Qualité Références n°61

N° 61 OCTOBRE 2013 TRIMESTRIEL 20 €
www.qualityandco.com
ACTUALITES
Le plan de continuité
d’activité
page 6
MANAGEMENT PERFORMANCE
L’entreprise au risque
des réseaux sociaux
page 12
PERFORMANCE METIERS
Réussir sa stratégie
de digitalisation des services
page 24
GESTION DE LA QUALITE
La qualité dans les
services administratifs
page 43
RETOUR D’EXPERIENCE
Un système qualité pour
le développement durable
page 48
DES OUTILS LOGICIELS
POUR DES ORGANISATIONS PERFORMANTES page 18

SOMMAIRE
4
4
6
6
8
8
10
12
14
16
17
37
40
ACTUALITÉS
La divulgation de données
Les Trophées
du responsable formation
Les plan de continuité d’activité
Pour gérer le DU
Le reporting extra financier
ArcelorMittal et l’éditeur Qual’Net
MANAGEMENT
DE LA PERFORMANCE
Chasse aux talents
à l’international
Les réseaux sociaux d’entreprise
RSE et développement durable
Maîtriser l’enquête
de satisfaction
Le contrôle de gestion sociale
GESTION DE LA QUALITE
Un SMI des risques
au cœur du plan stratégique
La certification
pour croître à l’international
43
46
48
51
DOSSIER
PERFORMANCE METIERS
SPÉCIAL OUTILS LOGICIELS
18 Les solutions décisionnelles
22 Des outils de performance
24 La GED en collectivités locales
28 Un projet PZP… presque zéro papier
29 Réussir l’adoption d’un projet ECM
30 GED, projet stratégique global
32 Réussir l’intégration d’un outil de management
34 La documentation des processus
36 Dématérialiser le SMI
La qualité
dans les services administratifs
Exemple de certification
multi-sites
Management de la qualité
et développement durable
Expertise BSI
53
55
57
61
64
LA BOITE A OUTILS
Mieux gérer la qualité des prestations
Les risques pour l’information
en 10 leçons
Comprendre l’erreur humaine
Biblio
Répertoire des annonceurs
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 1

Normes
Information
Formation
Audit
Certification
Test
Performance Portfolio.
Management
des Plaintes
Management
d’Actifs
Satisfaction
Client
Certification
Produit
Management
des Services IT
Management
de la Qualité
Systèmes de
Management Intégrés
Managament
de Projet
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QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 2

ÉDITORIAL
Former une équipe
de France de la Qualité
On a pu moquer l’activisme empressé et tous azimuts de la Cour des Comptes toujours prompte à se
saisir du moindre sujet susceptible de soumettre l’action gouvernementale à une critique acérée sous
couvert de veiller à la bonne utilisation des fonds publics. Mais telle est bien sa mission et l’on serait
malvenu de se plaindre d’avoir un tel censeur, rigoureux et indépendant, des dérives de la République,
surtout en ces temps où plus que jamais doivent s’imposer rigueur et discernement dans la dépense
publique.
Mais le peuple se comporte souvent comme cet autocrate de l’Antiquité qui mettait à mort le porteur de
mauvaises nouvelles. Soyons au contraire reconnaissant à une institution qui dénonce excès, dérives
et défaillances et engageons nos administrations à se corriger pour le bien commun. Il est vrai que
les membres, nommés et non élus, de l’honorable Cour ne peuvent se prévaloir d’aucune légitimité
démocratique dans leur fonction. Cette faiblesse fait aussi leur force puisque leur mandat n’est soumis
à aucune échéance électorale et que leur faculté de jugement est libre de tout calcul carriériste.
Le Premier Président Migaud, digne successeur de Philippe Séguin à la tête de cette institution, multiplie,
il est vrai, les communications et rapports à un rythme soutenu. Chose plus nouvelle, la Cour rend
également public des référés qui seraient auparavant demeurés plus confidentiels, les destinataires
ayant injonction de répondre, sous deux mois en général, en témoignant des suites qu’ils auront engagées.
On pourra reprocher, et souvent à juste titre, à la Cour de ne pas se contenter de relever les maux,
de dénoncer les dérives de l’action publique, mais d’outrepasser ses prérogatives en recommandant
également les remèdes jusqu’à parfois quasiment dicter sa conduite au gouvernement. On a eu cet
été un exemple très emblématique de cet exercice subtil par lequel la Cour « apprécie les actions » et
« propose des recommandations » auxquelles les pouvoirs publics sont tenus de répondre.
Dans un référé adressé au Premier Ministre et au Ministre du redressement productif, la Cour des
comptes a en effet « procédé à l’examen de la politique publique en matière de qualité industrielle ». Si
le texte de la Cour était parfaitement argumenté, la réponse des services de M. Montebourg ne l’était
pas moins (le référé et la réponse du Ministre du redressement productif sont accessibles en ligne sur
le site qualityandco.com).
Le premier bénéfice de cet échange aura été de mettre le thème de la Qualité sur le devant de la
scène. La Qualité a ainsi été hissée au même niveau que l’innovation et l’efficacité énergétique comme
facteur essentiel de la compétitivité de nos entreprises et de notre économie. Le gouvernement a été
amené à réaffirmer son soutien à l’AFQP (Association France Qualité Performance) pour fédérer les
acteurs et renforcer les actions notamment auprès des PME. Et toutes les parties se sont engagées
dans la constitution d’une « équipe de France de la qualité », une ambition qu’il appartient désormais
à chacun de s’approprier.
Jean-François Romain
Rédacteur en chef
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 3

ACTUALITÉS
SÉCURITÉ
La divulgation de données
Selon une étude européenne réalisée par le cabinet Iron
Mountain et publié en septembre, les employés français
sont les plus enclins à utiliser les données confidentielles
de leur employeur pour se venger d’un mauvais traitement.
Un salarié sur trois en France (contre
20% en Europe) se vengera ainsi
de son entreprise, et plus on monte
dans la hiérarchie plus grande est la
tendance à utiliser les contenus sensibles.
Ce qui limite dangereusement
les moyens mis en œuvre pour assurer
la protection des données. Les salariés
expriment leur mécontentement
auprès de collègues et par e-mail à
destination de leurs relations. Un peu
plus d’un sur dix serait prêt à sortir délibérément
des informations sensibles
ou confidentielles du bureau, qu’elles
soient liées ou non à l’incident d’origine.
Les services financiers, les RH
et les ventes compteraient le plus de
ces salariés déloyaux (40% en France,
20% en Europe). Les informations
les plus ciblées sont, dans l’ordre, les
bases de données clients (dans la moitié
des cas), les présentations internes,
les propositions commerciales et les
plans stratégiques, les feuilles de route
de produits et services… tous contenus
susceptibles de porter préjudice
à la marque et sa réputation. Maltraitance,
blâme injuste justifieraient cette
vengeance davantage encore que la
perte d’emploi ou la promotion refusée.
« Les entreprises doivent comprendre
que leur responsabilité de sécurité de
l’information ne peut pas se limiter aux
consignes et processus explique Marc
Delhaie, PDG d’Iron Mountain Europe;
il faut aussi former les employés et les
encadrer le mieux possible. Le plus
inquiétant est que ce sont les hauts
dirigeants qui exposent le plus leur
entreprise aux risques de violation de
données et de dégradation de la réputation
en sortant négligemment des
informations du bureau. Ce sont pourtant
eux qui doivent montrer l’exemple
et promouvoir une culture du respect
de l’information. »
RESSOURCES HUMAINES
Les Trophées du responsable formation
En récompensant les responsables formation qui valorisent
le développement durable des compétences, Demos
affirme son positionnement du changement par la formation.
Après avoir récompensé pendant six
ans les entreprises impliquées dans la
mise en pratique du DIF, l’organisme
de formation professionnelle Demos
lance un nouvel évènement visant à
récompenser les responsables de formation
qui ont mis en place des pratiques
s’inscrivant dans une logique
de développement durable des compétences.
Il peut s’agir d’actions impliquant
des salariés ou des managers
dans les processus de formation, le
développement de l’employabilité, la
mise en place de solutions financières
qui traduisent l’investissement social
de l’entreprise, des pratiques de gestion
qui font un lien étroit entre GPEC
et formation, des pratiques pédagogiques
innovantes qui développent le
goût de l’apprentissage ou favorisent
sa généralisation… PME, établissements
publics ou grandes entreprises,
tous sont invités à concourir au titre
du « Responsable Formation de l’année
».
Cette remise de prix qui a lieu en octobre
à Paris accompagne le nouveau
positionnement du groupe Demos
(« Learning is changing », qu’on peut
traduire « Apprendre, ça change ») visant
à refléter l’évolution de la fonction :
aujourd’hui, le responsable formation
définit, construit et pilote la politique de
développement des compétences des
salariés en lien avec la stratégie globale
de l’entreprise, analyse-t-on chez
Demos. Il est au cœur de l’élaboration
de projets pédagogiques visant à optimiser
la formation, mais également
à plus long terme, à renforcer la compétitivité
et la productivité de toute une
entreprise.
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 4

logiciels pour la métrologie
Logiciel de gestion de parc d’instruments de mesure et d’assistance à l’étalonnage
Deca, outil de gestion de la métrologie, multisite
et multilingue.
Application unique pour l’ensemble des sites,
Deca permet :
■ l’uniformisation des procédures ainsi que la cohérence de la politique
qualité,
■ l’uniformisation des indicateurs,
■ la mutualisation des parcs d’instruments de mesure.
Proposée en hébergement, cette solution :
■ permet à vos prestataires de mettre à jour les fiches de vie et de
joindre les documents électroniques,
■ assure une disponibilité immédiate de l’application sur tous les sites,
■ élimine les coûts internes d’infrastructure,
■ élimine les coûts internes d’administration de l’application.
Fonctionnalités :
■ Pilotage de l’activité métrologique :
• Gestion du parc d’instruments.
• Suivi des plannings de contrôles et de charge.
• Identifications des retards.
• Gestion des entrées/sorties avec traçabilité des bons de livraison
et de réception.
• Prévision des budgets.
• Analyse des coûts, des non conformités et des temps.
• Gestion des prestations et des accréditations des fournisseurs.
• Association de tous types de documents numériques.
• Mise à jour par lot des interventions techniques.
• Adaptation des droits utilisateurs selon des profils métiers pour
un accès ciblé aux données et une saisie personnalisée.
■ Fonctions métrologiques avancées :
• Assistance à l’étalonnage.
• Opperet, évaluer et optimiser les périodicités d’étalonnage.
• Calcul d’incertitudes de mesure (ISO 13005 ou GUM).
21 CFR part 11 :
■ Les recommandations de la FDA recensées dans le 21 CFR Part 11
portent sur deux axes principaux :
• L’audit trail dont l’objectif est de conserver la trace de toute modification
survenue sur les données.
• La signature électronique visant à certifier les opérations ou les
documents critiques.
Cette réglementation s’attache à assurer l’authenticité, l’intégrité,
la confidentialité et la pérennité des données.
La certification NF Industrie Pharmaceutique délivrée par l’AFNOR
et renouvelée chaque année vous assure la conformité de Deca ® à
cette réglementation.
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 5
[LES RÉFÉRENCES]
NOUVELLE VERSION
PAR AFNOR CERTIFICATION
LOGICIEL
INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE
SUPPORT UTILISATEUR
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Deca Mail :
■ Appel automatique par e-mail des instruments
à vérifier.
■ Relance des correspondants en cas de retard.
■ Envoi automatique des rapports par messagerie
au format PDF ou Excel.
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CONTINENTAL, DASSAULT, DGA, E2M, EADS, EDF,
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Tableaux de bord
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ACTUALITÉS
NORMALISATION
Plan de continuité d’activité
La démarche pour survivre à un sinistre et maintenir les
activités critiques dans les circonstances de péril sera
bientôt l’objet d’une nouvelle norme.
Elaborée en 18 mois et soumise à
commentaires jusqu’en août, la norme
NF X50-259 devrait être publiée à la fin
de l’année. Elle décrit la démarche du
dispositif de maîtrise des risques destiné
à maintenir les activités critiques
dans les circonstances les plus exceptionnelles.
Un organisme muni d’un
Plan de Continuité d’Activité (PCA)
dispose de solutions organisationnelles,
techniques et matérielles et de
procédures opérationnelles qui constituent
un avantage concurrentiel certain,
notamment au regard des clauses
contractuelles relatives à la force majeure.
Aujourd’hui, une entreprise sur
deux affectée par un sinistre de grande
ampleur (catastrophe naturelle, pandémie,
effondrement de structure, inondation,
cyber attaque…) ne survit pas.
Au-delà de la poursuite des activités
en situation de crise, un PCA permet
de fidéliser les clients. Il permet aussi
de protéger les relais de croissance
de l’organisme. C’est pourquoi de plus
en plus de réglementations en font une
exigence de conformité.
Cette norme, d’application volontaire,
pourra être utilisée par toute organisation
souhaitant disposer de recommandations
pour implémenter, mettre en
œuvre et maintenir un plan de continuité
d’activité. Chaque étape de mise en
œuvre est présentée, de manière très
concrète : organiser le projet, analyser
les besoins de continuité, définir une
stratégie de continuité…
Des informations clés sur le maintien
en condition opérationnelle du PCA et
son déclenchement sont précisées.
Cette future norme délivre également,
en annexe, un questionnaire d’auto
évaluation permettant à l’organisme à
l’issue de son projet, de mesurer ses
écarts par rapport à la situation cible
proposée.
Ce projet de norme répond à certaines
des exigences d’un système de management
tel que défini par l’ISO 22301
« système de management de la continuité
d’activité » publiée en 2012. Il est
également à mettre en relation avec
la norme ISO 31000 « Management
du risque – principes et lignes directrices
» publiée en 2009, qui vise à
promouvoir une approche globale de
gestion des risques, transverse à tout
l’organisme.
C
MC
JM
CM J
MJ CM
CJ MJ
CMJ CJ
CMJ N
N
SOLUTION
Gestion des risques
Un logiciel pour gérer un document unique complet
Le chef d’entreprise ou responsable
d’établissement est responsable civilement
des dommages subis par
les salariés pendant l’exécution de
leur travail. Et la faute inexcusable de
l’employeur est établie automatiquement
en l’absence ou l’insuffisance du
D.U. (document unique). Le défaut ou
non mise à jour du document unique
est passible d’une amende de 1500
euros, toute récidive entrainant une
amende de 3000 euros. Obligatoire
depuis 2001, le D.U. représente souvent
un casse-tête chinois pour les entreprises
: comment classer ce risque,
comment répertorier ce poste ?
Certains logiciels s’avèrent d’une aide
précieuse. Ainsi EvalRisq de Gesari
offre une mise à jour automatique des
réglementations, sa base de données
régulièrement mis à jour et disponible
en temps réel. Construit selon le système
REACH (cadre réglementaire de
gestion des substances chimiques), le
logiciel répertorie la classification au
niveau européen. De plus, un tableau
de bord indique l’état d’avancement de
toutes les actions correctives à mettre
en œuvre.
EvalRisq permet de tracer les actions
et d’éditer les documents nécessaires,
fiches de pénibilité, fiches de
risques, etc. Contribuant à la qualité
des échanges avec les salariés, la médecine
du travail, l’inspection du Travail,
la CARSAT etc., ces informations
prennent une nouvelle importance
alors que la traçabilité et la preuve
de pénibilité sur un poste de travail
doivent être prises en compte pour le
calcul du départ en retraite.
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 6

QualNet.
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Intraqual DYNAMIC
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| Utilisez
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| Pilotez
| Pilotez
Portail Collaboratif
Portail Collaboratif
pour apporter
la bonne information au pour bon apporter moment
la bonne information au bon moment
| Paramétrez
| Paramétrez
| Créez & Rédigez
| Créez & Rédigez
| Signez & Diffusez
| Signez & Diffusez
| Recherchez
| Recherchez
| Supervisez
| Supervisez
Il n’y a pas
“ besoin Il n’y d’être a pas
informaticien
besoin d’être
informaticien pour faire
ses workflows pour faire!
ses workflows !
Un outil à la
“ Un fois outil simple, à la
convivial fois simple, et
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Gestion des réclamations | Plans d’Actions | Audits | Congés | Demandes d’achats | Helpdesk | Gestion des risques | Qualité | Hygiène et sécurité...
Gestion des réclamations | Plans d’Actions | Audits | QUALITÉ Congés | RÉFÉRENCES Demandes d’achats OCTOBRE | Helpdesk 2013 PAGE | Gestion 7 des risques | Qualité | Hygiène et sécurité...
”
Un client Intraqual Dynamic
Un client Intraqual Dynamic
”
Un client Intraqual Doc

ACTUALITÉS
RÉGLEMENTATION
Reporting extra financier
Depuis le 14 juin 2013, les entreprises de plus de 500 salariés
et affichant un CA supérieur à 100 millions d’euros
doivent faire vérifier, par un organisme tiers indépendant,
les informations extra financières contenues dans leur rapport
de gestion.
La loi n°2010-788 du 12 juillet 2010,
dite « Grenelle 2 », a créé une obligation
de vérification, par un organisme
tiers indépendant, des informations
extra financières contenues dans le
rapport du conseil d’administration ou
du directoire des sociétés. Le décret
du 24 avril 2012 fixe le scope des entreprises
concernées (nombre moyen
de salariés supérieur à 500 et bilan ou
montant net du chiffre d’affaires supérieur
à 100 millions d’euros), les modalités
de vérification et le calendrier
d’application. L’ensemble du dispositif
réglementaire est opérationnel depuis
le 14 juin 2013, date de publication
de l’arrêté déterminant les conditions
dans lesquelles l’organisme vérificateur
conduit sa mission.
SGS ICS (filiale française de certification
du groupe SGS) a ainsi reçu
le 15 juillet dernier la recevabilité du
COFRAC pour être organisme vérificateur
indépendant des informations
extra financières des sociétés. Sa
mission sera d’entériner la présence
et d’étudier la sincérité des informations
environnementales, sociales et
sociétales publiées dans le rapport de
gestion des entreprises soumises aux
obligations de reporting de l’article 225
du code du commerce. Les entreprises
peuvent donc dès à présent désigner
SGS ICS comme organisme tiers amené
à vérifier leurs informations pour
l’exercice en cours.
Transformer les obligations de
transparence en opportunité de développement
« Avec ce nouveau dispositif, nous
poursuivons notre ambition de devenir
partenaire des entreprises déterminées
à transformer leurs obligations
de transparence en opportunité de
développement », expliquait Roselyne
Defer, directeur développement SGS
ICS France. « S’engager dans une
politique de responsabilité sociétale
ou formaliser sa démarche existante,
c’est anticiper ses risques, augmenter
la confiance de ses parties prenantes,
maîtriser sa réputation et valoriser son
capital immatériel », poursuivait-elle
encore. « Placer son reporting au cœur
de sa stratégie RSE, c’est répondre
aux exigences réglementaires tout en
disposant d’indicateurs pertinents pour
piloter sa démarche et l’ancrer dans un
processus d’amélioration continue ».
Pour mener à bien cette vérification,
les auditeurs s’appuieront sur des audits
documentaires et sur site, ainsi
que sur des interviews des experts en
charge de la collecte, consolidation,
traitement et contrôle des données.
Des tests de détails complèteront la
vérification. Par ailleurs, le fait que l’entreprise
se conforme volontairement à
un référentiel national ou international
(EMAS, GRI, ISO 26000, …) sera pris
en considération lors de la mission du
vérificateur.
PROCESSUS INDUSTRIELS
ArcelorMittal intègre
un outil de gestion des processus
Pour gérer la diffusion de l’ensemble de ses procédures,
au niveau national et européen, ArcelorMittal Distribution
Solutions a intégré une solution unique. Témoignage…
ArcelorMittal Distribution Solutions distribue
une large gamme de produits en
acier pour les secteurs de l’industrie, de
l’automobile et de la construction. Au
regard de son activité, la structure doit
gérer la diffusion de procédures qualité
à travers toute l’Europe ainsi que dans
chaque pays utilisant Qual’net. Dans
ce contexte, il était donc nécessaire de
sélectionner une solution permettant
de gérer les documents, d’assurer un
processus de suivi et de faciliter le travail
collaboratif au sein des équipes.
Un premier pan du projet a consisté à
mettre en œuvre une gestion centralisée
au niveau de la direction Qualité
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 8

IMPLEX
LOGICIELS MANAGEMENT DE LA MESURE ET DE LA QUALITÉ
INNOVATION
qui est chargée de diffuser les procédures auprès des directions
locales. Le déploiement a été lancé dès 2007 et réalisé
par étapes. Un deuxième pan du projet a consisté à offrir
aux entités présentes dans les différents pays la possibilité
de gérer leurs propres procédures en totale autonomie avec
l’outil sélectionné et utilisé par la direction Qualité. Cela permet
en effet d’optimiser la solution retenue en s’appuyant sur
une technologie unique.
Préserver son indépendance vis-à-vis de l’éditeur
Ce sont alors les solutions Intraqual Doc et Intraqual Dynamic
(Qual’Net) qui se sont positionnées au centre du modèle
organisationnel d’ArcelorMittal Distribution Solutions. Le
choix a été justifié par la richesse fonctionnelle des solutions
et leur simplicité d’utilisation par plus de 2 500 utilisateurs
dans le monde. Julien Thomas, de la Direction Qualité d’ArcelorMittal,
reconnait que l’outil « permet de gérer efficacement
la diffusion de nos procédures et de partager un outil
apprécié par tous. Sa flexibilité et sa simplicité d’utilisation
sont des points très appréciables. »
La richesse du projet déployé a permis d’utiliser l’intégralité
des fonctionnalités des offres qui ont été paramétrées
pour prendre en compte les spécificités métiers propres à
ArcelorMittal Distribution Solutions. Près de 7000 documents
sont gérés par le système de GED et 60 workflows ont été
créés. Ces derniers fluidifient le traitement des taches transversales.
Les équipes de la direction Qualité ont été formées afin de
gagner en indépendance vis-à-vis de l’éditeur. Cela leur permet
ensuite d’assurer le transfert de compétences auprès
des différents utilisateurs européens qui peuvent ensuite paramétrer
l’outil pour gérer leurs propres processus. Intraqual
Doc et Intraqual Dynamic sont donc deux composantes du
processus de traitement de procédures en central et au niveau
local.
SELON LES NORMES NF X 15-140 et ISO CEI 60068-3-(5, 6, 7 et 11)
Caractérisation - vérification
des enceintes climatiques
et thermostatiques
Gérer de 1 à 3 enceintes : par
l’opérateur, fichier ou automatisation.
Traiter les résultats : moyennes,
écarts-types, incertitudes, lois de
distribution ...
Choisir la plage de stabilité pour
déterminer la conformité.
Editer des rapports normalisés.
Sauvegarder les configurations
des moyens, des processus, et
leurs incertitudes associées.
Metroview2 Enceintes climatiques et
thermostatiques permet de vérifier les
performances des enceintes aussi bien en
température qu’en hygrométrie.
Les données peuvent être importées ou acquises
automatiquement. Les résultats sont calculés tout
au long de l’opération et permettent d’éditer des
rapports et certificats normalisés.
Avec l’option Proxy Cal, réalisez vos étalonnages
et éditez vos rapports sur sites extérieurs.
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management
d’IMPLEX certifié
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QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 9

