Qualité Références n°85

Avril - Mai - Juin 2020 / Trimestriel / 20€ N° 85
Dossier
Manager la qualité dans
l’aéronautique et le spatial 33
EXCELLENCE, DÉMARCHE, MANAGEMENT :
Excellence opérationnelle au cœur de la santé 20
FORMATIONS, CONSEIL, CERTIFICATION :
SST, RSE et qualité 45
PRÉVENTION DES RISQUES,
ENVIRONNEMENT :
Performance et prévention 50
LES OUTILS DE LA QUALITÉ :
Spécial logiciel QHSE 52

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Réclamations
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d’actions
Risques
Compétences et
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internes
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ÉDITORIAL
La qualité à l’épreuve
du Covid-19
La lutte contre le Coronavirus et les besoins engendrés ont nécessité d’amplifier
l’approvisionnement des masques de protection individuelle et des masques
chirurgicaux dans les meilleurs délais. Le Gouvernement a donc décidé d’adapter
le contrôle de la conformité aux normes de ces équipements au contexte de
la crise sanitaire. Il a dû ainsi simplifier les procédures de contrôle des masques importés
de façon à garantir un niveau adéquat de sécurité.
©DR
Valérie Brenugat
Rédactrice en chef
La crise sanitaire a aussi
replacé le Plan de Continuité
d’Activité (PCA) au cœur de
la stratégie des entreprises.
L’anticipation des risques
considérés stratégiques
leur permet de garantir la
continuité de leurs activités
« La crise sanitaire a aussi replacé le Plan de
Continuité d’Activité (PCA) au cœur de la
stratégie des entreprises. »
critiques suivant un mode dégradé. En identifiant les risques et les menaces, notamment
ceux pouvant causer une rupture des activités économiques, de nouveaux enjeux peuvent
être analysés afin de participer au développement de nouveaux marchés. De plus, cette
démarche contribue à la politique de sécurité des personnes et à une amélioration du
climat social. Enfin, les entreprises doivent déjà se pencher sur le plan de Reprise d’Activité
(PRA) pour un retour à la « normale».
La gestion de cette crise est abordée dans différents articles de ce numéro. Des entreprises
ou organisations partagent leurs expériences de cette crise sans précédent. L’excellence
opérationnelle dans la santé a joué un rôle primordial. En outre, cette crise a eu des
impacts sur les managements de la qualité, de la sécurité et des risques dans différents
secteurs d’activité dont celui de l’aéronautique. Comment la gestion de la qualité va-t-elle
évoluer dans le « Monde d’Après»?
Envie de réagir ?
Valérie Brenugat
@qualiref
ÉDITEUR
MRJ Informatique
22, Boulevard Gambetta
92130 Issy-les-Moulineaux
Tel : 01 84 19 38 10
Fax : 01 34 29 61 02
www.qualite-references.com
redaction@qualite-references.com
/Qualite.References
/@qualiteref
Direction :
Michaël Lévy
Directeur de publication :
Jérémie Roboh
Rédactrice en chef :
Valérie Brenugat
COMMERCIALISATION
Publicité :
Sonia Cheniti
s.cheniti@mrj-corp.fr
Diffusion et Abonnements :
vad.mrj-presse.fr
Emilie Bellenger
abonnement@qualite-references.com
Prix au numéro :
20 €
Abonnement 1 an :
58 € / 4 numéros
Étranger :
100 €
Règlement par chèque
bancaire à l’ordre de MRJ
RÉALISATION
Conception graphique :
Dolioz - Adeline Docquier
Impression :
Rivadeneyra, sa
Calle Torneros, 16
Poligono Industrial de Los Angeles
28906 Getafe - Madrid Espagne
N°ISSN :
1293‐2949
Dépôt légal : à parution
Périodicité : Trimestrielle
Numéro : 85
Date : Avril - Mai - Juin 2020
RÉDACTION
Rédactrice en chef
Valérie Brenugat
Comité de rédaction : Christian
Doucet (AME), Pierre Girault (AFQP, Air
France), Olec Kovalevsky (Performance
Qualité TPE – PME).
Ont contribué au numéro :
Valérie Brenugat, Christian Doucet,
Olec Kovalevsky, Gilbert Mounier
(FAQSS, SoFGRES), Sandrine Prandi,
Micha Kämpfer et Raphael Roth
(Walkerproject), Sophie Le Du (HUG),
Stévy Bernadine et Iris Caclin (Clinique
Saint-Paul), Olivier Momas (MiPih), Éric
Garcia et Christophe Pascal (Université
Jean Moulin Lyon 3), Laurent Prat (
Airbus Helicopters), Pierre Novikoff
(Groupe Segula), Stanislas Maximin
(Venture Orbital Systems), Marc
Capdeville, Aldric Conan, Véronique
Decker et Ronald Provost (Hillrom),
Pierre Canetto (INRS), Willy Weinum
(Hamamatsu Photonics), Jérémy
Cicero (Qualishare), Aurélien Castel
(SymaleaN), Valérian André (Kevadel).
Crédits Photos :
DR, iStock, Basile Crespin, Julien Gregorio/
phovea/HUG, Airbus Helicopters Anthony
Pecchi, Airbus Helicopters Thierry Rostang,
Airbus Helicopters Eric Raz, Clinique Saint-
Paul, Hillrom, Evening_tao.
QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°85 • Avril - Mai - Juin 2020I3

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SOMMAIRE
DOSSIER
Manager la qualité
dans l’aéronautique et le spatial
34 Airbus Helicopters : la Qualité est un puissant levier de compétitivité
38 Segula Technologies : une qualité de haut vol
42 Venture Orbital Systems : une start-up en envol
33
Éditorial
1 La qualité à l’épreuve du Covid-19
BILLET
9 Green washing or Green urging ?
Actualités
10 Courrier des lecteurs
12 1 ère PME certifiée Neutralité carbone
12 Nouveau label « Acteur BTP
engagé »
TPE - PME
14 Premiers pas en Qualité dans les
TPE – PME
15 Holopharm : la qualité dans l’industrie
pharmaceutique
Excellence, Démarche,
Management
20 Les fonctions qualité et gestion
des risques au défi de l’excellence
opérationnelle : de la normalisation à
l’innovation
24 Clinique Saint-Paul : un parcours de
qualité
26 Résilience organisationnelle : un
changement de culture hospitalière
28 Système de management qualité
et gestion des risques en santé et
certification HAS
30 MiPih excelle dans les bonnes pratiques
Formation, Conseils,
Certification
45 Hillrom : l’excellence dans l’industrie
médicale
Préventions des risques
50 Prévention et performance : placer
l’humain au cœur de la performance
des entreprises
Les outils de la qualité
52 Kevadel accompagne des utilisateurs
Qualios dans l’intégration du logiciel
QHSE
54 La fonction QSE, pièce maîtresse d’une
transformation digitale réussie
58 Hamamatsu simplifie son évolution
normative dans quatre pays avec
Normea
Outil
13 Boite à outils
65 Agenda
66 Index
QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°85 • Avril - Mai - Juin 2020I5

LES TEMPS FORTS
© DR
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
Excellence opérationnelle et
santé p 20 à 32
L’excellence opérationnelle dans la santé suscite un intérêt croissant.
Walkerproject, les Hôpitaux Universitaires de Genève, la Clinique
Saint-Paul, une responsable Qualité de la fonction publique
hospitalière, l’Université Jean Moulin Lyon 3 et MiPih partagent
leurs expériences. Explications.
© Thierry Rostang
DOSSIER
FORMATION, CONSEIL, CERTIFICATION
Spécial Aéronautique et
spatial p 33 à 44
Selon le Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales,
la performance de l’industrie aéronautique et spatiale tient, pour partie, en
sa maîtrise de la chaîne d’approvisionnement, de sa qualité sur l’ensemble
de la chaine de valeur. Le numéro 1 mondial des hélicoptères civils et
militaires, Airbus Helicopters, l’ingénieriste innovant de premier plan,
Segula Technologies et une jeune start-up plein d’avenir dans le spatial
livrent leurs expériences de la qualité dans leurs domaines respectifs.
SST, RSE et qualité p 45 à 49
Faisant partie du groupe de technologie médicale, Hillrom,
le site morbihannais de Pluvigner vient d’intégrer le top 30
du palmarès des Best Place to Work à la 18 e place dans la
catégorie 250 à 1000 salariés. Entretien.
© Hillrom
PREVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT
© DR
Performance et prévention p 50 à 51
Dans un avis d'expert , Pierre Canetto de l’Institut National de
Recherche et de Sécurité traite de la prévention des risques
professionnels traitant de la santé et sécurité des salariés en
se centrant sur la valorisation de l’humain au travail et des
expériences menées par le réseau prévention de l’assurance
maladie-risques professionnels.
© Shutterstock
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
Focus Logiciels QHSE p 52 à 63
Kevadel raconte l’accompagnement des utilisateurs Qualios
dans l’intégration du logiciel QHSE. Par ailleurs, Hamamatsu
témoigne sur l’utilisation de la solution Normea pour simplifier
son évolution normative dans 4 pays. Quant au dirigeant de
Qualisphère, il explique que la fonction QSE est pièce maîtresse
d’une transformation digitale réussie dans un avis d’expert. Enfin,
SymaleaN présente les propriétés et les atouts de sa solution.
QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I7

BILLET

BILLET
GREEN WASHING
OR GREEN URGING ?
© DR
Christian Doucet
Membre du comité éditorial de
Qualité Références et consultant
On me dit que les jeunes ingénieurs attachent de plus en
plus d’importance à l’action environnementale et sociétale
de l'entreprise dans laquelle ils envisagent d’être embauchés
et en font même parfois une condition sine qua non.
Cela a de quoi surprendre les recruteurs plutôt habitués à
des questions sur les salaires et les conditions de travail.
Est-ce seulement une mode ? On peut en douter à l’heure
où les méfaits du réchauffement climatique se manifestent
de façon de plus en plus rude. Il devient de plus en plus
angoissant de ne pas savoir ce que sera demain, si les
tempêtes ne deviendront pas des ouragans, si les déchets et
la pollution ne vont pas nous submerger ou si les ressources
ne vont pas manquer et si tout cela ne va pas se traduire par
un recul civilisationnel, voire par des conflits et des guerres
entre ceux qui resteront nantis et ceux qui seront en péril.
Au lieu de vouloir freiner, les entreprises ont donc tout
intérêt à prendre le train en marche, et beaucoup le font :
élimination du plastique, réduction de l’empreinte écologique,
stratégie 0 carbone, sobriété énergétique, comités
stratégiques sur le sujet, développement de l’économie
circulaire... Les entreprises françaises apparaissent en tête
pour la prise en compte de ces nouvelles ambitions.
Et tout porte à penser que cela peut être une démarche
porteuse d’avenir face aux pays qui restent cantonnés aux
anciennes pratiques : le charbon, l’automobile diesel, ... Les
GAFA ont dû leur expansion foudroyante à ce qu’elles ont
su discerner tout le potentiel d’Internet à une époque où les
autres n’y croyaient pas. Qui sait si ceux qui parient sur l’environnement
ne vont pas, si on leur en donne les moyens,
connaître le même destin pour satisfaire des besoins en
croissance exponentielle...
Et, ne boudons pas notre plaisir, reconnaissons que les
démarches qualité et les normes de management en ont
été les précurseuses en s’étendant très vite à l’environnement
et au sociétal... Votons-nous ainsi qu’à tous ceux qui
se sont engagés dans ces voies, de chaudes félicitations !
Les entreprises ne peuvent pas rester en dehors des
problèmes et des préoccupations du temps. Ne serait-ce
que parce que ceux-ci sont ceux de ses clients et de ses
personnels. Il est donc logique qu’elles soient impliquées
et il devient intelligent qu’elles s’en préoccupent au premier
plan.
Christian Doucet
Si cet article vous a intéressé, faites part de vos réactions
sur l’e-mail : ccdt@cegetel.net. Après accord de la rédaction,
vos remarques seront publiées dans le prochain numéro
de Qualité Références.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I9

COURRIER DES LECTEURS
MÉTHODE
L’industrie 4.0
un défi pour le contrôle de gestion
© DR
Leslaw Kolakowski,
Directeur du
développement de LIA
Conseil.
Le concept de l’industrie 4.0
devient une réalité. Beaucoup
d’entreprises, surtout en Allemagne,
aux Etats Unis et dans
des pays asiatiques le mettent en place.
Cette transformation est inévitable.
Il faudra s’adapter pour fonctionner
selon les règles nouvelles.
Dans la définition de l’industrie 4.0,
on met l’accent sur la façon de fabriquer.
Contrairement aux trois révolutions
industrielles précédentes,
l’objectif de l’industrie 4.0 n’est plus
de produire de plus grandes quantités
ou de plus grosses séries, mais au
contraire d’arriver à produire de plus
petites quantités, voir des produits
personnalisés, tout en conservant les
coûts de fabrication. C’est la personnalisation
de masse (mass-customization).
Un des mots-clés dans cette définition
est le coût. Comment calculer
les coûts pour savoir si l’objectif fixé
pour la nouvelle façon de fabriquer a
été atteint ou pas ? Quelle méthodo-
logie appliquer pour calculer les coûts
dans un environnement très dynamique
dans lequel évoluent les entreprises
implémentant les principes de
l’industrie 4.0 ?
La majorité d’entreprises utilise un
modèle qui est basé sur la marge sur
le coût des produits. Cette approche,
malgré quelques améliorations et l’utilisation
des outils informatiques (qui
ne changent rien sur le plan méthodologique),
est complètement inadaptée
aux exigences imposées par l’industrie
4.0 où tout est dynamique, tout change
en fonction du volume demandé, des
délais, de la disponibilité des lignes
de production etc. Quelle est la pertinence
du calcul de la marge si une
même référence de produit peut être
fabriquée de plusieurs façons ?
Il existe une méthodologie qui semble
être parfaitement compatible avec l’industrie
4.0. Il s’agit de la méthode UVA
- méthode des Unités de Valeur Ajoutée,
une solution mise au point dans
les années 1990.
L’objectif de cet article n’est pas d’expliquer
en détail la méthode UVA. Elle a
fait objet de nombreux articles et livres
qui sont facilement accessibles. Dans
ce texte, j’essaie de démontrer que, par
sa nature, la méthode UVA est particulièrement
prédestinée à être un outil
de gestion pour les entreprises implémentant
le concept de l’industrie 4.0.
Ce qui rend la méthode UVA compatible
avec l’industrie 4.0 c’est la façon
d’analyser l’entreprise. Les comptabilités
de gestion procèdent à un découpage
de l’entreprise en morceaux
(sections, centres d’analyse ou activi-
tés). Ensuite, l’ensemble des charges
est réparti sur chacune des parties
du découpage. Cette approche peut
être désignée comme « répartition
comptable ». C’est une approche
« top-down ». La méthode UVA n’est
pas une méthode comptable. Pour
analyser l’entreprise, le point de départ
est une transaction de vente (facture).
Au niveau de chaque facture, tous les
coûts sont directs donc précisément
calculables. La somme des montants
facturés correspond au chiffre d’affaires
de l’entreprise et la somme des
résultats (bénéfice/perte) donne le
résultat financier global de cette entreprise.
Il s’agit donc d’une recomposi-
10 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

COURRIER DES LECTEURS
tion, un processus inverse au découpage. C’est une approche
« bottom-up ».
Dans une entreprise traditionnelle, à chaque produit,
correspond un processus de fabrication (une gamme opératoire)
statique. La flexibilité imposée par l’industrie 4.0
fait que les gammes opératoires deviennent dynamiques et
changent en fonction du volume demandé, des ressources
disponibles, des délais etc. Chaque lot d’un produit peut
être fabriqué différemment, avec un coût différent, mais
la traçabilité précise de tous les processus de fabrication
permet d’associer les factures avec les lots et leurs coûts
de production.
« A l’industrie 4.0, il faut donc une gestion
4.0 ; elle est possible. »
La méthode UVA introduit une notion de poste UVA. Sans
entrer dans les détails, on peut dire qu’il s’agit d’un poste
de travail (par exemple une machine) utilisé de manière
homogène avec la même consommation des ressources
(humaines ou matérielles). Chaque processus de fabrication
peut être présenté comme une suite d’opérations effectuées
dans le temps sur des postes UVA. On calcule donc
© DR
les coûts de manière dynamique ce qui correspond aux
gammes dynamiques de fabrication version industrie 4.0.
Il existe, dans chaque entreprise, deux pôles de coûts : les
coûts liés aux produits (conception, industrialisation, fabrication,
stockage etc.) et les coûts liés au client (prospection,
traitement de commande, livraison, facturation etc.). Les
coûts liés aux produits sont considérés comme directs et
peuvent être calculés avec précision. Les coûts liés au client
sont indirects. On les calcule en appliquant des méthodes
de répartition plus ou moins sophistiquées et arbitraires.
C’est le principe même de la répartition comptable utilisée
dans l’approche par marges. Les coûts indirects ne peuvent
pas être calculés précisément, par construction.
Pour calculer précisément tous les coûts, il faut les rendre
directs. En considérant le problème dans la perspective
d’une vente, on constate que les coûts indirects (lorsqu’ils
sont vus à travers les produits), deviennent directs. Le coût
de prise de commande et d’expédition est direct par rapport
à cette commande (vente), le coût de transport aussi. Le
coût commercial lié au client avec lequel l’entreprise réalise
sa transaction de vente est également direct.
La méthode UVA étend la notion des postes UVA sur toutes
les activités de l’entreprise pour construire les processus de
la même manière que dans le domaine de la production.
Le modèle de calcul des coûts devient donc unique pour
toute l’entreprise.
Pour que l’entreprise implémentant des nouveaux concepts
puisse en tirer des profits, elle doit déployer des outils
compatibles entre eux dans tous les aspects de son activité.
A l’industrie 4.0, il faut donc une gestion 4.0 ; elle est
possible. ●
Leslaw Kolakowski
lkolakowski@gmail.com
EN BREF
Courrier des lecteurs
Pour recueillir vos réactions aux articles ou partager
votre expertise, des pages consacrées aux échanges
des lecteurs ont été créées dans la revue ainsi qu’un
email dédié : redaction@qualite-references.com . Si
vous envoyez un article de 2900 à 5800 signes pour
cette nouvelle rubrique « Courrier des lecteurs » et
qu’il est sélectionné par le comité de rédaction, vous
gagnerez un abonnement gratuit d’1 an à la revue
Qualité Références. À vos plumes….
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I11

ACTUALITÉS
EN BREF
Meilleures pratiques
constatées par DSS France
Pendant la crise du Covid-19,
DuPont Sustainable Solutions,
cabinet de conseils indépendant en
excellence opérationnelle, délivre des
enseignements clés à mettre en œuvre
par les entreprises sur son site Internet.
En se concentrant sur la protection
des salariés et sur la maîtrise des
risques, l’entreprise minimisera les
effets de la crise et fournira l’espace
nécessaire pour s’adapter et évoluer. ●
www.consultdss.com/covid-19-resources/
Nouveau site sur le contact
alimentaire
Créé par le LNE, expert reconnu dans le
domaine du contact alimentaire, le site
ContactAlimentaire.fr fait peau neuve
pour proposer aux industriels un site
ressource sur toute la réglementation
applicable dans l’Union européenne
et en France en matière d'aptitude au
contact des aliments. Considéré comme
une référence dans le secteur, le site est
conçu comme un outil de veille. Ainsi,
il propose des normes, référentiels,
guides de bonnes pratiques...●
www.contactalimentaire.fr
Étude Opeo pour la FIM
Le cabinet d’excellence opérationnelle
Opeo a réalisé une étude qualitative
pour la Fédération des Industries
Mécaniques (FIM) sur l’état d’esprit
des dirigeants industriels en sortie de
crise. Pour 26 % d’entre eux, la maîtrise
des coûts sera l’enjeu clé des prochains
mois. 41 % des entreprises interrogées
estiment ainsi pouvoir tenir moins de
5 mois si la situation perdure. 59 %
prévoient d’ores et déjà de réduire leurs
dépenses d’investissements pour 2021.
72 % n’envisagent pas un retour à la
normale de l’activité avant au moins
9 mois. Conséquence : 31 % estiment
que la crise aura probablement un
impact sur l’emploi. ●
www.opeo-conseil.fr/
BOISSON
1 ère PME certifiée Neutralité carbone
Entreprise engagée et responsable, Wattwiller, filiale de Spadel, place depuis plusieurs
années le développement durable au cœur de sa mission d’entreprise. Grâce à la mise
en place d’actions concrètes, la société, dont les sites étaient déjà neutres en carbone
depuis 2016, a aujourd’hui atteint la neutralité carbone sur la totalité du cycle de vie
de ses produits.
Wattwiller devient la
première PME française
sur le marché des
eaux à être neutre en
carbone. La certification a été décernée
dans le cadre de la Science Based Targets
Initiative (objectifs internationaux visant
au maintien du réchauffement climatique
en dessous de 1,5°) qui regroupe
les partenaires suivants : WWF, l’Institut
World Resources, le trust caritatif
CDP – anciennement Carbon Disclosure
Project, ainsi que le programme Global
Compact des Nations Unies.
EN SAVOIR PLUS > www.wattwiller.com
START-UP
Ces acteurs majeurs de la certification dans le secteur de la construction, ont développé
un label spécifique « Acteur BTP engagé ».
Objectif : inspirer confiance,
avec la délivrance d’une attestation
et sa déclinaison visible
(macaron) attestant qu’une
entreprise de BTP applique à la lettre les
règles sanitaires spécifiques au Covid-19.
Pour développer ce label, Afnor Certification
et Apave Certification ont bâti un
cahier des charges adapté à la vérification
des dispositions prises au niveau des
entreprises et des chantiers en capitalisant
sur des documents sectoriels comme
le guide de l’OPPBTP et les fiches métiers
de la Direction Générale du Travail. Les
évaluateurs missionnés dans les entreprises
qui en feraient la demande s’y sont
formés.
Cette certification reflète l’engagement et
les mesures prises par Wattwiller afin de
réduire les émissions liées à ses opérations
propres (Scopes 1 & 2), ses émissions
indirectes tout au long de sa chaîne
de valeur (Scope 3), ainsi que la compensation
de ses émissions résiduelles grâce à
son partenariat avec Water for Rwanda. ●
Nouveau label « Acteur BTP engagé »
« Dans le contexte de reprise d’activités
post crise Covid-19, ce partenariat
entre Apave et Afnor est une excellente
nouvelle. Nos équipes ont à cœur d’accompagner
le secteur du BTP dans cette
période si particulière. La mise à disposition
de nos compétences communes et
complémentaires en Certification, Bâtiment
et Génie Civil et QHSE, s’inscrit
dans la volonté commune de nos structures
d’accompagner la reprise d’activités
en toute sécurité et de soutenir la relance
économique qui y est associée », déclare
Philippe Maillard, Directeur général
d’Apave. ●
EN SAVOIR PLUS > www.apave.com
© DR
12 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

