Qualité Références n° 53

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QUALITÉ ET MANAGEMENT Focus L’audit à valeur ajoutée, outil d’amélioration Faire de l’audit un outil au service du progrès continu est, bien souvent, la volonté de nombreuses organisations qui souhaitent rentabiliser cet investissement. Cependant, une telle approche de l’audit est de plus en plus difficile à mettre en œuvre dans les entreprises. L’audit connaît une phase de turbulences car la volonté ne se traduit pas toujours par les résultats souhaités. Différents symptômes peuvent expliquer les raisons d’un «audit en danger». Admettons tout d’abord que le temps est devenu une denrée rare dans toutes les organisations. Un produit « de luxe » qu’il convient d’optimiser en permanence. Le temps : ennemi <strong>n°</strong>1 des audits internes Il faut être de plus en plus efficace en optimisant son travail et en abolissant toutes les activités à faible valeur ajoutée. D’expérience, je me rends compte que l’audit est aujourd’hui de plus en plus concurrencé par le « temps ». Il est souvent difficile de programmer des audits dans les agendas des «audités» et encore plus difficile d’honorer les rendez-vous pris! L’annulation de l’audit, ou plus exactement, le report de l’audit est une activité fréquente dans les organisations… Ainsi, un réflexe naturel est de diminuer la durée des audits pour «caser» plus facilement cette activité dans les agendas. Mais hélas, cette réduction du temps d’audit se concrétise par une approche de l’audit basée le plus souvent sur l’aspect «conformité» sans possibilité d’aborder l’approche «efficacité» pour l’audité. Et pourtant c’est souvent cette recherche de plus d’efficacité qui intéresse les audités… Trop d’audits tuent les audits En fonction des organisations, les audits ont parfois tendance à se multiplier. Des audits pour la qualité, des audits pour l’environnement, des audits pour la santé et sécurité au travail, des audits pour le contrôle de gestion/d’exploitation, des audits pour les clients, des audits pour… Autant d’audits qui peuvent parfois «user» les opérationnels. D’autant plus que chaque auditeur possède ses propres marottes et que les observations sont toutes plus importantes les unes des autres. « L’audit permet d’assurer l’adaptation permanente entre le « cadre » (procédures, instructions…) et les pratiques de l’entreprise » Les audits passés, il faut initialiser les plans d’actions, désigner des responsables, fixer des échéances… tout un travail de suivi qui nécessite une mobilisation de ressources en interne. Certains se posent alors la question de l’efficacité de la démarche… ont-ils vraiment tort? La question reste ouverte... Les auditeurs internes, population en voie de disparation ? Basée sur le volontariat, l’auditeur, je le constate tous les jours, devient une « espèce » rare dans les organisations. En effet, cette mission mobilise un tant soit peu de l’énergie pour acquérir les techniques d’audit (formation), suivre des audits en tant qu’observateur, préparer les audits, réaliser les audits, rédiger les rapports d’audits… Autant d’activités intéressantes, porteuses d’enrichissement personnel mais difficile à mettre en œuvre de manière opérationnelle. Sans un suivi des auditeurs, «la survie» de cette population à «haut potentiel» restera problématique, pensons-y ! Les actions d’amélioration dans l’impasse Dans un contexte où tout est « urgent » et «prioritaire» il est parfois difficile pour les audités de prendre en considération les conclusions d’un audit. «Nous sommes d’accord sur les conclusions, votre audit a été intéressant mais maintenant il faut mettre en œuvre les actions d’amélioration» … et là tout se complique car les ressources font souvent défauts. Cette observation est particulièrement applicable pour les audits internes ce qui est différent pour les audits externes (clients ou organismes certificateurs) car les enjeux sont différents. Pourtant, toute la valeur ajoutée des audits se concrétise par la capacité à mettre en œuvre des actions correctives appropriées. J’en suis convaincu, l’audit a un réel intérêt opérationnel dans un monde où «l’impermanence» est une réalité de toutes les organisations. Tout change avec un rythme qui ne cesse de s’accélérer. Le système de management (<strong>Qualité</strong>, Sécurité, Environnement) n’est pas épargné. Il doit en permanence s’adapter aux évolutions organisationnelles pour ne pas être caduque rapidement. L’audit est ainsi un outil de surveillance permettant de s’assurer de cette adaptation permanente entre le « cadre » (procédures, instructions…) et les pratiques de l’entreprise ■ Christophe Villalonga* *Christophe Villalonga (Qualinove) est l’auteur de « Le guide du parfait auditeur interne » aux éditions Lexitis, 2011. QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JUILLET, AOÛT, SEPTEMBRE 2011 ➤ PAGE 18
