />
faire preuve d’humilité. »<br />
Comment adhérer la direction et<br />
construire avec les managers une réelle<br />
culture du savoir-être et de la qualité<br />
relationnelle ?<br />
B.F. : Il faut être capable de faire son<br />
introspection et faire preuve d’humilité.<br />
On apprend toujours auprès de ses<br />
pairs et moi le premier. J’ai 43 ans et j’ai<br />
23 ans de la logistique. Pour moi, l’ordre<br />
permet d’analyser et de quantifier. Je n’ai<br />
aucun problème à mettre la main à la<br />
pâte avec les managers, d’aller auprès<br />
de mes employés, salariés et collaborateurs<br />
et de leur dire : « Vous ne trouvez<br />
pas qu’il y a un dysfonctionnement sur ce<br />
point ? » Donc je leur demande de nous<br />
proposer une solution et si cela est bien,<br />
les moyens seront donnés et on investira<br />
car cela nous rapportera 2 ou 3 fois plus.<br />
Je dis souvent à mes équipes : « Il y a<br />
le savoir, le savoir-faire et le savoir-faire<br />
faire. Ce qui fait un bon manager, ce sont<br />
ses équipes. » Il faut donc fédérer, avoir<br />
un bon relationnel et un management<br />
empathique et j’adapte mon management<br />
à chaque collaborateur. Finalement,<br />
il faut savoir passer les messages<br />
de façon constructive et positive. Par<br />
ailleurs, quand des postes se libèrent,<br />
au lieu de recruter un expert sauf si<br />
on n’a pas la compétence en interne, si<br />
les personnes sont méritantes, on fait<br />
monter les personnes dans la hiérarchie.<br />
COMMENT MESUREZ-VOUS CETTE<br />
QUALITÉ RELATIONNELLE ?<br />
B.F. : Nous utilisons un outil de<br />
communication interne installé au<br />
niveau du Groupe Faubourg. Ce questionnaire<br />
est envoyé tous les 15 jours aux<br />
courriels des collaborateurs. Des questions<br />
liées à leur activité, la communication<br />
et d’autres thématiques, leur sont<br />
alors posées. Ils doivent répondre avec<br />
des notes 1 à 10 et un commentaire.<br />
Finalement, cela fait souvent émerger<br />
des points auxquels on ne pensait pas<br />
du tout comme des points de frustration<br />
interne. Je ressorts ces points et les<br />
analyse. Ces enquêtes permettent donc<br />
de recueillir de la data et de communiquer.<br />
Ainsi, une newsletter destinée aux<br />
salariés a été mise en place.<br />
Avec nos clients, la qualité relationnelle<br />
est très terrain. J’adore leur rendre visite<br />
avec les commerciaux pour prendre la<br />
mesure.<br />
« Donc c’est un éternel<br />
recommencement. »<br />
QUELLE QUALITÉ DE SERVICE<br />
CLIENT A-T-ELLE ÉTÉ<br />
RÉCOMPENSÉE LE PRIX DES<br />
BONNES PRATIQUES DÉCERNÉ<br />
Le toulonnais Aniel remporte le Prix des Bonnes<br />
Pratiques dans la catégorie des PME en 2020.<br />
PAR L’ASSOCIATION FRANCE<br />
QUALITÉ ?<br />
B.F. : Ce qui était valable il y a 1 ou<br />
2 ans, ne l’est plus aujourd’hui. Je suis<br />
arrivé en juin 2018 au sein du Groupe<br />
Faubourg et je suis un ancien du transporteur<br />
Geodis. Nous avions alors revu<br />
tout le plan de transport et cela nous a<br />
valu ce prix de l’AFQP. Cela était alors<br />
un vrai partenariat avec ce fournisseur<br />
de transport. Le client sentait alors une<br />
vraie amélioration dans les délais et la<br />
qualité. Mais 2020 a été une année très<br />
compliquée. Après le déconfinement<br />
en mai, beaucoup de clients nous ont<br />
demandé pourquoi ils n’étaient plus<br />
livrés le matin. Le paysage routier avait<br />
changé avec le commerce B-to-B et le<br />
B-to-C. Comme beaucoup commandaient<br />
par Internet, les fournisseurs<br />
étaient débordés et finalement, ils<br />
avaient fait bouger des lignes et ils ne<br />
nous avaient pas prévenus. Nous nous<br />
sommes alors retrouvés dans une situation<br />
problématique. Nous avons pris<br />
tous les plans de transport de tous les<br />
départements et nous allons revoir tous<br />
les flux au départ de chaque agence que<br />
nous touchons pour livrer à J+1.<br />
COMMENT LA CRISE LIÉE AU<br />
COVID 19 A-T-ELLE EU DES<br />
CONSÉQUENCES SUR CETTE<br />
QUALITÉ RELATIONNELLE ?<br />
© Basile Crespin<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I21
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
© DR<br />
marchandise venaient tous les jours mais<br />
sans contacts extérieurs (ni interservices,<br />
ni moi en télétravail). Je donnais<br />
donc mes instructions par téléphone.<br />
A ce jour, aucun cas contact et aucun<br />
cas Covid ont été identifiés chez nous.<br />
« Nous avons ainsi réussi<br />
à récupérer des clients<br />
qui avaient l’habitude<br />
de commander chez des<br />
concurrents. »<br />
POUVEZ-VOUS NOUS DÉCRIRE UNE<br />
EXPÉRIENCE RÉUSSIE DE QUALITÉ<br />
RELATIONNELLE AYANT EU UNE<br />
MEILLEURE MOBILISATION DES<br />
SALARIÉS ET DES CLIENTS ?<br />
QUELS ÉTAIENT LES ENJEUX ET<br />
LES RÉSULTATS ?<br />
B.F. : Nous n’avons jamais fermé car<br />
Aniel était considéré comme une société<br />
de première nécessité. Les carrossiers<br />
restaient ouverts pour pouvoir réparer<br />
les ambulances et les véhicules de<br />
ceux qui devaient absolument partir<br />
travailler. Nous pouvions alors fournir<br />
le CNPA 2 qui nous avait obligé à<br />
rester ouvert pour fournir les pièces aux<br />
carrossiers. Ainsi, nous avons maintenu<br />
notre activité durant le premier confinement<br />
à un quart de notre chiffre d’affaires<br />
avec un quart de notre personnel.<br />
Nous avons passé la crise malgré tout du<br />
mieux qu’on le pouvait car on a eu aucun<br />
licenciement. En revanche, il y a eu du<br />
chômage partiel.<br />
2. Conseil National des Professions de l’Automobile.<br />
La Team 8, la task force d’Aniel durant<br />
le premier confinement.<br />
Par ailleurs, notre responsable Logistique<br />
et huit adjoints ont formé une<br />
« task force » en interne nommé la<br />
Team 8. Cette équipe a été d’accord pour<br />
travailler pendant la période du confinement.<br />
Nous avons été très surpris car<br />
la Team 8 était composée de manutentionnaires.<br />
Mais cette équipe a dit qu’ils<br />
resteraient en vase clos : chacun devait<br />
se déplacer uniquement entre le domicile<br />
et le lieu de travail et ne sortirait pas<br />
faire des courses… On leur a fourni des<br />
attestations indiquant qu’ils étaient en<br />
maintien d’activité. Ces salariés nous ont<br />
alors tiré vers le haut. Ils ont été épuisés<br />
et nous les avons remerciés avec la<br />
prime Covid.<br />
En outre, nous avons mis en télétravail<br />
les salariés qui pouvaient l’être. En<br />
revanche, ceux qui devaient expédier la<br />
B.F. : Pendant la première période de<br />
confinement lié au Covid, la Team 8 est<br />
un bon exemple. Cela a eu un impact<br />
sur nos salariés parce que des clients de<br />
la région (83 et 06 et entre la Bouche du<br />
Rhône et Paca) ont été très surpris qu’on<br />
soit resté ouvert. Nous avons ainsi réussi<br />
à récupérer des clients qui avaient l’habitude<br />
de commander chez des concurrents.<br />
Ces clients ont été satisfaits d’être<br />
dépannés lors de cette période car nos<br />
concurrents directs étaient restés fermés<br />
les dix premiers jours du confinement.<br />
Cela a maintenu un minimum d’activité.<br />
La Team 8 correspondait un quart<br />
de notre effectif. Nous avons donc rationalisé<br />
nos coûts et finalement, nous<br />
avons cherché de nouveaux clients que<br />
nous n’aurions jamais touché. Après<br />
cette période, ils sont revenus car ils<br />
avaient été bien dépannés. Ainsi, nous<br />
avons gagné des parts de marché. Mais<br />
avec l’impact du Covid, les personnes<br />
devaient rester le plus possible en télétravail<br />
et il y a alors moins de sinistralité.<br />
●<br />
Propos recueillis par<br />
Valérie Brenugat<br />
22 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
SALON<br />
Sorry Mom Tatouage<br />
un service de qualité<br />
En 2020, Sorry Mom Tatouages a remporté le Prix des Bonnes Pratiques dans la catégorie<br />
TPE lors de la Cérémonie des Prix Nationaux de la <strong>Qualité</strong> organisée par France <strong>Qualité</strong>.<br />
Interview. Pour faire monter le tatouage en gamme, la société révolutionne la relation client<br />
et s’attache au bien-être de ses artistes tatoueurs : bien que 30 % plus chère que le marché,<br />
elle a ouvert 3 boutiques en 3 ans avec un taux de transformation de 74 %. Zoom.<br />
©DR<br />
Maxime<br />
Lelarge<br />
©DR<br />
Gérant de<br />
Sorry Mom<br />
Tatouage.<br />
Le salon Sorry Mom Tatouage.<br />
QUELLE EST VOTRE ACTIVITÉ ?<br />
Maxime Lelarge : Actuellement, je suis propriétaire de trois<br />
boutiques à Toulouse : Sorry Mom, Sorry Dad, Sorry Family.<br />
Nous sommes présentés en tant que salon de tatouage, en<br />
réalité notre activité consiste plutôt dans la mise en relation<br />
entre tatoueurs et tatoués ou futurs tatoués : conseil, présentation<br />
des artistes, prise de rendez-vous, vente de produits<br />
de soin et suivi si besoin.<br />
Notre équipe est composée d’une quinzaine de tatoueurs, et<br />
de cinq experts spécialisés dans le tatouage. Des guests internationaux<br />
sont régulièrement présents au shop.<br />
Dans nos salons de tatouage, vous trouverez le professionnalisme<br />
d’un vrai artiste tatoueur, mettant en avant la création,<br />
l’écoute et avant toutes choses l’hygiène. Vous pouvez<br />
nous suivre sur les réseaux sociaux.<br />
ON NE S’ATTENDAIT PAS FORCÉMENT À ENTENDRE<br />
PARLER DE DÉMARCHE QUALITÉ ET EXCELLENCE<br />
OPÉRATIONNELLE DANS VOTRE SECTEUR<br />
D’ACTIVITÉ… COMMENT CETTE IDÉE EST-ELLE<br />
VENUE ET POURQUOI ?<br />
M.L. : La création de ces boutiques m’a donné envie de se<br />
démarquer des autres acteurs de ce marché par l’excellence<br />
commerciale et opérationnelle qui ne se pratique quasiment<br />
pas dans ce métier. Je me suis rendu compte que les artistes<br />
que je représente sont des fortes personnalités, originales et<br />
créatives et leur qualité première n’est pas toujours dans la<br />
vente de leurs œuvres. De plus, avec la mode croissante de<br />
tatouage, la clientèle a énormément évolué : nous sommes<br />
passés des clients de niches à la mode de masse. Ces clients<br />
et nouveaux clients attendent aujourd’hui une prestation de<br />
service à la hauteur de leurs envies : cadre agréable, sécurité,<br />
hygiène irréprochable, conseil, écoute. En améliorant<br />
en continue la structure, en écoutant les retours des clients<br />
et des tatoueurs, nous avons réussi à bâtir une proposition<br />
client unique et qualitative qui nous assure une forte notoriété<br />
et visibilité sur l’agglomération toulousaine et même<br />
en dehors de celle-ci.<br />
QUELS SONT LES ENJEUX DE LA QUALITÉ<br />
RELATIONNELLE DANS VOTRE SECTEUR ?<br />
M.L. : Les enjeux principaux dans mon activité sont l’amélioration<br />
continue du service et la confiance client et bien<br />
sûr, le maintien de la promotion et la mise en avant de nos<br />
artistes. Aujourd’hui, la réussite d’une entreprise passe en<br />
grande partie par le travail sur le fond de l’état d’esprit de nos<br />
collaborateurs, leur motivation. La façon dont ils accueillent,<br />
conseillent et reçoivent les clients en plus de leur apporter<br />
une satisfaction personnelle, contribue grandement au bienêtre<br />
d’entreprise. Cette qualité des prestations impliquant<br />
ceux qui travaillent et ceux qui nous visitent, est essentielle<br />
pour garder le cap sur la qualité.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I23
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
« Les enjeux principaux dans mon activité<br />
sont l’amélioration continue du service et<br />
la confiance client et bien sûr, le maintien<br />
de la promotion et la mise en avant de nos<br />
artistes. »<br />
COMMENT ÉVALUEZ-VOUS CETTE QUALITÉ<br />
RELATIONNELLE ?<br />
M.L. : Dans le domaine de tatouage, la<br />
confiance est un lien essentiel à établir. La<br />
transformation corporelle permanente est<br />
une décision certes prise personnellement<br />
par chaque client, néanmoins, elle nécessite<br />
un accompagnement attentif. Nos équipes<br />
arrivent facilement à installer cette relation<br />
privilégiée dès la prise en charge à l’accueil.<br />
Les collaborateurs sont conscients et<br />
fiers de la tâche qui leur est confiée. Puis l’artiste<br />
prolonge ce lien naturellement lors des<br />
séances. Il faut savoir que certains rendezvous<br />
durent plusieurs heures. Cela se transforme<br />
en des moments de complicité, des<br />
moments presque amicaux. Nous sommes fiers de la reconnaissance<br />
de nos clients car nous les voyons revenir pour<br />
d’autres projets, leur fidélité est la preuve que nous sommes<br />
sur la bonne voie. D’ailleurs, nos salons sont les plus et les<br />
mieux notés de Toulouse (Google) et cela bien sûr grâce<br />
au travail fourni par l’équipe<br />
QUELLE RELATION CLIENT A ÉTÉ RÉCOMPENSÉE DU<br />
PRIX DES BONNES PRATIQUES DANS LA CATÉGORIE<br />
TPE PAR L’AFQP ?<br />
M.L. : Justement, nous étions récompensés pour la stratégie.<br />
Cela englobe tout le processus, parcours client au sein<br />
de nos boutiques. Lors de la présentation de notre candidature,<br />
nous avons pu facilement mettre en avant la qualité<br />
de déroulement de la prise en charge de chaque client.<br />
SUR QUELLES VALEURS HUMAINES LE VENDEUR<br />
CONSEILLER EST-IL RECRUTÉ ?<br />
M.L. : La motivation à mon sens est la qualité principale<br />
: à partir du moment qu’on est motivé, on peut tout<br />
apprendre et tout réussir. Je reçois souvent les candidats<br />
qui sont passionnés par l’univers de tatouage et j’avoue que<br />
cela en plus de motivation est un avantage. Bien évidemment<br />
l’écoute de l’autre est très importante, cette empathie<br />
