Qualité Références n° 53

DOSSIER
Efficience industrielle
Donnez de la valeur à vos revues
de processus !
Récompensée par le prix EFQM, l’usine BOSCH Rodez illustre les apports
distinctifs de la méthode ESP associée aux démarches EFQM et à la gestion
par processus.
L’intérêt accru des entreprises pour les
processus date de la parution de la norme
ISO 9001 dans sa version 2000. En posant
comme exigence l’identification des processus,
la norme a poussé toutes les entreprises
certifiées à s’inscrire dans la logique
de la gestion par processus. Et les responsables
de processus d’avoir à tenir des
réunions annuellesoù ils passent en revue
les indicateurs, examinent les résultats
des audits, suivent la réalisation des plans
d’action.
En réalité le rôle d’un pilote ne se limite pas
à rechercher une meilleure efficacité et efficience
de son processus. Il lui appartient
aussi d’améliorer les capacités de son
processus à obtenir des résultats de niveau
supérieur: on parle d’élever la maturité du
processus.
Hausser le niveau du potentiel
du processus, c’est augmenter
sa maturité
Un processus est dit « mature » en fonction
de son niveau d’intégration du cycle
de Deming dans son fonctionnement. Un
haut degré de maturité signifie que la planification
est bien faite, la mise en œuvre
réelle, les contrôles systématiques produisant
des améliorations de toute nature.
Concrètement, la maturité d’un processus
est le résultat de la maturité des pratiques
qui le constituent.
Plus nombreuses sont les pratiques qui ont
un haut degré de maturité, plus élevée est
celle du processus qu’elles composent et
plus élevés sont les résultats possibles du
processus.
Comment? Par la méthode ESP qui consiste
à rassembler l’ensemble des composantes
d’un processus, à les évaluer puis à les faire
progresser en maturité. D’où le signe ESP:
évaluation par sommation des pratiques.
Les composantes d’un processus peuvent
être regroupées comme suit :
- Le management du pilote : son autorité
hiérarchique, sa formation, ses
compétences, son comportement, son
organisation, sa communication.
- Les « objectifs » fixés au processus.
- L’équipe du processus : la répartition
des rôles, le temps disponible, la qualification,
l’implication.
- Les ressources nécessaires au processus
: les partenaires, le budget, le
matériel et l’équipement, la technologie,
le système d’information.
- Le fonctionnement du processus : la
description des règles et des modalités
d’application, les modes d’amélioration
du processus, la fabrication
du produit du processus, les modes
de relations avec les clients.
- Les résultats.
Le lecteur averti aura reconnu les
critères du modèle d’Excellence de
l’EFQM. Dans la méthode ESP chaque
processus étant particulier ce sont les
composantes propres à chacun d’eux
qu’il s’agit d’identifier et de répartir
dans les différents critères. La méthode
ESP permet ainsi un lien étroit
entre les démarches EFQM et la gestion
par processus.
Toute la problématique du pilote consiste
d’abord à parvenir à un équilibre entre les
facteurs et les résultats et mettre progressivement
au même niveau l’ensemble des
critères.
La gestion par processus vise à réaliser
l’égalité : F = R ; où F signifie « facteur »
(ensemble d’éléments) et R « résultats »
constatés.
Mais la gestion par les processus va au-delà
de la recherche de l’équilibre évoqué
ci-dessus. Elle vise aussi et surtout à obtenir
un équilibre d’un niveau supérieur. Ainsi,
pour augmenter les résultats (soit R), il
convient d’augmenter le potentiel de
chaque facteur et des pratiques qui le
composent, sa capacité à engendrer une
meilleure efficacité.
Cette méthode d’augmentation de la capacité
du processus est valable pour tout
processus. Il devient dès lors possible de
piloter, de façon cohérente et ordonnée,
l’amélioration de l’ensemble des processus
de la cartographie. D’où l’autre signification
du signe ESP: évaluation par sommation
des processus. En fonction du niveau
relatif des facteurs et des résultats, les
processus sont positionnés sur un grille dite
«bubble chart». La direction de l’entreprise
peut alors donner des objectifs de repositionnement
aux pilotes de processus, de
sorte que, progressivement, l’ensemble des
processus se situe sur la diagonale d’excellence.
À ceux classés en « théoriciens »,
il sera demandé de mettre l’accent sur les
pratiques d’efficacité, de renforcer le
déploiement et la bonne application de la
méthode pour améliorer leurs résultats.
Les « besogneux » auront au contraire à
améliorer leurs pratiques pour fiabiliser les
résultats opérationnels de façon durable.
Théorie ? Pas tout à fait : l’usine Bosch à
Rodez a mis en œuvre cette méthode pour
construire son chemin vers l’Excellence. En
2009, le site reconnu comme « real
managed by processes» a remporté le prix
EFQM dans la catégorie «Continuous learning,
innovation and improvement ».
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