Qualité Références n° 53

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QUALITÉ ET MANAGEMENT La méthode permet de combler ces manques et difficultés et offre une réponse globale aux besoins de pilotage des processus en privilégiant les rôles des acteurs dans l’organisation de l’entreprise. Une méthode qui s’adresse à tous les acteurs La prise en compte de la dimension humaine s’exprime non seulement en termes de communication et de formation au système de management comme on le voit souvent, mais aussi par la concertation, le dialogue et l’information à toutes les phases, depuis la conception du système. C’est pour cela que dans la mise en place de l’approche processus il est préconisé de lier les fonctions des personnes aux processus, via par exemple les fiches de fonctions, de manière à rendre lisibles les liens «personnes µ fonctions µ processus» et « compétences µ activités µ performances ». Ainsi, s’établissent à partir du terrain, les leviers de pilotage des processus. Qui dit pilotage dit pilote… et donc possibilité de décisions et d’actions au travers de moyens, tels que, de manière imagée, volant, levier de vitesse, accélérateur, frein… Ces pilotes de processus, en tant qu’acteurs privilégiés du fonctionnement des processus, sont particulièrement pris en compte dans SOCLE ® . Les leviers d’action ou paramètres de pilotage suivants, sont outillés dans SOCLE ® à leur intention : - les activités et plus particulièrement les activités clés, qui vont servir d’ancrage aux dispositions de maîtrise et de surveillance des processus et aussi à celles de gestion des compétences des personnes qui réalisent ces activités ; - les objectifs et indicateurs de performance et de surveillance associés aux activités. Ces indicateurs et les objectifs associés sont répartis suivant les dimensions définies du modèle de performance de l’entreprise (par exemple les dimensions : « Clients, Quantités, Efficacité, Délais, Coûts, Professionnalisme, Bienêtre au travail, Environnement »). - l’affectation des ressources et la gestion des compétences, leviers essentiels pour atteindre les objectifs de l’entreprise. - les actions d’amélioration des processus engagées pour accroître l’efficacité et l’efficience des activités. Retour d’expérience Une méthode et des outils pour la qualité Association comprenant 120 personnes réparties sur 13 sites dans le Val d’Oise, l’AMETIF «Santé au Travail» est engagée dans une démarche qualité depuis l’an 2000 et est certifiée ISO9001 : 2008. Notre organisme assure la surveillance et la prévention de la santé au travail d’environ 120 000 salariés issus de près de 8 200 entreprises et collectivités adhérentes. En 2009 – 2010, à la suite de changements organisationnels, mes activités et responsabilités au sein de l’AMETIF ayant évoluées, j’ai fait appel à Olec Kovalevsky en soutien externalisé pour redynamiser notre système de management de la qualité (SMQ) afin de mieux l’articuler aux évolutions de l’AMETIF et de ses pratiques de travail. Pendant environ un an nous avons mis en place des outils adaptés à nos besoins, provenant pour la plupart de la méthode SOCLE qui était alors en cours de finalisation par. Les principaux travaux de rénovation et d’optimisation de notre système de management de la qualité ont été : - la redéfinition des processus (activités) en corrélation avec la revue des fiches de fonctions associées (maillage activités rôles), - l’évaluation des compétences lors des entretiens annuels sur la base des nouvelles fiches de fonctions établies, la mise en place d’indicateurs de performance de processus et l’établissement de tableaux de bord associés, - l’utilisation de plans d’actions. Après plus d’un an d’exploitation de ces outils, je dresse un bilan concret et positif de l’application de la méthode. Elle a permis d’ancrer le SMQ dans le fonctionnement et le pilotage réel des activités, elle a facilité le pilotage régulier des activités, ressources et actions relevant de chaque processus, a rendu plus souple, cohérent et lisible le SMQ pour l’ensemble du personnel. Ces constats ont été confirmés lors de notre dernier audit de suivi de certification d’avril 2011, relevant comme principales forces de notre SMQ le déploiement cohérent et quantifiable de notre stratégie, ainsi que les pratiques efficaces et suivies de pilotage de l’amélioration continue par la conduite de plans d’actions par processus. L’AMETIF pourrait se doter à l’avenir du logiciel SOCLE qui automatiserait