syndicom magazine No.19

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12 Dossier « Shortening the Last Mile » – externalisation dans la logistique Le marché des colis est en plein essor. Les distributrices et distributeurs nous livrent toujours plus de prestations à domicile. Pour nous les clients, cela nous facilite la vie : peu après avoir passé une commande en ligne, un aimable livreur DHL sonne à la porte pour nous remettre un colis presque sans frais de livraison. Mais son sourire amical cache une journée stressante pour un bas salaire. Texte : Urs Zbinden L’ouverture du marché postal à la fin des années nonante a augmenté la concurrence avec des prestataires privés tels que DHL ou DPD, et entraîne une pression permanente sur les prix. Les transporteurs se trouvent au bout de la chaîne d’approvisionnement, appelé le dernier kilomètre (« last mile »). Ils livrent de l’entrepôt au domicile du client. Dans notre économie capitaliste des marchandises, la chaîne de livraison joue un rôle essentiel. Ceux qui produisent à moindre coût s’imposent sur le marché. La marchandise doit aussi parvenir au client le plus rapidement possible, ce qui nécessite une optimisation constante de la chaîne d’approvisionnement pour réduire les coûts. A l’inverse du transport de marchandises en conteneurs, les innovations technologiques ne permettent pas de réaliser des économies dans le « dernier kilomètre ». Les drones sont certes un joli jouet, mais ils ne peuvent pas (encore) livrer régulièrement les colis de Zalando. Il faut donc faire des économies avec les salaires des employé-e-s. Les externalisations vers des sous-traitants sont efficaces pour réduire les coûts. Et si plusieurs sous-traitants se mettent en concurrence entre eux, cela devient encore plus avantageux pour le client. Dans la branche KEP (coursier, express et colis) & Mail, on retrouve ce modèle presque partout : chez DHL, presque deux tiers des distributeurs sont employés par des sous-traitants. Quant à DPD, il n’a pas de livreurs au sein de l’entreprise. Les employés des sous-traitants sont le dernier maillon de la chaîne d’approvisionnement. Ils subissent la pression des coûts. Contrairement aux employés fixes, les livreurs d’un sous-traitant effectuent des tournées avec beaucoup plus d’arrêts. Une petite erreur peut entraîner une déduction sur un salaire déjà bas. La journée de travail commence tôt le matin et se termine tard le soir, et souvent, une partie de la journée de travail n’est pas payée. Les pauses sont pratiquement inexistantes. S’il arrive que la situation des sous-traitants soit débattue dans les médias, p. ex. dans l’émission alémanique « Kassensturz », les entreprises sous-traitantes rejettent toute responsabilité. Ces dernières années, les syndicats ont décrié ces conditions de travail dans le monde entier. Un coup d’œil au-delà des frontières montre qu’en Allemagne, une loi a été édictée afin que les sous-traitants endossent leurs responsabilités. <strong>syndicom</strong> voulait aller dans une direction semblable et améliorer la situation dans la CCT avec une responsabilité pour les sous-traitants. Il faut des régulations, comme le montre aussi l’exemple de l’Italie, où un mouvement syndical de livreurs s’est constitué en 2010, menant des mesures de lutte et des blocages avec succès. https://<strong>syndicom</strong>.ch/fr/branches/logistique/cep-mail
Dossier Le rapport entre création et dépréciation de valeur 13 À travers ses souvenirs, l’écrivain Werner Vontobel, ancien journaliste économique pour le Tages-Anzeiger, la Sonntagszeitung, la Weltwoche, entre autres, montre comment l’externalisation est entrée dans notre vie quotidienne. Texte: Werner Vontobel Lorsque j’ai commencé à travailler pour le Tages-Anzeiger situé au début des années 70, je savais que tous ceux qui travaillaient dans ce bâtiment, journalistes, metteurs en pages, imprimeurs, personnel de cantine, etc. étaient employés par le «Tagi» et assurés auprès de la même caisse de pension. Je n’ai fait aucune recherche, mais on pouvait tout simplement le supposer. C’était le cas à l’époque. Et comme le «Tagi» gagnait beaucoup d’argent grâce aux offres d’emploi, nous étions tous très productifs, ce qui se reflétait en quelque sorte dans les salaires. Cela s’appliquait également aux livreurs, avec lesquels j’échangeais parfois un mot après le service du soir. Eux aussi étaient productifs et sans leur intervention, personne n’aurait lu nos textes, encore moins les annonces. Après mon passage à Ringier ou CASH à la fin des années 80, la question de la « shareholder value » avait déjà fait des ravages. On « savait » ainsi qu’une entreprise est plus productive lorsqu’elle se limite à sa compétence clé. Tout le reste, la cantine, l’entretien des bâtiments, la distribution, etc. devaient être « externalisé » et confiés à des spécialistes. C’est à cette époque que j’ai connu personnellement les premières victimes de l’externalisation: Antonio et sa femme ont nettoyé nos salles de rédaction de la Badenerstrasse tous les soirs. C’est ainsi que nous avons commencé à discuter ensemble. Ils ne figuraient pas sur la liste des employé-e-s de Ringier, mais ils en faisaient partie et recevaient un salaire décent. Lorsque le bailleur, KPMG, a embauché une grande entreprise de nettoyage qui payait un salaire horaire bien inférieur à 20 francs, un collègue et moi avons demandé à parler aux responsables. Nous trouvions anormal que nous, sans parler des agents fiduciaires et des contrôleurs de gestion encore mieux payés, réduisions les salaires de personnes qui gagnaient déjà trois à cinq fois moins que nous. Antonio et sa femme n’ont pas pu être sauvés. Depuis, des personnages anonymes en uniforme nettoyaient nos bureaux. Plus tard, je me suis lié d’amitié avec un key account manager de l’un des leaders du facility management. Appelons-le Peter M. Son travail consistait à négocier de nouveaux contrats avec de grands clients ou à prolonger les anciens. Il se battait souvent avec les mêmes arguments: « vous ne pouvez pas baisser les salaires de gens qui gagnent déjà beaucoup moins que vous. » Lorsqu’il s’agissait de ne pas renouveler un contrat, il attirait leur attention sur les conséquences pratiques. « Vous avez aussi une responsabilité envers les gens qui nettoient vos saletés ou qui entretiennent votre chauffage. » Parfois ces arguments auraient pu fonctionner, mais seulement parfois. Auparavant, le chef de la production engageait également du personnel pour entretenir le bâtiment. Avec l’arrivée des externalisations, les compétences des services achats ont été développées. Ils n’achètent plus seulement des matériaux et des machines, mais aussi des services. Les performances de ces spécialistes en achats sont mesurées en fonction des économies réalisées, à chaque nouvel appel d’offre, chaque année. Une entreprise spécialisée dans la maintenance des bâtiments peut développer beaucoup plus de savoir-faire, former ses employés, leur donner une opportunité de carrière, contrairement à une conciergerie interne. « Notre » Antonio et sa femme pourraient donc probablement travailler beaucoup plus efficacement dans une entreprise externalisée, spécialisée. Mais ils auraient gagné beaucoup moins, malgré une productivité plus élevée. En tant qu’« instrument » de Ringier, Antonio faisait partie de la chaîne de création de valeur d’une entreprise lucrative du secteur des médias. Ceci avait joué un rôle dans la fixation de son salaire. Mais si la même activité est externalisée, le salaire est déterminé par la concurrencedes entreprises de nettoyage. La valeur ajoutée d’Antonio est certes plus importante, mais l’absorption de sa valeur ajoutée est déterminée par l’offre la plus basse de la concurrence. À cette époque j’ai connu les premières victimes, Antonio et son épouse
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