BOITE À OUTILS
PLAN DE CONTINUITÉ
des Activités et gestion de crise
Ce livre-outil guide pas à pas
le lecteur dans la construction
et la mise en œuvre d’un
plan de continuité des activités
(PCA) et de gestion de
crise. Avec une approche volontairement
pragmatique, et à
l’aide d’outils et d’illustrations opérationnels,
Cécile Weber donne ainsi au lecteur toutes les
clés pour organiser pas à pas la reprise des activités
les plus vitales d’un organisme, quand
celui-ci se trouve confronté à une crise majeure
impactant gravement son fonctionnement. Puis
l’auteure propose une approche originale pour
répondre aux nouvelles menaces désormais
interconnectées (sanitaire, cyber, climatique,
accès aux ressources, géopolitique, sûreté, etc.)
et amplifiées par la pression médiatique.
« Plan de Continuité des Activités et gestion de crise »,
C. Weber,
Afnor Editions, 216 p, 26,54 €.
www.afnor.org/editions
AU CŒUR DE
l'ISO 14001:2015
Depuis près de 20 ans, la norme
NF EN ISO 14001 aide les
organisations à formaliser et
à mettre en œuvre un système
de management environnemental
efficace. Avec la révision
2015 de ce texte, les normalisateurs
répondent à un véritable besoin des
utilisateurs d'ISO 14001 : contribuer au pilier
"environnement" du développement durable.
Cet ouvrage analyse point par point toutes
les évolutions du texte et leurs implications,
compare les deux dernières versions et propose
de nombreux exemples et retours d'expérience.
Il prend également en compte les indispensables
aspects réglementaires de façon exhaustive.
Enfin, il propose un véritable guide en 10
étapes, assorti de méthodes et d'outils éprouvés
et rigoureux.
« Au cœur de l'ISO 14001:2015»,
L. Vaute et M-P. Grevêche,
Afnor Editions, 424 p, 21,79 €.
MANAGER DE LA QUALITÉ
dans l’industrie
Ce livre est organisé à travers
l’étude de cas complète d’une
entreprise industrielle. Il donne
ainsi toutes les clés pour réussir
sa démarche de mise en
place d’un système de management
de la qualité. On y
apprend à : mettre en place un système de gestion
de la qualité efficace et efficient ; garantir une
amélioration des processus de travail ; obtenir
la confiance de vos partenaires en démontrant
le niveau d'efficacité de la gestion de la
qualité de votre entreprise ; améliorer votre réactivité
face aux opportunités du marché ; fidéliser
vos clients. Cet ouvrage se compose de deux
grandes parties. La première partie présente la
démarche de certification et le cadre du projet
afin d'élaborer le cahier des charges. Quant à la
seconde partie propose une méthodologie de
mise en œuvre d'un système de management
de qualité, s'appuyant sur la méthode PDCA,
pour le cas d'une entreprise industrielle. Illustré
par de nombreux graphiques, schémas et
autres tableaux, ce livre propose également des
matrices de fiches et rapports, qui constituent
autant de précieux outils pour mettre en place
et réussir sa certification ISO 9001.
« Management de la qualité en industrie »,
A. Hamrouni et N. Jlassi,
Afnor Editions, 166 p, 21,80 €.
EFQM
2020
Entièrement remanié et révisé
pour construire un modèle
plus attractif et pertinent pour
les cinq à dix ans à venir, le
nouveau Modèle EFQM répond
aux attentes et aux enjeux du
XXI e siècle. Soucieux d’aider à la transformation
managériale et à l’émergence de nouveaux
modèles de management, il propose ainsi aux
organisations de nouveaux leviers de progrès
et de transformation. Le nombre de critères
et de sous-critères du modèle précédant a été
allégé, avec la volonté de se focaliser sur les
domaines de performances aujourd’hui prioritaires
pour la plupart des organisations (performance
économique et financière, mais également
performance sociale et environnementale et
performance client). Ce livre fait ainsi le point
sur toutes ces nouveautés, en effectuant un tour
d’horizon complet des changements de perspectives
et en proposant un parcours pas à pas
du nouveau modèle.
« EFQM 2020 - Le grand guide de la mise en œuvre »,
P. Iribarne et S. Verdoux,
Afnor Editions, 202 p, 36,49 € .
www.afnor.org/editions
L'ENTREPRISE
libérée
Pour « libérer » l’entreprise,
il ne suffit pas de veiller au
bien-être des personnels, de
leur donner plus d’autonomie
ou de faire évoluer le management.
Cette innovation majeure dans
la conduite des organisations nécessite d’orchestrer
une transformation progressive de tous ses
leviers opérationnels : les structures, les opérations,
les relations humaines et la gouvernance.
Conçu avec l’objectif d’une application concrète,
ce vadémécum propose une démarche en quatre
étapes, adaptable à toute entreprise – petite,
moyenne ou grande, en création ou en pleine
maturité – qui lui permet de mettre en œuvre
une démarche de « libération » dans le respect
de sa culture et de son stade de développement.
Ce livre permet non seulement de prendre la
pleine mesure de la révolution managériale
que constitue la « libération de l’entreprise »
mais surtout de choisir en toute connaissance
de cause de la mettre en œuvre pour passer du
rêve à la réalité dans ce domaine.
« Entreprise libérée »,
H. Chelli,
Maxima, 294 p, 34,80 €.
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QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I 13

TPE - PME
BILLET
Premiers pas en Qualité dans les TPE – PME
Dans le précédent numéro, nous inaugurions cette rubrique destinée à rendre compte des démarches
qualité naissantes dans des TPE – PME de nos territoires. La décision de création de cette rubrique
date de fin 2019 et les entretiens ont commencé à la suite donc très récemment, mais cela paraît une
éternité après le choc de la pandémie Covid-19 et ses conséquences que l’on commence juste à évaluer.
Olec Kovalevsky,
consultant-formateur, gérant d’Avantage
Qualité.
Il aurait pu être décidé dans ces circonstances de suspendre la
rubrique ; nous avons fait le choix de la maintenir, en mode
allégé toutefois. Le précédent article paru fin mars, présentait
le travail accompli par l’entreprise ASPI ; une diffusion
intervenue après la décision gouvernementale de confinement,
qui n’a pas dû être très remarquée ! Ce nouvel article présente
une autre entreprise, Holopharm, accompagnée fin 2017-début
2018 par un membre du groupement Performance Qualité TPE –
PME. Les entretiens que nous transcrivons ont eu lieu fin février
et début mars 2020, alors que la gravité de l’épidémie n’avait pas
encore éclaté au grand jour. Il est important d’avoir cette information
en tête en lisant les témoignages.
Présenter une TPE – PME qui fait ses premiers pas en qualité et
recueillir le témoignage de ses acteurs demeurent des initiatives
intéressantes et probablement utiles, même en cette période. Il
sera possible, lors des prochains témoignages, d’étendre le questionnement
à la contribution de la démarche qualité dans la
gestion de crise et, au-delà, dans le redémarrage des activités.
Pour autant, soyons réalistes, il est probable que les démarches
d’amélioration, au cœur des référentiels de systèmes de management,
ne soient pas les priorités des entreprises, quelles que
soient leurs tailles, dans les mois à venir si ce n’est plus et que ces
sujets ne retrouveront le haut de la pile qu’après que les entreprises
aient renoué avec une exploitation satisfaisante !
différents ; rien d’étonnant alors que cela soit aussi le cas en sortie
de crise, au moment du rebond, pour qu’il advienne !
Aussi, fidèle à son engagement auprès des petites entreprises,
Performance Qualité TPE – PME, étend son offre et ses partenariats
et propose d’accompagner des TPE du domaine des services
pour aider leurs responsables à redémarrer leurs activités et/ou
renouveler leurs services après l’arrêt forcé, consécutif à la pandémie
COVID-19.
Pour cette offre, Olec Kovalevsky est associé à des professionnels
expérimentés, de profils complémentaires, également chefs
d’entreprises en activité, ayant l’expérience de la conduite d’activités
et d’équipes, y compris après des crises économiques fortes,
comme en 2000 et 2008. Ensemble, nous couvrons les principaux
domaines d’actions d’une entreprise : stratégie, sociétal, marketing,
commercial et communication, organisation, ressources
humaines, qualité et orientation client, achats et finances (cf.
détails sur www.performancequalitetpepme.fr/nos-offres/initiative-rebond-tpe/).
Premiers pas en Qualité dans les TPE – PME et aide au redéploiement
d’après crise sont dorénavant liés dans notre engagement
auprès des TPE – PME et nous présenterons régulièrement
les résultats obtenus ! ●
Olec Kovalevsky
olec.kovalevsky@gmail.com
© Istock
Performance Qualité TPE – PME a bien conscience que la priorité
est au rebond des activités, à la reconfiguration des chaînes
de valeur et des modèles économiques et tout particulièrement
pour les TPE – PME qui sont souvent plus fragiles. Notre défi, à
nous, entreprises de proximité, commerçants, artisans, indépendants,
sera singulièrement différent de celui des grandes entreprises,
de l’industrie et de leurs chaînes de valeur mondialisées.
En temps normal déjà, nos leviers et nos problématiques sont
14 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

TPE - PME
EURE
Holopharm : la qualité dans l’industrie
pharmaceutique
Premiers pas en qualité de l’entreprise Holopharm située à Val de Reuil (27) et spécialisée en
Recherche pour des analyses, préparation de procédés, de produits semi-finis ou finis pour
l’industrie pharmaceutique et cosmétique. Le Président, Julien Morvan et le directeur général,
Pierre-Marie Mondin, le Responsable externalisé QSE, Jean-Yves Turmel et l’animateur
qualité Xavier Lutherer, l’ingénieure chimiste Léa Roudier et la stagiaire Qualité Sabrina
Senechal ont participé à la rédaction de cet article avec moi-même, Olec Kovalevsky.
Nota : Cet entretien a été réalisé avant le Covid-19. A partir du 18 mars 2020,
la société Holopharm s’est adaptée :
Les salariés ont été mis au chômage partiel et les deux dirigeants ont répondu au besoin en solution hydroalcoolique
des hôpitaux voisins : Evreux, Elbeuf, les Mureaux, des cliniques, des EHPAD et autres administrations : la Poste, les
services pénitentiaires…En six semaines, 25 000 L de solution hydroalcoolique ont été produits selon la formule de l’OMS.
Pierre-Marie Mondin,
directeur général d’Holopharm
OK : BONJOUR MONSIEUR MONDIN, MERCI DE
VOTRE ACCUEIL. TOUT D’ABORD, POUVEZ-VOUS
NOUS PRÉSENTER VOTRE ENTREPRISE ET SES
ACTIVITÉS ?
PMM : L’entreprise a démarré ses activités en 2016, avec 2
personnes, sous forme de SAS. Elle s’est développée jusqu’à
atteindre aujourd’hui un effectif de 6 personnes. La clientèle
de l’entreprise est internationale et nos activités sont
orientées vers les analyses, les process de formulation, l’expertise,
les petites fabrications en salle blanche ou non.
Holopharm est née après la fermeture d’une entreprise
dans laquelle nous travaillions. Le concept était pertinent
et intéressant mais il n’avait pas été bien géré. Julien et
moi, nous avons créé Holopharm en tenant compte de
cette expérience, en évitant les erreurs commises et en
gardant à l’esprit que le concept de l’entreprise ne fonctionne
bien qu’à petite taille, car il répond aux attentes
des grands groupes en termes de flexibilité, de souplesse
et de réactivité.
OK : VOUS AVEZ OBTENU LA CERTIFICATION ISO
9001 EN MAI 2018, N’EST-CE PAS ? QU’EST-CE
QUE VOUS EN AVEZ TIRÉ ?
PMM : Oui, en effet, ce certificat est un bon moyen de
travailler avec les laboratoires pharmaceutiques. C’est,
d’ailleurs, le billet d’entrée pour collaborer avec ces grands
groupes.
Le système qualité a été une bonne manière de nous orienter
dans la structuration opérationnelle, d’avoir une traçabilité
pertinente de nos process, de nos documents, de
maitriser nos coûts, nos fournisseurs, nos activités …
Cela nous a déjà ouvert des portes dans des laboratoires
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I15

TPE - PME
pour des analyses libératoires, des analyses d’enregistrement
réglementaire ou encore de la formulation réglementée.
Sans l’ISO 9001, ces portes nous seraient restées
fermées !
OK : ET À PRÉSENT, QUELLES SONT
VOS PERSPECTIVES D’ACTIVITÉS ET DE
DÉVELOPPEMENT ?
PMM : Nous avons fait un très bon début d’année 2019
qui nous a permis d’investir dans des équipements analytiques
et galéniques pour étendre notre activité vers de
nouveaux marchés. Le niveau d’exigence de nos clients est
maintenant plus élevé, notamment en termes de qualité,
de traçabilité, de règles de fonctionnement ou encore
de maitrise des opérations. Pour répondre à ces besoins
en assurance qualité, tout en gardant notre flexibilité de
TPE, nous avons renforcé notre équipe en faisant appel à
un consultant QSE et à des stagiaires en formation qualité
dans le domaine pharmaceutique. A terme, Holopharm
prévoit de développer sa propre gamme de produits, en
nom propre, pour pallier les aléas de la sous-traitance.
OK : DE BELLES PERSPECTIVES EN EFFET.
SI VOUS VOULEZ BIEN, JE VOUS PROPOSE DE
REVENIR À LA DÉMARCHE QUALITÉ ET AU RÔLE
QU’ELLE JOUE AU QUOTIDIEN POUR LA RÉUSSITE
DE VOS PROJETS ?
PMM : Julien et moi avions déjà vécu dans des systèmes
qualité en production pharmaceutique, parfois lourds,
et la question en créant Holopharm n’était pas de savoir
s’il fallait ou pas un système qualité certifié mais plutôt
quand et comment ! Nous souhaitions mettre en place
un système qualité qui soit pertinent et adapté à nos activités
et à notre taille. Nous connaissions nos besoins et
savions ce qu’on ne voulait pas et nous avons fait le choix
d’être accompagnés par un professionnel pour déployer
la démarche Qualité et pour répondre aux exigences de
la Norme. Jean-Yves Turmel, consultant expérimenté et
connaissant le secteur pharmaceutique, nous a conduit
à la certification ISO 9001 et continue à nous aider dans
le fonctionnement du système. L’équipe a bien adhéré
au projet et nous avons, je pense, réussi à concevoir et
faire vivre un système adapté à nos besoins et à ceux de
nos clients.
OK : ET DONC, AVEC UN RECUL D’UN PEU PLUS
D’UN AN MAINTENANT, COMMENT APPRÉCIEZ-
VOUS VOTRE SYSTÈME QUALITÉ ET SON
ADAPTATIBILITÉ À VOS BESOINS ?
3 processus de réalisation de bout en bout correspondants
aux 3 types d’activités de l’entreprise. Cette architecture
a facilité le suivi d’indicateurs de performance par activité
et nous a facilité l’analyse de rentabilité différenciée.
Du coup, nous avons arrêté une activité à faible rentabilité
pour se renforcer sur les deux autres. Pour cela, nous
avons fait le choix de commissionner un apporteur d’affaires
pour développer le carnet de commandes et nous
avons adapté, facilement, notre architecture de processus.
Le système de management de la qualité vit donc avec
les évolutions de l’entreprise et ses projets, comme ceux
précédemment évoqués. Il nous permet d’identifier des
risques et des dysfonctionnements dans la société, chez
nos fournisseurs et pour nos clients. Le pilotage et l’amélioration
continue, grâce à la mesure par indicateurs et
par objectifs, sont des pratiques très utiles pour Julien
et moi, nous permettant de s’assurer que nous allons
dans le bon sens et, si nécessaire, d’apporter des corrections
très vite !
OK : ON VOIT BIEN VOTRE SATISFACTION VIS-À-
VIS DU SYSTÈME QUALITÉ ACTUEL. Y A-T-IL
EU DES DIFFICULTÉS À FRANCHIR AVANT D’EN
ARRIVER LÀ ?
PMM : Oui bien sûr il y a quelques difficultés et aussi
des changements à intégrer. Le suivi au quotidien est une
difficulté. Les revues de Direction, les audits internes,
la mise en place du système de traçabilité et de mesure,
pour ne citer que quelques exemples, nécessitent qu’une
ressource spécialisée nous accompagne et forme notre
responsable qualité interne. Jean-Yves a donc poursuivi
sa mission au sein de notre société pour nous permettre
de continuer à nous approprier la démarche qualité.
OK : POUR CONCLURE CET ENTRETIEN, POUVEZ-
VOUS ÉVOQUER LE FUTUR DE LA DÉMARCHE
QUALITÉ DANS L’ENTREPRISE ?
PMM : La certification ISO 13485 concernant les dispositifs
médicaux est un enjeu pour nous. Nous souhaitons
également maintenir notre certification ISO 9001. La
qualité est, pour nous, un outil au service de la performance
et du développement de l’entreprise !
OK : « Merci Monsieur Mondin, pour votre témoignage
et pour votre temps consacré à notre échange.» ●
PMM : Nous avions, avec Jean-Yves, créé notre système
qualité sur les bases d’une architecture articulée autour de
16 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

TPE - PME
Jean-Yves Turmel,
consultant qualité et responsable QSE.
OK : EN TANT QU’ARCHITECTE DU SYSTÈME DE
MANAGEMENT QUALITÉ D’HOLOPHARM, POUVEZ-
VOUS NOUS DIRE CE QUI CARACTÉRISE CETTE
MISE EN ŒUVRE À VOS YEUX ?
JYT : L’industrie pharmaceutique a des exigences de
maitrise fortes vis-à-vis de ses partenaires.
Le contrôle, la traçabilité, le respect des protocoles,
l’évaluation des activités font partie de ces nombreuses
exigences. Or Holopharm est une TPE qui, comme
nombre des entreprises de cette taille, dispose de
ressources essentiellement dédiées aux activités opérationnelles.
De ce fait, le principal défi consistait à
concevoir un système de management de la qualité suffisamment
efficace et robuste pour satisfaire les clients et
suffisamment aisé à exploiter pour convenir à l’équipe
et aux dirigeants d’Holopharm.
OK : JEAN-YVES, COMMENT L’ÉQUIPE
OPÉRATIONNELLE A-T-ELLE PERÇU ET INTÉGRÉ
LA DÉMARCHE QUALITÉ SELON VOUS ?
JYT : Tous issus de formations supérieures et pour deux
d’entre eux ayant une spécialisation pharmaceutique, ils
étaient fortement sensibilisés à la qualité produit. Par
contre, la démarche de certification ISO 9001 leur était
pour la plupart inconnue et c’est sur cette dimension qu’a
porté l’essentiel de mon accompagnement.
Avec toute l’équipe, nous avons défini les rôles de chacun
au quotidien, de sorte à améliorer nos pratiques et à
réduire les dysfonctionnements.
Laissons maintenant les acteurs de l’entreprise s’exprimer
sur leurs perceptions de la démarche qualité et de
la certification. ●
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I17

TPE - PME
De gauche à droite : Julien Morvan (Président),
Léa Roudier (Ingénieure développement analytique), Pierre-Marie Mondin
(Directeur général), Sabrina Senechal (stagiaire Responsable Qualité Sûreté
Sécurité Environnement), Xavier Lutherer (Animateur qualité)
RETOURS D’EXPÉRIENCE ET ÉTONNEMENTS DE L’ÉQUIPE
D’HOLOPHARM
Nous avons souhaité recueillir les réponses des trois jeunes
professionnels entourant les fondateurs de l’entreprise en leur
posant à tous les trois les mêmes questions.
QU’EST-CE QUI A ÉTÉ LE PLUS DIFFICILE À INTÉGRER DE L’ISO 9001
POUR VOUS ?
Sabrina : Les principales difficultés de l’ISO 9001 de mon point de vue a été l’établissement
clair des rôles, des responsabilités et des délégations de chacun tout
en préservant la nécessaire polyvalence des acteurs d’une TPE, et aussi la mise
en place de l’amélioration continue dans tous les domaines et dimensions de l’entreprise,
concernant les produits, les services et les processus.
Une autre difficulté, personnelle, était de comprendre en peu de temps le métier
de la société Holopharm car je ne suis pas issu du domaine de la chimie ou de
l’analyse. Grâce à l’aide et le soutien de l’équipe, de mes tuteurs et de Jean-Yves
Turmel, j’ai pu comprendre l’enjeu de la certification pour la société et m’approprier
rapidement les réponses de l’entreprise aux exigences de l’ISO 9001.
Léa : Je n’ai pas participé directement à la mise en place de la démarche qualité,
démarrée avant mon arrivée dans l’entreprise, mais j’ai pu constater que les dispositions
mises en place, au-delà du premier réflexe de contrainte, permettaient de
structurer notre organisation et d’injecter des outils de mesure pour donner de
la robustesse à nos modes de fonctionnement et préparer ainsi l’avenir.
Xavier : Dans la démarche ISO9001 d’Holopharm, la partie la plus complexe a
été de mettre en place les indicateurs pour qu’ils forment un système de mesure
clair, simple et fiable mais surtout peu chronophage pour tout le monde. On a donc
cherché des moyens d’automatiser l’extraction des données à partir du système
©Jessie Seidler Photographie
d’information, en limitant les saisies ou
double saisies manuelles le plus possible.
QUELLE EST LA QUESTION QUI
VOUS A LE PLUS MARQUÉE
PENDANT L’AUDIT DE
CERTIFICATION ?
Léa : L’audit était une inconnue et je
pensais que cela serait complexe, un
peu comme une inspection. En fait,
il s’est avéré que des points forts sont
ressortis et qu’il y avait des points
d’amélioration intéressant à prendre
en compte.
La question la plus étonnante pour
moi a été : « Avez-vous des indicateurs
qui permettent de mesurer l’efficacité de
votre activité ? » Pour une TPE telle que
la nôtre il est parfois difficile de définir
des mesures de ce type.
Xavier : L’audit ISO que j’ai vécu chez
Holopharm a été une première expérience
de ce type pour moi. De par ma
fonction d’animateur qualité au quotidien,
je m’y étais préparé plutôt deux
fois qu’une ! Finalement ce qui m’a le
plus étonné dans l’audit, c’est justement
de n’avoir pas été surpris par une question
en particulier. L’équipe avait beau
me dire que ce n’était pas une inspection
ou un contrôle, je ne pouvais pas
m’empêcher de penser à la question
piège qui fait tout chambouler ! Et non,
il n’y en a pas eu et l’audit a été conduit
dans un esprit constructif !
(Sabrina n’a pas pu participer à l’audit,
retenue dans son centre de formation :
ce n’est que partie remise !) ●
©Jessie Seidler Photographie
18 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

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EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE ET SANTÉ
AVIS D’EXPERT
Les fonctions qualité
et gestion des risques
au défi de l’excellence
opérationnelle : de la
normalisation à l’innovation
Au sein des activités de services, le secteur de la santé (entendu
dans son sens le plus large incluant le sanitaire et le médicosocial)
occupe une place à part, non seulement du fait du nombre
de salariés qu’il emploie et de son poids économique, mais aussi
et surtout en raison des contraintes qui lui incombent. Celles-ci
portent à la fois sur la disponibilité et l’éventail des prestations,
sur leur qualité, mais aussi de plus en plus sur leurs résultats,
comme l’illustre l’introduction récente de modalités de paiement
par la performance dans les établissements de santé.
Les 5 piliers de la fonction qualité gestion des
risques dans le sanitaire et le médico-social
Ces contraintes mettent au
premier plan l’exigence
d’excellence opérationnelle,
même si cette expression ne
fait curieusement pas partie du registre
de vocabulaire habituellement mobilisé
dans ce secteur par les établissements
et les professionnels.
Depuis le milieu des années quatrevingt-dix,
les démarches qualité imposées
par la loi au travers des processus
de certification obligatoire et d’évaluation
interne et externe visent à amener
les établissements à relever ce défi. Ces
démarches se sont déployées dans un
contexte de rénovation des politiques
publiques et de maîtrise des dépenses,
d’évolution technologique, et de renforcement
du droit des patients et des
usagers désireux de devenir des partenaires
dans leurs parcours de soin et
d’accompagnement.
© David VENIER
© David VENIER
Christophe Pascal,
Maître de conférences
en sciences de gestion à
IFROSS 1 de l’Université
Jean Moulin Lyon 3.
Éric Garcia,
Professeur associé en
sciences de gestion à
IFROSS de l’Université
Jean Moulin Lyon 3
« Face à l’ampleur de la tâche,
la dimension essentiellement
normative de ces démarches ne
peut désormais suffire. »
Face à l’ampleur de la tâche, la dimension
essentiellement normative de ces
démarches ne peut désormais suffire.
Les structures sanitaires et médico-sociales
sont confrontées à la nécessité
d’inventer de nouvelles organisations,
de nouveaux services, de nouvelles
lignes d’activités, de nouveaux procédés
pour accéder à une meilleure efficience,
résultante d’une réflexion constante sur
la possession des ressources, la maîtrise
des processus internes, l’efficacité dans
20 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