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Ressources humaines
La chasse aux talents à l’international
Ce n’était pas forcément la réponse que l’on attendait :
davantage que l’instabilité politique ou que la mauvaise
conjoncture économique, c’est la pénurie des talents qui
inquiète les entreprises positionnées à l’international. Les
avantages sociaux offerts sont au cœur des stratégies pour
capter et retenir les meilleures compétences locales.
Cette révélation ressort d’une étude réalisée
par The Economist Intelligence
Unit (EIU) pour Maxis Global Benefits
Network, un réseau international spécialisé
dans la protection sociale mis
en place par les compagnies d’assurances
AXA et Metlife. L’étude menée
en 2012 s’intéressait aux stratégies
de développement de ces entreprises
multinationales qui n’envisagent de
croissance que sur le plan mondial,
et met en lumière les facteurs susceptibles
de limiter leur développement
dans les pays « matures » comme en
voie de développement.
Des multinationales toujours plus
mondialisées
L’internationalisation des activités
des multinationales est plus que jamais
une réalité. Un tiers des cadres
et mangers interrogées estime qu’aujourd’hui
77% de leur revenus proviennent
de marchés non nationaux
(« domestic »). 40 % déclarent avoir
l’intention d’étendre leurs activités à la
fois dans les pays développés et les
pays émergents, et notamment dans
la zone BRIC (Brésil, Russie, Inde et
Chine) et 25% prévoient de s’implanter
sur des marchés nouveaux dans les
cinq années à venir. L’internationalisation
du développement des multinationales
devrait de fait augmenter leurs
besoins en matière de recrutements
de talents au sein de leurs filiales.
25% des cadres interrogés (appartenant
aux multinationales dont le chiffre
d’affaires dépasse les 10 milliards de
dollars US) déclarent s’attendre à ce
que, d’ici 5 ans, plus de 85 % de leurs
employés travaillent en dehors de leur
pays d’origine, ce qui est le double du
chiffre actuel.
L’enquête démontre cependant la difficulté
de trouver des talents hors des
marchés nationaux, la recherche et la
fidélisation de ces talents faisant l’objet
d’une réelle compétition au niveau
mondial. Cette nouvelle problématique
est si préoccupante que 66% des multinationales
affirment que la pénurie de
talents aura sans doute un impact sur
leurs bénéfices nets au cours des cinq
prochaines années, les entreprises des
secteurs de l’informatique et des technologies,
des services professionnels,
santé, industrie pharmaceutique et biotechnologies
étant les plus concernées
par ce problème.
Alors que 60% des dirigeants interrogés
estiment que les difficultés de
recrutement peuvent freiner les stratégies
de développement sur certains
marchés, les multinationales n’ont
plus d’autre choix aujourd’hui que de
relever le défi de la gestion et de la
rétention des talents. Mais comment
valoriser l’initiative et les compétences
des salariés ? Comment assurer leur
fidélité et améliorer leur productivité ?
Capter et retenir les compétences
localement
L’étude montre qu’après le salaire,
les avantages sociaux sont le second
critère que les salariés prennent en
compte (90% des multinationales
citent les avantages sociaux comme
élément-clé dans la bataille pour capter
et retenir les meilleurs talents locaux).
La protection sociale proposée
par les multinationales est dorénavant
un facteur décisif devant être placé au
cœur des politiques de recrutement
qui elles-mêmes participent à la réussite
des stratégies de développement à
l’international des grandes entreprises.
Cependant, les dirigeants (hors DRH)
ont tendance à relayer la problématique
de gestion des talents au second
plan et à ne vouloir la mettre en œuvre
qu’une fois le pays d’implantation retenu,
alors que la gestion de talents doit
se faire très en amont, au moment où
s’effectue le choix des zones de développement.
Les DRH, quant à eux,
pensent que leur entreprise doit évaluer
les viviers de talents disponibles
de façon proactive, tant pour s’implanter
sur de nouveaux marchés que pour
se développer sur des marchés existants.
Ils sont aussi plus enclins à vouloir
d’abord recruter des dirigeants de
qualité tant en local qu’au global, capables
de gérer les différences culturelles
et de s’adapter aux différents
contextes.
Il est donc essentiel que les dirigeants
et les DRH s’accordent et alignent
leurs approches et leurs méthodes
afin de mettre en place des stratégies
de développement à l’international efficaces
et durables. Leur défi majeur,
désormais, est de trouver sur les marchés
locaux des experts qui participeront
au développement et à la réussite
de leurs activités.
H. Balzano
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 10

QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 11

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Réseaux sociaux d’entreprise
Pourquoi les managers ne peuvent plus
ignorer le réseau social d’entreprise
Au-delà de leur adoption massive par les internautes, les
nouveaux réseaux témoignent d’une transparence qui bouleverse
les modes de management et de communication.
Mais les managers sont loin encore d’en avoir mesuré tout
l’impact au sein des entreprises, expliquent Gl. Lioné et Th.
Rougeau.
Pour toucher 50 millions d’utilisateurs,
il a fallu 38 ans à la radio, 13 ans à
la télévision, 4 ans pour internet, 3 ans
pour l’iPod… tandis que Facebook a
conquis 100 millions de membres en
moins de 9 mois (voir réf.). Cette démocratisation
de l’accès et de la diffusion
de l’information s’impose comme véritable
trame de fond de notre société.
Les exemples de la puissance de ces
nouveaux canaux de communication
se sont multipliés comme dans l’audience
planétaire du Gangnam Style
coréen ou dans les révolutions arabes
qui voient les militants s’organiser en
court-circuitant le système de censure
en place. Désormais cette nouvelle
révolution de la communication gagne
également les milieux professionnels à
travers l’introduction de nouveaux outils
collaboratifs.
La pyramide hiérarchique en question
Les réseaux sociaux d’entreprise
(RSE, à ne pas confondre avec l’acronyme
identique de la Responsabilité
Sociétale des Entreprises, NDLR) sont
au service de l’innovation. Malgré la
recherche continue d’une mesure de
retour sur investissement significative,
l’apport de la mise en place d’un RSE
ne fait plus débat.
« Dans son aspect purement conversationnel,
le RSE favorise la remontée
des idées dans une logique bottom-up,
du bas de la hiérarchie vers le haut »,
soulignent Gladys Lioné et Thomas
Rougeau, experts de chez mc²i
Groupe. Il permet également de renforcer
la cohésion sociale et d’affirmer la
culture d’entreprise. En effet, les RSE
prônent une collaboration basée sur la
communication et le travail participatif.
La diffusion de bonnes pratiques et la
facilitation de l’entraide sont alors les
premiers bénéfices tirés de la mise en
place d’un RSE.
Plus encore, la transversalité et la
décentralisation des échanges engendrées
par ces nouveaux outils
remettent en question le système hiérarchique
pyramidal. De nouveaux circuits
de diffusion de l’information font
leur apparition au sein de l’entreprise
notamment grâce à la présence d’un
annuaire enrichi sur lequel s’adossent
les RSE. En effet, plus qu’un simple
annuaire de contacts, l’annuaire enrichi
permet aux collaborateurs de
parcourir des profils, d’identifier et de
contacter directement la personne
compétente et susceptible d’apporter
des réponses à ses interrogations au
sein de l’entreprise. L’émergence du
RSE au sein de l’entreprise constitue
donc un bouleversement de la fonction
du manager, celui-ci n’étant plus
l’unique canal d’information.
Mettre le manager au centre du réseau
d’entreprise
Mettre en place un réseau social d’entreprise,
c’est donc transformer d’une
part la coordination des tâches opérationnelles
mais c’est également engendrer,
dans une certaine mesure,
une diminution de la capacité du manager
à maîtriser l’accès et la diffusion
de l’information au sein de l’entreprise.
La solution, afin d’éviter les dérives
et d’exploiter au mieux le potentiel de
ces nouveaux outils, réside dans une
forte implication des managers sur ces
plateformes.
L’implication du manager, véritable
facteur clé de succès de l’adoption
du RSE, se traduit en premier lieu par
une appropriation de l’outil, passant
par la compréhension et la maîtrise
des différentes fonctionnalités proposées.
Le manager est désormais en
mesure d’identifier les processus clés
pour lesquels le RSE constituerait une
piste d’amélioration. L’intégration de
ces fonctionnalités dans les processus
classiques de l’entreprise constitue par
ailleurs un vecteur de fréquentation.
En effet, en mettant, par exemple, à
disposition certaines informations essentielles
au déroulement des projets
sur le réseau, le manager rend ainsi
sa fréquentation quasi-quotidienne. Le
manager incite par ce biais, au passage
sur la plateforme et suscité les interactions
adoptant ainsi une position
de « facilitateur des échanges ».
Par ailleurs, la réussite du RSE passe
également par une implication du manager
en tant que modérateur des
échanges. Toute la subtilité demeure
dans une prise de position claire du
manager. Sa présence en tant que
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 12

IMPLEX
LOGICIELS MANAGEMENT DE LA MESURE ET DE LA QUALITÉ
membre actif permet de susciter l’intérêt, d’animer les communautés
et d’établir un modèle de contribution. Il pourra
alors prévenir les éventuels dérapages, qu’il agisse d’un
vocabulaire inadapté ou bien de sujets abordés de manière
inappropriée dans un contexte professionnel. Cependant,
tout l’enjeu de cette posture consiste à modérer les interactions
sans pour autant transformer le RSE en lieu d’évaluation
informelle de ses membres, ce qui aurait pour conséquence
d’inhiber les échanges.
Modérateur et catalyseur du réseau
Etalonnages
des chaînes de mesure
en température
Le manager encourage et oriente les interactions afin d’éviter
la perte de visibilité sur les activités de son équipe. Sa
position centrale lui permet également de véhiculer les
usages et bonnes pratiques quant à l’utilisation du RSE : il se
trouve ainsi au cœur des échanges. Cette veille opérée par
le manager sur la diffusion et la confrontation d’informations
favorise ainsi l’émergence d’idées nouvelles et de surcroit
l’innovation.
Afin d’exploiter au mieux les synergies positives inhérentes
aux réseaux sociaux d’entreprise, la mise en place d’un management
de proximité permet d’assurer la cohérence du
rôle de catalyseur du manager sur ces plateformes. L’engagement
des managers est donc un des leviers essentiels
menant à l’appropriation d’un RSE par tous les collaborateurs.
C’est avec une appropriation la plus étendue possible
que les échanges au sein de l’entreprise pourront être optimisés,
menant ainsi à une innovation créatrice de valeur.
« Il y a 10 ans l’e-mail a été identifié comme un nouveau canal
de communication, en 2008 on fait le même constat avec
les RSE qui guideront les principaux développements IT de
la prochaine décennie », constate l’éditeur JeeMeo (solution
de CRM). Ce marché reste récent, aussi la véritable identité
du réseau social d’entreprise est encore en mouvement. Cependant,
ses bénéfices sont d’ores et déjà visibles dans de
nombreuses entreprises.
SELON LES NORMES FD X 07-028 et NF ENV 13005
Saisir et calculer les données par
fichier ou par automatisation.
Traiter les résultats : moyennes,
écarts-types, incertitudes, lois de
distribution, histogramme des
sources d’incertitudes ...
Statuer sur la conformité.
Editer des rapports normalisés.
Sauvegarder les configurations
des moyens, des processus et
leurs incertitudes associées.
Metroview2 Température estime les incertitudes
de mesure selon la méthodologie NF ENV
13005 et suit les indications développées dans
la norme FD X 07-028 pour garantir la validité
des résultats d’étalonnage et statuer sur la
conformité des chaînes de mesure. La mise en
oeuvre de Metroview2 permet d’accroître la
productivité et d’assurer la traçabilité des
étalonnages et des vérifications.
Avec l’option Proxy Cal, réalisez vos
étalonnages et éditez vos rapports sur sites
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Gl. Lioné et Th. Rougeau
Système de
management
d’IMPLEX certifié
ISO 9001 : 2008
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 13

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Terminologie
RSE et développement durable,
quelles différences ?
Responsabilité sociétale des entreprises, développement durable,
démarches sociétales et environnementales, traçabilité…
Que recouvrent ces notions de plus en plus utilisées,
parfois à contre sens, qu’ont-elles en commun et en quoi diffèrent-elles
? Responsable développement durable pour DNV
Business Assurance, Marc-Antoine Horenfeld nous explique...
Depuis la version 2004 de l’ISO
14001, les entreprises mettent en
place de nombreuses démarches
en lien avec l’environnement. Est-ce
justifié ?
Il s’agit de l’aboutissement d’un processus
en marche depuis des décennies.
Le renforcement des réglementations
environnementales et
l’évangélisation des différentes parties
prenantes ont amené les entreprises
à adopter des systèmes de management
environnementaux. La société civile
attend désormais des entreprises
qu’elles maîtrisent les impacts de leur
activité et il devient de plus en plus
difficile de prétexter la surprise ou le
manque d’outils pour échapper à ses
propres obligations. Aujourd’hui, (depuis
la version 2004 de l’ISO 14001),
la reconnaissance des démarches
environnementales par le biais de la
certification devient un véritable critère
de marché. Ce certificat, ou un référentiel
équivalent, est fréquemment
exigé dans le secteur BtoB et dans les
marchés publics. Aussi, les entreprises
ont tendance à considérer qu’il y a plus
de risques à ne pas s’engager dans ce
type de démarche qu’à le faire, même
si le ROI (retour sur investissement)
est incertain.
Qu’est-ce qui différencient les
termes développement durable et
RSE ?
Ce sont deux choses distinctes. Le
concept de « développement durable
», apparu en 1987 dans le rapport
Brundtland, définit un type de
développement qui s’efforce de répondre
aux besoins du présent sans
compromettre la capacité des générations
futures à satisfaire les leurs. Le
terme de « Responsabilité Sociétale
de l’Entreprise » est une déclinaison
de ce concept adaptée au monde de
l’entreprise. On ne « fait pas » du développement
durable mais on contribue
à atteindre des objectifs du développement
durable en mettant en place
démarche et organisation idoines.
Ainsi, l’évaluation de la Responsabilité
d’Entreprise analyse le profil de
risques d’une société et compare ses
performances avec les normes sectorielles
et les bonnes pratiques selon
quatre axes : l’éthique commerciale,
l’environnement (impacts d’opérations,
produits, fabrications et distribution), la
société (impacts sur les collectivités),
l’emploi (impacts associés avec le recrutement,
la protection et le management
des salariés).
Comment expliquez-vous cette
prise de conscience dans les organisations
?
Cette prise de conscience n’est pas
nouvelle ; des organisations ont été
pionnières dès les années 90. Ce qui
fait la différence aujourd’hui est lié au
risque « de ne pas faire », c’est-à-dire
de ne pas faire partie des entreprises
identifiées comme responsables. C’est
pour cette raison que cela devient un
véritable critère de différenciation et
d’accès au marché. Ceci d’autant plus
que les « achats responsables » stimulent
de façon croissante ce développement,
en exigeant toujours plus
de preuves de l’engagement de l’organisation
candidate au marché.
Que conseilleriez-vous aux entreprises
qui hésitent entre une démarche
RSE et une démarche DD ?
On ne peut pas dire que l’on se lance
dans une démarche de développement
durable ou, comme je le disais
plus tôt, que l’on « fait » du développement
durable. Il n’existe qu’une façon
d’articuler développement durable
et Responsabilité Sociétale des Entreprises
: la RSE est la contribution
spécifique à l’atteinte des objectifs du
développement durable (objectifs du
millénaire, conférence Rio+20, etc.).
Cette contribution en RSE est qualifiée
de spécifique car elle doit être élaborée
en fonction des enjeux qui concernent
l’entreprise, c’est-à-dire les enjeux les
plus significatifs parmi tous les enjeux
des domaines environnemental, so-
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 14

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
cial, sociétal, et de gouvernance.
Aujourd’hui, il ne devrait plus y avoir
d’hésitation possible car pour les TPE /
PME et ETI : les enjeux sont forts. Une
démarche RSE est devenue un critère
de marché car les grands donneurs
d’ordre ont de fortes attentes vis-àvis
de leurs fournisseurs et sous-traitants,
y compris les marchés publics
qui, dans leur majorité, intègrent aujourd’hui
ce critère. Qui plus est, les
autres parties prenantes, et en premier
les salariés, attendent également que
leurs entreprises se positionnent.
Au travers des certifications ISO
14001, ISO 26000, ISO 50001, SA
8000, qu’est-ce que les entreprises
essaient de prouver ?
Ces référentiels, qu’ils concernent
l’environnement, la responsabilité sociétale
ou la gestion de l’énergie, permettent
aux entreprises de répondre
aux différentes facettes d’un même
objectif : démontrer leur engagement,
leur capacité à agir de façon responsable,
leur faculté à gérer risques et
opportunités à partir d’un schéma de
gestion universel.
Comment s’y retrouver entre tous
les labels, certifications et référentiels
qui fleurissent de nos jours ?
Lesquels font réellement foi ?
La situation actuelle n’est pas complètement
satisfaisante. On assiste
en effet à une prolifération risquée
des labels (auto proclamés, privés…),
et il devient difficile de se forger une
opinion. C’est donc une question fondamentale.
Il faut cependant accepter
que nous sommes dans une période
transitoire, pour ne pas dire de recherche
et d’expérimentation. Il a fallu
des dizaines d’années avant de stabiliser
une métrique pour la comptabilité,
ou d’autres démarches à caractère
parfois plus qualitatif (comme la qualité
par exemple, ou dans le domaine
des relations sociales). Cela fait finalement
peu de temps que des travaux
permettent d’aboutir à des référentiels
ou labels opposables en responsabilité
sociétale (selon une approche
système de management ou même
une approche produit) qui soient transparents,
acceptés, standardisés et
appliquant eux-mêmes des principes
de responsabilité dans leur mode de
gouvernance. Aujourd’hui le meilleur
véhicule pour cela est certainement
l’ISO, mais l’innovation reste permise
et nécessaire.
Propos recueillis par J. Roboh
Une vision élargie de la certification
La responsabilité sociétale et le développement durable prennent une place plus importante dans les audits de certification
de systèmes de management. L’approche particulière de DNV Business Assurance pour la certification des systèmes
de management – appelée Risk Based Certification – a aidé au fil des ans des milliers d’entreprises à répondre aux
risques spécifiques liés à leurs activités. Mais le monde évoluant, les thématiques à prendre en compte évoluent également.
Les entreprises doivent désormais apporter des réponses concernant des aspects de leur performance jugés hors
de portée il y a quelques années, à l’instar de l’origine des matières premières, de la gestion de la chaîne d’approvisionnement,
l’empreinte eau. C’est pourquoi DNV annonce, à partir de 2014, une méthodologie d’audit améliorée qui devrait
aider les entreprises à élargir le paysage de risques considéré dans un audit de certification. « Les entreprises recevront
non seulement un certificat attestant de la conformité aux normes choisies mais auront également l’assurance que leur
système de management constitue une base solide pour aller vers une performance opérationnelle plus durable, et que
les dispositions appropriées sont en place afin de répondre aux attentes de leurs parties prenantes ».
« Le succès à long terme n’est possible que pour les entreprises qui créent de la valeur de façon durable en répondant
aux besoins économiques, sociaux et environnementaux de la planète », rappelle Luca Crisciotti, PDG de DNV Business
Assurance. Les autorités, les consommateurs, les groupes d’intérêt et les organismes de normalisation considèrent les
entreprises comme étant toujours plus responsables de leur façon de fonctionner. Les normes ISO, actuellement en cours
de révision, sont un élément clé de contribution au développement durable. L’un des résultats attendus de cette révision
est qu’elle continue à améliorer la capacité des entreprises à construire une performance durable. La prochaine génération
de Risk Based Certification sera complémentaire à cette approche et aidera les entreprises à mieux se préparer à la
transition vers les nouvelles normes.
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 15

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
L’enquête de satisfaction
Une pratique essentielle
pourtant mal maîtrisée
Toute entreprise a aujourd’hui conscience de l’importance
de mesurer l’expérience et la satisfaction de ses clients.
Il existe de nombreux moyens de collecter les réactions,
en particulier dans le commerce et la vente au détail. Mais
ces incitations à donner son avis influencent-elles l’expérience
client ?
Texte adapté du témoignage
d’Oren Stern, vice-Président de
Verint Systems et Voice of the
Customer Analytics. Verint propose
des solutions de gestion qui
permettent aux entreprises d’enregistrer
et d’analyser le contenu de
sources d’informations complexes
et souvent sous-exploitées telles
que la voix, la vidéo et les données
non structurées. Les sociétés
renforcent ainsi leur capacité à
prendre des décisions pertinentes
et opportunes.
Il a beaucoup été question de lassitude
des clients. Le processus est bien
connu, le client sollicite l’entreprise
pour donner son avis mais cette dernière
ne voit pas vraiment l’intérêt d’en
faire part. La société semble ignorer
ces sollicitations. De nombreuses recherches
ont été effectuées sur la manière
d’optimiser le nombre de retours
qu’une entreprise peut recevoir, mais
également la façon d’améliorer la valeur
perçue suite à un avis.
Emettons l’hypothèse que l’omniprésence
des retours d’information et
l’émergence des réseaux sociaux aient
rendu ces avis clients souhaitables
pour évaluer leur satisfaction et que
les entreprises en aient fait une partie
intégrante de leur relation de clientèle.
Prenons l’exemple d’un garage qui envoie
un e-mail de courtoisie demandant
à un client de faire part de ses impressions.
La première partie du message
explique à quel point la concession et
le constructeur sont attachés à la qualité
du service client. En revanche, la
volonté d’avoir l’avis des clients peut
se révéler étrangement contradictoire.
Effets pervers des enquêtes de satisfaction
Il serait logique que l’email souligne
l’intérêt que la concession porte à
l’avis du client et son souci d’améliorer
ses prestations. En l’occurrence cette
sollicitation est brouillée en laissant
supposer que l’avis exprimé pourrait
affecter la position professionnelle du
mécanicien dans l’entreprise ainsi que
la position de la concession vis-à-vis
du constructeur. Si le client comptait
répondre autre chose que « j’ai été
extrêmement satisfait », l’e-mail invite
en fait à téléphoner au préalable à la
concession pour clarifier un éventuel
point d’insatisfaction. Le service aprèsvente
suggérait ainsi qu’il était souhaitable
de ne rien exprimer de négatif,
ce qui laisse l’impression que l’on se
moque de l’avis du client et que le souci
d’amélioration est secondaire.
L’expression du ressenti n’est plus une
pratique isolée qui ne concerne que
quelques entreprises, elle est omniprésente.
De plus, les réseaux sociaux
montrent aujourd’hui que chacun à sa
propre opinion et qu’il est possible de
le crier sur tous les toits. Les clients utilisent
Internet pour parler de leur dernier
repas au restaurant, noter l’hôtel
où ils ont séjourné récemment, parler
d’un concert auquel ils viennent d’assister,
etc. Comme après avoir conduit
sa voiture au garage, le client est désormais
conditionné à donner son avis.
Cependant, si ces sollicitation sont
trop fréquentes, mal formulées ou
manquent de sincérité, elles perdent
de leur intérêt et de leur crédibilité. Il
est donc indispensable que cette pratique
soit mieux maîtrisée. Les entreprises
doivent être conscientes que
l’enquête de satisfaction fait désormais
partie intégrante de l’expérience
client. C’est parfois même la dernière
impression que le client conservera de
son expérience avec l’entreprise. Il est
alors essentiel d’intégrer ce moment
dans une stratégie de service irréprochable
pour bénéficier d’un avantage
fortement différenciateur.
Soigner la dernière impression qui
marquera le client
Les études réalisées par le cabinet
Forrester montrent que la conception
de l’expérience client reste un concept
abstrait pour bien des sociétés. Seulement
35 % des entreprises auraient
formalisé un véritable processus pour
intégrer l’expérience client à leur pratique.
Au moment de multiplier les
solutions d’écoute de la voix du client
et de commencer à collecter des informations
sur plusieurs canaux de communication,
il ne faut pas oublier que
l’expression du ressenti fait partie intégrante
de l’expérience et qu’elle doit
être prise en considération.
Les nouveaux commerçants sont nombreux
à le faire sur les réseaux sociaux,
les mobiles et en ligne. Se multiplient
les applications et les sites Web où le
bouton « Votre avis » est aisément accessible
et pas au bout de trois écrans
successifs... Cet espace relationnel
fait partie intégrante du service proposé.
Encore trop peu fréquente, la sollicitation
des avis clientèle est vouée à
se généraliser. Autant commencer au
plus tôt car les entreprises qui sonderont
plus finement leurs clients sauront
mieux les fidéliser et développer ainsi
leur chiffre d’affaire.
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 16