est souvent visible au premier entretien.<br />
©DR<br />
Dans le secteur de<br />
tatouage, la confiance est<br />
un lien essentiel à nouer.<br />
COMMENT FAVORISEZ-VOUS LE BIEN-ÊTRE AU<br />
TRAVAIL DE VOS ARTISTES-TATOUEURS ?<br />
M.L. : Afin d’appuyer d’avantage mes préoccupations<br />
pour les artistes (car leur bien-être se transmet au client),<br />
j’ai mis en place également certains éléments pour les<br />
artistes : conseil épargne retraite, gestion de cotisations,<br />
protection personnelle etc. Ils sont suivis, pour ceux qui le<br />
veulent évidemment, par un professionnel du métier qui<br />
les conseille et les aiguille. Ce genre de « détail » est très<br />
souvent négligé dans le métier mais essentiel pour leur<br />
avenir.<br />
De plus, la mise en avant de la communication<br />
et de la promotion est prise en charge par<br />
la structure. Nous gérons également les prises<br />
de rendez-vous ainsi que la sélection et l’achat<br />
de matériel de haute qualité. Tous ces points<br />
de gestion enlevés, les artistes se concentrent<br />
pleinement sur leur créativité et le bien-être<br />
de leurs clients.<br />
COMMENT AVEZ-VOUS AMÉLIORÉ<br />
L’ACCUEIL ET ÉVOLUÉ LES SERVICES<br />
VERS LE CLIENT ? QUELLE DÉMARCHE<br />
ÉTHIQUE VIS-À-VIS DU CLIENT AVEZ-<br />
VOUS DÉVELOPPÉ ?<br />
M.L. : Afin de se rapprocher de nos clients, nous organisons<br />
régulièrement des portes ouvertes. Ce genre d’évènement,<br />
inédits dans notre secteur, permet aux clients de<br />
découvrir l’ambiance de nos salons, faire connaissance avec<br />
l’équipe et les artistes. Cela accentue d’avantage notre priorité<br />
qui est l’accueil et la mise en confiance. Nous avons le<br />
plaisir de leur offrir une boisson et du temps avec l’artiste<br />
de leur choix pour parler de leur projet, peaufiner leurs<br />
goûts. Actuellement, notre taux de transformation s’élève<br />
à 84%, cela est clairement un indicateur de la bonne avancée<br />
de nos efforts.<br />
« Afin de se rapprocher de nos clients,<br />
nous organisons régulièrement des portes<br />
ouvertes. »<br />
POURQUOI AVEZ-VOUS CRÉÉ LE CLUB TATOO<br />
DESTINÉ AUX CLIENTS ?<br />
M.L. : L’objectif du Tattoo Club est de créer une communauté<br />
de passionnés pour mettre au même niveau, les<br />
tatoueurs et les tatoués, nous avons voulu créer une proximité<br />
propice aux échanges. Nous faisons vivre ce cercle<br />
régulièrement avec des soirées, évènements autour du bien-<br />
24 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
être et de l’art. L’extension de cette communauté se trouve<br />
également au niveau digital avec des concours et les interviews<br />
live.<br />
COMMENT GÉREZ-VOUS LES RISQUES SANITAIRES<br />
LIÉS AU TATOUAGE COMME LE RISQUE<br />
D’INFECTION DU CLIENT ?<br />
M.L. : Tous les artistes tatoueurs sont sensibilisés<br />
aux risques sanitaires, car une formation<br />
sur l’hygiène et la salubrité est exigée<br />
pour exercer en tant que tatoueur dans nos<br />
locaux. Donc nous mettons en place des<br />
protocoles sanitaires sécurisant l’artiste et le<br />
client depuis des années : port du masque et<br />
gants, désinfestation du lieu et bien évidemment<br />
du matériel et cela bien avant la crise<br />
sanitaire. Sur un point de vue installation,<br />
nous mettons tout en œuvre pour que l’hygiène<br />
soit irréprochable avec l’immobilier et<br />
configuration des cabines faciles à nettoyer.<br />
QUELLES RÉPERCUSSIONS LA CRISE LIÉE AU<br />
COVID 19 A-T-ELLE ENTRAÎNÉ SUR CETTE QUALITÉ<br />
RELATIONNELLE ?<br />
©DR<br />
Tous les artistes tatoueurs<br />
suivent une formation sur<br />
l’hygiène et la salubrité.<br />
M.L. : La crise liée au Covid 19 a bien évidemment perturbé<br />
nos clients, notre spécialité nécessite une proximité certaine.<br />
Heureusement, nos protocoles déjà existants ont fait leurs<br />
preuves auprès de nos clients et prospects. Aujourd’hui, les<br />
clients sont rassurés de venir chez nous car nous bénéficions<br />
de la bonne réputation au niveau de l’hygiène.<br />
QUELS SONT LES CRITÈRES POUR<br />
ÉVALUER LA QUALITÉ D’UN BON SALON<br />
DE TATOUAGE ?<br />
M.L. : Pour bien évaluer la qualité d’un bon<br />
salon, bien évidemment, nous allons juger la<br />
qualité d’exécution mais également la capacité<br />
de comprendre la demande du client, de<br />
prendre en compte ses envies et ses aspirations.<br />
Pour cela, l’ambiance de salon est essentielle<br />
afin que le client puisse se livrer, se détendre<br />
et être en confiance.●<br />
Propos recueillis par<br />
Valérie Brenugat<br />
17, rue de Châteaudun<br />
75009 PARIS<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I25
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
AVIS D’EXPERT<br />
Comment démultiplier les effets<br />
des démarches d’excellence<br />
opérationnelle ?<br />
Il y a un an quasiment jour pour jour (24/01/2020), les premiers cas<br />
Covid ont été détecté sur le territoire français et la pandémie a depuis<br />
démultiplié ses effets tant sanitaires que socio-économiques et finalement<br />
sociétaux (distanciation physique familiale, télétravail, clic&collect…).<br />
Peut-être encore plus qu’auparavant, l’enjeu de compétitivité et de<br />
survie-développement est la préoccupation existentielle au sein des<br />
organisations. En effet, le changement ou la transformation des modèles<br />
d’affaires ou/et l’exécution de ses opérations ne sont plus des options<br />
pour l’ensemble des entreprises.<br />
Si pour tendre vers plus de performance, les organisations<br />
s’appuient fréquemment sur les leviers technologiques,<br />
digitaux ou les techniques d’excellence<br />
opérationnelle, la question de l’excellence relationnelle<br />
n’est que peu intégrée dans la recherche de performance<br />
à l’exception peut-être de certains services « qualité<br />
» ou « ventes/marketing » où depuis maintenant (une vingtaine<br />
d’années) plusieurs années, la satisfaction clients est<br />
une préoccupation croissante.<br />
En effet, nombreuses sont les entreprises et organisations<br />
à avoir implémentées des outils et méthodes pour tendre<br />
vers l’excellence opérationnelle, tels que l’analyse et/ou l’évaluation<br />
de processus (value streaming mapping, SIPOC,<br />
CMMI…), la résolution de problèmes (QRQC, A3, 8D,<br />
Ishikawa…), la déclinaison stratégique (SWOT/PESTEL,<br />
mission/vision, DOPA…), le pilotage (OGSM, management<br />
visuel, KPI tree, tableau de bord de pilotage, …) ou encore<br />
la gestion des compétences (grille de compétences, grille<br />
de polyvalences…), et de plus en plus aujourd’hui, l’expérience<br />
clients et parfois collaborateurs (Voice Of Customer,<br />
Parcours clients, Personae, enquête de satisfaction et autre<br />
Net Promotor Score…).<br />
Si la performance relationnelle externe (vis-à-vis des clients)<br />
est un peu plus à l’ordre du jour, plus rare sont les échanges<br />
et questionnements liés au développement de la performance<br />
relationnelle interne dans les entreprises. Pour autant,<br />
© DR © DR<br />
© DR<br />
Guillaume Attias<br />
Expert en neurosciences<br />
appliquées<br />
aux processus<br />
décisionnelles –<br />
Fondateur de BMO<br />
Academy.<br />
Florent Mourens<br />
Expert en excellence opérationnelle,<br />
transformation et innovation managériale<br />
–Président fondateur du cabinet de conseil<br />
Cultural Broker.<br />
Laurent Letang<br />
Gribouilleur black belt – Fondateur Les<br />
Joyeux Gribouilleurs.<br />
26 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
© Laurent Letang<br />
Si les outils de l’excellence opérationnelle permettent<br />
d’aligner les parties prenantes d’une organisation, cela est<br />
souvent énergivore, chronophage et parfois même vain.<br />
Sans recours à une grande pédagogie, une grande clarté<br />
et un échange direct et factuel, qui par conséquent, nécessitent<br />
de recourir à l’excellence relationnelle afin de faire<br />
converger, plus que d’aligner, tout le bon travail technique<br />
se trouvera limité au mieux et parfois interprété et mal<br />
compris. Plus que de ranger des personnes à notre cause,<br />
il s’agit bien de les faire se diriger vers un but commun, ce<br />
qui en termes d’énergie n’a pas la même consommation.<br />
L’excellence relationnelle illustrée par Laurent Letang.<br />
c’est bien à l’intérieur de l’organisation que se créée ou<br />
se dégrade la valeur ajoutée et au final sa compétitivité !<br />
Et comme tout dirigeant d’entreprise, nous savons que la<br />
première source de création de valeur est d’arrêter d’en<br />
détruire : sur-temps, sur-qualité, sur-consommation,<br />
sur-stock… Si pour les ingrédients tangibles et matériels<br />
de la performance, il est aisé de mesurer et donc<br />
d’infléchir sur le paramètre, il est plus difficile de percevoir,<br />
prendre en compte et analyser les éléments immatériels<br />
que sont les temps passés à débattre, expliquer,<br />
convaincre, faire prendre conscience,<br />
modifier un comportement, piloter un<br />
projet, concevoir un produit, collaborer<br />
dans un service ou entre services<br />
autour d’un même processus… Souvent<br />
les plus fortes destructions ou sources<br />
de création de valeur sont présentes<br />
dans les phases de transitions au sein<br />
d’un processus, sur les zones d’interfaces<br />
lorsque l’activité humaine relationnelle<br />
est la plus intense : management<br />
de proximité déclinant la stratégie en opérations, passage<br />
d’un dossier client du service Etudes à sa réalisation par<br />
l’équipe travaux, prestation du service à la facturation…<br />
« Les neurosciences<br />
permettent de créer une<br />
valeur ajoutée immatérielle<br />
pour l’entreprise en<br />
développant une sorte<br />
d’éconologie relationnelle. »<br />
Comment alors développer des relations humaines plus efficaces<br />
et tendre vers l’efficience relationnelle ? Quels leviers<br />
pouvons-nous mobiliser dans notre environnement afin<br />
d’accélérer une prise de décision, la résolution d’une situation<br />
conflictuelle, réduire les risques d’incompréhension<br />
lorsque nous interagissons avec des collègues ou clients ?<br />
Au-delà des outils d’excellence opérationnelle et pour<br />
en démultiplier les effets en dépassant le simple stade de<br />
l’outil par définition inerte et sans intention intrinsèque,<br />
les neurosciences permettent de créer une valeur ajoutée<br />
immatérielle pour l’entreprise en développant une sorte<br />
d’éconologie relationnelle.<br />
Selon une étude de Lightspeed Research menée en 2017, le<br />
cerveau prend 35 000 décisions en moyenne par jour (24<br />
par minutes !!!) alors que nous n’avons conscience que de<br />
0,26% d’entre elles. L’immense majorité de nos décisions<br />
échappe à notre contrôle conscient et volontaire. Depuis<br />
mars 2019, en plaçant des sujets sous IRMF (Imagerie par<br />
résonance magnétique fonctionnelle) et en observant leur<br />
activité neuronale, il nous est désormais possible de prévoir<br />
leurs décisions, jusqu’à 11 secondes avant que les sujets<br />
en aient conscience eux-mêmes. (Roger Koenig-Robert<br />
& Joel Pearson).<br />
Si notre cerveau produit tant de décisions,<br />
sont-elles pour autant toutes<br />
rationnelles ? Absolument pas... Si tel<br />
était le cas, nous n’aurions pas autant<br />
de fumeurs qui mangent «bio» ! Nous<br />
pourrions donc être tenté de penser que<br />
les individus sont des acteurs socio-économiques<br />
incontrôlables et imprévisibles,<br />
mais ce n’est pas le cas. Si les<br />
processus décisionnels ne fonctionnent<br />
pas sur la rationalité, ils fonctionnent<br />
sur une logique de satisfactions addictives ancrée au plus<br />
profond de notre cerveau. Nous pouvons alors parler «d’irrationalité<br />
prévisible» tel que le suggère Dan Ariely, dans<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I27
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT<br />
EXCELLENCE RELATIONNELLE<br />
son approche des biais cognitifs.<br />
C’est précisément pour cette raison que les entreprises<br />
rencontrent tant de difficultés dans les relations humaines à<br />
tous les niveaux et en tout lieu de l’organisation. Une partie<br />
de ce dysfonctionnement relationnel repose sur le fait que<br />
la grande majorité des organisations, et leurs processus,<br />
sont structurés de façon rationnelle et que cette rationalité<br />
rencontre rarement (si ce n’est jamais) la logique de satisfaction<br />
addictive des individus qui évoluent en son sein. Ceci<br />
a pour conséquence de générer de profondes frustrations,<br />
résistances, désenchantement et actes de désengagements.<br />
Aujourd’hui les neurosciences nous sont d’une aide<br />
précieuse pour mieux vendre, mieux débattre, négocier<br />
un accord collectif, collaborer, manager une équipe ou<br />
encore piloter un programme de transformation en nous<br />
apprenant à développer une meilleure qualité relationnelle<br />
fondée sur les mécanismes addictifs de chaque individu.<br />
Il en résulte une importante réduction des oppositions, le<br />
développement d’un réel engagement, des gains de temps<br />
considérables, une confiance accrue… au final de la création<br />
de valeur grâce à la convergence de l’excellence opérationnelle<br />
et relationnelle.<br />
Notre propos posé, qu’imaginez-vous mettre en œuvre ou<br />
proposer à vos équipes lorsque sera évoqué le désengagement<br />
ou la perte de motivation d’un collaborateur ou d’une<br />
équipe ? Un baby-foot : vraiment ?<br />
Schématiquement, le cerveau de l’être humain évalue son<br />
environnement (lieux, expériences, personnes, produits,<br />
services ...) en fonction de la potentialité de satisfaction<br />
addictive et aversive de ce dernier. Ces deux potentialités<br />
