Production Maintenance n°46

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Management Retour d’expérience La TPM, un levier de sécurité pour la maintenance Expert en conduite du changement sur des projets de performance industrielle, Jean Garcia nous livre les données clé d’une démarche de Total Productive Maintenance. Celles-ci s’accompagnent de deux riches retours d’expérience, l’un chez Technip UK, l’autre chez le Groupe Leroy, expliquant l’intérêt de la TPM pour améliorer la sécurité. Production Maintenance En quoi consiste la démarche TPM ? Jean Garcia La démarche TPM (Total Productive Maintenance) a pour objectif l’amélioration permanente des pratiques de maintenance. Elle implique l’ensemble du personnel et vise un changement culturel de l’entreprise, motivé par la performance du système productif et la sécurité des hommes. Elle se base, entre autre, sur une mise sous contrôle statistique des équipements par l’identification des causes premières des pertes et leurs suppressions ainsi que sur la mise en place d’un système de management robuste. Quels en sont les piliers essentiels ? La TPM compte généralement huit piliers. Je vous propose d’aborder succinctement le 1er pilier « Maintenance au cas par cas » et le 5ème pilier « Maintenance à la conception » qui sont les deux premiers piliers, l’un permettant d’atteindre l’efficacité maximale des équipements, l’autre d’assurer le maintien des conditions idéales du système de production. Ces piliers répondent à deux des grands principes de la démarche TPM : trouver les conditions de marche idéale des équipements et intervenir en préventif des pertes au plus tôt. Le 1er pilier vise donc l’identification et la résolution des causes racines de pertes ou de dysfonctionnements et pose ainsi la question : « Qu’est-ce qu’une perte ? ». Une étape de formation est nécessaire pour faire comprendre au personnel ce qu’est une perte, comment la détecter. La démarche TPM dénombre 16 types de pertes qui sont soient liées à la fiabilité de l’équipement, à l’organisation ou aux méthodes. L’indicateur et outil utilisé est le TRS (Taux de Rendement Synthétique) dont le calcul est défini par la norme NF E-60-182 et qui est en synthèse la multiplication de trois taux : disponibilité, performance, qualité. Une démarche en sept étapes débutant par le choix du pilote, la définition des objectifs TRS, la collecte des données (par film de production et complétées par des données volumétriques extraites de la GMAO),…aboutie à la définition de standards provisoires. L’approche est participative (Services Production, Maintenance, Qualité, Achat, Planning, Sécurité,…) et s’adapte au contexte et aux objectifs courts termes de production. Aborder le 1er pilier au début d’une démarche TPM n’est pas une option, les résultats obtenus impactant directement l’ensemble des autres piliers, y compris le pilier 5 « Maintenance à la conception » puisqu’il apporte des éléments factuels et vécus (REX) à prendre en compte à la conception des équipements et produits. Le 5ème pilier concerne la maintenance à la conception. L’objective est de réduire le coût total de cycle de vie de l’équipement ou du produit (TCO : Total Cost of Ownership ou LCC : Life Cost Cycle). Le déploiement de ce pilier intervient très en amont puisqu’il s’agit de concevoir un équipement, un process, une structure pour obtenir la fiabilité optimale et la disponibilité fonctionnelle à coût optimisé. Il vise à limiter et faciliter les interventions de maintenance, définir la stratégies de maintenance (plan de maintenance, maintenance conditionnelle, inspections,…), responsabiliser le personnel de production sur leurs équipements, favoriser le maintien des savoir-faire par la mise en place de procédures simplifiées prenant en compte les contraintes sécurité. Dans le secteur « Oil & Gas », par exemple, cette démarche est à rapprocher des principes tels que standardisation des équipements et des process, disponibilité des fonctions vitales (une heure d’arrêt d’une fonction se chiffre en plusieurs dizaines de milliers d’euros), standardisation des politiques de stock des pièces critiques, accessibilité des équipements. La démarche est supporté par des outils tels que l’AMDEC, les diagrammes « FAST » ou des Fiches standards de coûts de fonction. La démarche proposée pour l’un de nos clients dans ce même secteur « Oil & Gas », avec le soutien et les compétences croisées de Simon Chombar et d’Alexis Fournier, a consisté à construire des modèles standards sur la base de principes clés, des connaissances et des PRODUCTION MAINTENANCE SEPTEMBRE 2014 PAGE 32