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Le Contrôle de Gestion Sociale
Un levier de performance RH
Le contrôleur de gestion sociale s’affirme de plus en plus
comme remplissant une fonction originale et de plein exercice.
Mais quel est son périmètre d’action et son apport à la
gestion des ressources de l’entreprise ? Lionel Prud’Homme,
directeur de recherche à LISPE-IGS, répond à nos questions.
Pourquoi parle-t-on parfois d’une
« nouvelle » fonction de contrôleur
de gestion sociale ?
La fonction de contrôleur de gestion
sociale n’est pas nouvelle. Elle existe
depuis près de 20 ans. Pour que la
nouveauté devienne une norme, il faut
une masse critique, un volume d’acteurs
et d’organisations, et un laps
de temps. Le Contrôleur de Gestion
Sociale est devenu une réalité dans
l’entreprise, il y a peu. Il est présent
et décisif dans le paysage et avec le
contexte économique changeant. Il a,
aujourd’hui dans l’entreprise, un rôle
déterminant à jouer dans l’analyse
des coûts de l’organisation (masse
salariale, absentéisme, congés payés,
etc.) qui échappe à la seule logique
de la comptabilité analytique. Devenue
très importante, la fonction est
très demandée et on constate qu’elle
s’étoffe par de nombreux recrutements
en cours.
Dans quelle mesure le contrôle de
gestion sociale est-il un partenaire
sur lequel s’appuyer et un élément
clé des organisations RH ?
Les ressources humaines se voyaient
plutôt comme intuitives, créatives, et
pas forcément comme des alliées des
chiffres. Cette représentation a changé,
aussi en partie avec l’émergence
de la fonction Contrôle de Gestion Sociale.
Le Contrôle de Gestion Sociale a
un rôle d’alerte et d’analyse pour éclairer
les décisions à prendre et leurs impacts
sur le futur. Il met en exergue les
phénomènes. Il fait acte de pédagogie
et de diplomatie. Il apporte une granularité,
une focale plus précise, dans
l’analyse qui mêlent les normes financières
au droit social (sécurité sociale,
droit du travail, de la formation, ...).
C’est une fonction qui permet à la
fonction RH d’appliquer à elle-même
ce qu’elle applique aux autres : mesurer
la performance, sa propre performance
- quid de l’absentéisme ?
Des congés payés ? De l’efficacité de
ses processus, etc. Il n’existe pas de
réponse vraiment normée. Selon les
contextes, les contrôleurs de gestion
sociale vont agir différemment car ils
dépendent de l’histoire de l’entreprise.
Quelle est la teneur de ses relations
avec les autres directions au sein
de l’entreprise ?
Les liens fonctionnels sont essentiels
pour remplir son rôle, notamment avec
la direction financière, la direction opérationnelle
(services) ou industrielle,
la direction générale. Le contrôleur
de gestion sociale prend du poids
dans la fonction RH. Il y a beaucoup
de matières à explorer et un périmètre
extensif : mutualisation des coûts, piloter
les SIRH, .... Cette fonction mixe
les données financières avec d’autres
données, liées à d’autres domaines de
compétences (les matières sociales).
Elle est légitime et étend son périmètre
d’action (par exemple, à l’international).
Qu’est-ce qui distingue un contrôleur
de gestion d’un contrôleur de
gestion sociale ?
Avec la comptabilité analytique, il
n’y a pas de possibilité d’obtenir une
analyse fine des paramètres qui influencent
temporairement ou durablement,
par exemple, la masse salariale.
Le métier de contrôleur de gestion sociale
apparaît pour expliquer les variations
des coûts de la masse salariale
par des approches complémentaires
(le droit, les relations sociales, etc.). Il
a affaire avec des agrégats financiers
qui requièrent pour les saisir finement
d’avoir d’autres grilles de lectures.
C’est un Sherlock Holmes dans l’entreprise.
En quoi le contrôle de gestion sociale
est-il un levier de performance
RH ?
Les ressources humaines ont besoin
de données pour éclairer son action.
La fonction de contrôleur de gestion
sociale ne peut que donner plus de
crédibilité et de légitimité à la fonction
RH car c’est une fonction qui responsabilise.
Un contrôleur de gestion sociale
est recruté pour débusquer les
coûts cachés des organisations, liés
souvent à des routines non remises en
questions dans l’entreprise.
En juin dernier, les alternants du Master
II Contrôle de Gestion Sociale
(CGS) de l’IGS, en partenariat avec
l’Université de Cergy Pontoise, ont
échangé lors d’une table ronde avec
Cécile Delambre (responsable du
contrôle de gestion sociale du groupe
hospitalier La Pitié-Salpêtrière), Céline
Pons (STEF Logistique), Richard
Hardy (directeur CSP et SIRH SITA
France), Bernard Martory (professeur
émérite et auteur de l’ouvrage « Piloter
les performances RH », Ed. Liaisons).
Groupe IGS (historiquement Institut de
Gestion sociale) regroupe neuf filières
de compétence et d’expertise métiers
portées par des écoles et des centres
de formation, des centres d’insertion et
d’orientation réunis autour du concept
de « l’Université Professionnelle Internationale
». Implanté en France (Paris,
Lyon et Toulouse), Londres, Dublin,
Shanghai. www.groupe-igs.fr .
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 17

PERFORMANCE MÉTIERS
Les outils logiciels
Les solutions décisionnelles
Elissa Fink a identifié dix tendances principales relatives
aux solutions décisionnelles. Elle décrit les perspectives
en 2013 dans un contexte de prolifération des données et
de reconnaissance des outils de visualisation.
L’année 2013 promet d’être BIG (Business
Intelligence Growth). Ces tendances
s’appuient sur les avancées
considérables de 2012 : les données
ont proliféré, de nouvelles entreprises
se sont créées, la découverte et la visualisation
des données sont de plus
en plus reconnues comme des catégories
à part entière, les outils d’analyse
basés sur le Web se connectent à des
données orientées Web et, au final,
tout devient mobile.
Au début de l’année, cela aurait été
inimaginable, mais il est clair pour Tableau
que 2012 n’était qu’un échauffement
préalable à l’avalanche de
nouvelles avancées prévues au cours
de l’année à venir. Grâce à toute l’attention
que portent les entreprises à
l’innovation en matière de données,
le volume des changements ne peut
qu’aller crescendo. Alors, à quoi devons-nous
nous attendre en 2013 ?
Les entrepôts de données prolifèrent
Il était une fois une entreprise qui possédait
différents types de données.
GRC, point de ventes, messagerie, etc.
Les dirigeants de cette entreprise ont
travaillé très dur et ont au final rassemblé
toutes leurs données dans un entrepôt
de données rapide… En 2013,
nous admettrons que cette histoire
n’est qu’un conte de fées. Une entreprise
dans laquelle toutes les données
sont au même endroit n’existe pas. De
plus, pourquoi le vouloir ? Les données
volumineuses peuvent être hébergées
sur des systèmes comme Teradata
et Hadoop. Les données transactionnelles
peuvent être stockées dans
des systèmes Oracle ou SQL Server.
Stockons les données voulues dans
les entrepôts de données appropriés
et la charge de travail associée sera
considérée comme l’une des caractéristiques
d’une grande entreprise informatique,
non comme un problème à
résoudre.
Il est temps d’adopter Hadoop
En 2008 et 2009, Hadoop représentait
un projet scientifique. En 2010 et 2011,
certaines organisations avant-gardistes
ont commencé à valider le principe
Hadoop. En 2012, nous avons observé
de nombreuses implémentations
de Hadoop à l’échelle de la production,
et un certain nombre d’entreprises
cherchant à résoudre leurs points
faibles en travaillant avec Hadoop. En
2013, Hadoop permettra enfin de manipuler
des données volumineuses ou
non structurées. Hadoop se prête également
davantage à une expérience
analytique plus rapide.
Du libre-service à l’autonomie
Les solutions décisionnelles en
libre-service reposent sur le principe
qu’un utilisateur commercial peut
analyser les données voulues pour
prendre une décision mieux éclairée.
L’autonomie est le passage obligé de
ce concept : cela signifie que les professionnels
ont accès aux données appropriées,
que les données sont dans
un lieu et un format qu’ils peuvent utiliser,
et qu’ils possèdent les solutions
permettant d’effectuer des analyses
en libre-service. Quand ces conditions
sont réunies, les utilisateurs deviennent
autonomes en matière de résolution
des problèmes informatiques
et le service informatique peut se
consacrer à la mise à disposition des
solutions et des données sécurisées
nécessaires.
Sortez les textes non structurés de
la corbeille
Un des facteurs ayant contribué à la
montée en puissance de Hadoop est
l’augmentation du volume de données
non structurées. E-mails, documents,
analyses Web et commentaires des
clients existent depuis des années,
mais la plupart des entreprises ont
tellement lutté pour comprendre leurs
données structurées qu’elles en ont
délaissé leurs données non structurées.
En 2011 et 2012, nous avons vu
émerger davantage de techniques visant
à aider les utilisateurs à gérer des
données non structurées et, qui plus
est, à trouver un endroit où les stocker
(Hadoop). Avec l’explosion des données
sociales comme les posts Twitter
et Facebook, l’analyse de texte devient
encore plus importante. Attendez-vous
à bien des changements en 2013.
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 18

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QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 19

PERFORMANCE MÉTIERS
Le cloud sort des nuages
L’offre décisionnelle sur le cloud
comme principale solution décisionnelle
? Pas question ! Pas en 2012, en
tous cas. Il existe des services de solutions
décisionnelles sur le cloud, mais
avec des limitations importantes qui
font qu’il est difficile de l’utiliser comme
solution d’analyse principale. En 2013,
nous pensons que les solutions décisionnelles
sur le cloud arriveront à
maturité de sorte que les utilisateurs
puissent y exploiter leurs données de
manière collaborative, à l’instar de la
façon dont ils collaborent avec leur
système de GRC Salesforce ou exploitent
les données de leur système
d’assistance.
Les yeux doux pour les analyses visuelles
Pendant des années, l’analyse visuelle
a représenté la meilleure illustration
de ce que sont les solutions, décisionnelles
: impressionnantes, mais
réservées à une élite et pas au grand
public. Mais chacun commence enfin
à se rendre compte que l’analyse visuelle
permet à quiconque d’explorer,
de comprendre et de communiquer au
moyen de données. C’est la star des
analyses professionnelles et pas simplement
un outil pratique pour scientifiques.
L’avenir devient moins incertain
Tout comme l’était l’analyse visuelle,
les prévisions sont considérées comme
relevant du domaine de la science.
Mais tout le monde souhaite connaître
l’avenir. Les outils de prévision évoluent
afin d’aider les entreprises à
identifier les tendances émergentes
et à mieux anticiper. Les prévisions et
les analyses prédictives vont devenir
beaucoup plus courantes, car les utilisateurs
s’en servent pour valoriser
davantage leurs données.
Place à la solution décisionnelle
mobile
L’année dernière, nous avions prévu
que la solution décisionnelle mobile
atteindrait un niveau grand public, et
elle s’est effectivement généralisée.
Désormais tout le monde, des représentants
aux experts en assurance, en
passant par les chefs d’atelier, utilise
des tablettes pour obtenir des données
sur leur travail en temps réel. Jusqu’à
ce jour, la solution décisionnelle mobile
n’a que légèrement impliqué l’utilisation
de rapports, avec un peu d’interactivité
à la clé. Mais l’énorme valeur qui
a pu être observée comme caractérisant
la solution décisionnelle mobile
génère aujourd’hui une tendance en
faveur d’une capacité accrue à poser
des questions et à y répondre.
Faire mieux collaborer les collaborateurs
Les solutions décisionnelles d’entreprise
ont souvent été vantées pour
leurs fonctions de collaboration. En
2013, ces fonctions ne suffiront plus.
La collaboration doit être au cœur de
chaque implémentation de solution
décisionnelle professionnelle, car ne
s’agit-il pas d’un échange de questions
et de réponses au sein d’une entreprise
? En 2013, les entreprises chercheront
des solutions visant à mieux
faire collaborer leurs salariés, où qu’ils
soient, afin d’œuvrer ensemble à la
compréhension et à la résolution des
problèmes.
Pour des analyses visuelles simples
et rapides
En tant qu’entreprise, nous discutons
depuis plusieurs années sur des
termes tels que la «solution décisionnelle
généralisée » ou « solution décisionnelle
pour le grand public ». Il
existe un marché pour les données en
dehors de celui des « solutions décisionnelles
». Lorsque nous mettons
davantage l’accent sur les données,
et moins sur les catégories de logiciels
comme les solutions décisionnelles,
nous nous concentrons sur l’optimisation
de la valeur commerciale. En
outre, l’analyse visuelle simple et rapide
est la clé qui ouvre la porte à la
collaboration et à l’adoption des analyses
par l’ensemble de l’entreprise.
Voilà donc l’avenir en 10 points. Il
s’agit des tendances que nous observons
lorsque nous discutons avec nos
clients sur leurs activités actuelles et
sur leurs prochains investissements.
Point positif : les investissements sont
en général inspirés par la volonté de
prendre les bonnes initiatives, et non
par le sentiment de frustration qui est
associé à la prise d’initiatives ayant
échoué. Les nouvelles technologies et
les nouveaux investissements de ces
cinq dernières années commencent
peut-être à porter leurs fruits. Quoi qu’il
en soit, nous attendons beaucoup de
changements en matière de solutions
décisionnelles en 2013.
Elissa Fink est directrice du marketing
chez Tableau Software qui fournit aux
entreprises des solutions permettant
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« simplement » des informations. www.
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QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 20

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QUALITÉ QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE MAI 2013 2013 PAGE PAGE 7 21

PERFORMANCE MÉTIERS
Les outils logiciels
Des outils de performance
Un outil pour la modélisation, l’analyse et l’optimisation
des processus de l’entreprise : Agilium propose en France
le logiciel Viflow développé avec succès par l’allemand Vicon.
Quelle que soit la taille de l’entreprise
ou son secteur d’activité, la notion de
processus concerne toutes les organisations.
La modélisation peut se
faire à différents niveaux (stratégique,
groupe, unité de production, procédure
de travail). Elle vise dans tous
les cas à l’amélioration des performances
globales de l’organisation. Un
projet de mise en place des processus
commence la plupart du temps sur un
tableau blanc. Il consiste à structurer
et à représenter visuellement les activités
de l’entreprise. Une fois la phase
de réflexion terminée, il est rare que le
tableau blanc suffise à faire vivre et à
partager les informations importantes
de la modélisation. C’est dans ce cadre
que l’outil Viflow, développé par ViCon
en Allemagne, prend tout son sens.
ViFlow est un outil pour la modélisation,
l’analyse et l’optimisation des
processus de l’entreprise. Il est très
simple d’utilisation, développé autour
d’une base de données relationnelle
et utilise le logiciel Visio de Microsoft
qui est totalement intégré dans la solution.
Ses caractéristiques uniques sur
le marché font qu’il est utilisé par plus
de 5 700 organisations et entreprises
du monde entier, et compte 36 000 licences
utilisateurs.
Agilium et son partenaire ViCon ont eu
l’occasion de développer leur relation
à l’occasion d’une ouverture d’activité
de la société Agilium en Allemagne.
Déjà présent sur le marché du BPM
qui intervient après la phase de modélisation
pour l’exécution des processus,
Agilium souhaitait compléter son
offre avec un produit de modélisation
graphique simple. C’est ainsi que la
société a choisi de distribuer Viflow,
devenant ainsi centre de compétence
pour le produit en France. Son équipe
Un exemple de fertilisation européenne
A l’occasion d’un appel à projet au niveau européen, Agilium
et ses partenaires ont été retenus comme lauréat pour
leur projet CRISTAL-ISE. Celui-ci va permettre au produit
de faire une avancée considérable dans le domaine de la
collaboration et des relations inter-entreprise.
Dans le cadre de la Commission européenne, il existe plusieurs programmes
de recherche dont les programmes Marie-Curie (dans le cadre du FP7), proposés
tous les 4 ans. Cette action européenne permet de favoriser la fertilisation
croisée entre université et entreprise pour créer des synergies. Cela se
concrétise par des collaborations autour de projets de recherche communs.
Agilium a présenté un dossier en collaboration avec l’Université West England
et un autre industriel, ALPHA-3i pour cette 7ème édition. Les travaux proposés
permettent d’enrichir le moteur « Cristal », moteur du produit Agilium. Ils
permettront de sortir une nouvelle version de Cristal.
Initialement, la technologie « Cristal » a été mise au point pour satisfaire aux
besoins du CERN concernant le pilotage du projet du grand collisionneur LHC.
Ce développement a été porté par le CERN, le CNRS et l’université West
England à Bristol. Le produit Agilium est un cas d’application du moteur « Cristal
» appliqué au BPM pour la gestion des processus. La qualité et l’intérêt du
dossier a retenu l’attention de la commission, et le projet « Cristal Ise » a donc
obtenu un financement de près de 1,5 million d’euro. Le projet est maintenant
actif depuis plusieurs mois et les premiers délivrables sont disponibles.
Développement technologique et humain
L’intérêt d’un projet d’une telle dimension n’est pas que dans la nature de
la production, c’est aussi dans la richesse des échanges qui se présentent
dans ce contexte. Les équipes d’Agilium, de l’université West England et de
ALPHA-3i ont ainsi l’occasion pendant toute la durée du projet de travailler
ensemble, apportant chacune ses habitudes, sa culture et bien sûr ses compétences.
Agilium reçoit des équipes d’Angleterre, et ce sera bientôt au tour de certains
de ses collaborateurs français de partir au CERN, à Genève où l’équipe de
l’UWE travaillant sur le projet CRISTAL-ISE a des bureaux pour soutenir la recherche
CERN CRISTAL. De cette expérience sortira une version V5 du produit
AGILIUM, avec une composante d’interopérabilité puissante, mais également
une expérience humaine des plus enrichissantes pour les équipes !
C’est aussi un des objectifs importants de ce type de programme européen.
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 22

PERFORMANCE MÉTIERS
Avec sa suite logicielle BPM, l’éditeur Agilium propose des solutions de modélisation
et d’exécution des processus qui permettent de répondre aux besoins
de structuration, de suivi et de maîtrise de l’organisation métier. Afin
d’élargir son offre, Agilium est depuis juin dernier le distributeur et centre de
compétence du produit Viflow en France. Autour de ce produit, Agilium propose
une offre de service complète (vente de licences, formation, accompagnement
au déploiement). La démarche de développement de l’offre Viflow
passe par ailleurs par la mise en place de partenariats stratégiques avec des
cabinets conseils et des sociétés d’intégrations. La société Bélier Associés
basée à Lyon est le premier partenaire à s’inscrire dans cette approche dynamique
qui valorise les compétences métiers des partenaires.
fournit dès lors dans notre pays les
interlocuteurs de proximité pour la distribution,
la formation et le support à
l’utilisation de l’outil.
Les principes de l’amélioration
continue et du management visuel
Belier Associes conseille depuis 20
ans les entreprises pour améliorer leur
organisation industrielle et le management
de leurs flux. Les consultants
experts dans les domaines de la supply
chain, des flux administratifs et de
l’excellence organisationnelle accompagnent
les équipes pour leur transférer
les savoir-faire et leur permettre
de construire les solutions les plus
adaptées.
Afin de renforcer encore l’efficacité de
ses méthodes d’intervention, le cabinet
utilise depuis plusieurs années l’outil
de modélisation Viflow. Il a développé
avec Viflow une méthodologie basée
sur les principes de l’amélioration
continue et du management visuel.
Cette méthode permet d’optimiser
les processus en éliminant les tâches
sans valeur ajoutée… les gaspillages.
La visualisation des processus permet
d’impliquer fortement tous les collaborateurs
dans la démarche, ce qui
garantit l’application pérenne des processus.
Le pilotage de l’activité par les
processus redonne la vision globale
nécessaire. Utiliser une méthode de
description et d’amélioration des pratiques
transversale à l’entreprise est
une source de progrès important, rapide
et durable.
Des outils de plus en plus souples
Les outils traditionnels ne sont plus suffisants pour donner un accès immédiat à un nombre
d’informations croissant avec une représentation graphique simple et une manipulation rapide
et efficace. Les utilisateurs veulent des outils de business intelligence plus souples et
agiles. Un nouveau module BI de Quasar Solutions et Obilog répond à ce besoin.
Les utilisateurs veulent pouvoir lancer eux-mêmes leurs propres requêtes et ne plus dépendre de formations complexes
pour utiliser les outils mis à leur disposition. QUASAR Solutions et OBILOG l’ont bien compris puisqu’ils ne proposent
pas seulement un outil dans le module BI, mais un panel complet d’indicateurs permet à l’utilisateur de faire ses premiers
pas très facilement vers cet outil.
Tous les domaines fonctionnels ont été pris en compte dans la construction de ces indicateurs type. La production (les
TRS, taux de rebuts, prix de fabrication…), les aspects financiers (chiffre d’affaires, aide au budget…), les devis (taux de
réussite, temps de décision…), et bien d’autres chiffres sur les achats, les stocks permettront de compléter le précieux
outil de pilotage de la production qu’est OBILOG.
Des indicateurs qualité sont disponibles à différents niveaux : nombre et coûts des défauts, informations de traçabilité,
capabilité caractéristique par caractéristique… Cette base de travail permet donc à l’utilisateur de démarrer avec des
exemples dans la Business Intelligence. Le produit proposé étant simple d’utilisation et très graphique, peu à peu la puissance
des fonctionnalités du produit pourra être mise en application.
L’outil est dynamique. Les tableaux de bord affichent de nombreuses informations simultanément et la sélection des éléments
met à jour en temps réel l’ensemble des indicateurs. Autre point important, les données peuvent être complétées
par d’autres informations issues d’autres bases de données. Une consolidation des informations issues de différents
systèmes d’information est rendue possible (ainsi des données Excel par un simple « glisser – déplacer »).
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 23

PERFORMANCE MÉTIERS
Les outils logiciels
Quand les collectivités locales
passent à la GED
Le 1er janvier 2015, le Protocole d’Echanges Standard Version
2 (PES V2) rendra obligatoire la dématérialisation des
flux, supprimant la circulation du papier dans le relations
comptables des collectivités avec la Trésorerie Générale.
Le recours à la GED sera donc impératif. Une démarche
que la Communauté de communes du Petit Caux en Normandie
a anticipée.
La Communauté de communes du Petit
Caux est une structure intercommunale
située en Haute-Normandie, entre
Dieppe et Le Tréport. Elle regroupe 18
communes (environ 9 000 habitants)
du département de la Seine-Maritime.
Malgré sa taille modeste, la Communauté
de communes couvre une zone
relativement riche et en pleine évolution.
Collectivité dynamique qui dispose
d’un budget important compte
tenu de sa taille et de compétences
élargies, elle gère un parc d’infrastructures
routières et de bâtiments particulièrement
important. Ce dynamisme se
traduit également au niveau technologique
à travers l’effort d’équipement informatique
particulièrement important
(287 ordinateurs en réseau, 8 serveurs
La mairie du petit Caux
virtualisés), et un outil logiciel GED.
Sur une échelle nationale, la Communauté
de communes du Petit Caux se
situe à un niveau statutaire important
par l’ampleur des compétences qu’elle
exerce : elle couvre la gestion de la petite-enfance,
le secteur sportif, la voirie
(70 Km de routes), les zones côtières
et, de façon plus classique, les zones
d’activités économiques, l’office du
tourisme, 7 groupes scolaires où l’on
compte un millier d’élèves. Directeur
des systèmes d’information, M. Albert
Pontillon est aussi doté de responsabilité
sur la téléphonie et l’énergie.
« Au départ, nous sommes venus à
la GED pour des raisons pratiques,
explique Albert Pontillon, en effet les
responsables n’étaient pas tous présents
en permanence, il fallait cependant
qu’ils accèdent à leurs documents
de travail d’où ils se trouvaient. Dans
un premier temps, un VPN (réseau
privé virtuel) apportait un moyen d’accès,
mais pas aux courriers. J’ai pu, à
l’époque de notre recherche - avant
2006- examiner le fonctionnement de
certaines solutions de GED proposées
sur le marché, je leur ai trouvé deux
gros défauts. D’abord, la modification
de la structure des documents intégrés
à la GED, qui ne pouvaient plus être
lus avec les logiciels d’origine, tels que
Word de Microsoft ou Acrobat d’Adobe.
En second lieu, le classement, donc ensuite
la recherche des documents pouvaient
entraîner quelque confusion...
par exemple si tel document, disons
une facture d’achat, est indexé par le
système de GED sur le nom d’en-tête
de la société émettrice, et que celle-ci
possède plusieurs marques ou entités
(Orange / France Télécom), des recherches
n’aboutissent pas, ou alors
une petite différence dans la saisie du
nom recherché déclenche la création
de trois ou quatre dossiers pour un
même fournisseur, d’où un éparpillement
inutile. »
Sélectionner et déployer la solution
La veille technologique faisant partie de
son action courante, M. Pontillon avait
répertorié une douzaine de GED différentes
au moment de faire un choix (en
2006). Son attention s’est fixée particulièrement
sur la GED « Novaxel »
qui d’emblée semblait présenter des
avantages déterminants par contraste
avec les deux défauts généralement
observés par lui dans les GED du moment
: la modification de la structure du
fichier ; le système de classement.
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 24

