Production Maintenance n°41

www.maintenanceandco.com
MAINTENANCE PRÉVENTIVE
La maintenance dans
l’agroalimentaire :
État de l’art
Page > 14
MANAGEMENT
LaTPM
et l’amélioration continue
Page > 26
MAINTENANCE MÉCANIQUE
Le SAV : le n° d’urgence
des industriels
Page > 42
PRÉVENTION DES RISQUES
Répondre aux risques
de pollution
Page > 54
HYGIÈNE-SANTÉ-SÉCURITÉ
Le plus grand centre
de maintenance des EPI
Page > 60
Dossier Spécial Préventica :
Assurer la sécurité des prestataires extérieurs
> page 52
N° 41 mai 2013 TRimESTRiEL 20 €

Editorial
Communiquer pour mieux se protéger
Plus de 1 120 morts à Dacca. Une catastrophe à la fois humaine, industrielle et sociale. Humaine en raison du
nombre de ces employés victimes d’une négligence absolue en termes de sécurité, sans doute la dernière préoccupation
après l’écologie du capitalisme sauvage. Industrielle car il ne reste plus rien de l’outil de production
qui naguère faisait vivre encore plusieurs milliers de personnes. Sociale enfin, et c’est là peut-être le plus grave,
car l’État du Bangladesh ne semble pas pressé d’interdire ces entreprises qui agissent en toute liberté et mettront
encore longtemps en danger la vie d’autres employés venus des campagnes travailler pour quelques dizaines
d’euros par mois.
En France, nous n’en sommes bien heureusement plus là. Les coups de grisou, les effondrements de carrières et
autres explosions de gaz qui n’ont certes pas totalement disparu de nos pays occidentaux (comme la catastrophe
d’AZF et la tragédie de Fukushima l’ont récemment montré), ne sont plus le quotidien de l’industrie depuis bien
longtemps.
En France, des instituts de recherche et des structures telles que les Carsat, publient régulièrement des études et
diffusent des bonnes pratiques allant bien au-delà des enquêtes statistiques sur les nombres de cancers déclarés
à la suite d’une exposition trop fréquente à certains produits chimiques ou d’accidents du travail liés à l’emballement
d’une meule ou d’une simple glissade dans un atelier d’usinage.
De ces études publiées sur les risques émergent l’idée que les dangers sont permanents et souvent invisibles,
non perceptibles. C’est le cas notamment du risque auditif et de l’exposition de façon permanente à des niveaux
sonores pourtant « acceptables » depuis des années par les techniciens. Les professionnels de la maintenance
ne sont naturellement pas épargnés par ces dangers, d’autant que la diversité des tâches qu’ils ont à effectuer et
des sites sur lesquels ils interviennent multiplient considérablement les risques.
Une autre idée émerge à son tour et est très révélatrice des problèmes de sécurité posés au personnel de
maintenance lorsqu’il intervient sur des sites clients. Il s’agit du recours massif depuis plusieurs années à la
sous-traitance. Or, il se trouve que les plans de prévention – minimum requis et nécessaire – ne suffisent plus.
Le problème est que l’entreprise extérieure, qui n’est non seulement pas assez informée des risques, n’a parfois
pas accès à des données évidentes comme les dimensions des installations sur lesquelles elle doit intervenir, les
différents points d’accès du site ou encore la géométrie du bâtiment.
La clé de la sécurité passe avant tout par un dialogue plus riche, plus franc et plus direct entre le donneur
d’ordres et l’entreprise extérieure. Le premier a pour rôle de donner un maximum d’informations, le prestataire
se doit de poser toutes les questions afin de se préparer – en termes de ressources, de matériel et de mesures
de protection à adopter au préalable – de façon à travailler de manière efficace et en toute sécurité. À l’ère de
la communication à 180 degrés et des outils de mobilité dernier cri, celle-ci devrait déjà permettre de réduire le
nombre d’accidents.
Olivier Guillon
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 1

N’attendez pas qu’il soit trop tard
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électriques
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3 ans pièces et
main d’œuvre
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 2

SOMMAIRE
ACTUALITÉS
Entreprises & marché
Emirates choisit IFS Applications pour
gérer la maintenance des moteurs....4
Rockwell Automation, n°1 mondial
de la sécurité des machines ?...........4
14e Forum international
de la maintenance..............................6
Moderniser ses installations
électriques existantes.........................8
Produits & technologies
Un outil laser pour s’assurer du bon
alignement des machines..................8
Formations - RH
Recrutement : Eurocopter passe
à l’offensive......................................10
Les Compagnons du Devoir, la solution
à la pénurie de main-d’oeuvre
dans la maintenance ?.....................12
Maintenance et manutention
DHL Express renouvelle
son contrat de maintenance
avec Crisplant-Beumer....................38
Création de Toyota
Material Handling France.................38
Still forme
sur les descentes en rappel..............38
Abus Levage assure la maintenance
du matériel de levage d’Eau de Paris......39
MI, la nouvelle gamme de chariots
élévateurs thermiques de Manitou...39
MAINTENANCE MÉCANIQUE
Promouvoir le savoir-faire français
dans l’efficacité énergétique......................40
Les rencontres IMA – prochaine
édition au 2e semestre 2014............40
Faire découvrir
la mécatronique aux jeunes.............40
Artema, au cœur de la campagne
« La mecanique en france,
bien plus qu’une industrie »..............40
Le futur de la surveillance
des machines est en marche...........41
Le SAV : le n° d’urgence
des industriels..................................42
Le SAV doit aussi se tourner
vers la formation...............................46
Une réserve d’énergie
sous pression...................................48
PRÉVENTION DES RISQUES
La sécurité dans la maintenance
industrielle à l’honneur.......................50
Gilbert Blaise élu
nouveau président de l’Arseg............50
Insécurité de l’emploi
et restructurations, principales
causes de stress au travail................51
Répondre par la prévention
et les EPI aux risques de pollution....52
Quelles pratiques de sécurité adopter
pour les prestataires extérieurs ?......54
Sécuriser ses équipes de maintenance
à l’extérieur........................................57
HYGIÈNE-SÉCURITÉ
ENVIRONNEMENT
DOSSIER AGROALIMENTAIRE
TECHNOLOGIES
La maintenance dans l’agroalimentaire : État de l’art...................14
Une démarche fructueuse de modernisation.................................18
Répondre aux standards de la certification IFS grâce à la GMAO..........22
Panorama des technologies existantes dans l’agroalimentaire.............24
DOSSIER TPM
MANAGEMENT
L’amélioration continue,
un pilier pour réussir le déploiement de la TPM............................26
L’amélioration continue, selon Toyota Valenciennes....................31
Une analyse des pertes indispensable...........................................33
L’amélioration au cas par cas,
composante essentielle de la TPM..................................................35
dans la démarche TPM
France Sécurité inaugure son centre
de maintenance des EPI...................60
FORMATIONS
Formations......................................62
Agenda.............................................63
Répertoire des annonceurs............64
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ACTUALITÉS
entreprises & marché
Provost s’implante
en Allemagne
La société Provost, implantée à Neuville-en-Ferrain,
dans le Nord, a acquis une
participation majoritaire (55% du capital)
dans la société Saar Lagertechnik, dont
le siège social est situé près de Francfort
en Allemagne. Cette acquisition permet
au leader français des équipements de
stockage et d’aménagement d’espaces
professionnels de s’implanter durablement
sur le marché allemand, principal marché
européen. Le cœur de métier de l’entreprise
est directement connexe aux activités
historiques de Provost. La mise en place
de nouvelles synergies industrielles, techniques
et commerciales se concrétisera
rapidement entre les deux sociétés.
RS Components distribue
les nouveaux modules DrMOS
de Fairchild Semiconductor
RS Components (RS), la marque commerciale
d’Electrocomponents Plc, leader
mondial de la distribution de composants
électroniques et de maintenance, distribue
désormais sept nouveaux modules DrMOS
(Driver-MOSFET) de Fairchild Semiconductor,
un des principaux fournisseurs mondiaux
de semi-conducteurs hautes performances
destinées aux applications de
puissance et mobiles. Ces modules offrent
des capacités à gérer de fortes intensités
dans un boîtier ultra-compact.
Une nouvelle
directrice commerciale
chez Mainline Power
Suzanne Kay a été nommée directrice
commerciale de Mainline Power, groupe
international spécialisé en alimentation
électrique, sur les marchés de la France,
l’Espagne et le Portugal. Âgée de 38 ans,
Suzanne Kay a intégré le groupe Mainline
Power en octobre 2010 en tant que Directrice
Commerciale Espagne et Portugal.
D’origine écossaise et danoise, Suzanne
Kay est aujourd’hui installée en France. Diplômée
en langues étrangères et en « Management,
Business Development and
Customer service », elle participe depuis
2013 à l’élaboration de la stratégie commerciale
de la France. Parmi ses objectifs,
elle s’attache à développer les ventes du
groupe Mainline Power en s’appuyant sur
l’équipe de commerciaux, un réseau de
distributeurs et un portefeuille de clients à
la recherche de solutions innovantes.
Contrat
Emirates choisit IFS Applications
pour gérer la maintenance des moteurs
L
’éditeur mondial de solutions de gestion
d’entreprise a annnoncé que Emirates a
choisi IFS Applications pour gérer son nouveau
centre de maintenance de moteurs
d’avions de Dubai. La compagnie aérienne
utilisera la suite ERP IFS Applications 8 pour
optimiser l’ensemble des processus métier,
dont la maintenance, les réparations et les
révisions (MRO), ainsi que la gestion de la
performance (CPM). Le contrat, d’un montant
de plus de 6 M$, inclut les licences et les services.
Construit en 2011 à Dubai et d’une superficie
de 90 000 m², le centre de maintenance technique
des moteurs d’avions le plus moderne
d’Asie est dédié à l’entretien des moteurs
équipant la flotte d’Emirates. Pour mieux organiser
ses activités, la compagnie a choisi
IFS Applications. Cet couvrira la gestion de
l’ensemble des opérations effectuées sur le
centre. Lorsqu’il sera pleinement opérationnel,
celui-ci pourra prendre en charge 300
moteurs par an. Emirates s’appuiera notamment
sur le module Complex Assembly
MRO d’IFS, déjà utilisé dans les systèmes
de maintenance des compagnies Finnair et
Alitalia.
Etude
Rockwell Automation, n°1 mondial
de la sécurité des machines ?
Un récent rapport du cabinet Arc Advisory
Group intitulé « Machine Safeguarding
Solutions » (Solutions de sécurisation des
machines) a placé Rockwell Automation en
tête du « hit parade » des fournisseurs de solutions
en matière de sécurité des machines,
du moins en termes de parts de marché. En
détenant 12,5 % d’un marché de 2,3 Md$ en
2011, Rockwell Automation a amélioré sa part
de marché depuis le rapport de 2008. Selon
le dernier rapport d’Arc Advisory Group,
l’Américain a « fait preuve de persévérance
en investissant continuellement dans son
circuit de distribution et ses produits (...) et
continue à assurer une couverture produits
dans tous les segments du marché de la sécurité
des machines ».
Moins reconnue dans ce secteur en particulier,
la société semble finalement avoir
La solution IFS intègre également des fonctionnalités
CPM avancées, ainsi que le support
pour la finance et les RH. « Emirates est
l’une des compagnies aériennes les plus dynamiques
au monde, et son nouveau centre
d’ingénierie et de maintenance va sans aucun
doute devenir une référence en matière
d’efficacité des processus MRO », commente
Ian Fleming, Directeur Général d’IFS pour la
zone Moyen-Orient, Afrique et Asie du Sud.
« Nous sommes fiers qu’IFS participe à ce
grand projet innovant, qui réaffirme notre
position de leader dans le secteur aéronautique.
» L’implémentation d’IFS Applications
8 s’achevera au cours du premier semestre
2014.
beaucoup profité de la première Directive
Machines, arrivée en Europe en 1993. C’est
à partir de là que Rockwell Automation s’est
lancé dans le développement des infrastructures
de sécurité entièrement intégrées au
reste de la machine et des solutions capables
de faire fonctionner la machine à vitesse
réduite tout en préservant la sécurité
des opérateurs, les arrêts complets n’étant
pas toujours nécessaires.
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 4

BRUIT AU POSTE DE TRAVAIL ET DANS L’ENVIRONNEMENT
Mesures - Etudes - Simulations acoustiques
Pour identifier, quantifier, localiser, analyser les nuisances
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votre conformité à la
réglementation et vous
aider réduire l’exposition
des travailleurs.
Instrumentation
et formation
Pour réaliser vos mesures
et études en toute
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PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 5

ACTUALITÉS
entreprises & marché
Alstom assurera la maintenance
de Lake Road
Lake Road Generating Company, L.P., a
confié à Alstom un contrat de services de
125 M€ pour sa centrale à gaz à cycle
combiné de 844 MW, située à Dayville,
dans le Connecticut. En vertu de cet accord,
Alstom assurera la maintenance de
ses trois turbines à gaz GT24 sur le site
de Lake Road. Outre la livraison des pièces
détachées et des équipements destinés
aux travaux de maintenance planifiée,
Alstom mettra à disposition l’ensemble
des équipes et des conseillers techniques
nécessaires sur le site de Lake Road. Le
contrat inclut également une solution de
mise à niveau des turbines à gaz qui permettra
d’espacer les travaux d’inspection.
Ces améliorations techniques et opérationnelles
réduiront ainsi les coûts de fonctionnement
et de maintenance. « Le marché
de la production d’électricité au gaz naturel
a considérablement changé depuis
la mise en service de la centrale de Lake
Road en 2002, a indiqué Hans-Peter Meer,
directeur des activités services d’Alstom
Thermal Power. L’apparition du gaz non
conventionnel pousse les clients à modifier
leur mode d’exploitation des centrales à
gaz. Lake Road étant appelé à fournir davantage
d’électricité en base, l’équipe de
services d’Alstom va aider les opérateurs
à se préparer à cette nouvelle dynamique
de marché. »
Appel à conférences
14e Forum international
de la maintenance
Dans le cadre de la prochaine édition de Maintenance Expo (du 19 au 22 novembre
2013 au Parc des Expositions de Paris-Nord Villepinte), se déroulera le 14e Forum
international de la maintenance organisé par l’Afim, un espace de rencontres
et de partage d’expériences professionnelles destiné à promouvoir des meilleures
pratiques professionnelles. Ce forum aura cette année pour thème directeur « La
maîtrise de la maintenance : méthodes et technologies innovantes pour des activités
en croissance ».
Safran modernise des systèmes
avioniques des hélicoptères
Helibras
Nouveau contrat pour Safran Engineering
Services au Brésil. Le fabricant d’hélicoptères
brésilien Helibras, filiale d’Eurocopter,
lui a confié la responsabilité de concevoir
l’installation et d’assurer l’intégration complète
de plusieurs systèmes avioniques de
communication et de navigation. Ce contrat
concerne notamment le nouveau système
de cockpit tout numérique de Sagem
(Safran), de même que l’intégration d’un
système de pilotage automatique dans
le cadre de la modernisation de trentequatre
hélicoptères Esquilo et Fennec de
l’armée brésilienne. Safran accompagnera
également le fabricant brésilien dans l’obtention
de la certification DCTA. « Il s’agit
du premier contrat autonome d’ingénierie
que Safran remporte au Brésil. Il permet
d’élargir le partenariat à long terme que
nous avons déjà entamé avec Helibras au
travers de Turbomeca et Sagem », explique
Gérald Farrenc, directeur Programmes
Brésil chez Safran.
L
’objectif est de faire témoigner des professionnels
de maintenance, donneurs
d’ordres et prestataires, qui ont mis en œuvre,
en maintenance industrielle ou tertiaire, des
méthodes et technologies innovantes bien
adaptées aux activités qui connaissent actuellement
une forte croissance. La dernière
demi journée technique sera réservée aux
acteurs de ces activités qui présenteront les
particularités de la maintenance dans leur
domaine. Enfin, comme chaque année le Forum
se terminera par une table ronde sur le
problème de plus en plus épineux du recrutement
et de l’accompagnement des nouveaux
professionnels.
Le Forum a pour objectif de présenter des
bonnes pratiques professionnelles s’appuyant
sur des solutions réellement mises en
œuvre et susceptibles d’enrichir les participants.
Les organisateurs veilleront à ce que
les interventions témoignent d’applications
expérimentées dans un contexte industriel,
immobilier ou tertiaire précisément localisé
et sur une durée suffisante pour pouvoir en
mesurer des résultats durables en termes
de pérennité et d’efficacité et en assurer la
crédibilité. Les fournisseurs de solutions
matérielles, logicielles ou méthodologiques
devront être accompagnées d’utilisateurs en
mesure de témoigner de la mise en oeuvre
des solutions proposées.
Les sujets traités devront correspondre aux
thèmes détaillés pour chacune des trois
premières journées du Forum, la quatrième
étant consacrée à une table ronde sur le problème
de plus en plus épineux du recrutement
et de l’accompagnement des nouveaux
professionnels. La première demi-journée
portera sur les politiques de maintenance, la
deuxième sur la sécurité en maintenance, la
journée de mercredi sera consacrée aux méthodes
de travail innovantes et celle de jeudi
aux technologies innovantes et les filières en
croissance.
Les personnes intéressées ont la possibilité
de communiquer une proposition de conférence
au plus tard le 30 juin 2013 sous la
forme d’un résumé en dix lignes maximum
(plus d’informations sur le site www.afim-asso.fr).
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 6

A chaque besoin de GMAO …
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PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 7
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ACTUALITÉS
produits & technologies
Pratique
Moderniser ses installations électriques existantes
Schneider Electric a mis au point des solutions pour la maintenance et la modernisation des installations. Voici
quelques caractéristiques d’une gamme de produits destinés à répondre aux besoins des entreprises, en particulier
dans l’industrie.
Les équipements de distribution électrique
sont un maillon essentiel pour
garantir le bon fonctionnement des installations
d’une entreprise, assurer la continuité
son activité, et par là-même, assurer
sa performance industrielle. Cependant,
au fil des années, comme tous les équipements,
ceux-ci vieillissent, s’usent et
certaines pièces détachées ne sont d’ailleurs
plus disponibles sur le marché.
Pour une entreprise, investir dans une
nouvelle installation complète peut imposer
de bloquer une capacité de financement
qu’elle ne pourra investir dans
son outil productif. Des solutions existent
afin de garantir la performance des installations
électriques vieillissantes. Par
exemple, Schneider Electric propose à
travers sa gamme de produits d’une part
de remettre à niveau ces installations et
d’autre part, de les moderniser et les
faire évoluer pour améliorer l’efficacité
énergétique de l’entreprise.
Deux versions pour mieux s’adapter
au besoin
À titre d’exemple, les anciens disjoncteurs
basse tension Masterpact M
peuvent être remplacés par de nouveaux
appareils Masterpact NW qui,
équipés de déclencheurs Micrologic
permettent de réaliser des fonctions
de mesure et de communication.
Ces fonctions sont en effet indispensables
pour connaître et maitriser les
consommations d’énergies.
Cette substitution standardisée existe en
deux versions : Plug & Play si l’on veut
conserver le châssis fixe de l’appareil
qu’elle remplace, et Masterkit dans le
cas où l’on préfère remplacer l’ensemble
du châssis fixe et du disjoncteur débrochable.
Dans les deux cas de figure, le
temps d’arrêt de l’installation est réduit
lors de l’opération de changement du fait
qu’aucune modification du tableau électrique
n’est nécessaire.
Mesure
Un outil laser
pour s’assurer du bon alignement des machines
DB Vib a lancé sur le marché un instrument de mesure développé par le fabricant Easy-laser destiné à améliorer la
précision dans les opérations de mesure et d’alignement des machines-outils.
Le faisceau laser de l’émetteur peut
être comparé à une règle droite ne
pesant rien ; ce qui en fait un point de
départ parfait pour des mesures de précision.
Les unités de mesure associée à la
technologie HyperPSD donne une résolution
d’écran de 0,0001mm. Le système
mesure la rectitude, la planéité, le niveau,
l’équerrage, l’orientation d’un axe, l’état
du palier etc. Sa conception polyvalente
permet d’effectuer des mesures pour la
plupart des machines, comme les tours,
les fraiseuses, les aléseuses, les presses,
les machines de coupe par jet d’eau etc.
Un système laser, un investissement
rentable
Comparé aux méthodes traditionnelles,
comme les comparateurs à cadran et les
pierres, les contrôles et les ajustements
sont effectués beaucoup plus rapidement
à l’aide d’un système de mesure laser. Le
détecteur du E940 transfère les données
de mesure sur l’unité d’affichage grâce à
la technologie Bluetooth sans fil.
Le logiciel guide l’utilisateur pas à pas du
début à la fin du processus de mesure, à
l’aide de graphiques clairs, qui simplifient
et accélèrent le traitement. Il est aussi
possible d’utiliser les valeurs de mesure
directement et d’effectuer les ajustements
quand c’est nécessaire.
La possibilité d’archiver les résultats des
mesures et de les comparer aux normes
s’appliquant aux machines-outils, comme
par exemple ISO10791-1 et 10791-2, est
un détail qui a son importance. Grâce à
un équipement de mesure plus léger et
plus facile d’utilisation, l’opérateur peut
effectuer plus souvent des vérifications,
à la suite à un choc par exemple, et
comparer ces résultats à ceux qu’il avait
conservés avant de redémarrer la machine.
Cela permet d’éviter la fabrication
coûteuse de pièces qui ne répondent pas
aux exigences de qualité et aussi de prolonger
la durée de vie de la machine-outil.
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 8

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DOSSIER TECHNOLOGIES
Intégrer les risques
d’échauffement dans
une démarche MBF
page >18
DOSSIER MANAGEMENT
Spécial TPM :
Décrypter le pilier 5
de la conception
page > 28
TRANSMISSIONS - ÉTANCHÉITÉ
ROULEMENTS
Focus technique
sur la maintenance
des échangeurs
page > 50
PRÉVENTION DES RISQUES
AU TRAVAIL
Innocuité des matériaux
Où en est-on ?
page > 57
INTERVIEW EXCLUSIVE
Alain Le Vern, président de
la région Haute-Normandie,
s’exprime sur la réforme
STI2D
> page 8
www.maintenanceandco.com
DOSSIER TECHNOLOGIES
Lutter contre le fléau
de la corrosion des
installations
page > 20
SOLUTION
Rentabiliser sa GMAO
à travers la gestion
de ses stocks
page > 39
TRANSMISSIONS - ÉTANCHÉITÉ
ROULEMENTS
Comment assurer le
taux de disponibilité des
transmissions
page > 48
DOSSIER
PRÉVENTION DES RISQUES
AU TRAVAIL
Dossier spécial
consignation des
machines
page > 59
Ressources humaines :
Barème des salaires
des non-cadres dans la
maintenance.
> page 8
10 ans d’AZF :
Quels changements
dans la prise en compte
des risques ?
page > 68
PRÉVENTION DES RISQUES
AU TRAVAIL
Retrouvez en exclusivité
le rapport du Bipe sur le
marché de la maintenance.
> page 6
DOSSIER TECHNOLOGIES
Optimiser la
maintenance dans les
milieux difficiles
page > 22
DOSSIER MANAGEMENT
GMAO : pratiques
d’utilisation et bonnes
surprises
page > 38
TRANSMISSIONS - ÉTANCHÉITÉ
ROULEMENTS
Directive Machines : ce
qui va changer en 2012
page > 60
Lutter contre les échauffements
dans les installations industrielles > page 14
N° 37 avril - mai - juiN 2012 TrimESTriEl 20 €
> page 10
Midest – Maintenance Expo :
Dossier spécial sur l’événement industriel majeur de l’automne
N° 35 octobre - Novembre - decembre 2011 trImeStrIeL 20 €
www.maintenanceandco.com
> page 32
La gestion des stocks,
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PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 9

ACTUALITÉS
Formations-RH
Stratégie
Recrutement : Eurocopter passe à l’offensive
La crise ? Quelle crise ? C’est un peu le type de réaction que l’on exprime parfois lorsque l’on évoque les perspectives
de croissance et les potentiels de marché de l’industrie aéronautique et de la défense. Et cela se ressent dans les
difficultés de recrutement que rencontrent de grands donneurs d’ordres, à l’exemple d’Eurocopter. Le n°1 mondial des
hélicoptères civils a d’ailleurs mis les bouchées doubles en mettant en avant ses activités sur le salon Industrie Lyon
2013 de manière à capter un maximum de compétences, en particulier parmi les jeunes.
Il est rare d’accueillir sur le salon de l’Industrie,
que ce soit à Paris ou à Lyon,
un grand donneur d’ordres. Mais l’occasion
de voir rassemblés tous les grands
acteurs de l’industrie était trop belle pour
ne pas profiter des nombreuses visites
de jeunes et des futurs opérateurs, techniciens
et ingénieurs. Un espace « Formation
» et des visites guidées – dont
le stand d’Eurocopter (invité d’honneur
du salon) figurait comme l’une des principales
étapes – ont d’ailleurs été spécialement
mis en place pour les visiteurs
en quête d’un emploi ou souhaitant simplement
élargir leur réseau de connaissances.
La raison de la présence exceptionnelle
© Eric Raz
d’Eurocopter entre dans sa logique de
communication menée auprès des futurs
candidats potentiels susceptibles d’occuper
les 700 nouveaux postes à pouvoir durant
l’année 2013 ! Un nombre important
d’autant que, malgré le contexte économique
actuel, les services en charge des
recrutements se retrouvent confrontés à
une absurdité bien française : la difficulté
de trouver des compétences sur notre territoire,
y compris dans l’entreprise la plus
attractive du pays (voir encadré), alors
que le chômage – en particulier celui des
jeunes – franchit des sommets jamais atteints
depuis la fin des années 90. « Nous
travaillons de plus en plus sur les métiers
de techniciens, en particulier des techniciens
spécialisés. Le problème de ces
profils est qu’ils ne se manifestent pas
d’eux-mêmes », concède Paul Coignec,
responsable Marketing RH au sein d’Eurocopter.
Et ces profils appartiennent en
partie au monde de la maintenance car
Eurocopter, l’entreprise industrielle la plus attractive
Eurocopter a été une nouvelle fois désigné par le panel de Français sélectionnés pour
l’enquête d’opinion des Randstad Awards 2013 comme l’entreprise la plus attractive dans
le secteur de l’industrie des biens d’équipements et intermédiaires. Le prix a été remis à
l’occasion d’une cérémonie le 21 mars dernier à Paris.
L
’étude, réalisée par Randstad et l’institut d’études ICMA international, vise à mesurer
auprès de 10 500 personnes l’attractivité des 220 plus grandes entreprises opérant
en France. Réalisée auprès de Français actifs et non actifs, le questionnaire prenait en
compte dix critères de classement des entreprises, allant de la santé financière de l’entreprise
à la responsabilité sociale et environnementale dans ces groupes. Une nouvelle fois,
Eurocopter s’est particulièrement distingué pour la qualité de son management au sein de
l’entreprise, sa démarche sociale et environnementale, mais également pour sa politique
de rémunération et de formation. « Eurocopter tire une grande fierté du prix qui lui a été
décerné, a déclaré Michel Farssac, directeur des ressources humaines pour le groupe Eurocopter.
Notre attractivité repose sur trois critères clés. Nous sommes une entreprise avec
une importante croissance de ses activités mais également de ses effectifs. Nous étions
13 500 en 2006, nous sommes 22 000 aujourd’hui. Tout en étant un groupe international,
nous avons fait le choix de pratiquer un management de proximité fondé sur des valeurs
partagées par l’ensemble des collaboratrices et des collaborateurs du groupe, auxquels je
dédie ce trophée. Enfin, notre nomination comme lauréats dans la catégorie de l’industrie
pour la troisième année consécutive, confirme la cohérence entre notre image et la réalité
vécue au quotidien dans notre entreprise. Cette récompense vient conforter notre ambition
de rester le premier hélicoptériste mondial ».
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 10