EXCELLENCE ET SANTÉ
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
© DR
L’enjeu de demain est donc de former
ces « passeurs » par le mariage de l’approche
théorique - les concepts, les
méthodes, les outils de la qualité et des
risques - et de leur mise en pratique au
plus tôt et au plus près du terrain.
Déployée depuis plus de 15 ans à
l’IFROSS dans le cadre du Master
Management Stratégique de la Qualité
et des Risques et du DU 2 qualité,
gestion des risques et management de
projet au sein des structures sanitaire
sociales et médico-sociales, cette vision
repose sur 4 piliers.
2. Diplôme universitaire.
Eric Garcia,
Professeur
associé – IFROSS
– CRDM-SS -
université Jean
Moulin Lyon 3
l’atteinte des objectifs et la satisfaction des
parties prenantes. 1
Cette nouvelle donne nécessite de conjuguer
5 défis :
• La réponse aux besoins du territoire,
qui incarne l’efficacité ;
• Le déploiement du management
transversal garant de la qualité et de la
maîtrise du service rendu, fondement
des démarches qualité ;
• L’animation des réseaux de compétences
;
• Le pilotage de l’innovation ;
• La recherche de l’efficience.
Dans ce contexte, les fonctions qualité
1. Institut de Formation et de Recherche sur les
Organisations Sanitaires et Sociales.
et la gestion des risques dans les structures
du sanitaire, social et médico-social
ne peuvent plus se résumer à l’approche
technique historiquement fondée sur
les sciences de l’ingénieur, et doivent
évoluer vers une approche systémique au
service de l’innovation. Ces organisations
ont dorénavant plus qu’autrefois besoin
de passeurs en lieu et place des douaniers
historiquement positionnés par les
modèles de management classiques. Ces
passeurs, équipes de direction, chefs de
projet, managers de proximité, impliqués
dans le management transversal des structures
doivent combiner simultanément
trois blocs de compétences : l’évaluation
de la qualité et des risques, le management
des ressources humaines, et la conduite
de projet.
Responsable du Département Qualité
et Gestion des risques, du DU Qualité et
Management de Projet dans les structures
sanitaires et sociales, du Master
Management stratégique de la Qualité
et des risques Niveau 2, Eric Garcia est
par ailleurs appelé sur des missions
ponctuelles auprès de la HAS pour son
expertise sur les thématiques liées au
management de la qualité et des risques
dans les établissements et services sanitaires
et médico-sociaux. Son thème de
recherche de prédilection concerne les
liens entre l’évaluation de la qualité
et des risques et la performance des
établissements sanitaires, sociaux et
médico-sociaux. Il intervient comme
consultant auprès de ces établissements
dans le cadre de missions de conseil et
d’accompagnement au changement.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I21

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE ET SANTÉ
Le premier pilier porte sur la contextualisation
et à la compréhension de l’environnement.
Il apparaît d’ailleurs souhaitable que ce
temps se déroule en présence de directeurs
d’établissement afin de permettre une mixité
et une proximité débouchant sur une vision
partagée des enjeux et des liens entre qualité,
risques et stratégie pour les établissements.
Le second pilier est l’approche systémique et
la modélisation de l’articulation du triptyque
évaluation de la qualité et des risques, management
des équipes et conduite de projet. Il
permet aux professionnels d’ajuster au plan
de chaque structure la spécificité du déploiement
de la qualité et de la gestion des risques,
de l’engagement stratégique à sa réalité opérationnelle
au sein des services et des unités des
établissements.
La maîtrise des dispositifs d’évaluation de
la qualité et des risques, tant internes qu’externes,
constitue le troisième pilier. Il couvre
les champs de l’évaluation interne au travers
de la mesure de la qualité, de la construction
des indicateurs à la formalisation des
tableaux de bord, en s’appuyant sur les
Une recherche stratégique
sur des GHT
Le mémoire de fin d’études concrétise l’ambition d’amener les responsables qualité
à dépasser les applications purement techniques de la qualité pour appréhender
des perspectives plus stratégiques. Ainsi, à partir d’une enquête par questionnaire
et entretiens semi-directifs réalisée auprès de l’établissement support d’un échantillon
de 8 GHT 1 , le travail de recherche de master conduit par Caroline Masson,
responsable qualité du centre hospitalier L’hôpital du Gier à Saint Chamond (Loire)
a cherché à identifier les clés de succès à l’origine de la construction d’un système
qualité/sécurité commun et optimisé, permettant de satisfaire les besoins des
patients d’un territoire. En l’absence d’éléments structurels clairs proposés par
les autorités pour favoriser la mise en place de la démarche d’amélioration continue
de la qualité à l’échelle du GHT, les résultats obtenus soulignent la nécessité
de définir une véritable politique qualité de groupe axée sur les parcours de soins,
de concevoir le schéma de coordination sur le territoire, de tendre vers une expression
partagée de la qualité/sécurité, de proposer une boîte à outils commune et
de prévoir l’articulation entre le territoire et le site. L’enjeu est bien l’innovation
structurelle d’une démarche qualité territoriale inter-établissements pour accompagner
l’offre de soins de demain axée sur une prise en charge pertinente avec la
recherche du juste soin et au moindre risque.
Christophe Pascal, IFROSS – CRDM-SS -
université Jean Moulin Lyon 3
Maître de conférences habilité à diriger des recherches et docteur en sciences de
gestion, Christophe Pascal est directeur l’Institut de formation et de recherche
sur les organisations sanitaires et sociales (IFROSS) de l’université Jean Moulin
Lyon 3 et du Centre de Recherche en Droit et Management des Organisations
Sanitaires et Sociales (CRDM-SS). Il enseigne notamment la stratégie, la gestion
de production et les démarches qualité. Le Centre de Recherche en Droit et
Management des Organisations Sanitaires et Sociales. Ses travaux portent sur
les nouvelles formes organisationnelles dans les secteurs sanitaire et médico-social,
et leurs conséquences sur les modes de production et de pilotage.
« L’acquisition des
méthodes de recherche
en management pour
structurer l’innovation
à partir des démarches
d’évaluation de la qualité
et des risques est un
élément essentiel. »
démarches d’audit pour la mesure
de la conformité et les études par
questionnaire pour la mesure de la
satisfaction, sans oublier la dimension
économique. Il est complété par
les approches externes d’évaluation
de la qualité à partir de l’étude des
dispositifs de certification HAS et
ISO.
Enfin, l’acquisition des méthodes
de recherche en management pour
structurer l’innovation à partir des
démarches d’évaluation de la qualité
et des risques est un élément essentiel.
Les outils utilisés pour effectuer
la recherche en sciences sociales
et les outils mobilisés lors des
démarches d’évaluation et de management
par la qualité et les risques se
rejoignent pleinement. Cette posture
de chercheur sur cette thématique
interdisciplinaire que représente la
qualité, mobilisant leurs capacités de
réflexion conceptuelle et leurs capacités
d’expérimentation, constitue
une ouverture essentielle pour les
professionnels sur les méthodes de
pilotage de l’innovation, afin de leur
permettre de dépasser les approches
traditionnelles mobilisées dans les
démarches qualité et risques. ●
1. Groupement Hospitalier de Territoire.
22 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

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EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE ET SANTÉ
AVIS D’EXPERT
Clinique Saint-
Paul : un parcours
de qualité
En 2009, la Clinique Saint-Paul a été lauréate du
Prix Qualité et Performance Martinique puis, en
2012, elle a été la 1 ère entreprise martiniquaise
candidate et récompensée au Prix France Qualité
Performance (PFQP) organisé par l’Association
France Qualité Performance (AFQP). L’établissement
a aussi reçu une reconnaissance européenne
délivrée par l’Afnor. En 2017, après 3 visites
de certification réussies (2004, 2009, et 2013),
l’établissement est de nouveau certifié ; certification
A, sans réserves, ni recommandations, délivrée
par la HAS (Haute Autorité de Santé) en juin 2017.
Iris Caclin,
Directrice Qualité et Gestion des risques
à la Clinique Saint-Paul.
Iris Caclin : J’ai d’abord envie de dire qu’il faut s’attacher à mettre
en place des rituels…
Dans ce milieu où tout bouge tous les jours, nous avons mis en
place notre jour rituel « Cop Codir » que nous maintenons coûte
que coûte, vaille que vaille, depuis maintenant … 17 ans.
« Notre système de management de la qualité
repose sur « Penser et agir collectif » pour nos
valeurs : Qualité, Sécurité, Efficience. »
Iris Caclin
Tous les mercredis matin, nous enchainons 2 réunions : la Cop
(Cellule Opérationnelle de gestion des risques) où nous traitons
les événements indésirables remontés par les professionnels et le
Codir (Comité de Direction) où l’on aborde les sujets d’actualités
et les projets à venir.
C’est un lieu d’échanges très animé où participent tous les responsables
de secteurs d’activité et la Direction Générale, soit un total
de 12 participants. Tous les mercredis matin, je me demande «
comment canaliser toutes ces énergies ».
Dans la liste de mes rituels personnels en réunion : « Bon, qu’est-ce
qu’on avait dit au départ qu’on allait faire ? On a fait ou on n’a pas
fait ? … Ah, ok. Donc, tout compte fait, on fait ou on ne fait pas ? …
Donc tout compte fait, on fait, mais on fait différemment… Ah,
ok… On fait comment alors ? ».
©DR
©DR
Stévy Bernadine,
Infirmière référente Médicaments et
Droits des patients à la Clinique Saint-
Paul.
Je m’attache ensuite à retranscrire les actions selon les 5M 1 et à
faire une pieuvre de tout ce qui risque de coincer ; je m’attache à
ce que tout puisse être dit, imaginé, inventé pour que l’on trouve
des solutions à nos problèmes.
Gérer, manager, c’est bien se creuser la tête pour trouver des
solutions en tenant compte des ressources disponibles… Je me
1. Le diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa, ou diagramme
en arêtes de poisson ou 5M.
24 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

EXCELLENCE ET SANTÉ
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
dis qu’on ne résoudra jamais tout à 100%, si on arrive à 80% du
résultat escompté c’est bien.
Rien ne se fait du jour au lendemain, tout se construit, avec du
temps, de la patience et de la maitrise.
SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ – VALEURS
Iris Caclin : Notre système de management de la qualité repose
sur « Penser et agir collectif » pour nos valeurs : Qualité, Sécurité,
Efficience. Ces valeurs sont affichées à l’entrée de l’établissement,
ainsi tout le monde est au courant : le patient, l’usager,
savent que c’est ce à quoi nous nous engageons, les professionnels
aussi savent que c’est ce à quoi ils s’engagent quand ils travaillent
à la Clinique. Donc à la base, dès l’entrée, nous avons établi notre
contrat !
Stévy Bernadine : « Avançons ensemble ! Manageons par le sens,
et communiquons sur ce qui est attendu ! » L’adhésion de tous à la
politique qualité de l’établissement est essentielle pour conduire
une démarche qualité. Et là, il s’agit bien de créer une atmosphère,
une relation de confiance et de partage au sein de laquelle chaque
professionnel se réalise tout en poursuivant l’atteinte d’un objectif
commun. Notre motivation est de promouvoir une démarche
qualité à la fois attractive, participative et innovante tout en répondant
aux exigences réglementaires.
Nous faisons aussi de la formation un véritable atout, facteur de
performance ; nous essayons de « manager par les talents », en
recensant les centres d’intérêt de professionnels non forcément
directement liés à leur poste au sein de la structure.
Ces professionnels, formés deviennent des référents, autonomes et
responsables, comme moi. Je suis infirmière et me suis lancée dans
la qualité ; je suis pilote ou co-pilote de plusieurs processus : Droits
des patients, prise en charge médicamenteuse et gestion des risques.
Il n’y a pas de maîtrise de processus sans managers ou opérationnels
engagés.
A la Clinique, la prise d’initiative est encouragée - dans le respect
de sa zone d’action.
Par exemple, Micheline S - Référent soins - nous l’a bien prouvé
dans « Les aventures de Man Pinaise ». Il s’agit d’une pièce de
théâtre qu’elle dirige et met en scène pour le plus grand bonheur
de ses collègues et de son public (patients et usagers). C’est une
pièce de théâtre qui retrace « tout ce qui peut se passer de pire en
établissement de santé ». Elle a su partager avec toute une équipe
ses talents de comédienne et cela les a amenés à remporter le label
régional Droit des usagers il y a quelques années.
Nous réalisons aussi beaucoup d’audits, nous les infirmières référentes.
J’appelle cela du « contrôle bienveillant », nous avons été
formées, l’IDE référente douleur, et moi-même l’IDE référente
médicaments et droits des patients. Nous bénéficions de l’appui
du service qualité dans nos missions.
Nous travaillons actuellement sur le déploiement d’un « intranet
multifonctions », nous avions pour ambition de centraliser l’information
et de la rendre accessible à tous. Notre nouvel outil collaboratif
permet à n’importe quel professionnel de lire un protocole,
de déclarer un évènement indésirable, de lire notre newsletter «
Clinique info’s », de réaliser des check-list de contrôle ou encore
de consulter les indicateurs de pilotage des secteurs d’activités.
« Il n’y a pas de maîtrise de processus sans
managers ou opérationnels engagés. »
Stévy Bernadine
CONCLUSION
Iris Caclin : L’harmonie, le partage, le plaisir, les passions … Pour
reprendre les termes utilisés par mes collègues qui se reconnaîtront !
Tout mettre en œuvre, vivre dans l’harmonie au sein de notre structure,
accepter les différences, partager du plaisir au quotidien avec
nos équipes et avec les patients, et enfin rester humble.
Faire une mayonnaise de ces éléments… et atteindre l’excellence
au cœur de la santé !
Stévy Bernadine et Iris Caclin
Une clinique privée martiniquaise
1929 : Date de création de la Clinique Saint Paul, 1ère institution
privée de la Martinique.
1992 : La Clinique devient Société Anonyme et compte alors 40
professionnels.
Depuis 1992, la Clinique est gérée par Dr Nabil Mansour. L’établissement
ne redistribue pas de dividendes à ses actionnaires. Les bénéfices
sont réutilisés au profit des conditions matérielles de travail des
professionnels, de la revalorisation des salaires et de la mise en
œuvre des projets de l’établissement.
Aujourd’hui, en 2020, la Clinique Saint-Paul est la seule clinique
de la Martinique (activités de Médecine, Chirurgie, et Obstétrique).
La Direction de la Clinique gère aussi d’autres structures (pour
un total de 450 professionnels) : un centre de soins de suite et de
réadaptation, une clinique psychiatrique, un EHPA 1 et un établissement
de restauration collective.
1. Etablissement d'Hébergement pour Personnes Agées.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I25

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE ET SANTÉ
AVIS D’EXPERT
Résilience organisationnelle : un
changement de culture hospitalière
Les structures hospitalières sont confrontées à des défis majeurs qui exigent des changements
profonds. En particulier face à la crise liée au COVID-19, la plupart des organisations sont débordées.
Cependant, nous ne sommes pas tous égaux face à la crise. Certaines équipes s’adaptent rapidement
alors que d’autres en souffrent durement. La gestion de crise est généralement mise en cause
mais les racines sont souvent plus profondes.
© DR
Micha Kämpfer,
Partner chez
walkerproject ag.
©Julien Gregorio/phovea/HUG
Sophie Le Du,
Cheffe de Projet
aux Hôpitaux
Universitaires de
Genève (HUG).
©DR
Raphael Roth,
Manager chez
Walkerproject ag.
Le concept de « résilience organisationnelle » décrit aussi bien la flexibilité
des équipes, leur rapidité à s’adapter et leur esprit d’innovation que le
système organisationnel qui constitue la base du travail en temps normal.
Les organisations résilientes sont celles qui arrivent le mieux à faire face aux
événements extraordinaires. Pour y parvenir, des changements de culture sont
nécessaires.
LES DEUX PILIERS DU « LEAN MANAGEMENT »
Les organisations de santé sont composées d’une multitude d’experts – médecins,
soignants, thérapeutes, etc. – qui ont, chacun, leur propre manière de travailler.
La transformation ne peut donc se concevoir que de manière transversale.
Une approche pour utiliser au mieux le savoir et les expériences des experts
Hopitaux Universitaires Genève
réside dans des méthodes centrées sur
les patients tel que le Lean management.
Elles s’orientent vers les besoins
de chaque individu, qu’il soit patient ou
collaborateur. Le respect est le premier
pilier du Lean management. Le respect
des patients signifie que chaque situation
est unique, que les besoins individuels
sont respectés et inclus dans
le plan de prise en charge. Le respect
des collaborateurs inclut le respect
de leur expérience, de leur vécu et de
leur capacité à réagir en toute situation.
C’est ce respect mutuel qui est nécessaire
pour fonctionner en équipe, oser
parler des dysfonctionnements et être
innovant.
© 2017 Luca Fascini/HUG
Le deuxième pilier du Lean management
est l’amélioration continue.
Dans une organisation où l’on se
sent en sécurité de prendre la parole,
les erreurs peuvent être considérées
comme une chance pour apprendre,
corriger et s’améliorer. Pour que cela
soit possible, il faut que du temps
puisse être dédié au quotidien à l’innovation
et à des projets d’amélioration.
26 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

EXCELLENCE ET SANTÉ
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
L’idée est que chacun puisse s’améliorer
un peu chaque jour et en faire profiter
les autres. Cela fonctionne sur le long
terme quand ce sont les collaborateurs
qui se sentent eux-mêmes responsables
de l’amélioration de leur environnement
de travail. Ce sont le respect et
l’amélioration continue qui constituent
le succès et les deux piliers d’une organisation
résiliente.
Les quatre dimensions
d’un changement de
culture.
©DR
DEVENIR UNE ORGANISATION
RÉSILIENTE
Il n’est pas facile d’ancrer durablement
ces deux principes dans la culture d’une
organisation. Cela demande une transformation
en profondeur. Les Hôpitaux
Universitaires de Genève (HUG)
en sont un exemple remarquable.
Leur transformation s’est basée sur les
quatre dimensions d’un changement
de culture selon le Lean management :
1. La philosophie : quel est notre but,
pourquoi voulons-nous nous transformer
?
Dans le cadre de leur plan stratégique,
les HUG ont lancé, en 2016,
l’initiative « Plus de temps pour les
patients » avec pour but de décharger
les collaborateurs dans les
unités d’hospitalisation. Dégager
du temps au profit des patients est
resté jusqu’à ce jour la ligne directrice
de la transformation et un des
facteurs de mesure du succès.
2. Les processus : comment voulonsnous
travailler, selon quels principes
?
L’organisation du travail a été
repensée selon les principes du
Lean. Un de ces principes s’intitule
« toutes les prestations au
patient » et n’est pas en soi une
solution toute faite. Les principes
servent simplement de cadre à l’innovation,
concrétisée ensuite par
les collaborateurs.
3. Les personnes et partenaires : qui sera partie prenante de la transformation ?
Un des facteurs décisifs a été et continue d’être l’implication de toutes les
équipes impactées. Cela permet d’adapter les solutions à la réalité de terrain
de chaque équipe et de l’accompagner dans son processus d’apprentissage
et de changement. La nouvelle organisation est ainsi mieux comprise, plus
adaptée et pérenne.
4. La résolution de problèmes : comment instaurer l’amélioration continue dans
l’activité quotidienne ?
Chaque équipe continue à être accompagnée suite à la transformation
en particulier pour favoriser la résolution de problème à un niveau local
et pour soutenir de nouvelles innovations. L’idée est d’aider les équipes à
développer leur propre résilience.
RÉSILIENCE HOSPITALIÈRE : SE PRÉPARER POUR LE FUTUR, QUEL
QU’IL SOIT
La résilience d’un hôpital s’évalue par la résilience de chacune des équipes qui y
travaillent. Elle est le résultat d’un changement de culture basé sur des méthodes
centrées sur les patients. Les équipes qui ont vécu cette transformation sont
différentes. Elles ont à la fois des routines robustes, des processus stables, une
grande flexibilité, une force d’adaptation ainsi qu’un fort esprit d’innovation.
C’est ce qui les aide à s’affirmer et à affronter les défis toujours plus nombreux
d’un monde de plus en plus complexe. La résilience sert aussi en dehors des
situations de crise, par exemple pour faire face à la pression financière, au
manque de personnel qualifié ou à l’augmentation de la complexité médicale.
Ces difficultés bien connues avant la crise COVID-19 actuelle ne seront
que renforcées par le relâchement des mesures de confinement. Le retour à la
normale de la société sera source de nombreux nouveaux défis pour les structures
de soins. C’est pourquoi il est d’autant plus important de mettre en place
des structures de résilience organisationnelle et de soutenir les équipes dans
cette épreuve et les suivantes. ●
Micha Kämpfer, Sophie Le Du et Raphael Roth
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I27

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE ET SANTÉ
AVIS D’EXPERT
Système de
management
qualité et gestion
des risques en
santé et certification
HAS
Les établissements de santé entrent dans
la cinquième itération de la certification des
établissements de santé V2020. Le référentiel et
les modalités de déroulement de cette procédure
sont actuellement en cours de finalisation par
la Haute Autorité de Santé. Les établissements
s’y préparent à partir des contours connus à
ce jour et sans en connaître précisément la
teneur. Chacun est à l’affût d’informations pour
se structurer en prévision d’une visite prévue
pour certains au premier trimestre 2021. Cet
état de fait pose, une nouvelle fois, la question
de la construction des systèmes de management
de la qualité et de la gestion des risques au
sein des établissements de santé et de la place
des visites de certification dans ce dispositif.
Accueil des usagers – Une étape primordiale
dans le parcours de soins.
Nous sommes à un moment charnière entre deux
versions de certification des établissements de
santé, en transition entre la version 4-2014 et la
version 5-2020. La particularité de cette dernière
itération est la modification du périmètre de visite et la parution
d’un nouveau référentiel. Cela signifie une évolution des critères
et des exigences ainsi que la prise en compte du nouveau dimensionnement
de la carte sanitaire hospitalière avec la constitution
des Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT). Le
manuel de certification des établissements de santé V2020 est
actuellement en cours de validation. Les modalités de visite
des établissements de santé ont fait l’objet d’expérimentations
et sont en cours d’ajustements. Le calendrier de déroulement
de la procédure de certification V5-2020 initialement prévu a
été reporté à plusieurs reprises pour aboutir le référentiel et la
méthodologie de visite.
Les établissements de santé pratiquent une veille assidue pour
faire évoluer leur système de management de la qualité et de
la gestion des risques (SMQ) afin de répondre au mieux aux
exigences de la HAS lors de leur prochaine visite de certification
qui, pour certains, est attendue au premier trimestre 2021.
Majoritairement, les SMQ ont été revus avec la version 2014
pour coller aux modalités de visite : un pilotage par thématique,
une approche par les risques…
© CH Jean Coulon – Gourdon
©DR
Sandrine Prandi,
Responsable qualité gestion des
risques et des relations avec les
usagers en établissement de santé de
la fonction publique hospitalière.
Les GHT travaillent à la structuration d’un SMQ-GDR 1 de
territoire. Cette mise en œuvre est plus ou moins facilitée par
le nombre d’établissement par GHT, la diversité de leurs activités
et de leurs tailles, leur répartition géographique, le niveau
de maturité des SMQ des établissements…
Il est à noter que, face à la situation sanitaire exceptionnelle
COVID-19 que nous traversons actuellement, la HAS a décidé
de suspendre la procédure de certification des établissements
de santé ainsi que le recueil des Indicateurs de Qualité et de
Sécurité des Soins (IQSS).
1 Système de management qualité et gestion des risques.
28 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