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QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 25

PERFORMANCE MÉTIERS
La GED retenue ne modifie pas le
document, qui reste dans sa structure
d’origine ; il y a simplement une
compression pour un gain de place
sur disques. « C’est une sécurité pour
l’acheteur qui, en cas de besoin, pourra
toujours ressortir ses documents
dans leur état d’origine», précise Albert
Pontillon. « Quant au système de classement,
l’outil s’est avéré imbattable
grâce à un raisonnement de base tout
simple représentant l’arborescence
sous la forme familière de l’armoire
d’un bureau avec ses étagères, ses
classeurs, ses dossiers… En une demi-journée
de manipulation tout le
monde peut comprendre, et j’imagine
que le système peut s’adapter à tout
type de client utilisateur dans le public
ou le privé. De plus, la fonctionnalité
de visualisation du document à l’écran
est un facilitateur indéniable. »
La Communauté de communes met
dans sa GED un maximum de documents.
« Ma philosophie est que tout
document est important », confie A.
Pontillon. « Soit il est objectivement
important au premier instant T, soit
L’exemple de la Mairie de Schlierbach
« Dans une mairie nous brassons beaucoup plus de papier que dans une
entreprise de dimension équivalente », témoigne Mathieu Litzler, secrétaire
général de la commune alsacienne de Schlierbach (1200 hab.). Exerçant une
activité professionnelle, le premier magistrat n’est pas en permanence en mairie,
aussi faut-il qu’il accède aux documents en tout lieu. Le partage des dossiers
concerne les marchés publics comme les dossiers techniques des chantiers,
les dossiers comptables et leurs pièces administratives… Depuis juillet
2012, 100% du courrier entrant est scanné, la dématérialisation est totale.
D’autres types de documents, comme les permis de construire, sont traités
en GED. Toutes les éditions de papiers utiles que le temps d’une réunion sont
éliminées. « Pour les factures d’achats, Novaxel a installé des scripts facilitant
leur introduction en comptabilité et leur transfert à la Direction Générale des
Services, avec des annotations en post-it électronique si nécessaire. » Les
échanges dématérialisés seront étendus avec les partenaires extérieurs privilégiés
comme le Trésor Public, la Recette des Finances et la Préfecture ».
Créée à Lyon en 1994, Novaxel, société du groupe Visiativ, édite un logiciel
de GED (gestion électronique de documents) du même nom qui compte plus
de 200 000 utilisateurs. L’outil intègre des modules de workflow, de contrôle
de complétude pour identifier les documents inexistants, de LAD avec gestion
des codes à barres et la consultation des dossiers sur iPhone. L’intégration
des certificats électroniques, délivrés par ChamberSign, en fait également une
GED « de confiance ».
il peut soudain le devenir alors
qu’il paraissait anodin au jour J.
Je me rappelle un courrier signalant
que l’étal d’un camelot sur le
marché débordait sur la chaussée.
Cela semblait alors peu de
chose, mais quelques mois plus
tard un accident est survenu à
cause de cela, et ce courrier devenait
une pièce importante. »
Vers la fin de la paperasse !
« Je suis satisfait de constater, après
sept années d’exploitation, que les
deux principales qualités que j’avais
attribuées à notre GED dans la phase
de sélection se sont bien confirmées :
simplicité et capacité d’ouverture. Aujourd’hui,
après un usage intensif, je
peux y ajouter : stabilité et fiabilité. Depuis
nos premiers pas, nous avons pu
évoluer vers un accès web à distance
et intégrer la signature électronique
des documents au travers de l’accord
de Novaxel avec ChamberSign : un
clic pour une signature ! Par le workflow
intégré, nous pouvons faire le suivi
et la gestion de nos documents dans
leur cheminement de validation de ser-
Albert Pontillon
vice en service. »
Il faut savoir que le passage au Protocole
d’Echanges Standard Version
2 (PES V2) sera effectif à la date du
1er janvier 2015. Il oblige à dématérialiser
les flux comptables, supprimant
la circulation du papier dans le relations
comptables avec la Trésorerie
Générale (bulletins de paie, factures,
compte administratif, budget prévisionnel,…).
« Grâce à son avance
dans la dématérialisation, notre Communauté
de communes a été choisie
comme collectivité test tandis qu’hélas
beaucoup de collectivités sont encore
au tout papier. Aujourd’hui, à un an et
demi de la mise en place du PES V2,
je ne peux que les encourager à se
doter d’une GED ouverte permettant
une arborescente numérique capable
de répondre ensuite à la règlementation
PES V2, » insiste Albert Pontillon.
« Nous allons tout droit vers le sans
papier intégral. Nous allons ainsi intégrer
une zone parapheur permettant
de valider nos documents dans leur
avancée au travers du workflow, et
notre GED novaxel, qui peut être vue
actuellement comme un système d’archives
vivantes et dynamiques, est en
passe de devenir, en plus, le coffre-fort
sécurisé de nos documents. »
F. P.
C
M
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QUALITÉ QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE MAI 2013 2013 PAGE PAGE 8 26

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PERFORMANCE MÉTIERS
Les outils logiciels
Projet PZP… « presque zéro papier »
Une société nantaise déployée à l’international lance un
projet de dématérialisation des feuilles de temps et des
notes de frais de ses collaborateurs… première étape d’un
objectif ambitieux « presque zéro papier » visant à réduire
au maximum les processus papier.
charges précis, Tibco reçoit 7 réponses
à son appel d’offres. « Sur un plan
technologique, les approches étaient
très différentes, se souvient Lydia Breton,
DSI de Tibco. Après en avoir shortlisté*
trois, nous avons très vite été
convaincus par la solution Perceptive
Content, pour ses aspects non intrusifs
et le Learn Mode qui permet une intégration
à notre système d’information
sans développement spécifique ».
Division du groupe Lexmark, Perceptive
Software propose des solutions
d’ECM et de BPM, édite des logiciels
de capture intelligente de données, de
gestion de contenu et de processus,
de « recherche fédérée ». La société
développe également des connecteurs
d’intégration qui relient les applications
d’entreprises avec les processus métiers
et l’information extérieure.
L’interface Web de dépôt des documents
et un pool de scanners ont été
déployés en quelques semaines dans
l’ensemble des agences du groupe.
« Mais le déplacement en agence n’est
pas obligatoire, souligne la DSI. «Nos
agents peuvent également scanner
leurs justificatifs chez eux s’ils disposent
du matériel adéquat, ou encore
plus simplement les photographier via
leur smartphone et les envoyer sur
l’interface ». Les premiers résultats
sont encourageants : oubliés les enveloppes
T ou le courrier interne, les
opérationnels se prennent au jeu et
scannent ou photographient leurs documents
avec la plus grande régularité.
« Cela nous suffit, poursuit Lydia
Breton. Nous n’exigeons pas l’envoi
papier dans un second temps : nos
agents les conservent s’ils le souhaitent
mais ce n’est pas obligatoire ».
Depuis sa création en 1985, Tibco
conçoit et met en œuvre des prestations
de services autour des infrastructures
télécoms et des systèmes d’information.
Expertise technologie et
services managés notamment, auprès
des grands comptes comme des PME.
Toujours implanté à Nantes, le siège
historique, Tibco dispose aujourd’hui
de 86 points de présence répartis sur
tout le territoire français, ainsi que des
filiales en Pologne, en Slovaquie et au
Maroc. Au total, plus de 1.000 collaborateurs
dont 700 itinérants en charge
d’accompagner quotidiennement les
clients de Tibco dans leurs enjeux
d’infrastructures télécoms et système
d’information. Pour gérer les temps de
travail et les notes de frais d’une telle
équipe, Tibco a décidé, au début de
l’année 2012, de moderniser ses flux
documentaires.
Gestion des temps et des notes de frais
L’objectif de ce premier projet était précis
: rationaliser, sécuriser et fluidifier
la gestion des feuilles de temps, des
notes de frais et des justificatifs associés.
Dans un premier temps au sein
de l’entité Tibco Services et de ses
370 collaborateurs qui représente un
périmètre limité malgré une certaine
complexité (environ 1.700 justificatifs
mensuels), afin de « tester » la solution
et d’assurer la réussite d’un projet de
dématérialisation plus global, le PZP.
Après la rédaction d’un cahier des
D’autant que la fonctionnalité Content
in Context de Perceptive permet de
retrouver en un clic dans la barre
des tâches le document justificatif, à
quelque niveau du processus que ce
soit. Le workflow dématérialisé qui
passe par le responsable N+1 du salarié
avant d’être orienté à la comptabilité
a aussi considérablement réduit
les risques de pertes ou d’erreurs, et
surtout les délais de paiement. Toutes
les notes de frais sans exception sont
désormais remboursées aux agents
dès le mois suivant l’envoi.
Un projet global de dématérialisation,
en 2 ans seulement
Tibco souhaite pousser plus loin le
projet. La gestion des temps et des
notes de frais du reste du personnel
de l’entreprise est en cours. Après
quoi, ce sera au tour de la dématérialisation
des factures fournisseurs, puis
des clients grands comptes par EDI, et
enfin l’administration du personnel. « A
première vue, ce chantier peut paraître
colossal, commente la DSI. Mais en
réalité, grâce au Learn Mode et à l’accompagnement
de Perceptive, nous
nous donnons environ un an pour déployer
l’ensemble de ces projets. Tout
devrait être terminé fin 2013, et nous
devrions alors avoir atteint notre objectif
: le presque zéro papier ».
F. P.
*shortlisté : présélectionné
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 28

PERFORMANCE MÉTIERS
Les outils logiciels
Assurer une forte adoption
de votre ECM par vos utilisateurs
Le déploiement d’un système de gestion de contenus d’entreprise ne donnera pas le retour
sur investissement escompté si vos employés sont contre l’idée d’utiliser quotidiennement
ce nouvel outil. Les conseils suivants vous aideront à préparer vos employés à une mise en
œuvre réussie et vous assureront que votre entreprise maximisera son investissement ECM.
Le Gartner indique que plus de 20%
des déploiements d’ECM (système
de gestion de contenus d’entreprise)
sont rejetés parce qu’ils ont été
considérés comme «désagréables»
à utiliser. « Désagréables » étant
un euphémisme poli pour quelque
chose qui est souvent bien pire. Il y
a un certain nombre de raisons pour
lesquelles vos employés peuvent
résister à l’utilisation d’une solution
ECM, les plus courantes étant :
• la résistance au changement,
• la peur de faire une erreur,
• le manque de compétences techniques.
Choisissez une solution simple
Les moyens technologiques varient
considérablement dans la plupart
des organisations. Pour les employés
qui sont limités dans leurs
compétences techniques, l’idée de
devoir apprendre à utiliser un système
ECM pour la première fois
peut s’avérer éprouvante. Pour aider
à motiver votre personnel vers une
utilisation cohérente de votre solution
ECM, choisissez-en une facile
à prendre en main et simple à utiliser.
De nombreux systèmes ECM
sont complexes et nécessitent une
formation considérable. Mettre la
facilité d’utilisation en haut de votre
liste de critères de sélection est donc
essentiel. Et en bonus, même votre
service informatique appréciera
cette solution.
Montrez aux utilisateurs les avantages
de la solution
Une fois que la GED est adoptée par
les utilisateurs, ils réaliseront très
vite qu’elle rend leur travail beaucoup
plus facile. En effet, localiser
rapidement la dernière version de
l’information dont ils ont besoin devient
simple. Les documents ne se
perdent plus. L’avantage immédiat
est l’absence de temps perdu à rechercher
l’information et les documents.
Ainsi, lorsque les utilisateurs
s’aperçoivent que le système ECM
est un avantage direct pour eux et
pour l’entreprise dans son ensemble,
ils l’adopteront avec enthousiasme.
Sauvegardez et conservez l’historique
des versions
Perdre des données, ou pire, créer
des données basées sur de mauvaises
informations, est une préoccupation
courante chaque fois
qu’il s’agit de mettre en place de
nouveaux systèmes ou processus
de gestion documentaire. Votre système
ECM devra inclure une sauvegarde
automatique et des capacités
de restauration, ainsi qu’un contrôle
des versions, ce qui permettra ainsi
de revenir en arrière, vers une version
précédente d’un document en
cas d’erreur. N’hésitez pas à nous
contacter afin d’obtenir d’autres
conseils sur la mise en place d’une
nouvelle solution de GED ou d’ECM
au sein de votre entreprise…
La solution M-Files de StreamDesign
Stéphane Mellier
« Notre système convivial de gestion documentaire et de contenu d’entreprise
M-Files répond à tous les types de besoins », explique Stéphane Mellier,
consultant et expert en gestion documentaire chez StreamDesign, poursuivant
: « il ne nécessite aucune configuration coûteuse ni aucune formation
prolongée. C’est l’informatique comme elle devrait toujours être ! » M-Files
permet ainsi de booster la productivité de toute organisation tout en réduisant
les risques : « Vous améliorez vos workflows, vous augmenter la réutilisation
des informations, vous éliminez les redondances, vous surveillez étroitement
le contenu et évitez les conflits et pertes de données – le tout dans une seule
solution de gestion documentaire parfaitement intégrée à l’explorateur Windows
». Et de conclure, « finis les nouveaux logiciels confus et onéreux – il y
a M-Files ».
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 29

PERFORMANCE MÉTIERS
Les outils logiciels
La GED, un projet stratégique global
L’information et son document support font partie intégrante
de la richesse de l’entreprise. Or, en matière de
gestion documentaire, les applications « fantômes » fleurissent,
échappant à tout contrôle de la DSI et créant des
« silos » documentaires. Avis d’expert par Florent Bavoux.
Des utilisateurs nés avec les nouvelles
technologies ou simplement plus à
l’aise que leurs aînés face à un ordinateur,
une multitude d’applications
disponibles (légalement ou non) en
un clic de souris sur Internet... et c’est
toute l’organisation informatique qui
se trouve bouleversée voire mise en
péril. Fini le temps où la DSI maîtrisait
tout de bout en bout, quitte parfois à
faire mourir d’impatience les utilisateurs
ou à leur fournir des outils dont
ils n’avaient pas besoin (à leur sens)
ou, pire, qui ne correspondaient pas à
leurs besoins métiers…
Applications fantômes et silos documentaires
Les années 1990 et surtout 2000 ont
généralement apaisé ces tensions.
L’informatique s’est peu à peu invitée
à la maison et les utilisateurs métiers
se sont trouvés plus à l’aise avec la
technologie. La DSI gardait encore la
main tant sur le parc machines que
sur le patrimoine applicatif, avec une
vision d’ensemble d’un système d’information
qui n’avait pas encore, il est
vrai, atteint toutes les strates de l’entreprise.
La situation était alors idéale :
la DSI connaissait précisément l’état
des lieux de son SI, assurait la cohérence
d’ensemble et maîtrisait la stratégie
matérielle et applicative, à plus
ou moins long terme.
Mais depuis, l’élève a dépassé le
maître. Délais jugés trop longs, solutions
parfois inadaptées, coupes budgétaires...
les métiers n’hésitent plus
désormais à se procurer eux-mêmes,
et dans le désordre, des outils glanés
sur Internet (open source, gratuits et
parfois...piratés) pour soutenir leurs
activités quotidiennes. On parle alors
d’applications fantômes ou « shadow
IT ». Et le résultat ne s’est pas fait attendre
: en matière de gestion documentaire
(qui trouve son utilité partout
dans l’entreprise) par exemple, des
« silos » documentaires se sont créés,
imperméables entre eux et donc inutiles
à la productivité globale. Il ne pouvait
en être autrement : seule la DSI
est en mesure de proposer une vision
transversale du SI. A condition de satisfaire
les utilisateurs en matière de
fonctionnalités comme de délais.
LA DSI reprend la main au nom de
l’efficience
Encore faut-il que la DSI soit en mesure
de justifier sa valeur ajoutée.
Or, en matière de GED, rien de plus
simple : à l’inverse d’une multitude
d’outils individuellement adoptés par
chaque service ou direction, une solution
globale de gestion de contenu
d’entreprise (ECM - Entreprise Content
Management), connectée aux processus
et aux applicatifs métiers, affiche
des résultats quasi immédiats, grâce
notamment à la suppression de fastidieuses
heures de re-saisie ou d’improbables
recherches d’un document
« que j’étais sûr d’avoir rangé dans ce
dossier ».
Là est la vraie valeur ajoutée de la
GED : permettre à tous, dans l’entreprise,
de retrouver facilement l’information
(et le document correspondant),
en particulier lorsqu’il s’agit de documents
non structurés. L’indexation des
informations et la mise à disposition
par la DSI d’outils de recherche puissants
et adaptés aux équipes métiers
est véritablement la clé de la réussite
d’un projet d’ECM. Archivée en un lieu
unique, l’information est accessible immédiatement
et par tous ceux qui en
ont besoin, facilitant leur quotidien d’un
part, et améliorant leur productivité et
donc celle de l’entreprise d’autre part.
Réconcilier MOA et MOE*
Attention à ne pas retomber dans les
travers de la course à l’informatisation
à tout prix au risque de mécontenter
les utilisateurs : la DSI doit se garder
d’imposer des processus dictés par
l’outil plutôt qu’adaptés à la façon de
travailler des métiers. Les technologies
de l’information ont atteint un seuil de
maturité au moins autant que les utilisateurs
eux-mêmes. Non seulement
ces derniers souhaitent participer au
choix des solutions et à leur développement
éventuel mais surtout ils sont
désormais en capacité d’exprimer pleinement
et clairement leurs besoins.
Pourquoi dès lors se passer d’une telle
« main d’œuvre» ? D’autant que pour
la DSI, c’est la certitude d’un projet
réussi : l’adhésion de métiers impliqués
dès le départ est (quasi) acquise.
Tandis que l’accompagnement peut
être en partie assuré par les relais métiers
eux-mêmes. De son côté, la DSI
assure (évidemment) le service technique
mais aussi et surtout l’intégration
de l’outil au système d’information global.
En matière d’ECM plus qu’ailleurs,
ce dernier point est crucial : c’est de lui
dont va dépendre en grande partie le
ROI du projet, notamment en éliminant
les risques d’erreurs liés aux saisies
manuelles ou à la duplication des informations
dans plusieurs outils métiers.
Enfin, c’est aussi la DSI qui sera en
mesure d’assurer le « service aprèsvente
», à savoir le support auprès des
utilisateurs et la liaison technique avec
l’éditeur.
Florent Bavoux
*MOE et MOA : maîtrise d’œuvre et maîtrise
d’ouvrage, termes empruntés au milieu des
travaux publics et transférés au secteur de
l’édition logicielle. Le maître d’œuvre est
chargé de la conception et de la conduite
opérationnelle de travaux pour le compte du
maître d’ouvrage qui désigne le propriétaire
ou commanditaire des travaux. L’auteur est
DG Europe du Sud de Perceptive Software
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 30

QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 31

PERFORMANCE MÉTIERS
Les outils logiciels
Réussir l’intégration
d’un outil de management
Quels sont les services et les collaborateurs
de l’entreprise concernés
par l’intégration de la solution ?
Bertrand Bigo. Dès lors que l’organisation
adopte un management basé
sur les processus, un outil logiciel peut
toucher tous les services.
Regardons sur chaque type de processus
: Management, Réalisation et
Support.
• D’abord pour le Management, ce
sont des processus de « faire faire ».
Il est nécessaire d’avoir une vision globale
des indicateurs et de leur évolution
dans le temps (par exemple pour
l’EFQM la durée minimum est de 4
ans). Un outil logiciel permet d’avoir
en vision globale sur une seule interface
les principaux indicateurs de l’organisation
et leurs interdépendances.
Par exemple, dans notre société nous
constatons dans le temps une corrélation
forte entre les indicateurs de débuggage
et les indicateurs de hot line.
• Pour la Réalisation, les acteurs du
processus, s’ils ont accès en temps
réel à leurs indicateurs, peuvent agir
en amont et de façon beaucoup plus
réactive, ce qui impacte directement la
satisfaction client.
• Enfin pour le Support, dont les clients
sont en général « internes », avoir une
vision dans le temps permet à la fois
de distinguer les pistes d’amélioration
efficientes des « mauvaise idées » ou
tout au moins de celles sans efficacité
avérée.
Quels sont le/les interlocuteurs de
l’éditeur ou intégrateur de la solution
?
B. Bigo. Les interlocuteurs doivent être
des responsables fonctionnels, des
responsables QHSE et/ou des pilotes
de processus. En effet un outil logiciel
ne peut être vraiment efficace que s’il
correspond à une façon de gérer les
processus. Or, leur gestion évolue
dans le temps et il est donc nécessaire
ou tout du moins souhaitable que les
fonctionnels aient la possibilité de faire
évoluer leurs formulaires et indicateurs
de façon autonome.
Comment réaliser l’appel d’offre
« idéal » ?
B. Bigo. L’appel d’offre « idéal » doit
s’appuyer sur une étude des besoins
par processus. Pour chacun d’entre
eux, on détermine à la fois son déroulement
mais aussi la gestion des
risques qui y sont associés. La gestion
du processus permet d’avoir à la fois
une traçabilité des actions et surtout
des tableaux de bord permettant de
mesurer l’amélioration dans le temps.
La gestion des risques permet d’avoir
une cartographie des risques et aussi
l’évolution de la criticité (et/ou du score
de hiérarchisation) dans le temps.
De ce fait le manager pourra concentrer
les actions préventives qu’il mettra
en route sur les risques ayant le plus
fort score de hiérarchisation en « négligeant
» les risques à faible criticité soit
du fait d’un impact faible et/ou du fait
d’une faible occurrence.
Comment établir le planning et l’organisation
à mettre en place ?
B. Bigo. Plus un projet est préparé en
amont, plus sa mise en place sera facilitée.
Il est donc essentiel que l’équipe
projet soit constituée de fonctionnels
qui sont les mieux à même de faire
adopter par l’ensemble des acteurs la
réalisation des formulaires et tableaux
de bord nécessaires (ni trop, ni trop
peu). En plus du transfert de compétence
initial sur l’utilisation de l’outil,
un support externe de l’éditeur ou d’un
cabinet de conseil peut s’avérer nécessaire
sur certains projets complexes en
maîtrise d’œuvre mais il est essentiel
que la maîtrise d’ouvrage reste entre
les mains des fonctionnels.
Il est évident selon moi qu’un outil
Gérer les processus de l’entreprise
Le logiciel Qualios est un logiciel de management permettant de gérer les processus
d’une organisation au travers de documents, formulaires et tableaux
de bord à jour en temps réel. Ce logiciel a une conception de « boîte à outil »
permettant de s’adapter à tout type d’organisation sans compétence informatique
particulière. Il est déployé en intranet/extranet sur des organisations de
5 à plus de 2500 utilisateurs en général multi-sites, autant sur des problématiques
classiques d’un système Qualité (AC/AP/AA, non-conformité, gestion
des risques) que sur des sujets assez pointus et complexes (plan de veille,
gestion des délibérations, reporting multiaxes, suivi de production, échantillonnage,
développement de formulaires et d’indicateurs spécifiques etc.). « Ce
logiciel est complètement intégré au sein de notre entreprise, précise M. Bigo,
ce qui permet d’optimiser notre démarche qualité et de pouvoir tirer de nos
propres expériences le meilleur pour nos clients ».
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 32