ACTUALITÉS
Formations-RH
si quelques formations existent et correspondent
aux activités aéronautiques du
groupe, celles-ci ont du mal à répondre
pleinement aux besoins d’Eurocopter.
Ces formations, elles se trouvent un peu
partout en France, essentiellement dans
le sud du pays en raison de l’omniprésence
de la filière aéronautique dans les
régions toulousaine, bordelaise et dans le
sud-est. Une licence professionnelle en
aéronautique existe à Gap, une autre à
Bordeaux (l’IMA) et un DUT en aéronautique
est dispensé à Toulon. « Nous bénéficions
d’une bonne image auprès des
ingénieurs, mais recruter des techniciens
allant de Bac Pro à Bac +2 s’avère déjà
beaucoup plus compliqué. Les jeunes
issus de ces formations sont souvent
moins au courant, moins mobiles et ont
parfois une image négative de l’industrie
en raison de la médiatisation à outrance
des fermetures d’usines. Au final, nos
soucis de recrutement sont essentiellement
liés à un manque d’informations sur
les métiers de l’industrie et en particulier
d’Eurocopter. Le message aujourd’hui
consiste à dire que nous recrutons aussi
à Bac +2 ou Bac +3, pas seulement des
ingénieurs ».
Soigner l’image de l’industrie
Selon Paul Coignec, l’industrie soufre
d’une mauvaise image et l’aéronautique,
même si le secteur est jugé plus « attirant
» que la sidérurgie par exemple, paie
aussi le prix d’une mauvaise presse qui
s’abat quasi-quotidiennement depuis la
crise sur les problèmes rencontrés dans
les usines et les grands sites de production.
Si Eurocopter a choisi d’orienter une
grande partie de ses efforts dans le recrutement
et la formation – au point de
dédier une personne à temps plein à
l’apprentissage – c’est que son domaine
d’activités demeure très spécifique. Et les
formations existantes sont souvent encore
trop « généralistes » et concernent
le domaine de l’aéronautique dans sa
globalité, n’offrant pas toujours le niveau
de technicité requis par les équipes de
production d’Eurocopter. « Notre métier,
c’est l’hélicoptère. Il répond à des exigences
bien spécifiques qui nécessitent
des connaissances et des techniques
particulières sur des systèmes parfois
très complexes, insiste Paul Coignec.
Nous travaillons beaucoup sur la transmission
des savoirs, en particulier dans
la mécanique. C’est le rôle de notre pôle
consacré à l’apprentissage. Il s’agit avant
tout de former les nouveaux venus sur
les moyens conventionnels. Ensuite seulement
nous les formons sur de la commande
numérique et les logiciels qui accompagnent
les opérations de production
et de maintenance ».
Adopter une démarche pro-active
En 2012, pas moins de 460 apprentis ont
été accueillis au sein du groupe Eurocopter…
Pour cette année, l’hélicoptériste
entend poursuivre l’investissement avec
200 nouveaux contrats d’apprentissage
prévus et profiter des avancées qu’il
connaît depuis plusieurs années en la
matière ; « nous sommes passés d’un apprentissage
auparavant réservé aux Bac
Pro et Bacs +1, +2 ou +3, à un apprentissage
pour tous ». Car aujourd’hui, les
écoles et les lieux de formation semblent
jouer le jeu. Par exemple, ils n’hésitent
plus à accueillir un salarié d’Eurocopter
dans l’établissement et le rattacher
au rectorat afin d’intervenir et former les
lycéens, sensibilisant au passage les
professeurs à l’industrie. Certains enseignants
s’investissent même davantage
en passant le Brevet d’initiation aéronautique
(BIA).
Mais le travail ne s’arrête pas là et le responsable
RH compte bien mettre à profit
les multiples outils mis en place : réseaux
sociaux, présence sur les salons comme
Industrie Lyon et Le Bourget 2013, informations
auprès des jeunes, notamment
Paul Coignec, responsable Marketing RH au sein d’Eurocopter
© Olivier Guillon
dans les lycées, workshops avec la présence
d’un manager d’Eurocopter venu
décrire son poste et les métiers exercés
chez le constructeur, recueil de témoignages
de techniciens de production
ou de maintenance en interne (dans le
cadre de la Semaine de l’Industrie) avec
par exemple la présence des Meilleurs
Ouvriers de France et publiés sur le site
Internet du Symop... « Nous ne voulons
pas exprimer un discours ‘’Ressources
humaines’’ mais adopter une démarche
pro-active, ouverte aux jeunes. À titre
d’exemple, nous avons beaucoup travaillé
avec GL Events à l’occasion du salon
de l’Industrie sur les visites guidées.
L’organisateur s’est pleinement investi
pour mettre en place deux visites par jour
composées chacune d’une trentaine de
personnes aux profils différents, allant du
chef d’entreprise aux étudiants en passant
par les professeurs et les parents
d’élèves ». Le prochain défi concerne,
en revanche, la féminisation de ces métiers.
Paul Coignec estime qu’Eurocopter
doit communiquer encore davantage et
s’attaquer au problème lié au manque de
femmes dans ce secteur, et ce bien plus
en amont, dès le collège s’il le faut. Le
groupe travaille déjà dans ce sens avec
l’association Elles bougent. De quoi faire
bouger l’industrie aéronautique et susciter
de nouvelles vocations.
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 11

ACTUALITÉS
Formations-RH
Entretien
Les Compagnons du Devoir, la solution à la pénurie
de main-d’oeuvre dans la maintenance ?
Présente sur le salon Industrie Lyon 2013, l’association des Compagnons du Devoir s’est fortement impliquée dans
l’industrie depuis plus de dix ans. Aujourd’hui, les métiers de la filière représentent 10% des formations dispensées
chaque année avec une part significative de la maintenance. Éric Fant, responsable de l’Institut des métiers de la
mécanique et de la mécatronique au sein de l’association, nous décrit les moyens d’action engagés pour attirer un
maximum de jeunes dans des secteurs qui souffrent d’une image négative.
Production Maintenance
Quelle est la mission des Compagnons
du Devoir ?
Éric Fant. Les Compagnons du Devoir
est une association Loi de 1901
qui exerce trois grandes activités principales.
La première est la plus connue
et concerne la formation de près de 10
000 jeunes dans divers métiers, du CAP
à la Licence Pro, en partenariat avec le
Conservatoire national des arts et métiers
(Cnam). Nous avons d’ailleurs l’ambition
d’étendre ce degré de formation au grade
de Master dans les deux ans à venir.
Puis, ces mêmes jeunes ont également
la possibilité de faire le Tour de France
des Compagnons du Devoir et de réaliser
une première expérience en France
ou à l’international pendant un an. L’idée
est avant de former les jeunes à un large
éventail de métiers dans l’artisanat, l’industrie
ou le bâtiment par exemple, de
les faire progresser et d’aller au bout de
leurs capacités ; l’ambition de notre association
n’est donc pas de les mener
systématiquement à Bac +3, ce n’est
pas l’objectif. Une autre grande activité
des Compagnons du Devoir est l’hébergement
et la restauration des jeunes que
l’association forme. Pour une
somme maximale de 500 euros
par mois, nous formons,
hébergeons et nourrissons
les élèves. Enfin, la dernière
grande activité des Compagnons
du Devoir est la formation
continue de personnes
salariées souhaitant acquérir
de nouvelles techniques
d’application ou se perfectionner
sur de nouveaux produits,
transmettre leur savoir
et leur expérience à travers
des contrats de génération.
Car depuis toujours, la base
du compagnonnage s’appuie sur cette
transmission de compétences et de savoir-faire.
L’association est composée d’instituts
des métiers ; quels sont leur rôle ?
Les Compagnons du Devoir comptent
aujourd’hui dix-neuf instituts. Il s’agit de
centres d’expertise animés par les Compagnons
du Devoir et des membres du
Tour de France reconnus au sein de leurs
professions. Celles-ci sont variées et vont
des métiers du goût aux métiers de la carrosserie
en passant par les couvreurs, la
Ici, à la Foire technologique d’Hanovre, en avril dernier ; le drone conçu par Festo
à partir d’un modèle de libellule attire les foules... de jeunes. © Olivier Guillon
DR
L’association les Compagnons du Devoir forme chaque
année près de 10 000 jeunes dans divers métiers
maçonnerie, les matériaux souples, la
tuyauterie industrielle, le génie climatique,
la mécanique de précision et l’outillage ou
encore, c’est le cas de l’institut dont j’ai
la charge, les métiers de la mécanique
et de la mécatronique. L’objectif de ces
centres est de garantir la pertinence des
formations proposées par l’association.
Elles ont également pour missions de
promouvoir les différents métiers qu’elles
représentent à l’occasion de salons ou
de forums, d’établir des contacts avec les
entreprises, de réaliser une veille technologique
auprès des entreprises et des
pôles de compétitivité notamment, et voir
si ces nouvelles technologies peuvent
être transposées dans certains métiers
avant de les adapter aux formations.
Enfin, les instituts rencontrent les entreprises
pour y placer les jeunes. Ils participent
aussi activement à la mémoire à
travers la réalisation de témoignages et
de retours d’expérience recueillis auprès
des jeunes.
Quelles difficultés rencontrez-vous
dans ce travail de promotion des métiers
?
Si la notoriété des Compagnons du Devoir
est bien ancrée dans le secteur du bâtiment
et des travaux publics, nous devons
travailler davantage dans les métiers de
l’industrie. Pour ce faire, nous multiplions
nos actions et profitons notamment de
notre quarantième année de présence
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 12

ACTUALITÉS
Formations-RH
au salon de l’Industrie pour continuer de
présenter nos métiers auprès des jeunes.
En termes d’image, la maintenance subit
comme le reste des métiers industriels
une sorte d’acharnement médiatique en
raison des plans sociaux et des fermetures
d’usines. Cette image négative ont provoqué
depuis déjà un certain nombre d’années
une perte d’attractivité de la part des
filières techniques alors que de nombreux
industriels ont des emplois à offrir. De la
même manière, les salaires ne sont pas forcément
bas. Enfin, ces métiers ne sont pas
voués à disparaître dans la mesure où les
technologies nouvelles et de plus en plus
complexes nécessitent davantage d’interventions
aux niveaux de la maintenance ou
de la conception. Il y a une tendance aussi
dans le développement de logiciels de plus
en plus conviviaux et faciles d’utilisation
qui permettent de rendre les métiers de la
maintenance plus attractifs ; ils ne restent
cependant que des outils et il demeure essentiel
pour les futurs techniciens et responsables
de maintenance d’acquérir les
connaissances nécessaires en physique
des matériaux, en mécanique des fluides
ou encore en réaction de certaines matières
lors des opérations d’usinage. Dans
nos modules de formation, nous conservons
toujours une place prépondérante des
connaissances conventionnelles avant de
s’attaquer à la commande numérique et aux
outils logiciels.
Que représentent les métiers de la
maintenance au sein de l’association ?
Nous formons environ 10 000 jeunes
par an, essentiellement dans le secteur
du BTP, des métiers de bouche et
dans l’industrie qui représente un millier
de personnes, ainsi que les matériaux
souples. Dans les métiers de l’industrie,
nous formons des électriciens, des mécaniciens
– dont près de 300 mécaniciens
de maintenance tant dans le domaine de
la fabrication que sur des machines spéciales
– des chaudronniers ainsi que des
mécaniciens de précision. Nous formons
également des jeunes dans l’industrie
sur des engins de travaux publics et la
fabrication de biens spécifiques. Pour les
métiers de la maintenance à proprement
parlé, les Compagnons du Devoir forment
des jeunes à la fois dans les opérations
de maintenance préventive et de maintenance
curative.
Que proposez-vous concrètement en
matière de formations pour la maintenance
?
Nous formons essentiellement sur les
méthodes de process. La première année,
nous nous en tenons au métier et
à la technique. L’objectif est que le compagnon
soit capable après sa formation
d’intervenir sur tous les systèmes de
production, qu’ils soient hydrauliques,
pneumatiques, électriques, etc. La deuxième
année est davantage consacrée à
l’enseignement d’un esprit d’analyse, au
fait d’acquérir des méthodes de gestion,
de planification... L’idée est de former le
jeune non plus seulement à la réparation
ou aux techniques d’opérations correctives
mais la modification et à l’amélioration
d’un système ou d’une machine.
Enfin, durant la troisième année (ou Licence
professionnelle), nous les formons
au management, qui passe par la gestion
de projet et d’affaires, comprenant
notamment les aspects budgétaires et
humains, la relation client ainsi que tout
ce qui a trait au cahier des charges. Mais
notre objectif d’ici deux est de dispenser
d’une formation Master dans le but de les
former à des responsabilités administratives,
de sites, de ressources humaines,
mais aussi à la reprise d’entreprise.
Propos recueillis par Olivier Guillon
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 13

Agroalimentaire
Technologie
Tendances
La maintenance dans l’agroalimentaire :
État de l’art
L’industrie agroalimentaire a peut-être perdu la moitié de ses emplois depuis le début des années soixante-dix, elle
demeure le deuxième secteur industriel qui exporte le plus après celui des transports. Dans ce dossier consacré à
la maintenance dans l’agroalimentaire, Bruno Barbanson, expert en stratégie de maintenance, nous fait part de son
expérience et des grandes tendances des industries de l’agroalimentaire, à commencer par des solutions standards
et intégrées. Mais si ces technologies permettent aux industriels du secteur d’optimiser l’exploitation de leurs équipements,
elles ne doivent pas occulter les problèmes d’obsolescence des composants. Ensuite, un deuxième article
mettra en lumière la démarche de modernisation de l’organisation de la maintenance dans la coopérative agricole
bretonne du Gouessant. Enfin, nous exposerons différentes technologies destinées à optimiser les interventions de
maintenance au sein de la filière.
DR
Dans les grosses compagnies de l’industrie
agroalimentaire, une nouvelle
tendance se dessine depuis quelques années.
Les grands acteurs industriels secteurs
achètent de plus en plus de projets
clé en main afin de se recentrer davantage
sur leur cœur de métier. Ainsi des entreprises
spécialisées dans les équipements
et l’automation industrielle, à l’exemple du
fabricant américain Rockwell, se trouvent
face à des cahiers des charges fonctionnels
exigeant des solutions standards à
la fois en mécanique, en automatisme et
dans du matériel intégré ; ces solutions
doivent naturellement répondre à des critères
de rentabilité maximale, des taux
de disponibilité optimisés, un nombre
de pannes réduits et le tout au meilleur
prix. « Cette tendance, nous la rencontrons
essentiellement dans des industries
agroalimentaires ou des producteurs de
produits de consommation courante, indique
Bruno Barbanson, spécialiste de la
maintenance industrielle chez le fabricant
américain Rockwell Automation. Ce type
de demande de solutions standards et de
projets clés en main ne correspondent,
en revanche, pas aux exigences des industries
de process, à l’exemple des raffineries
où l’on fait beaucoup plus attention
aux investissements car ceux-ci sont
beaucoup plus longs à amortir ; on prend
donc davantage le temps de réfléchir
lors de l’acquisition de machines, ce qui
amène ce type d’industrie à moins avoir
recours à des solutions standards pré-requis
». Dans le cas contraire, au sein des
manufactures de produits de consommation
courante, la standardisation s’est
révélée comme un point clé de l’optimisation
des coûts. Mais cela n’est pas nouveau
dans l’industrie agroalimentaire ;
toutefois, auparavant les entreprises ne
cherchaient pas systématiquement le
produit standard. Celles-ci ne raisonnaient
qu’en termes de coût d’achat mais
depuis les années 1990, on a pris l’habitude
dans ce type d’industrie de raisonner
en « TCO », c’est-à-dire en coût
total de possession. En d’autres termes,
DR
la réflexion menée sur l’achat d’un nouvel
équipement s’est étendue tout au long de
son cycle de vie, allant jusqu’à la revente
de la machine. L’objectif étant de rentabiliser
l’investissement le plus rapidement
possible afin de minimiser au maximum
les coûts de possession. C’est à partir de
ce moment-là qu’est venue la logique de
standardisation accompagnée de l’intérêt
porté pour l’asset management. Cette
tendance s’est illustrée avec la mise en
place et la création de postes dédiés, en
particulier celui d’asset manager. « Cette
nouvelle fonction à permis de porter un
regard global et d’obtenir une vision immédiate
des coûts de l’exploitation, de la
maintenance mais aussi de toute la durée
de vie de l’outil et de l’équipement. »
Cette nouvelle fonction est indépendante
du fournisseur si bien que le problème
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 14

Agroalimentaire
Technologie
est que cette standardisation ne se met
en évidence que dès lors que l’on adopte
une approche en coût total d’exploitation ;
sans cette démarche préalable, elle reste
difficilement perceptible.
Adopter des solutions technologiques
et faire preuve de bon sens
Dans l’industrie agroalimentaire, la maîtrise
des risques alimentaires et la lutte
contre les diverses contaminations sont
régies par une norme : la norme ISO
22 000. Dans le respect de cette norme,
les responsables de maintenance ont
pour but d’appliquer les bonnes pratiques
en la matière afin de limiter toute
forme de risque ; l’objectif final étant de
gérer l’hygiène dans le process. Les machines
répondent à des normes bien particulières
mais aussi à des choses plus
simples comme la destruction d’insectes,
de rats tout autre forme d’êtres nuisibles.
Outre ces aspects normatifs, intervient le
respect de procédures humaines, aussi
simple soient-elles, comme se laver les
mains et effectuer toute forme d’opérations
obligatoires en matière d’hygiène
bactérienne, notamment dans les zones
blanches.
En matière de régulation de température,
l’utilisation de technologie de type capteurs
ou régulateurs s’invite aux côtés
des solutions de traitement thermique.
Mais c’est surtout à la production de mener
ces opérations de vérification en matière
de procédures physico-chimiques
du process. Ce n’est pas la fonction de
la maintenance, même si celle-ci peut
jouer un rôle important afin de garantir le
respect des paramètres d’hygiène et de
sécurité dans l’industrie agroalimentaire ;
c’est le cas notamment des solutions visant
à réduire les vibrations sur les machines.
Enfin, le recours à la formation
est bien entendu sollicité en particulier
au niveau individuel dans la mesure où
des règles strictes contraignantes sont à
respecter dès lors que l’on pénètre dans
un environnement sujet aux risques de
contamination.
Les coopératives agricoles : 3 groupes coopératifs
parmi les 10 premières IAA françaises
En 2010, les organismes coopératifs employaient 6,4 % des effectifs salariés des
IAA et contribuaient à hauteur de 6,3 % à la valeur ajoutée du secteur des IAA
(source INSEE – ESANE, retraitement SSP). Depuis plusieurs années ont émergé
des groupes coopératifs formés d’une société-mère à statut coopératif pilotant plusieurs
filiales soumises au régime des sociétés commerciales. Afin d’améliorer leur
position sur la scène internationale, de nombreuses opérations de concentrations
mais également de prises de participation dans des sociétés étrangères se sont
opérées (par exemple, en 2011, la coopérative basque Lur Berri est entrée au capital
du groupe islandais Alfesca – maison mère de Labeyrie – à hauteur de 34 %).
Trois groupes coopératifs sont classés dans le top 10 des IAA françaises : Sodiaal
Union, Terrena et Agrial. Le groupe Sodiaal, premier groupe coopératif français dans
le domaine des produits alimentaires est passé de la 101e place mondiale en 2009
à la 66e en 2010. Le rachat en 2011 par le groupe, de la société Entremont devrait
conforter son classement dans le palmarès mondial 2011.
* Texte : MAAF/SSP - Source : Insee (indice de prix à la production, indice de chiffre
d’affaires et emploi salarié en fin de trimestre) ; Insee et Agreste (indice de production
industrielle) ; Douanes
DR
Au cours de son expérience aux quatre
coins du globe dans des usines aux activités
diverses et variées, Bruno Barbanson
raconte qu’en Indonésie, dans
une usine de conserves de poissons,
des règles et des pratiques n’allant pas
plus loin que le bon sens ont été appliquées.
Une démarche de bonnes pratiques,
d’analyse et de prévention des
risques a donc été menée afin de régler
les problèmes d’étanchéité, les risques
de glissade sur le carrelage ou encore
les conditions d’utilisation des outils dans
le respect de normes d’hygiène, en particulier
lorsqu’un outil provenant de l’extérieur
est amené dans une salle blanche
; celui-ci doit être nettoyé et désinfecté
afin de répondre à une procédure bien
particulière validée par une autorité supérieure.
« L’industrie agroalimentaire
répond aux mêmes exigences que l’on
trouve dans le pétrole ou la pharmacie : il
s’agit d’une école d’adaptation des gens
à un environnement donné ».
La gestion des pièces de rechange au
cœur de toutes problématiques
Auprès de ses clients de l’agroalimentaire,
Rockwell intervient à deux niveaux :
soit au niveau de l’utilisateur final en proposant
des solutions de services dédiés,
soit beaucoup plus en amont en proposant
aux fournisseurs de machines d’implémenter
directement leur système sur
les différentes installations industrielles.
Quels que soient les produits ou l’architecture,
il est nécessaire avant tout de
procéder à une étude de dramatisation
de manière à bien évaluer les contraintes
de l’environnement industriel et les cadences
la machine. Concernant la parties
desdits services, le secteur agroalimentaire
n’apporte pas de spécificité particulière.
Les problématiques sont les mêmes
et portent sur une optimisation du cycle
de vie complet d’un investissement ou
d’un actif et sur la gestion des pièces détachées.
La gestion des pièces de rechange et
des équipements réparables sont dès
lors au cœur de toutes problématiques.
L’industrie de l’agroalimentaire a cependant
la particularité d’apporter une étape
de plus lors du cheminement du produit
ou de l’équipement à réparer puisque la
réparation de celui-ci doit au préalable
être validée afin de respecter les normes
d’hygiène dans la mesure où celui-ci sera
mis en contact avec un organisme humain.
Ces exigences en termes de santé
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 15

Agroalimentaire
Technologie
de sécurité ont beaucoup évolué même
s’il ne faut pas oublier que le risque zéro
n’existe pas. L’idée est simplement de
le minimiser au maximum. « C’est pour
cette raison que Rockwell entre en permanence
en contact avec des spécialistes
lorsque ses solutions concernent
des équipements issus d’installations
dans le secteur agroalimentaire ».
Résoudre le problème d’obsolescence
des composants
Une autre spécificité du secteur agroalimentaire
concerne une nouvelle fois la
partie consacrée au cycle de vie. Il s’agit
d’un problème récurrent dans l’industrie :
l’obsolescence des composants. Sur un
réducteur par exemple, le problème se
pose lorsque l’on a fait l’acquisition d’une
machine dont la durée de vie est comprise
entre quinze et vingt ans. Dans ce
cas, les systèmes d’automatisation sont
DR
devenus obsolètes depuis longtemps et
des problèmes se posent à l’industriel et
plus particulièrement au responsable de
maintenance lorsqu’il faut retrouver les
mêmes composants, surtout lorsque le
constructeur n’a prévu d’intégrer sur sa
machine que des composants issus de
sa propre marque. « nous devons donc
soutenir le client qui n’a pas les moyens
de faire une migration totale ou d’assurer
la gestion d’obsolescence de ses équipements.
Le problème dans le secteur
de l’agroalimentaire réside dans l’omniprésence
des automatismes. La menace
de l’obsolescence est donc constante si
bien que l’on supporte le client selon trois
hypothèses. La première solution est de
réparer, la deuxième est de chercher sur
le marché une solution équivalente ; dans
ce cas se pose le problème de réglementation
et d’intégrer un nouvel équipement
équivalent et capable de répondre aux
mêmes exigences. Enfin, si ces deux premières
solutions ne marchent pas, nous
envisageons la migration complète d’une
partie de ces machines. Mais cette migration,
nous devons la faire intelligemment,
machine par machine ».
Un autre problème se pose, celui de
prouver à son responsable financier en
quoi la gestion d’obsolescence fait gagner
de l’argent. Il s’agit là du rôle de la
maintenance qui doit montrer à travers un
plan prévu sur plusieurs années en quoi
la prise en compte de cette question peut
devenir une source de profit. Cette pratique
de plus en plus courante dans les
grandes entreprises du secteur agroalimentaire
répond à une question latente :
comment gérer et maîtriser l’obsolescence
dans les dix à quinze années à venir
sans pour autant investir davantage ?
Il s’agit là d’un problème récurrent car
beaucoup de machines viennent de partout
et sont installées voire connectées
les unes aux autres au sein d’une même
installation industrielle. Le problème
étant que lorsqu’une machine tombe en
panne et elle risque d’interrompre toute
la chaîne de production. Cette question
est largement prise en compte dans les
secteurs de la pharmacie, le pétrole et
dans le secteur médical mais aujourd’hui
celle-ci est également très présente dans
l’industrie de l’agroalimentaire.
Olivier Guillon
Principales évolutions 2011 de l’industrie agroalimentaire
En reprise depuis le milieu d’année 2009, la production en volume des industries agroalimentaires poursuit sa progression
en 2011 (+ 3,6 % par rapport à 2010), stimulée par une demande étrangère bien orientée. Les exportations s’accroissent
en effet à un rythme soutenu (+ 12 % par rapport à 2010), permettant une amélioration marquée de l’excédent commercial.
En lien avec le renchérissement des matières premières, les prix à la production et le chiffre d’affaires s’accroissent fortement
(respectivement +6% et +8%). Entre décembre 2010 et décembre 2011, l’emploi salarié des IAA (y compris tabac) – salariés
des entreprises artisanales de la charcuterie et de la boulangerie inclus – est relativement stable (-3 700 emplois, soit -0,7%),
comme dans l’ensemble de l’industrie manufacturière1 (-7100 emplois, soit - 0,2 %).*
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 16

10-11-12 septembre 2013
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PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 17

Agroalimentaire
Technologie
Retour d’expérience
Une démarche fructueuse de modernisation
Les problématiques en matière de maintenance dans le milieu de l’agroalimentaire sont multiples et variées. Elles
répondent à la fois au respect des normes d’hygiène, aux principes de sécurité et de règles sanitaire, ainsi qu’à la
gestion des équipements et les risques de pannes pouvant survenir et entraîner des arrêts de production. La coopérative
du Gouessant, située en Bretagne, est confrontée au quotidien à ses multiples problématiques, lesquelles se
répercutent inévitablement sur le service de maintenance. C’est pourquoi elle a déployé une démarche d’optimisation
de ses activités.
Rassemblant pas moins de 730 salariés
répartis sur sept usines, la
coopérative du Gouessant est spécialisée
d’une part dans la nutrition animale,
d’autre part dans la commercialisation de
production animale issue des différents
éleveurs qu’abrite la coopérative (des
œufs et des porcs), ainsi que dans la
production végétale, essentiellement née
de la transformation de pommes de terre.
En 2012, la coopérative a enregistré un
chiffre d’affaires de 500 millions d’euros
et produit pas moins de 900 000 kilos de
tonnes d’aliments.
Des spécificités propres pour une industrie
particulière
La première chose qui vient à l’esprit
lorsque l’on parle d’industries agroalimentaires,
ce sont ces rythmes de cadence.
La grande majeure partie des usines qui
compose la coopérative fonctionne en
3-8 et en continu. Pour certaines d’entre
elles, l’activité se poursuit même le weekend,
du moins une certaine partie de l’année.
La plupart des unités de production
voient leur process de production divisé
en deux grandes parties : la première
moitié du process fonctionne
en continu mais
par étapes composées de
certaines phases d’attente
durant lesquelles des opérations
de maintenance
préventive peuvent être
effectuées. Cette première
partie concerne essentiellement
le broyage, le
dosage et la partie mélange.
La seconde partie
fonctionne quant à elle en
continu : il s’agit des lignes dédiées à la
granulation. « Cette dissociation est commune
à toutes nos usines », indique Antoine
bureau, responsable e l’usine Poisson
(Coopérative Le Gouessant).
Autre spécificité : le délai entre la commande
et la livraison ; « la plupart du
temps, et cela n’est pas une tendance
nouvelle mais une situation éprouvée
dans l’industrie de l’agroalimentaire, un
client passe une commande à J moins 1
pour une livraison le jour J. Les équipes
Les commandes se font à J moins 1 pour une livraison le
jour J. Les équipes de production sont donc prévenues la
veille pour le lendemain, chose qui impacte beaucoup le
service de maintenance.
En 2011, Le Gouessant a commercialisé 850 000 porcs
et 967 millions d’oeufs.
de productions sont donc prévenues la
veille pour le lendemain, chose qui reste
très spécifique à notre métier et qui impacte
beaucoup le service de maintenance
». L’impact est d’autant plus fort
qu’il touche toute l’organisation de l’entreprise
et à plus forte raison la disponibilité
des machines, lesquelles nécessitent des
opérations rigoureuses de maintenance
préventive. Pour la première partie du
process, celle qui fonctionne étape par
étape, il est possible d’effectuer quelques
interventions dans un temps très restreint
sans pour autant interrompre le process.
En revanche, pour la partie continue de
la production, il est nécessaire de procéder
à un arrêt de maintenance préventive
qu’il est essentiel de programmer une
semaine sur deux. Il s’agit d’une maintenance
préventive programmée qui s’effectue
parfois le week-end lorsqu’il s’agit
de gros arrêts de production. Concernant
les lignes de production qui poursuivent
leur activité le week-end, les arrêts de
maintenance se font durant la semaine.
Pourquoi ? « Tout simplement parce que
les équipes de maintenance sont déjà sur
DR
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 18

