Qualité Références n°62

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SOMMAIRE
4
6
6
8
8
10
12
16
18
ACTUALITÉS
Prix France Qualité Performance
20ème édition
La fusion de DNV et Germanischer
Lloyd
Les Rencontres de la Qualité
L’Ineris intègre l’ERP Qualiac
Bureau Veritas renforce ses RH
Les Pays de Loire précurseurs
de la RSE
MANAGEMENT
DE LA PERFORMANCE
La signature relationnelle, outil
marketing
Naissance de l’assoc. des
conseils en innovation
Retrouver le plaisir du métier
PERFORMANCE METIERS
DOSSIER
GESTION DE LA QUALITE
L’ANNÉE DE LA CERTIFICATION
36 Afnor, répondre à l’exigence de compétitivité
38 le nouveau groupe DNV GL
39 SGS ICS, activité soutenue malgré la crise
40 Socotec Certification à l’international
41 Intertek Certification, l’avantage concurrentiel durable
42 Les réseaux sociaux bousculent la gestion RH
44 La RSE, contraintes et avantages
45 Poujoulat certifié par BSI
46 Excellence et RSE, une mine de compétitivité
48 La révision de la norme ISO 14001
49 Une démarche développement durable exemplaire
51 Des data centers éco-responsables
55 LRQA, bilan d’une année d’audit
20
22
24
25
L’entreprise numérique au salon
Documation
Les règles d’or de la dématérialisation
Témoignage de M. Rushenas,
Avanteam
Témoignage de M. Le Pape,
Qualnet
27
28
30
32
33
34
Les enjeux juridiques de la dématérialisation
Témoignage de M. Bigo, Qualios
La numérisation des services
La gouvernance documentaire
Gestion des documents hybrides
Evaluer la qualité des recrutements
56
58
59
61
64
LA BOITE A OUTILS
Cloud : la sécurité dans les nuages
GMAO DSD pour assurer la certification
IFS
Itil ou Lean 6Sigma ?
Biblio
Répertoire des annonceurs
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Normes
Information
Formation
Audit
Certification
Test
Portfolio.
Management
du Risque
Sécurité de
l’Information
Cloud &
Cybersécurtié
Protection
des Données
Continuité
d’Activité
Risque
Sécurité
Routière
Performance
Satisfaction
Client
Santé et Sécurité
Sécurité de la
Chaîne Logistique
Certification
Produit
Management
de la Qualité
Développement Durable
Vérification
des Emissions
Management
Environnemental
Management
des Services IT
Managament
de Projet
Management
de l’Energie
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ÉDITORIAL
Les grandes manœuvres
de la qualité
L’année 2012 avait vu le regroupement des associations et organisations régionales
de la qualité en une forte entité unique, l’AFQP, ou Association France Qualité Performance.
Créée en grande partie grâce à l’activisme résolu de Claude Cham dont on ne
saurait assez louer le dévouement à la bonne cause, l’AFQP manifeste dans son appellation
même l’orientation donnée à la nouvelle organisation : en associant qualité et
performance, il s’agit de s’afficher comme un instrument incontournable de la compétitivité
des entreprises de toute taille, loin d’un formalisme réglementaire et stérile auquel
la qualité a été trop souvent cantonnée.
On retiendra de l’année écoulée le soutien apporté par les pouvoirs publics, et au premier
rang desquels le Ministère du développement productif qui, sous la houlette de
Bruno Montebourg, s’est clairement engagé à faire de la Qualité un enjeu essentiel de
la stratégie nationale de redéploiement et de valorisation de nos savoir-faire dans un
monde globalisé.
Il appartiendra à 2014 de concrétiser et développer les promesses des engagements
pris, et de faire entrer dans les pratiques courantes des entreprises et des organisation,
tant publiques que privées, les outils qui ont été lancés et mis en œuvre, par exemple
autour du label Qualité France.
En ce début d’année, nous saluons l’arrivée de Thierry Pigot qui rejoint désormais la
rédaction en chef de Qualité références, et nous vous présentons, au nom de toute
l’équipe de la revue, nos meilleurs souhaits de prospérité.
Jean-François Romain
Thierry Pigot
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ACTUALITÉS
EVÉNEMENT
20 ème édition du Prix France Qualité Performance
C’est à Bercy que s’est déroulée, le 28 novembre dernier, la
20ème cérémonie de remise des Prix France Qualité Performance
récompensant des organisations privées et publiques
exemplaires.
Le Prix France Qualité Performance
(PFQP) s’inscrit dans une démarche
nationale, la seule à ce niveau de
promotion des démarches qualité en
France. La cérémonie était placée
sous le haut patronage du Ministère du
Redressement Productif, avec le soutien
de la DGCIS (Direction générale
de la compétitivité de l’industrie et des
services), et le partenariat d’AFNOR,
Bureau Veritas et CCI France. « Aujourd’hui
plus qu’hier, il y a une impérieuse
nécessité à intensifier et adapter
la formation des hommes et des
femmes pour être plus compétitifs car
la compétition que nous menons actuellement
est bien celle de l’avenir
industriel et commercial de notre pays
et donc celle pour l’emploi », rappellait
Claude Cham, Président de l’AFQP.
« Pour sortir vainqueurs de cette situation
anxiogène et pourtant réelle dans
laquelle nous nous trouvons, nous
devons nous différencier. Et nous différencier,
c’est par la qualité que nous
y arriverons. A commencer par une
qualité irréprochable de nos produits et
services ».
En ouverture de l’évènement, Louis
Dugas, ancien président de l’AND-
RH, a délivré une conférence sur le
thème des ruptures que connaît la société
contemporaine en matière économique,
technologique et sociétale,
démontrant ainsi l’urgence pour les
entreprises de revoir et d’adapter leurs
modes d’organisation et de management
à ces nouveaux défis. C’est un
industriel et ancien ministre de l’économie
et des finances qui intervenait
ensuite, Francis Mer, dénonçant un
certain management « à la française »
fondé sur une chaîne de commandement
pyramidale dans une structure
fortement hiérarchisée. Il a plaidé l’urgence
de recourir à un mode de management
plus participatif et collaboratif
qui intègre l’ensemble des fonctions et
des postes de l’organisation à tous les
niveaux hiérarchiques.
Les lauréats
Le Prix France Qualité Performance
(PFQP) est venu récompenser les
sociétés Continental Toulouse pour la
catégorie Grande Entreprise et ACES
(Applications Collage Etanchéité Services,
de Senlis) pour la catégorie
PME Industrielles.
Le Prix des Bonnes Pratiques (PBP)
est revenu à L’Oréal (excellence opérationnelle)
et à la Laiterie de St Denis
de l’Hôtel (management participatif)
pour la catégorie grande entreprise ;
Manuplast (excellence opérationnelle)
et Pharm’adis (63, excellence opérationnelle)
pour la catégorie PME Industrielle
; Cleaning bio (59) (bonne
pratique en RSE) et Pizzorno (83) (excellence
opérationnelle) ; Handyjob (6,
pour une bonne pratique Excellence
opérationnelle) et SG MEF pour Bercy
Camp, pour la catégorie Services public
et associatif.
Remis pour la première année en 2013,
le Prix Etudiants Licence a récompensé
Pauline Vasseur de l’Université de
Haute Alsace /IUT Département GMT
Mulhouse pour son « Analyse préliminaire
de risque appliquée au circuit du
patient en endoscopie digestive », réalisé
au centre hospitalier de Nogent
le Rotrou ; et le Prix Etudiant Master à
Lamia Braci de l’ENSAM Paris (Arts &
Métiers Paris Tech), pour son analyse
sur la « justification de l’intégration de
la norme ISO 50 000 au sein de GDF6-
Suez ».
L’édition 2013 des Prix de la Qualité a
reçu le soutien de la Direction générale
de la compétitivité de l’industrie et des
services (DGCIS) en partenariat avec
Afnor, Bureau Veritas et CCI France.
Les lauréats à droite de Claude Cham, Président de l'AFQP
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ACTUALITÉS
CERTIFICATION
Naissance d’un leader
La société norvégienne Det Norske
Veritas (DNV) et l’allemande Germanischer
Lloyd (GL) ont officiellement
fusionné en septembre 2013 pour
devenir DNV GL Group. Le nouveau
groupe, formé par deux poids-lourds
de la classification, deviendra le nouveau
leader mondial du secteur. Il
comprendra 17.000 employés sur
300 sites dans plus de 100 pays. La
fondation DNV possède 63.5% des
parts, Mayfair, propriétaire de GL, a les
36.5% restants. Le nouveau groupe
sera basé en Norvège.
SATISFACTION CLIENT
Les Rencontres de la Qualité 2013
Se tenant à Bercy sous le thème
« Co-Construction, clé de la satisfaction
client » ou « SatisFAIRE ensemble,
tous clients, tous collaborateurs », les
Rencontres de la Qualité 2013 étaient
organisées par le Secrétariat Général
des Ministères économiques et
financiers et l’AMARC (Association
pour le Management de la Réclamation
Client). Parmi plus de 350 participants,
on notait la présence de Michel
Laviale, administrateur et membre du
bureau exécutif de l’AFQP. Les intervenants
de différentes institutions
(Bearing Point, Direction générale des
Douanes, Google, Nespresso, Direction
générale des Finances Publiques
et Air France KLM) ont fait partager
leur expérience. La rencontre était animée
par plusieurs tables rondes entre
les intervenants mais aussi entre les
participants qui étaient organisées en
« ruche » pour échanger sur des solutions
de co-construction de la satisfaction
client. Les supports des intervenants,
les productions des ateliers, la
synthèse des échanges avec les internautes
et des «ruches virtuelles» sont
disponibles sur le site Bercy Qualité.
GESTION DES PROCESSUS
Bonitasoft renforce son programme de partenariat
L’éditeur de solution de gestion des
processus métier (BPM) open source,
Bonitasoft développe son programme
de partenariat « Conseil et Intégration
» dans le monde. Le programme
vise à développer une activité autour
de la mise en œuvre de la suite BPM
de Bonita, réputée la plus facile à utiliser
et à mettre en œuvre. Des sociétés
en Espagne, Chili, Colombie et Suisse
sont devenus partenaires Maestro, le
plus haut niveau de partenariat destiné
aux sociétés de conseil et intégration.
D’autres ont intégré le niveau
intermédiaire Virtuoso au Royaume-
Uni, Luxembourg, ou encore Océane
Consulting, SII et Sisyphe en France,
TechMGT (Belgique), etc. Tous niveaux
confondus (Experto, Virtuoso,
Maestro) Bonitasoft compte dorénavant
plus de 130 partenaires dans 30
pays.
Bonitasoft propose également aux éditeurs
de logiciels – en mode traditionnel
ou Cloud – un programme de partenariat
OEM permettant d’accélérer
le développement de nouvelles offres
logicielles en s’appuyant sur la technologie
BPM. Ces nouveaux partenariats
s’inscrivent dans une année 2013 riche
en actualité pour Bonita Soft avec notamment
le lancement de Bonita BPM
6, la plus importante mise à jour de sa
suite logicielle depuis trois ans ; une
levée de fonds d’un montant de 10 millions
d’euros ; l’attribution du prix « Anticonformiste
de l’année » à Miguel
ValdésFaura, PDG de Bonitasoft, aux
International Business Awards 2013 ;
plus de 40 recrutements sur les trois
sites de Grenoble, Paris et San Francisco.
Enfin a été lancé le Process Efficiency
World Tour, tournée mondiale
destinée à présenter les dernières tendances
en matière de gestion et d’automatisation
des processus métier à
travers des ateliers.
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management de l’énergie selon le référentiel
ISO 50001 (formation accréditée par l’IRCA)
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QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 7