PERFORMANCE MÉTIERS
logiciel de management ne peut se
mettre en place que projet par projet.
La bonne façon de procéder est de
déterminer les projets prioritaires (par
exemple le document unique d’évaluation
des risques professionnels) et
d’aller au bout de ce projet avant d’en
entamer un autre. En effet, une équipe
projet est une organisation apprenante
qui sera beaucoup plus efficace dans
le démarrage d’un nouveau projet
avec le retour d’expérience d’un premier
projet.
Pour assurer la meilleure adoption de
l’outil par les utilisateurs, il est préférable
non pas de faire un planning global
mais des plannings par projet afin
d’éviter le risque d’engorgement et/ou
de rejet par les utilisateurs.
Quels sont les freins et les résistances
que rencontre la mise en
place d’un outil logiciel dans l’entreprise,
et comment les surmonter ?
B. Bigo. Le plus gros enjeu dans l’implémentation
d’un outil logiciel de management
est de le faire adopter par
les utilisateurs finaux sans qu’il soit
ressenti comme un outil de surveillance
de la direction et/ou un outil de
gestion administrative chronophage. Il
est donc préférable de démarrer sur
des projets simples et opérationnels
immédiatement (demande d’achat, demande
de congés etc.) qui permettront
aux utilisateurs de visualiser via des
tableaux de bord la traçabilité et l’efficacité
de leurs actions.
« L’appétit venant en mangeant », de
nouvelles versions des différents formulaires
et tableaux de bord se constituent
dans le temps afin d’avoir des
« Adapter ses objectifs en fonction
des ressources disponibles
concernant les animateurs
comme les utilisateurs finaux
indicateurs de plus en plus pertinents
et reflétant les réalités du terrain.
Quels critères permettront de dire
que l’intégration aura réussi ?
B. Bigo. Une intégration est réussie
quand l’outil logiciel devient un outil de
référence permettant d’animer les comités
de pilotage, revues de processus,
revues de direction sur la base de
données chiffrées à la fois claires et en
temps réel. A ce stade, cela veut dire
que l’outil a été « alimenté » de façon
continue et régulière par les utilisateurs
finaux qui y trouvent leur intérêt
dans la façon d’organiser leur travail.
Quelle organisation mettre en place
pour pérenniser le changement ?
B. Bigo. La pérennité du changement
doit être assurée par les pilotes de
processus. En effet l’équipe QHSE est
(ou devrait être) essentiellement une
équipe d’animation et ne doit pas porter
seule le projet. En effet les processus
évoluent et pour que le système
mis en place dure dans le temps et
soit utilisé par tous les acteurs du processus,
l’outil logiciel doit évoluer en
même temps sans devoir y adjoindre
des ressources importantes.
Comme tous les pilotes de processus
n’ont souvent pas le même niveau de
motivation, il se constitue une équipe
plutôt restreinte (de 2 à 10 personnes)
»
assurant la stabilité et l’évolution de
l’outil logiciel parallèlement au système
de management.
Et si c’était à refaire, quels enseignements
peut-on tirer de votre expérience
?
B. Bigo. Un des principaux enseignements
à tirer est qu’il faut savoir
adapter ses objectifs en fonction des
ressources disponibles à la fois en
tant qu’animateurs que d’utilisateurs
finaux. Tout comme « Rome ne s’est
pas faite en un jour », l’informatisation
d’un système de management se fait
par l’adoption par les utilisateurs finaux
de cet outil. Toutefois l’être humain
peut être réfractaire à un changement
trop radical et ce point doit absolument
être intégré dans la démarche.
Propos recueillis
par Jean-François Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 33

PERFORMANCE MÉTIERS
Les outils logiciels
La documentation des processus,
un moyen et non une fin
Trop souvent, les organisations documentent
leurs processus sans objectif
précis ou dans le seul but de se faire
certifier par une norme, ce qui implique
un investissement important en ressources
dans un projet, sans en retirer
une réelle valeur ajoutée.
Il est donc important de bien cadrer cet
exercice et d’utiliser celui-ci comme
une réelle opportunité pour créer de la
valeur ajoutée.
Documenter pour documenter nous
rappelle trop souvent le manuel que
l’on ressort afin de le remettre à jour
avant un audit. Lorsque le projet de
documentation est cadré par un objectif
plus noble, on se retrouve rapidement
à mettre en place un système vivant,
rarement désuet car il répond à un besoin.
La méthodologie de déploiement
développée par Globalliance, associée
à sa méthodologie de description des
processus, offrent un cadre intéressant
pour transformer un projet de modélisation
des processus en un avantage
réel et concurrentiel.
Comment bien documenter ses processus
?
1ère étape, le macro-processus
Un processus selon la norme NF EN
ISO 9000:2000 est un «Ensemble
d’activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d’entrées en
éléments de sorties».
L’activité de description nécessite donc
de bien délimiter les processus et procédures
en identifiant les éléments
d’entrées et de sorties de ceux-ci.
Ceci implique par conséquent d’identifier
le cadre global avant de documenter
le détail. Comment peut-on cerner
le début et la fin d’une procédure si le
processus, ses entrées et sorties, le
séquencement des procédures inhérentes
n’est pas défini?
Il est ainsi, selon moi, non productif
de commencer le projet de
documentation par la modélisation
sans décrire le macro processus.
Omettre cette étape entrainera nécessairement
une problématique
de sur-documentation, avec un
mélange de granularité différente
dans un seul niveau.
Je me plais à comparer le tout
à une image dont les procédures
sont les morceaux d’un puzzle et
les processus en sont le cadre. Si
nous ne définissons pas le cadre,
nous nous retrouvons avec un
puzzle sans nom, composé d’une
multitude de morceaux pêle-mêle
que vous aurez peine à séquencer.
Attention au « Projet pilote »
Autre erreur importante souvent vécue
par les organisations : le projet pilote.
Dans ce genre de projet, l’équipe, sélectionnée
et dédiée au projet, identifie
un processus qu’elle documentera
complètement afin d’en faire ressortir
les « indicateurs projet ». Ceux-ci permettront
d’évaluer l’effort nécessaire à
prévoir. Il faut savoir qu’un projet de
modélisation des processus est long
et requiert énormément de ressources.
Cette technique aboutit souvent en
une description très détaillée d’éléments
non critiques et donc à faible
valeur ajoutée.
Du niveau 0 au niveau 3
La démarche choisie pour documenter
vos processus devra donc se fonder
sur :
• un objectif clair, porté par la direction,
• une approche déductive (Top Down)
Edouard Kodsi
• la documentation d’éléments à valeur
ajoutée. Il n’est pas nécessaire de
TOUT modéliser !
Globalliance propose, par son approche
et son logiciel de modélisation
Qualigram, de commencer par une
première phase qui porte sur la documentation
du macro processus (le niveau
0), comme nous l’avons indiqué
précédemment. Menée conjointement
avec la direction, cette première phase
consiste à documenter les processus
à haut niveau qui se traduiront par une
image décrivant la société.
Le plus souvent, les organisations
identifieront les processus par services
métiers (ACHETER /VENDRE/PRO-
DUIRE etc.) et regrouperont ces processus
par la suite dans de grandes
familles type. Cette classification
par typologie peut prendre diverses
formes mais la plus communément
utilisée est : gouvernance, réalisation
et support. Plus une entreprise devient
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 34

PERFORMANCE MÉTIERS
mature dans son fonctionnement, plus
elle se séparera d’une vision par métier
pour alimenter une vision réellement
transverse.
Notons qu’il est déconseillé d’adopter
une modélisation par processus si l’organisation
n’est pas prête à endosser
cette nouvelle vision : passer d’une
logique métier hiérarchique à une logique
transverse mixte.
Le niveau 1
Une fois le macro processus terminé
et adopté par la direction, il convient
de décrire chacun des processus en
identifiant le séquencement des procédures
associées. C’est le processus
détaillé ou le niveau 1.
Cette deuxième phase du projet nous
permet d’identifier les données d’entrées
et de sorties du processus ainsi
que celles de chacune des procédures
inhérentes au processus. Il convient
également d’identifier celles provenant
des processus connexes : support et
gouvernance par exemple. Il est important
à cette étape de s’assurer que
l’objectif du processus décrit est en
adéquation avec la mission de l’organisation
décrite au niveau 0 : les définitions
de chacune des procédures
doivent être en adéquation avec celles
du processus détaillé.
Par exemple, pour une entreprise industrielle
qui définit son processus de
production comme «produire dans les
meilleurs coûts et délais» peut très mal
défendre une procédure de gestion du
parc comme étant inhérente à ce processus.
Cette phase achevée, vous aurez
identifié toutes les procédures de votre
organisation indépendamment des
processus. La troisième étape consistera
à évaluer la criticité et la maturité
de chacune d’elles via un système de
cotations. Seront alors identifiés les
processus critiques et non critiques, et
les processus matures et non matures.
Vous pourrez par la suite présenter à
la direction un plan clair des livrables
et des ressources requises pour la dernière
phase de votre projet de documentation.
Niveaux 2 et 3
La dernière phase, la plus connue de
tous, est la documentation des procédures
de niveau 2 et de niveau 3 critique.
Elle consiste à identifier le flux
des actions en les reliant aux rôles ou
fonctions qui les effectuent.
Puisqu’en niveau 1 nous avons identifié
les données d’entrées et de sorties,
il devient simple de définir le déclencheur
et la résultante de chacune des
procédures.
Avec la méthode Qualigram, nous
créons des allées par rôles afin de cerner
les activités de chacun et les outils
nécessaires pour les effectuer (formulaires
etc.). Nous décrivons le flow de
ces actions qui se transige d’un rôle à
un autre. C’est le QUI FAIT QUOI, appelé
le niveau 2.
Les activités par la suite peuvent être
bonifiées par des commentaires ou
par un niveau supplémentaire de détails
: le niveau 3 ou instruction de travail.
Cela consistera à décrire le détail
d’une activité sous forme graphique en
décrivant toutes les opérations effectuées
par ce même rôle, ses actions
d’autocontrôles et actions correctrices.
C’est le COMMENT.
Lors de cette phase, il est tentant de décrire
ce que l’on aimerait faire. L’amélioration
des processus ne fait pas partie
du projet de description, bien qu’il
en soit le révélateur. Avant cela, il faut
valider la procédure actuelle avant de
proposer des changements. Pour citer
Deming : « On ne peut changer ce que
l’on ne connait pas ». La mise en place
d’améliorations nécessite souvent de
lister plusieurs opportunités et déterminer
lesquelles seront priorisées.
Une recherche universitaire, dirigée
par le Dr April, de l’École de Technologie
Supérieure de Montréal, a évalué
Qualigram comme étant la méthode la
plus adaptée au besoin des analystes
d’affaires, notamment pour sa simplicité
et facilité d’utilisation. La documentation
des processus n’est au final
qu’une étape de la mise en place d’un
Système de Management par Processus.
Plusieurs éléments resteront encore
à initier comme les processus de
système de gestion, les indicateurs et
autres éléments à la bonne conduite
du système. Ces éléments devront
être menés parallèlement au projet de
documentation des processus.
On ne peut conclure sans aborder
l’avenir, et notamment l’évolution des
logiciels dans le domaine de la modélisation
et du BPM. De plus en plus,
on parle de cloud et de SaaS. Pour
être aux tendances du marché, Globalliance
sortira, en janvier 2014, sa
version modélisation en mode SaaS,
et en mode full web. Où que vous serez,
de n’importe quel poste de travail,
vous pourrez vous connecter sur votre
interface de notre logiciel et modéliser
vos graphes. Rendez-vous l’année
prochaine!
Edouard Kodsi
Editeur de la suite logicielle de
gestion des processus métier
Qualigram, Globalliance équipe,
forme et accompagne des milliers
d’utilisateurs depuis plus de
dix ans. Pour répondre à toutes
les exigences du marché, Globalliance
propose des offres adaptées
aux entreprises et répondant
à l’ensemble des spécificités du
Business Process Management
(BPM).
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 35

PERFORMANCE MÉTIERS
Les outils logiciels
Vers une dématérialisation de votre
Système de Management Intégré
Le groupe SAPHIR Consult, fondé en 1999 par Hichem
B’CHIR, est un éditeur et un intégrateur de référence de la
solution logicielle spécialisée dans le Management de la
Qualité : QUALIPROxl web.
Opérant à l’échelle internationale, SA-
PHIR Consult s’est illustré avec cette
solution complète englobant tous les
axes de la gestion de la Qualité, Environnement,
Santé & Sécurité au travail,
Sécurité des denrées alimentaires. Entretien
avec M. Hichem B’CHIR, Directeur
Général de SAPHIR Consult.
Comment SAPHIR Consult est-elle
passée du consulting à l’édition ?
L’initiative prise par SAPHIR Consult
en 2003 pour concevoir une solution
d’informatisation de système management
Qualité / QHSE, est le fruit d’un
retour d’expérience en consulting et en
accompagnement des entreprises de
différents secteurs à la certification sur
différents référentiels.
La proximité de ses clients, a permis
aux consultants SAPHIR Consult de
détecter les défaillances et les difficultés
rencontrées lors d’un pilotage
manuel des Systèmes de Management
Intégré : temps de travail improductif,
manque de communication, pas
de visibilité sur les actions en cours,
manque de visibilité en temps réel sur
le fonctionnement des différents volets
du SMQ / SMQES etc…
Afin de pallier à ces défaillances, une
solution est nécessaire, c’est l’informatisation
du système; d’où l’idée de développement
du logiciel QUALIPROxl
web.
Quels sont les facteurs qui ont participé
à l’évolution de votre groupe ?
Depuis les premières versions, nous
avons conçu QUALIPROxl web en
vue de résoudre une vraie problématique
existante dans l’entreprise. Cette
orientation en termes de conception du
logiciel a été appréciée par nos clients.
Par ailleurs, nous avons misé sur une
équipe de consultants qualifiés dans
l’accompagnement des entreprises à
la mise en place de QUALIPROxl web.
Nos consultants sont en permanence
à l’écoute de nos clients, ce qui nous a
permis d’améliorer en continu le volet
fonctionnel de QUALIPROxl web. Et,
outre notre équipe en interne, nous bénéficions
aussi de l’appui et des compétences
de consultants partenaires
qui ont fait de notre solution leur outil
de travail.
La richesse des fonctionnalités de
QUALIPROxl web nous a permis de
conquérir des marchés dans plus d’une
dizaine de pays. Cette expansion sur
le marché international est le fruit d’un
savoir-faire qui a su se démarquer à
grande échelle.
En quoi votre solution se distinguet-elle
des autres ?
De nos jours, les entreprises sont à
la recherche de vraies solutions qui
couvrent les exigences des différents
référentiels et permettent une résolution
définitive de problèmes de fonctionnement.
QUALIPROxl web est ainsi
la solution adéquate pour répondre,
entre autre choses, à une gestion
lourde de la documentation interne ou
à un manque de visibilité de l’analyse
des indicateurs et des actions qui en
découlent ou à un retard dans les traitements
de non conformités ou encore
à des réclamations clients.
Au-delà de la réponse à ces besoins
clients, nous avons fait de l’ergonomie,
de la facilité d’utilisation et de la polyvalence,
les piliers stratégiques de la
conception de QUALIPROxl web.
Par ailleurs, grâce à la polyvalence
de nos consultants et leur expérience,
nous avons pu répondre à travers
QUALIPROxl web aux exigences de
différentes normes internationales tels
que l’ISO 9001, l’ISO 14001, l’OHSAS
18001, l’ISO 22000, l’ISO TS 16949,
l’ISO 13485 ou encore l’EN 9100.
Notre équipe de consultants et auditeurs
tierce partie suit en permanence
les évolutions des référentiels normatifs
afin d’aligner les fonctionnalités de
notre solution; cette veille normative
est une garantie supplémentaire pour
nos clients de la pérennité du logiciel.
QUALIPROxl web est aujourd’hui l’outil
de management de la qualité utilisé au
quotidien par plus de 400 entreprises.
Grace à ces atouts indéniables, lors de
nos démonstrations commerciales nos
prospects se projettent ainsi facilement
dans l’exploitation de QUALIPROxl
web.
Et le vrai indicateur de distinction, c’est
la réussite de nos projets de mise en
place de QUALIPROxl web et la satisfaction
de nos clients qui n’hésitent
pas de nous envoyer des lettres de
remerciement et de satisfaction d’une
manière spontanée.
J’ai retenu un message qui m’a été
communiqué par un chef d’entreprise
suite à la mise en place de QUALI-
PROxl web me disant: « Vous avez
converti mon système qualité d’un
centre de coût en centre de profit ».
Comment voyez-vous l’évolution de
ce type de logiciel ?
Opter pour un système de management
de la qualité / QHSE est une décision
stratégique tournée vers l’avenir.
Ce choix est devenu indissociable des
outils et solutions logicielles de gestion
de la qualité / QHSE.
L’avenir de ce type de solutions est
tout comme a été celui de la gestion de
la comptabilité ou la gestion commerciale
qui ne s’effectuent plus manuellement.
Dans quelques années, on ne
pourra plus s’imaginer la gestion d’un
système qualité/QHSE sans un outil informatique
adéquat et performant
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 36

GESTION DE LA QUALITÉ
Démarche de certification
Un système de management intégré
des risques au cœur du plan stratégique
Au cœur de son plan stratégique « Convergences 2016 » et répondant à son ambition de
devenir une référence en matière de qualité de service, le groupe APICIL a lancé en 2012
une démarche qualité afin d’obtenir une certification de l’ensemble de ses activités d’ici
2015. Un bon tiers du périmètre d’activité a ainsi été certifié fin juin 2013 conformément à
la norme ISO 9001 tandis que le centre de contacts clients « Apicil Conseil » obtenait de
plus la certification de services EN 15838.
Sous l’impulsion de son directeur
général Philippe Barret, le groupe
APICIL a initié une démarche novatrice
et compatible avec toutes
les autres initiatives de son plan
stratégique. Novatrice parce qu’elle
intègre d’emblée les évolutions à
venir de la norme ISO 9001 en matière
de gestion des risques ainsi
que les principes de l’EFQM (European
Foundation for Quality Management).
Une attention particulière a
ainsi été portée sur le Système Qualité
afin qu’il fonctionne en harmonie
et sans redondance avec d’autres
processus internes « Piloter la performance
» et « Piloter la maîtrise
des risques ». Compatible avec le
plan stratégique, car contribuant à
atteindre bon nombre des objectifs
liés à la performance attendue.
L’ambition de cette démarche inscrite
comme une initiative majeure
dans la carte stratégique du Tableau
de bord prospectif d’APICIL (Balanced
scorecard) a été multiple :
et fournisseurs, collaborateurs….
2- Intégrer la maîtrise de l’ensemble
des risques dans un système économiquement
viable et facile à mettre
en œuvre par les managers et ce à
tous les niveaux de l’organisation.
3- Veiller au « retour sur investissement
» travaillant en parallèle :
la réduction du coût des activités,
l’augmentation de la réactivité et du
respect des délais, l’amélioration de
la qualité des produits et services, le
renforcement de la signature relationnelle
du groupe et de son image
de marque, l’assurance de la conformité
légale, réglementaire, normative
et contractuelle.
4- Conduire ce changement au
moyen d’une participation responsable
de l’ensemble des collaborateurs
et la recherche du consensus
sur l’adaptation du Groupe aux nouvelles
contraintes économiques ou
environnementales.
Elle a été co-construite avec l’ensemble
des services centraux en
charge de la Qualité, des Risques,
du Contrôle Interne, de l’Audit Interne,
de la Conformité juridique, et
de la Lutte contre le blanchiment,
1- Orienter de manière pragmatique
l’action de tous les collaborateurs
vers la satisfaction de l’ensemble de
ses parties prenantes : clients, tutelles
et administrateurs, partenaires
L’équipe Qualité (de gauche à droite, Laure Barral
et Emilie Santacruz, qualiticiennes, Stéphane Chabrier, Directeur de la Qualité)
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 37

GESTION DE LA QUALITÉ
le financement du terrorisme et la
fraude.
Les objectifs du nouveau système
de management intégré résultant de
cette démarche sont principalement
de :
• gagner en flexibilité et vélocité organisationnelle
pour répondre rapidement
aux évolutions contextuelles
(marché, législation…),
• mieux écouter et satisfaire toutes
les parties prenantes du groupe
dans un souci de durabilité,
• renforcer la motivation des collaborateurs
en leur permettant de changer
réellement les choses.
Stéphane Chabrier, Directeur de la
Qualité, commente : « Cette innovation
fait renaître l’intérêt de la qualité
alors que les systèmes qualité classiques
sont souvent vécus comme
des contraintes voire des maux
nécessaires du fait de leur juxtaposition
à la vie courante de l’organisation.
Il est aujourd’hui difficile pour
une entreprise de se satisfaire d’un
système qualité de ce type au regard
des pressions budgétaires et des
enjeux d’adaptation au marché et
aux évolutions légales et réglementaires,
toujours plus importantes. La
démarche que nous avons déployée
permet de fédérer tous les acteurs
d’une entreprise vers une pratique
commune de la performance, les
uns au service des autres. »
Déployer la qualité dans son esprit
plus que dans sa lettre, au
service d’une ambition stratégique
redéfinie
Cette démarche de certification a
visé à instaurer une plus grande
transparence dans le fonctionnement
du Groupe et à améliorer sa
capacité à considérer, qualifier et
exploiter les faits afin de pérenniser
des relations de confiance avec ses
clients, tutelles, partenaires et les
pouvoirs publics.
La première étape fixée à horizon
juin 2013 a été un succès : la certification
ISO 9001 version 2008 de la
Relation Clients et de la Gestion de
l’épargne ainsi que des processus
de pilotage et de support. En prime
la certification de services EN 15838
du centre de contacts clients « Apicil
Conseil ». Pour ce faire, le principe a
été de travailler progressivement sur
l’ensemble des activités et processus
de manière participative, la qualité
du service rendu au client étant
une préoccupation quotidienne de
5 orientations majeures
La politique qualité du Groupe APICIL est au cœur de sa stratégie et
se traduit à travers 5 orientations majeures :
• Apporter à nos clients l’accessibilité et la qualité d’écoute et de
conseil qu’ils sont en droit d’attendre de nous et leur garantir des prestations
conformes aux engagements contractuels réciproques,
• Poursuivre le développement des compétences de nos cadres et de
nos personnels pour leur donner les moyens de relever nos nouveaux
défis,
• Maîtriser les coûts de fonctionnement et améliorer l’efficience de nos
processus,
• Consolider nos approches partenariales pour mieux servir nos clients
et répondre aux attentes de nos organes de gouvernance,
• Renforcer notre maîtrise des risques opérationnels et des situations
d’urgence.
APCIL s’engage également à assurer la conformité de ses activités
et de ses produits et services aux exigences légales, réglementaires
et autres, ainsi qu’à stimuler la démarche d’amélioration continue de
la performance de ses processus et de l’efficacité de son système de
management intégré.
l’ensemble des collaborateurs.
Le travail exhaustif de description
des activités qui est le socle de la
démarche qualité n’a pas été mené
pour avoir de la documentation volumineuse,
mais un consensus généralisé
sur les standards de travail
mis en œuvre ou à mettre en œuvre
pour atteindre les objectifs de performance
visés. Il en résulte une documentation
légère et facile à maintenir
et à faire évoluer par les collectifs qui
ont en charge les activités cartographiées
; elle constitue une représentation
fidèle du savoir faire APICIL et
une vision unique et inédite de ses
activités qui permet d’identifier facilement
les endroits où l’on maîtrise
les risques opérationnels sur les
flux de valeur produite. La prise en
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 38

GESTION DE LA QUALITÉ
compte de la réalité des activités de
travail au quotidien, des attentes des
collaborateurs a été un critère fondamental
de réussite de cette première
étape.
Autre facteur clef de succès, la
constitution de collectifs de démultiplication
de la démarche et d’audit
interne.
de service volontaires pour effectuer
les audits internes Qualité ont également
été formés. Amenés à auditer
les processus en amont et en aval du
leur, ils deviendront des facilitateurs
actifs des interactions entre processus.
Ils ont pour mission de contribuer
à la réalisation du programme
annuel d’audit interne qualité et de
proposer des pistes de progrès aux
processus audités.
Des référents en interne, ambassadeurs
de la démarche qualité
« Référents Qualité », c’est ainsi
qu’une vingtaine de collaborateurs
APICIL ont décidé de se baptiser
après avoir été identifiés pour être
en charge de l’animation et de la
démarche qualité au cœur des services.
Ils ont pour mission d’aider les
équipes et les managers à s’assurer
de la qualité du service rendu auprès
des clients, d’identifier et exploiter
les principaux irritants qui nuisent
au fonctionnement des activités et à
la bonne relation avec le client pour
progresser.
Stéphane Chabrier, Directeur de la
Qualité : « Notre démarche partenariale
à la fois avec un consultant
(INFORGON) et avec un certificateur
(SQS) qui partagent notre vision
d’une qualité au service de la
stratégie, d’une qualité endossée
pleinement par le management et
ne constituant pas une réalité juxtaposée
au fonctionnement courant,
d’une qualité-orchestration des efforts
vers un but compris plus que
carcan dogmatique incompris a aussi
constitué un atout pour la réussite
de ce projet.»
Philippe Barret, Directeur Général
du Groupe APICIL
« La certification, d’ici 2015, de l’ensemble
des activités de notre groupe
conformément à la norme ISO 9001
version 2008, vise à instaurer une plus
grande transparence dans son fonctionnement
et à améliorer sa capacité
à considérer, qualifier et exploiter les
faits afin de pérenniser des relations
de confiance avec nos clients, nos tutelles,
nos partenaires et les pouvoirs
publics. »
Des auditeurs internes Qualité,
champions de la transversalité
Une quinzaine de cadres et chefs
Florent A. Meyer
5ème groupe de protection sociale
APICIL est le 5ème groupe de protection sociale en France (données 2012) avec 1300 collaborateurs et
1,57 million d’adhérents (salariés, retraités, professionnels, particuliers), 48 500 entreprises adhérentes en
retraite, 30 100 entreprises adhérentes en assurance de personnes, 2,5 milliards d’euros de cotisations encaissées,
5,8 milliards d’euros d’actifs gérés, 2,481 milliards d’euros de cotisations encaissées, 16 millions
d’euros d’aides globales versées au titre de l’action sociale, 30 agences en métropole principalement en
région Rhône-Alpes. 5,3% de la masse salariale dédiée à la formation.
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 39