sont en confrontation permanente.<br />
D’un côté la potentialité de satisfaction addictive est définie<br />
par la capacité qu’aura un environnement à déclencher<br />
en nous 4 hormones et/ou neurotransmetteurs que sont :<br />
• La dopamine (voie méso-limbique) dans des contextes<br />
d’atteinte des objectifs d’optimisation des ressources<br />
ou de satisfactions physiologiques entre autres...<br />
• L’ocytocine, considérée comme l’hormone « du lien<br />
social» et principalement produite lors de nos interactions<br />
sociales.<br />
• La sérotonine, surnommée «hormone du bonheur» se<br />
déclenche quand une personne est reconnue pour ce<br />
qu’elle revendique d’elle-même.<br />
• Les endorphines, plus difficile à mettre en œuvre dans<br />
un cadre professionnel il existe cependant nombre de<br />
solutions (pratiques sportives ...etc.).<br />
• La potentialité d’un environnement à déclencher en<br />
nous ces 4 éléments, et donc sa potentialité à satisfaire<br />
nos addictions profondément ancrées en nous, va déterminer<br />
la valeur perçue par notre cerveau et donc<br />
notre désir d’engagement (et/ou d’achat).<br />
• De l’autre côté, la potentialité aversive est définie par<br />
le risque qu’aura un environnement à déclencher en<br />
nous un savant cocktail de cortisol et d’adrénaline que<br />
nous détestons fortement.<br />
• Le cortisol se déclenche principalement quand notre<br />
cerveau identifie un risque pour notre intégrité physique<br />
ou psychologique, lorsque quelque chose minimise<br />
nos ressources, lorsque nous devons produire des<br />
efforts ou encore dans des contextes d’incertitude ou<br />
d’incohérence.<br />
Qui n’a jamais eu une petite voix intérieure ou une intuition<br />
désagréable face à un vendeur de foire, là où dans un<br />
acte d’achat où toute l’information produit et du parcours<br />
d’achat est disponible et vérifiable sur notre produit favori,<br />
l’excitation pouvait être à son comble ?<br />
« Les neurosciences permettent de créer<br />
une valeur ajoutée immatérielle pour<br />
l’entreprise en développant une sorte<br />
d’éconologie relationnelle. »<br />
Si dans un environnement, la potentialité de satisfaction<br />
addictive est supérieure au potentiel aversif alors l’intention<br />
de l’individu sera de s’engager. Dans le cas contraire,<br />
vous verrez apparaître des comportements de résistances<br />
caractérisés par l’immobilisme, le combat ou la fuite.<br />
Il existe des milliers de stratégies de satisfaction des plus<br />
basiques au plus subtiles. De votre capacité à les mettre<br />
en œuvre et à les aligner avec l’excellence opérationnelle<br />
dépendra la réussite de vos projets.<br />
S’il est essentiel de maitriser les techniques et leurs mises en<br />
œuvre dans vos actions de vente, d’accompagnement individuel<br />
ou collectif, l’impact en sera démultiplié si vous savez<br />
le faire en intégrant les contextes de déclenchement des<br />
paramètres de satisfaction addictive des parties prenantes<br />
et c’est la voie que vous invite à prendre l’excellence relationnelle.<br />
●<br />
Guillaume Attias et Florent Mourens<br />
28 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
DES OUTILS NUMÉRIQUES POUR MIEUX MANAGER<br />
DOSSIER<br />
Des solutions numériques<br />
pour mieux manager<br />
© Istock<br />
SOMMAIRE<br />
30 <strong>Qualité</strong> des données saisies : Comment le Robotic Process Automation (RPA) est<br />
devenu la solution de référence<br />
32 Digitaliser les processus en tenant compte de leur maturité technologique<br />
34 ANI du 24/11/2020 sur le télétravail : beaucoup de bruit pour rien ?<br />
36 Speechi : des solutions interactives et collaboratives<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I29
DOSSIER<br />
DES OUTILS NUMÉRIQUES POUR MIEUX MANAGER<br />
AVIS D’EXPERT<br />
<strong>Qualité</strong> des données saisies :<br />
Comment le Robotic Process<br />
Automation (RPA) est devenu<br />
la solution de référence<br />
Alors que l’usage de la donnée se complexifie, un volume conséquent<br />
d’entre elles doit être saisi ou vérifié manuellement. Le RPA est<br />
une solution qui se diffuse grâce à son cout attractif de mise<br />
en œuvre et son effet collatéral en termes de qualité sur les<br />
processus.<br />
La qualité des données est une<br />
composante essentielle à la<br />
qualité des traitements automatisés<br />
– les traitements à base<br />
d’intelligence artificielle étant encore plus<br />
sensibles à la qualité des données.<br />
L’adaptation a un monde devenu très<br />
volatile et collaboratif conduit les entreprises<br />
à s’échanger un volume croissant de<br />
données : commandes, données permettant<br />
de planifier la production, déclarations<br />
en ligne etc.<br />
Par ailleurs, avec le développement des<br />
services, les facturations se complexifient<br />
; Leur élaboration ou leur contrôle<br />
peuvent alors largement reposer sur<br />
des données qui doivent être saisies ou<br />
consultées manuellement à partir d’autres<br />
systèmes – c’est le cas typiquement quand<br />
le temps ou l’investissement nécessaires<br />
aux développements d’interfaces sont<br />
dissuasifs.<br />
S’il est fréquent d’échanger les données<br />
entre partenaires de manière automatique,<br />
près de la moitié des données échangées<br />
© DR<br />
William Zanotti<br />
Président de<br />
Digilence.<br />
Le principe du RPA est assez simple à<br />
mettre en œuvre : il nécessite d’acheter<br />
un logiciel spécialisé (quelques K€) qui va<br />
être programmé pour reproduire toutes les<br />
opérations de saisies faites par un opérateur<br />
humain : l’opérateur virtuel va ainsi<br />
pouvoir se connecter aux mêmes systèmes<br />
que l’employé et lire les données provene<br />
sont pas intégrées automatiquement 1<br />
et nécessitent donc des phases de saisies<br />
manuelles – avec les conséquences inévitables<br />
en termes de qualité des données<br />
saisies, fréquences de mise à jour et couts<br />
de traitements.<br />
Depuis quelques années, les solutions<br />
permettant le RPA ont pu largement se<br />
perfectionner et se diffuser dans les entreprises<br />
: 45% des entreprises interrogées*<br />
ont déployé des solutions à base de RPA<br />
en 2020 pour des usages aussi divers qu’intégrer<br />
des prévisions de ventes ou des<br />
commandes dans leurs systèmes, générer<br />
ou contrôler les factures ou les avoirs pour<br />
les retours de marchandises ou encore<br />
faire les déclarations de demandes de<br />
remboursement des indemnités journalières<br />
de la SS etc.<br />
1. Selon le panorama digital 2020/2021 du lab digital de France Supply Chain, 53% des entreprises<br />
interrogées seulement échangent leurs données avec leurs partenaires en temps réel et/ou utilisent de<br />
manière intensive les EDI ou API<br />
Prenons l’exemple d’une société qui, pour<br />
émettre les avoirs sur retours, doit consulter<br />
les historiques de livraison pour identifier<br />
la date à laquelle le produit retourné<br />
a été initialement livré, les prix pratiqués<br />
sur cette livraison initiale, et vérifier les<br />
résultats du contrôle qualité lors du retour.<br />
Les politiques commerciales évoluent<br />
régulièrement aussi la société n’a jamais<br />
développé d’application intégrée pour<br />
automatiser la gestion de ces retours : ces<br />
vérifications nécessitent qu’un opérateur<br />
se connecte à plusieurs systèmes avant de<br />
pouvoir émettre les avoirs. Or ces tâches<br />
répétitives peuvent être aisément exécutées<br />
par un assistant virtuel, qui les réalisera<br />
sans risque d’erreur, y compris pendant<br />
les périodes de congés.<br />
30 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
DES OUTILS NUMÉRIQUES POUR MIEUX MANAGER<br />
DOSSIER<br />
nant par exemple de systèmes internes,<br />
de portails internet ou de mails et de leurs<br />
pièces jointes, à partir desquels il réalisera<br />
les traitements qu’on lui aura appris en<br />
utilisant le même éventail de droits d’accès.<br />
L’avantage déterminant de cette programmation<br />
est qu’elle ne porte que sur les<br />
opérations de lecture et de saisie, et leur<br />
coût en fait ainsi une solution très rapide<br />
à mettre en œuvre, et engendre typiquement<br />
des retours sur investissements au<br />
bout de quelques mois seulement.<br />
Il y a bien sûr un certain nombre de<br />
précautions à prendre 1 parmi lesquelles :<br />
• Bien sélectionner les cas d’usage –<br />
le RPA n’est pas une panacée pour<br />
tous les cas d’usage.<br />
• Avoir bien analysé – et autant<br />
que possible optimisé – le process<br />
avant la programmation de l’opérateur<br />
virtuel.<br />
• Bien gérer la transformation in-<br />
1. Une fiche de bonnes pratiques a été rédigée par<br />
le lab ETI-PME de France Supply Chain.<br />
En 2020, 45% des entreprises interrogées ont<br />
déployé des solutions à base de RPA.<br />
duite auprès des équipes. Un des<br />
enjeux est notamment de bien impliquer<br />
les équipes dans ce projet<br />
pour ne pas gérer de résistance au<br />
changement passive (« je n’utilise<br />
pas ») voire active (« je suis ouvertement<br />
contre »).<br />
« Au-delà des gains<br />
économiques, le RPA présente<br />
donc plusieurs avantages pour<br />
la qualité et la performance des<br />
processus. »<br />
Au-delà des gains économiques, le RPA<br />
présente donc plusieurs avantages pour la<br />
qualité et la performance des processus :<br />
• Baisse des erreurs humaines de<br />
saisies ou de traitement, augmentation<br />
de la motivation des employés<br />
par une baisse de tâches<br />
répétitives ;<br />
• Gains de temps ou de fréquence<br />
d’actualisation (ex : actualisation<br />
des métadonnées avec des données<br />
plus récentes qui ne nécessitent<br />
© DR<br />
que quelques secondes de traitement<br />
avec le RPA) :<br />
• Effet indirect sur les sources d’inefficacité<br />
et/ou d’erreur car une démarche<br />
RPA va conduire à les<br />
traquer impitoyablement: en effet,<br />
l’humain peut s’adapter très facilement<br />
à un processus alambiqué ou<br />
qui est basé sur des données non<br />
structurées, ou pour lesquelles les<br />
règles sont floues, ce qui constitue<br />
un environnement propice aux<br />
erreurs ; les travaux d’analyse méticuleux<br />
qui précèdent la mise en<br />
œuvre d’outil de RPA vont inévitablement<br />
conduire à apporter un<br />
regard critique pour simplifier et<br />
donc automatiser facilement des<br />
situations qui ont pu se complexifier<br />
inutilement avec le temps ;<br />
• Certaines opérations de contrôles<br />
peuvent devenir possibles alors<br />
qu’elles n’étaient pas envisageables<br />
économiquement avec un processus<br />
manuel ;<br />
• Fluidité dans les remplacements<br />
d’opérateurs (congés, polyvalence,<br />
rotation des équipes…) ;<br />
• Documentation des processus,<br />
clarté des règles. ●<br />
William Zanotti<br />
William Zanotti,<br />
homme multicarte<br />
William Zanotti est président de<br />
Digilence, société spécialisée dans<br />
l’accompagnement des démarches<br />
d’innovation et d’excellence<br />
opérationnelle. Il est aussi membre<br />
des Conseils d’Administration de<br />
Processway et de France Supply<br />
Chain et directeur du lab ETI-PME<br />
de France Supply Chain.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I31
DOSSIER<br />
DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL<br />
AVIS D’EXPERT<br />
Digitaliser les processus<br />
en tenant compte de leur<br />
maturité technologique<br />
BPM, GED, IA, RPA, Chatbot, Blockchain, … toutes ces technologies,<br />
émergentes pour certaines, matures pour d’autres, accompagnent<br />
la transformation numérique de l’entreprise, en améliorant des<br />
services ou en créant de nouveaux.<br />
©DR<br />
Jean-François<br />
Pirus<br />
Président<br />
fondateur de<br />
BPMS et expert<br />
Innovation<br />
auprès de l’Union<br />
Européenne.<br />
©DR<br />
Thibault Trintignac<br />
Business analyste Associé<br />
de BPMS, Président du<br />
chapitre Français de<br />
l’International Institute of<br />
Business Analysis (IIBA)<br />
et Membre du CA de<br />
ProcessWay.<br />
SE TROMPER DE TECHNOLOGIE, UN<br />
ÉCUEIL CLASSIQUE D’UN PROJET<br />
DIGITAL<br />
Mais pour apporter des résultats<br />
tangibles, cette évolution doit s’accompagner<br />
d’une réflexion permanente et<br />
cohérente sur le choix de la technologie<br />
adéquate pour chaque processus<br />
à numériser.<br />
Les influences qui s’exercent sur le<br />
décideur pour aller dans telle ou telle<br />
direction sont nombreuses et souvent<br />
biaisées :<br />
• la stratégie « me too » du dirigeant<br />
qui ne veut pas être en reste par<br />
rapport à ses concurrents ;<br />
• les sites d’information qui préfèrent<br />
mettre en avant les réussites<br />
plutôt que les échecs alors<br />
qu’un manager tirera toujours<br />
plus d’informations utiles des<br />
écueils à éviter ;<br />
• les présentations des éditeurs<br />
dont les meilleurs éléments se<br />
consacrent à la phase avant-vente,<br />
la plus rentable, et qui poussent,<br />
modèle économique oblige, au<br />
« toujours plus » de fonctionnalités<br />
;<br />
• quand ce ne sont pas les équipes<br />
internes de la DSI ou les utilisateurs<br />
finaux qui trouvent plus motivants<br />
de travailler sur des technologies<br />
avant-gardistes.<br />
Au final, le taux d’échec des projets<br />
informatiques reste préoccupant 1 mais<br />
les boucs émissaires sont suffisamment<br />
nombreux (éditeur, intégrateur,<br />
outil, besoin mal défini, …) pour que<br />
rarement soit remis en cause le choix,<br />
non pas de l’outil, mais de la famille à<br />
laquelle il appartient.<br />
Dans ce contexte, le Business Analyste<br />
