Qualité Références n° 53

DOSSIER
Quels avantages a apporté
la méthode ESP par rapport
aux méthodes déjà en place ?
La méthode ESP ne remplace pas les outils
de résolution de problèmes classiques tels
que diagramme d’Ishikawa, 5 x pourquoi,
8D, Shainin, LSS ou Six Sigma, mais elle
met en évidence les approches qui sont en
deçà d’un site excellent. Elle intègre une
vision large de l’entreprise incluant toutes
les parties prenantes et mesurant les approches
d’anticipation, d’innovation, de flexibilité,
de Benchmarking. Le fait de mettre
en relation le niveau des approches avec
les résultats opérationnels facilite le choix
du manager de privilégier tel ou tel axe
d’amélioration.
Les plus belles améliorations ont été mises
en place dans les processus «hors production
». En effet, les processus de réalisation
; qui sont en général les processus « à
forte valeur ajoutée » ; avaient déjà une
maturité élevée. Chez Bosch, les outils tels
que les capabilités machines et processus,
SPC, FMEA, plan de contrôle, TPM, 5S, Lean
sont utilisés depuis longtemps et la gestion
par les indicateurs est bien rôdée (productivité,
ponctualité de livraison, qualité,
comparaison avec les meilleurs sites du
groupe). Dans leur cas, les outils « puissants
» mais plus compliqués comme
shainin ou 6 sigma ont été nécessaires pour
trouver les plans d’action appropriés.
Cependant la méthode ESP a pu mettre en
avant des faiblesses d’ordre organisationnel,
de leadership ou de communication.
Mettre en place la même systématique de
gestion dans les processus «supports» que
dans les processus «réalisation», telle est
la particularité de la méthode ESP. Les
processus d’un organisme sont interdépendants
et ils se pénalisent ou se soutiennent
mutuellement selon leur propre niveau
de performance. Profiter des bonnes
pratiques internes, tirer les processus vers
un même niveau de maturité permet d’obtenir
l’effet systémique maximum à un
niveau donné.
Déployée chez Bosch à Rodez depuis 2006,
la méthode a d’abord montré des processus
«théoriciens » ou « besogneux », quelques
fois « pénalisants » pour le fonctionnement
global de l’entreprise. Ensuite, le Buble-
Chart (ou graphique de positionnement des
processus) des dernières Revues de Direction
Processus a changé d’échelle pour y
entrer des notes « best in class ».
Appréciations à la suite
de l’évaluation EFQM 2009
« La maturité des processus permet de
dépasser la plupart des objectifs. On peut
vraiment dire que “Bosch Rodez est managé
par les processus et les faits”. Tel que vous
le faites, vous êtes benchmark », relève
l’équipe d’assesseurs.
«Bravo, votre revue de direction processus
est vraiment autre chose qu’une simple
réunion qualité annuelle. Le fait de visualiser
les processus en fonction de leurs
résultats et de leur maturité est inhabituel
et intéressant », témoigne un directeur
d’usine de l’industrie automobile ■
Christian Maréchal
Franck Seignard
DR
Pour aller plus loin
En posant comme exigence l’identification des
processus, la norme ISO 9001 dans sa version
2000a poussé toutes les entreprises certifiées à
s’inscrire dans la logique de la gestion par
processus. Mais ensuite, comment aller plus loin
pour encore améliorer ses processus et à nouveau
« booster » ses performances ? L’équipementier
automobile Bosch a mis en place la méthode ESP
(basée sur l’EFQM) dans son usine de Rodez. Celleci
est aujourd’hui déployée à grande échelle avec
succès.
Concepteur de la méthode, l’expert Christian Maréchal
(cjmarechal@wanadoo.fr) et Franck Seignard (auditeur certifié IRCA, auditeur
process et évaluateur EFQM) responsable qualité chez Bosch à Rodez et responsable
chargé de piloter son déploiement, décrivent cette expérience exceptionnelle qui a
permis d’augmenter de manière durable la capacité des processus d’une entreprise
implantée à Rodez et au cœur de la mondialisation : « Améliorer ses processus, La
méthode ESP pour augmenter la capacité et la maîtrise de vos processus », édition
Lexitis, 2011, 196 pages.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JUILLET, AOÛT, SEPTEMBRE 2011 ➤ PAGE 42