Agroalimentaire
Technologie
place, et à plus forte raison lorsque l’on a
besoin de prestataires extérieurs ».
Au sein de la coopérative du Gouessant,
en moyenne quatre à sept personnes par
usine composent des services de maintenance.
Au total, la coopérative compte
une trentaine de personnes intervenant
en journée mais susceptibles également
d’être d’astreinte le week-end. La plupart
de ces personnels de maintenance se
compose d’électro- mécanicien ; « nous
ne disposons pas en interne de service
mécanique ni électrique. Nous avons
opté pour des techniciens à la fois polyvalents
et compétents sur la plupart de nos
installations ». L’objectif de ce personnel
de maintenance est de répondre à des
problématiques bien particulières comme
la maîtrise des équipements, l’adaptation
du préventif à la production de l’usine,
l’organisation de la maintenance multi-site
entre les différentes usines, dont
certaines possède des lignes de production
certes plus petites mais plus éparpillées.
« Nous cherchons à déployer la
polyvalence de façon à optimiser chaque
intervention de maintenance. Mais nous
tentons également de répondre une autre
problématique qui réside dans la transmission
des savoirs ; pour ce faire, nous
bénéficions d’un appui précieux de la
GMAO. »
Ramener ses compétences en interne
Depuis quelques années, la coopérative
du Gouessant a procédé à de grands
changements, en commençant par réduire
le recours systématique aux intervenants
extérieurs pour la maintenance des
travaux neufs. La diminution des volumes
dans certaines des usines de la coopérative
a nécessité d’une part de baisser
les coûts d’intervention de maintenance,
d’autre part d’optimiser le temps de travail
des techniciens de maintenance déjà en
poste en interne. Alors que ces derniers
n’étaient pour la plupart affectés qu’à des
La Coopérative du Gouessant cherche à déployer la polyvalence
de façon à optimiser chaque intervention de maintenance.
Mais elle tente également de répondre une autre
problématique qui réside dans la transmission des savoirs ;
pour ce faire, le groupe s’appuie sur la GMAO.
opérations de maintenance préventive,
ils sont désormais chargés d’opérations
plus diverses : « auparavant, lorsqu’il
fallait ajouter un capteur sur une ligne,
nous faisions toujours appel au seul et
même prestataire qui était chargé à la
fois de l’électricité, de l’informatique et
des automatismes. Désormais nous faisons
nous-mêmes ce type d’opérations
comme le câblage de nos installations. Il
en est de même pour les petits travaux
de mécanique, ce qui nous a permis de
ne plus faire systématiquement appel à
un chaudronnier. L’intérêt pour nous est
d’optimiser les coûts en faisant moins
appel à des prestataires de maintenance
extérieurs ; mais cela nous a également
permis d’intéresser davantage personnel
de maintenance en interne sur les travaux
neufs en les chargeant d’opérations
plus motivantes. D’ailleurs, entre 2011 et
2012, nous avons augmenté de 20 % le
nombre de travaux neufs. Enfin, un autre
intérêt non négligeable s’est ajouté : celui
d’une meilleure connaissance de nos
installations. »
La coopérative n’en fait pas moins appel
aux prestataires extérieurs pour des opérations
de renouvellement de machines,
l’électricité ou encore le changement
de pièces mécaniques sur des grosses
machines, sans oublier les interventions
liées au tertiaire, même si la raison de ce
recours à la sous-traitance est souvent
d’ordre réglementaire. En effet, si les
contrôles réglementaires plutôt simples
comme ceux touchant à la thermographie
par exemple, sont réalisés en interne (la
coopérative a, à ce titre, formé deux technicien
de maintenance habilités à valider
les questions portant sur les normes en
vigueur), l’essentiel des contrôles réglementaires
régis par des normes et une
législation bien stricte sont effectués par
des sociétés extérieures. C’est le cas
notamment du contrôle électrique pour
lequel un contrôle annuel est obligatoire,
ou encore pour les contrôles de pression
(un contrôle tous les 40 mois) et de levage,
domaine pour lequel une visite
semestrielle incombe à l’entreprise. Ces
visites sont effectuées par des bureaux
de contrôle. Pour les autres visites réglementaires
annuelles telles que le contrôle
des lignes de vie, des paratonnerres,
des chaudières ou encore la détection
de fuites de gaz et le contrôle des extincteurs
ou des portes automatiques, cellesci
sont effectuées par des prestataires
certifiés.
Standardiser les contrôles réglementaires
Depuis deux ans, la coopérative travaille
sur la standardisation de ces contrôles
réglementaires entre ses différents sites.
Cette standardisation passe par l’unification
et la contractualisation. L’objectif,
outre la réduction des coûts liés à l’optimisation
des passages (de l’ordre de
cinq à 10 % selon les estimations), est de
chercher à maîtriser davantage contrôles
réglementaires ainsi que leur efficacité.
« cela nous permet avant tout de regrouper
les contrôles sur une seule et
même période. Tout cela est relayé par la
GMAO, laquelle est dotée d’un système
d’alerte qui se déclenche selon des paramètres
via la maintenance préventive.
De la même manière, l’intérêt de regrou-
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 19

Agroalimentaire
Technologie
DR
per les prestataires et leur visite sur une
même période nous permet, à l’occasion
de nos réunions trimestrielles qui rassemblent
les responsables de maintenance
de chaque usine, de revenir sur la
visite précédente et les résultats obtenus
afin de mieux en parler et de réfléchir ensemble
sur les différents points à améliorer.
Autre intérêt de cette mutualisation
des contrats : la mis en place d’un appel
d’offre et le fait qu’à plusieurs entreprises,
la coopérative a plus de poids. Par ailleurs,
la masse de travail a été également
réduite », précise Antoine Bureau.
Et d’ajouter : « Concrètement, dans la
GMAO, nous créons un préventif standard
dans lequel on détaille le mieux
possible l’intervention en y mettant un
maximum de pièces jointes. Ensuite, les
bons de travaux de ces préventifs modèles
sont écrits conjointement entre les
différents responsables de maintenance.
Ils serviront aux techniciens de maintenance
intervenant sur les prochaines
pannes. » La GMAO a également permis
de gagner un temps considérable en sortant
rapidement des listings d’équipement
par site et de gagner du temps également
sur la rédaction du cahier des charges.
Cette avancée au sein de la coopérative
du Gouessant a permis la mise en commun
deux jours par mois des informations
recueillies ; « il s’agit d’un vrai point fort
car désormais, nous pouvons travailler
sur le déploiement de la GMAO, sur des
projets communs relatifs aux économies
d’énergie ou à la maintenance, ainsi que
sur le déploiement de bonnes pratiques.
Ensuite, nous redescendons ces bonnes
pratiques aux techniciens via la GMAO à
l’aide de modèles préventifs ».
Un parc machine composé de plusieurs
milliers d’équipements
Les broyeurs à marteau, les mélangeuses,
les presses à granulés, les refroidisseurs,
les enrobeurs, les machines
d’enséchage ou encore les systèmes de
palettisation représentent l’essentiel des
machines réparties à travers les usines
de la coopérative. À cela s’ajoutent les
outils de manutention tels que les vis de
manutention, les transporteurs à chaînes
et les élévateurs à godet, puis viennent
les chaudières ou encore les centrales à
air comprimé. Au total, les différents sites
abritent plusieurs milliers de machines
qu’il faut exploiter, surveiller, entretenir et
maintenir en condition opérationnelle de
manière à minimiser tout arrêt de production.
L’essentiel des pannes sont d’ordre
mécanique, en particulier au niveau des
transmissions, mais elles trouvent également
leurs origines sur la partie électrique
; ces pannes sont alors soit liées
au moteur soit liées au capteur ou à la
carte d’automates. Mais les défaillances
peuvent également être causées par
la nature des produits, leurs volumes
qui provoquent parfois des bourrages
dans les machines, ou bien lorsque des
produits collants viennent bloquer les
conduits d’acheminement de la matière
à l’image de certaines graines ou de certaines
farines.
Les aliments constituent la première activité du Gouessant avec une
production de 918 000 tonnes et un chiffre d’affaires de 638 M€.
L’arrivée d’une GMAO au
sein de la coopérative n’a
pas tellement permis aux
différents
responsables
de maintenance de suivre
les différents indicateurs et
d’avoir une vision précise
en temps réel du taux de
panne. « Nous cherchons
avant tout à être informés
le plus rapidement possible
de l’apparition d’une
défaillance afin d’éviter – ou du moins limiter
– la panne. Ces informations nous
sont précieuses car elles nous permettent
d’intervenir le plus rapidement possible.
Pour cela, nous avons mis en place des
systèmes de supervision sur les différents
process centralisés. Ces systèmes
nous alertent immédiatement dès qu’apparaît
un défaut de positionnement de la
trappe par exemple, un défaut de passage
de la matière, une disjonction et une
anomalie quant à l’intensité nécessaire
pour le fonctionnement de certaines machines
; ces systèmes nous permettent
d’identifier précisément sur quel équipement
provient la défaillance… » La coopérative
a également équipé ses usines
de contrôleurs de rotation qui permettent,
lorsqu’un moteur tourne, de s’assurer que
l’élément de transmission situé derrière
ne présente pas de risque de casse et ne
viendra pas détruire le reste du moteur.
Un système de report d’alarmes bien
utile
Toutes ces informations sont envoyées
au personnel de production. Mais il existe
d’autres installations qui ne sont pas visibles
au quotidien car celles-ci sont situées
dans des endroits confinés et ne
subissent en général qu’une intervention
périodique semestrielle ou annuelle.
C’est ainsi qu’un report d’alarme a été
mis en place ; ce système permet, des
lors qu’un défaut survient sur la centrale
vapeur par exemple, d’être alerté directement
par téléphone ou par messagerie
électronique. Sur ce type de système,
l’objectif est d’être alerté durant le laps
de temps qu’il suffit de façon à pouvoir
intervenir immédiatement pour consigner
l’installation et éviter tout arrêt de production.
Ce système de report d’alarme
est également utilisé pour des défauts
survenant sur des capteurs électriques,
pour des disjonctions de pompe et tout ce
qui est loin des personnes et du champ
visuel.
Pour le moment, la vidéo n’est pas en-
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 20

Agroalimentaire
Technologie
DR
Groupe de productions végétales
core à l’ordre du jour même si Antoine
bureau réfléchit à l’intérêt d’une caméra
rapide sur certaines installations. Sur les
broyeurs, ont été installés des capteurs
de température, directement intégrés sur
les paliers afin de détecter un échauffement
pour ainsi éviter la sur-casse ; l’idée
est de stopper le process avant que la
machine ne casse complètement. De
la même manière, les élévateurs à godet
– dont la hauteur peut atteindre 25
à 30 mètres de haut – sont munis d’une
sangle tendue qui tourne de manière à
faire monter le produit ; or celle-ci peut
se déporter et présenter un danger. Afin
d’être informé de ce déport, on place une
sonde de température sur les jauges de
l’élévateur et un outil de surveillance doté
d’une alarme de discordance entre les
différentes sondes de température qui
permet d’alerter le technicien de maintenance
et d’éviter de vérifier le système
plusieurs fois par an.
La GMAO, point d’orgue du changement
Cet ensemble de technologies a été
progressivement implanté dans les différentes
usines à l’issue des bonnes
pratiques érigées lors des réunions trimestrielles
des responsables maintenance.
Une fois appliquée sur l’un des
sites, une bonne pratique est ensuite déployée
dans le reste des usines. L’une des
principales technologies à avoir « bouleversé
» le quotidien des usines de la
coopérative fut sans conteste la GMAO.
Car l’un des nombreux et précieux atouts
du logiciel reste l’historisation des pannes
et des interventions. Il est désormais possible
de retrouver pour chaque panne la
où les bonnes manières d’intervenir ; tout
est écrit et enregistré. Mais cette fonctionnalité
peut aussi servir en cas de casse
de la pièce à accéder au stock disponible
des éléments de rechange sur chacun
des sites et savoir en temps réel, grâce à
une nomenclature particulière, si la pièce
détachée demandée est déjà montée sur
un équipement du groupe.
Depuis son implémentation, le logiciel
de GMAO semble aujourd’hui être utilisé
à son maximum et ce de manière quotidienne
; de sorte que très prochainement,
la direction de la coopérative sera
en mesure de faire ressortir toutes les
informations du logiciel et s’en resservir
afin d’améliorer les opérations de maintenance.
« Les données sont multiples
et concernent à la fois l’analyse curative,
du préventif mais également la durée des
temps d’intervention sur chaque équipement
et des données relatives à l’équilibre
des stocks de pièces détachées ».
L’idée de la coopérative est de s’appuyer
sur la GMAO pour s’attaquer à d’autres
méthodes comme comme l’Amdec.
En matière de santé et de sécurité, pour
les entreprises extérieures, la coopérative
a mis en place un plan de prévention,
mais pas seulement. « Nous envoyons
avant l’arrivée de chaque intervenant
extérieur un document d’exigences de
sécurité. De plus, nous les prévenons
plusieurs jours à l’avance afin qu’il se
prépare au mieux sur les lieux de l’intervention.
» Ces exigences concernent
les permis feux, l’accès aux machines,
l’habilitation électrique, sans oublier les
chariots, les nacelles et les travaux en
hauteur. Il en est de même avec les procédures
à suivre pour la consignation et
la condamnation d’énergie ainsi que le
port des équipements de protection individuelle
(EPI). Sur la partie consacrée
aux machines et aux bâtiments, la coopérative
a déployé des interrupteurs de sécurité
au pied de chaque machine, dans
la mesure où ses locaux ont été conçus
autour d’un système de départ centralisé.
« La sécurité des machines est un souci
Capteurs, sondes de température, outils de surveillance
munis d’alarmes, GMAO, un ensemble de technologies progressivement
implanté dans les différentes usines à l’issue
des bonnes pratiques nées des réunions trimestrielles des
responsables maintenance.
permanent que nous essayons de traiter
au quotidien. Nous faisons le maximum
pour obliger les gens à ne pas contourner
les règles. Les obligations physiques
doivent être respectées, comme lorsque
l’on ouvre une trappe, le technicien doit
d’abord récupérer une clé pour condamner
l’électricité, puis une seconde clé pour
la condamnation pneumatique ». Au sein
des usines, la prévention passe avant
tout par une charte graphique « sécurité »
mise en place depuis deux ans et initiée
avec le fabricant Dupont-Nemours. Grâce
à cette démarche, il a été désormais possible
de réaliser des observations préventives
de sécurité : « nous regardons ce
qui est bien fait ce qui reste à améliorer ».
Enfin, des « points sécurité » hebdomadaires
sont organisés et permettent de
remonter tout incident lié à la sécurité afin
de le communiquer et de faire tourner l’information
au plus grand nombre.
Olivier Guillon
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 21

Agroalimentaire
Technologie
Témoignage client
Répondre aux standards de la certification IFS
grâce à la GMAO
La boulangerie-pâtisserie industrielle alsacienne a fait le choix de la GMAO Altair Enterprise de DSDSYSTEM pour la
maintenance préventive et corrective de ses unités de production de pains, viennoiseries et pâtisseries frais et surgelés.
La nouvelle solution full Web remplace le système basé sur Excel qu’Argru utilisait jusqu’à présent.
Créée en 1993 et basée à Erstein Krafft
en Alsace, la boulangerie Argru est spécialisée
dans la préparation et la production
en grands volumes de pains, petits
pains, bretzels, viennoiseries, pâtisseries
et beignets. Ses installations permettent
de produire des produits frais et des articles
surgelés, ces derniers pouvant être
livrés crus, précuits ou cuits. La société
s’appuie également sur ses équipes de
boulangers pâtissiers afin de pouvoir
mettre au point et réaliser de nouvelles
recettes dans le cadre de développement
de gamme de produits de ses clients.
Argru apporte un soin particulier la qualité
de ses produits en termes de composition,
de procédé de fabrication, d’hygiène
et de conditionnement. Cet engagement
se concrétise au travers de la certification
IFS renouvelée chaque année par
Argru, qui est le standard de qualité le
plus important en France et en Allemagne.
Reposant initialement sur une
clientèle essentiellement située en Allemagne,
les activités et les ventes d’Argru
se sont considérablement accrues avec
le développement des produits surgelés.
La couverture géographique de la société
s’étend aujourd’hui à l’ensemble de
la France, la Suisse, la Norvège, la Pologne,
la Russie. Actuellement, la production
surgelée d’Argru correspond environ
à 70 % de son activité.
Les atouts du projet
> Remplacement du précédent système basé sur Excel
Chaque année, plusieurs tonnes d’articles
frais et surgelés sortent du site de
production d’Argru et sont livrés auprès
d’un vaste réseau de clients composés
de restaurants, cafétérias, chaînes hôtelières,
grandes surfaces, centrales
d’achats ou encore lieux touristiques. En
régions Alsace et Lorraine, Argru livre
chaque matin du lundi au samedi, et son
site de production sert également de magasin
d’usine où les particuliers peuvent
déguster ses produits frais. L’entreprise
emploie aujourd’hui près de 200 collaborateurs
et réalise un chiffre d’affaires de
plus de 18 millions d’euros (2010).
Une maintenance suivie pour la garantie
de qualité et le respect de la certification
IFS
> Capacité de la solution Altair de DSDSYSTEM à préparer et accompagner efficacement
les audits qualité annuels
> Adaptation aux audits annuels de qualité et d’hygiène d’Argru
> Richesse fonctionnelle et évolutivité d’Altair
Argru gère sur son site d’Erstein Krafft la
fabrication complète de ses produits, depuis
les ingrédients et les matières premières
jusqu’à la surgélation, ou la sortie
du four pour les pains et les viennoiseries
fraîches. L’ensemble des produits sont
ensuite emballés et livrés. L’entreprise
s’appuie sur des installations composées
de nombreux équipements industriels
complexes tels que des systèmes de
pétrissage, des tunnels de fermentation
contrôlée, des fours à soles d’une capacité
de plusieurs dizaines de mètres carrés
de cuisson, des élévateurs enfourneurs
défourneurs automatiques, des systèmes
de tapis d’évacuation et de convoyeurs,
ou encore des surgélateurs. « La maintenance
de nos installations et de nos
équipements est cruciale, aussi bien en
termes de capacité et d’efficacité de production
que de garantie de la qualité de
nos produits pour les clients, commente
Sébastien Huck, responsable de la maintenance
chez Argru. Chaque année, nous
faisons notamment l’objet d’un audit en
vue de contrôler le site de production et de
renouveler notre certification IFS, dont les
critères très stricts permettent de garantir
la qualité de nos processus de production
et le respect des normes d’hygiène.
L’enregistrement, le stockage et le suivi
des informations liées à la maintenance
et aux interventions sont par conséquent
très importants. »
Utilisant auparavant un système de
maintenance basé sur Microsoft Excel,
Argru a souhaité moderniser sa GMAO et
adopter une nouvelle solution, plus facile
à utiliser et mieux adaptée aux besoins
métier de la maintenance industrielle.
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 22

N° 36 jaNvier - fevrier - mars 2012 TrimesTrieL 20 €
Agroalimentaire
Technologie
Après avoir testé les principales solutions
GMAO du marché, Argru a fait le choix
d’Altair de DSDSYSTEM. « La solution
de DSDSYSTEM nous a tout d’abord
séduits par la qualité et la clarté de son
interface et des différents écrans, ainsi
que par sa rapidité de prise en main et
sa facilité d’utilisation, souligne Sébastien
Huck. La connaissance et l’expertise des
équipes de DSDSYSTEM en matière de
maintenance industrielle ont également
fait la différence. Elles nous permettent
de bénéficier d’un outil très bien conçu
et ne nécessitant aucun développement
spécifique en termes de fonctionnalités.
La solution GMAO Altair, en quelques lignes
La GMAO Altair Full Web et la mobilité Altair sont des applications éditées et
distribuées par DSDSYSTEM. Ces solutions sont le fruit de plus de quinze ans
d’expériences capitalisées par les ingénieurs maintenance et informatique spécialisés
en organisation de maintenance industrielle et SAV. 100% full web, Altair
offre plusieurs avantages : pas d’installation sur les postes utilisateurs, compatibilité
avec les navigateurs les plus courants du marché (Firefox, Chrome,
IE8, Safari), utilisation des dernières technologies Web, ainsi qu’une utilisation
nomade où que que l’on se trouve. Enfin, le système est à la fois simple d’installation
et d’utilisation, et présente une installation centrale et sécurisée.
Enfin, l’architecture full Web de la GMAO
de DSDSYSTEM est un aspect qui a également
convaincu, y compris au niveau
de la direction générale d’Argru, grâce à
la facilité de déploiement et à la maîtrise
budgétaire offertes par ce modèle. »
À son tour, Bernard Decoster, Pdg de
DSDSYSTEM éditeur de la GMAO Altair
ajoute qu’« Altair a été choisi par Argru
après une analyse poussée et très rigoureuse
des produits de GMAO du marché.
Les aspects fiabilité du logiciel, respect
du cahier des charges en termes de suivi
des travaux de maintenance et de gestion
des contraintes liées à la certification IFS
ont été des éléments clés du choix final
pour la GMAO Altair. La technologie full
web java open source utilisée pour développer
Altair est également une garantie
de pérennité et de fiabilité pour Argru. »
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DOSSIER TECHNOLOGIES
Intégrer les risques
d’échauffement dans
une démarche MBF
page >18
DOSSIER MANAGEMENT
Spécial TPM :
Décrypter le pilier 5
de la conception
page > 28
TRANSMISSIONS - ÉTANCHÉITÉ
ROULEMENTS
Focus technique
sur la maintenance
des échangeurs
page > 50
PRÉVENTION DES RISQUES
AU TRAVAIL
Innocuité des matériaux
Où en est-on ?
page > 57
INTERVIEW EXCLUSIVE
Alain Le Vern, président de
la région Haute-Normandie,
s’exprime sur la réforme
STI2D
> page 8
www.maintenanceandco.com
DOSSIER TECHNOLOGIES
Lutter contre le fléau
de la corrosion des
installations
page > 20
SOLUTION
Rentabiliser sa GMAO
à travers la gestion
de ses stocks
page > 39
TRANSMISSIONS - ÉTANCHÉITÉ
ROULEMENTS
Comment assurer le
taux de disponibilité des
transmissions
page > 48
DOSSIER
PRÉVENTION DES RISQUES
AU TRAVAIL
Dossier spécial
consignation des
machines
page > 59
Ressources humaines :
Barème des salaires
des non-cadres dans la
maintenance.
> page 8
10 ans d’AZF :
Quels changements
dans la prise en compte
des risques ?
page > 68
PRÉVENTION DES RISQUES
AU TRAVAIL
Retrouvez en exclusivité
le rapport du Bipe sur le
marché de la maintenance.
> page 6
DOSSIER TECHNOLOGIES
Optimiser la
maintenance dans les
milieux difficiles
page > 22
DOSSIER MANAGEMENT
GMAO : pratiques
d’utilisation et bonnes
surprises
page > 38
TRANSMISSIONS - ÉTANCHÉITÉ
ROULEMENTS
Directive Machines : ce
qui va changer en 2012
page > 60
Lutter contre les échauffements
dans les installations industrielles > page 14
N° 37 avril - mai - juiN 2012 TrimESTriEl 20 €
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PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 23

Agroalimentaire
Technologie
Panorama
Panorama des technologies existantes
dans l’agroalimentaire
Dans ce dossier consacré à la maintenance dans les industries agroalimentaires (IAA), il était important de terminer
sur quelques exemples de technologies disponibles sur le marché. Ces solutions ne sont pas les seules sur le marché
mais elles témoignent d’un panel de produits susceptibles de faciliter les départements de maintenance.
KHS opte pour un vérin Ivac de Norgren
KHS, l’un des leaders dans les systèmes de remplissage
et de conditionnement dans le secteur alimentaire
et des boissons, a fait appel à Norgren (spécialisé
dans le contrôle et les mouvements de fluides)
pour ses machines de nettoyage et de remplissage
de barils Innokeg TillCombikeg. Ces machines intègrent
le nettoyage intérieur et extérieur des barils,
le remplissage de produits chimiques, la commande
et le convoyage. KHS a donc fait appel à Norgren
dans sa recherche de solution efficace pour exercer une pression de contact précise
et constante sur les barils, au niveau de la tête de traitement, durant toutes
les phases de nettoyage et de remplissage. Cela est la garantie d’une hygiène
parfaite, qui ne favorise ni le développement des bactéries (pas de zone de rétention),
ni l’altération de la qualité ou du goût du contenu des barils. C’est à cette
problématique que la version Clean Line du nouveau vérin pneumatique Ivac de
Norgren doit répondre. Cette unité intègre dans un même ensemble les vannes
principales et pilotes, les capteurs magnétiques, le dispositif de régulation de
la vitesse, et la connexion centrale destinée à l’air comprimé et à la commande
électrique. L’Ivac Clean Line a permis ainsi de gagner de l’espace et de procéder
un raccordement plus simple.
Un microsite dédié à l’agro-industrie pour les appareils mobiles
Nord Drivesystems fabrique des systèmes d’entraînement
à haute performance destinés aux secteurs
de l´industrie alimentaire et de l’embouteillage et répondant
à des critères stricts en matière d’hygiène.
Développé spécifiquement pour ces secteurs industriels,
le microsite consacré aux systèmes d´entraînement
du fabricant – http://food.nord.com – est désormais optimisé pour les
appareils mobiles (iPhone, smartphones Android, Blackberry, etc.). Les adaptations
de mise en page garantissent plus de lisibilité et une navigation aisée.
Ce microsite dédié présente des solutions et des produits spécifiques. Il offre en
outre un accès rapide à tous les systèmes adaptés à l’industrie agroalimentaire.
food.nord.com offre désormais une présentation clairement structurée des systèmes
d’entraînement destinés au secteur agroalimentaire, accessible aussi via
tablette PC et smartphone.
Un nouveau capteur de
surveillance des machines
pour l’agroalimentaire
SKF vient de lancer
sur le marché
l’indicateur d’état
SKF MCI, un
capteur de vibration
permettant
de surveiller en
permanence des
machines non critiques.
Il est adapté aux machines
fonctionnant en continu qui n’étaient
pas surveillées auparavant. L’appareil
peut être utilisé en intérieur
comme en extérieur, dans pratiquement
toutes les industries où les
machines tournantes sont utilisées,
à commencer par l’industrie agroalimentaire.
L’indicateur d’état SKF MCI effectue
périodiquement deux types de
mesures vibratoires. La mesure
de vélocité révèle l’état général
d’une machine et met en évidence
les éventuels problèmes de défaut
d’alignement ou de défaut d’équilibrage.
La mesure de l’accélération
d’enveloppe permet de détecter à
un stade précoce la dégradation
des roulements. De plus, l’appareil
surveille également la température
opérationnelle. Cet indicateur d’état
est doté d’un système interne d’évaluation
des données et de prévention
des fausses alarmes. Les différentes
alarmes sont visualisées au moyen
de trois LED. L’appareil est directement
fixé sur la machine et fonctionne
en autonomie grâce à sa batterie
interne.
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 24