a un rôle clé à jouer pour aider les<br />
parties prenantes à faire le bon choix.<br />
Par sa neutralité (il ne doit pas porter<br />
de besoins « personnels »), son rôle est<br />
de collecter et structurer les éléments<br />
devant éclairer ce choix.<br />
Ces éléments devront essentiellement<br />
tenir compte de 2 paramètres :<br />
la maturité numérique du processus<br />
existant et le profil des acteurs devant<br />
exécuter au quotidien la version cible<br />
du processus.<br />
Nous nous concentrerons dans la suite<br />
de cet article sur le premier mais il<br />
convient de garder à l’esprit la seconde<br />
dimension qui relève de la stratégie<br />
de conduite du changement. Elle peut<br />
amener à valoriser des stratégies « low<br />
tech » quand celles-ci s’avèrent finalement<br />
bien adaptées à la population<br />
concernée.<br />
1. 70% des projets ont tendance à échouer selon l’étude Pulse of the profession 2018 du Project Management<br />
Institute (PMI) réalisée auprès de 5402 entreprises, moyenne stagnante depuis 2007.<br />
32 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL<br />
DOSSIER<br />
© DR<br />
matiser la prise de décision.<br />
Entre structurer des critères décisionnels,<br />
automatiser des tâches répétitives et laisser<br />
la machine décider à notre place, il y<br />
a là 3 enjeux radicalement différents que<br />
porteront respectivement les moteurs de<br />
règles, les outils de Robotic Process Automation<br />
(RPA) ou les composants intégrant<br />
de l’Intelligence Artificielle.<br />
Rajouter de l’IA à un processus déjà robotisé<br />
peut faire sens, vouloir le faire d’emblée<br />
sur un processus très peu automatisé<br />
amène le projet en zone de risques, tant<br />
en termes de définition du besoin que de<br />
manière de le couvrir.<br />
UN OUTIL CLÉ AUX MULTIPLES USAGES<br />
DÉFINIR LA TECHNOLOGIE CIBLE<br />
EN FONCTION DE LA MATURITÉ<br />
TECHNOLOGIQUE DU PROCESSUS DE<br />
DÉPART<br />
Entre le processus entièrement manuel –<br />
il en reste quelques-uns – et celui entièrement<br />
piloté y compris au plan décisionnel,<br />
par de l’intelligence artificielle, on sent bien<br />
qu’il y a différents degrés de digitalisation.<br />
Nous en distinguons une dizaine représentée<br />
par cette échelle de maturité.<br />
Comme toute représentation mono dimensionnelle,<br />
ce tableau est simplificateur et<br />
certains lecteurs auront peut-être envie<br />
d’inverser deux lignes. L’important n’est<br />
pas là. Cette hiérarchie permet de sensibiliser<br />
l’ensemble des parties prenantes, d’une<br />
part sur la variété des solutions à disposition,<br />
d’autre part sur le danger d’avoir des<br />
marches trop hautes à franchir.<br />
Il marque aussi 3 sous-ensembles :<br />
• le premier (jusqu’au niveau 2) regroupe<br />
les processus peu digitalisés<br />
ou digitalisés de manière tradition-<br />
Echelle de numérisation des processus.<br />
nelle (interfaces, …) ;<br />
• le second (les niveaux 3 à 6) présente<br />
des technologies matures dont les bénéfices<br />
sont simples à identifier et la<br />
mise en œuvre peu risquée ;<br />
• enfin, le dernier volet matérialise des<br />
technologies émergentes certes prometteuses<br />
mais aussi plus difficiles à<br />
dompter.<br />
Cette échelle peut être adaptée au contexte<br />
de l’entreprise.<br />
En positionnant doublement le processus<br />
à digitaliser sur ce tableau, la première fois<br />
pour identifier d’où l’on part, la seconde<br />
pour matérialiser où on veut aller, le<br />
Business Analyste mettra en évidence la<br />
hauteur de la marche et interrogera sur la<br />
pertinence de sauter telle ou telle étape en<br />
faisant l’impasse sur telle ou telle technologie.<br />
On pourra aussi juger l’effort à fournir,<br />
les compétences et outils à acquérir, à<br />
déployer, pour passer de l’existant à la cible.<br />
Un cas extrêmement classique est de<br />
confondre les outils permettant d’auto-<br />
Au-delà de son utilisation dans la phase<br />
d’avant-projet qui permet d’appréhender<br />
les actions à mener pour passer d’un état<br />
actuel à un état cible, on peut également<br />
se servir de cette grille en l’appliquant<br />
à une cartographie des processus pour<br />
représenter des ensembles de processus<br />
homogènes en termes de niveau d’automatisation<br />
: en ayant une approche plus<br />
transverse de la digitalisation, on s’offre la<br />
possibilité d’optimiser le retour sur investissement<br />
de ses choix technologiques, en<br />
vérifiant que les objectifs de l’entreprise<br />
sont bien alignés avec les bénéfices que<br />
peut apporter la technologie.<br />
Dans la phase projet proprement dite, une<br />
fois le périmètre de la digitalisation défini,<br />
la même grille permettra de cibler les techniques<br />
pertinentes, au sein de la riche<br />
boîte à outils de la Business Analyse. On<br />
n’analyse pas de la même façon un processus<br />
à outiller avec une GED ou un RPA.<br />
Enfin, au-delà des outils, cette échelle<br />
aidera à mieux identifier les compétences<br />
requises, les risques inhérents. .<br />
Jean-François Pirus et Thibault<br />
Trintignac<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I33
DOSSIER<br />
DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL<br />
ANI du 24/11/2020<br />
sur le télétravail :<br />
beaucoup de bruit<br />
pour rien ?<br />
Le télétravail désigne « toute forme d’organisation du<br />
travail dans laquelle un travail qui aurait également<br />
pu être exécuté dans les locaux de l’employeur<br />
est effectué par un salarié hors de ces locaux de<br />
façon volontaire en utilisant les TIC » 1 . Il ôte ainsi<br />
le salarié du lieu habituel d’application du droit<br />
du travail qu’est l’entreprise. Naissent alors des<br />
questions variées quant au lien de subordination,<br />
à l’application du droit du travail « à domicile »,<br />
ou au respect de la vie personnelle.<br />
© DR<br />
AVIS D’EXPERT<br />
Avec l’épidémie de Covid 19, un nouvel accord<br />
national interprofessionnel (ANI) sur le télétravail<br />
a été avalisé le 26 novembre 2020. S’il<br />
encourage les négociations de branche et d’entreprises<br />
en fixant un cadre de mise en œuvre du télétravail,<br />
il ne contient aucune stipulation contraignante<br />
(sauf pour les employeurs membres d’un syndicat patronal<br />
signataire 2 ) et se borne bien souvent à reprendre l’état<br />
du droit antérieur.<br />
RETOUR NÉANMOINS SUR LE STATUT DU TÉLÉTRAVAIL<br />
EN FRANCE.<br />
I.Conditions de mise en œuvre<br />
a). Double volontariat<br />
L’employeur ne peut imposer le télétravail à un salarié, et,<br />
de même, le salarié ne peut imposer à son employeur de<br />
1. Code du travail, art. L 1222-9<br />
2. Medef, CPME et U2P<br />
Pierre Lacoin<br />
Avocat à la Cour au cabinet<br />
1792avocats.<br />
télétravailler. L’employeur qui refuse d’accorder le bénéfice<br />
du télétravail à un salarié qui occupe un poste éligible à<br />
un mode d’organisation en télétravail dans les conditions<br />
prévues par accord collectif ou, à défaut, par charte, doit<br />
néanmoins motiver sa réponse.<br />
Depuis 2009 cependant, en cas de circonstances exceptionnelles<br />
(et notamment de menace d’épidémie) le salarié<br />
peut être contraint d’accepter le télétravail (alors considéré<br />
comme un simple aménagement de poste, c’est-à-dire un<br />
changement des conditions de travail).<br />
b). Formalisme écrit<br />
Le télétravail peut être mis en place et formalisé par tout<br />
moyen écrit (contrat, avenant, accord ou charte d’entreprise).<br />
Le document instaurant le télétravail devra nécessairement<br />
stipuler :<br />
• les conditions de télétravail (rattachement hiérarchique,<br />
modalités d’évaluation de la charge de travail,<br />
de liaison avec l’entreprise, et de compte-rendu,<br />
règles d’utilisation des équipements, etc.) ainsi qu’une<br />
période d’adaptation obligatoire durant laquelle chacune<br />
des parties pourra mettre un terme au télétravail<br />
moyennant le respect d’un délai de prévenance 3 ,<br />
• les conditions de retour à une exécution sans télétra-<br />
3. Uniquement lorsque l’ANI s’applique.<br />
34 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL<br />
DOSSIER<br />
vail, dites « clause de réversibilité » (le salarié télétravailleur<br />
dispose d’une priorité générale d’emploi au<br />
sein de l’entreprise lorsqu’un poste est vacant),<br />
• les modalités de contrôle du temps de travail (si un<br />
système de surveillance est mis en place, il devra respecter<br />
les principes de pertinence et de proportionnalité<br />
du Code du travail).<br />
II.Obligations de l’employeur<br />
Le télétravail à domicile.<br />
a). Lors de la mise en place du télétravail<br />
En plus des obligations d’informations inhérentes au<br />
formalisme mentionné point I.b), le comité d’entreprise,<br />
comme le CHSCT, doivent être consultés au titre de leur<br />
compétence relative à la marche générale de l’entreprise.<br />
Selon l’ANI, la qualité de télétravailleur doit par ailleurs<br />
être mentionnée sur le registre unique du personnel.<br />
Les moyens utilisés par l’employeur afin de permettre un<br />
contrôle des télétravailleurs (surveillance de la messagerie<br />
électronique et des connexions internet, géolocalisation,<br />
webcams, etc.) doivent bien sûr être déclarés auprès<br />
de la CNIL.<br />
Les (télé)travailleurs doivent par ailleurs recevoir une<br />
formation aux équipements et logiciels techniques à leur<br />
disposition.<br />
© DR<br />
mis en place pour contrôler l’activité du salarié doivent<br />
donc être cantonnés au domaine professionnel.<br />
De plus, l’employeur doit fixer, en concertation avec le salarié<br />
ou par accord ou charte l’employeur les plages horaires<br />
durant lesquelles il peut habituellement le contacter (droit<br />
à la déconnexion).<br />
Santé et sécurité : toutes les dispositions légales relatives<br />
à la santé et à la sécurité sont applicables aux télétravailleurs.<br />
L’employeur doit donc s’assurer que le télétravailleur<br />
respecte les impératifs de santé et de sécurité et, notamment,<br />
que les locaux dans lesquels il exerce son activité<br />
sont aux normes.<br />
De même, l’accident survenu sur le lieu où est exercé le<br />
télétravail pendant l’exercice de l’activité professionnelle<br />
du télétravailleur est présumé être un accident de travail.<br />
La preuve de la survenance de l’accident pendant l’exercice<br />
de l’activité professionnelle est néanmoins source de<br />
contentieux. A minima, la présomption jouera pendant<br />
les heures de contact habituel déterminées par les parties.<br />
Coût du télétravail : l’employeur doit prendre en charge<br />
le coût d’installation des outils nécessaires à l’exercice du<br />
télétravail, ainsi qu’en assurer la maintenance et assumer<br />
l’ensemble des frais annexes d’utilisation.<br />
Il ne saurait par ailleurs reprocher au télétravailleur d’utiliser,<br />
raisonnablement, à des fins personnelles les moyens<br />
de communication mis à sa disposition.<br />
De plus, la Cour de cassation considère que le salarié peut<br />
prétendre à une indemnité au titre de l’occupation de son<br />
domicile à des fins professionnelles (dès lors que le télétravail<br />
n’est mis en œuvre à sa demande et qu’un local professionnel<br />
n’est pas mis à sa disposition).<br />
Enfin, l’indemnisation des frais engagés par le télétravailleur<br />
pour l’utilisation des outils issus des TIC peut uniquement<br />
s’effectuer sous la forme d’un remboursement des<br />
dépenses réellement exposées. Les indemnités « forfaitaires<br />
» que certains pourraient vouloir verser devront ainsi être<br />
réintégrées dans l’assiette des cotisations sociales. ●<br />
Salarié en télétravail<br />
Pierre Lacoin<br />
© DR<br />
b). Lors de l’exécution du télétravail<br />
Vie privée du salarié : tout salarié à droit au respect de sa<br />
vie privée, à la fois dans et hors de l’entreprise. Les outils<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I35
DOSSIER<br />
DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL<br />
DIGITALISATION<br />
Speechi : des solutions<br />
interactives et<br />
collaboratives<br />
Speechi est une société Lilloise spécialiste des solutions interactives<br />
et collaboratives (logicielles et matérielles). Créée en 2004 avec<br />
pour mission première d’améliorer l’éducation à l’aide des nouvelles<br />
technologies numériques, le spécialiste des écrans interactifs<br />
accompagne les entreprises dans la digitalisation de leurs espaces<br />
de travail (salles de réunions et espaces collaboratifs).<br />
QUELLE COORDINATION ET QUELLE<br />
DIRECTION DE L’ACTIVITÉ CONSEILLEZ-<br />
VOUS POUR LA MISE EN ŒUVRE DU<br />
TÉLÉTRAVAIL ?<br />
Mickaël Delcroix : Imposé de manière<br />
généralisée en 2020 et ayant remporté un<br />
succès, le télétravail doit être un mélange<br />
entre une bonne volonté de la direction<br />
(dont le but est d’embarquer l’ensemble<br />
des collaborateurs dans ce mode de fonctionnement)<br />
et des bons outils collaboratifs<br />
(ordinateurs portables, logiciels<br />
collaboratifs, caméras, écrans interactifs…).<br />
Le but étant d’assurer une bonne collaboration<br />
et une bonne communication en<br />
interne (entre les membres d’une même<br />
équipe et entre les différentes équipes)<br />
mais également avec les différents prestataires<br />
externes à la société.<br />
Il est à noter que toutes les équipes ne<br />
peuvent pas forcément faire du télétravail,<br />
il y a donc un mécanisme à trouver et des<br />
bonnes pratiques à mettre en place pour<br />
qu’une collaboration efficace soit mise en<br />
place entre les salariés en présentiels et<br />