ACTUALITÉS
MARCHÉ
L’INERIS fait évoluer
son système d’information
Qualiac renforce sa relation avec l’INERIS, Institut National
de l’Environnement Industriel et des Risques, utilisateur
des solutions ERP de Qualiac depuis 1999.
Dans le contexte de la réforme GBCP
(Gestion Budgétaire et Comptable Publique),
l’INERIS, établissement public
à caractère industriel et commercial
(EPIC), confirme sa collaboration avec
Qualiac en vue de l’élaboration d’un
nouveau module ERP compatible avec
les dernières exigences réglementaires.
Fort de son expertise du secteur
public, l’éditeur s’appuiera sur sa nouvelle
offre EPIC/Norme M9 lancée en
janvier dernier.
Retour sur la réforme de la gestion
budgétaire et comptable publique : le
décret n°2012-1246, relatif à la GBCP
des établissements publics a été adopté
le 7 novembre 2012. Ce décret est
applicable à l’INERIS à compter de
2014, le volet « comptabilité budgétaire
» s’appliquant en 2016. Dans ce
contexte, l’INERIS souhaite anticiper
l’évolution de son système d’information
pour accompagner la mise en
conformité de son organisation comptable
et du contrôle interne avec les
impératifs du GBCP.
Accompagner la mise en conformité
réglementaire
Au-delà des objectifs de conformité
avec l’organisation de l’Etat (LOLF),
de la modernisation de la dépense
et de la réduction du délai de clôture
comptable, cette réforme comporte
une innovation importante relative à la
dissociation de la comptabilité patrimoniale
(comptabilité générale) et de la
comptabilité budgétaire (Gestion des
AE, autorisations d’engagements, et
CP, crédits de paiement, consommés
au moment du décaissement), ainsi
que les autorisations de redéploiement
entre les différentes natures de dépenses
(fongibilité par nature, toutefois
asymétrique).
L’INERIS tient ainsi à faire évoluer son
système d’information comptable et financier
dans le respect de la réforme
GBCP. A ce titre, l’éditeur développe
un module complémentaire qui viendra
compléter son produit standard avec
la prise en compte de la comptabilité
budgétaire. L’objectif de Qualiac est
de vérifier la complétude des fonctionnalités
de ce module par la mise
en application et des tests sur le cas
réel de la version INERIS d’ici la fin de
l’année 2013. En dehors de l’accord
de partenariat, l’INERIS est également
en cours de mise à niveau de sa version
actuelle de l’outil de comptabilité
Qualiac au travers de la version RIA
(Rich Internet Application) – G6.02, qui
sera opérationnelle mi-octobre. L’objectif
final de cette collaboration est de
permettre à l’INERIS de disposer d’un
outil de comptabilité budgétaire opérationnel
pour une mise en œuvre au
plus tard le 1er janvier 2016.
Bureau Veritas renforce ses ressources humaines
Apres 500 recrutements en 2013, Bureau Veritas poursuit sa politique de recrutements active en France et prévoit de
recruter de nouveau 500 personnes en France en 2014. Comme en 2013, sur ces 500 embauches, 300 seront de niveau
cadre et 300 s’adresseront aux jeunes diplômés. Les principaux postes à pourvoir concernent principalement des postes
de techniciens et d’ingénieurs électricité, de techniciens et d’ingénieurs soudage, de techniciens rejets atmosphériques,
d’ingénieurs risques industriels et environnement, de diagnostiqueurs
immobilier et de préventeurs sur chantiers. Bureau Veritas France maintient également un niveau élevé de contrats de
formation pour les jeunes, prévoyant 300 contrats en alternance, apprentissage ou contrats de professionnalisation. 300
stages seront également proposés aux étudiants en 2014. Au 31 décembre 2012, Bureau Veritas comptait 7700 collaborateurs
en France.
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 8

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QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 9

ACTUALITÉS
RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
Les Pays de la Loire,
précurseurs de la RSE
Les Pays de la Loire ont conduit un travail collaboratif pour
réaliser un référentiel régional partagé pour la responsabilité
sociétale des entreprises. Désormais, l’enjeu, commun et
collectif, réside dans la diffusion et l’appropriation du référentiel
RSE par l’ensemble des acteurs du territoire.
Les entreprises des Pays de la Loire
déjà engagées dans une démarche
de RSE utilisent des référentiels et
outils différents, entraînant une confusion
parmi les acteurs du territoire. De
plus en plus souvent, les collectivités
territoriales quant à elles développent
leurs propres référentiels pour intégrer
des critères RSE dans leurs politiques
de marchés publics ou de soutien aux
entreprises, obligeant celles-ci à produire
des indicateurs et à apporter des
preuves de leur engagement qui diffèrent
selon les dispositifs.
La démarche régionale partagée, lancée
en juin 2012 et qui a mobilisé environ
200 participants représentatifs de
l’ensemble des acteurs économiques
régionaux, a permis d’aboutir à un référentiel
régional partagé. Le Conseil
régional va maintenant fédérer l’équipe
Pays de la Loire RSE et déployer son
plan d’actions pour encourager les entreprises
régionales à s’engager dans
une démarche RSE.
Fruit d’une démarche régionale partagée
« Ce référentiel, fruit d’un véritable
travail collectif, est une première en
France. Il conforte le rôle précurseur
du territoire des Pays de la Loire
dans le domaine de la RSE », se félicitait
Christophe Clergeau, premier
Vice-président du Conseil régional des
Pays de la Loire en charge de l’économie
et de l’innovation. «Le bien être
des hommes et des femmes au travail
concourt à la qualité du lien social qui
les unit. Le développement économique
et le progrès social sont essentiels
au bien vivre ensemble dans notre
région. La responsabilité sociétale des
entreprises est un véritable levier de
performance économique pour les entreprises
et de progrès social pour le
territoire ».
Fabienne Renaud, conseillère régionale
chargée de conduire la concertation
sur le référentiel RSE souligne :
« La Région a confié à Audencia
Nantes la responsabilité d’animer, en
partenariat avec le Comité 21, une démarche
partagée pour la RSE en Pays
de la Loire, afin d’inciter les entreprises
du territoire, et tout particulièrement les
TPE et PME, à formaliser, structurer et
améliorer leur démarche RSE. Ce référentiel
est l’aboutissement d’un travail
collectif de deux ans».
Le référentiel se caractérise d’abord
par sa dimension transversale. Il est
structuré en cinq parties équilibrées
couvrant des actions dans le domaine
social, environnemental, économique,
territorial et de la gouvernance. Il est
en effet apparu important aux acteurs
de la démarche que l’entreprise responsable
ne limite pas ses actions à
quelques domaines, mais engage une
démarche qui prend en compte ces
cinq domaines.
Le référentiel régional partagé pour la
RSE, avec son mode d’emploi et un
outil d’auto-évaluation, est librement
mis à la disposition de toutes les parties
prenantes du territoire. Il peut ainsi
être utilisé par toute entreprise pour
structurer sa démarche RSE, ou par
toute organisation souhaitant évaluer
et accompagner les entreprises dans
leur démarche.
RESSOURCES HUMAINES
Secure Conseil adapte ses prestations
Le cabinet Secure Conseil, spécialiste
RH en sécurité, sûreté et prévention,
élargit son offre de services
pour une adaptation en temps réel
aux exigences de son environnement.
Elargissant sa palette de prestations
de recrutement, le cabinet offre différents
types de prestations et services
taillées sur mesure en fonction des
besoins de l’entreprise et de ses problématiques
à travers des formules
adaptées (recrutement avec ou sans
approche directe, contrat de partenariat,
bilan et audit organisationnel, bilan
professionnel, tests de personnalité,
analyse de compétences). L’offre de
formations est également étendue en
partenariat avec des professionnels
reconnus. Les formations sont basées
sur des modules amenant la construction
de sessions adaptées (de débutant
à expert confirmé, de technicien
d’installation à dirigeant, de technique
pure à approche marché, etc…).
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 10

PRÉPARER AUJOURD’HUI
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(ISO 9001, IS0 14001, OHSAS 18001…) de ses organisations clientes, pour
répondre à leurs enjeux et optimiser leurs performances.
Forts de l’expérience et de la méthodologie acquises au sein du groupe
SOCOTEC, acteur majeur de la prévention des risques, les auditeurs
de SOCOTEC Certification font bénéficier les entreprises et les collectivités
des valeurs d’éthique, d’indépendance, d’engagement et d’expertise
sectorielle sur lesquelles le Groupe a construit sa réputation.
Implantées en France et à l’international, les filiales spécialisées du
groupe SOCOTEC certifient également les compétences, les services et
la performance environnementale des ouvrages.
Avec plus de 100 000 clients, 5 000 collaborateurs, 200 implantations
sur le territoire national et une présence dans 50 pays,
le groupe SOCOTEC s’engage pour un monde plus sûr et plus performant.
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QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 11

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
La Qualité au défi du marketing
Signature relationnelle : un levier majeur
pour créer et renforcer une marque
Avoir une stratégie de marque et manager sa marque veut
dire communiquer clairement une promesse associée à
cette marque et produire chez ses clients une expérience
de marque en phase avec la promesse. La Qualité contribue
aux deux, à la fois à la structuration de la promesse et à la
production de l’expérience.
La création et l’amélioration d’une
marque articulent les efforts de deux
mondes au sein d’une entreprise : celui
de la Qualité et celui du Marketing.
La Qualité aide à construire de solides
fondations pour une marque en
lui fournissant ses éléments clefs. La
communication Marketing traduit ces
éléments en perception, croyances et
comportements des clients. Les deux
expertises sont nécessaires pour donner
à la marque un avantage différenciateur
durable auprès de ses marchés
de clientèle. Les deux concourent à
donner à une organisation la capacité
durable d’attirer et de fidéliser les
clients de manière plus efficace et plus
profitable que les concurrents.
Construire et renforcer une marque
n’est possible qu’avec une ténacité
managériale et une collaboration
étroite entre Qualité et Marketing.
Dans l’univers de la pensée Qualité,
une démarche structurée basée sur
l’orientation processus va forcément
aider les organisations à améliorer la
qualité de leurs produits/services tout
en réduisant les coûts et les délais.
Certains appellent cela « Le triangle
d’or ». La Qualité Totale (TQM), le
Kaizen, le Lean, le Six Sigma, la Théorie
des Contraintes (ToC) et même le
Business Process reengineering travaillent
depuis des décennies sur ces
trois dimensions. Aujourd’hui deux
autres dimensions ont rejoint cette
triade. Quand nous menons des projets
d’amélioration des processus,
avec l’une ou l’autre de ces techniques,
nous intégrons également la maîtrise
des risques et la signature relationnelle.
On en arrive donc à cinq leviers
essentiels pour générer et maintenir la
confiance du client : la qualité, le délai,
le coût, le risque et la signature relationnelle.
La littérature du marketing de son côté
nous a enseigné qu’une marque solide
est le résultat d’une communication
marketing diversifiée, pertinente et
soutenue. La publicité et le sponsoring
essaient de générer des associations
émotionnelles que les clients devraient
entretenir avec la marque, de créer
des communautés identitaires de la
marque, d’impliquer des célébrités endossant
la marque… L’American Marketing
Association définit la marque
comme « un nom, un terme, un signe,
un symbole, un dessin ou toute combinaison
de ces éléments servant à
identifier les biens ou services d’un
vendeur ou d’un groupe de vendeurs
et à les différencier des concurrents ».
Certains gourous du marketing ont
forgé le terme de « Communication
Marketing Intégrée » (IMC) désignant
un processus d’établissement et d’entretien
de bonnes relations avec les
clients et les autres parties prenantes.
Quelques extrémistes de cette profession
ont même affirmé que « La
marque d’une entreprise n’a absolument
rien à voir avec ses produits ou
services. Créer une marque est purement
et simplement une fonction de
dialogue entre une entreprise et ses
parties prenantes. Plus ce dialogue a
de sens, plus la marque va être forte. »
(Larry Weber, auteur du livre The Provocateur,
2002).
Mon expérience m’a enseigné que non
seulement les deux parties en présence
(Qualité et Marketing) sont nécessaires
mais qu’elles ont à coopérer
efficacement pour faire naître et renforcer
une marque. En effet, bien que la
communication marketing pilote la signification
d’une marque, si une organisation
ne fait pas ce qu’elle affirme,
son image va tôt ou tard se détériorer.
Sans proposition de valeur durablement
consistante, pas de marque solide
! Il en découle qu’une marque doit
être managée.
Le management de la marque est un
axe de stratégie industrielle focalisé
sur la création et la consolidation du
capital Marque (Brand equity). Concept
des années 1990, le capital Marque
est à la fois un concept managérial, un
actif intangible, un actif financier, un
indicateur relationnel ou un indicateur
comportemental client. « Le capital
Marque est un catalogue d’actifs (ou
d’éléments de passif) reliés à un nom
et un symbole de marque qui ajoute
(ou retranche) la valeur apportée par
un produit ou service à une entreprise
et/ou aux clients de cette entreprise. »
(David Aaker, Building Strongs Brands,
1995). Plus prosaïquement c’est la valeur
économique ou financière de la
marque.
La Qualité apporte une contribution
essentielle au capital Marque. C’est
probablement son contributeur majeur,
n’en déplaise aux gens du Marketing.
Une marque est un construit virtuel qui
en réalité émerge et réside dans les
esprits des consommateurs. C’est une
forme de conscience à la fois rationnelle
et émotionnelle de la proposition
de valeur de votre entreprise.
La Qualité est la pierre d’angle de
l’édifice de la Marque. Pour imprimer
dans les esprits des clients une image
positive de la marque, les entreprises
doivent avoir en même temps :
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 12