EXCELLENCE ET SANTÉ
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
Profitons de cette interruption momentanée des programmes
pour réfléchir sur l’évolution du système de management de la
qualité et de la gestion des risques en santé nécessaire afin d’en
faire un SMQ pérenne et indépendant des évolutions du manuel
de certification et des modalités de visite définis par la HAS.
En effet, les changements d’organisation à haute fréquence
provoquent une perte des repères et du sens du travail. Ils
engendrent une résistance voire un découragement et nécessitent
la mobilisation d’une grande quantité de ressources pour
leur déploiement. L’univers de la santé est en mouvement perpétuel
et connaît des modifications structurelles profondes (loi
HPST 2 , modification de la carte des régions, constitution des
GHT…). Alors, comment la qualité et la gestion des risques
peuvent-elles apporter un peu de stabilité et de sérénité ?
« Le modèle managérial qui paraît répondre le
mieux est celui de l’approche ISO 9001:2015. »
Le modèle managérial qui paraît répondre le mieux est celui de
l’approche ISO 9001:2015. Celui-ci propose une approche par
processus et par risque. Cette dernière permet de prendre en
compte le contexte de l’établissement et/ou du GHT, ses partenaires,
ses usagers, la qualité et la sécurité des soins sans être
dépendant d’un référentiel ou d’un autre et de la date de la visite
de certification. Elle met en lumière les activités de l’ensemble
des professionnels de l’établissement, permet d’identifier les
interactions entre eux, d’être au plus près des préoccupations
du terrain et de mettre en valeur la qualité réalisée quotidiennement
et depuis bien longtemps. Parce qu’il est bien connu
que tout le monde fait de la qualité sans le savoir, et qu’il est
important de le rappeler !
2. La loi « Hôpital, Patients, Santé et Territoires » du 21 juillet 2009, définit
une nouvelle organisation sanitaire et médico-sociale visant à mettre
en place une offre de soins graduée de qualité, accessible à tous et satisfaisant
à l’ensemble des besoins de santé.
La version 4-2014 a permis de revenir vers la qualité exercée sur
le terrain ainsi que sur les événements redoutés et la proposition
de solutions par les acteurs eux-mêmes. Les SMQ construits
autour du modèle par thématiques HAS peuvent évoluer vers
une approche par activités (processus) en conservant l’approche
par risque, bien intégrée et appréciée par les professionnels
du terrain car représentative de leur travail réel. Celle-ci n’oublie
personne, elle permet à chacun de s’identifier dans une
ou plusieurs activités de la cartographie des processus ainsi
construite. Des cartes d’identités des processus, rédigées avec les
pilotes et leurs équipes, pour recenser les éléments d’évaluation
déjà utilisés et surveillés par eux-mêmes est une étape nécessaire.
Elle autorise un temps pour regarder et analyser le travail
quotidien et son organisation. Elle prévoit la vérification de la
prise en compte des indicateurs nationaux et obligatoires et les
critères attendus par la HAS, les vigilances sanitaires et autres
organismes. Ainsi, l’ensemble des éléments recueillis et structurés
sur le terrain peuvent être coordonnés et venir alimenter
l’ensemble des politiques, stratégies et plans d’actions de l’établissement
tels que les projets de service, les contrats de pôle,
les Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens (CPOM),
Contrat d'Amélioration de la Qualité et de l'Efficience des Soins
(CAQES) et réciproquement.
Cette architecture, à moyen terme, garantit la cohérence de l’ensemble
des éléments de pilotage des établissements de santé,
le sens du travail de chacun donc la qualité de vie au travail.
Elle est le gage d’un fonctionnement indépendant du cycle
des certifications et de l’atténuation de l’effet « soufflé » encore
présent après les visites de certification. Elle est l’affirmation
d’une démarche de management par la qualité et la gestion des
risques opérationnelle et assumée dont le responsable qualité
en est le pivot. Cet acteur de terrain dont la légitimité, le temps
et l’écoute favorisent le décloisonnement et la connaissance du
travail et des besoins de chaque métier, n’est-il pas garant de la
traduction du référentiel, quel qu’il soit, au service des usagers
et des professionnels ? ●
Sandrine Prandi
© CH Jean Coulon – Gourdon
Urgences hospitalières – Sécurité de la
prise en charge médicamenteuse.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I29

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE ET SANTÉ
NUMÉRIQUE
MiPih excelle dans les
bonnes pratiques
L’éditeur public du numérique en santé, MiPih, propose des
solutions e-santé à destination des établissements de santé. Il
accompagne au quotidien 650 adhérents et clients pour mener
la transformation numérique de l’hôpital et des groupements de
territoire. Cette année, il a obtenu le prix de bonnes pratiques
organisé par l’AFQP 1 dans la catégorie ETI. Entretien.
QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELS
SONT LES ENJEUX DES LOGICIELS
DE LA QUALITÉ ET DES SYSTÈMES
D’INFORMATION DANS LE SECTEUR
DE LA SANTÉ ?
Olivier Momas : Maîtriser les risques tout
au long de la prise en charge du patient est
l’enjeu majeur de la qualité du système de
santé. L’amélioration des pratiques professionnelles,
la digitalisation des processus
métiers et la maîtrise du Système d’information
de Santé sont autant de leviers de
la qualité. Acteurs du système de santé,
les éditeurs de logiciel doivent conduire
des politiques Qualité à la hauteur de ces
enjeux. Elles visent à garantir la fiabilité
des logiciels, dans le respect des dispositifs
règlementaires, besoin métier et
exigences de sécurité, en perpétuelle évolu-
1. Association France Qualité Performance.
© DR
Olivier Momas,
Directeur Produits
de MiPih.
tion. Depuis 2006, MiPih, s’est engagé dans
une démarche de management système,
certifiée ISO 9001, Qualité Hôpital Numérique,
ISO 27001 et HDS 2 , qui s’appuie sur
l’innovation technologique et collaborative.
Une démarche récompensée en février par
l’association France Qualité.
Q.R. : COMMENT ALLIEZ-VOUS
L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
AVEC VOTRE POLITIQUE RSE ?
2. Hébergeur de Données de Santé.
O.M. : En tant qu’acteur public hospitalier,
agir en responsabilité pour la collectivité,
en coopération avec l’ensemble des parties
prenantes internes et externes, constitue
notre raison d’être.
Dans notre domaine, particulièrement
sensible, qualité et sécurité sont des prérequis
essentiels. Notre culture de l’excellence,
ce sont nos collaborateurs qui en
relèvent le défi chaque jour. Notre politique
RH s’appuie sur des valeurs de confiance,
d’engagement, d’exigence et de bienveillance.
Notre politique environnementale pose
par exemple les axes suivants : le respect
des normes HQE 3 pour nos datacenters,
le déploiement du télétravail, l’usage d’un
parc de voitures hybrides.
© Basile Crespin
Le MiPih a reçu le prix de bonnes
pratiques organisé par l’AFQP en 2020
Ces politiques cohérentes et convergentes
permettent au MiPih de rester leader sur le
marché des Systèmes d’Information Hospitaliers
(SIH).
Q.R. : QUELLE DÉMARCHE A ÉTÉ
RÉCOMPENSÉE PAR LE PRIX DES
3. Haute Qualité Environnementale.
30 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

EXCELLENCE ET SANTÉ
EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
© DR
de vérifier continuellement les solutions
développées au travers l'automatisation des
tests, la cohérence des livrables et de mener
un déploiement continu sur nos plateformes
de tests.
BONNES PRATIQUES ? QUELS
ENSEIGNEMENTS EN AVEZ-VOUS
TIRÉ ?
O.M. : Certifiées ISO 9001-2015, Qualité
Hôpital Numérique et répondant aux
exigences de sécurité HDS dans les
progiciels, les activités de la Direction
des Produits s'inscrivent dans
une démarche agile avec les objectifs
de mettre les utilisateurs au cœur de
la démarche, de s'adapter aux changements,
d'augmenter les synergies inter
équipes, d'engager et de responsabiliser
les équipes, de favoriser l'amélioration
continue, de piloter les activités au plus
juste. Ces pratiques dans la construction
des solutions logicielles sont cadrées
par le processus CDP 4 inspiré par les
méthodes agiles (Scrum) et d'ingénierie
logicielle (Extrem Programming).
Nous avons remporté l'édition 2020 du
Prix National des Bonnes Pratiques organisée
par l’Association France Qualité,
pour la Forge logicielle Prodige. Elle
s’inscrit dans la stratégie et enjeux du
MiPih et les équipes l’ont adoptée. Elles
4. Construction Des Produits.
le site de MiPih à Amiens.
en ont fait un véritable outil d’aide à l’atteinte
de l’efficience dans l’ingénierie logicielle
pour répondre directement à la
satisfaction des utilisateurs.
MiPih est dans une démarche d’excellence
vis-à-vis des hôpitaux et la qualité
reste au cœur de nos activités. Au-delà de
notre maitrise des systèmes d’information
de santé, cette récompense confirme
notre savoir-faire dans l’ingénierie logicielle,
l’expertise de nos équipes et l’engagement
collectif dans l’adoption de cette
pratique.
« MiPih est dans une
démarche d’excellence
vis-à-vis des hôpitaux et la
qualité reste au cœur de nos
activités. »
Q.R. : QUELLE EST LA DÉMARCHE DE
LA FORGE LOGICIELLE ?
O.M. : Notre Forge Logicielle est un
ensemble d’outils et de de pratiques agiles
qui permettent le respect des règles d'urbanisation
de l’architecture orientée services
de Prodige, de contrôler la qualité du code,
D'un point de vue opérationnel, ces dispositifs
ont amélioré la productivité, la qualité et
le déploiement continu.
En interne, au travers du management visuel
et grâce à des indicateurs de surveillance et
de performance, une démarche d’entraide au
sein des équipes projets s'est développée, leur
permettant de participer à l’amélioration des
résultats via l’harmonisation des pratiques de
développement, le partage de compétences et
les rétrospectives d’équipes pour faire évoluer
les pratiques et chercher des nouvelles idées
créatives.
Les utilisateurs, au cœur de notre démarche,
bénéficient de mises à disposition des
produits de qualité plus rapidement leur
permettant d'effectuer des retours concrets
pour améliorer les solutions.
Q.R. : EN 2018, DANS LE CADRE
DU PROJET DE PERFORMANCE
D’ENTREPRISE CAP2020, LA
DIRECTION DU MIPIH SOUHAITE
CONFORTER L’EFFICACITÉ DE CETTE
PRATIQUE ET DÉTERMINER LES AXES
D’AMÉLIORATION. QUELLES ACTIONS
ONT-ELLES ÉTÉ MENÉES ?
O.M. : Le projet de performance d’entreprise
CAP2020 a conforté les évolutions prévues
de notre Forge Logicielle comme un levier
pour améliorer notre productivité. Les outils
de contrôle de la qualité du code, d’automatisation
des tests étant déjà présents, nous nous
sommes concentrés sur les améliorations
de notre outil de construction et d’assemblage
des livrables cohérents pour améliorer
les délais. Puis au travers d’ateliers avec les
équipes de développeurs, nous avons identifié
des axes d’évolutions, de stabilisation sur
les plugins ajoutés à l’outil de développement
Eclipse. Enfin, nous avons soutenu le management
visuel en déployant les moniteurs
vidéo au sein des équipes.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I31

EXCELLENCE, DEMARCHE, MANAGEMENT
EXCELLENCE ET SANTÉ
Q.R. : QUELS ONT ÉTÉ LES
RÉSULTATS ET LES DIFFICULTÉS DE
CES ACTIONS AVEC DES EXEMPLES
PRÉCIS ?
O.M. : Des grandes réussites sont à relever :
• La réduction des délais pour des
feedbacks plus rapides vers les développeurs.
En 2017, sans automatisation,
la coordination inter-équipes,
l’assemblage et les tests d’une version
installable de 30 livrables se réalisaient
en 5 jours. Aujourd’hui, seulement
12h sont nécessaires pour 600
livrables. De plus la parallélisation des
tests grâce aux techniques de containerisation
accélèrent l’exécution des
tests et diminue le temps de construction
d’un projet (7s vs 1mn30 pour un
petit projet/ 7mn vs 60mn pour des
gros projets).
• Ces performances augmentent notre
réactivité en favorisent des livraisons
plus rapides et donc des retours
concrets plus rapides.
• L’amélioration des pratiques de développement.
La connaissance des
règles d’urbanisation et la vérification
outillée de leur respect permettent de
maitriser l’architecture logicielle de
notre solution et facilitent le développement
informatique. Les règles communes
de qualité de code sont systématiquement
vérifiées. L’adoption des
bonnes pratiques de pair programming
et des revues de code outillées
favorise l’entraide entre les personnes
et les montées en compétences.
• « Je contribue à l’évolution de mon outil
de travail au quotidien » : au travers de
l’affichage des projets en échec et en
succès, les équipes ont manifesté de la
réticence face à la visibilité des indicateurs.
Progressivement, elles ont pris
conscience qu’il valait mieux corriger
au plus tôt et que la Forge Logicielle
de Prodige est un accélérateur de la
qualité logicielle. Désormais, ce sont
les équipes qui contribuent à son évolution
et il y a une totale acceptation
de cet outil qui aide à construire un
progiciel stable et performant.
« Les bénéfices pour nos
adhérents résident dans
notre capacité à délivrer très
rapidement des évolutions
qualifiées sans régression. »
Q.R. : QUELS ONT ÉTÉ LES IMPACTS
SUR LA SATISFACTION DES
EXIGENCES CLIENT ?
O.M. : Les bénéfices pour nos adhérents
résident dans notre capacité à délivrer très
rapidement des évolutions qualifiées sans
régression.
Dans nos pratiques de co-construction
avec les utilisateurs, nous avons la capacité
de proposer régulièrement des démonstrations
abouties des solutions et ainsi de
bénéficier au plus tôt de leurs retours suite
aux démonstrations pour les améliorer et
les adapter à leurs réels besoins.
Q.R. : COMMENT LES LOGICIELS MIS
EN PLACE ONT-ILS FACILITÉ LA
MONTÉE EN CHARGE ET LA PRISE
EN COMPTE DE L’ÉPIDÉMIE DU
CORONAVIRUS ?
O.M. : Les outils qui composent notre
Forge Logicielle nous permettent de nous
adapter et de qualifier rapidement des solutions
qui répondent aux attentes des utilisateurs
hospitaliers. Cette capacité à délivrer
rapidement sans régression a permis au
MiPih de proposer, par exemple, de
nouvelles règles de contrôle d’association
de diagnostics liés au covid 19 sur notre
outil de PMSI 5 Prodige Capitools.
Par ailleurs, MiPih a mis à disposition
gratuitement la solution de téléconsultation
Medicam à tous les médecins et Ehpad 6
de France, depuis le début de la crise. Cet
5. Programme de Médicalisation des Systèmes
d'information.
6. Etablissement d'Hébergement pour Personnes
Agées Dépendantes.
engagement, aux côtés de l’URPS 7 Médecins
Libéraux Occitanie et l’ARS 8 Occitanie,
vise à lutter contre la propagation du virus,
en protégeant patients et soignants. 38 000
consultations à distance ont été réalisées
depuis mars via la plateforme, avec un taux
de satisfaction moyen de 90%.
Autre exemple, MediLien, une application
de coordination des professionnels
de santé, co-créée avec e-synapses, permet
aux médecins généralistes de géolocaliser
les spécialistes à proximité du domicile
du patient et d’adresser en temps réel
une demande de consultation via la messagerie
sécurisée Medimail. Leur demande
est accompagnée d'une fiche donnant des
indications sur l'état de santé du patient.
Actuellement identifiée Covid-19, elle
permet au spécialiste de déterminer les
modalités de suivi du patient, en présentiel
ou à distance. La solution est d’ores et
déjà adoptée par l’URPS Médecins Libéraux
Occitanie.
Enfin, MiPih a su proposer aux centres
hospitaliers des évolutions sur notre solution
d’admission en ligne pour réduire les
flux des patients au bureau des entrées de
l’hôpital et ainsi réduire les contacts au
maximum. ●
Propos recueillis par
Valérie Brenugat
Un parcours dans le
numérique
Olivier Momas a débuté sa carrière dans la
programmation pour évoluer vers la fonction
de chef de projet et enfin de responsable
d’équipes. Il manage désormais la Direction
des Produits du MiPih. Ses équipes (270
personnes) coopèrent sur l'ensemble des
activités d'édition de logiciels, de mise
en œuvre, de support et de prestations
d'accompagnement à l'usage des produits.
7. Union Régionale des Professionnels de Santé.
8. Agences Régionales de Santé.
32 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

AÉROSPATIAL ET QUALITÉ
DOSSIER
Manager la qualité dans
l’aéronautique et le spatial
© DR
SOMMAIRE
34 Airbus Helicopters : la Qualité est un puissant levier de compétitivité
38 Segula Technologies : une qualité de plein vol
42 Venture Orbital Systems : une start-up en envol
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I33

DOSSIER
AÉROSPATIAL ET QUALITÉ
CONSTRUCTEUR
Airbus Helicopters : la
Qualité est un puissant
levier de compétitivité
© Airbus Helicopters Thierry Rostang
La Qualité et la Sécurité figurent parmi les priorités d’Airbus
Helicopters, le premier fabricant d'hélicoptères civils au monde et
l'un des principaux constructeurs d'hélicoptères militaires. Laurent
Prat, Responsable Qualité et Sécurité des vols pour l’Industrie,
explique la politique de la qualité de sa société et partage des
bonnes pratiques. Précisions.
QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELS SONT
LES ENJEUX DE LA QUALITÉ DANS
VOTRE SECTEUR AÉRONAUTIQUE ?
Laurent Prat : L’enjeu de la Qualité est
d’assurer la qualité, la sécurité et la disponibilité
des hélicoptères en mission. Pour
y répondre, nous avons deux impératifs.
Un premier impératif de sécurité : protéger
nos clients, les passagers, les personnes
et les biens survolés et les biens transportés.
Deuxième impératif : la disponibilité
et la fiabilité de nos produits. Nous devons
assurer la mission de nos clients qui font
face à des impératifs opérationnels très
forts.
La volonté d’Airbus Helicopters est d’être
un leader en qualité et sécurité. En cohérence
avec la « rotorcraft safety roadmap »
© DR
Laurent Prat,
Responsable
Qualité et Sécurité
des vols pour
l’Industrie chez
Airbus Helicopters.
L’outil NCM (Non Conformity Management)
en cours de déploiement au sein des centres
industriels d’Airbus permet d’harmoniser
et donc de simplifier le traitement de la
non-conformité.
de l’EASA (European Aviation Safety
Agency), Airbus Helicopters a pour ambition
de diviser par deux le nombre d’accidents
d’ici 2028.
« Les « top » priorités de notre
entreprise sont la Satisfaction
clients, la Sécurité et la Qualité,
la Compétitivité. »
Q.R. : COMMENT LE SYSTÈME DE
MANAGEMENT QUALITÉ FAVORISE-
T-IL L’AMÉLIORATION CONTINUE DE LA
PERFORMANCE DE VOTRE GROUPE ?
L.P. : Il faut d’abord rappeler que les
« top » priorités de notre entreprise sont
la Satisfaction clients, la Sécurité et la
Qualité, la Compétitivité. Notre QMS
(Quality Management System) est architecturé
autour d’un CES (Company Excellence
System) qui comporte 15 domaines
et 76 processus. Mensuellement, le SQCDP
(Safety, Quality, Cost, Delivery, People) est
revu au plus haut niveau de l’entreprise
par le comité exécutif. Parmi les indicateurs,
il faut souligner pour la Sécurité, le
TF1 1 , mais les aussi les « top safety enhancers
» qui correspondent aux principaux
axes d’amélioration de la sécurité. Pour
1. (nombre d'accidents de travail avec arrêt /
nombre d'heures travaillées) x 1 000 000.
34 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

AÉROSPATIAL ET QUALITÉ
DOSSIER
La diversité permet à Airbus de s’adapter
à l’environnement de ses clients qui
sont implantés dans le monde entier et qui
réalisent des missions très diverses.
la Qualité, nous suivons un indicateur de
la Satisfaction de nos clients. Celui-ci est
mesuré au travers d’une enquête réalisée
lors de la livraison de nos hélicoptères
neufs mais aussi de ceux livrés après une
opération de maintenance. Deuxième
indicateur important : la résolution des
irritants clients. Les retours clients au
travers d’enquêtes réalisées lors de la livraison
ainsi que les irritants que nous avons
captés auprès de nos clients, sont pris
en compte au plus haut niveau de notre
entreprise. Mensuellement, je présente aux
directeurs des Opérations et de la Qualité
la pyramide de Bird. Elle comporte trois
niveaux : les risques (base de la pyramide),
les non conformités (partie médiane) et les
incidents. La qualité est un puissant levier
économique, de compétitivité pour l’entreprise.
A titre d’exemple, lorsque je livre un
produit sur lequel aucune non-conformité
n’est relevée, il n’y a donc pas de retouche
à effectuer. Les coûts et les cycles s’en
trouvent naturellement réduits.
Q.R. : VISER L’EXCELLENCE EN
MATIÈRE DE QUALITÉ ET DE SÉCURITÉ
DE VOS HÉLICOPTÈRES FIGURE PARMI
LES CHALLENGES PRIORITAIRES DE
VOTRE SOCIÉTÉ. COMMENT VOTRE
POLITIQUE SANTÉ ET SÉCURITÉ
PERMET-ELLE D’AMÉLIORER VOTRE
PERFORMANCE ?
L.P. : La sécurité est la base de la confiance
©Airbus Helicopters Anthony Pecchi
que nous accordent nos clients. La sécurité
de nos employés sur le lieu de travail
est la pierre angulaire de notre professionnalisme.
Zéro accident est donc le
seul objectif que nous puissions avoir.
Quand je protège mes employés, je protège
mes clients. C’est le même état d’esprit.
Comment réagirait un client qui visiterait
notre usine, et qui verrait que les conditions
de travail dans nos ateliers ne sont
pas sécurisées ? Il se poserait immédiatement
la question : comment une entreprise
qui ne protège pas ses employés, peut-elle
me protéger ?
Nous déployons également un SMS (Safety
Management System) qui vient en complément
de notre système de management
de la Qualité, en particulier sur deux
aspects : la sensibilisation des personnels
et la gestion des risques.
L’enjeu est de passer maintenant du réactif
au proactif, puis au prédictif.
« L’enjeu est de passer
maintenant du réactif au
proactif, puis au prédictif. »
Q.R. : SATISFAIRE LES CLIENTS EST
AUSSI UN ENJEU PRIMORDIAL DE
VOTRE ENTREPRISE. COMMENT
LA RELATION CLIENT EST-ELLE
UN LEVIER DE PERFORMANCE
COLLECTIVE ?
L.P. : La Satisfaction clients est la base de
tout : sans nos clients, nous ne sommes
rien. Les enquêtes menées lors des livraisons
sont fondamentales pour nous. Nous
lançons également des enquêtes six mois
après la livraison. Elles nous permettent
d’apprécier la satisfaction de nos clients
face aux produits et aux services que nous
leur avons vendus. Tous les critères de
non satisfaction signalés par nos clients
sont traduits par des plans d’action.
Ceux-ci peuvent inclure, par exemple,
des corrections des gammes de fabrication
ou un renforcement des visites Sécurité
et Qualité. Nous sommes dans
une démarche d’amélioration continue.
Nous faisons entrer le client dans
l’entreprise en lui demandant son avis.
Nous considérons qu’un client est
insatisfait dès que l’un des critères sur
lesquels il doit nous noter, est considéré
comme négatif. C’est un enseignement
très riche sur la qualité des
produits et de la documentation technique
que nous avons livrés. Les résultats
sont dépouillés attentivement et
viennent notamment enrichir les points
de contrôle réalisés lors de la visite «
œil client ». Au cours de cette visite que
nous réalisons avant toute livraison,
nous nous mettons à la place du client.
Q.R. : QUEL EST L’IMPACT DE LA
TRANSFORMATION DIGITALE SUR
VOTRE DÉMARCHE QUALITÉ ?
L.P. : Je citerai trois projets majeurs
qui sont en cours de déploiement.
Tout d’abord, le projet DDMS (Digital
Design Manufacturing and Support) a
été lancé au sein du groupe Airbus pour
améliorer la continuité des données.
Nous sommes totalement engagés dans
cette initiative. Il s’agit de se doter d’un
outil cohérent et homogène depuis les
phases de conception, de développement,
d’industrialisation, de fabrication
et de support.
Le deuxième outil en cours de déploiement,
baptisé Qualitics, permet d’extraire
des données pour analyser les
tendances et réaliser des traitements
statistiques des non-conformités. C’est
un catalyseur pour réduire les coûts de
la non qualité.
Le troisième outil NCM (Non Conformity
Management) permet de réaliser
l’analyse de la non-conformité et
les PPS (Practical Problem Solving)
de manière beaucoup plus rapide et
efficace. Il concourt à harmoniser et
donc simplifier le traitement de la
non-conformité. Au travers de cet outil
les différents acteurs-clés qui doivent
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I35