GESTION DE LA QUALITÉ
Multi-certifications multi-sites
La certification pour renforcer
la croissance à l’international
La société elcom obtient la certification 14001, renouvelle
l’ISO 9001 et confirme sa position croissante à l’international.
Une dynamique aux enjeux environnementaux, économiques
et sociaux que nous décrit Matveï Gaschet, responsable
« produits et amélioration continue ».
Quelles sont les spécificités du management
mis en œuvre dans votre
entreprise sous les différents aspects
de la qualité, du développement
durable, de l’environnement,
de la prévention des risques ?
Les éléments modulaires pour l’industrialisation
d’elcom sont majoritairement
réalisés en aluminium. Notre
entreprise s’est développée autour de
ce matériau sur deux activités : les
profilés et systèmes modulaires, les
convoyeurs et la transitique. Au-delà
de l’aspect recyclable de l’aluminium,
nous nous engageons à valoriser
tous nos autres déchets. L’entreprise
est également engagée dans une démarche
de performance globale qui
vise à intégrer les dimensions sociétales
et environnementales dans la
stratégie définie par Eric Vergne, le
dirigeant, dès son projet de reprise en
2010.
• assurer le développement du CA et
de la rentabilité pour garantir à long
terme la pérennité de l’entreprise.
Concrètement, quelle est l’organisation
du management de la qualité
dans votre entreprise ?
elcom fonctionne selon 6 processus :
management, relation client, développement,
supply chain, ressources et
amélioration continue. La particularité,
c’est que la Qualité et l’Environnement
ont été intégrés au processus Amélioration
Continue : il n’y a donc pas
de compétitivité ou d’actions antagonistes
– comme çela peut être le cas
dans certaines entreprises – entre la
Qualité et l’Amélioration Continue qui
fonctionnent au contraire dans une synergie
parfaitement complémentaire.
Quelles démarches avez-vous entreprises
et quelle organisation particulière
avez-vous mise en place
pour mener vos différentes certifications
?
La stratégie a été définie au niveau de
la direction avec une vision jusqu’en
2020. Des objectifs ont été déclinés
pour l’année 2013, puis sur une échelle
de temps hebdomadaire ou mensuelle
pour les services et enfin de manière
quotidienne pour les opérationnels. A
chaque niveau il y a un système de
mesure et de décision d’actions correctives
/ préventives adaptées.
Nous sommes certifiés ISO 9001
et 14001. Nous avons mené ces
deux démarches de certification en
même temps (un renouvellement
pour l’ISO9001) et avec un unique
organisme certificateur. Nous nous
sommes répartis les tâches avec une
personne pilotant la démarche ISO
9001 et une autre personne pilotant la
démarche ISO 14001.
En tant que groupe multi-sites,
L’évolution de l’ISO 9001 et l’ISO
14001, avec notamment la prévention
de la pollution, et notre engagement
au-delà des exigences légales applicables,
s’inscrivent dans la continuité
de notre développement. Notre plan
d’amélioration vise à l’excellence industrielle,
à délivrer des produits
de qualité, à simplifier la vie de nos
clients, à innover et à protéger notre
environnement.
Pour 2013, nous visons particulièrement
à :
• améliorer les conditions de travail, la
sécurité et le bien-être de nos collaborateurs
;
• améliorer la qualité de service ;
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 40

GESTION DE LA QUALITÉ
Parcours professionnel
De février à octobre 2011, Matveï Gaschet a été en contrat de qualification et de professionnalisation de la
métallurgie (CQPM), « Animateur de la démarche Lean », à l’INSA de Lyon et en alternance chez bioMérieux.
Diplômé Ingénieur INSA Lyon (génie industriel, section « sport de haut niveau ») Matveï Gaschet est depuis
novembre 2011 Responsable Produits et Amélioration Continue chez elcom, premier fournisseur français de
profilé aluminium modulaire. Intégré à l’équipe de direction, il a la charge du développement des nouveaux
produits et de leurs marchés, de la mise en place et du pilotage de l’amélioration continue et du service Qualité
(ISO9001 et ISO14001).
avez-vous une démarche groupe
globale ?
Nous sommes en effet un groupe multi-sites
: trois sites en France et un site
en Allemagne. Les sites français ont
été certifiés en 2013 ; nous avons pour
objectif d’étendre cette certification
au site allemand l’an prochain. Nous
avons donc une démarche globale
avec une adaptation des outils utilisés
en fonction des sites afin de répondre
au mieux aux besoins du terrain tout en
gardant une homogénéité inter-sites.
Quel est votre organisme certificateur
et comment avez-vous procédé
à ce choix ? Quels sont les points
de satisfaction et les points d’amélioration
qui vous ont été signalés
lors du rendu des derniers audits ?
Nous avons choisi le TÜV SÜD pour
passer ces certifications. Elcom a une
forte volonté de croissance à l’internationale
sur son activité « Transitique »
(convoyeurs et transferts à palettes),
soulignée notamment par le rachat de
notre filiale allemande en début d’année
et le développement des marchés
américains et chinois. Nous souhaitions
donc un organisme certificateur
de qualité et reconnu à travers le
monde : le TÜV SÜD répondait à ces
attentes.
L’audit de certification ISO9001 de
juin a permis de mettre en évidence 7
www.qualityandco.com
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QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 41

GESTION DE LA QUALITÉ
points forts ; 5 points d’amélioration et
une non-conformité mineure – levée
dans la semaine qui a suivi l’audit. De
manière plus générale, les audits sont
un réel point de progrès pour elcom ;
ils nous permettent de valider des
améliorations et de mettre en avant
des pistes de progrès.
Quels outils de la gestion de l’information
utilisez-vous pour assurer le
suivi de vos démarches à l’interne?
Pour la communication, nous utilisons
un intranet interne, des tableaux d’affichages
et exploitons aux mieux la
planification de la qualité : tournées
terrains, points briefing, réunion de
pilotage… Ces moments d’échanges,
à intervalles réguliers, sont désormais
attendus par les équipes et s’avèrent
très constructifs. Pour aller encore plus
loin dans l’échange et la construction,
nous déployons actuellement un système
de visiophonie entre nos sites.
Quelles difficultés avez-vous rencontrées,
et comment les avez-vous
surmontées ?
Modèle de performance industrielle
Partenaire exclusif de la société allemande item, elcom (80 collaborateurs)
conçoit et fabrique, depuis presque 30 ans, des solutions modulaires
industrielles à base de profilés 100 % aluminium. Véritable «
métal vert », cette matière première possède tous les atouts (quasi-impérissable,
100 % recyclable, robuste, léger et durable) pour s’inscrire
dans une démarche environnementale sanctionnée désormais par la
certification 14001.
Visant délibérément les marchés internationaux, la société a développé
un site web multi-langues (anglais, allemand, chinois) qui permet
de concevoir en ligne convoyeurs et systèmes de transferts appropriés
et sur mesure. Après l’acquisition (en mars dernier) de sa filiale
allemande spécialisée dans les transferts à palette, les convoyeurs à
bandes et les ascenseurs, elcom sera présente à Stuttgart en octobre
au salon Motek et à Shanghai lors de l’Industrial Automation Show en
novembre.
La signature d’un accord de distribution avec Item North America
marque l’ouverture sur le marché américain, en tant que spécialiste
des solutions d’automation à base de profilés aluminium. En Chine, la
société compte de nouveaux clients dans le secteur des équipementiers
automobiles.
Nous avons demandé aux équipes de
faire autrement, ce qui peut être perturbant
dans une société qui a plus
de 25 ans d’existence. Nous avons
donc accompagné nos équipes, et
plus particulièrement les responsables
de service, avec par exemple des
programmes de formation au management.
Cette démarche a demandé
beaucoup d’énergie et s’est faite sur la
durée : le « changement » a commencé
en 2012. Et soulignons que, pour
rester performant, nous changerons
encore.
Que vous a apporté la mise en
œuvre de votre système de management
de la qualité ?
Nous avons grandement amélioré le
pilotage de la performance, à tous les
niveaux. Sur la vision long terme, notre
stratégie est désormais claire : nous
savons où nous voulons aller, et comment
y aller.
Au quotidien, la performance est suivie,
et chacun participe à son amélioration.
Nous réagissons plus vite, mieux,
et toujours avec cette optique de satisfaire
notre client et de nous améliorer.
Il y a eu une prise de conscience que
la qualité c’est l’affaire de tous, tout le
temps, à tous les niveaux.
Quels sont les développements en
cours ou à venir ?
Nous souhaitons étendre le champ de
la certification à notre filiale allemande.
Parallèlement, des projets structurels
importants sont en cours : développement
de la culture socio-économique
des collaborateurs ; refonte du système
d’information ; amélioration des
conditions de travail… Tous ces projets
font partie intégrante de notre vision
2020 et participent à notre crédo
« ensemble, inventons le monde de
demain ».
Propos recueillis par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 42

GESTION DE LA QUALITÉ
Gestion administrative
La qualité
dans les services administratifs
Organisme pour le registre des intermédiaires en assurance,
ORIAS a entrepris la démarche de certification ISO
9001 : 2008. Témoignage de Grégoire Dupont, son Secrétaire
Général.
Pouvez-vous nous décrire les tenants
et aboutissants de la démarche
Qualité de votre entreprise ?
Grégoire Dupont. C’est en mars 2011
que le conseil d’administration a décidé
d’engager l’ORIAS dans une démarche
de certification Qualité sur la
base de la norme ISO 9001 version
2008. L’enjeu était de bâtir une organisation
solide, respectant un référentiel
connu de tous et garantissant une maîtrise
de ses engagements envers les
entreprises clientes.
Deux objectifs ont été fixés à cette démarche
de certification :
• instruire l’ensemble des dossiers
(inscription, renouvellement, information…)
dans un délai d’une semaine.
Cet objectif permet de satisfaire à
l’obligation règlementaire d’immatriculation
d’un nouvel inscrit en moins de
deux mois à compter de la réception
d’un dossier complet ;
• maintenir le niveau des anomalies et
des réclamations aux niveaux constatés,
soit à moins de 1% par an. Il est
important que l’ensemble du personnel
puisse avoir la rigueur nécessaire permettant
d’assurer la qualité du service
attendu.
Pour une structure de taille modeste
comme l’ORIAS, tout le travail de mise
à niveau du Manuel Qualité est réalisé
en interne, avec les ressources
propres de l’entreprise. Le rôle de l’organisme
certificateur est de constater
la conformité par rapport aux huit principes
de la norme ISO 9001 : 2008 :
• Opération client ;
• Leadership ;
• Implication du personnel ;
• Approche processus ;
• Approche Système ;
• Amélioration continue ;
• Des faits qui orientent les choix et décisions
;
• Bénéfice mutuel de la relation entre
partenaires.
La norme ISO 9001 permet donc de
définir un Système de Management de
la Qualité (SMQ) et de mettre en place
une démarche d’amélioration continue
grâce à l’identification de points de
progrès.
Nous avons suivi les différentes étapes
de travail :
• Constitution d’un comité de pilotage
composé de Grégoire Dupont,
du consultant Qualité et d’un collaborateur
ORIAS, nommé Responsable
Qualité pour ce projet.
• Tenue d’une réunion mensuelle pour
travailler le Manuel Qualité conformément
aux exigences de la norme : modifications,
adaptations, améliorations.
• Une fois le Manuel mis à jour, il est
important de le faire vivre, en amont de
l’audit, pour revoir les process, relever
les manques de précision, le suivi des
anomalies incomplet…
ORIAS jugeant son manuel satisfaisant,
l’auditeur est appelé à constater
et à certifier que tous les principes de
la norme ont bien été respectés et attester
de la conformité du Manuel par
rapport aux exigences de la norme.
Cet audit se déroule sur deux jours.
L’ORIAS a été audité et a obtenu la
certification le 6 juillet 2012.
Etes-vous satisfait de vos relations
avec votre auditeur ?
G. Dupont. Après avoir consulté plusieurs
organismes certificateurs, le
choix de l’ORIAS s’est porté sur SGS
ICS en raison de la bonne connaissance
de cet organisme des métiers
de services, mais surtout pour son
approche très pragmatique. Il s’est
avéré le seul organisme certificateur à
avoir donné une réponse pertinente au
vu de nos besoins et le seul à adapter
sa solution à la taille modeste de
notre organisation (12 collaborateurs
en 2012).
L‘audit de certification réalisé par SGS
nous a permis d’évaluer l’efficacité de
nos processus, ainsi que la pérennité
globale de notre système de management.
En termes d’outils de gestion de l’information
et compte-tenu de la taille de la
structure, nous nous appuyons sur les
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 43

GESTION DE LA QUALITÉ
outils bureautiques classiques. Nous
avons bâtis des tableaux de bords
adaptés à notre activité.
A quelles difficultés particulières
avez-vous été confrontés ?
G. Dupont. L’activité d’ORIAS, la
gestion administrative, est une activité
récente qui n’existait pas auparavant.
Plus de la moitié des collaborateurs
ayant rejoint l’organisme étaient
gestionnaires en assurance, pour la
plupart depuis assez longtemps, et
il était donc indispensable de les former
et de les accompagner dans leur
changement de métier, les mettre en
confiance et leur apporter toute l’aide
requise pour une intégration optimale.
Avec le recul, que vous a apporté la
mise en œuvre de votre système de
management de la qualité ?
G. Dupont. Au-delà de la cohésion
d’équipe et de la meilleure connaissance
que chacun a aujourd’hui du
métier et des contraintes de ses collègues,
la certification ISO 9001 : 2008
a permis une démarche fédératrice
axée sur la mesure et la satisfaction du
client.
La mise en œuvre de la démarche
Qualité a permis d’offrir aux intermédiaires
des délais d’instruction de dossiers
plus courts (6,4 jours en moyenne
sur le premier semestre 2012 - par rapport
à 12-14 jours précédemment) ainsi
qu’une homogénéité et une sécurité
accrue dans les réponses apportées.
Ainsi, dans la période-clef de création
d’une entreprise d’intermédiation en
assurance, les démarches indispensables
à effectuer vis-à-vis de l’ORIAS
s’effectuent dans des délais raisonnables.
Par ailleurs, l’association de l’ensemble
des salariés de l’ORIAS a été un gage
de succès de la démarche. Réellement
parties prenantes, les salariés se sont
appropriés les outils mis à disposition
(manuel qualité, fiches de contrôle, tableaux
de suivi, etc.) qui sont des aides
à la réalisation des tâches opérationnelles.
Enfin, le système de management
de la qualité a permis à la direction
de disposer de tableaux de bords
pertinents et partagés pour piloter la
structure opérationnelle en termes de
moyens et de processus.
La certification est également un outil
de « crédibilisation » vis-à-vis de nos
partenaires extérieurs. Vis-à-vis de
l’Etat, elle atteste une meilleure gestion
et la maîtrise des frais de fonctionnement.
En faveur de nos adhérents
- 43 000 en 2012, 30 à 40 000
en plus en 2013 - elle manifeste notre
engagement pour un meilleur service,
le respect des délais quel que soit l’adhérent.
En bref
Et maintenant que vous avez obtenu
la certification, comment pensez-vous
devoir faire évoluer votre
système qualité ?
G. Dupont. Nous comptons bien entendu
poursuivre dans cette démarche
qualité, encore et toujours. Et d’autant
plus qu’en 2013 nous allons passer de
43 000 intermédiaires en assurance à
70 000 voire 85 000 avec l’intégration
d’intermédiaires en banque et finance.
Il va donc falloir adapter nos processus
qualité à cette évolution importante
et maintenir notre système de management
et notre qualité de service au
meilleur niveau.
Propos recueillis par J.-F. Romain
L’ORIAS a été créée en 2007 et compte, à ce jour, 23 collaborateurs.
Grégoire Dupont, son Secrétaire Général, est sensibilisé de longue
date aux process Qualité. Il s’appuie sur l’expertise d’un consultant externe
qui l’accompagne dans toutes les démarches Qualité. En 2012,
année de la certification à l’ISO 9001, l’ORIAS avait déjà mis en place
des process et des initiatives pour la Qualité : rédaction d’un manuel
Qualité, des fiches de procédures, l’association des collaborateurs à la
définition des process… La démarche de certification s’est donc faite
tout naturellement.
ORIAS a souhaité s’engager dans une démarche de certification Qualité
sur la base de la norme ISO 9001 version 2008 afin de bâtir une
organisation solide respectant un référentiel connu de tous et garantissant
une maîtrise des engagements envers les entreprises clientes.
Après avoir consulté plusieurs organismes certificateurs, leur choix
s’est porté sur SGS ICS en raison de « sa bonne connaissance des
métiers de services et de l’approche très pragmatique de ses auditeurs
». L‘audit de certification réalisé par SGS ICS en juillet 2012 a
permis d’évaluer l’efficacité des processus de l’organisme.
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 44

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QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 45

GESTION DE LA QUALITÉ
Retour d’expérience
Un exemple de certification
multi-sites
Spécialiste de la lutte contre les nuisances, Avipur a certifié
ses 30 filiales selon ISO 9001, afin de garantir sécurité
et maîtrise des risques lors de ses interventions. La filiale
Nord-Ouest a également entrepris une démarche globale
QSE qui sert de modèle pour les autres entités du groupe.
Spécialiste de la lutte contre les nuisances,
le groupe AVIPUR met un
point d’honneur à se développer tout
en assurant une sécurité et une maîtrise
des risques lors de ses interventions.
Après la certification ISO 9001
de 30 filiales du groupe, la filiale Nord-
Ouest est devenue la première entreprise
(et la seule à ce jour) spécialiste
des services d’hygiène VMC et de lutte
anti-nuisibles à entreprendre une démarche
globale Qualite-Sécurité-Environnement
pour obtenir le label QSE.
Après deux ans de travail et un investissement
de près de 30 000 euros,
l’entreprise a obtenu les certifications
ISO 14001 et OHSAS 18001 respectivement
liées à l’environnement et la
sécurité au travail.
Rencontre avec Christophe Ascelipiade,
gérant de la filiale AVIPUR
Nord-Ouest, et Jacques Rebatel, responsable
de la démarche qualité du
groupe.
Pourquoi avoir entrepris ces démarches
relativement contraignantes
?
Christophe Ascelipiade. Nous travaillons
avec des sites pétrochimiques,
agro-industriels et pour des collectivités
locales, décrit, ces clients sont de
plus en plus demandeurs de qualité, de
sécurité et de respect de l’environnement.
L’obtention de ces certifications
et de ce label prouve à notre clientèle
que nous intégrons parfaitement la démarche
qualité dans les process des
différents métiers pour lesquels nous
sommes référents, se félicite, Cela
nous apporte une crédibilité et légitimité
sur nos marchés.
Pour obtenir ces certifications, j’ai fédéré
l’ensemble de mon équipe de15
personnes autour du projet et des diverses
modifications qu’il implique.
Une décision qui a entraîné le changement
global des procédures d’interventions
pour les douze métiers dans
lesquels le groupe est spécialiste.
Jacques Rebatel. L’ensemble des
filiales du groupe sont certifiées ISO
9001 pour assurer une organisation
et un service client homogènes. Sous
l’impulsion de la direction, les démarches
environnement et sécurité
relèvent de l’initiative de chaque filiale.
Nos métiers sont utilisateurs de
biocides, l’organisation sécurité et environnement
permet d’optimiser leur
mise en œuvre, de limiter les risques
pour les clients comme pour les collaborateurs.
Quelle est l’organisation du management
de la qualité dans votre entreprise
?
Ch. Ascelipiade. En interne le pilotage
est assuré par le gérant de l’entreprise
qui reçoit le soutien du groupe et d’un
cabinet de consultants.
J. Rebatel. Le système est défini et
mis en place au niveau du groupe par
CIDEES, une société de conseil basée
à Valence dans le Drôme. Les audits
sont également réalisés par CIDEES
avec qui nous avons une collaboration
de plus de dix ans, ce qui permet une
bonne appropriation des métiers et
du fonctionnement de la société AVI-
PUR. Les plans d’amélioration sont
construits avec les gérants et l’encadrement
des filiales, de même pour
la définition des objectifs. Le suivi est
assuré par chaque filiale avec l’appui
de CIDEES selon la demande de chacun.
La volonté d’AVIPUR est d’aider
chaque filiale dans sa mise en œuvre
mais de laisser une forte autonomie au
niveau des filiales.
Pouvez-vous nous décrire la mise
en œuvre et le déploiement de la
démarche dans votre organisation ?
Ch. Ascelipiade. La certification ISO
9001 est une démarche groupe Avipur
3d. Pour ISO 14001 et 18001, la démarche
est interne et avait pour objectif
de monter en compétence et de fédérer
les équipes autour d’un projet fort.
Jacques Rebatel, responsable
de la démarche qualité du groupe Avipur
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 46

GESTION DE LA QUALITÉ
Un cadre de vie plus sain et plus sûr
Présent sur l’ensemble du territoire à travers trente filiales, le groupe AVIPUR exerce son savoir-faire dans
l’univers de l’environnement, en combattant les nuisances « pour rendre le cadre de vie plus sain et sécurisé
». Dès l’origine, la société s’est développée grâce à une gestion performante des filiales, faisant de « l’indépendance
à travers l’interdépendance » son credo. Les filiales ont un statut juridique indépendant et les
gérants sont des chefs d’entreprise détenant 49% du capital social de leur filiale (les 51% restants sont détenus
par la holding AVIPUR). Que ce soit en termes de « 3D » (dératisation, désinfection, désinsectisation) ou
pour l’ensemble des autres secteurs liés à l’hygiène collective (ventilation, légionellose, assainissement, démoussage,
etc.), AVIPUR intervient auprès des syndics, des gestionnaires d’immeubles, des collectivités…
dans les milieux de l’industrie, de la grande distribution, de l’hôtellerie, de la restauration, ainsi que chez les
particuliers. A la suite de la filiale AVIPUR Nord-Ouest, les filiales Savoie et Touraine viennent de s’engager
également dans une démarche de certification ISO 14001. La filiale Dauphiné devait, quant à elle, passer
l’audit pour la certification OHSAS 18001 en 2013.
Les difficultés relevaient de deux ordres
liès d’une part au budget, d’autre part
au temps nécessaire à dégager. Par
exemple, en ce qui concerne le changement
du parc de véhicules (12), la
mise en place du tri sélectif, ou encore
la mise en place des procédures et des
vérifications sur le terrain…
J. Rebatel. Avipur est certifiée depuis
2006 pour l’ensemble de ses filiales.
La filiale du Dauphiné est certifiée
ISO 14001 depuis 2009. Enfin la filiale
Nord-Ouest est certifiée ISO 14001
et OHSAS 18001 depuis 2012. Nous
avons privilégié une approche terrain,
avec par exemple la mise en place
de véhicules moins consommateurs
de carburants, la mise à disponibilité
de produits absorbants dans chaque
véhicule pour pallier les éventuels déversements
de produits, le retour des
emballages vides afin d’assurer la
maîtrises des déchets…
La mise en place des démarche OH-
SAS 18001 et ISO 14001 s’est déroulée
sur 9 mois environ : diagnostic et
plan d’action en décembre 2001, suivi
du plan d’action régulièrement sur
le premier trimestre 2012, intégration
d’un stagiaire en avril 2012 pour poursuivre
le déploiement de la démarche
engagée, audit à blanc en juin 2012,
suivi et mis en place d’actions complémentaires,
jusqu’à l’audit de certification
mené avec succès en juillet 2012.
Ainsi, la démarche est globale pour les
28 sites pour l’ISO 9001. La démarche
est spécifique pour l’ISO 14001 et
OHSAS 18001. Des filiales supplémentaires
sont en cours de démarche.
Nous nous appuyons sur un cadre
identique que nous adaptons à chaque
filiale.
Etes-vous satisfait de vos relations
avec votre auditeur et quels points
de satisfaction et points d’amélioration
a souligné le rendu des derniers
audits ?
J. Rebatel. Notre organisme est
AFNOR Certification. Nous avons une
bonne qualité d’échange sur la mise
en place de nos démarches. La forte
notoriété de l’organisme est pour nous
un gage pour nos clients. Il a été souligné
la bonne adéquation du système
à la taille et aux préoccupations de la
structure, et l’implication de chacun.
Les points d’amélioration restent la
bonne appropriation par chacun de
la démarche, le besoin d’approfondir
certains indicateurs, et d’augmenter le
suivi terrain.
Quels outils de la gestion de l’information
utilisez-vous ?
Ch. Ascelipiade. Le système ERAGO
nous permet d’assurer une veille réglementaire.
Quelles difficultés avez-vous pu
rencontrer ?
Ch. Ascelipiade. La principale difficulté
tenait au fait que les collaborateurs
percevaient davantage les contraintes
de la mise en œuvre de la démarche
que son intérêt.
Que vous a apporté la mise en
œuvre de votre système de management
de la qualité et quels sont
les développements en cours ou à
venir ?
Ch. Ascelipiade. Parmi les premiers
bénéfices de la démarche, nous relevons
l’acquisition d’une meilleure
image auprès de nos clients et surtout
le développement d’une certaine fierté
en interne. Dans le prolongement,
nous allons entreprendre la mise en
place d’un logiciel de suivi client.
Propos recueillis par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 47

