Qualité Références n° 53

QUALITÉ ET MANAGEMENT
Méthode
Accroître les performances
en optimisant le pilotage
Destinée aux entreprises et organismes qui accèdent à des problématiques
d’organisation et de déploiement opérationnel d’objectifs, la méthode
SOCLE intègre des outils éprouvés pour piloter les activités et performances
de manière cohérente et compréhensible par tous leurs acteurs.
La définition et la mesure de la performance
sont aujourd’hui en débat, que ce
soit au niveau d’un pays (cf. les réflexions
en cours pour dépasser la mesure de la
richesse par le seul PIB), ou au niveau des
entreprises comme en témoignent les
pratiques émergentes de fonds d’investissement
éthiques ou de démarches de développement
durable et responsabilité sociale
des entreprises.
C’est le propre des périodes de crise que
de susciter des interrogations, ébranler les
certitudes et développer les inquiétudes.
Elles ont aussi l’avantage de laisser place
à tous les espoirs et de favoriser les initiatives
et les innovations ! Ainsi, par exemple,
il pourrait advenir que les résultats sociaux
et écologiques des entreprises, sur la base
de critères de mesure reconnus, soient
considérés et évalués avec la même attention
que les résultats économiques. Ce
serait alors, sans nul doute, le début d’une
ère nouvelle !
Les finalités des entreprises seraient redéfinies
et probablement faudrait-il aussi faire
évoluer les méthodes et outils existants
pour l’organisation et le déploiement opérationnel
des stratégies et des objectifs au
niveau des activités, des processus et des
acteurs.
Une méthode dédiée
aux entreprises à taille humaine
C’est dans ce contexte que nous avons
conçu la méthode SOCLE ® (Système d’Organisation
par la Cohérence, la Lisibilité et
l’Efficacité), destinée aux entreprises et
organismes qui accèdent à des probléma-
tiques d’organisation et de déploiement
opérationnel d’objectifs.
Sans prétendre répondre à tous les défis
et enjeux qui concernent le pilotage des
performances par les processus, SOCLE
propose aux entreprises une méthode intégrant
des outils éprouvés (approche
processus, tableaux de bord, plans d’actions,
plans d’amélioration, déploiement
d’objectifs individuels et collectifs, évaluations
individuelles et collectives…) pour
piloter leurs activités et performances de
manière cohérente et compréhensible par
tous leurs acteurs.
Par rapport aux méthodes existantes applicables
au management des processus en
complément aux référentiels ISO de
systèmes de management, par exemple –
pour ne citer que les plus connues – BPM,
Six Sigma, LEAN, modèles de maturité,
modèles d’excellence… SOCLE s’adresse
plus particulièrement aux entreprises et
organismes à forte intensité de main
d’œuvre qualifiée et à faible potentiel procédural
(autrement dit à forte autonomie dans
le déroulement des opérations) pour
lesquels, les méthodes précitées ne semblent
pas avoir été prioritairement conçues
et adaptées.
SOCLE intéressera donc, par exemple, des
entreprises et organismes de conseil,
d’études, d’expertise et de formation, des
entreprises et organismes de service public
à cycle long (éducation, formation, accompagnement
social – emploi, intégration
sociale… – EHPAD, des TPE et PME spécialisées
dans la production sur mesure,
unitaire ou de petite série, et aussi des
entreprises artisanales.
Les constats déclencheurs
A l’origine donc de la création de cette
méthode, les missions d’optimisation de
processus et de systèmes de management
confiées par nos clients nous ont inspiré.
Elles ont permis de mettre en évidence les
principaux constats suivants :
- Il n’est pas aisé de faire passer le concept
de processus auprès des opérationnels ;
- Il n’est pas non plus facile de montrer et
de représenter la dynamique d’amélioration
d’un système de management ;
- Des méthodes et outils essentiels du
système de management, tels que l’approche
processus, la gestion des compétences
et le déploiement des objectifs,
sont trop souvent définis et mis en œuvre
de manière distincte, sans coordination
entre les équipes qui les définissent et
sans articulation entre les éléments (par
exemple entre les activités définies dans
les processus et les savoir-faire ou compétences
des personnes) ;
- Le pilotage des processus est trop souvent
partiel, sans leviers clairement définis ni attribués
à une personne identifiée comme pilote;
- Des défauts de cohérence sont souvent
observés, tels que par exemple le fait de
définir un système de management basé
sur les processus, de vouloir qu’ils soient
connus dans l’entreprise et d’omettre de
les citer dans les documents personnels
(fiches de fonctions, compte rendus d’entretiens
individuels d’évaluation…), ou le
fait d’exprimer un axe de progrès dans
l’entreprise et de ne pas suivre son
déploiement en actions concrètes ;
- Peu d’entreprises établissent une méthode
d’évaluation de pertinence des activités
identifiées dans les processus afin d’évaluer
le besoin de les détailler ou au
contraire de les regrouper.
QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JUILLET, AOÛT, SEPTEMBRE 2011 ➤ PAGE 23