ceux à la maison. L’écran interactif peut<br />
faire le lien entre les différents services.<br />
Ainsi, pour garder du lien, des grands<br />
groupes disposent de plusieurs écrans<br />
© DR<br />
Mickaël Delcroix<br />
Directeur<br />
Marketing de<br />
Speechi.<br />
dans plusieurs sites, bureaux ou pays. Ils<br />
peuvent faire des visioconférences, de la<br />
collaboration avec les différents logiciels<br />
ou outils afin que les formations se transmettent<br />
et les projets avancent facilement<br />
et que tous les employés soient embarqués.<br />
Ce travail hybride (sur place et à<br />
distance) se prolongera bien au-delà de<br />
la crise sanitaire, donc autant mettre en<br />
place cette méthode de travail de manière<br />
positive.<br />
« Ce travail hybride (sur place et<br />
à distance) se prolongera bien<br />
au-delà de la crise sanitaire,<br />
donc autant mettre en place<br />
cette méthode de travail de<br />
manière positive. »<br />
Le présentiel est de nouveau possible un<br />
jour par semaine depuis le 7 janvier 2021<br />
(sur la base du volontariat, après accord<br />
entre le salarié et l’employeur). Une bonne<br />
pratique serait un roulement entre les<br />
équipes afin d’éviter que tout le monde se<br />
retrouve dans les locaux en même temps<br />
(effectué chez Speechi). Il faut donc tout<br />
mettre en œuvre pour que les salariés à<br />
la maison et ceux en télétravail puissent<br />
communiquer efficacement.<br />
Enfin, pour les entreprises dotées d’un<br />
service de communication interne, une<br />
newsletter interne est bienvenue (hebdomadaire,<br />
bimensuelle etc.). Cela permet<br />
non seulement de communiquer des<br />
informations importantes à l’ensemble<br />
de l’entreprise, mais aussi de valoriser les<br />
projets (et donc par extension les salariés).<br />
QUE RECOMMANDEZ-VOUS POUR LES<br />
RÉUNIONS ?<br />
M.D. : Il faut éviter la réunionite à tout<br />
prix, mais les contacts doivent être nécessaire.<br />
Voici un exemple de mes bonnes<br />
pratiques :<br />
• Je vois chaque membre de mon<br />
équipe le lundi (30 min maximum,<br />
on balaye les choses à faire et on<br />
avance sur les sujets)<br />
• Mon équipe se connecte tous les<br />
jours à 10h, 15 min pas plus. On<br />
36 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL<br />
DOSSIER<br />
©DR<br />
EXEMPLES D’ÉQUIPEMENTS ?<br />
QUELLES SONT LES DERNIÈRES<br />
INNOVATIONS DANS CE DOMAINE ?<br />
balaye les sujets s’il y en a mais le<br />
but est surtout de garder le lien<br />
entre nous (café bienvenu)<br />
• 1 réunion d’équipe par semaine<br />
(1h maximum, de ce fait bien préparée)<br />
D’autres contacts peuvent avoir lieu bien<br />
entendu, mais le but est de faire rapide et<br />
efficace, de garder le lien puis d’avancer<br />
sur les sujets. La clé est la préparation et<br />
d’être clair sur les messages à passer.<br />
Enfin, une réunion de 5 à 6 personnes me<br />
semble plus pratique et plus facile à gérer.<br />
QUEL AVIS AVEZ-VOUS SUR LE<br />
REPORTING ?<br />
M.D. : Rien ne change de ce côté, le<br />
reporting et le suivi des projets se font<br />
de la même façon dont ils pourraient être<br />
effectués en présentiel via les outils mis à<br />
disposition des équipes (Trello, Jira etc).<br />
La clé est bien entendu de bien renseigner<br />
ces outils, mais je pense que cette<br />
question organisationnelle existe pour le<br />
télétravail ou non. La gestion à distance<br />
fait que les participants parlent moins<br />
entre eux. Quand on s’est mis d’accord<br />
Une réunion hybride (en présentiel et en téléconférence)<br />
avec un écran interactif.<br />
sur les outils sur lesquels on travaille,<br />
par la répartition des tâches, il y a forcément<br />
un reporting pas étouffant. Il faut<br />
donc dire quelles tâches ont été réalisées<br />
et les équipes sont au courant de ce qui<br />
se passe.<br />
CONCERNANT LA GESTION RH AVEZ-<br />
VOUS ?<br />
M.D. : Speechi recrute beaucoup et le<br />
service RH passe ses entretiens et la<br />
majorité de l’onboarding se fait à distance.<br />
Une bonne prise en charge est indispensable<br />
pour une intégration réussie (un<br />
parcours d’intégration et une présentation<br />
de l’entreprise clairs).<br />
Pour résumer, il faut une bonne coordination<br />
globale (à tous les niveaux de l’entreprise),<br />
le bon matériel, des bons outils<br />
(une discipline dans les outils de suivi de<br />
projet) et des réunions qu’il faut préparer<br />
et avec un temps limité.<br />
« Le marché des écrans<br />
interactifs est en constante<br />
évolution. »<br />
POUVEZ-VOUS DONNER DES<br />
M.D. : Concernant la partie matérielle,<br />
le marché des écrans interactifs est en<br />
constante évolution. Ces équipements<br />
sont utiles pour manager des équipes et<br />
gérer des projets. Dans le cadre du télétravail<br />
et/ou du travail hybride, l’écran<br />
interactif est, en effet, pratique pour<br />
ceux qui vont travailler dans les locaux.<br />
Dans le cas de la crise actuelle, beaucoup<br />
de personnes sont concernées :<br />
tout le monde n’effectue pas un métier<br />
qui se prête au télétravail. Ainsi, ceux<br />
qui restent dans les locaux de l’entreprise<br />
peuvent démarrer l’écran interactif<br />
(avec des tailles allant jusqu’au 98 pouces<br />
pour les très grandes salles) d’un simple<br />
geste en arrivant le matin. Ils lancent le<br />
logiciel de visioconférence (type Sofa,<br />
Zoom, Hangouts…), partagent le code de<br />
la réunion aux télétravailleurs et le tour<br />
est joué ! On modernise donc sa salle de<br />
réunion avec un écran interactif et une<br />
suite collaborative.<br />
Il est aussi à noter que des écrans interactifs<br />
de plus petites tailles (comme nos<br />
derniers 43 pouces Capacitifs) peuvent<br />
être intégrés au domicile des managers<br />
pour une gestion de l’équipe à distance et<br />
ainsi bénéficier de toutes les fonctionnalités<br />
des écrans (logiciels de visioconférence<br />
et caméra, logiciels de gestion de<br />
projet et de brainstorming comme Ubikey<br />
récemment mis à l’honneur lors du CES<br />
de Las Vegas et Draft notamment).<br />
La gestion des personnes et des projets à<br />
distance passe aussi par l’utilisation des<br />
La caméra de<br />
visioconférence<br />
UV510<br />
la caméra de<br />
visioconférence<br />
MG-401-C<br />
en sont des exemples.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I37
DOSSIER<br />
DES OUTILS NUMÉRIQUES AU TÉLÉTRAVAIL<br />
©DR<br />
caméras et la visualisation de documents<br />
pour montrer les projets. Ainsi, beaucoup<br />
d’entreprises font appel à des caméras de<br />
visioconférence puissantes (Full HD,<br />
4K, grands angles et avec micro intégré)<br />
pour que les personnes en télétravail ne<br />
manquent aucun détail.<br />
Un visualiseur de documents permet de<br />
compléter la panoplie. Pour beaucoup de<br />
secteurs d’activité (juridique, formation,<br />
financier, etc.), les documents papiers<br />
sont plébiscités et favorisés. Afin de<br />
pouvoir les partager de façon sécurisée<br />
avec les collaborateurs en télétravail et<br />
les annoter numériquement, nous vous<br />
conseillons de vous équiper d’un visualiseur<br />
de documents. Je pense notamment<br />
à Elmo pour qui nous sommes le distributeur<br />
exclusif en France.<br />
Enfin, les logiciels de visioconférence<br />
peuvent être présents dans cette boite<br />
à outils. Ils sont très<br />
nombreux mais on<br />
peut citer Sofa qui<br />
propose un bureau<br />
virtuel avec toutes les<br />
fonctionnalités nécessaires<br />
pour recréer virtuellement une salle<br />
de réunion et cette salle de réunion sécurisée<br />
reste « ouverte » en permanence).<br />
Quand je dis « sécurisé », c’est parce qu’il<br />
ne nécessite que peu de bande passante<br />
(3 fois moins que Skype par exemple),<br />
les communications sont chiffrées et<br />
aucune information n’est stockée dans le<br />
cloud. Toutes les données sont stockées<br />
sur des serveurs dédiés sécurisés et situés<br />
en France tout en respectant la certification<br />
RGPD. Cet outil est prêt à l’emploi<br />
pour mener un projet et se réunir<br />
autour de documents quand les partenaires<br />
sont dispersés géographiquement<br />
ou en télétravail.<br />
Un autre logiciel figure dans l’écosystème<br />
de Speechi : c’est Ubikey. Ce logiciel<br />
est dédié à des phases de créativité,<br />
de “visual management” ou encore de<br />
la planification de tâches, fonctionnalités<br />
importantes pour les entreprises.<br />
Les espaces de travail sont cloisonnés<br />
et sécurisés, le logiciel est multi-sites et<br />
multi-utilisateurs et parfaitement adapté<br />
aux écrans interactifs mais aussi aux PCs<br />
et Smartphones et peuvent donc répondre<br />
aux besoins des grands groupes notamment.<br />
Enfin, iObeya<br />
est un logiciel de<br />
visual management,<br />
très apprécié par nos<br />
clients.<br />
QUI SONT VOS CLIENTS ?<br />
M.D. : Notre clientèle est très large, avec<br />
une forte présence dans l’éducation mais<br />
également une demande importante dans<br />
le monde de l’entreprise (de la TPE aux<br />
grands groupes, tous secteurs confondus).<br />
En voici des exemples :<br />
ATAMO<br />
Une réunion avec un écran<br />
interactif et l’outil Trello.<br />
et Orano<br />
Bureau d’études<br />
Sodeba<br />
Enfin, nous bénéficions d’un réseau de<br />
revendeurs. ●<br />
Propos recueillis par<br />
Valérie Brenugat<br />
38 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
LUTTE CONTRE LA CONTREFAÇON<br />
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL<br />
ASSOCIATION<br />
Unifab s’attaque à<br />
la contrefaçon<br />
©DR<br />
Créée en 1872, l’Union des Fabricants est une<br />
association française reconnue d’utilité publique.<br />
Elle réunit plus de 200 entreprises de tous<br />
secteurs d’activité. L’Unifab promeut la protection<br />
internationale de la propriété intellectuelle en<br />
luttant contre la contrefaçon. Elle mène des<br />
opérations valorisant les intérêts des entreprises<br />
membres, organisant des formations et des<br />
campagnes de sensibilisation. Précisions.<br />
©DR<br />
Régis Messali<br />
Directeur de communication et du<br />
développement de l’Unifab.<br />
Le musée de la contrefaçon.<br />
QUELS SONT LES SECTEURS<br />
LES PLUS IMPACTÉS PAR LA<br />
CONTREFAÇON ?<br />
Régis Messali : Cela dépend des<br />
années. Le secteur du luxe représente<br />
une très faible part des produits de<br />
contrefaçon. En revanche, les produits<br />
peu onéreux sont extrêmement copiés<br />
car 1 € investi par le contrefacteur par<br />
exemple, peut lui rapporter 100 €. Donc<br />
le rapport Investissement – Profit est<br />
énorme. Forcément, les contrefacteurs<br />
tablent sur des produits de consommation<br />
courante qui leur permettent de<br />
générer plus de profits.<br />
Sur l’année 2019, les secteurs les plus<br />
touchés par la contrefaçon (selon les<br />
produits stoppés par la Douane) ont<br />
été les soins corporels et l’hygiène<br />
en premier (gel douche, déodorant,<br />
dentifrice…) puis les vêtements en<br />
deuxième position puis les jouets et les<br />
articles de sport en troisième position.<br />
Le secteur du jouet est, en effet, très<br />
impacté par la contrefaçon. Le jouet<br />
doit suivre des normes permettant son<br />
utilisation des enfants en toute sécurité.<br />
Toutes les pièces ne peuvent se détacher<br />
du produit : cette norme CE est obligatoire<br />
en Europe et toutes les marques<br />
fabricant des jouets doivent y répondre.<br />
Le contrefacteur évite cette étape car<br />
cela représente un coût supplémentaire<br />
et une étape dans la production pour<br />
arriver à un produit fini de mauvaise<br />
qualité et facture constitué de matières<br />
premières néfastes. Cela met alors en<br />
péril la vie des enfants. Donc chaque<br />
produit a sa particularité et les contrefacteurs<br />
les évitent pour des raisons de<br />
coût.<br />
QUELS SONT LES PRINCIPAUX<br />
ACTEURS DE LA LUTTE CONTRE<br />
LA CONTREFAÇON ?<br />
R.M. : La France est dotée d’un arsenal<br />
pour lutter contre la contrefaçon.<br />
La contrefaçon est un crime et touche<br />
diverses activités économiques avec des<br />
conséquences néfastes. Elle influe aussi<br />
sur la recherche et le développement au<br />
sein des entreprises. Différents acteurs<br />
sont concernés : notamment les titulaires<br />
des droits que sont les marques,<br />
les gouvernements, les pouvoirs<br />
publics, l’INPI 1 et les entreprises technologiques.<br />
Différentes sociétés développent,<br />
en effet, des solutions pouvant<br />
protéger les produits authentiques. La<br />
technologie peut authentifier, tracer<br />
les produits et permettre une reconnaissance<br />
immédiate des produits de<br />
consommation. Autres acteurs principaux<br />
: les fédérations et les associations<br />
de marque. Enfin, les consommateurs<br />
sont les plus grandes victimes<br />
de la contrefaçon qui est à l’origine de<br />
nombreux accidents domestiques.<br />
QUELS SERVICES OU<br />
1. Institut national de la propriété industrielle.<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021I39
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL<br />
LUTTE CONTRE LA CONTREFAÇON<br />
ÉVÈNEMENTS PROPOSEZ-VOUS<br />
AUX PROFESSIONNELS DE LA<br />
QUALITÉ ?<br />
R.M. : Nous pouvons les accueillir dans<br />
le musée de la contrefaçon créé il y a<br />
plus de 70 ans. Celui-ci était initialement<br />
un musée d’entreprise ouvert au grand<br />
public. Il permet de sensibiliser et d’apprendre<br />
toutes les ficelles de cet univers.<br />
Le musée accueille 10 000 visiteurs chaque<br />
année. De plus, ce musée a une vocation<br />
d’être très pédagogique et didactique. On<br />