Management savoirs client et procéder à une analyse d’écart avant déploiement. Le déploiement de ce pilier est stratégique et permet d’assoir la politique de maintenance de l’entreprise sur un socle performant. Le temps dédié à la conception n’est pas forcement rallongé mais optimisé par le choix des compétences et par la mise en place d’un plan robuste de conduite du changement. Les bénéfices sont visibles à tous les niveaux : coûts, organisationnels, performance, qualité, sécurité. Comment faire accepter le changement auprès des équipes de production et de maintenance ? Si la résistance au changement n’est pas naturelle, il s’agit pourtant d’actionner les bons leviers. Et comment trouver les bons leviers sans approcher la culture d’entreprise, modelée par son système de management, son histoire, ses contraintes, son climat social, ses projets antérieurs réussis ou avortés, la personnalité des acteurs clés ? Les consultants, aussi rodés soient-ils à la conduite du changement doivent adopter une attitude humble et faire l’apprentissage de ces éléments. L’acceptation du changement auprès des équipes de production est de maintenance passe par : Comprendre la culture de l’entreprise Un point sur la division marine de Technip The marine operations division of Technip, a world leader in project management, engineering and construction for the energy industry, has actively been developing a system for managing maintenance activities on its fleet of specialized vessels for pipeline installation and subsea construction. Based in Westhill, UK, the organisation has spent the last four years developing and implementing this process, which uses evaluation of technical risk to identify priorities. The process involves a number of aspects such as managing change, technical authority reviews and defining the criticality of maintenance tasks. Key to any business-critical maintenance activity is the effectiveness of the process to plan the work. The planning, in addition to the scheduling of tasks, identifies the Quality and Health, Safety and Environmental requirements to execute tasks safely. The “Maintenance Strategy Implementation” project facilitated by Performance & Management has been pivotal in cementing a fleet-wide process for the strategic management of maintenance, bringing operational activities together to help protect our employees, contractors and assets”. Ecouter et revenir à l’application de principes simples basés sur le bon sens ! Les Groupes n’ont pas grandi de manière linéaire, mais par bonds successifs, par fusions, absorption, le ciment entre les services et les entités est fragilisé et les briques constitutives de l’édifice (niveau de connaissance et des savoirs techniques) restent difficiles à maintenir malgré un effort constant des entités centrales pour affermir une identité de Groupe et la performance promues par la mise en place de pratiques standards. En maintenance aussi l’approche doit être résolument écologique, c’est-à-dire qu’elle doit viser une dépollution des processus, des pratiques et des outils pour aboutir à un environnement simple et sain. Mesurer la performance par la mise en place d’indicateurs à deux niveaux : performance opérationnelle généré par l’implémentation des nouvelles pratiques (réduction du portefeuille d’ordres de travaux, réduction des « breakdown », « shutdown »,...) et mesure de l’appropriation des pratiques (adhérence aux nouvelles pratiques standards) Présenter une vision claire et formalisée des objectifs stratégiques et longs termes du projet (trois ans, cinq ans, dix ans,…), balisé par des jalons courts et moyens termes permettent de suivre les mises en œuvre étape par étape, d’encourager et de corriger. Rendre très tôt le projet opérationnel, lancer des actions ciblées et concrètes pour démontrer que ça marche ! Rendre visible l’amélioration (mise en œuvre des pratiques et outils du management visuel) permet de mieux le partager et de fédérer les forces vives de l’entreprise. Impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise : les services maintenance et production sont animés par des objectifs courts termes antinomiques, l’un demandant la disponibilité de l’équipement pour une période donnée de manière à préparer, planifier et intervenir de manière efficace en toute sécurité, l’autre, propriétaire des équipements souhaitant une disponibilité maximale (et non optimale) des équipements. Pourtant, ces services sont liés par une relation intime et nécessaire où l’objectif long terme de fiabilité des équipements est obtenu seulement par un engagement commun et un partage fort. Les services qualité, achats, sécurité, environnement, logistique, amélioration continue et autres services supports doivent également être impliqués. Associer les travaux participatifs d’acteurs ciblés à un processus décisionnel clair est également un facteur clé : trouver les solutions sur le terrain facilite l’appropriation des nouvelles pratiques dès lors qu’elles sont orchestrées par une Direction qui soutien et affirme ses décisions vers l’obtention des résultats. Un niveau hiérarchique particulièrement exposé au changement est le management intermédiaire qui doit assurer le déploiement PRODUCTION MAINTENANCE SEPTEMBRE 2014 PAGE 33
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