et faciliterait l’exploitation des données de notre SMQ. DR Magali Didot, responsable exploitation et qualité Ces leviers permettent aux pilotes de processus de faire progresser les performances opérationnelles dans leurs domaines respectifs. Ces leviers ont des interactions multiples, dont (celles) une entre compétences et performances qui est particulièrement traitée dans SOCLE ® . Transformer les compétences en performances Précisons tout d’abord le sens donné ici au mot compétences : il s’agit de la capacité à mobiliser efficacement des ressources personnelles (savoirs, savoir-faire, savoirêtre) en situation de travail. De là, l’évaluation des compétences consiste, dans SOCLE ® , à évaluer, pour les différentes situations de travail, les niveaux de maîtrise ou d’efficacité de la mobilisation des ressources personnelles et non pas l’évaluation de ces ressources elles-mêmes. Nous nommons contributions, les résultats de ces évaluations. Dans ce domaine, SOCLE ® s’inscrit dans une approche opérationnelle inspirée de celles décrites dans des ouvrages de référence (« Ressources humaines dans un système de management de la qualité » AFNOR FD X 50-183 ou « Ingénierie et évaluation des compétences », Guy Le Boterf, éditions Eyrolles) et corroborée par nos observations en entreprise. Il semble que la notion de compétences collectives soit encore peu utilisée dans les entreprises et rarement objectivée. Aujourd’hui, il est fréquent de disposer de données sur les compétences individuelles et sur QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JUILLET, AOÛT, SEPTEMBRE 2011 ➤ PAGE 24
QUALITÉ ET MANAGEMENT En bref leur évaluation, tout comme de disposer de données sur les performances individuelles. En revanche, ce rapprochement est plus rare au niveau collectif. Ainsi, si l’on dispose souvent de données pour traduire les performances collectives (indicateurs de résultats associés aux processus, par exemple), il est plus rare de pouvoir y associer des données traduisant les compétences-contributions collectives. Est-ce utile me direz-vous ? Et si oui à quoi ? Nous croyons à l’intérêt pour l’entreprise, en tant que collectif humain et organisationnel, de disposer de données collectives en complément des données individuelles nécessaires et indispensables. On connaît tous les relations parfois paradoxales entre l’individuel et le collectif! Les équipes sportives nous en fournissent parfois l’exemple, dans un sens comme dans l’autre ! Sur le plan organisationnel, l’intérêt est de tendre vers une cohérence entre le soussystème de mesure mis en place au niveau des processus et le sous-système d’évaluation au niveau des acteurs de ces processus. La méthode SOCLE constitue et propose : - une méthode pour définir les processus de façon adaptée à la situation de l’entreprise et à ses projets, issue d’une réflexion interne menée par les acteurs de l’entreprise ; - une méthode de pilotage des processus intégrant des leviers visibles et des indicateurs alignés sur le modèle de performance défini dans l’entreprise ; - une méthode d’évaluation des compétences - contributions, au niveau individuel et collectif, permettant d’optimiser le lien entre compétences et performances. Un logiciel éponyme, SOCLE (www.logicielsocle.com), a été conçu pour outiller et faciliter la mise en œuvre de cette méthode dans les entreprises, personnalisable selon leurs besoins. Ainsi, l’évaluation des compétences-contributions collectives, à partir d’évaluations individuelles, complétées si besoin par des données spécifiquement collectives, permet d’établir des mesures collectives (concernant par exemple toutes les personnes intervenant dans un processus donné) qui peuvent être mises en regard des performances du processus. L’analyse comparée des performances des processus et des contributions collectives évalués permet d’identifier les éventuels besoins d’amélioration et offre l’opportunité d’aboutir à une cohérence entre les deux sous-systèmes de mesure (résultats des activités d’une part et compétences des acteurs d’autre part). A partir de quoi, il est ensuite possible de les faire progresser ensemble, ce qui nous paraît être un but louable, légitime et profitable à tous ■ Olec Kovalevsky* *Auteur du livre « Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthode SOCLE », AFNOR Editions, 2010 QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JUILLET, AOÛT, SEPTEMBRE 2011 ➤ PAGE 25
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