DOSSIER
AÉROSPATIAL ET QUALITÉ
travailler sur la non-conformité détectée,
sont connectés.
Tous ces outils concourent au final à
l’amélioration de la Qualité.
Q.R. : COMMENT LE CONTRÔLE
QUALITÉ CONTRIBUE-T-IL À UNE
MEILLEURE COMPÉTITIVITÉ ?
Le nouveau H160 est doté d’une motorisation permettant de réduire de 15% sa
consommation de carburant et de pales Blue Edge permettant à la fois de réduire
son niveau sonore et d’augmenter sa capacité de transport de 100 kg.
© Airbus Helicopters Anthony Pecchi
L.P. : Nous avons lancé un projet baptisé
QBP (Quality Blue Print) qui est basé
sur un principe très simple : on produit
la Qualité, on ne la contrôle pas. Celui
qui réalise la pièce, l’ensemble, l’hélicoptère
produit la Qualité. La responsabilisation
des organisations est au cœur de
ce projet. Celui qui produit, a la délégation
pour réaliser l’inspection de ce qu’il
a fabriqué. De ce fait, la Qualité au lieu
de faire de l’inspection va surveiller les
processus et les hommes. Les inspecteurs
Qualité sont devenus des coaches pour
accompagner les personnels, vérifier que
les processus sont bien appliqués et que
les formations adéquates sont dispensées
aux bonnes personnes. Grâce à ce projet,
nous sommes convaincus de l’amélioration
de la Qualité (moins de retouches,
moins de non conformités), de la diminution
de la non qualité et des coûts associés,
de la réduction des délais, et au global
de l’optimisation du coût d’obtention de
la Qualité. Il concourt donc à l’amélioration
de la compétitivité de l’entreprise.
Son déploiement sur tous les sites d’Airbus
Helicopters en France, en Allemagne et en
Espagne sera terminé d’ici la fin de l’année.
Q.R. : COMMENT L’ÉGALITÉ
HOMME-FEMME ET LA DIVERSITÉ
PARTICIPENT-ELLES À UNE
MEILLEURE PERFORMANCE DE VOTRE
GROUPE ?
L.P. : La diversité chez Airbus signifie bien
plus que les facteurs visibles qui caractérisent
une personne en termes de genre,
d’âge ou de race. Pour nous, la diversité
va bien au-delà : elle intègre ce qui
est visible et ce qui ne l’est pas, comme
la personnalité, l’expérience, les compétences,
etc. Airbus promeut un environnement
où chaque employé est estimé et
apprécié pour ses forces individuelles :
chaque individu est précieux. Sans diversité,
nous aurions le risque de l’unité de
pensée et une capacité réduite à résoudre
les problèmes. La diversité est indéniablement
un avantage compétitif. Elle conduit
à l’optimisation des compétences, favorise
l’implication de tous, le transfert du
savoir, casse les silos et permet de mieux
comprendre les attentes des clients. Cette
diversité nous permet de nous adapter à
l’environnement de nos clients qui sont
implantés dans le monde entier et qui
réalisent des missions très diverses. La
diversité nous permet aussi d’avoir la capacité
d’innovation nécessaire pour faire face
au changement très rapide de notre environnement.
« Airbus s’est donné pour
mission de « décarboner » le
secteur de l’aviation. »
Q.R. : COMMENT VOTRE POLITIQUE
DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
S’INTÈGRE DANS VOTRE
MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ?
L.P. : Airbus en tant que leader de l’industrie
aéronautique et spatiale joue un rôle
important dans la promotion du développement
durable. Airbus s’est donné pour
mission de « décarboner » le secteur de
l’aviation. De nombreuses initiatives ont
été lancées pour faire face au défi de l’urbanisation
croissante avec notamment le
développement de nouveaux véhicules
électriques. Un engagement fort a été
pris pour façonner une industrie aéronautique
durable capable de réduire de 50%
ses émissions de CO2 d’ici 2050. Côté hélicoptères,
nous travaillons sur de nombreux
projets de développement durable (électrification,
carburants alternatifs, etc.),
parfois avec des partenaires, pour réduire
les émissions de CO2 mais aussi le niveau
sonore de nos hélicoptères.
Si l’on revient aux fondamentaux : la
Qualité, c’est satisfaire le client. En étant un
réel promoteur du développement durable,
Airbus répond aux exigences de ses clients
et donc concourt à les satisfaire.
Je vais vous citer un exemple : sur le H160,
le dernier né de notre gamme, le moteur
Arrano de Safran Helicopter Engines
permet de réduire de 15% la consommation
de carburant par rapport à un appareil
plus ancien. Les pales Blue Edge, quant
à elles, permettent de réduire le niveau
sonore de 50% et de transporter 100 kg
supplémentaires. On voit bien que des
solutions durables peuvent aussi apporter
de la satisfaction clients et de la compétitivité.
Q.R. : POUVEZ-VOUS DONNER
UN EXEMPLE DE RÉALISATION
36 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

AÉROSPATIAL ET QUALITÉ
DOSSIER
EXEMPLAIRE DANS LA QUALITÉ ?
QUELLE ÉTAIT LA PROBLÉMATIQUE ?
QUELS ONT ÉTÉ LES RÉSULTATS ?
SI VOUS AVEZ RENCONTRÉ DES
DIFFICULTÉS, COMMENT LES AVEZ-
VOUS SURMONTÉS ?
L.P. : L’exemple qui me vient immédiatement
à l’esprit est l’obtention du « single
POA » en 2018. Nous avions trois agréments
de production différents (en France,
en Espagne, en Allemagne) dans l’environnement
industriel. Nous avons instruit un
dossier auprès de l’EASA pour obtenir le
« single POA », un agrément de production
PART 21 (pièces et hélicoptères neufs)
unique qui couvre aujourd’hui 5 pays :
France, Allemagne, Espagne, Mexique et
Chine. Cela nous permet aujourd’hui de
pouvoir réaliser pleinement la spécialisation
de nos sites qui vient concrétiser notre
stratégie industrielle. Nous sommes maintenant
capables de fabriquer local pour
global, plus simplement et plus facilement.
Pour mener à bien ce projet, nous avons
dû redéfinir les fondements de notre
management de la Qualité : 20 « workpackages
» ont été définis avec plus de 200
leaders d’actions, plus de 300 procédures
ont été analysées et plus de 60 d’entre elles
ont été modifiées.
« Nous avons nommé des
ambassadeurs sécurité pour
la mise en place des mesures
et la vérification de leur
application. »
Q.R. : COMMENT GÉREZ-VOUS LA CRISE
SANITAIRE LIÉ AU CORONAVIRUS SUR
VOS SITES ?
L.P. : Dès l’annonce du confinement (en
France), une analyse de la situation a été
lancée pour définir toutes les mesures de
sécurité nécessaires afin de permettre le
retour des premières équipes de production
dès le 23 mars sur notre site de Marignane,
dans des conditions répondant à
toutes les exigences de protection de nos
équipes face au coronavirus. A savoir
distanciation sociale, nettoyage des zones
de travail, des appareils et des parties
communes, mise en place d’équipes bleues
et d’équipes rouges, réduction et non croisement
des effectifs, mise à disposition de
gel hydro alcoolique, etc.
Côté ateliers, quasiment 100 % des effectifs
sont de retour. Nous préparons maintenant
le retour des personnels de bureau
avec la mise en place des mêmes règles.
Cela se fait en parfaite coordination avec
les partenaires qui nous accompagnent et
avec lesquels nous avons mis en place des
routines de visite pour vérifier régulièrement
que tout est place.
Et enfin, nous avons nommé des ambassadeurs
sécurité pour la mise en place des
mesures et la vérification de leur application.
Propos recueillis par
Valérie Brenugat
Son ambition et son
engagements
Airbus Helicopters est une division du
groupe Airbus. Son ambition est de
fournir les solutions – produits et services
associés – les plus efficaces en termes
d’hélicoptères civils et militaires à ses
clients pour remplir leurs missions. Son
engagement est d’accompagner ses clients
dans leurs missions les plus complexes ayant
pour objectif de servir, protéger, sauver
des vies et transporter des passagers en
toute sécurité dans des environnements
exigeants duits.
© Airbus Helicopters Eric Raz
En 2019, un dossier a été soumis auprès de l’EASA pour obtenir un « single POA », un
agrément de production PART 21 (pièces et hélicoptères neufs) unique pour 5 pays.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I37

DOSSIER
AÉROSPATIAL ET QUALITÉ
INGÉNIERIE
Segula Technologies :
une qualité en plein vol
Segula Technologies est un groupe d’ingénierie mondial présent dans plus de 30 pays qui
accompagne de de la conception à l’industrialisation et la production, les grands acteurs industriels
de l’automobile, de l’aéronautique, du ferroviaire, du naval, de l’énergie et de l’Oil and Gaz. Le
groupe investit fortement dans l’innovation afin de maintenir le groupe à la frontière technologique
et d’apporter une haute valeur ajoutée technologique à nos clients. Interview.
©DR
Pierre Novikoff,
Directeur
Performance
Opérationnelle,
Qualité et Expérience
Client, Groupe Segula.
QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELS SONT
LES DEFIS DE LA QUALITÉ DANS
VOTRE DOMAINE AÉRONAUTIQUE ?
Pierre Novikoff : Tout d’abord, comme
dans toute activité aéronautique, nous
sommes contraints de suivre des certifications
à la fois sur les systèmes, mais aussi
sur les procédés. Nous avons donc une
Des activités
aéronautiques
Dans le domaine de l’aéronautique, le groupe
Segula se caractérise par un panel complet
d’activités : Ingénierie, Services, Production
et Maintenance. D’une part, il conçoit et
justifie des équipements aéronautiques ou
spatiaux et il réalise des outillages et des
banc tests pour ses clients aéronautiques.
D’autre part, il leur propose des services
industriels, comme par exemple des
solutions de parachèvement. Ensuite, il
dispose d’entités de fabrication de pièces
avionables. Enfin, il entretient des aéronefs,
principalement des hélicoptères. Airbus
à Saint-Nazaire figure parmi ses clients.
certification EN 91:00 pour le groupe et des
certifications NADCAP pour les procédés
de que nous déployons. Certains procédés
sont certifiés directement par nos clients.
De plus, ce qui nous caractérise est le panel
étendu de nos activités. Nous devons donc
adapter notre démarche qualité au type
d’activité (service, ingénierie, maintenance
ou production).
Enfin, le groupe Segula est un groupe
mondial présent dans plus de 30 pays.
Nous accompagnons nos clients dans
leur développement. Nous devons donc
déployer les systèmes là où nous sommes :
en France, comme à l’autre bout du Monde.
Q.R. : COMMENT LE SYSTÈME DE
MANAGEMENT QUALITÉ FAVORISE-
T-IL L’AMÉLIORATION CONTINUE DE LA
PERFORMANCE DE VOTRE GROUPE ?
Suivi qualité digitalisé sur
chaîne d'assemblage.
P.N. : Plus que vous citez toutes les
exigences classiques de l’amélioration
continue au sein des systèmes de management,
je préférerai partager avec vous
quelques résultats qui ne sont dus qu’à
l’implication de nos salariés dans une
démarche d’amélioration continue. Ainsi,
notre usine de Casablanca, Green Field, est
devenue en quelques années une vitrine.
Nous produisons en site propre, en Picardie,
une partie d’un tronçon des Airbus
(STGP).
Nous devenons un acteur incontournable
de la maintenance (MRO) des hélicoptères
dans les Bouches du Rhône.
Nous sommes reconnus pour notre expertise
en parachèvement à Saint Nazaire.
Rien n’est gagné certes. Mais cette recon-
©DR
38 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

AÉROSPATIAL ET QUALITÉ
DOSSIER
©DR
Site d'assemblage d'Albert Méaulte.
naissance, cette expertise ont été acquises
au fil du temps par des démarches d’amélioration
continue avec, j’en suis fier, le
support actif des équipes qualité, soit au
quotidien, soit à la conquête de certifications.
Car nous travaillons régulièrement
sur de nouvelles certifications, spécifiques
à l’aéronautiques, pour étendre et prouver
notre savoir-faire.
« La culture sécurité est
génétique dans le groupe
Segula. »
Q.R. : COMMENT VOTRE POLITIQUE
SANTÉ, SÉCURITÉ ET ENVIRONNEMENT
PERMET-ELLE D’AMÉLIORER VOTRE
PERFORMANCE ?
P.N. : La culture sécurité est génétique
dans le groupe Segula. En effet, notre
métier d’origine est de mettre des gens
compétents à disposition de nos clients.
Nos employés peuvent intervenir dans
des environnements à risques, en usine
bien sûr pour l’aéronautique, mais aussi
pour nos autres métiers dans des centrales
nucléaires, dans des raffineries et toutes
sortes d’installations à risques. Nos clients
ne nous permettent pas le moindre écart
en sécurité et ils ont raison. Nous nous
devons d’être exemplaires. Plus que d’améliorer
la performance, il s’agit de satisfaire
nos clients par une excellence dans ces
domaines.
En France, à la demande de nos clients,
nous nous appuyons sur le référentiel
MASE, même si de facto, notre démarche
est celle de l’ISO 45001. C’est une réelle
expertise que nous sommes en mesure de
projeter chez nos clients.
« En ingénierie, on a
principalement, une démarche
de validation croisée, plus
pédagogique qu’un simple
contrôle qualité. »
Q.R. : COMMENT LE CONTRÔLE
QUALITÉ CONTRIBUE-T-IL À UNE
MEILLEURE PERFORMANCE ?
QUELLES SONT SES LIMITES ?
P.N. : Je n’aime pas trop le terme de
contrôle qualité, même s’il existe, je préfère
évoquer l’assurance qualité. Nous sommes
plus dans une démarche, un processus,
qu’un simple contrôle. En production par
exemple, nous avons principalement une
démarche classique de type Client Fournisseur
avec auto-contrôle, ou plutôt
contrôle intégré car l’opérateur est pleinement
responsable de ce qu’il livre quelle
que soit l’état de la pièce reçue. Là, on est
dans une démarche de responsabilisation
et d’amélioration continue. En ingénierie,
on a principalement, une démarche
de validation croisée, plus pédagogique
qu’un simple contrôle qualité. Il va de soi
qu’en service, nous nous conformons aux
organisations client, mais cela ne nous
empêche pas du tout de faire preuve d’initiative,
en numérisant les dossiers de suivi
par exemple.
Q.R. : QUELLE EST LA POLITIQUE
DE VOTRE ENTREPRISE ENVERS LA
PARITÉ ET LA DIVERSITÉ ?
P.N. : Nous sommes engagés depuis déjà
plusieurs années dans des actions en
faveur de la diversité et de l’égalité Femme-
Homme.
Ainsi par exemple, le groupe a récemment
lancé un réseau de femmes qui a
pour objectif d’améliorer le recrutement
des femmes au sein de Segula, de les fidéliser
ou encore de leur donner accès à des
postes à responsabilité. Cela s’inscrit dans
la continuité des actions déjà menées en
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I39

DOSSIER
AÉROSPATIAL ET QUALITÉ
Contrôle qualité digitalisé sur
chaîne d'assemblage.
France aux côtés de l’association Elles
Bougent dont nous sommes partenaires
depuis cinq ans, qui promeut les métiers
de l’ingénierie auprès du public étudiant
féminin. La création de ce réseau représente
aujourd’hui la volonté du Groupe
d’aller plus loin dans ses actions.
Q.R. : COMMENT L’ÉGALITÉ
HOMME-FEMME ET LA DIVERSITÉ
CONTRIBUENT-T-ELLES À LA
PERFORMANCE DE VOTRE GROUPE ?
P.N. : En tant que qualiticien, c’est-à-dire
observateur et animateur de la performance,
je vois qu’au-delà de l’enjeu d’équité,
la différence accroit notre capacité à traiter
les sujets complexes. La solution des
enjeux techniques contemporains ne peut
plus être l’apanage de quelques-uns, issus
d’un même moule, d’une même culture.
C’est un impératif de performance économique.
D’ailleurs, le cabinet de stratégie
McKinsey soulève « […] une corrélation
frappante entre excellence organisationnelle
et présence des femmes dans les organes de
direction […] »
« La solution des enjeux
techniques contemporains ne
peut plus être l’apanage de
quelques-uns, issus d’un même
moule, d’une même culture. »
Q.R. : COMMENT VOTRE POLITIQUE
RSE ET VOTRE STRATÉGIE QUALITÉ
S’ARTICULENT-ELLES ?
P.N. : Il y a néanmoins une réelle interaction
entre les deux politiques et un point
commun : l’absolue nécessité de développer
nos connaissances techniques, à la fois
pour satisfaire les besoins à venir de nos
clients et pour participer à la construction
du monde de demain, plus durable.
C’est un de nos axes majeurs. Nous avons
d’ailleurs un centre de R&I 1 très actif et à
la pointe de la technologie qui développe
plusieurs centaines de projets de très haute
technologie par an. Nous y encadrons
plusieurs dizaines de thèses.
Q.R. : QUELS SERVICES QUALITÉ
PROPOSEZ-VOUS AU SECTEUR
AÉRONAUTIQUE ?
P.N. : Notre large panel d’activités qui
comprend toute la chaîne de valeur aéronautique,
depuis la conception jusqu’à la
maintenance en passant par la fabrication
nous permet d’avoir une vue globale
sur les besoins du métier. Nous pouvons
donc proposer des solutions globales qui
permettent de simplifier la vie de nos
clients.
Ainsi, par exemple, à une petite échelle,
nous proposions des services de contrôle
1. Recherche et Innovation.
©DR
qualité de pièces critiques (commandes
de vol) à un client. Nous avons analysé
l’ensemble des informations qualité dont
nous disposions et nous avons proposé à
notre client, à partir de ces informations,
une évaluation de sa supply chain pour ce
type de produit. Satisfait, il nous propose le
pilotage de celle-ci : nous nous occuperons
de la réception des pièces et de la supervision
des fournisseurs.
Un autre exemple, à plus grande échelle, est
la numérisation des dossiers de suivi. Nous
avons déployé la première version d’un
outil qui permet d’avoir sur une tablette
les dossiers numérisés car les dossiers techniques
sont encore pour beaucoup constitués
de papiers. Puis, la solution que nous
avons développée (Stepa) est devenue un
ensemble d’applications temps réel qui
permet aujourd’hui de suivre et de piloter
n’importe quelle activité industrielle :
du développement à la production ou des
tests et validations. Plus de 450 personnes
utilisent déjà cet outil. Les principaux gains
établis sont les suivants : Premièrement, Il
n’y a plus de saisie sur papier et par conséquence,
une réduction des erreurs de saisie
et la suppression des doublons. Deuxièmement,
c’est un outil commun à tous les
collaborateurs, il permet donc une cohérence
du processus. Troisièmement, nous
estimons un gain de temps 75% pour les
managers grâce à l’automatisation des KPIs
et à l’exportation de données. Quatrièmement,
l’outil donne une vision temps réel
du processus permettant une plus grande
réactivité et bien entendu in fine, une meilleure
satisfaction client.
Pour pouvoir s’adapter à nos différents
clients, nous avons développé une solution
indépendante de l’outil informatique
en place, c’est une solution multiplateforme.
De plus, nous y avons ajouté des
contraintes de cybersécurité fortes. Nous
voulons maintenant développer cette offre
et, dans ce cadre, nous sommes prêts à
nous associer avec des grands acteurs du
digital.
Enfin, dans un autre domaine, voici un
40 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

AÉROSPATIAL ET QUALITÉ
DOSSIER
autre exemple que j’ai esquissé tout à
l’heure, la proactivité dans les certifications.
Une nouvelle certification peut
nous aider à concevoir avec le client une
nouvelle forme de partenariat, ainsi par
exemple, nous proposons à nos clients
des activités dans le cadre du PART 145
(maintenance d’aéronefs) ou du référentiel
CAMO (navigabilité) dans des domaines
où ils nous confient de nouvelles tâches.
Q.R. : QUELS SONT LES ATOUTS DE CES
SERVICES ?
P.N. : Revenons à notre principal atout : la
vue globale que nous possédons sur l’ensemble
de la chaine de valeur. Elle nous
permet de proposer à nos clients une
maîtrise d’œuvre d’un ensemble regroupant
plusieurs métiers.
Nous passons donc d’une démarche de
fournisseur d’un service simple à prestataire
partenaire. Nous réalisons alors une
fonction et nous sommes rémunéré sur
un résultat à atteindre. Nous permettons
alors au client de réduire le nombre de ses
interfaces, tout en assumant le risque associé.
La qualité, en tant que prestation, peut
être tout ou partie de la fonction proposée,
comme ce que l’on a fait pour les
commandes de vol.
Q.R. : POUVEZ-VOUS INDIQUER UN
EXEMPLE D’APPLICATION CHEZ UN
CLIENT DANS L’AÉRONAUTIQUE ?
QUELLE ÉTAIT LA PROBLÉMATIQUE ?
QUELS ONT ÉTÉ LES RÉSULTATS ?
Site d'assemblage de Saint Nazaire.
P.N. : Un autre exemple d’application
concerne les opérations de retouche sur
avion (parachèvement) que nous faisons
à Saint-Nazaire. Nous sommes partis de
la simple retouche. Aujourd’hui, nous
avons la maîtrise complète du processus,
nous approvisionnons les pièces à remplacer,
nous rédigeons les dérogations, nous
pilotons la logistique de réparation, nous
contrôlons, et nous adaptons le dossier de
livraison. C’est une usine dans l’usine.
« Notre première priorité a donc
été de protéger nos salariés et
nos clients. »
Q.R. : COMMENT AVEZ-VOUS GÉRÉ LA
CRISE SANITAIRE DU CORONAVIRUS ?
P.N. : Dès le début de la crise, Segula a
pris toutes les mesures nécessaires afin
de garantir le niveau de sécurité le plus
exigeant à tous ses collaborateurs et clients.
Il faut dire que nous avons été confrontés
très tôt au virus. Ainsi, nous avons fermé
temporairement, bien avant le confinement,
deux de nos sites de l’est de la
France (Mulhouse et Strasbourg), dès le
premier cas de contamination potentielle
connu. Nous nous sommes donc mobilisés
très tôt pour permettre à celles et ceux
pouvant travailler à distance de le faire,
en déployant en un temps record les équipements,
principalement informatiques,
nécessaires.
Notre première priorité a donc été de
protéger nos salariés et nos clients. Cette
étape a duré une dizaine de jours pendant
lesquels nous avons adapté notre Plan de
Continuité d’Activité, réfléchi au redémarrage,
tout cela avec la participation active
des élus du personnel et de nos clients.
Cela nous a permis, dans un deuxième
temps, de redémarrer notre activité.
Aujourd’hui, nous avons retrouvé notre
activité dans un marché qui s’est fortement
réduit.
Cela introduit notre troisième étape, la
reconquête, qui doit nous permettre d’aller
au-delà de notre part de marché et de
retrouver au moins notre chiffre d’affaire
antérieur.
En parallèle, le groupe s’est directement
impliqué dans la lutte contre le coronavirus.
Nous sommes avant tout un groupe
d’ingénierie et nous avons développé deux
projets permettant de contribuer à notre
niveau et avec notre savoir-faire à l’effort
national.
Tout d’abord, nous avons adapté le masque
de snorkeling Easybreath Subea de la
marque Decathlon avec Safran et avec
le concours de l'Institut de Recherche
Biomédicale des Armées (Irba). Segula et
Safran mettent à disposition des hôpitaux
un kit Easybreath Anticovid contenant
des éléments imprimés en 3D à partir de
fichiers disponibles en libre accès.
Ensuite, nous nous sommes associés avec
le fabricant de dispositifs médicaux Intersurgical
pour permettre à l’État français de
fournir au milieu médical 150 000 filtres
respiratoires supplémentaires par semaine
afin d’équiper prioritairement les matériels
de réanimation. La production globale de
300 000 filtres par semaine en France engagée
dans le cadre de ce partenariat industriel
pourra contribuer à aider d’autres pays
européens. ●
©DR
Propos recueillis par
Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I41