IMPLEX
LOGICIELS MANAGEMENT DE LA MESURE ET DE LA QUALITÉ
• des produits et/service de qualité qui apportent une expérience
positive aux clients,
• des processus fiables et réactifs qui délivrent une performance
supérieure aux clients,
• une signature relationnelle distinctive qui insuffle aux clients
des émotions et des sentiments valorisants et inoubliables.
Figure 1. Les leviers du capital Marque.
La qualité fournit donc les trois composantes majeures d’une
proposition de valeur client : la qualité des produits, la fiabilité
des processus et la signature relationnelle. Votre proposition
de valeur est la raison pour laquelle les clients font durablement
affaire avec vous et ce pour quoi vos clients continuent
à vous payer. Vous êtes-vous jamais posé la question de la
valeur raisonnée ou émotionnelle que vos clients retirent de
leur relation avec votre entreprise ?
Des associations positives avec la marque s’établissent
quand les clients pensent que cette dernière possède des
attributs et des bénéfices qui satisfont leurs besoins et leurs
attentes. L’image de marque est la somme des impressions,
interprétations et émotions qui affectent la perception de la
marque ; en font partie des éléments qui identifient ou distinguent
la marque parmi d’autres, la personnalité qu’elle acquiert
et les avantages qu’elle promet.
Ma conviction, fruit de plusieurs années d’expérience en la
matière, est que, contrairement à ce que les penseurs du
marketing prétendent, la Qualité compte pour ¾ dans la valeur
d’une marque et la Communication Marketing pour ¼,
comme le montre la figure 1. La Qualité a commencé historiquement
à améliorer les processus en réduisant les défauts,
les variations, les gaspillages, les temps de cycle, les goulots,
les contraintes et tous types de risques opérationnels.
Ensuite la Qualité s’est tournée vers l’innovation de produits
et services pour acquérir une meilleure compréhension des
besoins et attentes des clients et les intégrer dans les processus
de conception et le développement de nouveaux produits
et services. Ces deux efforts sont toujours d’actualité
dans les entreprises performantes, mais ne sont plus suffisants.
Les entreprises doivent désormais également améliorer
leur signature relationnelle vis-à-vis de leurs clients.
La signature relationnelle est trop souvent le chaînon
manquant pour renforcer la valeur de la marque.
Une marque est un actif parce qu’elle représente la force de
la relation et du dialogue entre une entreprise et ses clients.
Mais les relations et le dialogue entre une entreprise et ses
clients peuvent aussi bien éroder voir tuer la valeur de la
DÉMARCHE QUALITÉ ISO 9001, ISO 17025 ET 21 CFR PART 11
Management de la mesure
et de la qualité
Gérer un parc d’équipements via
une fiche de vie et des alertes dynamiques.
Recevoir un mail automatique lors
de la création d’un évènement, et
tant que celui-ci n’est pas résolu,
selon la périodicité choisie.
Etendre la mise à jour du contenu de
Split à des utilisateurs, même non
formés, grâce à l’assistant Wisper.
Le process de création des évènements
influents sur les équipements
du parc est bordé, la saisie des données
est sécurisée.
Déconnecter les données du réseau
pour réaliser les opérations sur site,
et éditer directement les rapports.
Optimisez la gestion de vos parcs
d’équipements de mesure et améliorez la
productivité de votre entreprise avec la
solution Split4. Acteur clé du système
qualité et de la fonction métrologique dans
l’entreprise, Split4 répond aux exigences
de traçabilité.
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QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 13

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
marque que la renforcer et la faire exploser.
Il s’en suit qu’une entreprise
devrait se préoccuper très sérieusement
de sa relation et de son dialogue
avec ses clients et ses autres parties
prenantes. Pour ce faire elle va avoir à
définir la signature relationnelle qu’elle
désire afficher, à choisir les meilleures
approches pour la délivrer, à déployer
ces approches à travers toute l’organisation,
à mesurer le niveau de santé
de sa signature relationnelle et à en
effectuer une revue régulière pour l’affiner
sans cesse.
La signature relationnelle est un lien
unique mi-rationnel, mi-émotionnel établi
entre une entreprise et ses clients
et parties prenantes. Tous les points de
contacts et les moments de vérité avec
les clients contribuent à construire et à
entretenir cette signature relationnelle
à travers :
• la manière dont les représentants de
l’entreprise vont exprimer les traits de
la marque, de ses valeurs, de son histoire,
de son univers…
• la relation qu’ils vont créer avec les
clients et les prospects lors de leurs
contacts : demandes d’information et
de conseil, négociation commerciale,
contacts après-vente, traitement des
réclamations…
• et finalement ce que les clients vont
garder en mémoire : les habitudes
d’accueil, la manière de faire découvrir
ses produits et services, la façon de répondre
voire d’anticiper les questions,
le sérieux de l’écoute, la franchise du
dialogue, la faculté de montrer du respect
et de l’empathie, la considération
témoignée lors du départ…
La signature relationnelle va bien
plus loin que le service client. Elle ne
consiste pas seulement à définir un
niveau de service standard, d’industrialiser
ce standard ou d’optimiser
les coûts pour le client. Elle exige de
travailler intensément sur les relations
avec les clients, de définir ce qui doit
être singulier, spécifique, remarquable
dans ces relations et d’assurer la production
et l’entretien durable de cette
différentiation.
Investir dans une signature relationnelle
est hautement profitable, mais
c’est un chemin difficile et la Qualité
peut y contribuer fortement. Il faut à la
fois :
• créer et maintenir, dans la durée et à
travers toute l’organisation ce qui fait la
singularité de la marque,
• systématiser les valeurs et comportements
au sein de l’organisation qui ont
un impact sur la perception qu’ont les
clients de la marque,
• amener toutes les fonctions de l’organisation
à coopérer dans le but
d’améliorer la relation avec les clients
et autres parties prenantes,
• investir dans la formation d’ambassadeurs
de la marque.
En effet, la maque se construit d’abord
en interne pour pouvoir être puissante
ensuite à l’extérieur.
Dans une industrie où la plupart des
transactions sont réalisées sans
contacts physiques entre clients et
représentants de l’entreprise, il est
important de repenser les points de
contacts et les moments de vérité avec
les clients pour les enrichir et en faire
des leviers d’affichage de la signature
relationnelle. Il s’agit en quelque sorte
de les réhumaniser.
La signature relationnelle irradie
tous les éléments constitutifs de la
marque.
Si l’on prend comme référence le
modèle de résonnance de la marque
(Figure 2) élaboré par Kevin Lane Keller
(Building Customer-based brand
equity : a blueprint for creating strong
brands, 2001), on s’aperçoit que la
signature relationnelle est essentiellement
génératrice de jugements, de
sentiments et de résonnance du côté
des clients.
Figure 2. Modèle de résonnance de la
marque de Kevin Lane Keller.
En effet, plus on monte vers le haut de
la pyramide de ce modèle, plus forte
est l’influence de la signature relationnelle
comme le montre la figure 3.
Les deux autres dimensions de la Qualité
(qualité des produits et services et
Figure 3. Impact de la Qualité sur la
marque (Kevin Lane Keller.)
fiabilité des processus) quant à elles
sont de forts contributeurs sur les deux
niveaux de la base de la pyramide.
Le déploiement d’une stratégie de
signature relationnelle nécessite
une démarche structurée.
Une telle démarche de création et
d’entretien de signature relationnelle
peut se dérouler en cinq étapes.
1. Définir les fondamentaux et caractéristiques
de votre signature relationnelle
cible et former les managers et
les personnels aux valeurs et comportements
à adopter face aux clients et
autres parties prenantes.
2. Identifier les points de contact et moments
de vérité que votre organisation
entretient avec ses clients.
3. Esquisser l’expérience optimale à
faire vivre au client à chacun de ces
points de contacts, durant chacun des
moments de vérité.
4. Aligner toute votre organisation à
délivrer de manière consistante et cohérente
cette expérience à vos clients.
On peut se baser pour faire cela sur
des référentiels comme la NF EN
15838 sur « Les Centres de contact
clients : Exigences relatives à la délivrance
du service ».
5. Evaluer et affiner de manière continue
votre signature relationnelle sur la
base des retours clients.
En conclusion, pour créer et entretenir
une marque forte, une entreprise doit
investir dans sa signature relationnelle
au même titre qu’elle a investi
dans ses produits et services et dans
ses processus. Elle délivrera ainsi une
valeur client à la fois pratique et émotionnelle.
Et, une bonne signature relationnelle
est un des meilleurs gages
de durabilité.
Florent A. Meyer
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 14

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MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Conseils
Oser l’innovation
Issu de la fusion récente d’ASCOFI, fondée en 2007, et
d’UNATRANTEC, fondée en 1984, l’Association des conseils
en Innovation regroupe une cinquantaine de sociétés et un
millier de consultants au service des acteurs de l’innovation
et de la compétitivité de nos entreprises. Rencontre
avec Patrick Haouat, Président de l’ACI.
Selon vous, comment ont évolué
ces dernières années d’une part
les attentes des entreprises et des
organisations, et d’autre part les
fonctions et missions des professionnels
du conseil / accompagnement
?
Patrick Haouat. Nous enregistrons
une évolution de fond dans la posture
des entreprises vis-à-vis de l’innovation.
Un nombre croissant d’entreprises
considère désormais l’innovation
comme un axe clé de sa stratégie.
Celles qui innovaient auparavant ont
« sanctuarisé » les budgets innovation,
même en période de crise et de restrictions
budgétaires. De plus en plus de
« primo-innovantes » s’y mettent. De
« nice-to-have », une démarche d’innovation
structurée et l’organisation associée
deviennent des « must-have ».
Toutes proportions gardées, ce qui se
passe actuellement sur l’innovation me
fait penser au mouvement quasi généralisé
vers la Qualité que j’ai vécu au
début de ma carrière professionnelle.
Bien sûr, les entreprises exigent une
véritable création de valeur de la part
de tous leurs partenaires, y compris
en matière d’innovation. Les prix sont
sous surveillance. Les professionnels
du conseil ont toujours apporté de la
méthode à leurs clients. Mais ça ne
suffit pas quand on parle d’innovation
: les entreprises attendent aussi
du fond, de l’expertise, de l’information
externe à valeur ajoutée qui permette
de prendre des décisions. Le consultant
qui « prend la montre de son client
pour lui donner l’heure » est vite repéré,
et recadré.
Les professionnels du conseil en innovation
ont pour la plupart intégré ces
évolutions. Ils ont fait évoluer leurs
offres pour aider leurs clients à surmonter
la complexité des démarches
et projets d’innovation, à en réduire
les risques, et à déployer des plans
d’actions réalistes. Leur connaissance
intime des écosystèmes d’innovation
est un atout clé, dont ils font bénéficier
leurs clients. Stratèges, spécialistes
du management ou soutiens
opérationnels, les sociétés de conseil
en innovation sont des acteurs privés,
partenaires indispensables au bon
fonctionnement des écosystèmes d’innovation,
dont ils contribuent à assurer
la pollinisation.
Qu’attendez-vous du regroupement
au sein de votre nouvelle association
? En tant que président, quels
objectifs vous êtes-vous fixés ?
Patrick Haouat. Nous estimons entre
150 et 200 le nombre d’intervenants
sur le marché du conseil en innovation.
Jusqu’à notre rapprochement en 2012,
il y avait deux associations professionnelles,
ce qui n’était pas pertinent sur
ce marché de niche. L’Association des
Conseils en Innovation, qui résulte de
la fusion des deux associations préexistantes,
œuvre pour faire connaitre
et reconnaitre ses adhérents, et promeut
à l’échelle européenne les métiers
du conseil en stratégie et management
de l’innovation, et ce auprès
des acteurs privés et publics. Réparti
sur l’ensemble du territoire français, le
réseau formé par les membres de l’association
se compose de plus de cinquante
sociétés membres, représentant
un effectif cumulé d’environ 1000
consultants spécialisés.
Il serait trop long de détailler l’intégralité
de notre feuille de route, qui consigne
l’ensemble de nos objectifs. Nous souhaitons
naturellement accroître notre
représentativité. Nous couvrons aujourd’hui
environ 25 à 30% de la profession.
Nous nous sommes fixés un
objectif intermédiaire à l’horizon 2016,
en dépassant les 50%. Et surtout nous
tenons à faire pleinement reconnaitre
notre rôle et notre valeur ajoutée dans
les écosystèmes d’innovation.
Comment expliquez-vous le déficit
d’image et de reconnaissance dont
souffrent parfois les consultants
dans notre pays ?
Patrick Haouat. Nous déplorons encore
trop souvent des réactions de
ségrégation à l’égard des sociétés de
conseil, auxquelles, par exemple, on
refuse l’accès à telle ou telle rencontre
d’affaires, ou auxquelles on demande
un ticket d’entrée surdimensionné pour
adhérer à un pôle de compétitivité.
Pourtant, les consultants sont indispensables
dans toutes les économies
avancées, ce sont des brokers de
connaissances, des « passeurs » de
bonnes pratiques entre secteurs d’activité,
entre les maillons de la chaîne de
valeur, entre les différentes fonctions
de leurs clients.
Le conseil en innovation est porteur
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 16