QUALITÉ ET MANAGEMENT Tribune Humeurs et réflexions d’un auditeur tierce partie ISO 9001 Longtemps j’ai pensé qu’être un bon auditeur qualité tierce partie nécessitait de savoir mener des enquêtes… N’ayant jamais découvert de pot aux roses et n’ayant jamais confondu qui que ce soit, tout porte à croire que je ne brille pas dans ce rôle d’enquêteur ! Avec le temps, je me suis accommodé de cette incapacité et je m’en suis fait une alliée… Plus sérieusement, d’où vient que des postures assez contre-productives (« audit – enquête », « audit – conseil », « audit – connivence»…), soient relativement répandues ? Sont-elles difficiles à éviter ? Cela provient à mon avis d’une surexposition des relations tripartites « auditeur – organisme audité – organisme de certification » au détriment des relations avec les autres parties intéressées telles que : les clients de l’organisme audité, la collectivité, les concurrents et confrères de l’organisme audité, les pouvoirs publics, les donneurs d’ordres, les associations de consommateurs, les salariés de l’organisme audité, la communauté des praticiens et experts en système de management… c’està-dire l’ensemble des acteurs du marché des biens et des services, marchands et non marchands. L’accent mis sur les relations entre les trois acteurs de l’audit, entre lesquels existent des relations commerciales directes, pousse probablement l’auditeur à surestimer voire surjouer son rôle vis-à-vis de l’organisme audité. Audit à valeur ajoutée… pour qui ? Tous les organismes de certification mettent en avant, auprès de leurs clients et donc de leurs auditeurs, la valeur ajoutée de l’audit, l’audit comme outil de la compétitivité, l’audit au service de la performance… Une telle unanimité a de quoi inquiéter. N’est-ce pas lorsqu’elle est menacée qu’on parle le plus de liberté ? Que contiennent exactement ces accroches, éléments de langage aseptisés ? Il s’agit, le plus souvent, de démarches visant à personnaliser ou adapter la prestation d’audit à l’organisme audité. C’est une démarche louable et efficace, relativement répandue dans la relation client – fournisseur, qui plus est dans les services. La personnalisation peut porter sur la langue de l’audit, sur l’expérience des auditeurs, sur le calendrier, sur les aspects logistiques… et aussi, plus profondément, sur le contenu de l’audit. C’est ce dernier point qui suscite mes réflexions. Que voit-on en effet comme valeur ajoutée ? Pour les audits de certification ISO 9001, par exemple, certains organismes de certification et/ou auditeurs mettent l’accent sur l’évaluation de la pratique de maîtrise des risques dans l’organisme audité, d’autres préconisent d’articuler l’audit à la stratégie de l’organisme audité, ou encore, relient l’audit à l’obtention de la performance ou de l’efficience de l’organisme audité. Donc, sans contester l’intérêt de ces rapprochements dans l’absolu, la démarche consiste, dans la pratique, à ajouter des critères d’audit, correspondant le plus souvent à des bonnes pratiques issus d’autres référentiels (ISO TS 16949, EFQM, CMMi…), tout en s’interdisant de faire des constats d’audit sur ces sujets puisqu’ils sont absents des exigences de l’ISO 9001 ! Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ! Qu’apportent ces approches à l’ensemble des parties intéressées ? Rappelons, s’il est besoin, que notre travail d’auditeur tierce partie ISO 9001 est une contribution, modeste tout en étant rigoureuse et objective, au renforcement de la confiance entre clients (bénéficiaires, acheteurs…) et fournisseurs sur le marché des biens et des services. En théorie, la confiance est renforcée par l’obtention de la certification, qui atteste de la mise en place d’une organisation efficace des processus, en amélioration continue, visant à satisfaire les clients et à fournir des produits conformes aux exigences. Le but visé était, à l’origine de la certification tierce partie, que le certificat ISO 9001 soit un critère fiable et crédible de choix d’un fournisseur. Avons-nous, collectivement, atteint cet objectif ? Il est permis d’en douter. Alors, ne devrions-nous pas, prioritairement, conjuguer nos efforts pour renforcer la crédibilité et la fiabilité de la certification ISO 9001, plutôt que dépenser nos énergies et ressources en différenciations secondaires qui n’ont pas toujours, loin s’en faut, de valeur ajoutée collective et qui, inexorablement, tirent la prestation d’audit vers le bas jusqu’à menacer la pérennité de la certification tierce partie ISO 9001? ■ Olec Kovalevsky* *Consultant en organisation et qualité, auditeur tierce partie. Voir aussi p. 23. QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ JUILLET, AOÛT, SEPTEMBRE 2011 ➤ PAGE 19
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