DOSSIER
AÉROSPATIAL ET QUALITÉ
© DR
SPATIAL
Venture Orbital Systems : une start-up en envol
La start-up Venture Orbital Systems conçoit et opère
des systèmes de lancements orbitaux (fusées) dédiés
aux opérateurs de nano-satellites. Son premier lanceur,
Zephyr, est en cours de développement, et devrait être
opérationnel en 2024 pour son premier lancement. Focus.
Stanislas Maximin,
CEO de Venture Orbital
Systems.
QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELS SONT LES
ENJEUX DE LA QUALITÉ DANS L’ESPACE ET
DANS UNE START-UP ?
Stanislas Maximin : Le secteur spatial est assez
connu pour être le secteur où la qualité des matériaux
et des pièces importe le plus. L’espace est un
milieu extrême à tous les points de vue. Ainsi, les
pièces « aerospace grade » sont souvent celles de
meilleures qualités… Et les plus coûteuses.
En outre, les programmes spatiaux sont très chers,
que l’on soit une entreprise ou une agence spatiale.
Ainsi, la place à l’erreur n’est pas permise. Même si
peu d’entreprises ont déjà fait un sans-faute. C’est
dire l’importance de la qualité dans le spatial.
En tant que start-up, notre approche vis-à-vis de
la qualité reste primordial. Nous développons et
testons des pièces qui doivent fonctionner nominalement
dans des conditions de température et
de pression extraordinaire. Mais nous n’avons pas
non plus le budget des grandes agences spatiales.
Ainsi, nous changeons parfois notre approche par
rapport à la prise de risque, pour construire des
pièces de qualité grâce à l’itération. On accepte de
mener des tests destructifs, de tester des pièces sans
avoir passé forcément des années en simulation
etc… C’est notamment le but de l’approche « building
blocks », qui est assez nouvelle dans le secteur.
Maintenant, cette approche n’est utilisée que
pendant le développement. Aucune erreur n’est
autorisée en phase de commercialisation. La fiabilité
reste le critère numéro 1 de choix pour les opérateurs
de satellites.
Q.R. : COMME L’ESPACE EXIGE UN « ZÉRO
DÉFAUT QUASIMENT ABSOLU », POUVEZ-
VOUS RÉSUMER VOTRE STRATÉGIE ET VOS
42 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

AÉROSPATIAL ET QUALITÉ
DOSSIER
MÉTHODES POUR Y PARVENIR EN SOULIGNANT LES
DÉMARCHES INNOVANTES ?
S.M. : La problématique technique : risques principaux de
défauts, prévention et contrôle
L’espace nécessite en effet une approche méticuleuse dans le
contrôle de la qualité. Comme je l’ai dit, notre approche diffère
légèrement des principes classiques dans l’industrie, mais n’en
reste pas moins focalisée sur un objectif « zéro défaut » par la
suite.
Nous analysons en détail quels sont les limites de chaque pièce,
nous observons empiriquement quelles sont les plus susceptibles
de présenter des défauts, ce qui nous permet d’avoir une connaissance
détaillée des risques dans les pièces que nous produisons
et intégrons.
On crée donc des modèles par rapport à ce qu’on a pu observer,
ou par rapport à ce qui est observé en général dans l’industrie.
En outre, il n’est pas rare de doubler ou tripler des pièces critiques,
notamment en avionique, pour permettre à une mission de continuer
malgré des défaillances.
Ensuite, nous récoltons un maximum de données lors des
contrôles des pièces : soit grâce aux machines quand elles le
permettent, soit lors de processus de contrôle des pièces. C’est
un processus long, mais primordial pour assurer la sécurité des
personnes et le succès des missions.
La problématique organisationnelle : règles d’organisation et
de gestion en interne et chez les sous-traitants et fournisseurs,
traçabilité, surveillance
La qualité est également une problématique importante dans l’organisation.
Une bonne organisation permet d’éviter les erreurs et
les asymétries d’informations entre pôles techniques. Ainsi, nous
favorisons les relations inter-pôles en analysant au préalable les
sujets qui vont concerner plusieurs pôles à la fois. Nous encourageons
les échanges entre chefs de pôles, et nous partageons les
avancées de chacun des pôles toutes les 2 semaines à toute l’entreprise
pour que tout le monde ait la vision sur l’état du projet.
Concernant les sous-traitants et fournisseurs, on travaille généralement
avec des entreprises qui sont anciennes dans le secteur,
ainsi elles ont pu roder leur propre processus de qualité. Cependant,
on effectue également des tests sur ces pièces, et on essaie
au maximum de s’impliquer sur le développement de la pièce.
La problématique humaine : formations et compétences, motivation
et fidélisation
Je pense que la qualité du travail d’un acteur dans l’entreprise
est directement liée à son rapport dans l’entreprise. Comment il
perçoit son travail, quel impact il a sur l’entreprise, quel est son
but… Nous travaillons avec des ingénieurs qui aiment apprendre
et améliorer leurs compétences. Notre Advisory Board est particulièrement
utile en ce sens, car nos ingénieurs peuvent apprendre
de l’expérience d’ingénieurs chevronnés.
Selon moi, les clés de la motivation et de la fidélisation sont la
compréhension des besoins de la personne et de son fonctionnement,
la reconnaissance de son travail et de son importance,
et enfin le partage de la philosophie de l’entreprise.
Ce dernier est très important et parfois sous-estimé. Et pourtant,
donner une raison au travail qu’une personne effectue, et la mettre
en contexte par rapport au but de l’entreprise, est très puissant.
La problématique environnementale
Il encore un peu tôt dans notre projet pour vraiment avoir la
main sur l’aspect environnemental. Cependant, c’est une problématique
qui nous concerne particulièrement, ainsi nous nous
engageons notamment à ne laisser aucun débris dans l’espace
lors d’un lancement de satellite.
La problématique commerciale et financière : réduction des
coûts, compétitivité...
Dans notre industrie, nous faisons face à une dichotomie que
d’autres industries ont pu déjà découvrir il y a quelques années.
Nous travaillons avec des pièces qui doivent être d’une qualité
ultime, tout en réduisant au maximum nos coûts de développement
et de production. En plus, dans un secteur où la loi des
séries ne s’applique que très difficilement.
« L’espace nécessite en effet une approche méticuleuse
dans le contrôle de la qualité. »
Par rapport à ça, nous avons notre innovation qui nous permet de
réduire les coûts. Nous imprimons entièrement en 3D métal nos
moteurs-fusées. Ce sont les pièces qui sont les plus complexes, les
plus coûteuses et les plus longues à produire en temps normal.
Grâce à l’impression 3D, nous avons des pièces de grande qualité,
à des prix largement inférieurs à ceux du marché.
Q.R. : COMMENT UNE MEILLEURE GESTION DE LA QUALITÉ
PERMET-ELLE D’AMÉLIORER LA PERFORMANCE ?
S.M. : La gestion de la qualité est primordiale. Comme je l’ai
précisé plus haut : une erreur peut finir par coûter des millions,
et parfois des vies (Columbia, Challenger…). Gérer effica-
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I43

DOSSIER
AÉROSPATIAL ET QUALITÉ
Vue en coupe du moteur Aurora Liquid Engine.
© DR
cement la qualité n’est pas un choix dans le secteur spatial,
c’est une nécessité. Aucun droit à l’erreur n’est possible,
car il mettrait fin tragiquement à la mission instantanément
ou presque. Exemple récent : Boeing a construit la
capsule Starliner, pour envoyer des américains dans la
Station Spatiale Internationale. Starliner a été envoyé par
une fusée il y a quelques mois, et lors de la séparation de
la capsule et de la fusée, cette dernière a commencé une
combustion planifiée, mais pas du tout dans la bonne direction.
Résultat : mission ratée. Après investigation, la NASA
a découvert que tout le pan software de la capsule avait
été bâclé, non contrôlé, et « patché » à la va vite, même
en plein déroulement de la mission ! Problème récurrent
avec Boeing d’ailleurs… Boeing a fait des compromis sur le
software pour faire des économies, qui auraient pu coûter
la vie d’astronautes. Finalement, ils devront repayer de leur
poche un nouveau test complet, et modifier en profondeur
leur software, en plus d’un audit technique complet
de la NASA. Cela leur aurait coûté moins cher d’éviter de
bâcler cette aspect-là au préalable. C’est là que la gestion
de la qualité permet d’améliorer les performances, surtout
dans le spatial.
Q.R. : COMMENT CONSEILLEZ-VOUS DE TRAITER LES
PROBLÈMES DE LA QUALITÉ ?
S.M. : Un nouvel enjeu de la qualité réside dans l’emploi
des nouvelles technologies de production. Nous avons des
machines plus efficaces (robotique…), plus précises (impression
3D), et surtout qui récoltent beaucoup de données. Il
faut pouvoir récolter ces données et dresser des modèles
empiriques. Il faut également mettre en place des processus
de contrôle internes et externes, des revues de design,
et de pièces.
« Un nouvel enjeu de la qualité réside dans l’emploi
des nouvelles technologies de production. »
Q.R. : QUELLES SONT VOS ACTIONS À METTRE EN
PLACE POUR ÉVITER LEUR RÉCURRENCE ET LEUR
NON-DÉTECTION ?
S.M. : Profiter des nouvelles machines. Certaines d’entre elles
savent détecter les erreurs, savent même les réparer en cours de
production. Mais je suis parfois étonné du nombre d’entreprises
qui ne disposent pas des outils nécessaires pour en profiter. Il
y a également un savoir-faire parfois unique dans le secteur,
qu’il faut perpétuer. Certains travaux de contrôle ne sont pas
possibles par des machines. ●
Propos recueillis par Valérie Brenugat
Un parcours de l’IESEG à
Incuballiance
Stanislas Maximin a suivi des études de management à l’IESEG
School of Management. Il a alors présidé une association qui
effectue de la prévention pour les dangers liés à l’alcool et aux
drogues. Avec 3 autres personnes, le jeune PDG a lancé Venture
Orbital Systems lors de ses études. Si ils ont pris un peu de temps
à réellement démarrer, ils se sont associés avec 8 ingénieurs
en aérospatiale, et l'entreprise est rentrée en incubation chez
Incuballiance où ils ont largement professionnalisé le projet.
Par ailleurs, Next Foundation est un de nos partenaires les plus
importants de Venture Orbital Systems. Grâce à notamment
Stéphanie Cassin Wismer, cette fondation accompagne l’entreprise
dans la création de partenariats stratégiques, dans sa levée de
fonds, et dans son implantation régionale à long-terme.
44 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

EX N
SST, RSE ET QUALITE
FORMATION, CONSEIL, CERTIFICATION
Hillrom, partenaire de la Course du Cœur en faveur du don d’organes.
© Hillrom
SANTÉ
Hillrom : l’excellence dans l’industrie médicale
Faisant partie du groupe de technologie médicale, Hillrom,
le site morbihannais de Pluvigner, vient d’intégrer le top 30
du palmarès des Best Place to Work à la 18 e place dans la
catégorie 250 à 1000 salariés. Entretien avec Marc Capdeville,
Directeur exécutif du site de Pluvigner, Aldric Conan, Chargé
des projets RSE/EHS, Véronique Decker, Responsable RH
et Ronald Provost, Responsable EHS.
collaborateurs, s’engager pour la qualité et l’amélioration
continue, établir et maintenir un système
de management de la qualité, identifier et réduire
les risques, proposer des produits et des services
sûrs et fiables.
Q.R. : QUELLES SONT LES GRANDES LIGNES
DE VOTRE POLITIQUE RSE ?
Marc Capdeville,
Directeur exécutif du site
de Hillrom à Pluvigner.
QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELS SONT LES
POINTS IMPORTANTS DE VOTRE POLITIQUE
DE QUALITÉ ET DE SÉCURITÉ ?
Marc Capdeville, Aldric Conan, Véronique
Decker et Ronald Provost : La politique Qualité
consiste à protéger les clients en faisant zéro
défaut chez nos clients. Elle se décline en 7 points :
atteindre et dépasser les attentes des clients, respecter
les normes et les exigences réglementaires les
plus élevées, obtenir l’adhésion de l’ensemble des
M.C., A.C., V.D et R.P. : La politique Santé Sécurité
et RSE consiste à avoir zéro accident sur le site
et à améliorer les conditions de travail avec l’ergonomie
au poste, à identifier et résoudre les situations
dangereuses détectées par les différents employés.
Le volet Sécurité demande aussi à impliquer les
différents salariés pour les responsabiliser chacun
sur leur propre sécurité via des formations, des
sensibilisations et des communications.
Quant à l’objectif de la partie Environnement, il
consiste à réduire au maximum les risques de pollution
de nos activités sur l’environnement extérieur
et de respecter les exigences légales, à avoir un
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I45

FORMATION, CONSEIL, CERTIFICATION
SST, RSE ET QUALITE
focus très poussé sur le prix de la valorisation
des déchets avec un objectif de 90
% de déchets en valorisation matière et de
10 % en valorisation énergétique. Nous
avons également un objectif de réduction
de la consommation des énergies. De
plus, nous intégrons l’environnement dès
la conception de nos différents produits
afin de réduire l’impact du produit tout au
long de son cycle de vie depuis sa conception,
sa fabrication, son utilisation et sa
fin de vie.
En outre, les objectifs concernent le
respect des droits de l’homme et des
enfants et la condamnation de toutes les
discriminations dans le domaine de l’emploi.
Nous travaillons également sur la
diversité. D’ailleurs, nous sommes notés
à 80 % par rapport aux exigences gouvernementales.
Nous luttons aussi contre
les harcèlements moral et sexuel et nous
travaillons sur la partie Bien-être au
travail.
Par ailleurs, en 2020, nous nous sommes
engagés pour le Pacte Global Compact
des Nations Unies. Ce réseau mondial
sert à valoriser les démarches RSE des
entreprises. En France, 1300 entreprises
font partie de ce réseau. Nous avons ainsi
accès au réseau de partage d’expériences
et de savoir. Tous les ans, chaque membre
doit publier un rapport RSE sur toutes les
Le groupe Hillrom
Hillrom est un groupe de technologie
médicale, leader sur le marché, dont l’objectif
est d’améliorer en permanence la vie des
patients et des soignants du monde entier.
Avec un chiffre d’affaires mondial de 2,91
milliards de dollars en 2019 et plus de 10
000 salariés, il est en relation avec des
professionnels de santé dans plus de 100
pays. Partout dans le monde, les employés,
les programmes et les marques de solutions
Hillrom servent une même mission : chaque
jour, ils améliorent l’efficacité des soins
pour les patients et les soignants.
C'est en 1929 que les concepts à l'origine
de ses solutions ont germé dans l'esprit
de son fondateur William A. Hillenbrand,
dont le rêve était « d'apporter la maison à
l'hôpital ». Devenue leader du secteur, la
actions avec les indicateurs de résultats et
nous devons avoir une transparence totale.
De plus, depuis 2 ans, nous sommes certifiés
par l’organisme Ecovadis. Nous avons
obtenu la certification Gold qui est le plus
haut niveau. Nous faisons partie des 3 %
des meilleures entreprises en France dans
tous les domaines confondus.
Enfin, nous avons obtenu, pour la seconde
fois, la Certification « Great Place To
Work » cette année. Nous venons d’intégrer
le top 30 du palmarès des « Best Place
Ligne d’assemblage des lits.
société est aussi un partenaire de confiance
pour les professionnels de la santé, les
soignants et les patients du monde entier.
Elle met sa passion, son dévouement et
son esprit d'innovation au service de ces
personnes. Son objectif : apporter des
changements essentiels et positifs dans
leur vie.
Travaillant en étroite collaboration avec
les professionnels de la santé, le groupe
se focalise sur les solutions de soins
aux patients qui permettent d'obtenir de
meilleurs résultats cliniques et économiques
dans cinq domaines clés : amélioration de
la mobilité, traitement et prévention des
plaies, flux d'informations cliniques, sécurité
et efficacité chirurgicales et traitement et
prévention des complications respiratoires.
to Work » à la 18 ème place dans la catégorie
250 à 1000 salariés.
Toutes ces certifications nous aident à
nous améliorer sur tous les aspects : environnement,
RSE, bien-être au travail. Nous
sommes convaincus que la performance
de l’entreprise passe par le bien-être des
employés et que l’équilibre de vie est la clé
pour qu’une société soit performante sur
tous les aspects. Ainsi, par exemple, une
assistance sociale est présente une fois par
semaine ainsi qu’une infirmière. De plus,
une équipe est dédiée à la gestion de l’humain.
« Nous avons obtenu, pour la
seconde fois, la Certification
« Great Place To Work » cette
année. »
© Hillrom
Q.R. : COMMENT ALLIEZ-VOUS VOS
POLITIQUES RSE ET QUALITÉ ?
M.C., A.C., V.D et R.P. : Elles sont interconnectées.
Pour nous, la première priorité
est la sécurité et l’objectif visé est zéro
accident. En 2002, il y avait eu un accident
avec un arrêt de travail tous les 2 jours. En
2017 et 2018, nous sommes arrivés à avoir
46 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

EX N
SST, RSE ET QUALITE
FORMATION, CONSEIL, CERTIFICATION
© Hillrom
Contrôle Qualité final des lits.
0 accident. L’année dernière, nous avons
eu 2 accidents. La qualité du travail passe
par l’ergonomie et la sécurité.
Q.R. : COMMENT LES PROGRAMMES
ET LES MARQUES DE PRODUITS
HILLROM PERMETTENT-ILS
D’AMÉLIORER L'EFFICACITÉ DES
SOINS POUR LES PATIENTS ET LEUR
PERSONNEL SOIGNANT ?
M.C., A.C., V.D et R.P. : Nos domaines
d’expertise sont la prévention des plaies,
le diagnostic des maladies, l’efficience
chirurgicale et la réhabilitation améliorée.
Nous nous attachons à apporter aux
soignants les solutions dont ils ont besoin
pour mieux diagnostiquer, mieux traiter
et mieux suivre les patients dans leur
parcours de soin.
Nos produits améliorent l’efficacité. Avec
le lit, il est possible de mettre le patient
dans différentes positions avec la hauteur
variable. Les matelas Air permettent d’éviter
les escarres. De plus, le lit commence à
être connecté et envoie des informations
pour le personnel soignant sur la sécurité
du patient (par exemple, contre les
chutes) et le poids (par exemple, quand la
personne est en réanimation). Ce système
et le matelas peuvent aussi faciliter les
soins et les toilettes journalières.
Q.R. : QUEL PROGRAMME DE
CONFORMITÉ AVEZ-VOUS MIS EN
PLACE DANS VOTRE GROUPE ?
M.C., A.C., V.D et R.P. : Le Code de
déontologie international de Hillrom
(« le Code international ») nous indique
comment mettre en pratique nos valeurs
dans les situations professionnelles au
quotidien. Il nous guide sur la manière
dont nous devons agir envers chacune
des principales parties prenantes de
Hillrom : nos clients et nos patients, nos
collègues, notre entreprise et nos investisseurs
ainsi que la communauté internationale.
Chaque employé est obligé de
suivre une formation et de signer un engagement
par rapport à ce code déontologique
tous les ans.
Chez Hillrom, il y a 5 valeurs : Respect,
Réactivité, Résultats, Intégrité et Plaisir.
L'intégrité, l'une des valeurs fondamentales
de notre entreprise, est au cœur de
notre engagement en tant qu'employés de
Hillrom. La croissance durable de notre
entreprise et notre capacité à respecter
notre engagement envers nos patients
reposent sur l'intégrité de nos employés.
Notre capacité à agir de manière responsable
et éthique au quotidien, dans le
monde entier, est la clé de notre réussite
actuelle et de notre future croissance.
Q.R. : COMMENT AVEZ-VOUS PU
PRÉSERVER LA SANTÉ ET LA
SÉCURITÉ AU TRAVAIL DANS VOS
POLITIQUES RSE ET QUALITÉ ?
M.C., A.C., V.D et R.P. : Il y a quelques
années, nous disposions d’une simple
politique environnementale car nous
étions certifiés ISO 14001. Progressivement,
nous y avons intégré la santé et la
sécurité. Depuis 3 ans, nous l’avons fait
évoluer vers une politique de développement
durable et RSE. Comme la santé et
la sécurité ont été toujours une priorité,
cela n’a fait qu’enrichir notre politique
RSE. Chaque employé doit remonter au
minimum 3 situations dangereuses. Nous
sommes, en effet, plus dans le préventif
que dans le curatif. Parmi les actions de
développement durable, figure le tri des
déchets dans toutes les activités avec 80 %
de valorisation.
Q.R. : QUELLE DÉMARCHE
D’AMÉLIORATION CONTINUE VOUS
A-T-ELLE PERMIS D’OBTENIR
LE PRIX D’EXCELLENCE
OPÉRATIONNELLE EN 2018
ORGANISÉ PAR FRANCE QUALITÉ,
LA DIRECTION GÉNÉRALE DES
ENTREPRISES (DGE) ET LE MEDEF ?
M.C., A.C., V.D et R.P. : L’amélioration
continue est notre raison d’être sur le site.
Elle englobe à la fois, la sécurité, l’environnement,
la RSE, la performance et le coût
de l’entreprise. Avec les certifications, les
entreprises reconnaissent nos actions et
cela permet de la visibilité tous les jours.
Tous les ans, les réclamations clients ont
diminué de 10% et le taux de défaillance
est de 0,01 % sur plus de 200 00 produits.
© Hillrom
Le lit HR900 Accella connecté.
Lors des sessions Kaizen, des équipes
pluridisciplinaires d’employés
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I47