peut ainsi comprendre l’univers des faussaires,<br />
les différences entre un vrai et un<br />
faux produit, notamment à travers l’exposition<br />
de 500 objets. Son principe est de<br />
mettre en opposition le produit authentique<br />
avec la contrefaçon.<br />
Nous avons beaucoup d’évènements sur<br />
la contrefaçon. Le premier : le Forum<br />
Européen de la Propriété Intellectuelle<br />
réunit près de 400 personnes débattant et<br />
networkant ensemble. Il permet notamment<br />
l’échange de bonnes pratiques et de<br />
rencontrer des décideurs (politiques, élus<br />
locaux) pour les sensibiliser à la problématique<br />
de la contrefaçon. En outre, nous<br />
avons des évènements grands publics<br />
comme la journée mondiale anticontrefaçon<br />
(entre le 6 et 10 juin) sous le format<br />
d’une conférence de presse qui traite d’un<br />
sujet d’actualité lié à la lutte anticontrefaçon.<br />
Par ailleurs, pour nos adhérents et nos<br />
partenaires, nous organisons des commissions<br />
juridiques et techniques sur des<br />
thèmes d’actualité qui permettent d’avoir<br />
une meilleure connaissance du droit de<br />
la propriété intellectuelle sur des zones<br />
géographiques spécifiques. Souvent, des<br />
directeurs juridiques, des DG des PDG<br />
assistent à ces commissions.<br />
Nous pouvons également proposer des<br />
services d’authentification des produits<br />
destinés à nos membres. Nous sommes<br />
alors mandatés par la marque pour<br />
pouvoir authentifier et certifier de l’authenticité<br />
du produit. La marque nous<br />
confie les clés de la reconnaissance d’un<br />
produit authentique et de la contrefaçon.<br />
« Nous pouvons également<br />
proposer des services<br />
d’authentification des produits<br />
destinés à nos membres. »<br />
QUELS SONT LES INDICATEURS<br />
POUR DÉTECTER LA CONTREFAÇON ?<br />
R.M. : Dans un premier temps, il faut se<br />
questionner si on est dans le bon endroit<br />
pour acquérir le produit.<br />
Deuxièmement, le prix est un excellent<br />
indicateur. Un prix anormalement bas est<br />
suspect : cela doit mettre la puce à l’oreille<br />
du consommateur. De plus, les contrefacteurs<br />
surfent sur les tendances. Sur un<br />
produit qui est extrêmement plébiscité par<br />
les consommateurs, on ne verra jamais de<br />
ristourne de 50 %, voire de 80 %.<br />
Il faut aussi être attentif sur un autre<br />
point : les fautes d’orthographe. Pour 80<br />
% d’entre eux, les faux produits arrivent<br />
de la Chine et au moment de la retranscription<br />
de l’alphabet, des fautes d’orthographes<br />
et de frappe peuvent se glisser. De<br />
plus, les mentions d’utilisation doivent être<br />
obligatoirement dans la langue du pays<br />
dans lequel le produit doit être destiné à<br />
la vente.<br />
Enfin, Internet est un booster de la<br />
En 2017, en Grèce,15 tonnes de roulements SKF<br />
contrefaits avaient été saisis et avaient été détruits.<br />
consommation et le nombre de contrefaçon.<br />
Depuis quelques années, les contrefacteurs<br />
ont vu ce progrès technique<br />
comme une brèche et se sont y infiltrer<br />
pour écouler tous leurs marchandises de<br />
contrefaçon. Il faut aussi vérifier qu’on a<br />
affaire à un site Internet fiable, notamment<br />
quand on donne son numéro de<br />
carte bleue, son nom, son prénom et son<br />
adresse. Ces données peuvent être stockées<br />
par les contrefacteurs afin de les<br />
réutiliser plus tard dans des usurpations<br />
d’identité et les combiner avec des prêts<br />
contractés au nom de personnes. Il faut<br />
donc vérifier l’identité des vendeurs et<br />
regarder les commentaires pour être sûr<br />
que les produits proposés ne sont pas des<br />
contrefaçons.<br />
QUELLES SONT LES NOUVELLES<br />
TECHNIQUES POUR CONTRÔLER LA<br />
QUALITÉ DU PRODUIT ?<br />
R.M. : Les entreprises n’hésitent pas à<br />
apposer des solutions élaborées issues<br />
de la recherche et de développement<br />
pour protéger leurs produits et accentuer<br />
la confiance des consommateurs<br />
qu’ils peuvent avoir sur leurs produits.<br />
La blockchain, une technique émergente,<br />
en est un exemple. Mais il y a<br />
aussi les codes à bulles, les QR codes, les<br />
marquages invisibles, les hologrammes<br />
et l’intelligence artificielle extrêmement<br />
utilisée aujourd’hui et la surveillance en<br />
©DR<br />
40 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
LUTTE CONTRE LA CONTREFAÇON<br />
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL<br />
Salle des saisies douanières dans le musée.<br />
ligne permettant de tracer et d’authentifier<br />
rapidement et de savoir si le produit<br />
est une contrefaçon. Avec l’IA, on pourra<br />
dessiner le produit trouvé sur Internet en<br />
3 D et essayer de voir sous tous les angles<br />
à quoi correspond la photo… pour savoir<br />
si le produit est suspect.<br />
COMMENT PRÉVENIR LES RISQUES<br />
DE CONTREFAÇON ?<br />
R.M. : Il faut avertir, informer, sensibiliser<br />
les consommateurs. Selon un<br />
sondage de l’Ifop réalisé pour l’Unifab,<br />
37 % des consommateurs ont déjà acheté<br />
une contrefaçon sur Internet en pensant<br />
acquérir un produit authentique, soit 4<br />
consommateurs sur 10 grugés. Il n’y a<br />
aucune possibilité de se retourner car la<br />
prévente n’existe pas. Le consommateur<br />
connait alors la double peine : avoir payé<br />
une contrefaçon au prix de l’authentique.<br />
Or la contrefaçon provoque de nombreux<br />
accidents domestiques car elle ne respecte<br />
pas les normes en vigueur qui assurent une<br />
bonne utilisation en toute santé et sécurité.<br />
« La proposition de contrefaçon<br />
d’articles pendant le<br />
confinement et la crise<br />
explose. »<br />
Elle entraîne aussi des pertes financières<br />
colossales pour les Etats. En Europe, 15<br />
milliards d’euros de recettes publiques ne<br />
sont pas perçues par les Etats à cause des<br />
contrefaçons. Pour la France, cela signifie<br />
6,7 milliards d’€ de pertes en ventes<br />
directes et 33 000 emplois supprimés. Au<br />
niveau mondial, le secteur de la contrefaçon<br />
représente 3,3 % du commerce<br />
mondial et 460 milliards €.<br />
QUELLES CONSÉQUENCES LA CRISE<br />
SANITAIRE A-T-ELLE ENTRAINÉ SUR<br />
LA CONTREFAÇON ?<br />
R.M. : La crise sanitaire a provoqué une<br />
augmentation significative de la consommation<br />
sur Internet. Cette recrudescence<br />
d’achat on line a entrainé une proposition<br />
d’une multitude de produits. Ainsi, des<br />
usines clandestines ont fabriqué divers<br />
produits de différents secteurs. La production<br />
a été alors extrêmement rapide. Ainsi,<br />
des kits anti-Covid, des produits d’hygiène<br />
et des gels ont été fabriqués alors que<br />
personne n’avait de masques. La proposition<br />
de contrefaçon d’articles pendant le<br />
confinement et la crise sanitaire explose.<br />
POUVEZ-VOUS NOUS PARTAGER 1<br />
OU 2 EXEMPLES D’EXPÉRIENCES<br />
RÉUSSIES DE LUTTE CONTRE LA<br />
CONTREFAÇON ? QUELS ÉTAIENT<br />
LES PROBLÉMATIQUES ET LES<br />
RÉSULTATS ?<br />
R.M. : Lors d’une opération sur un atelier<br />
clandestin de crèmes cosmétiques dans<br />
la banlieue parisienne, il y a plusieurs<br />
interpellations avec une centaine de<br />
faux produits saisis. Par ailleurs, il y a de<br />
nombreuses opérations à la frontière de<br />
la France, par exemple, au Perthus près<br />
de l’Espagne. Une affaire a été menée en<br />
septembre dernier et 14 000 sacs à main et<br />
tee-shirts ont été saisis. De plus, un atelier<br />
clandestin a été démantelé sur place.<br />
QU’AVEZ-VOUS À AJOUTER ?<br />
R.M. : Cela n’est pas anodin de consommer<br />
de la contrefaçon. Le marché de la<br />
contrefaçon est détenu par des réseaux<br />
criminels qui utilisent la contrefaçon<br />
comme source de financement pour<br />
leurs autres activités illicites (vente de<br />
drogues, achat d’armes…). La contrefaçon<br />
est la seconde source de financement des<br />
réseaux terroristes pour financer l’achat<br />
d’armes, la radicalisation de leurs agents...<br />
Ces chiffres issus d’un rapport de l’Unifab<br />
remis au Gouvernement sont consultables<br />
sur le site Internet de l’association. ●<br />
Propos recueillis<br />
par Valérie Brenugat<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021I41
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL<br />
DES LOGICIELS POUR L’AGROALIMENTAIRE<br />
RESTAURATION<br />
Servair : sa DGA<br />
Process Industriels,<br />
<strong>Qualité</strong> et RSE partage<br />
son expérience<br />
Filiale de Gategroup, Servair est la première entreprise<br />
française de restauration aérienne et de nettoyage<br />
cabine. Elle opère dans 31 aéroports répartis dans<br />
19 pays et compte 10 500 salariés. Servair s’est aussi<br />
développée dans les métiers de la restauration hors<br />
domicile, notamment en restauration commerciale<br />
et restauration collective. Elle propose également les<br />
services suivants aux compagnies aériennes : nettoyage<br />
et armement des avions, gestion de la presse, vente<br />
à bord sont autant de services proposés par Servair.<br />
Enfin, son pôle Services Aéroportuaires est chargé des<br />
services assurés dans les aéroports : salons, bars et<br />
snacks, assistance aux personnes handicapées et à<br />
mobilité réduite, boutique Duty free… Entretien avec<br />
Nathalie Chesnais.<br />
QUELS SONT LES ENJEUX DE LA QUALITÉ DE<br />
L’AGROALIMENTAIRE DANS VOTRE SECTEUR ?<br />
Nathalie Chesnais : Dans notre secteur, la sécurité des aliments<br />
est un enjeu essentiel. Tant pour les passagers, que les équipages, il<br />
De l’Ecole de Vétérinaire au<br />
Comex de Servair<br />
De formation, Nathalie Chesnais est docteur vétérinaire. Dès la<br />
fin de ses études, elle s’est intéressée à la sécurité des aliments.<br />
Après une petite expérience en conseil, elle a intégré Servair en<br />
1996 en tant que Responsable Hygiène de la filiale agro-alimentaire.<br />
Le défi était alors l’obtention de la certification ISO 9001. Puis elle<br />
a rejoint le vaisseau amiral, Servair 1, en tant que Responsable<br />
<strong>Qualité</strong>. En 1999, elle est devenue Responsable Hygiène du groupe,<br />
au siège. Ensuite, elle a progressivement étendu ses compétences<br />
à la SST, l’environnement et la RSE. Dernièrement, ses fonctions se<br />
sont élargies à d‘autres domaines en tant que Directrice Générale<br />
Adjointe Process Industriels, <strong>Qualité</strong> et RSE ainsi que membre<br />
du Comex.<br />
Nathalie Chesnais<br />
DGA Process Industriels, <strong>Qualité</strong> et<br />
RSE chez Servair.<br />
ne peut pas être envisagé le moindre écart à ce sujet. Nous produisons<br />
aussi pour des personnes sensibles : enfants en restauration<br />
scolaire, personnes fragiles en hôpital…<br />
La conformité est également très importante en restauration et<br />
dans l’aérien. Nos clients sont attentifs à la conformité des produits<br />
(grammage, dressage, respect du menu) mais également à l’avitaillement<br />
hôtelier. La partie logistique est elle aussi cruciale avec le<br />
chargement avion et le respect de la ponctualité.<br />
QUELS TYPES DE LOGICIELS UTILISEZ-VOUS ?<br />
Montage plateaux.<br />
N.C. : Nous utilisons des logiciels liés au process (traçabilité, chaine<br />
du froid), au produit (information consommateur), à la gestion du<br />
flux d’informations (Gestion Electronique de Documents, traitement<br />
de non-conformité, traitement des réclamations clients). Nous<br />
avons aussi des outils spécifiques pour le laboratoire : un lims qui<br />
est l’équivalent d’un ERP, un outil de consultation en ligne de diffusion<br />
des résultats dans le respect de la confidentialité. Ces logiciels<br />
peuvent être utilisés par les qualiticiens, par les opérateurs ou par<br />
d’autres fonctions supports. Ils sont, pour certains, uniquement<br />
accessibles sur le réseau de l’entreprise et pour d’autres ouverts<br />
© DR<br />
42 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
DES LOGICIELS POUR L’AGROALIMENTAIRE<br />
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL<br />
Laboratoire de microbiologie.<br />
© DR<br />
indispensables des responsables <strong>Qualité</strong> car nous ne pouvons pas<br />
nous passer de ces outils qu’il faut donc gérer au sein des équipes<br />
<strong>Qualité</strong>. Nous devons trouver des compétences en informatique,<br />
ce qui demande de comprendre les bases de données, les principes<br />
informatiques et également d’être rigoureux, pédagogue et<br />
communiquant. Les sujets « informatiques » peuvent être assez<br />
clivants et ces référents <strong>Qualité</strong> doivent permettre d’être le lien<br />
entre les services informatiques et les qualiticiens ou autres utilisateurs.<br />
QUELLES ONT ÉTÉ LES MODALITÉS DE LA MISE EN PLACE<br />
DE CES SOLUTIONS ?<br />
sur l’extérieur avec des niveaux de sécurité renforcés dans ce cas.<br />
COMMENT CHOISISSEZ-VOUS LES LOGICIELS CONCERNANT<br />
LA QUALITÉ SUR LE MARCHÉ ? LESQUELS ? POURQUOI ?<br />
N.C. : Nous nous tenons régulièrement informés des nouveautés<br />
du marché en consultant la presse spécialisée et en participant à<br />
des salons. Dans tous les cas, cela doit répondre à un besoin réel<br />
et apporter une valeur ajoutée. Le choix est toujours le résultat<br />
d’un travail d’équipe.<br />
La Direction des Services d’Information peut parfois également<br />
nous alerter sur l’obsolescence technique de certains outils qu’il<br />
convient de remplacer.<br />
CONCEVEZ-VOUS EN INTERNE LES LOGICIELS ? QUELLES<br />
SONT LEURS FONCTIONS ?<br />
N.C. : Oui, nous concevons régulièrement des logiciels internes.<br />
Nous sommes amenés à en développer pour 2 raisons principales :<br />