GESTION DE LA QUALITÉ
Retour d’expérience
Un management de la qualité
consacré au développement durable
Usine de fabrication de matériau d’emballages, certifiée ISO 9002 et ISO 14001, Tetra Pak
emploie environ 360 personnes sur le site de Dijon. La production s’articulant autour de
deux métiers, nous avons recueilli les témoignages des deux spécialistes de la Qualité et
du développement durable, au Processing et au Packaging. Voyons comment les principes
Qualité et DD sont mis en œuvre tout au long de la chaîne de production de la fameuse
brique alimentaire.
Pouvez-vous décrire la démarche de
développement durable au sein du
management de la qualité chez Tetra
Pak ?
Le DfE, Design for Environnement, mis
en place chez Tetra Pak est une démarche
qui intègre l’éco-conception aussi
bien dans le design des composants,
des unités de traitement, que dans celui
des lignes de conditionnement et des
emballages.
Par exemple au Processing, des experts
formés et sensibilisés à l’importance de
ces enjeux ont des objectifs clairs :
• Réduire l’empreinte environnementale
des opérations tout au long de la chaîne
de valeur : Empreinte Carbone, Gestion
de l’eau, Charge des effluents ;
- Ligne de production : un nouveau laminoir assemble les diverses couches
du complexe sur le carton imprimé
Comment, au sein de Tetra Pak, est organisé
le management de la qualité au
service du développement durable ?
Tetra Pak a la particularité de pratiquer
deux métiers complémentaires : le processing
qui propose des équipements
de production et des services, et le packaging
pour la fabrication des emballages
et les équipements de conditionnement.
Ces deux divisions au sein de Tetra Pak
ont en commun le souci de la qualité
au service du développement durable.
C’est la combinaison de ces activités qui
nous permet d’avoir une vision globale
de la chaîne de production et une idée
précise des contraintes auxquelles sont
confrontés nos clients. Nous sommes
donc capables de leur apporter de vraies
solutions de réduction de leur impact environnemental.
• Proposer les unités/lignes de production
les plus efficaces ;
• Avoir une vision globale des usines en
optimisant la consommation des utilités.
Cette approche permet d’aider nos
clients à se préparer aux étapes réglementaires.
Les certifications environnementales
ou encore l’obligation de
reporting de la loi Grenelle II vont s’imposer
de plus en plus aux industriels
dans les prochaines années. D’un point
de vue plus opérationnel, un gros travail
de sensibilisation aussi bien de nos
équipes que de nos clients a été mis en
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 48

GESTION DE LA QUALITÉ
A l’occasion des 40 ans de l’usine TetraPak de Dijon en 2011,
un panneau illustre la démarche d’amélioration continue WCM (World Class Manufacturing)
place sur l’importance de la réduction de
l’impact environnemental.
Au Packaging, d’une manière générale,
notre objectif majeur est de mettre à disposition
de nos clients des emballages
sûrs, fabriqués à partir de matériaux
renouvelables et recyclables, avec une
empreinte environnementale minimale.
Concrètement nous travaillons sur la
certification du carton avec le label
FSC® (Forest StewardshipCouncil) et
du polyéthylène végétal, fabriqué à partir
de canne à sucre.
Autre exemple , notre usine française de
Dijon, qui a produit 3,8 milliards d’emballages
de Tetra Pak en 2012, est certifiée
ISO 14001-2004, et applique, comme
toutes les usines du Groupe, une démarche
d’amélioration continue, le World
Class Manufacturing (WCM). Celle-ci
implique notamment la maîtrise de nos
impacts environnementaux via la réduction
des consommations d’énergie, des
émissions de CO² et la valorisation des
déchets industriels.
Grâce à cet engagement, nous avons
reçu en 2010 le prix d’excellence JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance).
Soulignons que 96 % des déchets de
l’usine sont recyclés et les 4 % restants
sont valorisés avec récupération
d’énergie.
Le groupe de travail interne dédié à l’environnement
travaille actuellement sur
les conclusions d’un audit Energie sur
l’usine. Cet audit, qui deviendra obligatoire
dans les années à venir, a permis
de mettre en place des axes de réflexions
précis sur des investissements
en équipements moins énergivores en
électricité.
Comment accompagnez-vous vos
clients dans le domaine du développement
durable ?
Nos produits de service s’appliquent aux
sujets environnementaux essentiels :
l’énergie, l’eau, les pertes matière et les
produits lessiviels.
Tetra Pak travaille pour proposer des
services « environnementaux » comme
par exemple des audits qui permettront
à nos clients de réduire significativement
leurs coûts et d’améliorer leur profitabilité
tout en réduisant l’impact environnemental
de leur production. Nous
utilisons également des outils de modélisation
environnementale conçus pour
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 49
optimiser les moyens de production de
nos clients et calculer leurs indicateurs
environnementaux.
D’autres exemples d’optimisation pour
le processing : la technologie OneStep
pour un traitement simplifié et optimisé
du lait UHT. Celle-ci génère des économies
incomparables à la fois sur les
coûts et sur l’impact environnemental.
Pour une ligne produisant 19 000 litres
par heure et fonctionnant 120 heures par
semaine, la technologie OneStep réduit
jusqu’à 60% la consommation d’eau et
jusqu’à 35% la consommation d’énergie.
Le Nettoyage En Place (NEP) est un
point clé pour la sécurité alimentaire
dans les usines de nos clients. Qui
plus est, il a le plus gros impact environnemental
car il concerne à la fois des
consommations d’eau, de détergents et
d’énergie très élevées. Pour garantir un
management de la qualité performant,
nous développons des solutions d’optimisation
du NEP dans le but de réduire
La technologie OneStep réduit jusqu’à
60% la consommation d’eau et jusqu’à
35% la consommation d’énergie
«
»

GESTION DE LA QUALITÉ
Nelly Plouviez
la consommation d’eau, la charge des
effluents et les émissions de CO 2 .
Par ailleurs, nous accompagnons les
clients dans les démarches d’obtention
de primes CEE (certificats d’économie
d’énergie) qui peuvent financer jusqu’à
30% de leurs investissements pour une
amélioration de l’efficacité énergétique
de leur production. En ce qui concerne
les déchets industriels liés à nos activités
de conditionnement des produits
chez nos clients (mandrins, chutes de
matériau d’emballage…), nous offrons
une assistance à la reprise en vue de
leur recyclage.
Pourquoi les dimensions qualité et
environnement ont-t-elles toujours
été au cœur des préoccupations de
Tetra Pak ?
Tetra Pak est une entreprise suédoise
avec une culture imprégnée de
la maxime de son fondateur « un
emballage doit économiser plus
qu’il ne coûte ». L’environnement
est au centre de nos préoccupations.
De plus la sécurité sanitaire
et la protection des produits de nos
clients sont au cœur de nos métiers,
comme l’atteste notre devise
« Protège ce qui est bon ».
D’un point de vue général, nous
nous imposons en interne des process
d’amélioration continue en
matière de qualité et de développement
durable. Ceci nous incite à développer
en permanence nos offres de service,
Héloise Gouriten
grâce à notre R&D.
En effet, en parallèle d’une prise de
conscience plus importante des consommateurs
sur le sujet, les réglementations
deviennent plus strictes et les cahiers
des charges intègrent de plus en plus
d’indicateurs de performance environnementale
toujours plus contraignants.
Cela nous amène à proposer de vraies
solutions de gestion environnementale
aussi bien en interne au sein de nos
propres usines, que pour nos clients.
Que vous a apporté la mise en œuvre
de votre système de management de
la qualité et du développement durable
?
Notre implication forte dans ces domaines
nous a permis de nous positionner
en tant qu’industriel reconnu avec
une crédibilité auprès de nos clients et
des consommateurs. Notre culture d’origine
nous amène également à être réactifs
face à une demande environnementale
en constante évolution.
Cette démarche a également favorisé le
développement de partenariats et l’intégration
de normes et de labels exigeants
tel que le FSC®, le label le plus exigeant
qui existe en matière de gestion responsable
des forêts.
Nelly Plouviez, Héloïse Gouriten
Parcours professionnels
Titulaire d’un DESS contrôle qualité des aliments, Nelly Plouviez a été technicienne de laboratoire et animatrice
« analyses sensorielles » pendant sept ans chez Européenne de condiments. Depuis 2001 à l’usine
Tetra Pak de Dijon, elle est actuellement responsable Systèmes QHE. Elle gère notamment les normes ISO,
BRC-IoP, FDA, FSC certifications responsable, SEDEX.
Ingénieur agroalimentaire, spécialité Production et Qualité, Héloïse Gouriten est entrée chez Tetra Pak
Processing en tant qu’ingénieur environnement pendant un peu plus d’un an. Elle est désormais chargée
d’environnement Packaging & Processing.
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 50

GESTION DE LA QUALITÉ
Communiqué
Le profit est-il une priorité ?
Si vous êtes en quête de réussite, il est temps d’envisager de mettre en place l’ISO 9001.
Cadre de la croissance des organisations de classe mondiale,
l’ISO 9001 vise à renforcer la satisfaction des clients.
Les entreprises performantes savent pertinemment que des
clients satisfaits achètent plus, recommandent plus et sont
plus faciles à fidéliser. Choisissez l’ISO 9001 et très vite,
vous réaliserez des profits plus élevés, aurez des clients
plus satisfaits et bénéficierez de meilleures méthodes de
travail.
Quel que soit le secteur d’activité, les entreprises travaillant
avec BSI en vue d’adopter les principes de management
de la qualité, ont bénéficié de façons de travailler plus efficaces,
afin de mieux contrôler les coûts et mettre en place
rapidement et efficacement de nouvelles méthodes de travail.
En tant que norme de management de la qualité la plus
reconnue au niveau mondial, l’ISO 9001 souligne les différentes
façons ainsi que les références permettant de réaliser
de bonnes performances et de fournir des services de
qualité. Grâce à cette norme, vous mettrez en place des
processus qui vous permettront d’améliorer votre organisation
à tous les niveaux, et vous pourrez vous aussi bénéficier
des mêmes avantages que la plupart des clients BSI.
Les clients de BSI obtenant la certification ISO 9001 indiquent
réaliser de meilleurs profits :
Que vous soyez novices en matière de mise en place
de la norme ISO 9001 ou que vous cherchiez à approfondir
votre expertise, BSI a les produits et les services
qui vous aideront à améliorer les performances
de votre entreprise, à mieux satisfaire vos clients et à
réaliser des profits plus importants.
Les offres peuvent être personnalisées en fonction de votre
entreprise afin de vous permettre de vous lancer sur le chemin
du management de la qualité. L’équipe BSI travaillera
avec vous pour réduire toutes les complications ou les
coûts non nécessaires afin que vous puissiez atteindre vos
objectifs, quel que soit votre point de départ.
Vous serez accompagné dans le processus de certification,
de la compréhension et de la mise en place des exigences
à l’obtention de la certification. À partir de cette étape-là,
BSI vous aidera à vous assurer que votre système continue
de réaliser les meilleures performances possibles.
Pour plus d’informations,
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QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 51

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QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 52

OUTILS
Avis d’expert
Mieux gérer la qualité des prestations
Très peu pratiqué par les pilotes de prestation, le dossier
des écarts est cependant un outil indispensable pour
suivre la performance des prestations.
Mener à bien un contrat de prestation
nécessite un haut niveau d’exigence de
la part du client. Peu utilisé par les pilotes
de prestation, le dossier des écarts
représente pourtant un outil de premier
niveau car il permet notamment d’indiquer
à un prestataire que le contenu du
contrat, ses contraintes et ses limites
sont entièrement maîtrisés. Une relation
rigoureusement établie sur le plan factuel
et objectif assure un environnement
sain de pilotage. Quels sont les enjeux
du dossier des écarts et comment le
mettre en place ?
Le dossier des écarts représente la
trace des non-conformités des actions
par rapport aux engagements pris lors
de la signature du contrat de prestation.
Cet outil vient en complément de plusieurs
actions telles que les comités de
suivi. Lors de son utilisation, le pilote de
prestation fait ainsi systématiquement
référence au contrat (la pièce contractuelle
: contrat d’application ou d’implémentation,
mais aussi le cahier des
charges, le plan d’assurance qualité …
tous les éléments qui construisent le dispositif
contractuel entre le prestataire et
le client).
Main courante de toutes les anomalies
et outil de traçabilité, le dossier des
écarts rassemble ainsi chaque dérive
d’indicateur et chaque situation non
conforme. Le relevé systématique des
écarts montre au prestataire le niveau
d’exigence de son client. Concrètement,
le pilote crée un tableau comprenant
l’exigence initiale (avec sa référence
dans le contrat), une description de
l’écart constaté, la date d’identification,
la cause et les actions proposées, qu’il
met à jour au fil du temps. La bonne pratique
est de demander au prestataire de
réagir par rapport à cet écart constaté
pour qu’il puisse proposer des actions
correctives.
Les pilotes de prestation ne sont pas
suffisamment professionnalisés. Ils disposent
généralement de toutes les compétences
techniques pour gérer un projet
(cadrage, pilotage des indicateurs,
reporting) et managériales. Toutefois, ils
n’ont pas opéré le changement culturel
suivant : déléguer à un collaborateur et
sous-traiter à un fournisseur engendrent
des relations de travail totalement différentes.
Par ailleurs, le dossier des écarts est
particulièrement pertinent lorsque le
prestataire a un engagement de résultats.
Outil de partage des responsabilités,
il est important de le mettre en place
dès le début de la prestation, et non pas
quand le client constate les premières
non-conformités. En effet, il ne faut pas
que le prestataire le perçoive comme un
outil de blâme car les relations commenceront
à se dégrader ! Tout l’enjeu est
d’inscrire le dossier des écarts dans une
logique de supervision et surtout d’amélioration
continue.
Enfin, aucune émotion ne doit être associée
au dossier des écarts. La capacité à
apprécier avec justesse et clairvoyance
une situation facilitera également le déroulé
de la mission. Afin de trouver un
juste-milieu, il existe deux types d’indicateurs
: les indicateurs de résultats et
les indicateurs de fonctionnement / gouvernance.
Les premiers correspondent
aux attentes précises du client et doivent
d’êtres rigoureusement respectés. En
revanche, il est important d’être suffisamment
souple si un minuscule écart
est constaté au niveau des indicateurs
de fonctionnement. Par exemple : un
retard exceptionnel de quelques heures
dans la fourniture de la présentation
d’un comité de pilotage peut ne pas être
consigné dans le dossier des écarts,
tant que cela ne nuit pas à la qualité
opérationnelle du pilotage.
Le dossier des écarts est le cœur de
l’outillage spécifique dans le domaine
du pilotage de prestataire. Face à ce qui
pourrait paraître plus contraignant qu’efficace,
il consolide pourtant, la relation
partenariale.
Jean-Baptiste Jourdant
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 53

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QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 54

OUTILS
Sécurité de l’information
La gestion des risques
pour l’information en 10 leçons
Marc Delhaie, PDG d’Iron Mountain France, a recensé les
10 leçons que les entreprises peuvent apprendre les unes
des autres pour sécuriser leurs informations et données.
3. S’il y a un risque que les choses
tournent mal, mieux vaut s’y préparer.
L’information bien gérée est devenue
un actif stratégique précieux des entreprises.
Ce gain de valeur crée inévitablement
une plus grande vulnérabilité.
On assiste à une recrudescence des
cas de violation de données, des cyber-menaces
et des fraudes. De telles
malveillances assorties d’erreurs humaines
rendent les entreprises plus
vulnérables; face à la sophistication et
à la rapidité d’évolution de l’information,
celles-ci craignent pour la réputation de
leurs marques. Sur fond de cadre réglementaire
pas toujours très clair, les entreprises
s’efforcent de jongler entre la
nécessité de gérer leurs archives et les
énormes volumes de données que génèrent
les nouvelles technologies. Elles
se trouvent confrontées à des niveaux
sans précédent de risque pour l’information.
Une nouvelle étude d’Iron Mountain, le
spécialiste des services de conservation
et de gestion de l’information, et de PwC
révèle de fortes différences de perception
et de gestion du risque pour l’information
entre les entreprises jeunes et
celles plus anciennes.
Toutes ont à apprendre des enseignements
des autres.
Voici les enseignements que des entreprises
matures peuvent donner aux plus
jeunes.
1. Il est tout aussi important de suivre
une stratégie que de ‘faire le job’.
Un peu moins de la moitié (49 %) des entreprises
jeunes, entre deux et cinq ans
d’exercice, reconnaissent être bien meilleures
dans la conduite de leurs opérations
qu’en planification stratégique. Les
plus anciennes, celles qui ont au moins
dix ans, semblent avoir compris qu’il
est tout aussi important de comprendre
pourquoi on fait quelque chose que de
le faire, et plus de la moitié (56 %) ont
mis en place une stratégie de suivi des
risques pour l’information contre 14 %
seulement des sociétés plus jeunes.
2. La prudence est de mise vis-à-vis
des employés et de leur manière de
gérer l’information.
Les sociétés plus jeunes font beaucoup
plus confiance à leurs employés et à
leurs données. 18 % seulement pensent
que leurs employés sont une menace
potentielle pour la sécurité de l’information
et seule la moitié leur impose un
code de conduite ; les entreprises plus
anciennes sont 42 % à considérer leurs
employés comme une menace potentielle
et deux tiers ont mis en place un
code de conduite des employés. Si la
prudence amène à faire appliquer des
codes, à préconiser des directives et
à dispenser des formations pour aider
les employés à mieux appréhender les
risques et protéger l’information, alors la
prudence doit être vivement recommandée
et félicitée.
Les sociétés plus anciennes sont trois
fois plus nombreuses à avoir un plan de
reprise d’activité après un sinistre (66 %
contre 27 %) En l’absence d’un tel plan,
n’importe quel sinistre risque de paralyser
l’entreprise et de l’exposer à des violations
de ses données ou à une perte
d’information dont elle pourrait bien ne
pas se relever.
4. Il faut contrôler l’efficacité des mesures
en place.
L’étude révèle que les sociétés plus
anciennes sont près de deux fois plus
nombreuses à contrôler l’efficacité des
mesures qu’elles décident d’appliquer.
Faute de contrôles, il est probable que
les entreprises jeunes gaspillent des
ressources ou qu’elles s’obligent à des
procédures en vain, sans réelle efficacité
en terme de réduction des risques.
5. La gestion des risques pour l’information
doit être une priorité de la
direction.
Dans la moitié des jeunes entreprises, la
question de la sécurité de l’information
ne figure pas à l’ordre des priorités du
conseil d’administration, à l’inverse de
leurs aînées qui y accordent bien plus
d’attention. L’adhésion des dirigeants
et leur implication dans la gestion des
risques pour l’information sont primordiales.
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 55

OUTILS
Marc Delhaie, PDG d’Iron Mountain
6. Chaque employé doit être sensibilisé
à la nécessité de réduire les
risques pour l’information.
Alors qu’elles se méfient peu de leurs
employés, un peu plus de la moitié
(52 %) des jeunes structures reconnaissent
que leurs salariés ne mesurent
pas l’importance de la protection des
données. Elles font donc volontiers
confiance à ceux dont elles soupçonnent
qu’ils ne se préoccupent pas beaucoup
de la protection de l’information. Deux
tiers des entreprises matures sondées
estiment à l’inverse que leurs employés
mesurent l’importance de la sécurité de
l’information.
Points intéressants auxquels les entreprises,
jeunes et plus anciennes, doivent
faire attention :
7. L’environnement de l’information,
complexe et hybride, va perdurer.
Les jeunes entreprises sont plus à l’aise
avec les pratiques de gestion des données
structurées et non structurées, aux
formats électroniques et physiques, distribuées
sur différents sites (55 % contre
38 % chez leurs aînées). Dorénavant,
l’environnement des données sera multi-format
et multi-canal ; il faut s’y faire,
l’accepter et se préparer à le gérer.
8. Il est temps de mieux définir les
frontières entre pratiques personnelles/professionnelles
des médias
sociaux.
Les frontières entre les usages personnels
et professionnels des médias
sociaux continuent d’évoluer. Ces
questions exposent les entreprises imprudentes
à de graves difficultés d’ordre
juridique et de protection des données.
La confusion et l’incertitude jaillissent
de la multitude des approches et des
préférences d’utilisation des médias
sociaux mises en évidence par l’étude.
Elle nous apprend, par exemple, que
plus de la moitié (59 %) des jeunes entreprises
surveillent l’utilisation des médias
sociaux par leurs employés, contre
36 % des sociétés plus anciennes.
Les entreprises plus jeunes surveillent
l’utilisation qui est faite de Facebook
(73 %), tandis que leurs aînées sont
deux fois plus nombreuses à surveiller
les publications sur LinkedIn (67 %). La
tendance s’inverse quand il s’agit de recruter
: un tiers des entreprises de plus
de 10 ans (31 %) utilisent Facebook
quand elles examinent des candidatures
contre seulement 10 % des plus
jeunes ; à l’inverse, pour leurs besoins
de recrutement, 82 % des jeunes entreprises
utilisent LinkedIn, contre 46 % de
leurs aînées. Les réponses obtenues ne
permettent pas d’évaluer l’utilité qu’elles
retirent de l’analyse de ces informations.
9. Les préjudices financiers ne sont
pas les seuls. C’est votre réputation
qui risque le plus de pâtir d’une violation
de données.
Toutes les entreprises mesurent l’impact
d’une violation de données sur la fidélité
de leurs clients (58 % des deux catégories)
et la réputation de leur marque
(52 % des deux catégories), mais les
entreprises plus anciennes sont près
de deux fois plus préoccupées par les
conséquences juridiques et financières.
10. La gestion des risques prévaut
sur les économies.
3% seulement des jeunes entreprises
privilégient nettement la réduction des
coûts à la diminution des risques, contre
28% des leurs aînées. Peut-être que ceci
s’explique par le fait que deux tiers des
entreprises plus anciennes estiment que
le risque d’une violation de données est
faible, contre un tiers des plus jeunes,
qui craignent probablement de se sentir
submergées par le risque d’être victimes
d’une violation de données et le rythme
du changement.
Le risque pour l’information concerne tout
le monde. Les entreprises détiennent
des renseignements sur leurs employés
et sur leurs fournisseurs, des données
précieuses de propriété intellectuelle et
de connaissances acquises, mais aussi
des informations personnelles sur
nous, consommateurs de leurs produits
et services. Il faut absolument que ces
informations soient protégées. Pour y
parvenir, il faut explorer toutes les pistes
permettant de réduire le risque. Les entreprises
ont beaucoup à apprendre des
meilleures pratiques des unes et des
autres et de leurs procédures de gestion
des risques pour l’information.
Marc Delhaie
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 56