Agroalimentaire
Technologie
Une pompe à vide équipe une verrerie
Spécialisé dans les emballages en verre pour aliments et boissons,
le groupe O-I fabrique des conteneurs en verre recyclé pour différentes
marques. En France, son usine de Veauche (Loire) de 20
000 mètres carrés emploie 300 personnes, et fonctionne en flux
continu vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept.
Elle comporte deux fours de production et des annexes (ateliers de
service et d’entretien général, atelier d’entretien pour la production).
L’usine fabrique des bouteilles en verre particulières, des modèles
à valeur ajoutée (modèles avec gravures, etc.) pour les marchés
des spiritueux et vins de qualité. Plusieurs teintes de verre et des
multitudes de modèles sont réalisés. Avec sept lignes de production
sur lesquelles sont réalisés environ 600 changements de fabrication
par an, c’est près de 600 tonnes de verre qui sont transformés
chaque jour. Cela correspond à 900 000 bouteilles fabriquées quotidiennement.
En 2010, O-I consulte Busch, car la solution en place devient obsolète. Les pompes à pistons, en place depuis près de quarante
ans, entraînent des problématiques de remise en état et de révision. Cela génère des pertes de temps conséquentes
en entretien et maintenance, et des coûts (vidange, remise en état des clapets, entretien). De plus, il n’est pas possible
d’adapter la production au besoin, et la machine fonctionne avec un refroidissement à l’eau, source de forte consommation
énergétique. Busch propose alors une technologie sèche, avec une centrale de vide composée de 12 pompes Mink MM
1322, et d’un régulateur de vide. La prestation de Busch, réalisée pour les six premières pompes en septembre 2011, et pour
les six suivantes en janvier 2012, a intégré la réalisation, le pilotage du projet global et la formation sur site.
Traditionnellement, ce sont des pompes à palettes lubrifiées qui sont utilisées, et c’est la première fois en France qu’une
technologie sèche est installée dans une verrerie. Cette solution permet de gagner à la fois en énergie, niveau d’hygiène et
confort de maintenance ; et les coûts d’investissements sont inférieurs d’environ 30%. Enfin, point très important pour O-I,
le régulateur permet de contrôler la valeur du vide du process. Le principe des rotors à lobes permet à la pompe Mink de
compresser sans lubrification et sans contact, donc sans frottement et sans usure des pièces. Ainsi, il n’est pas nécessaire
de les contrôler ou de les échanger. A présent, la maintenance est réduite et se limite à une intervention par an. O-I parle
plutôt d’une surveillance que d’une maintenance. L’équipe d’entretien contrôle la centrale toutes les huit heures, comme
c’est le cas pour les autres postes de production.
Un réducteur à arbre creux traversant lisse
Flexible, compact, destiné aux applications les plus exigeantes, Neugart GmbH étoffe sa
gamme de réducteurs avec le WGN. La particularité de ce produit réside dans son arbre
creux traversant lisse qui permet le passage en son centre de flexibles (air comprimé,
huile, ...) et de câbles électriques. Cette construction optimise la qualité de la liaison mécanique
avec l’élément entraîné par l’utilisation de frette(s) de serrage. En standard, le
réducteur est équipé de deux sorties qui favorisent en intégrant une frette sur chacune
d’entre elles la répartition de la puissance à transmettre. Une version avec une sortie est
disponible en option.
Les engrenages sont de type hypoïdes avec un rapport de conduite important qui rend
le réducteur plus silencieux et un jeu angulaire faible inférieur à 5 arc.min. Le réducteur
WGN est dédié aux applications les plus pointues nécessitants dynamisme, précision et
répétabilité dans des domaines d’application qui vont de l’emballage et du conditionnement à l’industrie agroalimentaire et
la manutention de vrac. Son interface d’entrée est compatible avec tous les servomoteurs du marché.
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Dossier TPM
Management
Tendances
L’amélioration continue,
un pilier pour réussir le déploiement de la TPM
Mettre en place une démarche de Total Productive Maintenance n’est pas une mince affaire. Elle passe par différentes
étapes et s’appuie sur huit piliers qu’il est inutile d’énumérer ici. L’objet de ce dossier est, comme chaque année dans
le numéro de printemps de Production Maintenance, de faire intervenir des spécialistes de la question, tant au niveau
des méthodes et du management que celui de l’expérience sur le terrain, sur un des aspects de la TPM. Ainsi avonsnous
décidé de revenir sur la démarche TPM à travers l’amélioration continue. Avancer pas à pas, progressivement,
étape par étape, constituent l’une des clés de réussite du déploiement de la TPM dans une société industrielle. Mais
si cette idée paraît évidente et facile à accepter, dans sa mise en œuvre, c’est une autre paire de manches. D’un
côté, Matthieu Rubin, ancien responsable maintenance au sein d’Usinor, nous racontera comment il a vécu son expérience
riche dans les hauts fourneaux et les méthodes qu’il a employées pour déployer la TPM sur un site où il
devenait urgent d’accroître la compétitivité de l’entreprise. Puis ce sera au tour de Jean-François Hénin, responsable
de maintenance chez Toyota à Valenciennes, d’évoquer le récent déploiement de la TPM sur la ligne d’assemblage
des nouvelles Yaris hybrides avant d’être lancées sur le marché américain. Enfin, nous reviendrons sur l’analyse des
pertes, élément moteur de l’amélioration au cas par cas.
Retour d’expérience
Faire accepter la TPM,
une première étape difficile à franchir
Ancien ingénieur de maintenance mécanique puis responsable de maintenance au sein d’Usinor dans les années
2000, Matthieu Rubin a joué un rôle central dans le déploiement de la démarche TPM au sein de l’usine, notamment
dans la partie dédiée aux hauts fourneaux. Cette démarche d’amélioration continue, aussi complexe soit-elle, a nécessité
d’user de moyens de management particulièrement simples pour se faire accepter.
Production Maintenance
Que représente selon vous la TPM ?
Matthieu Rubin
La TPM peut être définie comme une démarche
reconnue d’amélioration continue
destinée à améliorer les résultats opérationnels
d’une entreprise. La démarche
même de cette méthode globale est signe
du sérieux d’une entreprise quant à sa
volonté de mener une politique d’amélioration
de son process. Une entreprise qui
déploie une telle démarche a de bonnes
cartes en main car elle exprime la volonté
affichée au plus haut niveau de sa
direction pour améliorer et optimiser son
processus de production, son organisation
mais aussi sa sécurité. En ce sens,
il est important de dire que la TPM
est une démarche globale, une
véritable politique d’entreprise.
Celle-ci ne peut aboutir que si elle
est prise au niveau de l’entreprise
entière et qu’elle implique tout le
monde, et non pas seulement un
service.
Comment définissez-vous la Total
Productive Maintenance ?
La TPM répond à des règles bien
précises. Si l’on n’avait pas eu le
cadre de base établi par le JIPM*, comme
ce fut le cas chez Usinor, on aurait pas
pu orienter notre politique. La démarche
TPM est éprouvée. Celle-ci a montré ses
résultats à travers de nombreuses entreprises
issues de secteurs d’activité variés.
C’est pourquoi il existe un nombre
d’étapes préconisées dont on ne peut
faire l’économie. Toutefois, sur le terrain,
nous nous sommes rendus compte que
certains aspects étaient davantage adaptés
à la production de grande série, à
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Dossier TPM
Management
commencer par l’automobile. Or le site
d’Usinor s’apparente davantage à de l’industrie
de procédé. En d’autres termes,
nous produisons de la fonte liquide, ce
qui revient à dire que nous produisons
la même chose tout au long de l’année.
Nous avons donc dû adapter certains
critères de rendement global de façon à
correspondre le mieux possible à la démarche.
Pourquoi la direction d’Usinor a-t-elle
décidé de se lancer dans la TPM ?
Bon nombre des clients d’Usinor appartiennent
au secteur automobile, à
l’exemple de Renault et de Toyota. Ces
constructeurs avaient déjà adopté une
démarche TPM au sein de leurs usines
bien avant nous. Au regard des progrès
que la direction d’Usinor a pu observer
sur les lignes de fabrication des usines
automobiles, tous se sont dits qu’il pouvait
être très utile d’appliquer cette même
démarche chez nous. Bien entendu, la
TPM n’a pas été tout à fait appliquée
comme telle, ni de la même manière que
chez les constructeurs automobiles, mais
l’idée était bien d’adopter cette méthode
sur le site de Dunkerque et de l’appliquer
au reste du groupe.
À quel moment avez-vous entamé la
mise en place de la TPM ?
Cette volonté est née dans un contexte
difficile. Dans les années 90, la crise des
fonderies continuait de frapper l’Europe
et notamment de nombreuses installations
situées en France. Cette crise
a notamment mené à la privatisation
du groupe Usinor, si bien qu’il
était devenu urgent de repenser
l’organisation de l’entreprise. De
plus, la concurrence mondiale
sur le marché de l’acier ne faisait
qu’augmenter et ajoutait une pression
supplémentaire contraignant
les directeurs d’usine à mettre en
place des indicateurs. L’objectif
étant de devenir le plus compétitif
possible afin de faire face à une
concurrence internationale. Plus précisément,
nous avons été d’abord poussés
par nos clients, et ce à travers deux
priorités : l’une concernait la qualité (nos
clients ne supportent pas la non qualité),
l’autre impliquait de réduire les coûts. En
termes de qualité, l’arrivée de Toyota à
Valenciennes et de l’implantation de son
usine avait relevé les exigences de qualité.
En effet, le constructeur nippon avait
dès lors rehaussé les critères de qualité
auprès de tous ses fournisseurs, parmi
lesquels Usinor.
Quels défis deviez-vous relever ?
Au départ, nous n’avions pas d’indicateurs
assez pertinents. C’est d’ailleurs ce
que la TPM nous a permis d’établir afin
de pouvoir agir sur la qualité de notre production
tout en obtenant les coûts les plus
bas. En matière de qualité, l’amélioration
continue s’est surtout appliquée au niveau
d’une autre usine, bien plus en aval,
c’est-à-dire bien plus proche du client.
Celle-ci produit en effet des bobines directement
livrées au client final. Au niveau
des hauts-fourneaux, nous intervenions
bien plus en amont. Il s’agit donc
véritablement d’intervenir sur les procédés
de production. Ainsi, lorsqu’en 2001
nous avons débuté la démarche, j’ai été
intégré au sein d’un service dédié au déploiement
de la TPM dans les hauts-fourneaux
afin d’une part de mettre en place
la méthode mais aussi pour jouer un
rôle de facilitateur. Ce rôle est essentiel
car au sein des équipes, il y a toujours
des personnes récalcitrantes. J’ai donc
commencé par effectuer une formation
initiale puis, dès que je suis arrivé sur les
lieux, j’ai été formé pendant trois jours
par des inspecteurs d’Usinor déjà certifiés
JIPM. Une fois cette formation accomplie,
je disposais de bonnes bases
pour déployer la démarche. Toutefois, le
plus compliqué a été pour moi de communiquer
avec les équipes. Beaucoup en
effet, ne comprenaient pas l’intérêt de ce
nouveau «machin» qui leur était imposé
par la direction. Il a fallu procéder à une
véritable gestion du changement et la
mise en oeuvre d’un nombre de qualités
humaines dans le but de se faire accepter
des équipes. J’ai donc appris que l’on ne
fait pas accepter la TPM juste parce que
cela s’appelle TPM.
Comment avez-vous fait accepter
l’idée du changement auprès de vos
collaborateurs ?
Très concrètement, nous avons organisé
des petits ateliers composés de petits
groupes de personnes. L’objectif de ces
ateliers était de faire prendre conscience
que l’on peut améliorer la façon de travailler
sans en subir les lourdeurs. C’est tout
l’intérêt d’une démarche Quick-Win et des
victoires rapides, c’est-à-dire des choses
faciles et rapides à mettre en oeuvre.
L’idée était d’obtenir des résultats rapides
alors que, paradoxalement, la TPM s’inscrit
plutôt dans une démarche longue. Il
a donc fallu convaincre les collaborateurs
avant d’entrer de front la mise en place
des méthodes TPM. Car l’une des clés de
réussite réside dans l’application de tout
le monde, allant des opérateurs aux responsables
méthodes en passant par les
techniciens de maintenance, et ce à tous
les niveaux du département. Ces groupes
de travail multi-métiers ont permis une
chose plutôt rare dans le quotidien des
usines, celle de pousser les gens à se
parler. Nous avons en effet constaté
qu’il est par exemple difficile de sortir un
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Dossier TPM
Management
opérateur de sa réalité, de lui demander
de parler avec une personne de maintenance
de la qualité. Ceci est loin d’être
simple. Cette difficulté n’a pas été entravée
par une éventuelle opposition des
partenaires sociaux qui s’interrogeaient
sur d’éventuelles surcharges de travail et
de réorganisation. La direction a insisté
sur le fait que ces tâches faisaient partie
J'ai donc appris que l'on ne fait
pas accepter la TPM juste parce
que cela s'appelle TPM.
de la charge de travail normale mais aussi
et surtout sur le fait de que l’on cherche
aussi à améliorer les conditions de travail.
En effet, il s’agit d’une condition sine qua
non pour atteindre les résultats visés.
Concrètement, comment avez-vous
procédé au quotidien ?
Après avoir convaincu tout le monde,
nous avons mis en place un comité de
pilotage spécifiquement dédié à la TPM.
Il était en effet essentiel de disposer
d’un groupe de personnes uniquement
dédiées à cette question et permettant
d’établir un suivi strict des indicateurs. La
mise en place de ce comité de pilotage
est apparue plusieurs mois après le début
de la démarche. Auparavant, nous avions
commis l’erreur d’évoquer la question
de la TPM au milieu d’autres sujets en
réunion. Or nous nous sommes vite rendus
compte que la TPM nécessite de s’y
consacrer à 100 % du temps. On ne peut
pas confondre la Total Productive Maintenance
avec d’autres sujets comme la
sécurité, l’hygiène et l’environnement par
exemple. Chaque sujet est différent
et tout n’est pas TPM. Car si celleci
peut aider à améliorer la sécurité,
elle n’est pas la seule composante
d’une politique de prévention des
risques. En revanche, impliquer le
responsable de sécurité aux côtés des
autres personnes concernées est essentiel.
Concrètement, le comité de pilotage réunissait
les chefs de service qui étaient
chargés de s’occuper chacun d’un pilier
en particulier. Chaque chef de service se
réunissait toutes les semaines et passait
en revue les indicateurs généraux ainsi
que deux piliers spécifiques. De sorte
qu’en un mois, nous avions abordé tous
les piliers au sens du JIPM.
Quelles ont été les étapes de développement
de la démarche ?
Matthieu Rubin – Curriculum vitae
Diplômé d’études d’ingénieur, Matthieu Rubin est titulaire d’un Master spécialisé
en management de la maintenance à l’école des arts et métiers (Ensam). Cours
de sa dernière année d’études, Matthieu Rubin a réalisé un stage de fin d’études
au sein d’Usinor sur le site de Dunkerque. Au cours de ce stage de six mois,
Matthieu Rubin était chargé de déployer une démarche TPM dans le service de
maintenance des hauts fourneaux. À la suite de cette mission, le jeune diplômé
était embauché par Usinor en tant qu’ingénieur de maintenance mécanique. On
est en 2002 et sept années durant, Matthieu Rubin aura vu le groupe Usinor devenir
Arcelor puis ArcelorMittal. Durant toute cette période, il a occupé des postes
de responsable maintenance et fut chargé de poursuivre le déploiement de la
TPM au sein du groupe. En 2009, il rejoint le groupe AXA en tant qu’ingénieur de
prévention spécialisée dans le bris de machines. Sa tâche consiste à établir une
évaluation chez le client de la politique de maintenance et de déterminer si celleci
est en adéquation avec les bonnes pratiques de gestion de risques.
* JIPM : Japan Institute of Plant Management
La première question que nous nous
sommes posée est celle-ci : que doit-on
améliorer ? Il a donc fallu définir les indicateurs
et les points à améliorer. Ces
questions ont donné lieu à des discussions
intenses à l’exemple des indicateurs
concernant le rendement global,
lesquelles n’étaient pas adaptées à l’industrie
de procédé. Nous avons donc dû
inventer de nouveaux indicateurs spécifiques
et nous sommes tombés d’accord
sur les points améliorer : la qualité,
la réduction des heures de pannes et
la fiabilité. Par ailleurs, nous avions besoin
de nous comparer à nos collègues
des hauts-fourneaux de Florange ou de
Fos-sur-Mer ainsi qu’aux installations
présentes en Espagne ou en Belgique. À
ce titre, le fait d’intégrer le groupe Arcelor
nous a permis de nous comparer avec
d’autres hauts-fourneaux. La TPM, c’est
aussi faire un travail de benchmark. Ainsi,
nous avons pu nous comparer auprès
des meilleurs sites afin d’affiner nos objectifs.
L’enjeu premier étant la production
et le rendement de l’équipement, nous
nous sommes tenus tout d’abord à améliorer
la qualité des conditions de travail.
L’amélioration continue englobe plusieurs
autres niveaux d’amélioration et aspects
de la TPM. Par exemple, nous avons travaillé
sur la maintenance autonome ce
qui nous a permis de rendre nos opérateurs
autonomes et améliorer leurs compétences
en matière de maintenance.
Par ailleurs, au niveau de la maintenance
planifiée dont j’avais la charge, nous
avons pu réduire les heures de pannes
et d’immobilisation des équipements tout
en améliorant la qualité. Nous avons vite
identifié ces différents piliers, lesquels
nous ont permis d’améliorer le reste et
les autres piliers. De la TPM Ainsi, en allant
« fort » sur quelques grands sujets
on améliore très rapidement le reste.
Paradoxalement, après il devient très
compliqué de gagner les derniers degrés
d’amélioration restants. On applique alors
d’autres démarches très particulières.
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Dossier TPM
Management
Concernant la maintenance planifiée,
comment vous y êtes-vous pris ?
Sur ce point, il y a une chose à faire :
celle d’établir un classement des équipements
critiques, identifier les équipements
sur lesquels nous devons axer la
démarche en priorité. Or il n’est pas facile
pour un responsable maintenance
d’accepter cette idée. Je m’explique : le
personnel étant un peu âgé et très expérimenté,
pour lui, intervenir sur tous les
équipements était primordiale. Or la TPM
a dû leur faire admettre qu’ils n’étaient
Si la TPM peut aider à améliorer
la sécurité, elle n’est pas la
seule composante d’une politique
de prévention des risques.
pas payés pour faire de la maintenance
mais uniquement pour intervenir là où il
y avait un réel besoin d’intervention. Il a
donc fallu admettre que la maintenance
était un service devenu stratégique et
multi-métiers, c’est-à-dire un domaine où
le responsable production mais aussi le
responsable qualité ont également une
vision et un avis à faire partager au sujet
d’un équipement. Cette cotation pondérée
et partagée par les différents responsables
de services permet de focaliser
tous les efforts sur ces
équipements.
Quelle a été la place
du kaizen dans la
mise en place de la
démarche TPM ?
Afin de de mettre en place le processus
d’amélioration continue, nous avons travaillé
sur des ateliers « chasse aux pertes
», ce qui correspond au kaizen, et dont
les sujets étaient sélectionnés par le comité
TPM. Les sujets sur lesquels nous
avions des problèmes et de mauvaises
performances étaient pour nous un gisement
potentiel en termes de gains, de
réduction des coûts et des pertes. Puis,
nous faisions appel à un pilote ; il pouvait
s’agir soit d’un technicien, soit d’un ingénieur
qui avait un mois – maximum – pour
parvenir à un résultat donné. Le principe
repose sur un partage au quotidien
avec d’autres gens d’autres
métiers ainsi qu’à des échanges
d’informations et d’idées. Au total,
une quinzaine d’ateliers ont
été mis en place au début de
la démarche dont environ cinq
étaient prioritaires ; par exemple,
l’un de ses ateliers prioritaires concernaient
les machines de plancher, lesquels
étaient commandés par les opérateurs par
le biais d’un poste de commande afin de
déboucher le haut fourneau, faire couler
la fonte puis reboucher le haut fourneau.
Ce type d’opération était sujet à de nombreuses
pannes à répétition ainsi que des
arrêts et des retards de production. Afin
de résoudre le problème, nous avons travaillé
avec la maintenance et la production,
le personnel dédié à la sécurité des
Il est important de ne pas impliquer
que les opérationnels mais de penser
aussi aux autres.
personnes ainsi que les sous-traitants de
maintenance de manière à améliorer la
fiabilité ergonomie des postes de travail
dans la mesure où beaucoup d’équipements
n’étaient pas faciles à manipuler
ou à commander. Ainsi, l’amélioration des
postes de travail a été rendue possible
grâce à la TPM. Aussi, à l’occasion des
rénovations ultérieures, nous avons pris
en compte dans les cahiers des charges
de nouveaux standards qui avaient été
améliorés après la démarche TPM.
Quels ont été les résultats ?
L’un des points les plus importants a été
la mise en place d’un travail d’équipe :
cela a permis de créer du lien entre les
différentes personnes impliquées et les
différentes équipes qui n’étaient pas habituées
à travailler ensemble au quotidien.
Ainsi, elles ont appris à reconnaître que
l’autre aussi avait des problèmes et que
l’on n’était pas seul au monde. La TPM a
donc permis de développer une sorte de
culture d’interdépendance au sein même
de l’entreprise. En ce sens, la TPM n’est
pas synonyme d’individualisme.
Lors du déploiement de la TPM, avezvous
subi des échecs ?
En ce qui concerne la gestion de nouveaux
projets, ce domaine était perfectible
; les membres de l’équipe des travaux
neufs n’avaient pas la culture TPM,
alors que leur métier est pourtant de
créer de nouveaux projets. Il leur a été
plus difficile de leur faire comprendre que
l’on devait travailler ensemble. Donc si
je puis donner un conseil, je pense qu’il
est important de ne pas impliquer que
les opérationnels mais de penser aussi
aux autres, à savoir les gens de l’informatique,
des projets, des ressources humaines
et des travaux neufs.
Propos recueillis par Olivier Guillon
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Dossier TPM
Management
Retour d’expérience
L’amélioration continue, selon Toyota Valenciennes
Toyota est un pionnier en matière de méthodes industrielles et d’optimisation de la production comme de la maintenance.
En toile de fond de la Total Productive Maintenance (TPM), on distingue aisément les bases qui ont fait des
entreprises nipponnes des exemples d’organisation et d’amélioration continue. Ce pilier de la TPM a une nouvelle fois
été appliqué non pas au Japon mais en France, dans l’usine de Valenciennes. Récemment, après plusieurs expérience
réussies, ce fut au tour de l’assemblage de connaître les bienfaits de la démarche TPM.
Alors que l’automobile « made in
France » se porte plutôt mal, l’absurdité
de la mondialisation réserve parfois
quelques surprises. Au pays des Renault,
Peugeot et Citroën, la première voiture
à s’être vue attribuer le prestigieux label
est japonaise. Fabriquée à Valenciennes,
la Toyota Yaris voit ses ventes s’envoler
vers de nouveaux marchés, en particulier
nord-américains. « La production est
repartie en 2-8 au lieu de 3-8 mais avec
un temps de cycle de 60 secondes. Alors
que la Yaris était cantonnée au marché
européen, le groupe Toyota a décidé de
l’exporter en version essence vers les
États-Unis, le Canada et le Mexique,
précise François Hénin, responsable de
la maintenance et spécialisé TPM au
sein de l’usine de Valenciennes. Environ
20 000 unités seront ainsi fabriquées
chaque année sur un total de 200 000. Il
faut dire que le marché des véhicules hybrides
se porte très bien, en particulier en
Californie. L’hybride représente environ
30 % des véhicules fabriqués chez Toyota.
À l’époque, toutes ces voitures étaient
fabriquées au Japon ; elles portent désormais
le label « Made in France ».
Auparavant, les équipes travaillant en 3-8
car celles-ci attendaient la reprise de la
cadence mais aujourd’hui, un même volume
est produit en 2-8 en raison d’une
organisation beaucoup plus efficace. Le
site n’a dès lors pas connu de variation
d’effectifs ; toutefois, un programme de
recrutement en CDI a été lancé auprès
de 140 collaborateurs anciennement intérimaires.
À contre-courant de ce que
connaît le secteur automobile en France
et dans une bonne partie de l’Europe, le
site de Valenciennes connaît de de nouveaux
investissements et une hausse de
sa production. « La TPM était autrefois
répartie en trois équipes, elle l’est désormais
en deux équipes mais sur une cadence
de 60 secondes par véhicule. Le
niveau d’exigence a donc fortement augmenté
en particulier au niveau de la qualité
de la fiabilité ; dès qu’il y a une panne,
la TPM est tout de suite mise en valeur ».
Un modèle simple pour une démarche
complexe
Mais le site implanté en 1997 au nord de
la France n’en est pas à son premier coup
d’essai puisque que la démarche TPM
avait déjà été entreprise dans les ateliers
de carrosserie et de peinture, en particulier
sur les process difficiles. Désormais,
la direction a décidé d’étendre la TPM sur
l’activité d’assemblage. Celle-ci concerne
les équipements, notamment ceux intégrés
sur des boîte de vitesses ou encore
le support de moteur. « Dès qu’apparaît
Assemblage de Yaris
© Samuel Dhote
un problème récurrent, nous mettons
en place à TPM », résume François Hénin.
Le point clé réside dans le fait que
l’opérateur doit lui-même, sur son poste
de travail, détecter le problème puis en
alerter le service de maintenance. C’est
ensuite au service de maintenance d’intervenir
le plus rapidement possible et
d’inciter les opérateurs à poursuivre cette
démarche dès qu’un problème apparaît.
Mais comme le rappelle François Hénin,
cette pratique ne fonctionne que s’il y a
une réelle réactivité de la maintenance.
Un modèle simple pour une démarche
complexe qui se traduit généralement
par des cartes ou des fiches de contrôle
« good - No good » ainsi qu’un tableau
appelé kaizen impliquant à la fois la production,
la maintenance et le management.
Le principe étant de finaliser et de
visualiser sur un seul et même tableau
différent points de contrôle, savoir s’ils ont
été effectués ou non, prendre connaissance
des dates correspondantes, de
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 31

Dossier TPM
Management
la nature des interventions correctives
et de toute l’activité d’intervention liée à
chaque équipement. À chaque zone de
production figure un tableau TPM. « Si
l’un de ces tableaux est vide, ce n’est pas
normal. Les différents tableaux et les informations
qu’ils comportent nous aident
beaucoup sur des audits réguliers, lesquels
nous aident à améliorer les niveaux
de détection de pannes et de défaillance
afin d’optimiser les interventions de maintenance
».
Modifier le travail en donnant des objectifs
de plus en plus ambitieux
La démarche de l’amélioration continue
se présente comme l’un des piliers de
la TPM. Celle-ci correspond au Kaizen.
En d’autres termes, à chaque fois qu’un
problème apparaît, on n’en informe tout
le monde sur un tableau. C’est pourquoi
il est nécessaire d’établir dès le départ un
bon standard à partir duquel il est alors
possible de prendre les bonnes décisions.
L’amélioration continue permet
surtout de modifier le travail de chacun en
donnant aux opérateurs des objectifs de
plus en plus ambitieux. « C’est par petits
pas qu’on arrive à progresser », insiste
François Hénin.
L’amélioration continue est présente à
tous les niveaux, du bureau à l’atelier.
Il est donc essentiel d’impliquer tout le
monde. Pour ce faire, il est important de
solliciter les opérateurs pour analyser et
déterminer le bon standard à adopter de
manière à établir une normalité. C’est à
partir de là que l’on est en mesure d’analyser
et d’identifier les problèmes afin de
mieux les résoudre. À titre d’exemple,
sur un processus de montage, on établit
un standard pour monter une boîte
de vitesses et l’opérateur doit à partir de
ce même standard effectuer les mêmes
gestes. L’objectif est double : améliorer
la qualité des produits et réduire les
temps de cycle. Surtout, en effectuant
les mêmes gestes, on détecte beaucoup
plus facilement les points de faiblesse de
l’opérateur.
C’est alors qu’intervient le kaizen qui permet
d’identifier les points à améliorer. Il
est important de noter que ce standard
n’est pas figé dans le temps ; sur le site
de Valenciennes, la direction a notamment
recours à la vidéo. Elle filme les
opérations sur quinze cycles, parfois
vingt, en repère les mauvais gestes et
lance un chantier d’amélioration. Outre la
vidéo, la direction utilise fréquemment la
simple observation spontanée.
Des gains importants liés à la TPM sur
les lignes d’assemblage
Auparavant, les problèmes de mise en
place d’un moteur sur un support ou de
plusieurs moteurs différents intégrés sur
des supports eux-mêmes différents – et
en différents états – présentaient des inconvénients
et des risques importants de
chute de moteurs ou autres éléments.
Ces risques ont été considérablement
réduits jusqu’à être éliminés grâce à la
démarche TPM. « En mettant en œuvre
une telle politique, on n’en est venu à
améliorer les questions liées aux supports.
Ainsi sur les lignes d’assemblage,
ultime partie de l’usine ayant profité de
la mise en place d’une démarche TPM,
les résultats se sont avérés plus que positifs
»... encore fallait-il faire accepter la
démarche auprès de tout le monde, tant
du personnel de production que du personnel
de maintenance. « La particularité
de la mise en place de la TPM au sein
du département consacré à l’assemblage
réside dans le fait que l’application de
cette méthode s’est faite à la demande
du responsable de production, concède
François Hénin. Il faut avouer que cela a
grandement facilité le déploiement de la
démarche sur les lignes de production ; il
n’y a pas eu de problème particulier alors
que lorsque la décision est à l’initiative
de la maintenance, il est fréquent que les
opérateurs de production se disent que la
maintenance a dans l’idée de se décharger
de ses tâches pour les transmettre à
la production. »
Autre facteur de réussite dans le déploiement
de la TPM sur les lignes d’assemblage
: la démarche a été effectuée au
niveau local. Il ne s’agit pas d’initiatives
ni de décisions à la fois complètes et globales.
Appliquée au niveau local, celles-ci
est bien mieux acceptée et les résultats en
sont bien mieux visibles et plus rapides.
Ligne d’assemblage
© Samuel Dhote
Enfin, parmi les conseils que peut donner
François Hénin, on peut noter celui
de constituer un binôme composé d’une
personne issue de la production, l’autre
issue de la maintenance. Il est important
que le management fasse en sorte que
les équipes terrains s’entendent bien. Il
s’agit d’une clé de réussite dans la mise
en place de la TPM. C’est là que l’on met
en évidence les points de progrès dans
la relation entre la production et la maintenance.
Cela permet d’impliquer deux
professionnels aux fonctions différentes.
Ensuite, il est important de procéder à
un contrôle régulier et à chaque niveau
; « il faut toujours avoir en tête que rien
ne peut se faire tout seul, isolé dans son
coin. Il est donc important de motiver les
gens concernés de manière à adopter les
bons réflexes dès le départ. »
Olivier Guillon
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 32