• Lorsqu’ils sont en interaction étroite avec des données<br />
métiers. Dans ce cas, mettre en place un outil externe<br />
demande de nombreuses interfaces, ce qui fragilise les<br />
systèmes compte tenu de la masse de données métiers<br />
que nous avons.<br />
• Une autre raison est que pour des utilisations très spécifiques,<br />
il n’existe parfois pas de logiciel adapté sur le<br />
marché.<br />
EN TANT QUE PROFESSIONNEL DE LA QUALITÉ, COMMENT<br />
COLLABOREZ-VOUS AVEC LE SERVICE INFORMATIQUE ?<br />
QUELLES COMPÉTENCES SONT-ELLES NÉCESSAIRES ?<br />
N.C. : Nous sommes les référents métiers des outils informatiques<br />
qualité et à ce titre, nous travaillons en proximité avec la<br />
Direction des Systèmes d’Information. Cela concerne à la fois les<br />
développements de nouveaux outils et également l’administration<br />
métiers des outils existants. Cela a changé les compétences<br />
N.C. : Généralement, nous mettons en place un groupe de travail,<br />
composé de l’informatique, la direction qualité, les représentants<br />
d’un ou deux sites utilisateur pilote, et les directions fonctionnelles<br />
concernées. Un cahier des charges est d’abord rédigé pour<br />
définir précisément le besoin. Il comprend les aspects fonctionnels<br />
et techniques. Une étude d’opportunité est alors réalisée pour<br />
définir une ou des solutions et évaluer le budget. A cette occasion,<br />
les logiciels disponibles sur le marché sont étudiés ainsi<br />
que les possibilités internes. Une fois le budget et l’outil validés,<br />
un planning de mise en place est défini incluant le recettage, les<br />
tests sur sites pilotes puis le déploiement généralisé.<br />
« Le gain essentiel est la rapidité, la fiabilité, en<br />
particulier lorsque l’on traite de grandes quantités<br />
de données.»<br />
QUELS GAINS MESURABLES AVEZ-VOUS OBTENU AVEC<br />
CES SOLUTIONS ?<br />
N.C. : Le gain essentiel est la rapidité, la fiabilité, en particulier<br />
lorsque l’on traite de grandes quantités de données. Pour illustrer,<br />
nous pouvons faire un focus sur la traçabilité. Nous fabriquons<br />
210 000 plateaux repas par jour à partir d’une base de donnée de<br />
24 000 recettes; aller rechercher des données dans des enregistrements<br />
manuels sur un lot fabriqué il y a 1 semaine peut prendre<br />
plusieurs jours. Saisir les données dans des fichiers type tableurs<br />
Excel améliore l’extraction des données mais demande des temps<br />
de saisies très long. Notre logiciel de traçabilité Traçaprodige,<br />
adossé à notre ERP et basé sur un principe de code à barre,<br />
permettant d’acquérir et d’extraire les données en quelques<br />
minutes. Ces types d’outils sont indispensables en cas de rappel<br />
de lot lorsque les heures sont comptées pour assurer la santé du<br />
consommateur. ●<br />
Propos recueillis par Valérie Brenugat<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I43
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL<br />
DES LOGICIELS POUR L’AGROALIMENTAIRE<br />
AGROALIMENTAIRE<br />
Borde utilise l’ERP<br />
Copilote d’Infologic<br />
© DR<br />
La société Borde spécialisée dans les champignons<br />
sylvestres a mis en place le logiciel de gestion Copilote<br />
édité par Infologic en 2014. Son dirigeant, Alain Borde<br />
revient sur le choix de l’outil. Quant aux utilisateurs,<br />
ils expliquent comment l’ERP Copilote a facilité leur<br />
travail au quotidien.<br />
Samantha Catalon<br />
Alain Borde<br />
©Nicolas Lehorlat<br />
Chargée de marketing et<br />
communication au sein d’Infologic.<br />
©DR<br />
Dirigeant de la société Borde.<br />
La société Borde est basée à Saugues en Haute-Loire<br />
(43). Cette entreprise familiale a été créée en 1920<br />
par le grand-père de l’actuel dirigeant Alain Borde.<br />
L’entreprise exerce dans un métier de niche : les<br />
champignons sylvestres. L’entreprise transforme, conditionne<br />
et expédie ses champignons qui sont en grande partie importés.<br />
Elle réalise 20 millions d’euros de chiffre d’affaires.<br />
L’entreprise Borde a mis en place l’ERP Copilote édité par<br />
Infologic en 2014. Alain Borde, l’actuel dirigeant de la société<br />
nous explique les raisons de ce choix : « Avant de déployer<br />
l’ERP Copilote, nous travaillions avec un système maison, mais<br />
celui-ci était devenu obsolète. Nous avons choisi de travailler<br />
avec Infologic car Copilote était le logiciel qui nous paraissait<br />
être le plus adapté à ce que nous recherchions. Nous avons voté<br />
et parmi les différentes sociétés en lice, c’est Infologic qui l’a<br />
emporté ». Il faut dire que l’éditeur et intégrateur est spécialisé<br />
dans l’agroalimentaire multi-filières depuis 1982. Infologic<br />
connait donc parfaitement le métier de ses clients, ainsi que<br />
les problématiques rencontrées par les acteurs de la filière.<br />
Parmi les principales problématiques rencontrées par les<br />
industriels et les négociants évoluant dans l’agroalimentaire,<br />
on peut citer la qualité et la traçabilité qui sont essentielles<br />
dans le domaine. Et on peut dire que l’entreprise Borde porte<br />
une attention toute particulière à la qualité de ses produits.<br />
Cela passe par plusieurs étapes de contrôle comme nous l’explique<br />
Alain Borde : « L’entreprise est équipée de deux lignes<br />
de tri. Un tamis vibrant permet d’enlever toutes les petites<br />
particules et une soufflerie permet d’enlever tout ce qui est<br />
plus léger, les brindilles d’herbe… Puis derrière un contrôle<br />
visuel va être effectué. Enfin, l’ensemble de la marchandise va<br />
être passée aux rayons X, puis au détecteur de métaux. C’est<br />
seulement après avoir passé l’ensemble de ces contrôles que les<br />
champignons vont être conditionnés ».<br />
Une fois le produit conditionné, il va être étiqueté. En plus<br />
de l’étiquette qui comporte les éléments tels que la composition<br />
du produit et les autres informations légales, un<br />
numéro de lot va être apposé sur l’emballage du produit.<br />
C’est lui qui permettra de tracer le produit tout au long de<br />
la chaine, jusqu’au client final. Clémence Lardans, Responsable<br />
Recherche & Développement et Responsable RSE chez<br />
Borde détail cela et explique l’intérêt du logiciel de gestion :<br />
« Grâce à l’ERP Copilote, édité par Infologic, en un clic, nous<br />
retrouvons quel est le lot de la matière première par rapport<br />
au lot de produit fini. Nous pouvons suivre exactement le tracé<br />
de tous nos produits. Cela est indispensable. J’ai, par exemple,<br />
eu le cas ce matin d’un appel d’un client, un consommateur,<br />
un particulier qui m’a donné le numéro de lot de son produit<br />
chez lui. J’ai pu retrouver très rapidement le lot de matière<br />
première que nous avions mis dans son pot. C’est un gain de<br />
44 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
DES LOGICIELS POUR L’AGROALIMENTAIRE<br />
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL<br />
temps énorme et surtout une sécurité pour nous.<br />
Si nous n’avions pas de logiciel qui centralise, cela<br />
se traduirait par des heures de recherche. Là, avec<br />
l’ERP Copilote en 5 minutes j’ai l’information dont<br />
j’ai besoin. L’avantage avec le logiciel Copilote, c’est<br />
qu’au lieu de passer par trois ou quatre outils, en<br />
un seul nous faisons tout. Cela nous facilite vraiment<br />
la vie au quotidien. ». Un logiciel de gestion<br />
permet de mettre en place une véritable traçabilité<br />
amont et aval. En cas de besoin, il est possible<br />
de retrouver très rapidement dans quel lot a été<br />
utilisé telle matière ou inversement de savoir<br />
de quelles matières est constitué un lot ou un<br />
produit. Dans le cas d’un retrait de produit par<br />
exemple, cela permet de cibler très rapidement<br />
les lots concernés et surtout d’aller très vite. Sans<br />
un ERP, une telle réactivité serait impossible.<br />
La mise en place de l’ERP Copilote n’a pas seulement<br />
permis à l’entreprise Borde des gains au<br />
niveau de la qualité et de la traçabilité de ses<br />
produits. En effet, comme l’indique Laurent<br />
Roux, Responsable de production chez Borde,<br />
grâce à Copilote c’est toute la production qui a été<br />
optimisée : « Aujourd’hui, je sais à quelle heure<br />
« Un logiciel<br />
de gestion<br />
permet de<br />
mettre en<br />
place une<br />
véritable<br />
traçabilité<br />
amont et<br />
aval. »<br />
va finir telle production, combien de temps va<br />
prendre la suivante, combien de personnes il<br />
me faut pour cela… Ainsi, je respecte le planning<br />
de production et le planning du personnel<br />
et je peux caler les productions en fonction des<br />
horaires. Pour ma part, je n’ai jamais travaillé<br />
avec un outil aussi global. J’ai vraiment apprécié<br />
à mon arrivée chez Borde d’avoir un outil<br />
comme Copilote pour travailler. ».<br />
C’est au tour de Directeur financier de Borde,<br />
Gilles Grangeons, de conclure sur les bienfaits<br />
de la mise en place d’un logiciel de gestion tel<br />
que Copilote pour l’entreprise : « Aujourd’hui,<br />
grâce à Infologic, l’entreprise Borde a pu absorber<br />
une croissance à deux chiffres depuis les<br />
deux ou trois dernières années. Sans un ERP<br />
compétent, nous n’aurions pas pu absorber cette<br />
croissance, travailler dans de bonnes conditions<br />
et servir nos clients ». ●<br />
Samantha Catalon<br />
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www.qualite-references.com<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I45
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL<br />
DES LOGICIELS POUR L’AGROALIMENTAIRE<br />
APPLICATION<br />
Partenariat entre La Maison Hennessy et<br />
la start-up Iteca<br />
La Maison Hennessy (Groupe LVMH), basée à Cognac, leader mondial des vins et spiritueux premium,<br />
a confié à la start-up angoumoisine Iteca la conception, le développement et le déploiement d’un<br />
logiciel de digitalisation de l’amélioration continue au sein de ses sites industriels et administratifs.<br />
Yaël Assouline<br />
Nicolas Cantini<br />
©DR<br />
Présidente d’Iteca.<br />
©DR<br />
Directeur Industriel et<br />
Responsable de l’Amélioration<br />
Continue chez Hennessy.<br />
Ce partenariat a commencé lors de la mise en place d’un<br />
jumeau numérique de la future usine d’embouteillage<br />
d’Hennessy alors en construction. Il s’agissait de créer<br />
en 3D une usine de 26.000 m², entièrement HQE, avec<br />
sa ligne d’embouteillage et son magasin grand hauteur. Ce digital<br />
twin visait à mieux comprendre l’ergonomie des différents postes<br />
de travail, à gérer les changements et à former les employés. Il<br />
s’agissait de répondre au besoin d’assurer un plan de continuité<br />
de l’activité et d’accompagner la croissance, sans oublier d’obtenir<br />
l’implication et l’adhésion de tous les salariés.<br />
Jumeau numérique en réalité virtuelle de la zone logistique<br />
du site de production d’Hennessy à Pont Neuf.<br />
© DR<br />
Ce jumeau numérique est un outil très puissant allant de l’aide à<br />
la conception à la communication interne / externe, grâce auquel<br />
tous les salariés ont réalisé en réalité virtuelle une visite de leur<br />
futur environnement de travail. Cette première expérience entre<br />
une start-up et une grande entreprise a été très positive.<br />
« Cette première expérience entre une start-up et<br />
une grande entreprise a été très positive. »<br />
Iteca a ensuite organisé une masterclass sur les technologies<br />
numériques au moyen de séances de travail et de visites de benchmark,<br />
avec des personnes de différents départements d’Hennessy<br />
et c’est au cours de ces échanges qu’Hennessy a chargé Iteca de<br />
réaliser une nouvelle solution d’amélioration continue.<br />
Le concept et la démarche d’amélioration continue étaient déjà<br />
bien implantés au sein des équipes opérationnelles mais il s’agissait<br />
d’en digitaliser les processus jusqu’à en devenir «paperless» :<br />
fiche d’amélioration continue, points 5 minutes et brief d’équipe,<br />
pilotage, reporting, etc...<br />
« Ce choix de créer ex nihilo une solution digitale de l’amélioration<br />
continue, à savoir une traduction numérique des suivis sur<br />
papier, était une première étape opérationnelle dans la stratégie de<br />
la maison Hennessy de mise en place de l’Usine du futur, » introduit<br />
Nicolas Cantini, Directeur Industrialisation et Amélioration<br />
Continue d’Hennessy. « Dès 2015, nous avons d’abord réalisé un<br />
POC (Proof Of Concept) dans une équipe (matières sèches) afin<br />
de valider les besoins et de déterminer les opportunités, » explique<br />
Yaël Assouline, Présidente d’Iteca. « Il s’agissait surtout de bien<br />
définir les indicateurs clés (KPI) et les visuels y afférents avec les<br />
équipes de terrain et leurs managers. »<br />
Création d’une<br />
fiche d’amélioration<br />
via l’application<br />
mobile Numac<br />
sur la Ligne 16 sur<br />
le site de production<br />
d’Hennessy à<br />
Pont Neuf.<br />
© DR<br />
46 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
DES LOGICIELS POUR L’AGROALIMENTAIRE<br />
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL<br />
Différentes parties distinctes de l’amélioration continue ont été<br />
traitées dans la solution digitale appelée Numac : la gestion des<br />
fiches d’amélioration (remontée de problème, création, affectation,<br />
...) et la création des animations visuelles pour les briefs<br />
d’équipe et réunions de suivi.<br />
Avant, tous les processus s’effectuaient en version papier ou<br />
tableau blanc effaçable, étaient donc chronophages, sources d’erreurs,<br />
d’oublis ou de pertes d’informations, avec un accès limité<br />