IMPLEX
LOGICIELS MANAGEMENT DE LA MESURE ET DE LA QUALITÉ
des mêmes enjeux que l’innovation elle-même pour nos
entreprises et nos territoires : l’innovation est un levier clé
pour davantage de compétitivité, davantage d’attractivité et
donc davantage d’emplois et de progrès humain. Faire un
distinguo entre les sociétés de conseil et les entreprises «
normales » revient simplement à nier l’évolution en cours
vers des économies basées sur la connaissance. Cette reconnaissance
pourrait également passer par la délivrance
d’un label ou agrément, nous sommes en train d’y travailler.
Quelle place les acteurs privés peuvent-ils jouer dans le
soutien à l’innovation et son accompagnement ?
Patrick Haouat. Les pouvoirs publics français font beaucoup
pour l’innovation, dont le soutien apparaît clairement comme
une mission de service public. Les structures financées intégralement
ou partiellement sur fonds publics se sont multipliés
ces dernières années, au risque de rendre le paysage
incompréhensible pour les non-initiés. Notre message est
simplement le suivant : public et privés, soyons partenaires,
et non pas concurrents. Allons même un pas plus loin. Le
service public se délègue ; les exemples de l’eau, des déchets
ou des infrastructures sont connus de tous, et ont permis
l’éclosion et le développement d’entreprises leaders au
plan mondial. Rien ne s’oppose à déléguer aux entreprises
privées de conseil les missions de soutien et d’accompagnement
de l’innovation au plus près des écosystèmes.
Quels conseils pourriez-vous donner à une entreprise
en quête d’un conseil, quels seraient les éléments d’un
cahier des charges « idéal » ?
Patrick Haouat. S’agissant de conseil en innovation, mieux
vaut s’adresser à des spécialistes reconnus et engagés,
comme les adhérents de l’Association des Conseils en Innovation,
qui respectent une charte de déontologie en 5 points :
confidentialité, transparence, devoir de conseil, loyauté, responsabilité.
Pour le cahier des charges, et plus généralement la relation
avec les cabinets de conseil en innovation, je préconise une
démarche pragmatique, qu’il s’agisse de conseil en stratégie,
en organisation ou de soutien opérationnel. L’innovation ne
se décrète pas, elle se construit pas à pas. Pas de « grand
soir » donc, il vaut mieux privilégier une démarche progressive.
L’innovation est ouverte, on parle souvent de « co-innovation
». Cet état d’esprit collaboratif doit aussi se retrouver
dans les relations entre clients et cabinets de conseil.
Propos recueillis par Jean-François Romain
SELON LES NORMES FD X 15-140, ISO 60068-3(5, 6, 7 et 11)
INNOVATION
Caractérisation - vérification
des enceintes climatiques
et thermostatiques
Gérer une à plusieurs enceintes
simultanément.
Importer les informations par
fichier, les saisir ou les acquérir
automatiquement.
Obtenir des résultats :
moyennes, écart-types, incertitudes
de mesure, lois de distribution,...
à partir des opérations.
Editer des rapports et certificats
normalisés.
Sauvegarder les configurations
des moyens, des processus, et
leurs incertitudes associées.
Metroview2 Enceintes climatiques et
thermostatiques permet de vérifier les
performances des enceintes aussi bien en
température qu’en hygrométrie.
Les données peuvent être importées ou acquises
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QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 17

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Tribune
Retrouver le plaisir du métier
Faut-il rester sérieux pour travailler sur des sujets sérieux ?
Question iconoclaste ou réel problème d’actualité dans nos
entreprises, Jean-Michel Moutot s’interroge en prenant pour
exemple les métiers de la maintenance industrielle.
La maintenance, comme les autres domaines
de l’entreprise, n’a cessé de se
moderniser et de se professionnaliser
au cours des dernières décennies. Les
matériels concernés ne cessent d’évoluer
vers plus de digital, plus d’électronique.
Les technologies employées
pour assurer la maintenance de ces
matériels ne cessent également d’évoluer
vers davantage d’informatique
et de technologie. Mais ces changements,
s’ils ont permis de gagner en
efficience et en performance, ont également
eu certains effets négatifs sur
l’entreprise.
Les systèmes d’information ont souvent
fait disparaître des relations sociales
qui existaient auparavant et
contribuaient à créer du lien entre les
salariés. La dématérialisation de l’ensemble
des données dans l’entreprise,
à laquelle la maintenance n’a pas coupé,
- solutions de GMAO en première
ligne-, a supprimé de nombreux moments
d’échange entre les personnes.
La recherche permanente d’amélioration
de nos processus – démarches
lean, 5S ou encore 6 sigma - a traqué
toute faille, pour converger vers le zéro
défaut, préférant limiter à peau de chagrin
le facteur humain trop difficilement
maîtrisable. Les indicateurs ont fleuri,
guidant chacun d’entre nous dans nos
activités au quotidien.
Le management a accompagné ces
transformations, nécessitant en plus
du sens humain, d’une sérieuse capacité
analytique et logique s’appuyant
sur des tableaux de bord de plus en
plus complexes. Les grands projets
sont venus standardiser les pratiques,
reléguant à un second plan la capacité
d’improvisation et de créativité humaine
– par exemple en passant d’une
maintenance réactive à une maintenance
préventive.
Et l’humain dans tout cela ?
En tant qu’hommes et femmes, nous
aspirons pourtant fondamentalement à
créer du lien avec les autres, à comprendre
le sens profond des choses
que nous faisons, à trouver l’envie de
faire plutôt que la contrainte, et enfin …
à trouver du plaisir dans ce que nous
faisons au travers de nos activités professionnelles.
Ces deux tendances semblent tellement
contradictoires que les pratiques
et usages managériaux les ont trop
souvent opposé au fil du temps. En
faisant cela, nous avons tout simplement
nié la moitié de nous-mêmes,
moitié qui pourtant est au moins autant
nécessaire que l’autre à la pérennité
des entreprises. Car si la maîtrise des
processus, la rigueur, la performance
et l’efficience sont nécessaires, il en va
de même de la créativité, de l’innovation,
de la motivation et de l’engagement
des salariés.
L’humour, instrument de leadership
Il est grand temps d’arrêter d’opposer
ces deux tendances en trouvant
une nouvelle manière de travailler où
le plaisir et même l’humour sont au
service de l’engagement et de la performance.
Car l’humour est source de
bénéfices pour l’entreprise. Il permet
de renforcer moral et cohésion des
équipes, libère du stress en dédramatisant,
permet parfois de dire des
choses difficiles, comme Molière a si
brillamment pu le faire en son temps.
La pratique de l’humour est aussi un
facteur parmi d’autres d’affirmation de
son leadership.
Alors, comment concilier ces deux
dimensions ? La réponse réside tout
simplement dans l’observation de la
nature humaine. Nous sommes en
effet, au quotidien, capables de passer
du rire aux larmes, devant un bon
film ou lors d’une soirée entre amis de
longue date. Nous passons également
avec facilité, sur un terrain de sport,
d’un moment d’intense concentration
à une explosion de joie libératrice en
marquant le but tant attendu. L’alternance
rapprochée de moments d’ouverture
et de moments de recentrage
est la clef d’une performance d’entreprise
durable. Les phases d’ouverture
permettent de trouver l’énergie,
le sens, l’envie, le lien aux autres qui
permettront aux phases de recentrage
d’être plus efficaces. Ces phases de
recentrage visent à analyser et produire
des processus, une organisation
ou des procédures optimales.
Libérer la parole et les tensions
Prenons l’exemple d’un travail de
re-engineering de processus. Plutôt
que d’entamer directement par une
classique phase d’analyse rationnelle,
il est plus efficace de libérer les tensions
par exemple en proposant d’exprimer
les dysfonctionnements sous
forme d’un travail en atelier de groupe
à l’aide de dessins, de poèmes ou
encore de saynètes de théâtre. Structuré
selon une séquence qui favorise
l’échange et la confiance, cette première
phase permet de mettre sur la
table les choses simples comme celles
plus difficiles à dire, qu’il s’agisse d’enjeux
de personnes, de rapports de
force ou de simple méconnaissance
réciproque. Cette étape est le gage
d’un travail sincère par la suite. Là où
une analyse rationnelle aurait pu être
polluée par des non-dits, un manque
de confiance entre les participants ou
un manque de recul sur les choses,
une première étape d’ouverture permettra
d’entamer le travail d’amélioration
de processus sur un socle sain.
Travailler en favorisant ces alternances
de phases entre ouverture et
recentrage permet de retrouver l’envie
et de profiter du meilleur de la nature
humaine. Ainsi, il est possible de travailler
sur des sujets sérieux tout en
n’étant pas sérieux tout le temps !
Jean-Michel Moutot
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 18

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QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 19

PERFORMANCE MÉTIERS
Salons Documation et MIS
L’entreprise numérique au défi de l’information
La 20ème édition de Documation se tient les 26 et 27 mars
2014 au CNIT Paris La Défense, parallèlement à la 4ème
édition de MIS. Deux événements dédiés aux enjeux de
l’entreprise numérique, à toutes les étapes du cycle de vie
de l’information. Rencontre avec le directeur de la division
« Nouvelles Technologies » de Reed Expositions France,
Laurent Eydieu.
Quelles sont les ambitions de Documation
et MIS 2014 ?
Laurent Eydieu. Documation existe
maintenant depuis 20 ans, et représente
pour les professionnels le grand
rendez-vous annuel d’échanges et de
rencontres sur les sujets de la gestion
des documents, des données et
des contenus en entreprise. Depuis
3 ans, le MIS, le salon Management
Information Stratégie se tient conjointement
et vient renforcer les thématiques
avec des sujets dédiés plus
spécifiquement aux professionnels de
l’information stratégique et de la gestion
des connaissances. À travers ces
deux événements, nous souhaitons fédérer
les acteurs de l’information et du
document numérique, jouer le rôle de
place de marché, et favoriser ainsi des
opportunités d’affaires entre les fournisseurs
de solutions et les porteurs de
projets en entreprise.
Quelles seront les temps forts de
l’événement ?
Pour cette nouvelle édition, nous avons
souhaité renforcer le programme des
conférences proposées aux visiteurs,
dans l’esprit de ce qu’était Documation
à sa création il y a 20 ans.
Pour cela, nous avons mis en place
deux comités scientifiques placés
sous la présidence de Louise Guerre
(groupe Serda) pour Documation, et
de Jacqueline Sala (Veille Magazine)
pour le MIS ; et réunissant à la fois
des experts du document et de l’information
numérique, des utilisateurs,
et des décideurs métiers de différents
secteurs.
Ces comités ont pour mission de créer
un programme de conférences à forte
valeur ajoutée, permettant de couvrir
les grandes thématiques transverses
du secteur, comme la gouvernance
documentaire ou la data intelligence ;
mais également de les décliner par
secteur et par fonction, avec des conférences
thématiques dédiées à certains
métiers, comme les Ressources Humaines,
le Marketing, la Santé ou encore
la Finance.
L’édition 2014 sera également marquée
par le lancement du « Service
Projets », un outil innovant de « génération
de leads ». Ce dispositif,
testé en 2013 et qui avait alors permis
d’identifier plus de 1 000 projets,
sera animé par le CXP et reposera sur
une plateforme web d’identification de
projets et de mise en relation avec les
exposants en amont, couplée à un espace
physique de rencontres d’affaires
sur le salon.
Quelles seront les thématiques clés
abordées lors de l’édition 2014 ?
Notre ambition est d’accompagner les
entreprises et les organisations dans
leur transformation numérique. Elles
trouveront sur Documation et MIS
toutes les solutions en la matière, et
tous les angles seront traités : valorisation
des nouveaux usages, identification
des nouveaux risques et définition
des nouvelles frontières. Plus
spécifiquement, Documation et MIS
2014 couvriront les thèmes de la dématérialisation,
de la gestion électronique
de document, de la gestion de
contenus, du Big Data et de la Data Intelligence,
de l’archivage électronique
et du records management, de l’accès
à l’information et la connaissance, de
l’entreprise collaborative, de la gouvernance
de l’information….
Accompagner la transformation numérique
des organisations
Pour ces nouvelles éditions de Documation et MIS, les organisateurs ont souhaité
mettre en place un programme de conférences à forte valeur ajoutée. Les grands sujets
transverses seront couverts par des sessions plénières et déclinés par secteur et par
fonction, à travers des conférences thématiques sur Documation, et des ateliers de
démonstrations et conférences d’experts sur MIS.
Les conférences plénières de Documation 2014 couvriront 4 axes stratégiques : Dématérialisation,
GED et ECM : avancées juridiques, interopérabilité et processus métier ;
dans les coulisses de l’entreprise : collecte, qualité et maîtrise de ses datas ; archivage
électronique, records management et tiers de confiance : sécurité, conformité, et pérennité
au service de la confiance ; gouvernance documentaire : repenser l’accès et
le partage des documents et des connaissances dans un environnement numérique.
Les conférences thématiques de Documation 2014 traiteront de sujets métiers et sectoriels,
comme la dématérialisation et la gestion des données dans l’E-santé, l’immobilier,
la bancassurance, le projet d’ouverture des données publiques, le traitement des
photothèques et la valorisation des contenus audiovisuels, la conservation des données
personnelles, signature électronique, le lancement d’un projet de GED, de Cloud ou de
collaboratif en PME, etc.
Le programme des conférences de MIS 2014 s’articulera, quant à lui, autour des 4
thèmes suivants : Data Intelligence (Data Access, Open Data, technologies data au
service des métiers) , l’ entreprise collaborative (intranet, ingénierie/partage et réseaux
sociaux professionnels), l’information professionnelle (stratégies de contenus, bases
de données et services à valeur ajoutée), les technologies de la connaissance (veille,
search, analyse, technologies linguistiques, visualisation et aide à la décision).
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 20

QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 21

PERFORMANCE MÉTIERS
Automatiser les processus
Les règles d’or de la dématérialisation
La dématérialisation des processus achats, factures et
règlements est désormais mature. Nombreux sont les retours
d’expériences d’entreprises ayant franchi le pas avec
succès. François Lacas a synthétisé les bonnes pratiques
autour de quatre points clés.
La dématérialisation et l’automatisation
des processus achats/fournisseurs
sont aujourd’hui alignées avec les
enjeux stratégiques des entreprises.
Bien qu’ils puissent être nombreux, il
est important de se focaliser sur un ou
deux objectifs à sélectionner parmi,
l’optimisation des dépenses, l’accélération
des traitements, la sécurité et
la traçabilité des processus ou encore
la contribution au pilotage financier de
l’entreprise en temps réel… La définition
de l’objectif et de la cible concernée
conditionnera les phases d’audit et
de mise en œuvre.
Auditer l’existant et anticiper les impacts
sur l’organisation
Une fois les objectifs clairement identifiés,
ne pas négliger la phase d’audit
de l’existant.
En réalisant la photographie de votre
existant et en le comparant à vos objectifs,
l’audit vous permettra d’appréhender
précisément les écarts restant
à combler, les écueils à anticiper ainsi
que de valider les gains potentiels
attendus pour votre organisation.
Vous disposerez ainsi d’un cahier des
charges précis et réaliste.
Sécuriser la conduite de projet et
l’atteinte des objectifs définis
Les ambitions désormais claires
et l’existant audité, voici à présent
quelques recommandations pour sécuriser
la conduite de votre projet et
conditionner sa réussite.
• Définissez votre approche
La plupart des organisations privilégient
une gestion de projet au “forfait”
pour la mise en œuvre. Le coût du projet
et du délai de mise en œuvre sont
connus à l’avance, une approche sécurisante
qui convient aux entreprises
dont le périmètre est clairement défini
et dont l’environnement évoluera peu à
court terme. A l’inverse, le mode “régie”
est plus souple, il permettra d’ajuster
votre projet en continu selon vos évolutions
organisationnelles ou IT.
• Soyez pragmatique
Fixez un planning réaliste et réalisable
en fonction de la disponibilité de vos
équipes et des délais moyens observés
sur ces projets. La phase de mise
en œuvre d’un projet nécessite en
moyenne 3 mois pour les cas simples
et jusqu’à 8 mois pour les plus complexes.
Le planning dépend aussi des
spécifications fonctionnelles demandées.
Notre conseil: soyez pragmatiques
! Chaque fonctionnalité attendue
correspond-elle vraiment à un cas réel
et récurrent dans votre entreprise ?
Si oui, conservez-la, sinon gagnez du
temps...
• Procédez par Quick Win
Les Quick Win favorisent l’adoption de
la solution de dématérialisation par les
utilisateurs, l’encadrement et la direction.
Démarrez la production sur un
site pilote sur les flux les plus simples
et apportant les meilleurs taux d’automatisation.
Capitalisez ensuite sur ces
réussites pour élargir l’automatisation
à l’ensemble des flux et cas fonctionnels.
Favoriser l’adoption grâce à une
réelle conduite du changement
La dématérialisation transforme la
fonction comptable, tout changement
est générateur de stress, des freins
psychologiques peuvent alors apparaître.
C’est un changement important
qu’il convient d’anticiper et d’accompagner
afin de recueillir l’adoption de
tous.
• Impliquez la direction générale et le
comité de direction
Expliquez les objectifs du projet, pourquoi
ces changements sont indispensables
et quels sont les bénéfices attendus.
Cela favorisera l’implication de
chacun et facilitera le travail à mener
par l’équipe projet.
• Bâtissez une équipe projet pluridisciplinaire
Les projets d’automatisation des
processus Purchase-to-Pay ne sont
pas des projets purement technologiques.
Constituez une équipe projet
impliquant les principaux acteurs de
la chaîne (responsables achats, finances,
comptabilité fournisseurs), le
responsable IT et le chef de projet.
• Elaborez un plan de communication
Communiquez auprès de la Direction
Générale sur le caractère stratégique
du projet et les bénéfices. Impliquez
les futurs utilisateurs dès les premières
étapes du projet : invitez-les à des démonstrations,
organisez des séances
d’échanges pour recueillir leurs attentes
et leurs avis...
Communiquez “win-win” : dites à
chacun ce qu’il a à gagner personnellement.
Informez régulièrement l’ensemble des
collaborateurs de l’avancée du projet
et de l’atteinte des objectifs au travers
des supports d’entreprise et d’indicateurs
simples.
• Désignez des utilisateurs référents
Identifiez vos Key Users (utilisateurs
de référence) très tôt, si possible dès
la cartographie des compétences. Un
utilisateur référent, généralement communicant,
participatif, à l’aise avec les
nouvelles technologies, partagera sa
réussite avec les autres utilisateurs,
les aidera par l’exemple à s’approprier
l’outil, générant ainsi un cercle vertueux
“compréhension –appropriation
- satisfaction”.
Vos fournisseurs peuvent être des
sponsors externes
Informez aussi vos fournisseurs de
votre projet, ils peuvent vous aider !
Un fournisseur sensibilisé sur la qualité
des engagements et conscient des
bénéfices qu’il peut en tirer (paiement
plus rapide de ses factures, meilleure
visibilité sur sa trésorerie) sera plus enclin
à suivre les règles essentielles de
facturation et à inciter vos acheteurs à
les respecter.
François Lacas*
* Directeur des opérations marketing et
communication d’Itesoft
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 22

Quality Manager
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Traitement des écarts, non-conformités et réclamations
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Risques professionnels et Document Unique
Formations, habilitations et entretiens individuels
Gestion des dossiers réglementaires
Suivi et contrôle périodique des équipements
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QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 23

PERFORMANCE MÉTIERS
Gestion de l’information
Outils logiciels, l’état des lieux
Le point de vue très autorisé d’un expert, Mehrad Rushenas,
qui est Directeur Général de la société Avanteam SAS.
Quelle est aujourd’hui votre vision
du marché des logiciels de gestion
de l’information (GED…) et des
grands acteurs éditeurs ou intégrateurs
?
Mehrad Rushenas. D’abord plusieurs
constats concernant le marché. Le
marché est toujours en croissance,
mais à plusieurs vitesses selon les
secteurs d’activités et les exigences
métiers des clients. Les projets sont
de plus en plus portés par les directions
fonctionnelles : qualité, finance,
commercial, RH, etc. La dimension
collaborative (workflow) est désormais
présente dans la majorité des appels
d’offres. Le Cloud apporte aussi une
rupture et des nouvelles opportunités
pour les acteurs du marché.
Concernant les éditeurs, ceux qui s’en
sortent le mieux, comme Avanteam,
ont déjà intégré les exigences citées
plus haut, dans leur offre : une brique
BPM (Business Process Management)
qui au-delà de la gestion du contenu
(ECM), aide les clients à automatiser
et optimiser leurs processus ; des solutions
métiers pré-packagées et rapidement
opérationnelles qui réduisent
les coûts et les risques projets, surtout
en temps de crise où le ratio coût/retour
sur investissement compte encore
plus dans les critères de sélection. Et
la possibilité pour le client de choisir
entre une version classique en mode
licence ou une version Cloud selon la
nature et les exigences de son projet.
Est-ce aujourd’hui un marché de
renouvellement ou encore de première
installation ?
M. Rushenas. Les deux. On voit des
comptes qui passent d’une solution à
une autre ou alors adoptent des stratégies
opportunistes (par exemple une
solution ECM pour le besoins génériques
+ des solutions métiers pour
certains processus comme la qualité,
les factures fournisseurs, …).
Quelle est la place respective aujourd’hui
des pure players de GED et
des éditeurs offrant une « brique »
GED à un outil global de gestion ?
M. Rushenas. Les « Pure Players »
présentent deux avantages majeurs :
1. Proposer une couverture fonctionnelle
plus large.
2. S’intégrer avec différents ERP et SI
alors que la brique GED ou BPM des
éditeurs de logiciels de gestion reste
souvent cantonné à un périmètre métier
et technique restreint.
Quels sont pour vous les secteurs
d’activités et les métiers les plus
demandeurs ?
M. Rushenas. Je vois deux types d’activités
plus en pointe. D’une part les organisations
qui produisent, reçoivent
ou émettent de grosses volumétries de
documents comme les transporteurs,
les assureurs, les organismes HLM et
les collectivités… Et d’autre part, les
entreprises qui doivent faire face à des
exigences réglementaires fortes dans
le cadre de leur activité comme par
exemple les laboratoires pharmaceutiques.
Quelles sont aujourd’hui les fonctionnalités
et les applications jugées
incontournables et indispensables
d’un outil de gestion de l’information
?
M. Rushenas. Au-delà des fonctionnalités
classiques de capture / classement
/ recherche / consultation, j’insisterai
sur la dimension workflow.
Quelle est la valeur ajoutée particulière
d’une solution comme la
vôtre ? A qui s’adresse-t-elle en
priorité et quels bénéfices apporte
la solution ?
M. Rushenas. Avanteam propose une
plateforme GED et Workflow intégrée
et rapidement opérationnelle qui s’appuie
sur trois leviers :
• Un atelier de design graphique et ergonomique
accessible aussi bien aux
fonctionnels qu’au experts techniques
qui peuvent concevoir leur application
en un temps record et en toute autonomie.
• Un workflow de dernière génération
basé sur le standard BPMN, capable
d’adresser tous types de processus,
mêmes les plus complexes.
• Un catalogue d’applications pré-packagées
pour adresser les principaux
processus métiers: achats, congés,
qualité, factures fournisseurs, ressources
humaines, courrier.
Pourriez-vous citer et décrire – brièvement
- quelques exemples de vos
interventions dans l’année écoulée
?
M. Rushenas. Parmi nos nombreuses
références, je peux citer Air France où
plus de 22000 utilisateurs gèrent leurs
documents et améliorent la qualité
de façon continue grâce à Avanteam.
Chez Mentor, plus de 75 % de la documentation
papier a été supprimée
grâce aux workflows et aux signatures
électroniques. Dans le groupe Auto
Union, 600 000 factures sont traitées
par le workflow Avanteam qui intègre
les adhérents de la centrale d’achat
de pièces automobiles dans le processus
de dématérialisation. Ou encore
dans le Laboratoire Chiesi où toute
demande d’achat est désormais traitée
en 2 jours, alors qu’auparavant cela
prenait des semaines et offrait peu de
visibilité.
Enfin, selon votre expérience, pour
réussir l’intégration d’un nouvel outil
logiciel dans l’entreprise, quelles
sont les erreurs à ne pas commettre
et les bonnes pratiques à mettre en
œuvre ?
M. Rushenas. Nous venons d’éditer
un Livre Blanc consacré à ce sujet et
qui regroupe les 10 conseils pour réussir
ses projets ECM et BPM.
• N° 1 : faire une étude d’opportunité
• N° 2 : définir le cadre de son projet
• N° 3 : voir grand, commencer petit
• N° 4 : s’organiser en mode projet
• N° 5 : impliquer les utilisateurs
• N° 6 : ne pas sous estimer l’intégration au SI
• N° 7 : opter pour la LAD si volumétrie
• N° 8 : externaliser si possible
• N° 9 : choisir une solution transversale
• N° 10 : activer les autres leviers
Quelles sont vos projections pour
l’année à venir ?
M. Rushenas. Entre 10% à 12% de
croissance, comme en 2012 et 2013.
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 24

PERFORMANCE MÉTIERS
Gestion de l’information
De la qualité à l’ensemble des processus
Partant de la gestion de la qualité, Qualnet a su imposer
ses solutions à l’ensemble des processus de l’entreprise
quel que soit le secteur d’activité. Olivier Le Pape, le nouveau
directeur de Qualnet nous a confié sa vision du marché
et ses ambitions.
Quelle est votre vision aujourd’hui
du marché des logiciels de gestion
de l’information (GED…) et des
grands acteurs éditeurs ou intégrateurs
?
Olivier Le Pape. Les logiciels de gestion
électronique de documents et de
processus sont incontestablement de
plus en plus performants et simples
à l’utilisation. Considérésil y a encore
quelques années comme un produit de
confort, ils répondent désormais à de
nombreux critères nécessaires aux sociétés
labélisées et aux exigences normatives.
Le cloud a permis cette démocratisation
et a rendu plus confortable
la mobilité des acteurs des documents
et des processus. Les entreprises
sont plus que jamais à la recherche
de technologies agiles, performantes
et simples à utiliser et cesoutils mis à
disposition des utilisateurs optimisent
précisément les flux d’informations.
Dans ce contexte actuel, le marché
impose aux éditeurs d’être réactifs et
d’adapter continuellement leurs offres
aux besoins des clients. Faire un logiciel
compliqué n’a plus lieu d’être.
L’ergonomie, la simplicité et la performance
sont troid notions clés indissociables.
Le logiciel doit s’adapter au
métier et non l’inverse !
Est-ce aujourd’hui un marché de
renouvellement ou encore de première
installation ?
Olivier Le Pape. Aujourd’hui, nous
sommes toujours sur un marché de
première installation. On constate effectivement
que de nombreuses offres
sont aujourd’hui disponibles etmalgré
leur démocratisation, les entreprises
tardent encore à les installer. Cela durera
encoreun certain temps, ce qui
permettra aux utilisateurs de se faire à
ce type d’outils.
Quelle est la place respective et le
rôle des pure players de GED et des
éditeurs offrant une « brique » GED
à un outil global de gestion ? Quels
sont, selon vous, les avantages et
les limites des uns et des autres ?
Olivier Le Pape. Les éditeurs qui
offrent une « brique » GED s’installenteffectivement
sur le marché. Ce
qui est d’ailleurs très positif car cela
permet au « pure players » de GED de
se recentrer sur les vrais besoins des
utilisateurs. Ces derniers répondent à
des problématiques précises, grâce
notamment à leurs nombreuses années
d’expérience : sécurité des documents,
maintenance, utilisateurs,
normes (…) et permettent le cycle de
vie des documents (workflows).
Tandis que les « briques » GED proposentune
simple mise à disposition
de documents sur un intranet.
Les deux solutions sont essentielles
sur le marché : certaines entreprises
ont des besoins très spécifiques tandis
que d’autres ont un besoin plus simple
de diffusion de documents.
Quels sont pour vous les secteurs
d’activités et les métiers les plus
demandeurs ?
Olivier Le Pape. Aujourd’hui, tous les
secteurs d’activités sont concernés. Ce
type de solutions logicielles peut avoir
un intérêt pour tous les métiers né-
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 25