Dossier TPM
Management
Méthode
Une analyse des pertes indispensable
dans la démarche TPM
Mettre en place une politique de Total Productive Maintenance dans une entreprise industrielle passe inévitablement
par une analyse des pertes. Pas toujours évidentes à détecter, ces pertes ont des origines diverses et représentent
bien souvent un manque à gagner considérable pour l’entreprise. Cette analyse des pertes est également un élément
moteur pour déployer la TPM, à condition de bien s’y prendre.
L
’amélioration continue, ou l’amélioration
au cas par cas, comme le réinterprètent
certains spécialistes de la TPM,
comporte une diversité de significations
révélatrice d’une certaine lacune dans la
définition de ce pilier. En d’autres termes,
ces mêmes spécialistes n’ont pas tout à
fait saisi véritablement le fond de ce pilier.
Il s’agit d’un problème latent qui implique
que sur le terrain, on ne se comporte pas
de la même façon face à la démarche,
en particulier dans l’analyse des pertes.
Cette approche liée aux pertes a pourtant
beaucoup évolué depuis une vingtaine
d’années ; si au départ cette approche
était beaucoup plus diluée dans la démarche
globale d’amélioration continue,
elle est aujourd’hui davantage concentrée
sur les pertes principales mais aussi
© Olivier Guillon
sur les moyens de les éliminer.
Il s’agit donc ici d’adopter un
état d’esprit japonais qui réside
dans l’idée qu’une fois le
sujet traité, on ne revient plus
dessus. Ainsi, l’objectif en est
d’isoler chaque perte, de les
identifier les unes après les
autres avant de les hiérarchiser
et les éliminer progressivement
afin qu’elles ne reviennent
jamais.
Dans l’industrie automobile,
sur les lignes d’installation qui subissent
des pertes, l’analyse de ces mêmes
pertes s’appuie sur des outils de mesure.
Par exemple, sur une ligne de fabrication
de moteurs, de culasse ou de différentes
pièces de carrosserie, une perte est considérée
comme la conséquence des choses
anormales que l’on peut trouver sur une
machine. À titre d’exemple, une panne
implique un temps d’arrêt de production
et donc, une perte inéluctable pour le
process tout entier. Elle représente également
une perte financière pour l’entreprise
car une panne intervenant sur une
machine peut induire un défaut de fabrication
sur certaines pièces, lesquelles
seront bonnes à être jetées à la poubelle.
Le même problème se pose sur une pièce
fabriquée qui n’est ni assez mauvaise
pour être jetée, ni assez bonne pour être
gardée comme telle ; cette dernière nécessite
donc quelques retouches, qui sont
effectuées soit sur la ligne de production,
soit elles sont soumises à des opérations
d’amélioration menées au sein du bureau
d’études. Dans les deux cas, ce temps
© Olivier Guillon
consacré à la retouche de la pièce est inévitablement
considéré comme une perte.
Au final, le problème concerne souvent le
calcul du rendement de la machine.
Les pertes sont omniprésentes sur les
lignes de production
Concrètement, une pièce doit être bonne
du premier coup. Or les temps de travail
supplémentaires sont représentés ici
comme des pertes de temps de fabrication
et donc, des pertes de rendement de
la machine. De cette logique implacable
naît la nécessité de s’attaquer à toutes
ces pertes. Il en est de même pour les
cadences de la machine que l’on doit
analyser et déterminer si elles sont satisfaisantes,
ou si au contraire elles ne
correspondent plus, au point de ralentir la
production... Ici encore interviennent des
pertes dès lors que la machine ne fonctionne
plus son allure initiale, c’est-à-dire
lorsqu’elle ne présente plus les cadences
pour lesquelles la machine a été acquise
par l’entreprise.
Cet allongement des temps de cycle
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 33

Dossier TPM
Management
que l’on peut traduire par des écarts de
cadence représente une perte à éliminer.
Toutes ces pertes sont omniprésentes
sur les lignes de production : elles
peuvent également toucher les pièces
elles-mêmes à travers des défauts de
qualité, ou encore les pertes liées au
désamorçage ou à la saturation que l’on
peut trouver à l’étape de l’emballage du
produit lorsqu’il manque les éléments
nécessaires, ou bien encore lorsque les
conteneurs ne sont pas disponibles ou
pas nettoyés ; donc lorsqu’ils ne sont pas
en état de recevoir des pièces finies.
Un travail de trois mois pour la détection
des pertes et la mise en route du
plan d’actions
Une fois le problème identifié, on mesure
les pertes de manière à les hiérarchiser à
travers un diagramme de Pareto. Lorsque
l’on se trouve sur la ligne de production,
on localise les machines pénalisantes,
c’est-à-dire celles qui provoquent les
pertes. Il est possible de hiérarchiser les
pertes en les isolant ou en les situant
géographiquement sur une ligne ou une
machine en particulier. On se focalise
notamment sur les machines les plus anciennes
car celles-ci présentent plus de
défaillance. À partir de là, il est possible
d’établir un classement par famille de
pertes.
Une fois classées, ces pertes sont encadrées
par le chef d’atelier qui doit interpréter
et analyser ce classement, avant
d’en ressortir des priorités et des préconisations
à adopter de façon à s’attaquer
le plus efficacement possible à telle ou
telle catégorie de pertes dans un délais
donné, par exemple sur une période de
trois mois. De là, le chef d’atelier s’organise
pendant trois mois durant lesquels il
continue de mesurer de façon plus fine
ces différentes pertes afin d’établir une
nouvelle mesure plus précise. Cette période
serait à en croire les retours d’expérience
la plus adaptée pour ce type
d’exercice car celle-ci est suffisamment
longue pour obtenir des statistiques et
des mesures tiennent la route, est assez
courte pour avoir assez de réactivité. De
plus, il est nécessaire d’avoir le temps
de mener des mesures correctives. Toutefois,
si quelqu’un doit travailler sur une
période d’un mois période de six mois,
cela peut aussi marcher mais il semblerait
en effet que la période optimale soit
limitée à un trimestre.
À l’issue de cette période de travail, on
établit un diagramme de Pareto. Une fois
cette étape franchie, on décide, en fonction
de la capacité des équipes, des actions
à mettre en place. Il est important
à ce titre que seul le chef d’atelier de fabrication
doit être en mesure de décider.
Pour cela, il se doit de consulter les services
d’ingénierie, de maintenance, mais
également la qualité ainsi que le département
de manutention et de logistique. Les
décisions seront prises en fonction de la
nécessité de traiter des problèmes et des
moyens dont on dispose. Enfin, intervient
la mise en place de la démarche en tant
que telle.
Dé-complexifier les problèmes pour
les prendre un par un
Concrètement, d’un point de vue méthodologique,
il est important de démarrer par
les analyses « pourquoi ». Car sur toutes
les pertes, même les plus simples, il est
important de procéder à des questionnements
successifs afin de déterminer leur
origine ; pour ce faire, il est conseillé de
partir des pertes les plus simples aux
© Olivier Guillon
cas les plus complexes. Cette analyse
« pourquoi » à deux degrés appartient à
une méthode de résolution de problèmes
en plusieurs étapes qui consistent à établir
par exemple un arbre de défaillance
puis à décomposer les problèmes les
plus complexes en une multitude de problèmes
simples. C’est à partir de là que
l’on peut établir une analyse « pourquoi »
sur chaque cause de pertes.
Détecter les pertes est essentiel dans toute
activité industrielle, mais prévoir l’apparition
d’une perte s’avère également très utile. Il
n’en demeure pas moins le stade ultime de
la méthode de fiabilisation que l’on cherche
à mettre en place. Son objectif est de permettre
aux utilisateurs et aux responsables
de maintenance d’avoir une connaissance
assez pointue des installations afin de
prédire et d’intervenir au moment propice,
c’est-à-dire assez tôt, avant que ne se déclare
une panne sur une machine. Cette
démarche s’applique par exemple sur certaines
interventions comme l’analyse des
huiles. Il est important de bien prédire le
moment où celles-ci ne seront plus efficaces
ou dès que leur qualité de lubrification
commence à décliner et à dériver, de
manière à éviter de les changer pour rien.
De même, les résidus présents dans l’huile
nous renseignent longuement sur l’état des
composants. La démarche exactement la
même à celle que l’on peut utiliser sur les
pneus d’une voiture.
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 34

Dossier TPM
Management
Diffuser un savoir-faire acquis à tous
les membres de l’entreprise
La méthode ici est bien établie mais elle
nécessite de la part du personnel de respecter
certaines règles, au premier rang
desquelles figure la rigueur. Celle-ci est
en effet nécessaire pour passer en revue
la totalité des causes de la perte.
Car souvent, lorsque l’on trouve seulement
une des causes de perte, on oriente
tous ses efforts dessus et on s’acharne
jusqu’à temps que l’on suppose avoir réglé
le problème ; on stoppe ainsi l’analyse
sans pour autant avoir la certitude que la
perte en question que l’on croyait éliminer
n’a finalement pas d’autres causes, parfois
bien plus graves. Autres règles à respecter,
celle du verrouillage. Il s’agit plus
précisément de confirmer les causes de
la perte à travers des actions à mettre en
œuvre afin que ce problème ne se reproduise
plus. Pour ce faire, il est important
de rédiger des procédures, des standards
de maintenance et de fabrication afin d’éliminer
– sinon de limiter – les risques pour
éviter d’oublier la raison et les causes à
l’origine des défaillances et ayant entraîné
des pertes. Il est donc également important
de diffuser un savoir-faire acquis
à tous les membres de l’entreprise, allant
du personnel de fabrication au service de
maintenance mais aussi auprès des nouveaux
venus dans l’usine. Il est essentiel
pour cela d’éviter la transmission dite
horizontale, c’est-à-dire les informations
concernant uniquement une machine ; il
est souvent d’usage en effet de pratiquer
de la sorte : « on détecte un problème,
on trouve une solution ». Or, il existe
bien d’autres machines similaires, voire
de même marque et de même modèle
au sein même de l’entreprise. Il convient
donc de faire bénéficier les solutions sur
les différentes installations de l’atelier.
Ainsi se diffuseront de manière globale et
cohérente les bonnes pratiques pour mener
à bien une démarche d’amélioration
au cas par cas.
Olivier Guillon
Avis d’expert
L’amélioration au cas par cas,
composante essentielle de la TPM
L’appellation « Analyse des Pertes » correspond à quelques libertés d’interprétation qui nous ont éloigné du sens
original donné à ce pilier par les japonais initiateurs de TPM. Plusieurs traducteurs professionnels (deux d’origine
japonaise et trois d’origine française) s’accordent à dire que la meilleure traduction française du titre japonais de ce
pilier est « Amélioration au cas par cas ».
«
Amélioration au cas par cas » : ce
titre traduit bien l’esprit du travail
sous-tendu par ce pilier puisqu’il s’agit de
choisir les problèmes à traiter, de s’y attaquer
un par un, d’en éliminer toutes les
causes les plus probables après qu’elles
aient été clairement identifiées, de mettre
en place les verrouillages nécessaires
pour éviter qu’elles ne réapparaissent et
de vérifier que la fréquence d’apparition
soit devenue celle de l’objectif que l’on
s’était préalablement fixé, et ce vérifié sur
une période de deux à trois mois. Très
souvent, cet objectif s’établira à zéro pour
toutes les pertes pouvant être éliminées
telles que les pannes, les défauts qualité,…
Il sera différent de zéro pour les
pertes que l’on ne peut que réduire dans
l’état actuel d’une situation telles que les
réglages, les changements d’outils usés
ou encore les transformations machines
pour changements de référence…
Le principe d’élimination des pertes en
quatre phases
Ce principe, particulièrement bien
adapté aux pertes causées par les
pannes, peut être appliqué à d’autres
catégories de pertes, par exemple
aux pertes pour non qualité.
• Première phase : réduire la dispersion
d’apparition de la perte
Il s’agit de réduire la dispersion des intervalles
entre les pannes, à savoir : réparer
les dégradations qui avaient été
négligées, réparer des défauts latents
et éliminer des dégradations forcées. Ce
dernier point sous-entend l’élaboration
des conditions fondamentales de bon
fonctionnement, de bonne utilisation et
de bonne maintenance, mais aussi de
clarifier les conditions d’observation de
ces conditions. Il convient d’organiser la
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 35

Dossier TPM
Management
consolidation des réparations provisoires.
• Deuxième phase : allonger la durée de
fonctionnement sans la perte
On s’efforcera d’allonger la durée de vie
nominale des composants réputés défaillants.
Par quel moyen ? En évitant au
maximum les faiblesses de conception ;
cela passe par l’amélioration de la résistance
des composants, l’amélioration
de la précision dans la fabrication des
composants, la sélection de pièces satisfaisant
mieux aux conditions d’utilisation
et, enfin, la réduction des surcharges ou
amélioration de la résistance aux surcharges.
D’autre part, il est essentiel de
supprimer les pannes brusques. Cette
opération passe par une augmentation
des compétences en production et en
entretien, des mesures pour éviter les
erreurs de conduite et d’autres pour éviter
les erreurs de réparation. Enfin, il est
essentiel de réparer les dégradations apparentes.
• Troisième phase : mettre en place la remise
en état périodique
Elle consiste dans la mise en place de
la réparation des dégradations ou de
l’échange des composants incriminés
à une fréquence régulière, autrement
dit, selon un calendrier préétabli. Cette
nouvelle phase consiste à réparer périodiquement
les dégradations (estimation
des durées de vie, références pour examens
périodiques et pour remplacements
périodiques, amélioration de l’entretien).
Elle consiste également à
déterminer les dégradations
internes par appréciation
des signes avant-coureurs
: recherche de signes
avant-coureurs, sélection
des signes des plus significatifs
d’entre eux, déterminer,
enseigner et planifier la
manière de les détecter.
• Quatrième phase : prévoir
l’apparition de la perte
On s’efforcera par des mesures ou des
observations appropriées à prédire la durée
de vie des composants de façon à les
réparer ou à les échanger au plus près de
leur date probable de défaillance. Cette
dernière phase implique de constituer
un historique de durée de vie des composants
et d’analyser techniquement les
pannes importantes (études concernant
la fatigue des matériaux, observation de
l’usure des dents d’engrenage, des glissières,...).
Il s’agit aussi de mesurer pour
allonger la durée vie : analyse des vibrations,
des ondes de chocs, des huiles, de
leur qualité et des résidus métalliques...
Enfin, prévoir l’apparition de la perte implique
d’échanger ou de réparer périodiquement
sur la base de la prévision de la
durée de vie.
L’amélioration au cas par cas : quelles
étapes ?
L’amélioration au cas par cas est un « pilier
TPM » à part entière et dont l’application
se déroule en dix étapes.
Il s’agit d’éliminer une par une
les pertes choisies en mettant
en place toutes les mesures
nécessaires pour que chacune
ne réapparaisse jamais.
Le déroulement de ces
étapes revient à décrire et à
appliquer de façon détaillée
le cycle PDCA (Plan : dire ce
que l’on va faire, Do : faire ce
que l’on a dit, Chek : vérifier que ce que
l’on a fait correspond à ce que l’on avait
dit, Act : mettre en place les mesures qui
pérenniseront la situation décrétée satisfaisante
et la déployer avec pertinence).
Étape 1 : sélectionner dans le processus
concerné, l’équipement, la ligne,
l’installation
- Déterminer les objectifs à atteindre par
atelier, process, ...
- Hiérarchiser et choisir la ligne, le processus,
l’équipement ou la machine qui
est à l’origine des pertes à éradiquer.
- Étudier les possibilités de démultiplication
horizontale.
- « Synchroniser avec les activités de
maintenance autonome ».
Étape 2 : constituer et organiser les
groupes de travail
- Pour chaque catégorie de perte un
groupe pluridisciplinaire est constitué et
un pilote est nommé. Rendre disponible
les ressources.
- Organiser l’animation et l’affichage :
l’avancement et les résultats des différents
groupes de travail sur le panneau
d’activités du secteur.
Étape 3 : évaluer les pertes
- Identifier et quantifier les catégories de
pertes avec les membres du groupe.
- Hiérarchiser les catégories de pertes
par rapport aux objectifs.
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 36

Dossier TPM
Management
- Le groupe valide les résultats de cette analyse.
- Retenir les indicateurs appropriés pour
chaque catégories de pertes (utiliser des
indicateurs standards).
Étape 4 : déterminer les thèmes d’amélioration
continue et les objectifs locaux
- Déterminer les pertes à éliminer à partir
des résultats de l’analyse des catégories
de pertes, de la situation actuelle, d’après
les objectifs globaux.
- Fixer des objectifs locaux et des délais
ambitieux à chaque groupe (zéros locaux).
- Valider les objectifs de chaque groupe
et les afficher.
Étape 5 : programmer le déroulement
de chaque thème d’amélioration continue
- Planifier les analyses des pertes, les
mesures correctives et préparer l’organisation
pour l’avancement et l’achèvement
de chaque thème d’amélioration continue.
- Donner la priorité aux catégories de
pertes en fonction des objectifs (nombre,
durée, ...).
- Afficher l’avancement des groupes de
travail.
• Étape 6 : programmer et évaluer les
analyses des pertes et les mesures correctives
- Utiliser à plein les techniques d’analyses,
d’investigations, d’expériences (...)
pour trouver les causes de perte.
- Poursuivre les analyses jusqu’à trouver
toutes les causes afin d’atteindre l’objectif
de zéros locaux (éradication de la perte).
Étape 7 : mettre en œuvre les actions
d’amélioration continue
- Affecter le budget nécessaire et mettre
en œuvre les actions d’amélioration qui
sont retenues.
- Réaliser les solutions retenues.
Étape 8 : confirmer les effets
Vérifier la disparition de la
cause, après la mise en œuvre
des actions d’amélioration.
Étape 9 : prendre les mesures
pour éviter le retour en
arrière
- Mettre en œuvre les mesures nécessaires
pour éviter le retour des pertes
(standard provisoire de maintenance,
fiche de capitalisation, leçon ponctuelle...).
- Capitaliser la solution pour la démultiplier
horizontalement (la rendre transversale,
essaimage...).
Étape 10 : reproduction horizontale
systématisation
- Reproduire la solution retenue sur les
autres lignes, processus et équipements
de même type.
- Valoriser les résultats obtenus.
- Donner le coup d’envoi pour éradiquer
une autre perte (zéro local).
Conduite type d’une amélioration
En partant de la mesure et
des pertes hiérarchisées, choisir
successivement les causes
de pertes à éliminer pour être capable
de déterminer des objectifs constitués
de zéro locaux. Un zéro local consiste
par exemple à éliminer définitivement les
fuites d’un groupe hydraulique clairement
identifié, puis celles de tous les groupes
hydrauliques de la même famille ou celles
de tous les groupes hydrauliques de la
même machine. Pour parvenir à ces zéro
locaux, les outils classiques de la qualité
seront utilisés, par exemple : organisation
en travail de groupe, méthode de
résolution de problèmes en groupe, analyses
pourquoi, diagramme de Pareto,
leçon ponctuelle, standards de conduite
ou de maintenance d’installation, capitalisation
pour les projets, essaimage sur les
installations semblables, etc.
Les conditions de réussite peuvent être
énumérées de la façon suivante :
la prise en compte du pilotage de ce pilier
par la hiérarchie les principaux participants
aux groupes de travail sont les
opérateurs de fabrication et les professionnels
de maintenance, assistés par
les fonctions supports : ingénierie, techniciens
de maintenance, qualité, logistique…
utiliser les outils de la qualité et
les méthodes de résolution de problèmes
supprimer les anomalies en premier lieu,
sources de défaillances mettre en place
une animation visuelle de l’analyse des
pertes, des résultats et de l’avancement
du travail des groupes constitués
conduire chaque amélioration en respectant
scrupuleusement le cycle PDCA.
Luc Crombois
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 37

Maintenance et manutention
Rubrique réalisée en partenariat avec le Cisma
DHL Express renouvelle son contrat
de maintenance avec Crisplant-Beumer
Le fournisseur en systèmes de manutention
d’équipements pour le
convoyage, chargement, palettisation,
emballage, tri et distribution, vient de
re-signer avec DHL Express à Dublin. Le
contrat de trois ans couvre la gestion et
la mise en œuvre de toutes les activités
de réparation et de maintenance du système
de tri à plateaux basculants, installé
par Crisplant en 2007. L’équipe de maintenance
de Crisplant reste donc basée
sur le site de DHL Express afin d’assister
et entretenir le système d’une capacité
de 6 400 articles à l’heure. En plus
de l’exploitation quotidienne, la maintenance
résidentielle de Crisplant couvre
la maintenance prévisionnelle, préventive
et corrective, les plans de contingence,
l’analyse et l’optimisation du système ainsi
que la gestion des pièces détachées.
En tant que membre du groupe Beumer,
l’équipe de Crisplant sur site suit les
règles « best practice guidelines » avec
une approche six sigma pour assurer un
fonctionnement en douceur du système,
qui possède un taux de disponibilité de
99,64%. Depuis l’installation du système
d’origine, l’équipe de Crisplant a également
mis au point et intégré de nombreux
concepts de reporting et de mesure pour
permettre une organisation de la maintenance
et une gestion des ressources en
ligne avec le planning d’activités de DHL
Express.
Création de Toyota Material Handling France
l’heure de la délocalisation, le
À constructeur de chariots élévateurs
TMH Europe affirme sa volonté d’investir
dans l’hexagone en créant TMH France.
Le groupe installe cette nouvelle orga- nisation
sur la base de sa filiale BT France
(fondée en 1974) et d’un réseau de 34
concessionnaires qui commercialisent
depuis le 1er janvier 2013, les marques
Toyota (pour les chariots frontaux) et BT
(pour les chariots de magasinage). Les
concessionnaires et le réseau régional
ont accès à l’intégralité des services et
matériels Toyota et BT. Il est à noter que
les chariots frontaux thermiques sont produits
en France dans l’usine Toyota (TIEE
SA) située en région nantaise. Ce site utilise
d’ailleurs le très renommé TPS - Toyota
Production System. Tous les montages
d’accessoires et les modifications des
chariots frontaux thermiques
sont également réalisés dans
cette usine. TMH France va
faire jouer la synergie de ses
deux réseaux.
En plus des deux centres de
gestion de flotte existant à
Bussy (77) et Dagneux (01)
près de Lyon, un centre d’expertise
dédié aux chariots
frontaux sera ouvert dans
la région ouest en juin 2013
: chariots sur mesure, formation, centre
de démonstration... mais aussi centre de
maintenance pour les chariots en location
court terme et de reconditionnement
des chariots d’occasion. Chaque centre
dispense des formations dédiées aux
chariots frontaux et de magasinage. Ces
sites forment les techniciens et les commerciaux
des deux réseaux aussi bien
sur les chariots frontaux Toyota que sur
les matériels de magasinage BT. L’objectif
est d’apporter le même niveau de prestations,
aussi bien en termes de vente
que de service après-vente.
Still forme sur les descentes en rappel
Les chariots préparateurs de commandes
à nacelle élevable (à plus de
trois mètres) ont l’obligation d’être équipés
d’un dispositif de descente en rappel
pour être en conformité avec la norme
EN 1726-2 (norme non harmonisée). En
cas de panne, le personnel doit pouvoir
descendre de la cabine en toute sécurité*
(article R.4323-106 du code du travail).
Still organise des formations de descente
en rappel sur le site de ses clients pour
former les personnes susceptibles de
conduire un tel appareil : caristes, personnel
de secours, personnel de maintenance...
Après une formation théorique
en salle (présentation, questionnaire...),
des exercices pratiques sont réalisés
avec l’apprentissage de la descente en
rappel. L’effectif maximal de quatre personnes
sur une demi-journée permet de
dispenser une formation de qualité et de
répondre à toutes les questions et sécuriser
le personnel. La formation sur site permet
d’être au plus proche de l’utilisation
quotidienne. Les personnes s’entraînent
sur leur chariot et dans leur univers de
travail. Still préconise une formation annuelle
pour que le personnel reste opérationnel
à tout moment. La formation est
assurée par des formateurs Still habilités.
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 38

Maintenance et manutention
Abus Levage assure la maintenance
du matériel de levage d’Eau de Paris
Pour la maintenance de l’ensemble de
son matériel de levage, Eau de Paris
attribue la mission à Abus Levage France
par le biais d’un contrat de deux ans
portant sur une centaine d’appareils, du
pont roulant au monorail en passant par
les palans électriques et à main. Le parc
machine s’étend sur quatre usines, un
réservoir, deux stations de relevage, un
poste de neutralisation, un poste de chloration
et un laboratoire d’analyses. Ce
contrat a débuté en mai 2012 et la maintenance
est assurée par la même équipe
de trois personnes,
en roulement de
deux techniciens
par intervention.
Elle nécessite une
visite annuelle pour
chaque appareil et,
sur environ la moitié
des sites, Abus
Levage France procède
à des essais en charge une fois par
an. Rappelons que la régie Eau de Paris
approvisionne la capitale en eau. Du prélèvement
à la distribution en passant par
la production, le transport et la relation
abonnés, elle compte trois millions d’usagers
quotidiens.
MI, la nouvelle gamme de chariots élévateurs
thermiques de Manitou
Le groupe Manitou
lance une nouvelle
gamme de chariots élévateurs
thermiques, la
gamme MI. De conception
Manitou et assemblés
en Chine, ces
douze nouveaux modèles
viennent compléter son offre de produits industriels
(matériels de magasinage, chariots à mât semi-industriels,
chariots embarqués, nacelles élévatrices). « Aujourd’hui,
un client attend plus que l’acquisition d’une machine. C’est
pourquoi nous proposons une solution de manutention à
ses contraintes de production et de logistique, précise Henri
Brisse, vice-président sales & marketing. Il s’agit de répondre
spécifiquement à une demande clients qui s’articule elle aussi
autour de différentes exigences, comme le niveau d’engagement,
la dureté de l’environnement, la traçabilité du parc
ou encore la flexibilité des besoins. [...] Le groupe Manitou
veut se positionner comme un véritable acteur dans le domaine
de la manutention industrielle. » Fabrice Beslin, président
de la division IMH ajoute : « Cette nouvelle gamme de
chariots industriels est le socle sur lequel nous construisons
notre développement. Le bon positionnement des produits
MI nous permet d’y associer une palette de services comme
la maintenance, le financement, la location courte durée ou
la gestion de flottes qui sont décisifs sur ce marché concurrentiel.
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PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 39

Maintenance mécanique
Rubrique réalisée en partenariat avec Artema
Promouvoir le savoir-faire français
dans l’efficacité énergétique
Artema a travaillé avec l’Ademe pour
la brochure sur le savoir-faire français
dans le secteur de l’efficacité énergétique
dans l’industrie. Concilier les impératifs
environnementaux de réduction
des émissions de gaz à effet de serre,
avec la croissance mondiale des besoins
en énergie, voilà l’enjeu de l’efficacité
énergétique. Dans le secteur industriel, la
maîtrise de l’énergie est l’un des leviers
essentiels pour la maîtrise des coûts, la
conservation des marges et de la compétitivité
des entreprises. Elle permet
également d’affirmer les engagements de
développement durable de l’entreprise.
Artema s’est investie avec ses adhérents
dans la réalisation de cette brochure destinée
à promouvoir le savoirfaire des industriels
français à l’international. Éditée
en français et en anglais, elle présente
l’offre française publique et privée, de la
R&D à la mise sur le marché des produits
ou services en efficacité énergétique. Les
sociétés, Coval, Elbi, Ferry Capitain, NTN
SNR, Poclain Hydraulics, Redex et Techne
ont été citées en exemples. La performance
énergétique est l’un des dossiers
prioritaire pour les entreprises adhérentes
d’Artema. Les travaux d’études
démarrés en 2013 dans chaque groupe
métier (transmissions hydrauliques,
pneumatiques, mécanique, roulements
et guidages linéaires, étanchéité et mécatronique)
permettront à terme, d’obtenir
les arguments nécessaires à la valorisation
de ces technologies.
Les rencontres IMA – prochaine édition au 2e semestre 2014
Événement donnant l’opportunité de
rencontrer les acteurs de la Mécatronique,
les prochaines rencontres IMA
seront reconduites en 2014. Plus proche
d’une convention d’affaires élargie et
axée sur le business que du salon traditionnel,
cet événement original permettra
aux visiteurs de trouver des solutions efficaces
et adaptées à leurs projets.
Faire découvrir la mécatronique aux jeunes
Dans le cadre de la semaine de l’industrie
dont la troisième édition s’est déroulée
du 18 au 24 mars dernier, Artema
est allé présenter la mécatronique à une
centaine d’étudiants de lycées professionnels
et de BTS. En collaboration avec
la FIM, Profluid et Cisma, le syndicat des
industriels de la Mécatronique a présenté,
par le biais d’applications innovantes,
l’apport indispensable de cette nouvelle
technologie dans notre quotidien. Plus
qu’une nouvelle technologie, c’est l’opportunité
de nouveaux défis à relever. La
Mécatronique sera bientôt incontournable
pour les futurs ingénieurs et pour les entreprises
de la mécanique.
La présentation s’est poursuivie par la
visite du centre de formation Mécavenir.
Les industries mécaniques, premier employeur
industriel de France, représente
20% de l’emploi industriel. Les adhérents
d’Artema se sont également mobilisés à
l’image de la société Siam Ringspann qui
est intervenu dans un lycée à l’occasion
de l’opération FIM–CETIM. Cette opération
menée pour la deuxième année
consécutive a permis de sensibiliser en
2012 un millier de jeunes collégiens et
lycéens au secteur de la mécanique à
travers un quiz pédagogique intitulé « La
mécanique au cœur de la vie ». Cette année
encore, leurs interventions ont soulignées
la transversalité de la mécanique
qui participe au développement de tous
les secteurs : aéronautique, spatial, naval,
ferroviaire, automobile, énergie...
Artema, au cœur de la campagne « La mecanique en
france, bien plus qu’une industrie »
Les industriels de la Mécatronique se
mobilisent pour cette campagne de
sensibilisation aux métiers de la Mécanique
lancée par la FIM et ses syndicats
(parmi lesquels Artema) en 2012 et qui
se prolongera sur trois ans. Le site Internet
de la campagne « www.bienplusqu1industrie.com
» propose divers témoignages
d’industriels mécaniciens sur
les métiers, la compétitivité, le développement
à l’international. Ainsi, CMD a
participé à la série de reportage « J’irai
produire chez vous », Parker et Olaer ont
témoigné sur la compétitivité et les stratégies
d’alliances, Sedis et SKF ont apportés
des exemples d’innovation, Siam
Ringspann a donné sa vision métier de la
Mécanique. Bien plus qu’un site, il s’agit
d’un espace interactif proposant une vision
innovante et original des métiers de
la Mécanique.
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 40