FORMATION, CONSEIL, CERTIFICATION
SST, RSE ET QUALITE
travaillent sur une problématique
pendant 1 semaine. L’amélioration continue
consiste, en effet, à remonter tous
les jours des axes d’amélioration, tous les
défauts potentiels présents sur nos lits
de production. En fait, notre vision est
de figurer parmi les entreprises les meilleures
au niveau mondial dans l’industrie
médicale grâce à l’amélioration continue
et l’excellence opérationnelle. Mais le plus
important est de décliner cette démarche
à partir de l’humain.
« Lors des sessions
Kaizen, des équipes
pluridisciplinaires
d’employés travaillent sur
une problématique pendant 1
semaine. »
Q.R. : QUELS ONT ÉTÉ LES
RÉSULTATS ET LES DIFFICULTÉS
DE CETTE DÉMARCHE AVEC DES
EXEMPLES PRÉCIS ?
M.C., A.C., V.D et R.P. Voici les résultats
: une fiabilité de 0,1 sur le produit, un
taux de fiabilité livraison chez nos clients
de 99,2%, un taux absentéisme de 3.18%,
une croissance de 7% depuis 5 ans, une
production de 45 000 lits, un index égalité
professionnelle femmes- hommes de 93
sur 100 pts. L’excellence opérationnelle et
la démarche Sécurité, Qualité, Environnement
contribuent à la performance.
Formation des gestes de premiers secours à
tous les employées avec la Protection civile.
Les difficultés font appel à un autre paradigme
qui est celui du collectif. On passe
d’un mode d’un exécutant à un mode de
responsabilisation de tous les acteurs sur
le site. Pour donner du sens au travail de
ces 450 personnes, nous avons fait appel
aux valeurs (personnelles, entreprise). Or
cela n’est pas facile car cela fait intervenir
des problématiques personnelles, se poser
des questions et faire appel à l’intelligence
collective. Chaque individu se retrouve
dans le collectif. Nous avons travaillé
l’intelligence collective depuis 5 ans. Par
exemple, 2 fois par an, nous arrêtons l’activité
du site afin que les 450 employés
passent une journée autour de la mission
des valeurs de l’entreprise. Ainsi, il y a 1
an, nous avons organisé une collecte de
vêtements et de jouets qui ont servi aux
maraudes de la Croix-Rouge et nous avons
collecté plus de 2 tonnes de vêtements. Par
ailleurs, nous avons organisé une journée
sur la sécurité avec 15 ateliers autour
de la sécurité, de l’environnement, de la
santé et du bien-être. La Gendarmerie, des
pompiers, un spécialiste de la sophrologie
et la Protection civile y ont participé.
« En raison des décisions
de confinement dans tous
les pays européens, nous
avons travaillé avec la
préfecture, la région, le
Ministère des Solidarités et
de la Santé pour que notre
société soit reconnue comme
essentielle. »
Q.R. : EN 2019, LE SITE DE
PLUVIGNER A ÉTÉ LE PREMIER
SITE INDUSTRIEL MORBIHANNAIS
À OBTENIR LA CERTIFICATION
INTERNATIONALE « GREAT
PLACE TO WORK ». QUE VOUS ONT
APPORTÉ CETTE CERTIFICATION ET
LE PRIX DE L’AFQP ?
M.C., A.C., V.D et R.P. : Avant cette
certification, nous avions déjà initié cette
démarche de bien-être des employés et de
performance de l’entreprise, il y a 5 ans.
Great Place to Work a été un « booster »
car cette enquête réalisée par les employés
constitue une mine d’informations et cela
nous a donné des axes d’amélioration sur
le bien-être. D’ailleurs, elle a été la genèse
de cette certification.
Le prix de l’AFQP nous a donné de la visibilité.
Ces 2 prix nous a permis d’attirer
les talents et de les garder sur un marché
très concurrentiel aux niveaux national
et international et de générer de l’amélioration
sur toutes les opérations sur le site.
L’humain est le capital majeur de l’entreprise.
48 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

EX N
SST, RSE ET QUALITE
FORMATION, CONSEIL, CERTIFICATION
Q.R. : COMMENT AVEZ-VOUS RÉAGI
FACE À LA CRISE SANITAIRE LIÉE
AU CORONAVIRUS ?
M.C., A.C., V.D et R.P. : Nous sommes
partis sur le principe de précaution. Nous
avons donc mis en place un plan afin de
limiter les risques au maximum pour nos
employés. Il y a eu, en effet, beaucoup
de craintes et de peurs face à ce virus à
la maison ou au travail. Nous avons mis
d’abord le site sous cloche. Plus aucune
visite (fournisseur…) était autorisée sur
le site. Nous n’acceptions que les employés
à plein temps sur le site et uniquement
les livraisons de nos fournisseurs. Nous
avons aussi pris en compte les procédures
© Hillrom
: prise de température systématique des
employés tous les matins, nettoyage des
mains à la prise de poste et à toutes les
heures. Tous les matins, un questionnaire
sur les personnes et un retour sur
les gestes barrières ont été mis en place
tous les matins. Une cellule de crise a été
aussi créée. Deux fois par jour, les managers
se sont réunis autour de 3 aspects :
employés, continuité d’activité, client. Un
processus commun a été réalisé avec les
employés 5 minutes par jour et par groupe
de 5. Par ailleurs, nous avons eu des solutions
hydroalcooliques partout dans le site
et des affichages pour rappeler les gestes
barrières. Enfin, nous avons désinfecté
tous les postes de travail.
Le pays d’Auray a été un des premiers cluster
Covid 19 en France après Mulhouse.
Cela nous a permis d’être très réactif et de
mettre en place toutes ces procédures de
précaution. Nous avons donc commencé
très tôt les gestes de prévention et prévenir
Hillrom a reçu le prix d’Excellence opérationnelle
de l’AFQP dans la catégorie ETI en 2018.
tout risque de contamination sur le site.
Avant la pandémie Covid 19, nous avions
déjà les solutions hydroalcooliques dans
tous les lieux de réunion. Nous n’avons
donc pas arrêté l’activité du site.
En raison des décisions de confinement
dans tous les pays européens, nous avons
travaillé avec la préfecture, la région, le
Ministère des Solidarités et de la Santé
pour que notre société soit reconnue
comme essentielle. Grâce à cet élan de
solidarité, nous avons pu rétablir petit à
petit des relations avec nos fournisseurs
qui ont mis en place des équipes réduites
dédiées pour redémarrer leurs activités. ●
Propos recueillis par
Valérie Brenugat
© Mouyal Meyer.
Le site de Pluvigner
Avant d’être l’une des plus grandes industries
du Morbihan, Hillrom était une entreprise
familiale, créée par Eugène Le Couviour en
1946 à Bieuzy-Lanvaux. Sa spécialité : des
sommiers et des matelas. En 1965, alors que
l’entreprise se développe vers le marché des
hôpitaux, elle compte 130 salariés. La première
unité de production s’installe à Pluvigner en
1972. Mais la société connait des difficultés,
et est contrainte de déposer le bilan en 1980
avant de connaître un nouvel essor. En 1991,
l’entreprise emploie 850 personnes quand
Eugène Le Couviour la revend au groupe
américain Hillrom. Mais c’est en 1996 que la
passation de pouvoir est réellement effective.
Aujourd’hui, sur le site de Pluvigner, ce ne sont
pas moins de 36 000 lits médicalisés et 100
000 mobiliers qui sont produits chaque année
dans les 110 000 m2 de site industriel. Le tout
est livré dans plus de 100 pays des principales
régions du monde : l’Europe, le Moyen-Orient,
l’Afrique, l’Asie, l’Amérique Latine. Maintenant,
ce site emploie 450 professionnels.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I49

PREVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT
Performance et prévention
AVIS D’EXPERT
Prévention et performance : placer
l’humain au cœur de la performance des
entreprises
Depuis les années 1990, de nombreuses études ont mis en avant les effets économiques
positifs des actions et des politiques de prévention. Ces études révèlent des retours sur
investissement importants (souvent largement supérieurs à deux, sur des durées de l’ordre
d’une année), sur des périmètres variés (des pays, des entreprises, des actions ponctuelles).
Au niveau des entreprises, les principales sources de « gain » identifiées sont notamment :
l’évitement de coûts directs et indirects générés par des sinistres et maladies, les gains
de productivité, la valorisation de paramètres intangibles (image de l’entreprise, qualité
de la production…)…
Cependant, les ressorts
internes d’une synergie entre
prévention et performance
d’entreprise sont encore
peu explorés. Des hypothèses ou des
convictions sont invoquées, notamment
en ce qui concerne un lien entre de «
bonnes » conditions de travail et l’engagement,
la motivation, des salariés. On
rejoint ici les approches où le bien-être
des individus concourt à l’enrichissement
du capital humain des entreprises.
Nombre d’actions de qualité de vie au
travail (QVT) sont mises en œuvre
dans cet esprit. Au-delà de cette vision
vertueuse, la prévention intègre une
culture et des valeurs, elle propose
© DR
Pierre Canetto,
chargé de mission,
Direction des
Applications,
INRS 1 .
des cadres d’organisation et d’action,
susceptibles d’accompagner les entreprises
vers une démarche d’amélioration
continue, globale et pérenne.
1.L ’Institut National de Recherche et de Sécurité.
Avec la prévention, placer
l'humain au centre du
travail : vers une performance
globale et durable.
La prévention des risques professionnels
traite de la santé et sécurité des
salariés. Son approche s’appuie sur un
référentiel technique éprouvé : outils
de mesure et d’analyse, dispositifs de
réduction du risque ; démarches structurées
d’analyse, de recherche de causes,
de conception, de mise en œuvre et
d’évaluation des solutions. Conscients
du rôle essentiel des interactions entre
services dans les processus des entreprises,
les préventeurs intègrent naturellement
les questions d’organisation
dans leurs analyses. La prévention
et le monde de l’entreprise partagent
donc un fonds culturel commun, et il
est naturel de rechercher les « bonnes
pratiques » de prévention pour créer
une dynamique dans le fonctionnement
des entreprises.
La démarche de prévention s’appuie sur
les instances représentatives des parties
prenantes internes de l’entreprise
(CSE 2 -CCSCT 3 ). Cette organisation
opérationnelle, intégrée à l’entreprise,
© DR
2. Comité Social et Economique.
3. Commission Santé, Sécurité et Conditions de
travail.
50 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

Performance et prévention
PREVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT
est un cadre favorable à une démarche
collective partagée.
L’humain est d’évidence au cœur des
préoccupations de la prévention. Mais
celle-ci a pour caractéristique de baser
son approche sur le travail qu’il réalise.
En complément de la décomposition
des processus en étapes de « production
», la démarche de la prévention
part des conditions de leur réalisation
: qu’est-ce qui est (vraiment) fait,
par qui et avec qui, pourquoi… L’étude
des situations à partir du travail réel
propose un regard qui complète les
analyses de processus basées sur des
indicateurs de production nécessairement
réducteurs. Ce point de vue de
terrain est bénéfique à une politique
de construction et d’évolution des standards
: elle favorise leur consolidation
permanente en prenant en compte
les imprévus et les latitudes identifiés
par les salariés sur leur travail. Le
champ des actions possibles dans la
recherche de solutions est élargi. La
question des charges physiques, cognitives
et psychosociales des opérateurs
dans la réalisation des tâches envisagées
est abordée ; des freins évidents
à la pérennisation des actions d’amélioration
continue sont ainsi pris en
compte. Les exigences d’agilité imposées
à l’entreprise par le marché et la
construction le plus en amont possible
de la santé et de la sécurité au travail
convergent.
On sait que les démarches d’amélioration
continue s’appuient, en principe,
sur l’implication des salariés, mais on
sait aussi qu’il est difficile de mettre en
œuvre cette exigence d’une manière qui
ne soit pas superficielle et qui peut être
vécue comme une instrumentalisation.
Dans le cadre de son organisation, la
démarche de prévention considère le
salarié comme actif : en tant « qu’expert
» de sa situation, il est force
d’analyse et de proposition. Il n’est pas
contraint par des grilles d’analyse ou
des objectifs prédéterminés. Accompagné
par des repères méthodologiques,
son implication, sa créativité sont suscitées
et mises à profit. La vision « d’autonomie
» des opérateurs portée par la
prévention est bénéfique à leur implication
effective et positive.
Cette implication participe à la construction
d’une « intelligence collective ». Les
différents acteurs sont soutenus par un
référentiel technique et d’analyse dans
une démarche de type projet, qui s’étend
de l’évaluation des risques à l’évaluation
des solutions. Se développe ainsi
un apprentissage collectif. L’entreprise
expérimente de nouvelles modalités
d’apprentissage favorisant le décloisonnement,
la coopération et l’expérience
collective. La capitalisation du savoir et
son enrichissement continu sont activés.
Le réseau prévention de l’assurance
maladie-risques professionnels observe
et travaille ces liens positifs entre
Prévention et Performance au sein des
entreprises ; ses revues s’en font d’ailleurs
régulièrement l’écho. Pour aller
plus loin, il expérimente dans différentes
régions des interventions activant
cette synergie, au niveau d’actions
de prévention, de processus d’entreprises,
ou de collectifs d’entreprises. Il
développe aujourd’hui un projet national
expérimental « amélioration de la
performance par la prévention ». L’objectif
est de construire une méthodologie
structurée, outillée et basée sur la mise
en place de pratiques coopératives effectives.
Est visé, à terme, le déploiement
de cette méthodologie par les entreprises
de manière autonome.
« La coopération effective
des salariés fait converger
l’amélioration de la qualité
du travail, et de ses
conditions de réalisation. »
L’intégration effective des « bonnes
pratiques » de prévention dans le fonctionnement
de l’entreprise contribue
à transformer son organisation. Elle
développe la notion de service rendu
aux différentes parties prenantes du
travail : l’entreprise, le client, le salarié.
La démarche d’amélioration continue
est partagée et intégrée, elle suit
une dynamique d’apprentissage vivante
qui contribue à sa pérennisation. La
coopération effective des salariés fait
converger l’amélioration de la qualité
du travail, et de ses conditions de réalisation.
●
Pierre Canetto
Références du
réseau prévention
pour aller plus loin
• Sur les études économiques : Prévenir
les risques professionnels : un enjeu
économique pour l’entreprise, Note
thématique Eurogip – Paris, Février
2017, Réf. Eurogip - 124/F.
• Pour confronter des angles
d’approche sur le sujet : La
prévention des risques : un atout
pour la performance de l'entreprise,
INRS, dossier de la revue « Hygiène
et sécurité du travail » n°251, réf.
DO 21, juin 2018.
• Pour appréhender les éléments
structurants des différentes
approches, et les illustrer par
des témoignages et des citations
d’experts et d’industriels : Prévention
et performance d’entreprise :
Panorama des approches et des
points de vue, INRS, PV 7, 2018.
• Des cas d’entreprise illustrant le
sujet : site de la revue Travail &
Sécurité, et notamment : Dossier
Prévention et performance de la
revue Travail & Sécurité n° 808 du
09/09/2019.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin I51

LES OUTILS DE LA QUALITÉ FOCUS SUR LE LOGICIEL QHSE
INGÉNIERIE
Kevadel accompagne des utilisateurs
Qualios dans l’intégration du logiciel QHSE
Situé à Saint-Dié-Des-Vosges, le cabinet conseil Kevadel assure des prestations de formations
et d’accompagnement en gestion des risques, pour l'environnement et les activités humaines.
SNCF, Bostik, La Poste et Arkema figurent parmi ses clients. Gros plan.
QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELLE EST
VOTRE ACTIVITÉ ?
Valerian André : Kevadel accompagne
les organismes de toutes tailles et activités
dans la mise en œuvre de leurs obligations
et opportunités en matière de qualité,
d’hygiène, de sécurité et d’environnement.
Nous proposons des audits pour établir
la liste de vos obligations et opportunités.
Nous réalisons des études et rédactions
techniques pour vous aider à organiser,
planifier et démontrer la mise en œuvre
de vos obligations légales ou normatives.
Nous formons vos salariés impliqués dans
cette démarche au travers de programmes
sur mesure développés par notre propre
organisme de formation. Nous vous accompagnons
également dans la conduite des
opérations en vous proposant d’externaliser
ponctuellement ou sur la durée la coordination
QHSE de votre établissement.
Q.R. : QUELS CONSEILS POUVEZ-
VOUS DONNER DANS LE CHOIX D’UN
© DR
LOGICIEL QHSE ?
Valerian André,
Consultant
Formateur QHSE
et gérant de la
SARL Kevadel.
V.A. : L’intérêt d’un logiciel QHSE est de
centraliser et de rendre interopérables les
informations et documents relevant de ces
domaines. Il doit associer une gestion documentaire
à un outil de collecte et de traitement
des données adaptés à vos besoins.
Q.R. : QUELLES SONT LES DERNIÈRES
INNOVATIONS DANS LE DOMAINE
DES LOGICIELS QHSE ?
V.A. : L’évolution de la gestion QHSE est
en phase avec l’évolution du traitement des
données en entreprise. Les formulaires et
Kevadel propose des formations QHSE.
classeurs papiers ont peu à peu laissé
places aux tableurs et dossiers informatiques.
Ces derniers ont connu une migration
depuis les postes de travail individuel
des chargés QHSE vers les serveurs d’entreprises,
permettant ainsi d’y contribuer
de manière collaborative. Aujourd’hui, ces
serveurs évoluent vers des solutions intranet
et extranet auxquelles il est important
de pouvoir accéder quel que soit notre
appareil. Ainsi voit-on apparaître des
applications mobiles dédiées.
Q.R. : COMMENT CES LOGICIELS
CONTRIBUENT-T-ILS À LA QUALITÉ,
L’AGILITÉ ET À LA PERFORMANCE
D’UNE ORGANISATION ?
V.A. : Coordonnée par un service, la
démarche QHSE implique la contribution
de multiples fonctions de services
parallèles. Un logiciel QHSE autorise
cette transversalité tout en l’encadrant
de manière sécurisée dans le sens de l’architecture
et des objectifs attendus par un
système de management intégré. Il doit
idéalement proposer un monitoring en
temps réel de vos indicateurs de performances.
Q.R. : QUELS ATOUTS LA SOLUTION
DE L’ÉDITEUR QUALIOS A-T-ELLE
PAR RAPPORT À CELLES DES
CONCURRENTS ?
V.A. : Son architecture et son contenu
100% personnalisables.
© DR
52 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

FOCUS SUR LE LOGICIEL QHSE
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
Q.R. : A QUELS OUTILS LA SOLUTION DE QUALIOS
PEUT-ELLE ÊTRE ASSOCIÉE ?
V.A. : Qualios peut interopérer avec toute application numérique
autorisant l’accès à sa base de données par un logiciel tiers.
Il peut s’agir d’un ERP ou d’un progiciel spécifique à l’activité de
l’établissement utilisateur.
« Au-delà d’une culture QHSE, le déploiement
de ce logiciel nécessite une certaine aisance
informatique. »
NOUVELLES DATES
NOUVEAU LIEU
NANTES
2020
29•30 SEP•1 er OCT
EXPONANTES (Parc des
expositions La Beaujoire)
Q.R. : QUELLES COMPÉTENCES DOIT-ON AVOIR POUR
UTILISER CETTE SOLUTION ?
V.A. : Au-delà d’une culture QHSE, le déploiement de ce logiciel
nécessite une certaine aisance informatique. Les adeptes de cloud
computing et d’applications web de type WYSIWIG se retrouveront
tout particulièrement dans cette solution.
Pour les utilisateurs, toute personne familière de systèmes intranet
et autres environnements de travail collaboratif sauront utiliser
sans difficulté cette solution.
Q.R. : POUVEZ-VOUS CITER UN EXEMPLE D’APPLICATION ?
V.A. : Un bailleur social dont l’administration générale souhaitait
mettre en place une démarche qualité tout en apportant plus de
transversalité entre ses services a eu recours à cette solution pour
centraliser et ordonner l’ensemble de sa gestion documentaire et
de ses processus supports. Une connexion avec son logiciel métier
a par ailleurs permis d’apporter cette plus-value tout en maintenant
la maîtrise déjà acquise sur sa gestion de production. ●
Propos recueillis par Valérie Brenugat
Dernière version du logiciel
QHSE de Qualios
L’un des objectifs de la V9 de Qualios est de proposer plus de
mobilité avec son nouvel éditeur responsive, pour construire des
documents et formulaires exploitables sur vos smartphones et
tablettes. Cette nouvelle version intègre également des indicateurs
encore plus pertinents : outre des interfaces plus ergonomiques, les
tableaux de bord permettent de croiser les données de plusieurs
formulaires (Audits, Non-Conformité, plan d'actions...) en une
seule vue.
Et puisque l’interopérabilité est toujours au cœur de ses préoccupations
dans un système SMQ intégré : Le ''SSO SAML rejoint la liste des
modules complémentaires et un catalogue de + de 50 Web services
est mis gratuitement à la disposition des clients.
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QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I53

LES OUTILS DE LA QUALITÉ FOCUS SUR LE LOGICIEL QHSE
AVIS D’EXPERT
La fonction QSE,
pièce maîtresse d’une
transformation digitale réussie
Depuis près de 20 ans, l’avènement du numérique a changé
la donne de l’économie mondiale. Quel que soit leur secteur
d’activités, les entreprises n’ont plus d’autre choix que
d’engager leur transformation digitale. Les usages digitaux
se sont désormais généralisés. L’immédiateté, la mobilité,
l’omnicanalité et l’autonomie sont devenues des mesures
étalons dans un contexte marqué par une concurrence toujours
plus féroce, des exigences réglementaires et normatives
de plus en plus lourdes en matière de digitalisation de la
donnée stratégique.
Dans un environnement
économique devenu
VUCA (Volatile, Uncertain,
Complex and Ambiguous),
les entreprises doivent être
capables de livrer à tout moment, quelle
que soit la demande, une information
fiable, traçable et transparente. La fonction
QSE prend toute son importance
pour opérer cette transformation.
LES ACTEURS QSE, UN RÔLE
CENTRAL
© DR
Jérémy Cicero,
fondateur et
dirigeant de
Qualisphère.
pant des qualités rares et recherchées :
l’animation du collectif, l’amélioration
collaborative, la maitrise du pilotage
par la donnée, le Just In Time informationnel…
Créatrice de confiance, la fonction
QSE constitue un véritable atout pour
l’entreprise, au moment d’engager son
processus de transformation digitale.
Elle doit avoir un rôle majeur dans
l’expression des besoins et la définition
de l’architecture du système d’informations
à mettre en place.
DIGITALISATION, LES
ENTREPRISES EN RETARD
Le 5 décembre 2019, lors de la 4 e
Au fil des ans, la fonction QSE a pris
une place prédominante dans les
entreprises sous l’effet de l’accroissement
du nombre des obligations réglementaires
et normatives, amenant les
acteurs QSE à prendre part à l’ensemble
des sujets stratégiques de l’entreprise
: gestion de la performance,
gestion des risques, gestion du changement,
innovation managériale, intelligence
collective, performance durable,
confiance client… En s’impliquant dans
ces champs, ils ont affiné leur connaissance
de l’entreprise, tout en dévelopédition
du Forum Qualité et Performance
Occitanie, organisé à Toulouse,
le cabinet Iterop a eu l’occasion de
sonder une partie des participants.
Résultat ? Seulement 6 % d’entre eux
disaient disposer d’un SMQ digitalisé.
Constat assez paradoxal : si la quasi-totalité
des sondés (97%) reconnaissait
que la digitalisation était un enjeu
important, seuls 51 % envisageaient de
se doter d’un outil de pilotage global 1 .
Malgré des bénéfices largement admis,
les entreprises peinent en effet à franchir
le pas. L’investissement demandé
constituant souvent un frein. Mais
alors, comment s’y prendre ? Quelle
solution choisir pour digitaliser leur
Système de Management QSE ? La
1. https://www.iterop.com/digitalisation-de-lademarche-qualite-ou-en-sont-les-entreprises/
54 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