PERFORMANCE MÉTIERS
cessitant un processus, c’est à dire un
très grand nombre. On constate d’ailleurs
que nos outils sont utiliséspour
des processus assez surprenantset en
marge de la qualitécomme le marketing,
le commercial ou les ressources
humaines (etc.) simplifiant ainsi le reporting
intégré à ces solutions.
Bien sûr, certains secteurs ontdes exigences
normatives plus précises et
seront donc davantage demandeurs:
l’industrie en particulier et dans le domaine
public, les hôpitaux…
Quelles sont aujourd’hui les fonctionnalités
et les applications jugées
incontournables et indispensables
d’une GED ou d’un outil de
gestion de l’information ?
Olivier Le Pape. Une gestion fine de
workflow de signatures est une fonctionnalité
incontournable. L’intégration
au SI, notamment au niveau des annuaires
des utilisateurs, est également
nécessaire pour les PME et les grands
comptes. La GED doit pouvoir s’intégrer
dans le portail intranet de l’entreprise;
s’il n’existe pas, l’éditeur doit
pouvoir en proposer un.
Enfin, dans une GED, la traçabilité doit
être infaillible. En effet, pour répondre
aux normes applicables à l’entreprise
et à ses évolutions organisationnelles,
un tel logiciel ne doit pas se contenter
d’outils de traçabilité système
(sauvegarde de fichiers, de bases de
données,…). Une GED doit mettre à
disposition des utilisateurs, des fonctions
telles que la gestion des montées
d’indices avec changement d’acteurs,
le suivi des signataires sur toutes les
versions de documents, le classement
multi-référentiel, etc.
Tous ces éléments permettront aux
managers de suivre et de piloter son
système efficacement à l’aide d’indicateurs
de suivi, de tableaux de bord,
d’outils de relance.
Quelle est la valeur ajoutée particulière
d’une solution comme la
vôtre ? A qui s’adresse-t-elle en
priorité et quels bénéfices apportent
la solution ?
Olivier Le Pape. Les solutions
QualNet destinées initialement et exclusivement
à la qualité, sont des outils
que, au fil de l’eau, nous avons su
adapter à tous les processus de l’entreprise
et à tous les secteurs d’activité.
Le moteur de workflow qui compose
Intraqual DYNAMIC ne nécessite
aucune connaissance en informatique
et s’utilise très facilementpar des fonctionnels.
C’est d’ailleurs la raison pour
laquelle il est utilisé sur de nombreux
processus (commercial, ressources
humaines, achats, etc). La transversalité
de nos outils (GED et Workflow)
offre un bénéfice appréciable pour ses
utilisateurs et ses administrateurs, permettant
également de mutualiser les
coûts.
De plus, ce sont des solutions qui
s’intègrent facilement au SI et notamment
dans le portail collaboratif de la
structure. Grâce à leur ergonomie et
leur simplicité d’utilisation, les acteurs
maîtrisent aisément et rapidement les
solutions et perçoivent l’outil comme
un moyen et non une contrainte.
Pourriez-vous évoquer quelques
exemples de vos interventions dans
l’année écoulée ?
Olivier Le Pape. Cette année nous
comptons un peu plus de 70 clients
supplémentaires à notre portefeuille,
aussi bien sur le secteur privé que
public. Nous avons d’ailleursrenforcé
nos équipes par le recrutement de 2
consultants fonctionnels pour pouvoir
répondre à la demande. Plusieurs interventions
importantes ont eu lieu
sur 2013 mais deux d’entre elles ont
été particulières : la mise en place de
notre GED chez un grand spécialiste
de l’équipement haute technologie et
le déploiement de nos deux solutions
chez un grand acteur de l’agro-alimentaire
que nous accompagnons depuis
maintenant deux ans sur leur projet
multi-sites*.
Enfin, selon votre expérience, pour
réussir l’intégration d’un nouvel outil
logiciel dans l’entreprise, quelles
sont les erreurs à ne pas commettre,
et les bonnes pratiques à mettre en
œuvre ?
Olivier Le Pape. Pour réussir l’intégration
d’un nouvel logiciel dans l’entreprise,
il est nécessaire de respecter
certaines bonnes pratiques.
Dans un premier temps, il est indispensable
de définir le périmètre du projet
en gardant à l’esprit l’utilisateur final,
qui utilise quotidiennement l’application.
Nous préparons alors le chantier
de dématérialisation de nos clients par
un diagnostic préalable. Ces projets
doivent également être portés par les
pilotes des processus métiers afin d’atteindre
une meilleure adéquation entre
le besoin et la solution attendue. Si les
processus sont transverses à l’entreprise,
il est préférable que la direction
soit directement impliquée.
Une autre bonne pratique que nous
conseillons, consiste à mettre en ligne
régulièrement des workflows simples
puis, dans second temps, à les améliorer.
Il ne faut pas hésiter à intégrer les
utilisateurs à ces phases de test : c’est
ce qui permettra d’ajouter de la valeur
à un processus existant, mais aussi de
capitaliser sur le bon déploiement du
logiciel.
Quels sont vos projections pour
l’année à venir ?
Olivier Le Pape. Nous nous sommes
fixés trois objectifs :
• Développer des packs métiers dont
l’objectif est d’élargir le périmètre client
initial à d’autres processus métiers
susceptibles d’être informatisés.
• La réorganisation du processus de
développement opérée en 2013 va
nous permettre de proposer régulièrement
des nouvelles fonctionnalités ce
qui va notamment se concrétiser sur
la nouvelle version de notre moteur de
workflow.
• Dynamiser notre communication
client en leur proposant des contenus
didactiques à travers des supports web
(Mag, Newsletters, …)
Propos recueillis par J.-F. Romain
(*consulter le témoignage sur : http://mag.
qualnet.fr/index.php/fanny-delmas-nousparle-de-limagrain-un-projet-qualite-multisite-avant-que-tout-le-monde-narrive/)
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 26

PERFORMANCE MÉTIERS
Gestion du document
Les enjeux juridiques de la dématérialisation
Aujourd’hui tout peut être dématérialisé ou presque. On
peut même affirmer qu’après l’ère de l’électronique et
du droit à la dématérialisation nous sommes entrés depuis
2008 dans l’ère de l’obligation de dématérialisation.
Me Eric Barbry fait le point…
2000 a donné naissance au droit de
l’électronique avec l’adoption de la loi
du 13 mars. Ces nouvelles dispositions
intégrées dans le code civil mais qui
sont abondamment reprises dans les
textes relatifs aux acteurs publics ont
conféré un véritable statut à la preuve
électronique, à l’écrit et à la signature
du même nom.
Ainsi l’article 1316 du code crée un
principe de neutralité technologique.
Il précise que « La preuve littérale, ou
preuve par écrit, résulte d’une suite de
lettres, de caractères, de chiffres ou de
tous autres signes ou symboles dotés
d’une signification intelligible, quels
que soient leur support et leurs modalités
de transmission. ». La preuve
par écrit est donc admissible quel que
soit le support… en ce compris les
supports numériques et les modalités
de transmission en ce comprises les
transmissions électroniques.
Valeur de preuve de l’écrit… numérique
L’article 1316-1 crée pour sa part un
principe de non-discrimination. Il dispose
« L’écrit sous forme électronique
est admis en preuve au même titre que
l’écrit sur support papier, sous réserve
que puisse être dûment identifiée la
personne dont il émane et qu’il soit
établi et conservé dans des conditions
de nature à en garantir l’intégrité. »
L’article 1316-3 impose pour sa part
un principe d’équivalence ainsi définit :
« L’écrit sur support électronique a la
même force probante que l’écrit sur
support papier. »
La loi du 13 mars 2000 donne également
naissance à la signature électronique
en ces termes : La signature
nécessaire à la perfection d’un acte juridique
identifie celui qui l’appose. Elle
manifeste le consentement des parties
aux obligations qui découlent de cet
acte. Quand elle est apposée par un
officier public, elle confère l’authenticité
à l’acte. Lorsqu’elle est électronique,
elle consiste en l’usage d’un procédé
fiable d’identification garantissant son
lien avec l’acte auquel elle s’attache.
La fiabilité de ce procédé est présumée,
jusqu’à preuve contraire, lorsque
la signature électronique est créée,
l’identité du signataire assurée et l’intégrité
de l’acte garantie, dans des
conditions fixées par décret en Conseil
d’Etat (article 1316-4 du code civil).
Mais au-delà du droit à l’électronique
ces nouvelles dispositions ont donné
naissance, sur le plan légal, à la
convention de preuve c’est à dire
au droit que les parties ont de s’entendre,
contractuellement, sur la ou les
preuves qu’elles s’opposeront entre
elles.
L’article 1316-2 du code précise que
« Lorsque la loi n’a pas fixé d’autres
principes, et à défaut de convention
valable entre les parties, le juge règle
les conflits de preuve littérale en déterminant
par tous moyens le titre le
plus vraisemblable, quel qu’en soit le
support. ». Jusqu’ici la convention de
preuve n’avait été reconnue que par
la jurisprudence. Dorénavant elle est
consacrée par la loi et surtout, à défaut
de règle légale particulière, elle s’impose
au juge lui-même.
Le 21 juin 2004, avec l’adoption de la
loi pour la confiance dans l’économie
numérique, nous sommes entrés dans
une nouvelle ère, celle du droit à la dématérialisation.
Le droit à la dématérialisation
Une nouvelle fois modifié, le code civil
comporte dorénavant un article 1108-1
ainsi libellé : « Lorsqu’un écrit est exigé
pour la validité d’un acte juridique, il
peut être établi et conservé sous forme
électronique dans les conditions prévues
aux articles 1316-1 et 1316-4 et,
lorsqu’un acte authentique est requis,
au second alinéa de l’article 1317.
Lorsqu’est exigée une mention écrite
de la main même de celui qui s’oblige,
ce dernier peut l’apposer sous forme
électronique si les conditions de cette
apposition sont de nature à garantir
qu’elle ne peut être effectuée que par
lui-même. »
Ainsi peut-on affirmer que tout peut
être dématérialisé ou presque…
Presque en effet car l’article 1108-2 du
même code précise qu’il est fait exception
aux dispositions de l’article 1108-
1 du code civil pour les actes sous
seing privé relatifs au droit de la famille
et des successions et les actes sous
seing privé relatifs à des sûretés personnelles
ou réelles, de nature civile
ou commerciale, sauf s’ils sont passés
par une personne pour les besoins de
sa profession.
2008 a marqué la naissance d’une
nouvelle ère avec en particulier l’adoption
de la loi du 4 aout de modernisation
de l’économie au titre de laquelle
l’Etat lui-même s’est obligé à accepter
les factures dématérialisées. Coté entreprises
nombreuses sont celles qui
sont tenues aujourd’hui à télédéclarer
et même à télépayer un grand nombre
de leurs obligations fiscales.
2014, une nouvelle étape
2014 s’annonce comme une nouvelle
étape, si ce n’est une nouvelle ère,
avec le double impact de la signature
électronique éphémère d’une part et la
tablette signante d’autre part.
Mais d’autres questions d’importance
ne sont pas encore traitées et mériteraient
rapidement de l’être comme
le droit au contrat vocal ou encore le
droit à la suppression de l’original en
cas d’archivage électronique sécurisé.
Plus loin encore s’annonce le droit des
robots ou celui des avatars (le droit à
son double numérique). Il ne s’agit pas
ici de juridi-fiction mais bien de réalité
parfaitement identifiées.
Sur ces 40 années de droit des TIC
on constatera donc une augmentation
du risque juridique par accumulation,
les règles nouvelles s’ajoutant aux
précédentes. Mais l’on constate aussi
que globalement les acteurs publics
ou privés passent avec succès ces
épreuves dès lors qu’ils s’inscrivent
dans un véritable politique d’analyse et
de traitement du risque IT.
Me Eric Barbry*
*Avocat au Barreau de Paris, directeur du
Pôle « Doit du numérique », cabinet Alain
Bensoussan Avocats – Lexing®
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 27