Maintenance mécanique
Tendance
Le futur de la surveillance
des machines est en marche
Présenté pour la première fois en avril
dernier à Hanovre, SKF Insight s’intègre
dans le développement de technologies
intelligentes qui permettent désormais
aux roulements de communiquer leur état
de manière continue, grâce des détecteurs
intégrés auto-alimentés et une électronique
d’acquisition de signal. Déjà considérés
depuis longtemps comme le cœur
des machines tournantes, les roulements
font figure aujourd’hui de cerveau. Premier
vice-président Développement Technologie,
Alan Begg indique qu’« il y a trois ans,
nous avons imaginé ce qui allait devenir un
détecteur intégré, auto-alimenté, capable
de communiquer l’état d’un roulement à
tout instant. Nous voulions aboutir à un
roulement intelligent capable d’envoyer un
message sur un événement le concernant.
Des études R&D sur un large domaine, incluant
la miniaturisation, la résolution des
défis de l’auto alimentation, et le développement
d’une intégration unique de capteur et
d’électronique, ont permis de concrétiser le
concept en une réalité et de lancer la technologie
SKF Insight. Ajouter un cerveau à
un roulement qui était déjà le cœur d’une
machine tournante a longtemps été le rêve
de tous les ingénieurs. Je suis fier que SKF,
avec sa longue tradition de leadership technologique,
soit le premier à le transformer
en réalité concrète. »
La technologie SKF Insight comprend l’intégration
des technologies de détection permettant
la mesure de paramètres critiques
tels que vitesse (tr/min), température, vitesse
linéaire, vibration, charges et autres
caractéristiques. Elle utilise également
l’environnement de l’application lui-même,
les roulements intelligents sont capables
de générer eux-mêmes la puissance dont
ils ont besoin pour fonctionner. De plus, la
technologie intelligente sans fil embarquée
dans le roulement lui permet de communiquer
dans des environnements où le protocole
WiFi classique ne fonctionne pas.
Enfin, l’information transmise à travers les
différents roulements reliés entre eux, via
un portail sans fil, avec SKF Insight forme
un réseau maillé communicant de l’information
pertinente pour analyse des conditions
d’état. SKF Insight est actuellement en test
sur des solutions applicatives spécifiques
auprès de clients clés dans différentes industries
dont l’éolien, le ferroviaire, l’industrie
des métaux, et SKF étend le test applicatif
à d’autres industries.
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 41

Maintenance mécanique
Reportage
Le SAV : le n° d’urgence des industriels
L’usine de production de Nodier de La Guerche-sur-l’Aubois dans laquelle étaient jadis fabriquées les machines-outils
Emag a laissé place il y a déjà plusieurs années à un atelier technique de maintenance, réparation et formation.
Devenu le centre SAV des utilisateurs des machines et des tours Emag pour la France, ce site n’a pas à rougir de
ses activités actuelles. Car si l’usine de produit plus, elle a en revanche su orienter tous ses effort dans la réactivité et
l’effiacité de ses interventions. Un savoir-faire qui n’est pas pour déplaire aux industriels les plus exigeants.
Fournisseur des machines du fabricant
allemand Emag, Nodier s’est spécialisé
au fil des années dans la réparation
des machines-outils, et tout particulièrement
dans les systèmes de tournage,
taillage, ébavurage ainsi que sur les
lignes d’assemblage, le soudage laser,
le traitement thermique, les machines de
perçage et de rectification ou de tournage
dur. Cette large palette de machines et de
systèmes de production pour l’usinage de
pièces mécaniques de précision a incité
le distributeur français situé à quelques
kilomètres d’Orléans à mettre à la disposition
de ses clients les compétences nécessaires
pour répondre à leur demande
de support technique et de service aprèsvente
(SAV).
Ce service comprend pas moins de
quinze personnes et réalise un chiffre
d’affaires annuel allant de cinq à six millions
d’euros ; en légère baisse depuis
2011 (6,8 M€), ce chiffre d’affaires a atteint
en 2012 cinq millions d’euros. Il
devrait se maintenir au même niveau en
2013, selon les estimations de l’entreprise.
« Cette baisse d’activité est essentiellement
due aux résultats de la crise est
donc au fait que les machines sont moins
sollicitées, indique Christian Faure, responsable
du service client chez Nodier
Emag Industrie. Nous avons également
connu une baisse du chiffre d’affaires des
pièces détachées ». Néanmoins, la réactivité
du service après-vente est d’une
exigence telle qu’il est certainement inenvisageable
pour l’entreprise de réduire
la voilure. Si l’on prend l’exemple de l’un
de ses clients, Hombert, spécialisé dans
l’usinage de précision pour la fabrication
de pièces destinées aux poids-lourds, la
réactivité et la capacité de son fournisseur
de machines à intervenir en moins d’une
demi-journée et à prendre en charge rapidement
tous les besoins sur site sont
des engagements absolument essentiels
pour l’entreprise.
Un exemple de client, spécialisé dans
l’usinage de précision
Elle-même située à quelques kilomètres
d’Orléans, cette société familiale de quarante-huit
personnes et créée en 1946
travaille en collaboration avec Nodier
depuis une douzaine d’années. Cette
PME industrielle est soumise à de fortes
pressions en raison notamment des
secteurs qu’elle adresse, à commencer
par l’automobile dont le client numéro
un n’est autre que Valéo ou encore les
poids-lourds. Mercedes, qui se présente
d’ailleurs comme l’un de ses principaux
clients, a demandé à Hombert de lui fabriquer
des rampes de rattrapage d’embrayage
à destination de ses camions.
Ces pièces sont particulièrement complexes
et présentent des exigences en
termes de qualité du produit fini puisque
celui-ci voit désormais sa garantie passée
de 400 000 à un million de kilomètres.
La pièce est désormais conçue et attend
sa phase d’industrialisation, ce qui nécessitera
l’installation d’une nouvelle ligne
© Olivier Guillon
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Maintenance mécanique
DR
de production prévue à la fin de l’année.
Dans ce cadre, on peut comprendre que
cette PME du centre de la France et d’un
chiffre d’affaires d’un peu plus de huit
millions d’euros attend de son fournisseur
de machines une réactivité à toute
épreuve. Il s’agit là d’un exemple parmi
d’autres mais qui est très révélateur des
attentes des entreprises industrielles qui
doivent, en plus de répondre de manière
efficace à la crise, faire face aujourd’hui
à une compétitivité et à une concurrence
croissante qui ne laissent pas de place à
« l’approximatif ».
Des clients plus exigeants vis-à-vis
des SAV des constructeurs
Composé à la fois de techniciens sédentaires
et itinérants, le service après-vente
de Nodier assure en premier lieu la réception
des appels téléphoniques et le
service hot-line de façon à pouvoir intervenir
à distance mais également sur site.
Outre cette fonction, les techniciens sédentaires
anticipent les chantiers à venir,
se chargent des différentes interventions
mais aussi des préparations de pièces.
Le service comporte également un technicien
spécialisé sur les machines-outils
Emag. Globalement, ce technicien de
SAV est spécialisé dans les aspects mécaniques,
électriques et fluidiques. Il est
également chargé de la vente de pièces
de rechange et épaule le service pour
toute commande d’achat. Il est amené à
se déplacer sur site en cas de problème
pour des actions commerciales bien spécifiques,
se rendre chez le client et lui
proposer des solutions répondant des
besoins particuliers.
L’exemple de la société Hombert n’est pas
unique. Il illustre l’une des raisons pour
lesquelles Nodier Emag Industrie s’est
doté de moyens
conséquents au
sein d’une véritable
usine située
à La Guerche-surl’Aubois.
Celle-ci
abrite l’ensemble
du service aprèsvente
composé
d’un atelier de formation à la maintenance
à la fois curative et préventive,
d’une hot-line, d’un support technique
et de télémaintenance, d’une expertise
technique en mesure vibratoire de broche
et en contrôle visio-thermique, ainsi
que des compétences en matière de
rénovation de machines et de rétrofit. «
Nous intervenons à la fois sur la mécanique,
la partie électrique et la commande
numérique, et ce à travers deux grands
types de maintenance, le curatif et le dépannage.
Nous faisons d’abord le point
au téléphone afin d’identifier le problème
du client, savoir s’il s’agit d’un souci hydraulique,
électrique ou mécanique,
de façon à trouver
la pièce manquante si celle-ci
ne peut être réparée. » L’atelier
abrite naturellement une
zone de stockage de pièces
détachées et de pièces de
rechange. En matière d’intervention
planifiée, les techniciens effectuent
un chiffrage pour le rétrofit des machines
et interviennent sur l’intégration de
nouvelles pièces pouvant être installées
sur des machines existantes.
Christian Faure insiste sur l’importance
des échanges techniques avant que
le technicien lance les commandes de
pièces détachées. Le service est entièrement
autonome de même sur la partie
« études », activité essentielle pour modifier
une machine. Mais cette autonomie
ne s’arrête pas là puisqu’un technicien itinérant
est également capable d’intervenir
sur la commande numérique et modifier
toute la partie soft contenue dans le système
avant d’en tester les modifications.
L’opérateur est en mesure d’intervenir
sur tous les programmes, issus de tous
les fabricants, qu’ils proviennent de Siemens
ou d’un autre. Trois autres techniciens
se consacrent au dépannage ainsi
qu’aux travaux préventifs ; quatre autres
sont envoyés sur les chantiers, lesquels
peuvent durer jusqu’à trois ou quatre
semaines. « Ces temps d’intervention
peuvent paraître longs, mais ils sont en
réalité particulièrement courts au regard
des demandes de nos clients. On nous
demande d’ailleurs d’être très rapides,
notamment au mois d’août. »
L’usine Nodier de La Guerche : de la
production à la maintenance
À l’époque, le site de La Guerche-surl’Aubois
était une véritable usine de
production. Fidèle de l’entreprise depuis
vingt-huit ans, Christian Faure raconte :
« auparavant, nous fabriquions la totalité
de la machine, de l’usinage au montage.
L’usine rassemblait près de 180 personnes.
» Aujourd’hui, une quarantaine
de personnes interviennent sur des machines
de base sorties tout droit des lignes
de fabrication du fabricant allemand, puis
« customisées » à La Guerche-sur-l’Aubois.
Cette « customisation » est dictée
par la volonté du client qui souhaite y
intégrer par exemple des portiques de
chargement, un robot, un système software
mieux adapté etc. Parfois il arrive
que les opérateurs de production soient
amenés, de manière ponctuelle, à réaliser
des assemblages. Au total, ce ne sont
pas moins de 10 000 m² qui sont utilisés
pour les activités de l’entreprise. « Nos
clients préfèrent que l’on fasse tout sur
place dans la mesure où les machines
sont souvent intégrées dans des lignes
de production. Il s’agit donc d’opérations
particulièrement délicates qui nécessitent
DR
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Maintenance mécanique
DR
beaucoup de manutention et des coûts
de transport important. Cependant, de
temps en temps, une machine revient si
elle est autonome ; ce n’est pas un problème
pour nous dans la mesure où nous
sommes organisés pour faire face à tout
type d’installation ».
Concrètement, un client téléphone au
service à propos d’une panne. En interne,
les techniciens sédentaires sont chargés
d’identifier l’origine de la panne et de trouver
la pièce de rechange nécessaire au
sein du magasin du site de La Guerche
et de la livrer en moins de vingt-quatre
heures. Si la pièce n’est pas présente sur
le site, celle-ci est commandée directement
à l’usine de Stuttgart et livrée dans
les mêmes délais. Ensuite, c’est au tour
du technicien itinérant de se déplacer
sur le site du client afin d’intervenir par
exemple sur un rail de guidage, sur une
tourelle, changer un joint ou un pignon,
une broche voire tout un sous-ensemble
complet ; « si la réparation n’est pas toujours
possible en clientèle, à l’usine de
La Guerche, nous disposons d’un équipement
spécial nous permettant de réparer
la broche ». Le dépannage concerne
également la partie électrique mais également
les groupes froid, les problèmes
d’encrassement ou de tartre…
L’urgence : le quotidien du SAV de Nodier
Emag
Concernant la typologie des pannes,
celle-ci sont, d’une manière générale,
plutôt sérieuses dans la mesure où un
grand nombre des clients de Nodier
Emag dispose déjà d’un personnel de
maintenance chargé d’intervenir sur des
problèmes beaucoup plus simples. Pour
des pannes plus complexe, comme des
changements de variateurs ou de pièces
lourdes, les industriels n’ont souvent plus
les compétences en interne et ont choisi
de sous-traiter la fonction de maintenance
directement auprès de leurs fournisseurs
de machines ; « notre quotidien
concerne les pannes sérieuses et notre
service SAV gère en permanence des
situations d’urgence. Cette gestion est
parfois épique car les cas les plus sérieux
interviennent souvent quand tout le
monde est parti, sourit Christian Faure.
Mais notre engagement reste le même :
celui d’intervenir en moins de vingt-quatre
heures et ce grâce à la grande disponibilité
de nos techniciens ; c’est d’ailleurs
une chance pour nous d’avoir su attirer
et former des gens compétents et investis
dans leur tâche ». Ce contexte de travail
marqué par cette urgence quotidienne
mais pas le seul défi du service aprèsvente
de Nodier. En effet, si les modèles
VSC et USC des machines Emag sont
relativement récents et ne présentent pas
de problèmes
de disponibilité
des pièces, les
modèles MMC
en revanche
sont nettement
plus anciens
et, au grand
© Olivier Guillon
étonnement des confrères allemands,
un nombre important de ces machines
tourne encore en France. Chez un grand
équipementier automobile, une panne
sur un système de chargement est intervenue
; « cette panne était d’autant
plus problématique qu’il a fallu trouver
des pièces d’une machine qui n’existait
plus sur le marché du plusieurs années,
se souvient Christian Faure. Heureusement,
nous possédions une unité qui était
encore stockée dans notre usine si bien
que l’on a pu démonter la machine et dépanner
notre client dans la semaine ».
Un autre problème concerne l’avarie de
broches. Des expertises sont effectuées
sur le site des clients suivies d’une analyse
vibratoire, mais en cas de problème
directement sur la broche, celle-ci est
démontée directement chez le client qui
emmenée à La Guerche pour être remis
en état (roulements, codeur, écrous etc.).
Olivier Guillon
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PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 45

Maintenance mécanique
Préconisations
Le SAV doit aussi se tourner vers la formation
Face aux exigences multiples et variées nées des Directives Machines et des différentes normes européennes, les
industriels sont de plus en plus confrontés à une méconnaissance de leurs produits et des pratiques d’utilisation. C’est
le cas par exemple des éléments de transmission ; dans ce domaine – mais pas seulement – ils exigent aujourd’hui
des services dédiés au support technique d’être formés, tant au niveau de l’utilisation que des précautions à prendre
en matière de sécurité.
Spécialiste de transmission de puissance
industrielle, et du transfert des
fluides, l’entité française du groupe international
Gates peut se réjouir d’avoir mis
en place une véritable force de frappe
dans le support technique de ses produits
auprès de ses clients. Au sein de l’entreprise,
le service après-vente (SAV) n’est
pas un service en tant que tel dans la mesure
où ce type d’activités se prépare bien
en amont. Ingénieur d’application au sein
de la division industrie et spécialisé dans
le support et la formation technique pour
ses clients, Jean-François Segura indique
que Gates intervient ponctuellement pour
des prestations de conseil et de préparations
ainsi que pour la formation dédiée
à la maintenance. « Nous insistons avant
tout sur l’intérêt de la maintenance ; nous
sommes en effet confrontés à un problème
de culture auprès des différents
industriels que nous rencontrons. Nous
dispensons donc des formations le plus
souvent pour nos clients mais également
pour nos distributeurs. Il ne s’agit pas
d’une formation pratique mais théorique
sur l’importance de la maintenance, la reconnaissance
des défauts et la détection
de défaillances ou encore les différents
types de maintenance existants. »
La démarche est née d’un constat simple
au sein de la division hydraulique de
Gates. Qu’il s’agisse du marché européen
ou plus particulièrement du marché
français, il n’existe aucune formation disponible
sur le flexible. « En hydraulique,
des formations existent, sur le circuit
par exemple mais pas sur le flexible ou
la connectique. Nous assistons dès lors
à un manque d’information alors même
qu’il est nécessaire de connaître les produits
qu’on utilise. »
Une activité de formation inhérente au
support technique
Face à cette lacune d’information, les
équipes de la division hydraulique du
fabricant ont commencé par établir des
caractéristiques de produit et de l’identification.
Puis, dans les années 90 aux
États-Unis, s’est créée une formation
en matière de sécurité de maintenance
et dont les équipes française ont repris
l’idée – ou plutôt le modèle – de manière
à respecter les exigences européennes.
Ces exigences sont nées après la promulgation
de la directive machine 2006-
42 et de la directive 89-655, dans laquelle
quelques exigences sur les flexibles s’imposaient
tout comme l’obligation de maintenir
les équipements. Les contraintes
étaient similaires pour les courroies.
Ainsi, la filiale française a créé deux types
de formation, l’une concernant les produits,
l’autre la maintenance préventive.
Cette dernière est dispensée auprès des
distributeurs et des utilisateurs finaux.
Ces sessions de formation durent entre
une demi-journée et une journée entière
en usine ou sur site. Elle concerne essentiellement
l’utilisation du logiciel de calcul
pour les courroies, les bonnes pratiques
d’installation des équipements ou encore
les bonnes pratiques d’alimentation…
« Nous formons jusqu’à 50 personnes,
comme cela a été le cas dans une grande
papeterie », précise Jean-François Salinier.
De plus, un « Manuel pour l’Entretien
Préventif… » est distribué auprès des
utilisateurs et des clients ; cette « bible »
existe depuis longtemps et celle-ci est
mise à jour très régulièrement. Elle est
destinée à pallier le manque important
d’information en matière de pratiques
d’utilisation des équipements et des
bonnes méthodes de couple de serrage
de vis de poulies par exemple.
DR
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Maintenance mécanique
DR
La nécessité d’informer sur les
risques, tant dans le domaine hydraulique
que sur les courroies
Concernant les risques que l’on peut
rencontrer sur les courroies, les principales
erreurs sont essentiellement le fait
de défauts de montage ou des défauts
d’alignement et de tension, soit trop, soit
pas assez tendues. De même, la non vérification
de la tension provoque dans la
plupart des cas des hausses de consommation
significative. D’autres erreurs
concernent la sélection de produits, lesquels
ne sont pas forcément bien adaptés
à la machine. « Il faut dire qu’en matière
de courroie, l’étendue de l’offre est telle
que l’on trouve sur le marché un éventail
de produits, allant des courroies plates
en cuir à des courroies beaucoup plus
sophistiquées avec des éléments en carbone.
C’est un peu comme si l’on passait
de produits datant du Moyen-Age à des
solutions de haute technologie », indique
Jean-François Salinier. Le responsable
des ventes de courroies pour le sud de la
France rappelle en outre que même les
opérateurs qui utilisent au quotidien des
systèmes équipés de courroies les plus
avancées sont susceptibles également
de faire des erreurs ; ce qui se traduit par
des demandes croissantes de formation,
y compris dans les plus grandes structures
où des services de maintenance
ont pourtant été mis en place depuis longtemps.
Un autre risque menace les courroies
lorsqu’un de ces éléments cède dans un
système comprenant un ventilateur. Mal
Un élément de transmission doit se faire oublier. Or, lorsque
celui-ci casse, les conséquences peuvent être désastreuses.
Il doit donc figurer parmi les pièces les plus critiques.
ventilé, la montée en température provoque
une augmentation d’énergie et le
risque de mal refroidir le processus, impliquant
par la suite de possibles arrêts
de production ; or ces derniers peuvent
s’avérer très coûteux notamment en raffinerie
où plusieurs centaines de milliers
d’euros peuvent être jetées à la poubelle
en l’espace de quelques heures. Il en est
de même pour les courroies de broyeur,
lesquelles sont soumises à une grande
intensité de travail en particulier dans les
carrières ; le fait qu’une courroie lâche
n’est en soit pas très grave mais cela peut
représenter un manque à gagner énorme
dans les industries telles que les cimenteries,
sur du matériel agricole ou encore
dans l’industrie agroalimentaire. Toutefois,
ces différents risques ne concernent
pas directement la sécurité des personnes
car généralement, tous ces systèmes
sont protégés par des carters.
Ce n’est pas forcément le cas de l’hydraulique.
Pour ces systèmes, lorsqu’une
défaillance apparaît ou qu’une panne
intervient, la baisse de productivité des
machines coûtant plusieurs centaines
de milliers d’euros sont particulièrement
dommageables en cas d’arrêt de production.
Sur un bateau par exemple, lorsqu’un
flexible lâche, cela peut s’avérer
très coûteux. Mais dans le domaine de
l’hydraulique, c’est également la sécurité
des personnes qui est en jeu ; si l’on reprend
l’exemple du flexible qui cède sur
un bateau, il s’y ajoute un risque évident
pour les personnes à bord au moment de
l’éclatement d’un flexible sur un circuit
hydraulique. Normalement, la règle est
qu’un élément de transmission doit se
faire oublier. Or, lorsque celui-ci casse,
les conséquences peuvent être désastreuses.
C’est pourquoi cet élément de
transmission doit absolument figurer parmi
les pièces les plus critiques.
Une évolution – lente – vers la prise en
compte des risques
En matière de sécurité, les deux spécialistes
de Gates constatent en effet une
amélioration mais celle-ci demeure très
lente. Au niveau du produit, tous deux
remarquent que le marché français est
particulièrement craintif notamment au
regard de l’utilisateur qui s’y prend en
général à deux fois avant d’acheter un
nouveau produit. Et ce n’est pas une
mauvaise chose car nos acheteurs frileux
ont bien conscience des risques qu’ils
encourent en cas de panne ou de casse
d’élément de transmission ; de ce fait, ils
seront moins tentés que d’autres à acheter
des produits moins chers et exotiques.
Le problème réside surtout et le plus souvent
au sein des petites structures dont
la trésorerie est l’une des problématiques
clés et prioritaires ; ce qui les pousse
systématiquement à se tourner vers les
produits les moins onéreux. Toutefois, le
choix de produits bas de gamme ou peu
adaptés sont surtout le fait d’un problème
de méconnaissance, voire d’excès de
confiance. « C’est pourquoi de notre côté
nous demandons plus de visibilité de la
part de la législation sur les différentes
normes en vigueur. Si l’on ne se renseigne
pas, on ne peut pas savoir. Cette
règle prévaut en hydraulique. »
En ce qui concerne les courroies, le
problème est que la normalisation n’est
prise en compte que sur les dimensions,
or ce que les distributeurs devraient exiger,
c’est de ne pas accepter d’importer
n’importe quoi, mais toujours des produits
connus et respectant les différentes
normes, ISO 9000 pour la qualité, ISO
14 000 pour l’environnement ISO 18 000
pour la sécurité du personnel. Les importateurs
doivent également être beaucoup
plus vigilants sur la notion du « Made in
France », laquelle doit respecter les 60 %
du produit fabriqué en France, ce qui est
loin d’être toujours le cas.
Olivier Guillon
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 47

Maintenance mécanique
En pratique
Une réserve d’énergie sous pression
L’accumulateur est considéré comme le composant le plus dangereux en hydraulique. C’est une réserve d’énergie
sous pression. Pascal Bouquet (In Situ Experts Hydrauliciens), détaille les précautions à prendre afin de limiter les
risques pour l’opérateur.
Il existe trois constructions répandues :
les vessies, les membranes et les pistons.
L’utilisation des accumulateurs
peut induire des problématiques liées à
de nombreux sujets : amortissement de
pulsation, suspensions, dilatations thermiques,
cumul de puissance, réserve
d’énergie de secours, compensation de
fuite… En effet le stockage et la restitution
d’un volume d’huile sont réalisables
en comprimant la partie gonflée à l’azote,
et ceci dans un temps très variable. Par
conséquent, le temps de cycle influe sur
le comportement du gaz, ce qui donne
différentes méthode de calcul pour son dimensionnement
lié à son comportement :
isotherme, polytropique, adiabatique.
1. L’accumulateur à vessie en isotherme
(température constante)
• Position repos, l’azote contenu dans
l’accumulateur occupe l’intégralité du volume
V0.
La pression P0 est la pression de gonflage
à 20°C.
• La pression minimum de service P1
fait que le volume d’azote V1 a diminué
au profit d’un volume d’huile.
Généralement P0 = 0,9 P1
• La pression maximum de service P2
a été atteinte. La différence de volume de
V1 à V2 nous donne le ∆V volume d’huile
stocké. Il convient d’être très prudent
lors des interventions. La vérification de
l’absence de pression est indispensable !
L’accumulateur étant capable de restituer
quasi instantanément son volume d’huile.
D’où également, la présence d’une soupape
(ou tamis) anti-extrusion. La pression
d’azote doit être vérifiée régulièrement
pour garder un fonctionnement
optimum du circuit.
2. L’accumulateur à membrane.
Cette construction est parfois non démontable,
avec des volumes jusqu’à près
de 3,5L. Il a pour avantage de fort taux
de compression (rapport entre P1 et P2).
3. L’accumulateur à piston.
Dans cette construction, les volumes dépassent
allégrement 1000L. L’option de
l’indicateur de position du piston peut être
intéressante.
Symbolisation :
Des composants soumis à une réglementation
CE
C’est la directive 97/23 CE transposée
par le décret n°99-1046 du 13/12/1999.
Cet arrêté ministériel du 15/03/00 définit
les conditions d’applications sur le plan
national concernant l’exploitation de tous
les équipements. Les principaux points y
sont :
• Déclaration de mise en service pour
les appareils dont PS>4Bar et PS.V>10
000Bar.litre.
• Inspection périodique tous les 40 mois.
• Requalification périodique (en majorité
tous les 10 ans).
• Pour se préserver du risque d’éclatement
du à la surpression, un limiteur de
pression homologué doit être installé.
Dernière remarque, n’utilisez que
de l’azote ! En cas de rupture de la
membrane, vessie ou joint de piston, le
mélange azote/ huile n’est pas explosif.
Et avant toute intervention, pensez à bien
vérifier l’absence de pression !
Pascal Bouquet
In Situ Experts Hydrauliciens
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 48

Maintenance mécanique
Un vérin standard DSBC équipé de la technologie d’amortissement PPS
Les impacts et vibrations nuisent souvent aux processus industriels. C’est
pour cette raison que Festo a mis au point le nouveau vérin standard
DSBC. Son système PPS d’amortissement auto-ajusté s’adapte automatiquement
aux variations des charges et des vitesses. La mise en service
devient alors un jeu d’enfant. Avec le système d’amortissement auto-ajusté
PPS Festo, l’ère des réglages interminables de l’amortissement des
vérins pneumatiques est révolue. Le système d’amortissement du vérin
DSBC simplifie et accélère la mise en service. Ainsi, l’amortissement en
fin de course est dynamique mais doux, et ne nécessite aucune intervention
manuelle.
Jusqu’à présent, les utilisateurs devaient régler manuellement l’amortissement
pneumatique en fin de course dans le vérin. C’est une procédure
longue qui ralentit la mise en
service des systèmes comprenant
de nombreux mouvements
à amortir. Le vérin DSBC ouvre
de nouvelles perspectives pour
la norme ISO 15552. Il offre la
fiabilité et la robustesse des vérins standard DNC et DNCB Festo, auxquels il apporte
une amélioration notable grâce à son système PPS. Il garantit un amortissement optimal
à tout moment, sans qu’aucune intervention humaine ne soit nécessaire, même
en cas de modification des paramètres comme la friction ou la pression. Il permet
également de limiter l’usure et de réduire les vibrations, source de ralentissement.
Les actionneurs pneumatiques industriels de ContiTech désormais certifiés ATEX
Les actionneurs pneumatiques peuvent désormais être utilisés dans
des zones présentant des risques d’explosion (matériels de groupe
II). Le diamètre de ces produits à circonvolution unique, double et
triple va de 80 mm à 950 mm.
ContiTech Air Spring Systems propose désormais des actionneurs pneumatiques
conformes à la norme ATEX. Ces derniers conviennent donc à
de nombreuses applications industrielles dans des zones présentant des
risques d’explosion. En tant que matériels de 2ème et 3ème catégories
(matériels de groupe II), ils peuvent être utilisés notamment dans des
atmosphères contenant des gaz ou de la poussière. Les produits certifiés
ATEX de ContiTech sont disponibles avec circonvolution unique, double
et triple, avec des diamètres de 80 mm à 950 mm.
ContiTech Air Spring Systems propose désormais des actionneurs
pneumatiques conformes à la norme ATEX (matériels
de groupe II, 2ème et 3ème catégories) et peuvent donc être
utilisés dans des zones présentant des risques d’explosion.
La directive ATEX, qui est en vigueur dans l’Union européenne depuis 2003 s’applique entre autres aux composants pneumatiques.
Dr Olaf Kluth, responsable de segment chez ContiTech Air Spring Systems : « La certification de nos actionneurs
pneumatiques marque une étape importante. Nous pouvons désormais proposer à nos clients de l’industrie une alternative
pour les applications pneumatiques dans des zones potentiellement explosives. Depuis plus de 50 ans, les suspensions et
les actionneurs pneumatiques de ContiTech sont utilisés dans une multitude d’applications industrielles. Les suspensions et
les actionneurs pneumatiques de ContiTech présentent des propriétés impressionnantes et durent très longtemps dans des
conditions d’utilisation très dures. »
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 49