FOCUS SUR LE LOGICIEL QHSE
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
©DR
Microsoft SharePoint, une solution
complète pour digitaliser l’entreprise.
réponse impose de procéder par étape,
de manière méthodique. D’abord, en
analysant les besoins et objectifs de l’entreprise.
Puis en identifiant les facteurs
clés qui peuvent varier en fonction
des spécificités de chaque entreprise
: compatibilité et interopérabilité avec
l’infrastructure informatique en place,
coûts connexes et parfois masqués
(développements complémentaires,
achat de matériel, etc.), investissement
humain à mobiliser…
MICROSOFT SHAREPOINT, UN
OUTIL À CONSIDÉRER
En tant qu’expert qualité ayant accompagné
plusieurs centaines d’entreprises
dans leurs démarches de management
depuis 2003 et après avoir fait le tour
de toutes les solutions du marché, j’ai
fait le choix de m’appuyer sur une solution
fiable, évolutive et mondialement
éprouvée qu’il convient d’envisager
sérieusement que l’on soit une TPE /
PME, une ETI ou un grand groupe. Il
s’agit de la solution Microsoft Share-
Point.
Elle équipe près de 75% des intranets
déployés dans le monde, faisant d’elle
une solution presque autant utilisée que
Windows, toutes versions confondues.
Cet outil s’intègre de fait aux environnements
informatiques les plus
répandus en entreprise et s’interface
parfaitement avec les bases de données
des entreprises ainsi que la suite Office,
notamment la suite Office 365, solution
de plus en plus déployée et riche d’une
multitude d’applications telles que
Power Apps, Power Automate, Dynamics
365, etc… Pour cela, SharePoint
constitue un bon choix dès lors qu’une
entreprise désire recourir à une solution
largement utilisée et pérenne.
Longtemps perçu comme un outil
réservé aux grands groupes, notamment
pour ses coûts de mise en
œuvre, SharePoint est aujourd’hui
devenu beaucoup plus accessible,
Microsoft proposant depuis plusieurs
années, dans l’offre Office 365, Share-
Point Online, permettant aux petites
entreprises et PME de bénéficier de
cette plateforme à moindre coût. Un
autre avantage faisant de SharePoint
une solution à envisager.
SHAREPOINT, BONNES
PRATIQUES
J’entends parfois des retours négatifs
sur SharePoint, mais cela s’explique
en grande partie par un déploiement
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I55

LES OUTILS DE LA QUALITÉ FOCUS SUR LE LOGICIEL QHSE
mal maitrisé, dû bien souvent à une absence d’expertise en
interne ou une méconnaissance des bonnes pratiques que
nécessitent cette plateforme. Un projet SharePoint nécessite
de définir clairement les attentes des utilisateurs et de mettre
en place une vraie gouvernance. Dans bon nombre de projets
qui ont échoués, les équipes QSE avaient été mises à l’écart.
Elles héritaient ainsi d’un outil pour lequel elles n’avaient
pas participé à l’élaboration.
Si SharePoint permet de gérer de base la diffusion et le cycle
de vie des documents, ainsi que la gestion des formulaires
et des workflows, son paramétrage demande de sérieuses
compétences pour en tirer le meilleur et éviter les écueils.
Un nombre grandissant d’entreprises font, de ce fait, appel à
des consultants et/ou des intégrateurs pour se faire accompagner
dans la maîtrise d’œuvre et la mise en œuvre des
projets SharePoint.
DES SOLUTIONS CLÉ EN MAIN
Plus simple encore, plutôt que de partir d’une feuille blanche
pour digitaliser son SMQSE sur la plateforme SharePoint,
une alternative attrayante consiste à recourir à des solutions
telles que Qualishare ou BPA Solution. En disposant
d’une multitude de fonctionnalités pré-paramétrées, elles
font gagner à l’entreprise un temps précieux dans la mise en
œuvre de son SMQSE digital. Ces solutions, la plupart du
temps livrées clé en main, présentent le gros avantage d’être
100 % adaptables au besoin de l’entreprise (gestion multisite,
gestion de workflows complexes, adaptation sans limite des
formulaires de saisie, paramétrages des statistiques, etc…).
Enfin, dernier atout de SharePoint, et non des moindres :
s’il facilite la digitalisation des processus QSE, de la même
manière, il permet également de digitaliser tous les autres
processus de l’entreprise, sans exception. Grâce à lui, l’entreprise
peut donc disposer d’une plateforme Corporate et
collaborative globale, plaçant ainsi l’outil et la fonction QSE
au centre de sa transformation digitale. ●
Jérémy Cicero
EN SAVOIR PLUS >
Qualishare est une solution
collaborative modulaire et
100% adaptable basée sur la
technologie Microsoft SharePoint.
https://www.qualishare.fr
56 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

VENDREDI 20 NOVEMBRE 2020
MAISON DE LA MUTUALITÉ - PARIS
EN PARTENARIAT AVEC

LES OUTILS DE LA QUALITÉ FOCUS SUR LE LOGICIEL QHSE
CAS D’APPLICATION
Hamamatsu simplifie son évolution
normative dans quatre pays avec Normea
Depuis près de 20 ans, l’avènement du numérique a changé la donne de l’économie mondiale.
Quel que soit leur secteur d’activités, les entreprises n’ont plus d’autre choix que d’engager leur
transformation digitale. Les usages digitaux se sont désormais généralisés. L’immédiateté, la
mobilité, l’omnicanalité et l’autonomie sont devenues des mesures étalons dans un contexte
marqué par une concurrence toujours plus féroce, des exigences réglementaires et normatives
de plus en plus lourdes en matière de digitalisation de la donnée stratégique.
Willy Weinum, responsable Logistique et
Qualité France de Hamamatsu Photonics
revient sur le déploiement d’un logiciel
QHSE pour la filiale française et ses trois
succursales européennes. En 2006, il rejoint les équipes
Hamamatsu en tant que Responsable Logistique. C’est en
janvier 2012, lors de sa nomination Responsable Qualité
pour la France, la Belgique, la Suisse, l’Espagne et le Portugal
qu’il constata le besoin réel d’un Système de Management
de la Qualité (SMQ).
“ À mon arrivée, j'entrepris de dématérialiser notre Système
de Management de la Qualité pour rassembler l’ensemble des
différents supports. Limité par le manque de logiciel adéquat,
notre cartographie se retrouva sur l’intranet, le système de
gestion des non-conformités était rattaché à la plateforme du
département informatique et notre base documentaire répartie
sur nos différents serveurs ! En conclusion, ce premier
effort d’harmonisation était insuffisant : l’information circulait
difficilement et la GED (Gestion Électronique des Documents)
était confuse. » explique Willy Weinum. Il ajoute :
© DR
Willy Weinum,
Responsable Logistique et Qualité
chez Hamamatsu Photonics.
version ISO 9001 de 2008 à celle de 2015 afin de répondre aux
normes en vigueur, ce fut l’opportunité idéale pour améliorer
notre système. La contrainte majeure était, d’une part
la concomitance d’un périmètre de certification étendu sur
quatre pays, et d’autre part la mise en place effective de ce
nouvel outil. Nous avions besoin d’un logiciel qui pourrait
répondre aux besoins de simplification en globalisant nos
multiples supports en un seul. ”
ASSURER L’IMPLÉMENTATION D’UN SMQ À TRAVERS
LE CHANGEMENT DE VERSION ISO
© DR
« En 2017, lorsque nous sommes passés, avec succès, de la
Des tubes photomultiplicateurs de Hamamatsu Photonics.
En concertation avec les différents chefs de service, un
appel d’offres a été lancé auprès de plusieurs prestataires
en début d’année 2017. Willy Weinum raconte : “ De manière
unanime, nous avons choisi Normea qui était, d’une part,
une solution modulable et surtout très intuitive au niveau de
l’expérience utilisateur. En effet, devant gérer le déploiement
sur quatre autres pays simultanément, il était très important
que la prise en main soit rapide pour les futurs utilisateurs.
Le degré de personnalisation nous a permis d’adapter
Normea à notre image en nous basant sur la nouvelle version
de la norme ISO 9001. Un premier audit interne a permis
de vérifier l’appropriation de l’outil auprès des utilisateurs et
la bonne mise en place des nouvelles exigences de la norme.
58 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

www.mesures-solutions-expo.fr
MESURES DES LIQUIDES
MESURES PHYSIQUES DES GAZ
CONTRÔLE DE SALLES BLANCHES
MESURES DE QUALITÉ D'AIR
CONTRÔLE DE FUITE
MESURES PHYSIQUES DES GAZ
VÉRIFICATION
MESURES DE VITESSE D’AIR ET D’HUMIDITÉ
ACQUISITION DE DONNÉES
MESURES DE PRESSION ET TEMPÉRATURE
DÉVELOPPEMENT DE SOLUTIONS DE MESURE
DÉBITMÉTRIE
ÉTALONNAGE
MESURES DE FORCE, COUPLE ET DÉPLACEMENT
MESURES DE PRESSION ET TEMPÉRATURE
MESURES DE FORCE, COUPLE ET DÉPLACEMENT
MESURES DES LIQUIDES
MÉTROLOGIE
MESURES DE PRESSION ET TEMPÉRATURE
CONTRÔLE
LE SALON DES SPÉCIALISTES
DE LA MESURE
LES 14 & 15 OCTOBRE 2020
Cité Centre de Congrès Lyon
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LES OUTILS DE LA QUALITÉ FOCUS SUR LE LOGICIEL QHSE
Le bâtiment de Hamamatsu Photonics à Massy.
© DR
Les écarts ont rapidement été corrigés par la mise en place
d’actions correctives. ”
En mars 2018, l’organisme certificateur LRQA mena son
audit externe au terme duquel, en juin 2018, la Certification
ISO 9001 version 2015 avec l'implémentation de Normea
est officiellement obtenue.
“ Clairement, le fait d’avoir mis en place Normea nous
a permis d'être plus sereins lors de l’audit de recertification.
Comme je dis souvent, les bons ouvriers ont de bons
outils ! ” , relate Willy Weinum.
HARMONISATION ET SÉCURISATION DES PROCESS
QUALITÉ SUR TOUTE L’EUROPE
Aujourd’hui, plus de 70 personnes utilisent Normea au
sein des différents pays. Après avoir réalisé des formations
en interne et grâce à la personnalisation de la solution, les
équipes ont rapidement pris le logiciel en main.
Willy Weinum déclare : “ Au quotidien, les utilisateurs sont
amenés à utiliser différents modules du logiciel. Par exemple,
l’ensemble des Risques et Opportunités est géré avec différents
workflows, à l’instar de la gestion des non-conformités.
La gestion documentaire a été elle aussi facilitée par
l’outil de GED, facilitant la mise à jour des documents et la
gestion du versionning. » Il note également : « Sans aucun
doute, l’adoption de cette solution a simplifié notre système
de management de la qualité ! L’ensemble du système permet
une réelle traçabilité et sécurité des données. Étant régulièrement
audités, nous avons intégré le module Audit & Évaluation
qui nous permet de préparer nos audits beaucoup plus
facilement et rapidement. Concernant nos clients, ils sont
rassurés par le fait que nous ayons une solution QHSE :
qui contribue grandement à l’obtention d’un haut niveau de
satisfaction. Nous sommes assez fiers de ce projet et n’hésitons
pas à le mettre en avant. »
« Les prochaines étapes : acquérir la nouvelle version Liberty
et proposer l’utilisation de Normea dans nos autres filiales
européennes. J’ai récemment réalisé une présentation de notre
utilisation de Normea à mes confrères responsables qualité
des autres pays européens pour leur présenter les bénéfices
de cette solution. L’objectif serait d’harmoniser le logiciel sur
l’ensemble de l’Europe ”, conclut Willy Weinum.
EN SAVOIR PLUS > www.isiware.fr
60 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

LES OUTILS DE LA QUALITÉ FOCUS SUR LE LOGICIEL QHSE
CAS D’APPLICATION
SymaleaN : une solution mobile,
adaptable, multilingue et interconnectable
Fondé en 2013, SymaleaN Group est un éditeur de logiciel dans les domaines qualité,
sécurité, environnement, énergétique et responsabilité sociétale (RSE). Composée d’une
équipe experte métier, il accompagne de nombreuses entreprises et organisations, des
TPE jusqu’aux grands groupes, dans l’amélioration de leurs systèmes de management et
leur stratégie digitale. Focus.
© DR
Aurélien Castel,
Président et Fondateur de
SymaleaN.
« Il existe plusieurs logiciels sur le marché et l’ensemble des fonctions est couverts
par tous ces logiciels. Le choix doit se faire sur plusieurs points. Dans un premier
temps, le mode d’exploitation de la solution s’adapte au différentes stratégie informatique
de l’entreprise. Le logiciel doit être disponible en SaaS 1 et en mode on
promise 2 . Dans un second temps et le plus important, le logiciel doit être ergonomique,
car la solution doit être collaborative premiers utilisateurs qui sont sur
le terrain. Avoir une interface intuitive est primordiale pour être adapter aux
personnes qui l’utilise. Le 3 ème point : le logiciel doit être interconnectable avec
les autres logiciels pour éviter double saisies et donc une perte de temps. Le 4 ème
point est que la solution doit être adaptée aux mobiles pour faciliter la remontée
du terrain. Et enfin, multisite, s’il y a un projet de développement d’autres structures
à différents endroits. »
« Nous avons fait en sorte
que la solution soit intuitive
et ne nécessite pas de
formation spécifique pour les
utilisateurs. »
Si il n’y a peu d’innovations dans le domaine des logiciels QHSE en raison du
retard des éditeurs, le Président de SymaleaN note néanmoins 2 phases importantes
à prendre en compte : la première qui est celle des digital twins 3 (objets
connectés) permettant de capter les informations et de les faire remonter directement,
la seconde phase, celle de l’Intelligence Artificielle dans les solutions
accompagnant les entreprises dans les prises de décisions. Selon lui, les logiciels
contribuent à la qualité, l’agilité et la performance d’une organisation grâce à
l’aspect collaboratif contrairement aux fichiers Excel, la remontée en temps réel
des informations et l’automatisation du reporting.
La dernière version 2.1 de la solution de SymaleaN intègre la mobilité, un application
mobile qui peut être utilisée en mode hors connexion sur Android et iOS
qui permet de remonter les informations en temps réel. Outre un moteur multilingues,
elle présente d’autres avantages : ergonomique et une grande adaptabilité
(de la TPE aux Grands Comptes). De plus, le logiciel QHSE a été créé par
1. SaaS (Software as a Service) signifie « logiciel en tant que service ».
2. « On Premise » se traduit « sur site ».
3. Un jumeau numérique (en anglais, digital twin) est une réplique numérique d'un objet, d'un
processus ou d'un système.
62 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

FOCUS SUR LE LOGICIEL QHSE
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
des QHSE pour les QHSE. Par ailleurs, la solution intègre
l’ensemble des API 4 standards permettant de l’interconnecter
à n’importe quelles autres logiciels de QSE (ERP 5 , SIRH 6 ,
solution métier, développement interne). Aurélien Castel
indique à propos de cette solution : « Nous avons fait en sorte
que la solution soit intuitive et ne nécessite pas de formation
spécifique pour les utilisateurs. Néanmoins, nous conseillons
une formation administrateur d’environ 2 jours en fonction
du contexte qui permet d’être autonome sur la solution (paramétrage
des champs, liste des menus déroulant). »
Enfin, SymaleaN a une typologie des clients allant des TPE
à Grands Comptes nationaux et internationaux : Manutan,
Vinci, Arcelor Mittal, But International, Floberbe, Veolia
et Ynsect. Aurélien Castel raconte comment leur solution a
permis de résoudre une problématique rencontrée par un
client qui était une PME de 400 personnes pilotée par de
nombreux fichiers Excel : « Suite au différents audits, des
anomalies étaient trouvées. Par manque de temps, les revues
de processus et audits internes n’étaient plus faits car les fichiers
étaient alimentés principalement par le responsable QHSE.
La solution SymaleaN a permis de restructurer le système de
management et de le rendre collaboratif grâce à l’application
mobile, les notifications automatiques envoyées périodiquement
aux pilotes et aux trames pré-paramétrées/personnalisables.
La société a pu également déployer de nouvelles
fonctionnalités comme l’intégration de la veille réglementaire. »
Valérie Brenugat
4. Application Programming Interface ou API se traduit en français par
Interface de programmation applicative ou Interface de programmation
d'application.
5. Le terme ERP est l'acronyme de l'anglais Enterprise Resources Planning,
que l'on traduit en français par Progiciel de Gestion Intégré (PGI).
6. Système d'information de gestion des ressources humaines.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I63

28 e ÉDITION
MAR 3 > JEU 5 NOVEMBRE 2020
PARIS-PORTE DE VERSAILLES-PAVILLON 1
INTERVENTIONS ET SECOURS
SÛRETÉ/SÉCURITÉ
PRÉVENTION @ WORK PROTECTION
WORKWEAR, COMPOSANTS ET ACCESSOIRES
RISQUES INDUSTRIELS ET ENVIRONNEMENTAUX
CYBERPRÉVENTION PRÉVENTION ET PROTECTION INCENDIE
SAVE THE DATE !
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SALON
SEPTEMBRE
Du 1 er au 3
Stratégie Clients
Le salon btob de la relation clients offre une
perspective unique en Europe sur le secteur
de la relation client étendu désormais à
l’expérience sous toutes ses formes. Ce
rendez-vous annuel est devenu un carrefour
essentiel des technologies et des enjeux
pour les femmes et les hommes au service
du client. Du point de vente à la relation à
distance, du face-à-face au self care, les
innovations de rupture sont présentées et les
meilleures pratiques sont partagées dans
les nombreuses conférences et plénières.
Paris - Porte de Versailles
www.strategieclients.com
Du 7 au 8
Produrable
Le salon Produrable s’impose comme
l’événement professionnel phare dans
l’agenda du développement durable et de
la RSE en France.
Palais des congrès de Paris
www.produrable.com
Du 14 au 15
AI Paris & Big Bata Paris
L’événement dédié aux applications de
l’Intelligence Artificielle en entreprise et
le salon se tiendront ensemble.
Paris Convention Centre - Porte de
Versailles
https://aiparis.fr/2020/
Du 22 au 23
Documation, I-expo, Solutions
RH, Solutions IC&R intranet-
RSE & collaboratif E-Learning
Veille collaborative, curation, RSE… la
complémentarité est avérée, le collaboratif
s’impose dans la collecte des informations
stratégiques… Ces sont les secteurs présents
dans les salons I-Expo et Solutions Intranet-
RSE & Collaboratif. En outre, Documation
s’attache à décrypter les tendances qui ne
font que bouleverser la notion de document
et de gestion d’information. De plus, le salon
e-learning expo présente les offres concernant
le digital learning, le mobile learning, le social
learning, les serious games, les moocs, la
gamification, la réalité virtuelle, l’intelligence
artificielle, l’immersive learning... Enfin, le
salon Intranet Collaboratif, Digital Workplace
& RSE réunit les experts et professionnels
de l’intranet, des médias sociaux et du travail
collaboratif.
Paris - Porte de Versailles
www.documation.fr, www.i-expo.net, www.
solutions-ressources-humaines.com,
www.e-learning-expo.com
Du 29 au 1er
Preventica Lyon
Temps fort de tous les acteurs de la prévention
des risques professionnels, de la Qualité de vie
au travail et de la sécurité/sûreté, lors de la
prochaine édition du Congrès/Salon Préventica
Lyon, plus de 400 exposants présenteront
leurs nouveautés et innovations autour de
deux enjeux majeurs de notre société, la santé
au travail et la sécurité globale.
Eurexpo
https://www.preventica.com/
Du 29 au 1er octobre
CFIA Nantes
Le Carrefour Français des Fournisseurs de
l’Industrie Agroalimentaire réunit plus de 1
600 sociétés de toutes tailles. La nouvelle
position stratégique du salon, à Nantes,
au cœur des Pays de la Loire, 1 ere région
agroalimentaire européenne, constitue un
lieu privilégié pour les industriels.
Exponantes
www.cfiaexpo.com
OCTOBRE
Du 7 au 9
Santexpo
La 55 e édition de Santexpo réunit 900
exposants (équipementiers, éditeurs de
logiciels, fournisseurs, entrepreneurs de
l’e-santé, fabricants de dispositifs médicaux,
architectes, soignants, institutionnels…) et
accueille environ 30 000 professionnels :
soignants, experts, décideurs et professionnels
de santé impliqués dans le management, le
numérique, l’équipement et la construction
des établissements de santé.
Paris Expo - Porte de Versailles - Hall 1
www.santexpo.com
Du 14 au 15
Salon du Management
Le Salon du Management est la rencontre
dédiée au Management qui allie conférences,
forums, tables rondes, labs, start-up village,
Prix et événements.
Palais des congrès Paris Est à Montreuil
https://lesalondumanagement.com/
AGENDA
FORMATION
SEPTEMBRE
Le 8
Les fondamentaux de la qualité
Objectifs :
- Appréhender les enjeux, le rôle et les missions
de la qualité au sein de l'entreprise.
- Comprendre son propre rôle vis-à-vis de la
qualité.
Nantes | www.elite-organisation.fr
Du 9 au 11
Formation pratique des contrôleurs Qualité
Objectifs :
- Disposer des outils incontournables pour
rendre les contrôles plus efficaces et engager
l'amélioration continue.
- Adopter les bonnes attitudes pour créer des
relations positives avec les entités opérationnelles.
Profil concerné :
Contrôleur de sociétés industrielles et de services.
Lyon | www.cegos.fr
Du 14 au 15
Appliquer la méthode AMDEC à la gestion des
risques qualité en industrie de santé
Objectifs :
- Situer l'AMDEC parmi les outils de gestion du risque.
- S'approprier la démarche AMDEC pour la déployer
dans ses unités.
- Comprendre la finalité de l'AMDEC pour l'appliquer
à bon escient aux risques qualité.
Profil concerné :
- Cadres et techniciens des services assurance
qualité, production, techniques, R&D, validation
métrologie, laboratoires de contrôle.
Boulogne-Billancourt | www.ifis.asso.fr
Du 14 au 16
Identifier les exigences de trois problématiques
spécifiques mais aux nombreuses analogies
conceptuelles : la Qualité, la Sécurité et
l'Environnement
Objectifs :
-Situer le rôle et les missions du responsable Qualité
-S’approprier les méthodes nécessaires à la
mise en place d'un management par la qualité
-Construire une démarche qualité adaptée à son
entreprise
Profil concerné
Cette formation Qualité nécessite de connaître
au moins une des trois démarches du QSE (ISO
9001, ISO 14001, ISO 45001)
Paris | www.demos.fr
Retrouvez toutes les dates
de manifestations sur :
www.qualityandco.com/agendas
QUALITÉ RÉFÉRENCES• N°85 • Avril - Mai - Juin 2020 I65

INDEX
Au sommaire du prochain numéro :
DOSSIER
• Organismes de formation et de conseil
pour les PME, ETI, le service public et les
collectivités locales.
EXCELLENCE, DÉMARCHE, MANAGEMENT
• Besoins en excellence opérationnelle.
• Contrôle qualité et blockchain.
FORMATION, CONSEIL, CERTIFICATION
• Comment préserver la santé et la sécurité
au travail dans les politiques RSE et
Qualité ?
PRÉVENTION DES RISQUES, ENVIRONNEMENT
• Santé, hygiène, sécurité et conditions de
travail dans les collectivités et le service
public.
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
• Outils pour le management.
• Optimiser les processus via la Qualité Prédictive.
TPE - PME
• focus sur une TPE/PME qui s’engage dans
une démarche qualité
Index des associations, organismes et sociétés cités :
AFNOR CERTIFICATION.......................................12
AIRBUS HELICOPTERS........................................34
APAVE CERTIFICATION........................................12
AVANTEAM............................................................19
CFIA ......................................................................53
DSD..........................................................................4
EXPOPROTECTION...............................................64
FELIX INFORMATIQUE...........................................6
HILLROM...............................................................45
HOLOPHARM.........................................................15
HUG........................................................................26
INRS.......................................................................50
ISIWARE............................................................8, 52
KERADEL...............................................................58
MIPIH.....................................................................30
MSE........................................................................59
PARIS AIR FORUM................................................57
QUALIOS..................................2 E DE COUVERTURE
QUALISHARE....................54, 3 E DE COUVERTURE
QUALNET.................................4 E DE COUVERTURE
SAINT-PAUL..........................................................24
SEGULA TECHNOLOGIES.....................................38
SYMALEAN............................................................62
UNIVERSITE JEAN MOULIN LYON......................20
VENTURE ORBITAL SYSTEMS.............................42
WALKERPROJECT................................................26
WATTWILLER........................................................12
Retrouvez nos anciens numéros sur :
www.qualite-references.com
66 IQUALITÉ RÉFÉRENCES• N°85 • Avril - Mai - Juin 2020

7
4

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