à ces informations. Les informations n’étaient consultées que par<br />
les équipes qui étaient physiquement à proximité du tableau d’affichage.<br />
Les fiches d’amélioration sont désormais numériques,<br />
centralisées et historisées. Elles peuvent être créées via l’application<br />
sur sa tablette ou son smartphone (avec prises de photos<br />
ou vidéos, par exemple) ou directement sur les écrans tactiles<br />
qui jalonnent les différents sites d’Hennessy en se connectant<br />
avec son badge. Chaque service, chaque salarié a donc accès en<br />
permanence aux fiches qui lui sont affectées et les managers ont<br />
une vision générale, grâce au tableau de bord, des tâches en cours,<br />
effectuées ou à valider.<br />
Chaque utilisateur a également accès aux informations via son<br />
poste de travail (PC).<br />
Concernant la préparation des briefs d’équipe, ils étaient assez<br />
contraignants pour les animateurs qui devaient récolter les différentes<br />
données soit auprès des différents services soit dans les<br />
différents systèmes internes (SAP, MES, ...).<br />
Aujourd’hui, bien que tout n’ait pas été automatisé afin de garder<br />
le lien de communication entre les équipes, essence même de<br />
l’amélioration continue, on peut estimer le gain de temps à<br />
plusieurs minutes par jour, ce qui est loin d’être négligeable sur<br />
une année. Les briefs d’équipe sont découpés en rubriques : sécurité<br />
et conditions de travail, environnement, qualité, activités,<br />
et vie de l’équipe. Dans la plupart d’entre elles, les visuels sont<br />
spécifiques et ont nécessité un développement sur mesure. Le fait<br />
également d’utiliser des supports visuels innovants et animés a<br />
redynamisé les rituels quotidiens et augmenté la qualité de l’attention<br />
des équipes concernant les informations transmises. La<br />
lisibilité des informations a été très fortement améliorée.<br />
L’interface intuitive et ergonomique facilite l’entrée des données<br />
ainsi que leur mise en page et leur consultation par les équipes. «<br />
On a pu noter également une forte augmentation de l’attention du<br />
personnel lors des briefs d’équipe grâce à l’animation et la dynamisation<br />
des contenus. Il y a donc eu une forte adhésion des salariés à<br />
ces nouvelles technologies (notamment le tactile et la tablette), ce qui<br />
a entraîné une augmentation du nombre de fiches créées et soldées :<br />
c’est donc un cercle vertueux ! », s’enthousiasme Nicolas Cantini.<br />
Un gain de temps important est également obtenu sur la partie<br />
Présentation du Point Flash sur le logiciel Numac devant l’équipe de<br />
la Ligne 16 sur le site de production d’Hennessy à Pont Neuf.<br />
approfondissement lors des reportings hebdomadaires, mensuels<br />
ou même trimestriels car les KPI se calculent automatiquement<br />
et au fur et à mesure de l’enregistrement quotidien des données.<br />
« Nous avons depuis déployé la solution à grande échelle sur<br />
nos deux installations d’embouteillage et notre siège social à La<br />
Richonne », précise Nicolas Cantini.<br />
« En conclusion, ce fut un projet gagnant-gagnant. »<br />
En conclusion, ce fut un projet gagnant-gagnant. Dans ce partenariat,<br />
Iteca, en tant que start-up, a acquis une notoriété et une<br />
reconnaissance en travaillant avec Hennessy et Hennessy a pleinement<br />
exploité les technologies émergentes et innovantes pour<br />
assurer une transformation majeure tout en utilisant une méthodologie<br />
agile. ●<br />
Le Chiffre clés…<br />
Nicolas Cantini et Yaël Assouline<br />
• Délai de mise en place :<br />
4 mois par équipe spécifique<br />
• Nombre d’utilisateurs : 450<br />
• Coût : 5K€/mois (licence)<br />
© DR<br />
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021 I47
AGENDA<br />
Face à la situation sanitaire actuelle, les dates de salons mentionnées ci-dessous sont incertaines<br />
SALON<br />
JUIN<br />
Du 8 au 10<br />
CFIA Rennes<br />
Le CFIA a pour objectif de rassembler tous<br />
les industriels de l’agroalimentaire. Ce salon<br />
propose une offre exclusive répartie en 3 secteurs :<br />
Ingrédients et PAI, Équipements et Procédés,<br />
Emballages et Conditionnements.<br />
Parc Expo Rennes Aéroport<br />
www.cfiaexpo.com<br />
Du 17 au 19<br />
Viva Technology<br />
Le rendez-vous de la Tech mondiale en Europe<br />
sera hybride. Il se distinguera par sa capacité à<br />
faire collaborer grands groupes et startups et<br />
à mixer harmonieusement enjeux business et<br />
découverte des innovations pour tous les publics.<br />
Paris Expo – Porte de Versailles<br />
https://vivatechnology.com<br />
SEPTEMBRE<br />
Du 7 au 9<br />
Documation, Digital Workplace,<br />
I-Expo, Solutions Ressources<br />
Humaines et eLearning expo<br />
Documation, le salon du management de<br />
l’information et des processus documentaires<br />
est organisé parallèlement à Digital Workplace,<br />
le salon de la digital Workplace, de l’intranet,<br />
de la mobilité du travail collaboratif & du RSE.<br />
Par ailleurs, I-Expo & Data Intelligence Forum,<br />
l’évènement des professionnels de la Veille, de<br />
l’Information, de la Connaissance et de la Data<br />
Intelligence, se tient conjointement au salon<br />
Solutions Ressources Humaines et le salon de<br />
la Formation et Du Digital Learning.<br />
Paris Porte de Versailles, pavillon 3<br />
www.documation.fr, www.solutionsressources-humaines.com,<br />
www.i-expo.net,<br />
www.e-learning-expo.com, www.salonintranet.com<br />
Du 6 au 9<br />
Global industrie, Measurement world et CIM<br />
Avec le Congrès International de Métrologie<br />
(CIM), Measurement World et Global Industrie<br />
proposent un panorama encore plus représentatif<br />
de l’Industrie, avec une offre technologique<br />
amplifiée, orientée vers l’industrie du futur.<br />
Eurexpo Lyon<br />
www.global-industrie.com, www.<br />
measurement-world.com<br />
Du 16 au 17<br />
Produrable<br />
En 2020, ce Salon des Acteurs et des Solutions de<br />
l’Économie durable a réuni 8 300 visiteurs et 250<br />
partenaires et exposants autour d’une programmation<br />
de 170 conférences pour plus de 500 intervenants.<br />
Palais des Congrès de Paris<br />
www.produrable.com<br />
Du 22 au 24<br />
Stratégie Clients<br />
Le salon btob de la relation clients offre une<br />
perspective unique en Europe sur le secteur de<br />
la relation client étendu désormais à l’expérience<br />
sous toutes ses formes. Ce rendez-vous annuel<br />
est devenu un carrefour essentiel des technologies<br />
et des enjeux pour les femmes et les hommes au<br />
service du client. Du point de vente à la relation<br />
à distance, du face-à-face au self care, les<br />
innovations de rupture sont présentées et les<br />
meilleures pratiques sont partagées dans les<br />
nombreuses conférences et plénières.<br />
Paris - Porte de Versailles<br />
www.strategieclients.com<br />
Congrès, conférences,<br />
rencontres et séminaires<br />
MARS<br />
Du 29 au 30<br />
Les Rencontres Produrable Lyon<br />
Le lundi 29 mars, deux séminaires de travail sont<br />
organisés en lien direct avec la transformation<br />
durable des organisations sur deux enjeux<br />
majeurs. Par ailleurs, le mardi 30 Mars est<br />
une journée de rencontres et de conférences.<br />
Cela représente 40 conférences et ateliers, 60<br />
partenaires, 300 rendez-vous d’affaires, 100<br />
speakers et Changemakers et 1 000 visiteurs.<br />
Ucly (Lyon Catholic University) à Lyon<br />
www.lesrencontresprodurable.com<br />
MAI<br />
Du 25 au 27<br />
Security/Safety & Prevention<br />
Meetings<br />
Security/Safety & Prevention Meetings est les<br />
rencontres « one to one » de la sécurité, sûreté,<br />
prévention, protection des personnes et des biens.<br />
Hall Riviera – Palais des Congrès et des<br />
Festivals de Cannes<br />
www.security-and-safety-meetings.com<br />
Le 28<br />
8 ième conférence annuelle des<br />
directeurs RSE<br />
Le thème est la performance responsable,<br />
facteur de compétitivité et de résilience face<br />
à la révolution de l’impact.<br />
Paris<br />
www.directeur-rse.fr<br />
JUILLET<br />
Du 1er au 3<br />
Time World<br />
Pour sa deuxième édition en France, le congrès<br />
scientifique mondial TimeWorld se concentre<br />
sur le hasard et le décrypte sous toutes ses<br />
formes, théoriques, appliquées et prospectives.<br />
www.timeworldevent.com<br />
FORMATION<br />
AVRIL<br />
Du 1 au 2<br />
Formation Pratique des Référents <strong>Qualité</strong><br />
Objectifs :<br />
-exercer les missions du référent qualité ;<br />
-être efficace et dynamique dans son rôle de relais<br />
de la qualité ;<br />
-utiliser les outils adéquats.<br />
Profil concerné : Toute personne amenée à jouer<br />
le rôle de référent qualité<br />
Paris / www.demos.fr<br />
Du 13 au 14<br />
Rédiger un plan qualité client<br />
Objectifs :<br />
- identifier les données utiles pour le plan qualité client ;<br />
- rédiger un plan qualité client adapté à ses attentes<br />
et cohérent avec la démarche qualité interne.<br />
Nantes / www.elite-organisation.fr<br />
MAI<br />
Du 19 au 21<br />
Améliorer la qualité opérationnelle en production<br />
Objectifs :<br />
Acquérir les outils pour identifier et diminuer les<br />
non-conformités en production de manière immédiate,<br />
durable et rentable.<br />
Public concerné : responsable qualité ou service<br />
«contrôle», technicien des services qualité,<br />
contrôle, méthodes, production… agent de maîtrise<br />
en production.<br />
Paris / www.cegos.fr<br />
Le 27<br />
Maîtriser la gestion des articles de conditionnement<br />
Objectifs :<br />
-identifier les grands principes de fabrication des<br />
articles de conditionnement (primaires et extérieurs)<br />
ainsi que les principaux défauts liés.<br />
-renforcer ses connaissances sur les éléments<br />
constitutifs d’un plan de prélèvement ainsi que son<br />
niveau d’efficacité.<br />
-appréhender les exigences BPF et identifier les<br />
mesures à mettre en place pour assurer une maîtrise<br />
des articles de conditionnement.<br />
- connaître les moyens existants ou à mettre en place<br />
par son entreprise pour être conforme aux BPF dans<br />
la gestion des articles de conditionnement.<br />
Public concerné : Toute personne travaillant au<br />
contrôle de la qualité ou à l’assurance qualité intervenant<br />
dans les processus d’élaboration de<br />
contrôle ou de qualification des articles de conditionnement.<br />
Boulogne-Billancourt / www.ifis.fr<br />
Retrouvez toutes les dates<br />
de manifestations sur :<br />
www.qualityandco.com/agendas<br />
48 IQUALITÉ RÉFÉRENCES• N°<strong>88</strong> • Mars- Avril - Mai 2021
INDEX<br />
Au sommaire du prochain numéro :<br />
DOSSIER<br />
• Des solutions numériques pour la<br />
formation et le conseil.<br />
EXCELLENCE, DÉMARCHE, MANAGEMENT<br />
• De l’aéronautique au spatial : des<br />
secteurs réduisant leur empreinte<br />
environnementale<br />
PRÉVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT<br />
• La prévention : du levier à l’innovation<br />
• La qualité sanitaire<br />
CONTRÔLE QUALITÉ INDUSTRIEL<br />
• Contrôle des lignes de production et de<br />
l’outil industriel<br />
FORMATION, CONSEIL, CERTIFICATION<br />
• L’ISO 56005 pour un meilleur<br />
management de l’innovation et de la<br />
propriété intellectuelle.<br />
Index des associations, organismes et sociétés cités :<br />
1792AVOCATS...................................................... 34<br />
AB CERTIFICATION................ 3 E DE COUVERTURE<br />
ANIEL.................................................................... 19<br />
AVANTAGE QUALITE............................................ 11<br />
BMO ACADEMY.................................................... 26<br />
BPMS ....................................................................32<br />
CULTURAL BROKER............................................ 26<br />
DIGILENCE........................................................... 30<br />
FÉLIX INFORMATIQUE...........................................4<br />
FREA (AB CERTIFICATION)..................................25<br />
INFOLOGIC........................................................... 44<br />
ISIWARE................................. 4 E DE COUVERTURE<br />
ITECA.................................................................... 46<br />
MEDIATEUREXPERT............................................ 14<br />
PREVENTICA........................................................ 49<br />
PWC ......................................................................12<br />
QUALIOS................................................................. 6<br />
QUALNET................................ 2 E DE COUVERTURE<br />
SERVAIR............................................................... 42<br />
SORRY MOM......................................................... 23<br />
SPEECHI ...............................................................36<br />
UNIFAB................................................................. 39<br />
À SAVOIR !<br />
Un tout nouveau site Web pour le magazine <strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> !<br />
En lançant à la mi-juillet son nouveau site éditorial, MRJ Presse, société éditrice de presse professionnelle, entend répondre<br />
aux attentes en matière de digitalisation de la part de ses lecteurs et de toute la communauté des managers, certificateurs,<br />
des acteurs de la qualité et de l’excellence opérationnelle. Il est également possible de s’abonner à la newsletter bimensuelle<br />
ainsi qu’au magazine papier directement sur le site qualite-references.com<br />
Retrouvez nos anciens numéros sur :<br />
www.qualite-references.com<br />
50 IQUALITÉ RÉFÉRENCES• N°<strong>88</strong> • Mars - Avril - Mai 2021
17, rue de Châteaudun<br />
75009 PARIS