OUTILS
Gestion des risques
Comprendre l’erreur humaine
Mines ParisTech et le Centre de recherche sur les Risques
et les Crises (CRC), rééditent le livre de James Reason
« L’Erreur humaine », épuisé depuis longtemps dans sa
version française. Franck Guarnieri et Denis Besnard ont
rédigé la préface à la deuxième édition dont voici des extraits
significatifs…
Depuis quelques années, nous avions
conservé religieusement quelques
exemplaires du précieux ouvrage, jaunis
et annotés. Nous n’osions les prêter à
nos étudiants qu’exceptionnellement,
malheur à celui qui endommagerait la
précieuse relique ou (pire) l’égarerait…
En petits groupes, nous nous répétions
que les Presses Universitaires de
France devraient rééditer l’ouvrage. Cependant,
le temps passait et les exemplaires
en langue française devenaient
difficiles à trouver.
C’est au début 2012 que notre projet est
né et que nous avons décidé d’investiguer
les modalités de réédition. Rien
de finalement très compliqué : les bons
interlocuteurs, quelques échanges de
courriels en France et à l’étranger, des
échanges amicaux… En assez peu
de temps, le soutien des Presses des
Mines a permis de transformer notre
projet en un bel ouvrage.
…/…
Psychologue… par amour
James Reason est né en 1938. Il a vécu
son enfance à Watford, près de Londres,
en Grande-Bretagne. Il a débuté des
études en médecine, mais a très vite réorienté
sa carrière académique vers la
psychologie. La petite histoire raconte
qu’il a pris sa décision par une belle journée
ensoleillée, assis dans une cafétéria
située à proximité d’un grand hôpital
psychiatrique de Londres. Là, sa carrière
bascule, foudroyé qu’il est par le charme
d’un groupe d’étudiantes en psychologie
appliquée. Quelques années plus tard,
il épousera l’une d’entre elles. Ses premières
publications datent du début des
années 1960. Elles couvrent, sur plus de
quarante années, un très large éventail
de sujets : le mal des transports, l’inattention,
l’erreur humaine, la culture de
sécurité, la gestion des risques d’accidents
organisationnels…
En 1962, il est diplômé du département
de psychologie de l’Université de
Manchester. En 1964, il rejoint l’institut
de médecine aéronautique de la Royal
Air Force de Farnborough. Il y conduit
des travaux sur l’ergonomie du poste de
pilotage en lien avec la problématique du
mal des transports. Il en profite pour obtenir
sa licence de pilote privé. Il revient
rapidement dans le monde universitaire
et soutient sa thèse en 1967 à l’Université
de Leicester, où il travaillera jusqu’en
1976. Durant cette période, il poursuit
ses travaux sur le mal des transports et
la désorientation dans l’espace au sein
de l’US Naval Aerospace Medical Institute
à Pensacola en Floride. En 1977,
il rejoint l’université de Manchester et y
occupe un poste de professeur jusqu’en
2001. Depuis 2001, il est professeur
émérite à l’université de Manchester.
Quand l’intuition rejoint le réel
L’ouvrage de James Reason est le fruit
d’une longue réflexion débutée quinze
ans auparavant. Il est toujours délicat
d’avancer une date mais retenons 1974.
Cette année-là, il publie « Man in motion
», ouvrage consacré au traitement
de l’information dans la relation pilote-véhicule
(au sens large de pilote d’avion ou
conducteur de voiture). Le New Scientist
du 28 mars 1974 n’est pas tendre avec
lui. Le journaliste chargé de rédiger un
avis sur l’ouvrage conclut : « Dr Reason
has an amiable style, and Man in Motion
is very readable. It is unfortunate that
a need, perhaps, for brevity has led to
several moderately large oversimplifications
». En 1975, l’ouvrage « Motion
sickness » approfondit le sujet. En une
forme de réponse au New Scientist, il
livre en plus de 300 pages une analyse
détaillée des causes, des symptômes et
des contre-mesures pour prévenir et lutter
contre le mal des transports.
En 1977 et 1979, deux contributions significatives
posent les fondements des
travaux de Reason sur l’erreur humaine.
Ainsi, ‘Skill and error in everyday life’
(1977) et ‘Actions not as planned: the
price of automatization’ (1979) posent
les fondements d’une typologie des erreurs
du quotidien. Reason distingue les
erreurs fondées sur la défaillance dans
la planification des tâches à accomplir
de celles liées à la non-exécution d’une
ou plusieurs tâches. Dans le premier
cas, les erreurs surviennent par manque
de connaissances ou d’informations
(souvent insuffisantes ou erronées), par
la mauvaise application des règles, ou
par l’échec de leur mise en œuvre. Dans
le second cas, les erreurs se produisent
lors d’activités routinières et donc largement
répétitives, paradoxalement
connues et maîtrisées.
…/…
En 1985, géniale intuition ou fruit du hasard,
Reason et Embrey publient “Human
factors principles relevant to the
modelling of human errors in abnormal
conditions of nuclear power plants and
major hazardous installations”. L’année
suivante, la catastrophe de Tchernobyl
fournit un cas d’étude aussi terrible que
fortuit et consolide l’important effort de
théorisation entrepris quelques années
auparavant.
Les années 1987 et 1988 donnent donc
lieu à une nouvelle série de publications
dont le fameux ‘The Chernobyl errors’
qui est repris dans le présent ouvrage
aux côtés des analyses des accidents
de Bhopal, de Three Mile island, de la
navette Challenger ou encore du ferry
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 57

QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 58

OUTILS
Herald of Free Entreprise.
De la recherche à la formalisation
Voici donc tracé rapidement le parcours
de ‘L’erreur humaine’. D’une certaine
manière, on y trouve le récit indirect
de la façon dont une carrière académique
se développe. Les divers sujets
de recherche engagés au fil des années
servent de sondes dont l’écho renseigne
le chercheur sur sa propre motivation à
poursuivre le travail, ou bien son attrait
pour d’autres sujets.
Peu à peu, de sujet en sujet, l’éventail
des routes possibles se rétrécit et le début
d’un long chemin de recherche se
trace. De ce point de vue, le parcours
de ‘L’erreur humaine’ et de James Reason
renseignent sur un autre aspect du
monde de la recherche : le temps. Les
avancées d’une carrière se font par petits
sauts, lentement, sur des durées de
plusieurs dizaines d’années. En tant que
lecteur, la clarté de l’exposé aveugle. On
ne distingue plus les traces des années
de travail. Il n’en reste que les effets
visibles : la synthèse et la limpidité du
discours.
Cependant, le sujet lui-même est un
classique du questionnement académique.
La recherche des causes des
erreurs humaines est une question a minima
multi-centenaire. Dans l’imaginaire
collectif, ce sujet renferme son lot de secrets,
de phénomènes enfouis dans les
profondeurs de l’insondable nature humaine.
Pour autant, maîtriser les causes
d’erreurs est toujours un enjeu majeur
pour l’industrie. La bonne nouvelle est
que, sur ce front, cet ouvrage a fait énormément
progresser.
Le paradigme de l’erreur humaine
L’erreur humaine est un terme connu.
Tous les médias, l’utilisent. Est-ce pour
cette raison qu’il est passé dans le langage
courant ? Peut-être. Mais sans
doute pas par simple effet de diffusion.
En effet, un phénomène porteur pour le
terme ‘erreur humaine’ a été l’exposition
médiatique croissante dont ont bénéficié
les grandes catastrophes industrielles.
Ces dernières sont aujourd’hui des faits
marquants qui ponctuent la vie sociale
et industrielle.
Elles deviennent souvent des balises
culturelles, des produits pédagogiques
utilisés dans les salles de cours, des
documentaires télévisés, elles servent
de support à des fictions… La liste serait
longue mais le point qui nous intéresse
ici est la place donnée à l’enquête,
à la recherche des causes. Ce point de
vue est en partie dû à James Reason.
Là où l’héritage industriel était celui de
l’évitement des pannes techniques et
du suivi des procédures, James Reason
a contribué à faire se rejoindre les domaines
des facteurs psychologiques et
organisationnels afin de comprendre les
grands accidents.
Si la notion d’erreur humaine est aujourd’hui
populaire, elle contient tout de
même quelques limites que James Reason
met en lumière dans l’analyse des
accidents située à la fin de l’ouvrage.
Une de ces limites est que la cause
des accidents est, au moins en partie,
l’humain. C’est une limite car le terme
brut ‘erreur humaine’ ne dit rien des décisions
managériales qui ont créé les
conditions propices à son apparition. Ce
terme brut ne dit rien non plus des facteurs
de contexte pathogènes qui ont agi
sur l’opérateur à l’origine de l’erreur humaine.
Démystifier ces deux points aura
été une des contributions scientifiques
majeures.
Depuis, cette idée a fait son chemin
dans les milieux de la sécurité industrielle
: les catastrophes sont des évènements
qui combinent de multiples
chaînes causales, distribuées dans le
temps, et combinées en un contexte pathogène.
La combinaison ainsi obtenue
crée les conditions requises pour qu’une
défaillance individuelle mette en péril
une centrale nucléaire, une navette spatiale
ou un ferry. C’est la pierre angulaire
de l’ouvrage, présentée sous la forme
du « Swiss cheese model ». Pour tous
les accidents présentés ici, l’auteur offre
cette interprétation. Au fil du temps, ce
sens donné aux catastrophes est devenu
l’apport remarquable et fondamental
des travaux de James Reason. C’est
aussi devenu un des fondements de la
vision moderne des grands accidents.
(tiré de la préface à la deuxième édition
par Franck Guarnieri et Denis Besnard ;
les sous titres sont de la rédaction)
Comprendre les systèmes industriels à risques
Dans son approche des accidents majeurs, « L’erreur humaine » enjambe le fossé disciplinaire qui sépare les théories
psychologiques des acteurs de la fiabilité des technologies à risques. Peu d’ouvrages s’adressent avec une telle clarté à
la fois aux théoriciens et aux praticiens de la fiabilité humaine. Outre les étudiants, les managers de formation technique
ou d’ingénieur apprécieront cette approche psychologique appliquée à l’industrie et à la gestion de la sécurité industrielle
plaçant les facteurs humains au cœur de l’analyse des accidents.
Le Swiss cheese model a été largement adopté chez les managers de l’industrie. Il repose sur l’idée que, comme les
trous dans le fromage de gruyère, chaque strate d’une politique de sécurité (une tranche du gruyère) comporte des failles,
le plus souvent humaines et imprévisibles : l’accident se produit par l’accumulation fortuite de ces trous ou défaillances
humaines dans plusieurs strates successives du plan de sécurité (on parle aussi de « l’effet cumulatif » - cumulative act
effect - de la défaillance). Mais J. Reason explique cela encore mieux…
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 59

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QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 60

OUTILS
Biblio
La qualité pour les PME
Ce livre bénéficie de
15 ans d’expérience
et de culture qualité
de l’auteur. Chaque
proposition s’inscrit
dans une trajectoire
qui part des années
de lancement des
démarches qualité
en France puis
traverse les pratiques des trois décennies
suivantes et se prolonge dans une
perspective d’amélioration de l’existant.
Il convient de souligner l’approche objective
et équilibrée de la situation des
entreprises, montrant les dérives et les
faiblesses mais rappellant aussi les
forces, nombreuses, acquises par les
entreprises au fil des années de pratique
de démarches qualité. Les actions
proposées nécessitent peu de moyens
financiers mais requièrent de la volonté
et parfois un peu d’audace pour s’extraire
de la situation actuelle, bloquée
sur un palier de croissance. L’auteur
Olec Kovalevsky est consultant qualité
et membre du réseau AFQP.
« La qualité dans les TPE-PME - L’âge
de raison. Plaidoyer pour la réussite par
l’effort et l’initiative », Olec Kovalevsky,
éditions Maxima.
La responsabilité sociale
au quotidien dans
l’entreprise
Au nom du « bien vivre
ensemble » et du respect
mutuel, l’entreprise se doit
désormais d’être un lieu
d’échanges et de tolérance,
où les droits et les
obligations de chacun sont
connus et partagés par
tous. Enfin, en théorie, car
la réalité est tout autre ! Discrimination,
harcèlement, horaires de travail, rémunération,
sanctions, nouvelles technologies...
Il ne se passe pas une semaine
sans qu’un nouveau texte ou une décision
de jurisprudence ne vienne préciser
ce qu’il est possible de faire ou de ne
pas faire dans l’entreprise, et la frontière
entre travail et vie privée reste encore
très floue. Rédigé dans un style simple
et accessible à tous, intégrant la toute
dernière actualité et illustré de nombreux
exemples, ce livre propose une
synthèse complète sur ces questions
d’actualité... Et permet enfin à chacun
de connaître ses droits et ses devoirs en
tant que salarié ou employeur !
« Les Droits du salarié, Vie privée, harcèlement,
discrimination, égalité professionnelle
», amandine Lecomte, éditions
Gereso.
Le droit du travail
au jour le jour
Contrat, rémunération, horaires, congés,
absences, licenciement... connaître les
fondamentaux du droit social mais également
les derniers textes en vigueur et
intégrer la jurisprudence la plus récente.
Quelles sont les clauses obligatoires
du contrat de travail ? Qu’est-ce que
le temps de travail effectif ? L’abandon
de poste peut-il être considéré comme
une démission ? Quels sont les moyens
des représentants du personnel ? Qui
sont les salariés protégés ?... Rédigé
sous forme de questions-réponses et
intégrant la toute dernière actualité,
cet ouvrage, pratique et accessible à
tous, quel que soit votre statut ou votre
fonction, vous permettra de maîtriser
l’essentiel des droits et obligations qui
régissent les relations individuelles et
collectives de travail.
« Le Droit du travail en 360 questions »,
Jean-Philippe Cavaillé, Gwenaëlle Leray,
éditions Gereso, Collection l’essentiel
pour agir,
Un guide
pour la prévention
Sous l’égide de la CARSAT Aquitaine
(Caisse d’assurance retraite et de la
santé au travail) et de l’AFNOR, 13 entreprises
aquitaines publient un guide
de bonnes pratiques en matière de
prévention de la santé et de la sécurité
au travail. Véritable recueil d’expériences
de professionnels et de préventeurs,
cet opus apporte des réponses
très concrètes aux questions sociales,
juridiques, économiques mais aussi
éthiques et sociétales
que se posent les entreprises.
Evaluation
des risques professionnels,
organisation
du travail, prévention
des risques liés à
l’utilisation de produits
chimiques… ce
guide balaie en 14
thématiques un champ de réflexions
et de situations communément vécues
par les entreprises dans leur pratique
quotidienne du management de la santé
et de la sécurité au travail. Emaillé
d’exemples réels et concrets, de témoignages
de terrain, de conseils et
d’écueil à éviter, c’est un outil pratique et
pédagogique tout aussi utile aux grands
groupes qu’aux TPE/PME.
Le guide « Management de la Santé et
de la Sécurité au Travail » est disponible
auprès du service documentation de la
CARSAT Aquitaine : 0556116436 –
Le leadership
de l’urgence
CA en chute libre, clients de plus en
plus mécontents, départ d’un dirigeant,
période de succession, changement
de système d’information ou d’actionnaires…
Ces situations font souvent
basculer l’entreprise dans des zones de
turbulence qui la confrontent à l’imprévu,
à l’inconnu et à sa propre capacité
de survie. Le dirigeant se trouve alors
démuni, car manager l’urgence ne s’improvise
pas, c’est un métier. Depuis
dix ans, à travers les compétences de
ses membres dirigeants de transition,
l’association Amadeus-Dirigeants propose
un large éventail d’expériences
et d’expertises professionnelles dans la
gestion de situations d’urgence et de
transformation complexe, à forts enjeux.
L’association a souhaité partager son
expertise avec les dirigeants et responsables
d’entreprises en les sensibilisant
aux particularités du management en situation
d’urgence. A partir de situations
et de décisions d’entreprise vécues, les
membres de l’association, proposent
une approche managériale de l’urgence,
traitent de la valeur ajoutée d’un appel
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 61

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rupture, Diriger la transition », Charles
Canetti, Claudine Catinaud et Thierry
Koch, éditions Dunod, 224 pages
Manager santé et sécurité
En constante évolution
depuis deux siècles, la
santé et la sécurité au
travail arrivent à une
époque charnière où il
ne fait pas de doute que
les innovations technologiques
vont dans le sens
d’une amélioration continue
des conditions de
sécurité au travail. Mais s’en remettre au
seul progrès serait un piège, le comportement
humain est en cause dans plus
des deux tiers des accidents du travail, il
est donc plus que jamais essentiel.
Comment mobiliser les acteurs publics,
le management, et les salarié(e)s ?
Quelles voies emprunter pour réussir
à piloter la sécurité ? Comment conjuguer
enjeux humains, pénaux et économiques
? Autant de pistes de réflexions
qui permettent de prendre conscience
ensemble de l’absolue nécessité de réconcilier
entreprise, santé et bien-être
au travail. Cet ouvrage intéressera tout
particulièrement les dirigeants de PME,
les responsables RH et les CHSCT. Les
étudiants en GRH y trouveront aussi
matière à anticiper leur futur métier.
« Manager santé et sécurité au travail,
Pour une approche humaine de la prévention
des risques », Alain Giraud, préface
de William Dab, éditions Dunod,
Capsecur Conseil
Pour une communication
apaisée au travail
La communication non violente
(CNV) révèle l’impact
des violences internes auxquelles
nous nous soumettons
lorsque nous nous forçons
à nous taire, que nous
n’arrivons pas à nous comprendre.
Elle offre un cadre
pour nous libérer des non-dits et des antagonismes
plus ou moins conscients.
Elle aide à tenir compte de nos interlocuteurs,
respecter leur personnalité et
communiquer de façon à être écouté et
compris. Résultat : nous pouvons établir
et profiter de coopérations Créatives et
motivantes. Ce livre démonte les situations
délicates, notamment entre personnes
de statuts hiérarchiques différents,
avec de nombreux exercices.
« Pratiquer la CNV au travail, La communication
NonViolente, Passeport pour
réconcilier bien-être et performance »,
Françoise Keller, préface de Thomas
d’Ansembourg, Inter Editions, 288
pages.
Questions de génération
dans l’entreprise et la société
Enfants des années
80 et 90, la génération
Y succède aux flamboyants
baby-boomers
des années 40-
50. Les lumières de
1968 se sont éteintes
et la crise s’éternise.
Comment trouver
sa place, en famille
et en entreprise, et
convaincre les DRH et recruteurs que
le travail reste plus que jamais une valeur-clé
? Née en 1978, fille d’intellos
post-hippies modérément attirés par le
secteur privé et les chaînes de production,
Emily B. choisira tout naturellement
le conseil en ré-industrialisation, attirée
par ce monde interdit. Voyant poindre
son premier cheveu blanc, elle prend
conscience que sa génération est maintenant
en âge d’accéder aux postes à
responsabilités et d’éduquer la génération
suivante. Mais aura-t-elle le courage
d’innover ?
DRH, recruteur ou chef d’entreprise,
vous avez du mal à vous positionner
face à ces collaborateurs imprévisibles :
des études de cas en prise directe, des
‘fiches-actions’, et quelques chansons
(transposables à la guitare) vous permettront
de les comprendre. Vous êtes
un Y, déménagements et recherches
d’emploi pompent votre énergie, vous
êtes exaspéré par les discours lyriques
de votre top-management, les râleries
incessantes de vos aînés de la génération
X, et la nostalgie de vos parents
baby-boomers ? Découvrez comment
renouer le dialogue avec eux, ils ont
besoin de vous pour « relancer la machine
» !
Ce livre propose un « kit de survie anti-crise
», pour faire face à la précarité,
éduquer et former autrement les Y, imaginer
d’autres formes d’engagement
politique et associatif, et perpétuer l’entraide
inter-générationnelle. L’ouvrage
invite à réfléchir à ce que nous voulons
transmettre aux générations suivantes :
rien ne nous oblige à reproduire les erreurs
du passé, ni à rejeter intégralement
«l’héritage impossible » de 68. On
peut encore changer d’aiguillage et de
«paradigme»…
« Génération Y, Droit de réponse »,
Emily Boudaoud, éditions Afnor
Repenser
les organisations
Les sociétés modernes seraient-elles
condamnées à accepter les discours
politiques, économiques et stratégiques
comme de simples exercices rhétoriques
fondés sur l’illusion ou le mensonge ?
La désorganisation du monde serait-elle
devenue le décor de nos vies ? Dérèglements,
dysfonctionnements, perte
de sens que nombre d’entre nous expérimentons
quotidiennement, phénomènes
qui, renforcés par la crise qui
depuis 2007 frappe l’Europe et les États-
Unis, semblent devenus inéluctables.
Rodolphe Durand interprète l’évolution
économique et sociale à partir des acteurs
collectifs que sont les organisations.
Comment comprendre que les solutions
proposées par les organisations
plus ou moins vastes (entreprises, associations,
etc.) ne durent qu’un temps,
lui-même nous paraissant souvent toujours
plus bref ? Que les organisations
elles-mêmes ne sont que temporaires,
sans cesse réajustées voire réinventées
pour affronter la réalité changeante du
monde économique, social et politique.
Se démarquant des conceptions économiques
et sociologiques classiques,
cet essai propose au travers de notions
originales, l’esquisse d’une approche renouvelée
des organisations, des entreprises
et du management.
Et si l’organisation était bien le socle
d’un avenir plus contributif et donc plus
humain...
« La désorganisation du monde », Rodolphe
Durand, éditions ″Le Bord de
l’eau″.
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 63

Au sommaire
du prochain numéro
(programme non définitif susceptible de modification)
Management de la performance
L’impact des réseaux sociaux sur les modes de management
Management de projet
Performance métiers
La fonction Risk Manager
Management de la QSE dans les data centers
à la croisée des services et de la production industrielle
Gestion de la qualité
Présent et avenir de la certification
Perspectives 2014
Exclusif : AFNOR certification, LRQA France, SGS, Bureau Veritas Certification, DNV
Business Assurance France… la vision et la stratégie des organismes certificateurs
La stratégie française de normalisation 2011-2015
La boîte à outils
Conseils, fiches pratiques
Nouveautés des outils logiciels
Pour aller plus loin plus vite
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MRJ
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Tél. : 01 73 79 35 67
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(la rédaction n’est pas responssable des documents qui lui
sont adressés, sauf demande express, ceux-ci ne sont pas
retournés)
RÉDACTION
Tél. 01 73 79 35 67
Rédacteur en chef
Jean-François Romain
jf.romain@mrj-corp.fr
Ont participé à ce numéro :
Christophe Ascelipiade, Florent Bavoux, Bertrand Bigo,
Marc Delhaie, Grégoire Dupont, Elissa Fink, Matveï
Gaschet, Héloïse Gouriten, Marc-Antoine Horenfeld,
Jean-Baptiste Jourdant, François Lacas, Gladys Lioné,
Stéphane Mellier, Florent A. Meyer, Nelly Plouviez,
François Précope, Lionel Prud’Homme, Jérémie Roboh,
Thomas Rougeau
ÉDITION
Maquette et couverture
RVJ-WEB 09 72 17 03 43
(www.rvj-web.com)
PUBLICITÉ
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DIFFUSION ET ABONNEMENTS
Prix du numéro : 20 euros
Abonnement 4 numéros : 58 euros
Étranger : 80 euros
Règlement par chèque bancaire
à l’ordre de MRJ
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courriel : abonnement@qualite-references.com
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IMPRESSION
Imprimerie de Champagne
ZI les Franchises – 52200 Langres
N° ISSN : 1293-2949
Commission paritaire : 0414 T 78263
Dépôt légal : à parution
Trimestriel – n°61
octobre 2013
DIRECTEUR DE LA PUBLICATION
Jérémie Roboh
Qualité références est édité par MRJ
54, boulevard Rodin – 92130 Issy les Moulineaux
INTERTEK ................................27
ITSMF .......................................58
LEXITIS ....................................54
MIDEST ....................................52
SKILL SOFTWARE ...................45
SOLUTIONS RH .......3 ème de couverture
STREAMDESIGN .....................11
Bulletin d’abonnement ..............42
Toute reproduction partielle ou totale est soumise
à l’autorisation écrite préalable de MRJ
QUALITÉ RÉFÉRENCES OCTOBRE 2013 PAGE 64

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