Prévention des risques
Le Synamap, reconnu officiellement
comme prestataire de
formation
Acteur du marché de la prévention des
risques professionnels et de la protection
de l’homme au travail, le Synamap s’investit
quotidiennement dans une démarche
d’amélioration de la santé et de la sécurité
au travail, devenu un enjeu essentiel pour les
entreprises. Dans cette mission de promotion
de la prévention des risques professionnels,
le Synamap a obtenu sa « déclaration
d’activité en tant que prestataire de formation
» sous le numéro 11 92 19295 92.
Le syndicat propose ainsi deux nouveaux
modules de formation, animés par des experts
de la prévention et de la protection
professionnelle : « La sécurité des mains :
prévention et protection » et « Les vêtements
professionnels à usage professionnel ».
>> Pour plus d’informations, consultez la rubrique
Formations en page 62 du magazine
Des affiches pour informer
et sensibiliser sur
la protection respiratoire
S’il n’est pas correctement ajusté un masque
de protection respiratoire ne sert à rien.
C’est le message clé d’une nouvelle série
d’affiches de sensibilisation réalisées par
l’INRS qui propose de nouvelles affiches pour
sensibiliser et informer les salariés. La série
comprend deux affiches de sensibilisation et
des affichettes qui détaillent le mode d’emploi
des masques moulés jetables et des
demi-masques à cartouche. Dans les atmosphères
polluées par des poussières, des gaz
ou des agents biologiques, le port d’un appareil
de protection respiratoire se révèle parfois
nécessaire quand les mesures de protection
collective sont techniquement impossibles
à mettre en œuvre ou s’avèrent insuffisantes
pour préserver la santé des salariés.
>> Ces affiches sont disponibles sur le site de
l’INRS : www.inrs.fr
Cetelor, nouveau membre
associé du Synamap
Le laboratoire Cetelor est un centre de métrologie
textile (accrédité Cofrac ISO 17 025)
qui met à disposition des industriels de la
filière textile et non-tissés une large gamme
d’essais permettant de mesurer et caractériser
tous types de matériaux, de la fibre au
produit fini. Il permet également de savoir
quels tests doivent être réalisés et s’informer
sur les différents rapports d’essais.Par
ailleurs, Cetelor-Lab propose en partenariat
avec le CTC (organisme notifié) la délivrance
du marquage CE pour les EPI textiles. Vous
disposez d’une large gamme d’essais accrédités
COFRAC permettant notamment de
mesurer les solidités des coloris, la perméabilité
à l’air et à l’eau et les résistances mécaniques,
thermiques et évaporatives (RCT
et RET) pour garantir au mieux la conformité
des produits. Ces tests sont réalisés sous
couvert des normes NF EN 471-Haute visibilité
et NF EN 343-Intempéries.
Événement
La sécurité dans la maintenance
industrielle à l’honneur
Le Synamap, syndicat national des acteurs du marché de la prévention et de la
protection, organise la 6ème édition de ses Rencontres, le 27 mai 2013 au Palais
du Luxembourg, de 9h30 à 12h30. Cette année, les conférenciers interviendront
sur la sécurité dans la maintenance industrielle. Vaste sujet...
Fidèle à son ambition de faire reculer le
nombre d’accidents du travail, sources
de drames humains et économiques, le Synamap
a choisi de consacrer cet événement
annuel aux défis de la santé et de la sécurité
au travail dans le milieu de la maintenance
industrielle, un secteur fortement touché par
les accidents du travail et les maladies professionnelles.
L’objectif de ces Rencontres est triple. Il
s’agit d’une part de restituer la complexité
des problématiques liées à la protection des
travailleurs de la maintenance industrielle.
Ensuite, les Rencontres permettront d’illustrer
la mobilisation de l’ensemble des acteurs
de la filière pour promouvoir l’intériorisation
des principes généraux de prévention dans
la culture de la maintenance industrielle. Enfin,
l’événement sera l’occasion de rappeler
l’importance, dans le cadre des principes
généraux de prévention, du réflexe « EPI »,
chaque fois que la protection collective
semble insuffisante et/ou perfectible.
Au cours de cette matinée, des personnalités
issues de tous les horizons débattront
des enjeux concrets liés à la sécurité des travailleurs
de la maintenance industrielle (table
ronde n°1) et feront un bilan des différentes
actions mises en œuvre par les principaux
acteurs concernés (campagnes de l’OPPB-
TP, etc.) pour renforcer la politique de prévention
des risques dans ce domaine (table
ronde n°2).
Carnet
Gilbert Blaise
élu nouveau président de l’Arseg
L’Association des directeurs de l’environnement de travail (Arseg) a nommé lors
de son assemblée générale son nouveau président : Gilbert Blaise, 58 ans, actuellement
le directeur délégué Environnement de travail de la SNCF. Président
bénévole de l’Arseg, il conserve ses responsabilités au sein de la SNCF.
Entré en 1982 chez GSF France, nommé
directeur régional en 1984, Gilbert
Blaise devient en 1999 directeur de division
chez ISS International. En 2002, il prend
la direction générale de Carrard Services
groupe Vebego International, puis celle de
Samsic International SAS Nov’ap en 2004. Il
est nommé en 2006 directeur général d’Effia
Services puis prend la direction générale
d’Effia Synergies en 2008 (filiales SNCF).
En janvier 2010, il devient directeur délégué
Environnement de travail de la SNCF et mène
la transformation des Services généraux vers
l’environnement de travail, levier stratégique
de la DRH dans sa politique Qualité de vie
au travail. En décembre 2011, il a été nommé
« Directeur de l’environnement de travail de
l’année ». Gilbert Blaise a déclaré lors de sa
nomination que « le premier chantier consistera
à établir un plan stratégique de développement
et de positionnement de l’Arseg pour
les cinq prochaines années, avec pour priorités
d’augmenter sa représentativité au profit
de l’ensemble des adhérents, d’asseoir son
positionnement face aux différentes parties
prenantes et pouvoirs publics et, enfin, de
renforcer nos expertises et outils pour conforter
la référence Arseg. »
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 50

Etude
Insécurité de l’emploi et restructurations,
principales causes de stress au travail
Selon l’enquête, environ la moitié des travailleurs
européens (51 %) estime que
le stress lié au travail est courant sur leur
lieu de travail, voire très courant, pour 16 %
d’entre eux. Christa Sedlatschek, directrice
de l’EU-OSHA, indique que « 41 % des travailleurs
européens estiment que le travail
lié au stress n’est pas correctement pris en
charge sur leur lieu de travail, voire pas pris
en charge du tout, selon 15 % d’entre eux.
Nous accordons une grande importance à
la gestion des risques psychosociaux tels
que le stress sur le lieu de travail. L’année
prochaine, notre campagne ‘’Lieux de
travail sains’’ sera axée sur le thème de la
‘’gestion du stress’’. Ce que nous souhaitons
faire comprendre aux entreprises européennes
de toutes tailles et de tous secteurs,
c’est que les risques psychosociaux
peuvent être gérés de manière logique et
systématique, comme le sont les problèmes
de sécurité et de santé.»
La cause la plus courante de stress lié au
travail en Europe semble être l’insécurité
de l’emploi et les restructurations (72 %),
suivie par les horaires ou la charge de travail
(66 %). Toutefois, chez les jeunes travailleurs
(18 à 34 ans), ces deux causes
arrivent à égalité (69 % pour les deux). En
outre, pour les professionnels de la santé
et des soins, les horaires et la charge de
travail semblent être la cause principale
(77 %). Dans les pays enregistrant une
dette publique élevée, les travailleurs ont
plus tendance à citer l’insécurité de l’emploi
et les restructurations comme causes
Prévention des risques
La moitié des travailleurs européens considère que le stress lié au travail est un problème courant, et quatre personnes
sur dix estiment que ce problème n’est pas correctement pris en charge par leur employeur. L’insécurité de
l’emploi et les restructurations apparaissent comme les causes premières de stress lié au travail. Voici ce que révèle la
troisième édition de l’enquête d’opinion paneuropéenne menée par Ipsos Mori au nom de l’Agence européenne pour
la sécurité et la santé au travail (EU-OSHA).
premières du stress lié au travail : 73 %
des travailleurs des pays endettés à plus
de 90% de leur PIB, contre 66 % des travailleurs
dans les pays où la dette publique
et inférieure ou égale à 60 % du PIB. Six
travailleurs sur dix (59 %) perçoivent les
comportements inacceptables, tels que le
harcèlement ou l’agressivité, comme une
cause courante de stress lié au travail. Plus
rares sont les travailleurs qui perçoivent le
manque de soutien des collègues ou supérieurs
hiérarchiques (57 %), le manque de
clarté des rôles et responsabilités (52 %)
ou le manque de possibilité de gérer les
rythmes de travail (46 %) comme causes
courantes de stress lié au travail.
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 51

Prévention des risques
Interview
Répondre par la prévention
et les EPI aux risques de pollution
Président de la Commission Protection respiratoire du Synamap, Wahib Ouazzani est également responsable technique
de l’ensemble de la gamme d’équipements de protection respiratoire chez 3M France. Son rôle et celui de la
commission technique qu’il préside est de regrouper les grands acteurs parmi lesquels les fabricants d’EPI dans le
domaine et de travailler sur des solutions ainsi que la diffusion de bonnes pratiques d’utilisation de ces équipements
au quotidien.
Production Maintenance
Quel est le rôle de la Commission Protection
respiratoire du Synamap ?
Wahib Ouazzani
La mission de cette commission technique
est de réunir les grands acteurs et
les fabricants d’équipements de protection
respiratoire allant du simple masque
jetable aux produits les plus complexes.
L’objectif est de réfléchir sur la prévention
et de mener des actions autour des
bonnes pratiques d’usage et d’utilisation
de ces produits. Nous travaillons beaucoup
avec la Direction générale du travail
(DGT), en particulier sur des questions de
réglementation ainsi que sur la santé et la
sécurité des opérateurs sur le lieu de travail
afin de mettre en place de nouvelles
réglementations et de nouvelles normes
adaptées aux différents utilisateurs. De
plus, nous nous devons d’assurer la promotion
de la sécurité au travail et des
règles à respecter à travers de nombreux
contacts auprès du ministère et de partenaires
institutionnels de premier plan
tels que l’INRS et l’ensemble des organisations
spécialisées dans la santé et la
sécurité des personnes.
Comment peut-on lister et décrire les
différents risques de pollution auxquels
peut être confronté le personnel
?
Les risques de pollution sont multiples ;
ils font que la protection respiratoire et
les équipements qui l’accompagnent occupent
une place bien particulière dans
les EPI du fait de leur utilisation dans
les entreprises. Je m’explique : le risque
chimique par exemple, touche les voies
respiratoires mais pas seulement. Le
peau est également visée par les risques
cutanés dus à certains polluants volatils,
tout comme les yeux dont quelques
gouttes projetées au visage peuvent
avoir des conséquences parfois graves.
Le risque chimique nécessite donc le port
d’équipements autres qu’un masque que
l’on vient placer sur la bouche. L’opérateur
doit en effet se munir de lunettes de
protection, d’un masque entourant tout le
visage voire une combinaison intégrale.
De sorte que la particularité des équipements
de protection individuelle des voies
respiratoires sont bien souvent combinés
à d’autres équipements destinés à
protéger l’opérateur de risques supplémentaires.
Ces équipements sont alors
entièrement intégrés au sein d’un seul et
même EPI. Ainsi, une fonctionnalité de
ventilation assistée fonctionnant grâce à
un système de filtration peut être directement
intégré dans un équipement global
comprenant une coiffe ; cet EPI permet
de se protéger à la fois la totalité du visage
des projections chimiques tout en
garantissant la protection des voies respiratoires.
À quels types de risques et de pathologies
les opérateurs et plus particulièrement
les professionnels de la maintenance
sont-ils confrontés ?
Les risques sont essentiellement liés
aux produits chimiques, tout d’abord en
raison de leur nombre : près de 50 000
produits différents existent, et autant de
pathologies potentielles. Les dangers
concernent surtout les intoxications chroniques
liées à différents types de pollution
sur les sites industriels. Ces dangers sont
d’autant plus pervers qu’ils interviennent
soit à court terme, dans un temps immédiat
ou proche, mais aussi parfois à long
terme, sans que l’on s’en aperçoive. Le
risque est, aussi imperceptible soit-il, bel
et bien réel lorsque l’on manipule pendant
des années et quotidiennement des produits
dangereux, y compris à faible dose.
Ces risques sur la santé se développent
sous plusieurs formes et peuvent aller
jusqu’aux cancers. Le risque immédiat se
traduit la plupart du temps par une brûlure
sur la peau par exemple, causée par une
projection, mais aussi par une asphyxie.
À long terme, il s’agit davantage d’une accumulation
qui pourrait se définir comme
une « pollution de routine », c’est-à-dire
une pollution non accidentelle. Et ce type
de pollution est bien présente puisque
l’on suspecte en France entre 10 000 et
20 000 cas de cancers professionnels par
an liés à l’utilisation de produits chimiques
et leur manipulation au quotidien.
Comment se protège-t-on des produits
chimiques ?
L’EPI est un élément parfois incontournable
mais avant, il est essentiel de mener
une bonne démarche de prévention
sur le site et mettre en place des éléments
de protection collective comme des so-
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 52

Prévention des risques
lutions de ventilation afin d’éliminer ou, le cas échéant, de
limiter les risques les plus élevés de pollution. Une fois première
démarche accomplie, il est important d’avoir à l’esprit
que le risque zéro n’existe pas et qu’il est temps de se pencher
sur les équipements de protection individuelle pour doter
les opérateurs des gants, des masques, des vêtements,
des lunettes et autres accessoires adaptés, ou encore des
systèmes de protection combinés venant englober tous les
autres ; l’idée est d’innover en permanence afin que l’équipement
puisse se faire oublier et soit porté naturellement. Mais
il ne faut pas oublier que l’EPI n’est pas seul et vient avant
tout en complément d’une protection collective.
Les entreprises, en particulier dans l’industrie, ont-elles
du mal à faire porter les EPI ?
On constatons que d’une manière générale les jeunes sont
plus sensibilisés et sont donc bien moins réticents à l’idée
de porter un équipement en permanence. Ils sont moins
réfractaires aux EPI contrairement à des populations plus
anciennes qui ne se sont pas protégées pendant – parfois
– plusieurs dizaines d’années. Il est difficile de bouleverser
leurs habitudes mais nous leur disons qu’il n’est jamais trop
tard pour se protéger ; nous assistons d’ailleurs à une évolution
très positive des mentalités.
Quel message véhiculez-vous au sein de ses entreprises
?
Nous nous exprimons essentiellement à travers des actions
de sensibilisation et de formation sur le terrain auprès des
utilisateurs exposés aux produits dangereux et nocifs. Nous
intervenons aux côtés de l’INRS dans le cadre de la publication
de nouveaux guides, mais aussi à travers des moyens
de communication sous la forme de DVD sur la sensibilisation
par rapport aux risques.
Quels conseils pouvez-vous donner en matière de
bonnes pratiques à adopter ?
Avant tout, il est important d’intégrer l’opérateur dans le choix
du produit plutôt que de lui imposer directement. S’il a son
mot à dire, il se sentira plus impliqué et comprendra plus facilement
l’intérêt de porter son équipement en permanence.
Le deuxième conseil concerne la formation, essentielle pour
ne pas commettre d’erreur, et s’assurer que le fabricant est
apte à former les opérateurs sur le bon port de ses produits.
Enfin, pour les masques, le problème est que l’on n’a pas
tous le même visage. Le masque standard n’existe pas donc
il faut avant d’acheter tester le produit avec les utilisateurs et
le fabricant qui peut à son tour conseiller l’entreprise.
Propos recueillis par Olivier Guillon
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 53

Prévention des risques
Analyse
Quelles pratiques de sécurité adopter pour les
prestataires extérieurs ?
Michel Héry mène depuis un an une mission de prospective consacrée aux questions de santé et la sécurité sur les
lieux de travail. L’objectif de ce travail est de fournir des éléments de manière à positionner l’institut dans ce domaine.
Le spécialiste a également écrit La Sous-traitance interne, un ouvrage dans lequel il revient sur les préconisations à
prendre en matière de sécurité pour les intervenants extérieurs.
Un grand nombre de ces études ont
commencé dans les années 1990,
période durant laquelle Michel Héry était
en charge de la responsabilité d’un laboratoire
dont l’une des tâches était d’évaluer
les risques de pollution chimique.
C’est à l’occasion de ces différents travaux
de chercheurs qu’il a pu constater
la mutation de l’industrie française – mais
également celle de tout un pan de l’économie
– qui est passée d’un modèle où
le personnel interne jouait un rôle plus
important qu’aujourd’hui, à un recours
massif aux intervenants extérieurs et
aux sous-traitants. Michel Héry a ensuite
mené une étude sur un important arrêt de
maintenance dans une grande société
chimique ; là encore, de 1 000 à 2 500
salariés provenaient d’entreprises extérieures
et exerçaient des interventions de
maintenance durant huit semaines d’affilée.
Fort de ce constat, différents coordinateurs
chargés des risques au travail et
issus des Cnam et autres Carsat se sont
réunis afin de mener les travaux collaboratifs.
Ce groupe de travail est parti d’un
postulat : le décret
de 1992 fêtait à
cette époque ses
20 ans. Il s’applique
dans les
entreprises
françaises
industrielles
mais
beaucoup
moins bien dans
le secteur tertiaire.
Surtout, le recours massif à la sous-traitance
a rendu non pas obsolète ce décret
mais du moins apte à accueillir de
nouvelles améliorations. L’objectif de ce
groupe a donc surtout été d’apporter des
préconisations.
Identifier dès l’appel d’offres toutes les
difficultés d’organisation
Parmi les principaux résultats de cette
étude, il apparaît que pour travailler en
toute sécurité, l’entreprise extérieure doit
obtenir de l’appel d’offre un maximum
d’informations. L’objectif étant pour elle
de chiffrer le travail qu’elle va faire ainsi
que les dépenses liées à la santé et sécurité
qu’elle va devoir effectuer. À titre
d’exemple, en milieu confiné, l’entreprise
extérieure doit, en raison de l’environnement
et des contraintes plus ou moins
importantes, pouvoir identifier toutes les
difficultés d’organisation qui peuvent se
poser à elle afin d’être le plus efficace
possible dans son travail. L’idée étant
d’exercer son activité dans un contexte
bien particulier, celui du donneur d’ordre.
Ce dernier doit alors se montrer le plus
explicite possible afin que le sous-traitant
ou l’intervenant extérieur répondant à
l’appel d’offre ne découvre pas au dernier
moment qu’il faut par exemple se munir
d’une nacelle.
De la même manière, les donneurs
d’ordre sont encouragés à lire les informations
de la part du sous-traitant qu’ils
ont formulées dans leur réponse à l’appel
d’offre. « Il est important d’avoir à l’esprit
qu’il ne s’agit pas seulement d’une affaire
de financiers, rappelle Michel Héry. La
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 54

santé et la sécurité au travail doivent s’imposer comme des
éléments constitutifs de l’appel d’offres. Il s’agit d’une notion
plus familière au monde de l’industrie que dans les services.
» En effet, l’industrie a progressivement adopté une réelle
culture de la santé et la sécurité, notamment dans l’industrie
de process, même si cela demeure perfectible.
Faire preuve de bon sens
Le plan de prévention ne doit pas intervenir
une seule fois par an. Il s’agit la démarche
est continue et doit s’effectuer tout au long
de l’année.
Autre aspect essentiel, le plan de prévention. L’auteur de l’ouvrage
La Sous-traitance interne constate en effet que depuis
de nombreuses années, les entreprises utilisatrices se doivent
de respecter le décret de 1992 en établissant un plan de prévention
annuel. Or pour le groupe de travail, cette phase est
certes nécessaire mais elle est loin d’être suffisante et un certain
nombre de décisions de justice ont rappelé que l’évaluation
des risques est à la fois non figée dans le temps ou dans
une périodicité donnée et continue. « Le plan de prévention ne
doit pas intervenir une seule fois par an. Il doit servir à montrer
la capacité de l’entreprise à réévaluer cette première évaluation.
En d’autres termes, la démarche est continue et doit s’effectuer
tout au long de l’année. Il s’agit surtout d’avoir du bon
sens mais ce n’est pas forcément évident ». Là encore, cette
règle de prévention a été adoptée par l’industrie, moins dans
les environnements de bureau à la Défense par exemple. «
Nous insistons sur le fait que la première évaluation est indispensable
mais celle-ci n’est qu’une base ; elle n’est que la première
partie du plan de prévention nécessaire avant chaque
intervention. Nous invitons donc l’entreprise extérieure avant
chaque intervention à réévaluer les risques dans le cas où un
changement viendrait bouleverser de prévention des risques.
Cette simple démarche peut parfois ne pas excéder cinq minutes
».
Le groupe de travail a choisi de concevoir une brochure en
direction des Comités techniques régionaux (CTR) de manière
à leur fournir un modèle de prévention et de plan de travail.
Cette brochure a été conçue au sein au sein de la Carsat du
Nord-Pas-de-Calais par une commission dédiée à la sécurité
et à la santé. Toutefois, un chef d’équipe peut avoir à gérer
vingt, trente, voire quarante bons de travail en période d’activité
exceptionnelle, au cours de grands arrêts de maintenance.
Cette surcharge d’information risque de passer à la trappe.
Troisième point important : les entreprises extérieures doivent
Prestations de services
pour la Sécurité Machines
Mettez vos machines en conformité avec les
directives de sécurité en vigueur.
Pilz – Votre partenaire pour la sécurité des
machines :
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PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 55

Prévention des risques
avoir au sein de l’entreprise utilisatrice un
référent, c’est-à-dire quelqu’un dont l’une
des tâches est de faciliter les choses
entre le responsable et l’extérieur. Cette
personne possède une vision de l’entreprise
; elle sait comment le personnel
en interne de travail, elle sait lui parler
et elle est la mieux placée pour arrondir
les angles entre les différentes équipes.
Son travail est d’entretenir une entente
cordiale entre les différentes parties. Par
ailleurs, des réflexions ont été menées au
sein des CTN et des groupes inter-CTN.
Ces groupes ont été mis en place en particulier
pour des travaux de chaudronnerie
dans l’industrie chimique. Trois groupes
ont vu le jour afin de discuter de la façon
de procéder pour que les rapports entre
les entreprises extérieures soient les plus
fluides possibles.
toujours un nombre élevé de cancers en
particulier dans les métiers de tuyauteur
et de chaudronnier. Mais des efforts ont
été effectués au niveau des procédures
ont obligé les entreprises utilisatrices
à prévenir le sous-traitant, même si, de
bonne foi, l’amiante n’a pas forcément été
repérée à temps.
Un autre problème réside dans le fait
qu’au sein des industries de process, les
entreprises de maintenance sont omniprésentes.
Le recours à la sous-traitance
souvent plus important qu’ailleurs car la
maintenance est devenue l’apanage des
entreprises extérieures. C’est particulièrement
le cas dans les grandes entreprises
qui emploient parfois plusieurs milliers de
personnes en France et à l’international.
Elles ont également des compétences
en matière de conception qu’elle met en
pratique dans la re-conception d’installations
ou dans l’amélioration de certaines
lignes de production chez de grands donneur
d’ordres qui ont acquis un véritable
savoir-faire. L’idée est la suivante : ces
installations sont là pour produire mais
aussi pour être entretenues ; il faut donc
que tout soit conçu de manière à accéder
facilement aux différents endroits des
systèmes défaillants ou susceptibles de
tomber régulièrement en panne. Il s’agit
pleinement de la maintenance dès la
conception. « Nous avons par exemple
travaillé sur des robots d’assistance physique.
Nous avons également constaté
que dans les EPR, il est d’emblée prévu
une maintenabilité en fonctionnement ;
ces démarches proviennent d’entreprises
extérieures. »
Olivier Guillon
Raisonner en fonction d’une maintenance
dès la conception
Dans les métiers de la maintenance, les
risques sont toujours aussi nombreux et «
continuent de payer un très lourd tribut à
l’amiante dans la mesure où celle-ci n’était
autrefois pas détectée. » Aujourd’hui, les
chiffres parlent d’eux-mêmes et montrent
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 56

Hygiène-Sécurité-Environnement
Interview
Sécuriser ses équipes de maintenance à l’extérieur
Responsable de la maintenance au sein de Cofely Endel, Rabah Achemaoui nous explique comment est gérée la
santé et la sécurité des opérateurs. Intervenant sur les sites de ses clients, le prestataire de maintenance a mis en
place une démarche de sécurité particulière.
Production Maintenance
Quelle est l’activité de votre entreprise
et dans quels secteurs d’activités intervenez-vous
?
Rabah Achemaoui
Cofely Endel appartient à la branche
Energy Services du groupe GDF Suez
intervient sur tout le territoire national
grâce à ses 140 implantations de proximité.
Nous intervenons tout au long du
cycle de vie des installations de nos
clients (installation, rénovation d’équipements
en passant par la maintenance,
le transfert jusqu’au démantèlement des
équipements). Nous apportons des solutions
globales visant à améliorer la
performance industrielle de nos clients.
Cofely Endel est un spécialiste de la
maintenance industrielle et son spectre
de compétence est très large. Ses métiers
historiques sont la mécanique, la
robinetterie, la tuyauterie et le soudage.
Ses compétences se sont enrichies au
fur et à mesure de son développement
technique et commercial par les métiers
suivants : automatisme, électricité, électromécanique,
etc.
Le groupe possède une grande expérience
des contrats de maintenance pluri
annuels, et des grands arrêts techniques
qui sollicitent d’importants moyens humains
et matériels. Son effectif est de 5
500 personnes pour un chiffre d’affaires
de près de 700 M€. Cofely Endel dispose
de plus de 2 500 clients situés dans tous
les secteurs d’activités comme l’énergie
(EDF, Areva, CEA, Andra, …), la métallurgie
et la sidérurgie (ArcelorMital, Vallourec…),
le raffinage, la pétrochimie et la
chimie (Total, BASF…), l’aéronautique et
le spatial (Cnes, Arianespace…), l’automobile
(Renault…), la papeterie (Smurfit
Kappa…) etc.
Nous travaillons aussi bien avec de
grands groupes que des PMI. Nos clients
font appel à nos expertises soit pour des
contrats de maintenance pluriannuels,
pour des interventions ponctuelles ou
dans le cadre des grands arrêts de maintenance.
Ils nous sollicitent également
pour des opérations de travaux neufs, de
transfert industriel ou de rénovation.
Nos clients apprécie tout particulièrement
notre :
• Culture de la sécurité,
• Réseau unique d’implantations,
• Disponibilité et
équipes,
réactivité de nos
• Maillage des compétences et des expertises,
• Connaissance de tous les secteurs de
l’industrie.
Sur quelles machines intervenez-vous
?
Nous intervenons sur tous les types
d’équipements et cela sur la majeure
partie des process industriels. Nous déployons
différentes expertises dans les
métiers suivants : la mécanique (notamment
sur les machines tournantes), la
robinetterie, l’électromécanique, la chaudronnerie,
la tuyauterie, le soudage, la
manutention et le levage.
À quels risques sont confrontés vos
opérateurs ? À quoi ces risques sontils
liés (cadence, environnement de
l’usine, températures élevées ou humidité,
propreté, pollutions etc.) ?
Les risques majeurs, sont ceux liés aux
travaux en hauteur, aux manutentions et
aux consignations (électriques et mécaniques),
ainsi que les risques spécifiques
à nos métiers et ceux générés par nos
clients.
On peut trouver :
Des risques liés aux types d’activités :
• Opérations d’assemblage d’éléments
mécaniques lourds,
• Opérations de levage, plus particulièrement
de manutention mécanique lourde,
• Opérations de démontage, de démantèlement,
de ferraillage,
• Opérations de maintenance, de réglage
mécanique, d’essai à vide ou en charge,
• Opérations à proximité d’organes en
mouvement, présence d’énergie résiduelle,
etc.
Des risques liés à la mise en œuvre d’outillage
ou de moyen :
• Machines outils, meuleuses portatives,
boulonneuses, déboulonneuses,
• Carotteuses, pistolets de scellement,
• Appareils de levage ou de traction mus
par la force humaine,
• Appareils de soudage ou de découpage
de l’acier par gaz,
• Montage d’échafaudages simples
(tours), etc.
Des risques liés à l’environnement :
• Travaux dans des sites classés ATEX
(atmosphère explosive),
• Travaux en présence de produits
chimiques, pharmaceutiques,
• Travaux en hauteur ou sur le vide (risque
de chute de hauteur),
• Travaux en enceintes confinées (capacités),
conductrices, à risque d’explosion,
• Travaux à proximité de l’eau, sur l’eau
(risque de noyade),
• Travaux à proximité, sur des équipements
présentant des températures importantes
au contact, des pressions internes
importantes,
• Travaux à proximité ou sur des équipements
pouvant présenter des risques infectieux
(légionellose, amibes, etc.),
• Travaux à proximité d’équipements, de
matériels électriques, dans des locaux
électriques, etc.
Des risques liés aux ambiances du poste
de travail :
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 57

Hygiène-Sécurité-Environnement
• Ambiances oxyprives ou gaz toxiques,
• Ambiances thermiques ( fours, séchoirs,
chambres froides),
• Ambiances sonores élevées, travaux
sous rayonnements ionisants,
• Travaux hyperbares, etc.
Des risques liés à la conduite d’engins :
• Conduites de chariots élévateurs, de
tracteurs, de grues,
• Conduite de nacelles autoélévatrices,
de ponts roulants, etc.
Parmi cette liste, des autorisations ou habilitations
nominatives complémentaires
sont nécessaires et obligatoires pour accomplir
certains travaux.
À qui incombe la responsabilité de la
santé et de la sécurité de vos intervenants
en maintenance ?
Au-delà de la volonté de responsabiliser
chacun sur sa propre sécurité et de celles
de ces collègues, le responsable sécurité
d’un chantier est, par définition, le responsable
de l’intervention.
Le fait d’être un prestataire de maintenance
et d’intervenir sur des sites extérieurs
implique-t-il une organisation
et une prise en compte des risques
particuliers ?
Oui, cela demande une analyse des
risques liés à notre intervention, puis l’établissement
d’un plan de prévention par
le client (prenant en compte nos risques
mais également les risques liés à la coactivité
avec d’autres sociétés). L’ensemble
devant être présenté à nos intervenants
lors de la formation au poste de travail.
Quels moyens technologiques et matériels
(EPI...) avez-vous adoptés pour
mieux protéger vos collaborateurs ?
Comment les utilisez-vous ?
La première des règles est la suppression
du risque (lorsque cela est possible), ensuite
la mise en place de protections collectives
et pour finir les équipements de
protections individuelles. Cela demande
au préalable de maîtriser parfaitement la
typologie des équipements proposés.
En matière de prévention des risques,
avez-vous adopté une démarche particulière
? En quoi consiste-elle ?
Dans le but de renforcer le pilotage de
la prévention des risques sur nos chantiers,
nous avons affiché et organisé ce
pilotage à travers un binôme composé
du patron opérationnel et de son chargé
de prévention ; l’animation et le conseil
étant effectués par le département central
« QPE »(Qualité, Prévention et Environnement).
Cette organisation nous a permis de
disposer depuis longtemps de différents
agréments et certifications :
ISO 9001 version 2000, ISO 14001, CE-
FRI, ASCERT, MASE – UIC, OHSAS
18001, APAVE DESP, etc.
Comment l’avez-vous mise en place
et avez-vous rencontré des difficultés
particulières ? En rencontrez-vous encore
aujourd’hui ?
Cette démarche, tout comme notre organisation,
a été définie par notre direction
générale. Elle a été mise en place pour
l’ensemble du groupe Cofely Endel. Elle
fait l’objet d’un contrôle permanent et rigoureux
notamment à travers le suivi de
différents indicateurs comme la détection
des « situations dangereuses ». En effet,
il appartient à chacun de pratiquer une
veille quant au maintien d’un niveau de
sécurité optimum tout au long d’une intervention.
En premier lieu, ce sont les
intervenants compagnons « sur le terrain
», chefs de file ou d’équipe, chargés
de travaux, chefs de chantier qui doivent
avoir en permanence une attitude interrogative.
La détection d’une « situation dangereuse
» se fait par cette attitude interrogative
à partir :
• De l’observation critique de la situation
du moment,
• De l’œil neuf ou œil nouveau (l’œil neuf
du Chargé d’affaires etc.) qui découvre la
situation.
Elle se fait aussi par l’analyse de la situation
:
• De l’examen de paramètres techniques
et de la validation de ceux-ci,
• De recherche d’informations,
• De l’estimation de l’évolution des conditions
d’intervention, des procédés, des
actes qui seront conduits (quelle est la
prochaine phase? avec qui? avec quoi?
comment? dans quelles conditions?)
• De la prise en compte d’un dysfonctionnement
ou d’un incident, soit par le fait
qu’ils peuvent être générateurs d’une situation
dangereuse, soit par le fait qu’ils
peuvent être la conséquence d’une situation
dangereuse existante.
• La comparaison entre ce qui était prévu
et ce qui est peut être un bon moyen de
détection
Lorsqu’une « situation dangereuse » est
qualifiée, il convient de mettre ou faire
mettre le chantier « en sécurité » en prenant
des mesures conservatoires, et d’informer
l’ensemble des personnes concernées
y compris la maîtrise. La reprise de
l’intervention se fera après avoir supprimé
les risques.
Quels en sont les résultats aujourd’hui
et travaillez-vous encore sur l’amélioration
de la sécurité ?
L’amélioration de la sécurité est quotidienne
et demande un travail assidu afin
de réduire les risques, les maîtriser quand
ils sont réels et traiter les écarts. Cela
nous a permis une diminution constante
de nos accidents. Le taux de fréquence a
été divisé par deux en six ans.
Enfin, dans ce domaine, quels conseils
pouvez-vous donner aux responsables
de maintenance pour améliorer
la sécurité de leurs équipes ?
Pas de secret, ni d’idée révolutionnaire ;
la sécurité des équipes passe en premier
lieu par une bonne préparation des interventions.
Identifier les risques, définir
les moyens de les minimiser, disposer de
matériel professionnel entretenu et vérifié,
du personnel formé avec les bonnes
compétences au bon endroit sont des
préalables, avec bien entendu une communication
montante et descendante
avec les intervenants et le client.
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 58

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Hygiène-Sécurité-Environnement
Inauguration
France Sécurité
inaugure son centre de maintenance des EPI
12 000 m2 de stockage, dix quais, vingt-quatre allées de quarante-huit racks, 30 000 emplacements de picking et
12 000 palettes, voici en quelques chiffres l’étendue de la plateforme nantaise du distributeur d’EPI France Sécurité.
Au total, une trentaine de salariés traitent pas moins de 260 containers par an. Mais depuis l’automne 2012, le centre
de Nantes a inauguré 600 m2 de station EPI intégrée composée de deux techniciens spécialisés. Cette structure
inédite en France a nécessité 7,2 M€ d’investissement et permet de procéder au contrôle ainsi qu’à la maintenance
des équipements de Classe 3.
La plus grande plateforme française de
logistique entièrement consacrée aux
équipements de protection individuelle
(EPI) s’est dotée à la fin 2012 d’un centre
de contrôle et de maintenance. Baptisée
Station EPI, cette structure a été initiée
et est aujourd’hui dirigée par Christophe
Voyez, un spécialiste de la maintenance
des équipements de protection ayant
déjà travaillé pour des fabricants avant
de créer à partir de 2008 plusieurs entreprises
de maintenance, de formation
et d’intervention sur site. Victimes de leur
succès, ces structures ont mis la clé sous
la porte. Casse cela ne tienne, Christophe
Voyez n’en démord pas : « en travaillant
beaucoup aux côtés des utilisateurs,
j’ai constaté que la tendance était
à l’optimisation des pièces détachées ».
Considérés pendant longtemps uniquement
comme un facteur de coûts, les EPI
sont en outre soumis à des contraintes
réglementaires de plus en plus strictes et
doivent faire l’objet de contrôles et d’entretiens
réguliers.
C’est en novembre 2011 que le distributeur
France Sécurité et Christophe Voyez
se rapprochent pour monter un projet de
centre de contrôle et de maintenance des
équipements ; un projet d’un an qui prendra
officiellement forme fin 2012 sous
le nom de Station EPI, laquelle prendra
place sur la plateforme nantaise.
Des activités de contrôle et de réparation
multiples et variées
Dans le projet initial, la plateforme devait
remplir deux objectifs : créer une
fonction de gestion centralisée des flux
sur l’ensemble du territoire grâce à des
connexions inter- plateformes, et centraliser
les stocks sur certains produits
comme les EPI de Classe 3 et les produits
importés. Mais à ces deux objectifs
s’est ajoutée la volonté de créer au sein
de la plateforme de stockage un centre
national de contrôle et de maintenance
des EPI de Classe 3.
Aujourd’hui directeur de la maintenance
de la « station », Christophe Voyez est
alors amené à diriger une équipe de cinq
personnes composée d’une hot-line,
d’une personne au service administratif
ainsi que deux techniciens spécialisés.
La Station EPI est elle-même composée
de plusieurs parties : un laboratoire pour
le contrôle et la réparation antichute, un
autre sur la détection de gaz, un troisième
consacré au lavage et à la désinfection
pour les équipements de protection du
corps mais aussi des voies respiratoires,
une zone pour le gonflage d’air respirable
haute pression ainsi qu’un laboratoire dédié
au respiratoire.
Les activités de la Station EPI sont multiples
et vont des opérations de lavage,
de désinfection, de contrôle d’étanchéité
et de réparation des protections respiratoires
au contrôle, la maintenance et
la réparation du matériel antichute en
passant par l’étalonnage et la réparation
des détecteurs de gaz, le contrôle et la
réparation des appareils respiratoires isolants
et des chariots d’air respirable ou
d’adduction d’air, sans oublier le contrôle
et l’entretien des gilets de sauvetage.
« Nous assurons également des services
supplémentaires comme le ré-étalonnage
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 60

Hygiène-Sécurité-Environnement
des détecteurs de gaz ; en effet, lorsqu’on
stocke ce type d’appareils pour les clients
il se pose le problème de la péremption
du produit qui intervient au bout de trois
mois. Nous le remettons systématiquement
à niveau grâce à un gaz étalon que
l’on se procure chez des fabricants certifiés
».
Se spécialiser dans la maintenance
d’équipements de Classe 3
Pour devenir la première plateforme française
à assurer le contrôle et la maintenance
des EPI de Classe 3, la Station EPI
s’est dotée d’un ensemble complet d’équipements
de pointe. Parmi eux figurent un
bac à ultrasons, une Armoire séchante
mais également des bancs de test, à la
fois pour les masques
à cartouches et pour
le contrôle des appareils
respiratoires
isolants (ARI) ou des
chariots et des soupapes.
La Station EPI
possède aussi une caméra endoscopique
pour le contrôle intérieur des bouteilles
haute pression et un testeur d’étanchéité
pour les auto-sauveteurs.
D’autres équipements et outils de
contrôle sont mis à la disposition des
techniciens pour assurer le contrôle de
l’état des équipement de protection, à
l’image de ce compresseur haute pression
de 450 Bars composé de 3 sorties
200 bars et 3 sorties 300 Bars. Le centre
abrite également un analyseur en continu
pour la vérification de l’air injecté dans les
bouteilles selon la norme EN 12021. Le
personnel de maintenance dispose aussi
d’un caisson de gonflage sécurisé. Enfin,
des générateurs de chlore, de dioxyde
de chlore et d’ozone ainsi qu’un banc de
Le déploiement d’un logiciel
pour plus de traçabilité des équipements
Gérer près de 4 500 équipements au démarrage d’une nouvelle activité ne laisse
pas de place à l’amateurisme. D’autant que ce nombre ne cesse de croître. Ainsi,
France Sécurité a mis en place un logiciel Web baptisé « Vision » et dédié au
parc d’EPI de Classe 3. Déterminant pour la traçabilité des équipements, celui-ci
permet aux clients de suivre l’état de maintenance de son parc EPI à chaque
étape de la vie du produit, du suivi en direct de l’état de chaque EPI à la réception
d’alertes pour l’entretien de ceux-ci à J-30 puis J-15. Par ailleurs, le logiciel permet
d’obtenir un historique complet des intervenions de maintenances ainsi que
les dates et les commentaires sur les prochaines étapes programmées et des
informations diverses sur le matériel de remplacement. Enfin, le logiciel Vision
permet d’éditer des documents réglementaires (certificat, fiche de vie...). Christophe
Voyez, directeur de La Station EPI de France Sécurité indique que « ce
logiciel de traçabilité, un outil propre à France Sécurité, apporte un vrai plus à
nos clients, car nombreux sont ceux qui doivent tenir un registre de maintenance
à jour pour le présenter aux autorités référentes. Le cœur de métier de France
Sécurité étant la distribution, nos techniciens sont en lien direct avec les services
commerciaux et peuvent entrer la référence produit dans le logiciel « Vision » dès
l’acte d’achat. Par exemple, les détecteurs de gaz sont, sans surcoût, étalonnés
avant départ chez le client. Ce service rendu à nos clients leur confère un gain
d’efficacité dans le management de leur parc EPI. ». De plus, afin de répondre
aux besoins des dirigeants et de leurs équipes, France Sécurité a également créé
un blog (www.maintenanceepiclasse3.fr) pour communiquer sur les risques et
informer régulièrement ses clients.
contrôle pour les ventilations assistées et
une station d’étalonnage de détecteurs
gaz composent à leur tour la Station EPI
qui s’apparente dès lors davantage à un
laboratoire dédié à la métrologie qu’un
atelier de maintenance.
Représenter l’image de marque des
produits des fabricants
La Station EPI de France Sécurité travaille
avec ses fournisseurs à travers
des contrats de maintenance propres à
chaque fabricant, dont la plupart, y compris
les plus importants d’entre eux, n’ont
pas forcément mis en œuvre les moyens
adéquats pour assurer en interne le SAV
de leurs équipements. À titre d’exemple,
la société 3M a pour habitude de passer
par des spécialistes de l’entretien des EPI
avant d’attribuer à tel ou tel distributeur
la carte 3M. « Nous vérifions toujours
toujours si le service de contrôle et de
maintenance répond bien aux critères
bien précis d’entretien de nos produits
et aux exigences de 3M, souligne Wahib
Ouazzani, responsable technique de l’ensemble
de la gamme d’équipements de
protection respiratoire chez 3M France.
Cela a été le cas avec France Sécurité
qui respecte le contrat en mettant un
technicien dédié à l’entretien de nos produits
et à leur contrôle sur des bancs de
tests. Ce technicien spécialisé suit également
des formations régulières sur nos
nouveaux produits ».
Certifiée « 3M », la Station EPI a dû
suivre ainsi près de neuf mois de formation
sur toutes les familles de produits de
la marque. Mais 3M n’est pas un cas à
part puisque ce type de contrat est conclu
avec d’autres fabricants ; « nous représentons
à travers nos activités l’image
de la marque et de ses produits, même
en tant que distributeur, insiste Christophe
Voyez. Il ne faut pas oublier que le
client-utilisateur regarde de plus en plus
le coût de possession ; ils ont davantage
conscience qu’une bonne maintenance
va inévitablement augmenter la durée de
vie du produit et réduire ce coût de possession
».
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 61

Formations
NOUVEAUTÉS FORMATIONS
Maintenance, environnement,
CHSCT, FM, services généraux, production...
Synamap : Nouvelle formation « Les vêtements de
protection à usage professionnel »
Le Synamap, acteur incontournable
du marché de la prévention des
risques professionnels et de la protection
de l’homme au travail, s’investit
quotidiennement dans une démarche
d’amélioration de la santé et
de la sécurité au travail, devenu un
enjeu essentiel pour les entreprises.
Dans cette mission de promouvoir la
prévention des risques professionnels,
le Synamap met en place une
formation dédiée aux vêtements de
protection à usage professionnel.
La formation « vêtements de
protection à usage professionnel
» : expertise et qualité
La formation « Vêtements de protection
à usage professionnel » proposée
par le Synamap permet d’identifier les
différents types de vêtements de protection,
d’approfondir ses connaissances
sur leurs caractéristiques en
fonction des types de risques professionnels
et de connaître la réglementation
en vigueur.
Un module riche
et complet regroupant
deux volets importants :
> Le cadre réglementaire : directives
et normes
> Les vêtements de protection
adaptés par types de métiers et
risques
Représentant des acteurs du marché
de la prévention et de la protection
des travailleurs, expert du marché
des EPI et organisme de formation
déclaré sous le numéro 11 92 19295
92, le Synamap, est aujourd’hui le
mieux placé pour vous former. Cette
formation, d’une durée d’une journée,
est animée par un expert de
l’industrie du vêtement professionnel
et spécialiste dans l’application des
normes européennes. Elle s’adresse
aux technico-commerciaux sédentaires
ou terrain et assistants des
entreprises distributrices d’EPI, animateurs,
responsables, ingénieurs
sécurité, acheteurs, coordonateurs
SPS, médecins du travail, chefs de
produits, responsables de mise sur
le marché, préventeurs, membres
CHSCT, MSA, CRAM, STT, OPPB-
TP, collectivités locales et territoriales...
Les participants pourront acquérir
de manière complète un savoir
technique sur les spécificités relatives
aux vêtements de protection et
ainsi obtenir des réponses concrètes
à leurs interrogations.
Pour plus de renseignements sur la formation
et sur les modalités d’inscription,
contacter Aminata Ba, chargée de formation
du Synamap (01 47 17 64 36 - aminata@Synamap.fr).
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 62

Agenda
SALONS, COLLOQUES, SÉMINAIRES
Quelques rendez-vous importants
dans les prochains mois
Mai
Rencontres du Synamap
Le Synamap, syndicat national des
acteurs du marché de la prévention
et de la protection, organise la 6ème
édition de ses Rencontres, le 27 mai
2013 au Palais du Luxembourg, de
9h30 à 12h30. Cette année, les conférenciers
interviendront sur la sécurité
dans la maintenance industrielle. Au
cours de cette matinée, des personnalités
issues de tous les horizons
débattront des enjeux concrets liés à
la sécurité des travailleurs de la maintenance
industrielle (table ronde n°1)
et feront un bilan des différentes actions
mises en œuvre par les principaux
acteurs concernés (campagnes
de l’OPPBTP, etc.) pour renforcer la
politique de prévention des risques
dans ce domaine (table ronde n°2).
À Paris (Sénat)
Le 27 mai 2013
www.Synamap.fr
Préventica Lille
L’événement national dédié à la santé
au travail et la sécurité des entreprises
pose ses valises pour la 3e
fois à Lille, en mai prochain. Les deux
grandes problématiques qu’aborde le
congrès/salon Préventica concernent
directement tous les secteurs d’activité,
publics et privés : la santé au
travail et la sécurité des entreprises.
À Lille
Du 28 au 30 mai 2013
www.preventica.com
Juin
Forum LABO & BIOTECH
Votre rendez-vous avec l’innovation
au laboratoire est au Forum LABO &
BIOTECH du 4 au 7 juin 2013 !
À Paris Porte de Versailles
Du 4 au 7 juin 2013
www.forumlabo.com
Les Assises du M.E.S
Nous vous donnons rendez-vous le
4 juin prochain pour la nouvelle édition
des Assises du M.E.S. Si vous
souhaitez mettre en place un M.E.S,
mais vous hésitez, vous avez des
questions :
Quels sont les sujets prioritaires ?
Comment passer à une production
« Temps Réel » ? Quelles solutions
choisir ? Quelle démarche adopter ?
Quels sont les retours des industriels
suite à la mise en place d’un M.E.S ?
À Paris Salon de l’Aveyron
Le 4 juin 2013
Venez découvrir comment pilotez
avec succès vos opérations industrielles.
http://assises.club-mes.com/paris_juin_2013/
Équip’Usine
Equip’Usine propose un salon entièrement
dédié aux produits et services
qui « font tourner » une usine,
au cœur de la première région industrielle,
le Rhône-Alpes. Ce salon
riche en informations et en solutions
rassemble 150 exposants et 3 000 visiteurs.
Il abritera vingt conférences
et ateliers, des prix de l’innovation,
un espace nouveautés ainsi qu’un
espace de démonstration et une trentaine
de médias partenaires.
À Lyon Eurexpo
Les 19 et 20 juin 2013
www.equipusine.com
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 63

Au sommaire
du prochain numéro
(programme non définitif susceptible de modification)
Maintenance préventive
Technologies : Détecter les pannes bien en amont
Management : Anticiper les grands arrêts de maintenance
Maintenance mécanique
Comment optimiser les installations hydrauliques ?
Focus technique sur les garnitures mécaniques
Maintenance en production
Des systèmes automatisés au service de la maintenance
Prévention des risques au travail
Lutter contre la pénibilité rencontrée
au cours des travaux de maintenance
EPI : S’équiper pour protéger le corps
CONCEPTION ÉDITORIALE & RÉALISATION
MRJ
54, Boulevard Rodin
92130 Issy les Moulineaux
Tél. : 01 73 79 35 67
Fax. : 01 34 29 61 02
www.maintenanceandco.com
(la rédaction n’est pas responssable des documents qui lui
sont adressés, sauf demande express, ceux-ci ne sont pas
retournés)
DIRECTEUR DE LA PUBLICATION
Jérémie Roboh
RÉDACTION
Olivier Guillon
(o.guillon@mrj-corp.fr)
COMITÉ DE RÉDACTION :
Gilles Pelon (Afim),
Claude Pichot (Afim), Jean-François Le Goff (Afim),
Jérémie Roboh, Olivier Guillon.
ÉDITION
Maquette et couverture :
RVJ-WEB (www.rvj-web.com)
PUBLICITÉ
MRJ - Tél. 01 73 79 35 67
Sonia Cheniti - s.cheniti@mrj-corp.fr
DIFFUSION ET ABONNEMENTS
Prix du numéro : 20 euros
Abonnement 4 numéros : 58 euros
Étranger : 80 euros
Règlement par chèque bancaire
à l’ordre de MRJ
www.production-maintenance.com
courriel : abonnement@production-maintenance.
com
Tél. 01 73 79 35 67
Répertoire des annonceurs
3M .............................................51 ITM ..............................................7
AE&T .........................................53 Otelo ..........................................39
Apisoft .......................................27 Pilz ............................................55
CableSafe .................................41
Sart von Rohr ................................
CIMI ...........................................13 .......................3ème de couverture
IMPRESSION
Imprimerie de Champagne
ZI les Franchises – 52200 Langres
N° ISSN : 1632-4153
Commission paritaire : 0 414 T 83 214
Dépôt légal : à parution
Trimestriel – n°41
Mai 2013
dB Vib groupe ..............................5
ENDEL ......................................45
GATES .........2ème de couverture
IGE+XAO ..................................59
Schneider Electric .......................2
SERMES .....................................9
SEW Usocome ..............................
.......................4ème de couverture
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 64

NOUVEAU
LA MAÎTRISE DE LA SOLUTION
UN PRODUIT
5 FONCTIONS
Poste de purge BYVAP® type PPCB
5 FONCTIONS : - Purgeur
- Clapet anti retour
- Isolement amont
- Isolement aval
- Filtre de protection.
Idéal sur Purge de ligne, de distribution et de traçage,
le PPCB allie montage simple, coût réduit
et une garantie de 3 ans.
Fabricant français
www.friedling.fr
SART von Rohr : 25 rue de la Chapelle - BP 2 - F-68620 BITSCHWILLER-LES-THANN
Tél. 33 (0)3 89 37 79 50 - Fax 33 (0)3 89 37 79 51 - E-mail : sartventes@sart-von-rohr.fr - www.sart-von-rohr.fr
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 65

Applicatifs logiciels : positionnement, enrouleur, coupe à la volée, indexeur modulo, came électronique, synchronisation logicielle
Optimisation personnalisée du programme de maintenance (économies d'énergie, condition monitoring, stock de rechange)
Mise à disposition de documentation internationale téléchargeable
Solutions d'entraînement pour environnements spécifiques
Vérification du dimensionnement des éléments d’entraînement
Applicatifs logiciels performants et gratuits
Vérification des conditions d’implantation
Vérification du paramétrage des variateurs
Applicatifs internet mis à jour en permanence
Montage rapide de motoréducteur et de variateurs sur demande
Disponibilité permanente d’un interlocuteur (24h/24 365j/an)
Réparation dans les ateliers SEW
Conseil technique pour la détermination des systèmes d'entraînement
Renseignements techniques
Formations sur site, adaptées aux spécificités de l’application
Hiérarchisation et ajustement technique du parc installé
Relevé de parc avec indication de l'état des groupes d'entraînement
Fourniture de moteurs à haut rendement
Gamme complète de systèmes de "Motion Control"
Fourniture d'entraînement pour atmosphères explosibles
Diagnostic endoscopique ou stétoscopique des réducteurs
Délais de livraison fiables
Examen thermographique des groupes d’entraînement et des armoires de commande
Module de diagnostic du frein pour la surveillance de la fonction et de l’usure
Gamme complète de réducteurs industriels
Module de diagnostic d’huile pour optimiser la planification des vidanges
Formations à la mise en œuvre des produits
Assistance téléphonique personnalisée
Module de diagnostic vibratoire pour la surveillance de l’état des roulements et des engrenages
Proposition technico-commerciale à partir de nos plus récentes technologies
Elaboration de solutions spécifiques adaptées aux exigences logistiques particulières
Maintenance d'un parc d'entraînements installés
Optimisation du paramétrage des éléments d’entraînement par rapport aux exigences de l’application
Gamme complète de systèmes d'entraînement décentralisés
Capacités de montage rapide en 24/48h
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Service de collecte et livraison
Compétences métiers multi-sectorielles
Remises en état, révisions et modifications sur site
Maintenance des entraînements assurée par leur constructeur
Révision complète de l’entraînement
Centres régionaux de montage, réparation, révision, formation, conseil
Solutions d'entraînement éco-énergétiques
Programmation de fonctions d'automatisme et systèmes de visualisation selon cahier des charges
Assistance à la mise en service
Ecriture de programmes pour des process d’entraînement particuliers
Usines de production en France
Service de collecte/livraison
Programmation de la représentation sur un pupitre opérateur DOP
Nettoyage et réglage des freins
Service Assistance 24h/24
Conseil pour l'optimisation des stocks de dépannage
Conseil et fourniture d'éléments de sécurité fonctionnelle
Dépannage en express
Audit du parc d'entraînements installé
Ensemble
agissons à
360 °
Traçabilité des documents de fabrication sur plusieurs décennies
Mise à disposition en ligne de plans d'encombrement 2D/3D
Rédaction d’un rapport d’analyse pour chaque entraînement expertisé
Expertise en architecture du mouvement
Fourniture de pièces détachées d'origine, garanties
Mise à disposition de documentation technique via le site Internet ou la hot-line
Conseils et devis pour travaux de retrofit
Kits de pièces spécifiques ou complets
DriveTags - identification des groupes d'entraînement selon code client
Applicatifs internet gratuits pour la demande d'offre et le suivi de commande
Application de normes de qualité élevées dans tous les processus de fabrication
Entretien et réparation avec des pièces d'origine garanties par le constructeur
Systèmes de traîtement de surface et de protection anti-corrosion selon les types d'environnement
Garantie constructeur 2 ans
Gamme complète de variateurs de vitesse
Respect du délai de livraison annoncé
Mise en service complète ou assistance personnalisée à la mise en service
Etablissement d’un plan d’inspection
Inspection du parc installé
Conseil et fourniture de modules de Condition Monitoring
Etablissement d’un plan d’entretien spécifique
Drive 360° de SEW-USOCOME
redéfinit la notion de service
et lui confère un rayon d’action à
360° en cohérence avec les besoins et les
spécificités de nos clients et de leurs marchés.
A tous les stades du cycle de vie des installations
qu’ils conçoivent et fabriquent, ou qu’ils exploitent au
quotidien. Qu’il s’agisse d’entraînements classiques,
ou pilotés par variateur électronique, de systèmes
d’entraînement décentralisés ou de systèmes
servo et d’automatismes de contrôle du
mouvement. Les services Drive 360° irriguent
et renforcent vos actions de conception,
de mise en service, d’exploitation écoénergétique
et de maintenance. Que vous
soyez fabricant ou utilisateur de machines,
SEW-USOCOME vous place au centre de
ses préoccupations partout dans le monde.
EFFICACE PAR NATURE
PRODUCTION MAINTENANCE MAI 2013 PAGE 66
www.usocome.com