PERFORMANCE MÉTIERS
Gestion de l’information
Outils logiciels documentaires, l’état
des lieux
Le point sur le marché des logiciels de l’information, avec Bertrand Bigo, de
la société Qualios.
Quelle est votre vision aujourd’hui
du marché des logiciels de gestion
de l’information (GED…) et
des grands acteurs éditeurs ou
intégrateurs ?
Bertrand Bigo. Les logiciels de
gestion de l’information sont et seront
de plus en plus interconnectés
au travers de ce qui est appelé
les web services. Des normes sur
ces connexions sont déjà en place
(gestion d’annuaires, liaisons entre
bases de données, etc.) et d’autres
se mettent en place notamment sur
les nouveaux terminaux mobiles.
Les volumes de données étant de
plus en plus importants, le marché va
de plus en plus mettre en place des
normes comme ce qui peut être observé
pour les normes des systèmes
Qualité. Comme toujours, certaines
de ces normes sont ou deviendront
incontournables alors que d’autres
resteront confidentielles. Le vrai défi
des éditeurs est d’orienter les efforts
de R&D vers les « vraies » normes
permettant une gestion la plus globale
possible des systèmes d’information
tout en ayant des spécificités
« métier » recherchés par les utilisateurs.
Est-ce aujourd’hui un marché de
renouvellement ou encore de première
installation ?
Bertrand Bigo. Incontestablement,
nous sommes dans un marché mature
de renouvellement. Bien que le
marché soit très divers en fonction
de l’organisation interne, du métier
et de la taille de l’entité, les organisations
ont de plus en plus une idée
précise de leurs besoins et de la
façon d’y répondre. Ceci d’un côté
facilite la vie des éditeurs (il suffit
« d’écouter ses clients », soit une
approche « markett pull ») mais d’un
autre côté, il est important de ne pas
gaspiller d’énergie et de ressources
trop importantes sur des demandes
marginales. L’important est de se
concentrer sur les vrais futurs besoins
(loi des 20/80).
Quelle est la place respective
aujourd’hui des pure players de
GED et des éditeurs offrant une
« brique » GED à un outil global de
gestion ? Quels sont, selon vous,
les avantages et les limites des
uns et des autres ?
Bertrand Bigo. Les éditeurs spécialisés
GED offrent une approche plus
large sur le management général de
l’organisation qui devient souvent
un outil de communication global
de type intranet/extranet. Ils doivent
toutefois pour assurer une gestion
de processus efficace s’intégrer
dans les outils métiers.
Les éditeurs d’ERP avec une
« brique » GED offrent l’avantage
d’une intégration « native » de la
GED avec leur outil métier mais
demandent beaucoup plus de ressources
hommes (et donc d’argent)
dès lors que le champ s’élargit afin
que la GED devienne un outil global
de management de l’organisation.
De plus ces outils sont gérés dans
la grande majorité des cas par des
services IT alors que l’avantage
d’un outil GED « pure player » est
de pouvoir être pris en main par les
fonctionnels et donc plus adapté aux
changements dans le temps des méthodes
de management.
Quels sont pour vous les secteurs
d’activités et les métiers les plus
demandeurs ?
Bertrand Bigo. Pour nous, il ne
s’agit secteurs d’activité ou de métiers
plus demandeurs mais plutôt
de systèmes de management plus
demandeurs les uns que les autres.
Une délégation de pouvoirs s’accompagne
(ou devrait s’accompagner)
toujours d’une gestion par objectifs.
Il est facile de mettre en place
des objectifs sur les processus de
réalisation et de support mais beau-
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 28

PERFORMANCE MÉTIERS
coup plus difficile sur les processus
de management. Or ce sont ces processus
qui sont les vrais moteurs de
l’amélioration continue et donc de
la progression et de la pérennité de
l’organisation.
De ce fait, plus une organisation est
basée sur une gestion d’objectifs et
d’indicateurs d’amélioration continue,
plus elle est demandeuse d’un
outil de GED en tant qu’outil de classement,
de traçabilité et surtout de
reporting « intelligent ». En effet, il
faut se méfier d’une tendance naturelle
à l’inflation des indicateurs qui,
quand ils sont trop nombreux, ont
tendance à se « neutraliser » les uns
par rapport aux autres.
Quelles sont aujourd’hui les fonctionnalités
et les applications jugées
incontournables et indispensables
d’une GED ou d’un outil de
gestion de l’information ?
Bertrand Bigo. Les fonctionnalités
les plus demandées sont les suivantes
:
• Une recherche facile de l’information
en temps réel au travers de moteurs
de recherche et de tableaux
de bord performants
• Une traçabilité des actions, notamment
pour l’analyse des causes et la
gestion des risques
• Un scoring (ce qui « marche » et ce
qui ne « marche pas ») afin d’orienter
les efforts pour rendre le management
plus efficient.
Quelle est la valeur ajoutée particulière
d’une solution comme
la vôtre ? A qui s’adresse-t-elle
en priorité et quels bénéfices apporte
la solution ?
Bertrand Bigo. Le logiciel Qualios
est d’abord présenté comme un logiciel
de management permettant une
gestion transversale et par objectif
des processus de l’organisation.
Il a une forte coloration « Qualité »
(au sens QHSE) mais par sa souplesse
et la puissance de son paramétrage
permet de s’adapter à
d’autres problématiques non couvertes
par l’ERP de l’organisation. Il
est conçu pour être pris en main non
pas par les services IT mais beaucoup
plus par les « fonctionnels » ce
qui permet une réactivité aux changements
et/ou nouvelles demandes
de l’organisation.
Nos interventions sont de deux
types : la mise en place de la solution
chez un nouveau client, et l’intégration
de projets complexes que
nous confient de plus en plus de
clients sur le principe qu’avec ce
type de logiciel « l’appétit vient en
mangeant ». En effet, bien que le logiciel
Qualios soit une boîte à outil
permettant à chaque client d’être totalement
autonome, de plus en plus
de clients nous confient des projets
sur des problématiques complexes.
Pae exemple nous avons traité des
demandes de gestion d’indicateurs
multiaxes, de plan de veille, de gestion
de dossiers de recouvrement ou
de mise en place de nouveaux produits.
Enfin, selon votre expérience,
quelles sont les erreurs à ne pas
commettre et les bonnes pratiques
à mettre en œuvre pour
réussir l’intégration d’un nouvel
outil logiciel?
L’intégration d’un outil logiciel dans
une organisation demande, pour
être réussie, à ce que la phase de pilotage
de projet ne soit pas sous-estimée.
Ce pilotage peut être effectué
par l’organisation elle-même et nous
pouvons l’aider car nous avons une
méthodologie pour cela et/ou par
un consultant externe. Ce pilotage
comprend à la fois une phase amont
(notamment sur la gestion des droits
pour éviter « l’usine à gaz ») mais
aussi aval sur l’optimisation des projets
mis en place.
Toute cette démarche doit être documentée
pour ne pas risquer une remise
en cause un ou deux ans après
par manque d’information dès lors
que les acteurs ont changé.
Quels sont vos projections pour
l’année à venir ?
Nos développements pour l’année
à venir portent sur trois axes : la recherche
continuelle de simplification
pour l’utilisateur, l’interopérabilité et
l’optimisation de l’offre sur les nouveaux
terminaux.
Propos recueillis par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 29

PERFORMANCE MÉTIERS
Automatiser les processus
Réussir une stratégie
de numérisation des services
Les innovations technologiques récentes ont accéléré le
mouvement de la digitalisation des services, dans tous les
secteurs d’activité. Du côté de la DSI, éditeur de ces services
pour le compte des directions métiers, la mise en
œuvre d’une stratégie cohérente et progressive est indispensable
pour bien négocier le virage.
Toutes les entreprises voient les exigences
de leurs clients évoluer vers
davantage de conseil, un suivi personnalisé
et la recherche d’une expérience
client riche, quel que soit le
canal à travers lequel ils entrent en
relation avec elles. Cette tendance
touche l’ensemble des secteurs
d’activité avec une rapidité et une
intensité, certes différentes, mais de
façon certaine et durable.
Une économie de services… digitaux
En parallèle, les innovations technologiques
liées au « tout connecté
» ouvrent la voie à un éventail de
possibilités qu’il était encore difficile
d’imaginer il y a très peu de temps,
en termes d’automatisation des
processus, d’interactions entre les
entreprises et leurs clients, ou encore
d’amélioration du confort de vie
(Internet mobile, domotique, objets
connectés…). Cela n’a d’ailleurs pas
échappé aux directions des ventes,
marketing et RH, qui redoublent
d’imagination en matière de nouveaux
services digitaux à proposer
à leurs clients, internes ou externes,
en BtoC comme en BtoB.
Définir clairement sa stratégie digitale
Ces nouveaux services sont nécessairement
interfacés avec le système
d’information (CRM, ERP, CMS,
SIRH...) de l’entreprise qui souhaite
les proposer, quand ils ne sont pas
connectés à celui d’autres sociétés.
Leur conception ne peut donc plus
être appréhendée sous la forme de
micro-projets satellites, accroissant
la pression sur les DSI, pressées par
la direction générale et les métiers
de faire bien et vite. D’où la nécessité
pour les entreprises, de définir
une stratégie digitale impliquant les
métiers et l’IT, afin de prendre en
compte l’ensemble des étapes du
cycle de vie de ces services : design,
développement et intégration au SI,
suivi de la qualité, amélioration continue
du parcours client...
Procéder par itérations successives
Toutefois, en raison de l’évolution
rapide et de l’hétérogénéité
des technologies des terminaux
(PC, mobiles, tablettes, TV, objets
connectés…), il est difficile pour la
DSI de faire des choix qui seront
pérennes à long terme. Pour réussir
leur virage vers le digital, tout en
évitant de s’enfermer dans des «
silos de services », peu évolutifs et
réduits à leurs fonctionnalités d’origine,
elles doivent nécessairement
adopter une démarche agile : identifier
avec les métiers les services et
plateformes à développer en priorité,
puis compléter au fur et à mesure,
par projets itératifs. Une démarche
progressive qui permet de réduire
le time-to-market des nouveaux services
digitaux, pour répondre aux
besoins de gagner en productivité
et/ou se différencier rapidement de
la concurrence, tout en assurant la
cohérence, la sécurité et la pérennité
des applicatifs développés.
Adopter une démarche agile, c’est
également, pour la DSI comme pour
les directions métiers, le moyen
d’apprendre à se comprendre, d’expérimenter,
et d’affiner la stratégie
digitale, pour pouvoir passer ensemble
la vitesse supérieure.
Être irréprochable sur les « services
de base »
Cruciale pour automatiser les processus
et se démarquer, l’innovation
ne doit pas faire oublier aux
entreprises la nécessité d’être irréprochables
sur les services digitaux
« de base ». En effet, si les clients,
qu’ils soient internes ou externes,
savent apprécier à leur juste valeur
des services qui leur apportent une
réelle valeur ajoutée, l’inexistence,
la complexité ou l’inefficacité de
services « du quotidien » tels qu’un
changement d’adresse en ligne,
ou la possibilité de joindre rapidement
un téléconseiller, a des conséquences
négatives sur l’image de
l’entreprise.
Nicolas Odet
Directeur général adjoint de Hardis (éditeur
de logiciels et société de conseil et de services
IT), Nicolas Odet est diplômé de Grenoble
Ecole de Management (GEM).
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 30

QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 31

PERFORMANCE MÉTIERS
Gestion de l’information
Gouvernance documentaire,
un enjeu d’aujourd’hui
En termes de productivité, de réduction des coûts, d’efficacité
etc. les bénéfices de la dématérialisation sont aisément
identifiables. Mais les organisations, publiques comme privées,
méconnaissent la nécessité de mettre en place une
gouvernance documentaire maîtrisée pour atteindre ces
objectifs.
La situation actuelle des organisations
se traduit par la mise en œuvre de
projets de dématérialisation rarement
pour atteindre l’objectif mais le plus
souvent pour répondre aux contraintes
imposées par l’environnement légal
et règlementaire. Sont ainsi les plus
souvent engagés : les projets de dématérialisation
de factures (Article 289
VII du CGI et loi de modernisation de
l’économie du 4 août 2008 – Article
25), de dématérialisation des flux
comptables (PES V2), de gestion et
d’archivage électroniques des documents
de type dossiers d’études et de
recherche, dossiers clients et contrats
(NF Z42-013 et Records Management
ISO 15489, Cloud).
Mais, les projets de dématérialisation
totale de processus associant transaction
numérique et signature électronique
restent plus rares. Ce sont pourtant
ces projets qui méritent le plus
d’attention aujourd’hui car ils sont les
seuls de nature à permettre l’atteinte
de la productivité recherchée.
Les raisons qui font que ces projets
sont en nombre plus réduit se trouvent
dans le niveau de complexité à maîtriser
pour leurs mises en œuvre. Les
textes de loi, les règlementations, les
normes et les pratiques applicables
sont récentes et en évolutions régulières
or le respect de la conformité
est un enjeu majeur pour les organisations.
On ajoutera que les projets
de dématérialisation qui présentent un
intérêt aujourd’hui sont transverses et
multi-métiers, allant mêmes jusqu’à un
périmètre multi-organisations. Les directions
métiers restent porteuses des
projets même si elles sont souvent d’organisations
différentes. Cependant,
les transferts de responsabilité opérés
par les projets transverses de dématérialisation
ne peuvent être portés par
les seules directions métiers qui n’ont
La fonction fi-D&IM
pas la connaissance, ni le temps de
l’acquérir ou à des coûts d’acquisition
supérieurs au gain espéré en terme de
retour sur investissement.
Pour conduire la transformation numérique
de la dématérialisation des documents
et processus, il convient ainsi
de faire appel à des professionnels
de la dématérialisation qui ont investi
dans le savoir-faire et qui ont conduit
des projets à la réussite. Cette démarche
devrait être commune pour les
nombreuses directions générales habituées
à mener des projets informatiques
conduits par leur DSI. Pourtant,
tel n’est pas le cas.
Les moins averties des DG considèreront
ainsi que la décision d’enjeu réel
est de conserver internalisée les processus
dématérialisés ou de préférer le
choix d’une externalisation du projet et
du processus. Cette question est d’un
enjeu considérable dans les projets
de dématérialisation car on constate
très vite que leurs réalisations sont
exigeantes et coûteuses en termes de
sécurité et certifications, préalables à
toute exploitation opérationnelle.
Un pilote pour conduire un projet
stratégique
Les plus averties des DG se focaliseront
sur l’enjeu principal de la dématérialisation,
la poursuite de l’objectif
de productivité. Elles percevront
rapidement le besoin d’alignement
stratégique du projet sur la stratégie
d’entreprise et le besoin de nommer
un représentant de la Gouvernance
pour ces réalisations qui dépassent
largement les problématiques d’infrastructure,
d’architecture de données
ou d’urbanisation du système d’information.
Ce représentant sera notamment
en charge de garantir l’enjeu de
la Conformité. Il s’agit de Gouvernance
Documentaire pour gérer, partager,
sécuriser, conserver, valoriser et maîtriser
l’information et les processus dématérialisés
afin d’améliorer l’efficacité
de l’organisation dans le déploiement
de sa stratégie.
Le porteur de la Gouvernance Documentaire
n’est pas le DSI mais le
Document & Information Manager
(D&IM). Celui-ci doit s’assurer de
l’orientation stratégique du projet, de
la transparence et de la traçabilité des
opérations conduites, de la conformité
des décisions d’implémentation face
aux règlementations juridiques, sociales
et légales. C’est de l’intérêt commun,
identifié, communiqué et reconnu
par l’ensemble des parties prenantes
(MOA et MOE, internes et/ou externes),
que le D&IM pourra rapporter
le succès (ou pas) du projet au comité
exécutif de l’organisation et confirmer
aux directions métiers la conformité
des projets de dématérialisation engagés.
Jean-Pierre Blanger
La fi-D&IM est la fédération internationale des Document & Information Manager,
une association loi 1901 qui s’est donnée pour objectif de définir et
faire connaître la fonction essentielle à la Gouvernance documentaire au sein
des organisations publiques et privées, le Document & Information Manager
(D&IM). Membre de la Gouvernance de l’organisation, le D&IM est un professionnel
de la conduite du changement qui met en œuvre la transformation
numérique du système Document & Information (D&I) des organisations en
se préoccupant de servir l’efficacité des processus métier de l’organisation.
(www.fidim.eu et http://www.scoop.it/t/fidim )
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 32

PERFORMANCE MÉTIERS
Gestion des documents hybrides
Des solutions adaptées aux flux
Composé de documents sur supports physiques et électroniques,
le dossier hybride devient un véritable sujet
de conformité. Comment maîtriser cette évolution et permettre
une consultation efficace en cas d’audit ? Avis d’expert,
par Hervé Streiff.
Le chapitre 4.2.4 « Maîtrise des enregistrements
» de la norme ISO 9001
trouve une correspondance dans la
plupart des référentiels sectoriels et
la réglementation : il s’agit «d’apporter
la preuve de la conformité», base
de tout système de certification, d’inspection
ou d’investigation juridique. Ce
chapitre, relativement court, ouvre un
vaste sujet en impliquant que les enregistrements
doivent « rester lisibles, faciles
à identifier et accessibles ». Comment
faire dans un contexte hybride ?
L’enregistrement (« Record » en anglais)
traite notamment du sujet de
l’archivage. Les normes ISO 30300
« RM : Records Management » spécifient
les exigences pour un système
de management des enregistrements
efficace. Le RM étend la notion d’archivage
en intégrant la dématérialisation :
chaque service conformité ou juridique
doit désormais prendre en compte l’archivage
du document numérique en
plus de l’archivage physique.
Document hybride : quels enjeux en
termes d’archivistique et de sécurité
des informations ?
Pourquoi investir dans l’archivage
physique si la fin du papier est pour
bientôt ? Tel est le discours, largement
diffusé, des vendeurs de solutions informatiques.
Mais le mythe du zéro papier
est-il toujours pertinent ?
Si nous analysons différents dossiers
hybrides (dossier clients, dossier patients…),
nous constatons qu’il n’existe
pas de solution unique mais plutôt une
solution pour chaque type de flux d’archives.
Le zéro papier est très pertinent
pour des documents qui n’ont pas
de valeur d’archives ou sur des flux nativement
numériques, les factures par
exemple avec une durée de conservation
courte.
Economie de la dématérialisation
D’un point de vue économique, les
gains de la dématérialisation portent
d’abord sur les processus métiers des
clients en améliorant l’usage du document,
notamment la consultation.
L’économie en matière d’archivage
physique reste très marginale puisque
l’original papier porte la valeur probatoire.
Tenter de répondre aux besoins
de consultation et de conservation
n’est pas toujours pertinent d’un point
de vue juridique et économique, notamment
sur l’archivage à très long
terme.
Les entreprises auront donc à gérer
durablement des fonds hybrides,
certainement sur plusieurs décennies.
En attendant, comment l’utilisateur
va-t-il retrouver son information
? C’est bien ce besoin de
consultation par l’utilisateur dans un
contexte hybride qui doit être adressé
car si les archives existent et que
nous passons tant d’énergie à les
gérer, c’est bien pour qu’elles soient
consultées.
Choisir la solution avec la SSI et
le QSE
Les fonds physiques peuvent être
conservés en interne ou en externe.
Les documents électroniques sont
souvent répartis sur un réseau, un
système GED/ERP/SIRH, voire externalisés,
parfois sans maitrise : c’est le
cas quand un service métier achète directement
une solution dans le Cloud,
sans évoquer la sécurité avec la SSI et
l’archivage avec le QSE.
Il convient donc de prendre la casquette
du Records Manager pour, dans
un 1er temps, mettre en œuvre une démarche
d’organisation documentaire,
et ensuite penser aux solutions informatiques.
Il est possible d’investir dans des systèmes
en interne lorsque les volumes
le justifient. Pour des volumes plus modestes,
l’externalisation est économiquement
pertinente. Un système métier,
comme une GED interne, peut être
maîtrisé par l’entreprise et connecté à
un système d’archivage externalisé
pour verser les documents, ce pour un
budget relativement modeste.
Certaines solutions en mode SAAS
proposent des fonctions complètes
d’archivage hybride, ainsi que des
prestations certifiées NF Z 40350 /
42013. Des fonctions de recherche
évoluées facilitent l’exploitation des
résultats par des utilisateurs non archivistes.
Ces dispositifs bénéficient également
d’un très haut niveau de sécurité
: gestion des droits de consultation
par profils utilisateurs, cloisonnement
des données entre clients, conservation
dans un data-center situé dans un
lieu identifié, maintenu et sécurisé selon
ISO 27001.
Hervé Streiff*
*Responsable Qualité Sécurité Environnement
(Locarchives)
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 33

PERFORMANCE MÉTIERS
La qualité du recrutement
Evaluer pour améliorer
les recrutements
Quoique largement estimée comme importante, la qualité
du recrutement n’est mesurée que par un tiers des DRH.
L’évaluation des recrutements reste une tâche difficile : que
faut-il vraiment évaluer ? Comment la quantifier et la mesurer
? Comment collecter, stocker et analyser les données
recueillies ? Comment perfectionner le recrutement et accroître
sa qualité ?
Hudson a réalisé un benchmark, avec
l’institut HRO Today, auprès de 246
DRH d’entreprises de toute taille et
secteur dans le monde entier pour
comprendre les pratiques d’évaluation
en matière de qualité du recrutement
et les perfectionner.
Définir « la qualité », première étape
pour l’évaluer
Traduire la définition de la qualité en
critères clairs et évaluables correspondant
aux objectifs de l’organisation
et aux exigences du poste. Les DRH
surveillent majoritairement 3 indicateurs
: la rétention des nouveaux collaborateurs
(82%), le feedback des
Responsables du recrutement (74%),
l’évaluation de la performance des
collaborateurs (63%). Or la qualité est
relative, actuellement la plupart des
employeurs ne font pas la différence
entre les évaluations pour les cadres,
les dirigeants, les opérationnels ou
les commerciaux... Or pour créer de
la valeur, l’évaluation doit être faite au
moyen d’indicateurs sur-mesure. Ainsi,
pour des profils les commerciaux, un
indicateur financier, comme le chiffre
d’affaire généré, peut être plus utile
que les données sur la performance et
s’avérer être plus crédible auprès des
dirigeants d’entreprise.
La collecte des données
Il y a trois sources majeures de collecte
des données du recrutement. Les outils
de gestion des candidatures : type
de poste, CV, résultats de tests RH,
temps requis pour le recrutement, ratios
entretiens/ recrutement, feedback
des Responsables du recrutement...
Les systèmes financiers : recettes et
bénéfices générés par chaque individu,
performance associée au budget...
Et enfin les systèmes d’information
des ressources humaines (SIRH) :
historique des postes et promotions,
données sur l’évaluation de la performance,
statistiques sur la rétention des
talents...
À noter que pour 65% des responsables
interrogés, leurs SIRH ne sont
pas forcément à la hauteur pour ce
type de demande. Parmi les freins
identifiés par les DRH, on note : un
manque de données, d’inexactitudes,
des difficultés à analyser les rapports
collectés... Un pourcentage qui
concerne toutefois moins les grandes
organisations dotées des systèmes les
plus sophistiqués et les petites qui ont
les besoins les moins compliqués.
Recrutement perfomant : qu’est-cequi
fait la différence ?
Pour 61%, les compétences des responsables
du recrutement ont un impact
considérable sur la qualité des
recrutements, suivi par une formation
rigoureuse au processus de recrutement
(58%), et le processus de sélection
(54%). Des priorités qui diffèrent
selon les pays, par exemple pour les
DRH de la région Asie-Paci¬fique le
processus de sélection est le facteur
qui influe le plus sur la qualité du recrutement,
pour ceux de l’Amérique
du Nord la priorité est donnée à la
préparation en amont du recrutement.
Chose étonnante, le sourcing des candidats
ne ressort pas comme étant un
Six stratégies clés
Pour améliorer la qualité du processus de recrutement, on mettra en œuvre
les six stratégies clés :
1) Réaliser une analyse de rentabilité
2) Identifier et comprendre les familles de métiers les plus importantes pour
l’entreprise
3) Déterminer les indicateurs les plus pertinents pour évaluer la performance
des nouveaux collaborateurs
4) Collecter et analyser les données
5) Présenter les conclusions au management de l’entreprise avec des recommandations
spécifiques
6) Prendre des mesures et revoir le programme tous les ans.
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 34

PERFORMANCE MÉTIERS
élément clé de qualité du recrutement (dans le cadre
de cooptation ou de mobilité interne par exemple).
Les compétences des recruteurs, facteurs clés de
succès
L’expérience d’Hudson dans le recrutement associée
aux résultats de l’enquête permet d’identifier les ingrédients
clés de la réussite :
• Faire preuve de la plus grande clarté à propos du
poste et du profil recherché
• Inclure les valeurs de l’entreprise dans la proposition
• Obtenir l’appui de toutes les parties concernées (se
mettre d’accord sur les indicateurs de réussite)
• Considérer le processus de recrutement comme un
processus de vente (mettre en avant les signes distinctifs)
• Créer un sentiment d’urgence lors du processus et
maintenir une excellente communication du début à la
fin
• Être ouvert et fournir aux candidats les informations
spécifiques au poste
• Éliminer tout type de partis-pris pour garantir l’objectivité
• Bien comprendre les motivations des candidats
• Considérer les autres opportunités qui les intéressent
et la façon dont ils les évaluent par rapport à celle proposée
• Soigner le processus d’intégration
Il est recommander d’utiliser des tests psychométriques, de
raisonnement verbal, numérique et abstrait, des tests comportementaux,
ou encore des exercices en situation réelle y
compris des simulations et jeux de rôle.... 91% des recrutements
ont été considérés comme étant bons ou excellents
lorsque des outils scientifiques étaient utilisés afin d’évaluer
objectivement la motivation ou l’adéquation culturelle.
Accueil et intégration, un processus déterminant
Une étape clé si l’on veut améliorer la qualité des recrutements.
La période d’essai peut avoir un impact considérable
sur la motivation, la performance et l’envie de rester chez un
nouvel employeur. À son terme, il convient de procéder à un
entretien d’accueil et d’intégration pour savoir comment les
collaborateurs ont vécu leurs premiers pas dans l’entreprise,
et si la réalité a été conforme aux promesses attendues lors
du processus de recrutement.
F. Précope
Une approche plus rigoureuse de l’évaluation et de
la sélection
28% des entreprises pensent qu’elles doivent davantage
évaluer les compétences et aptitudes des candidats.
Leslicenciements interviennent, dans la plus
grande partie des cas, pour un problème de valeurs
ou de comportements, il est donc essentiel d’assurer
l’adéquation d’un candidat avec la culture de l’entreprise
et sa motivation quant aux perspectives d’évolution.
La vérification des références (« toujours » ou « souvent
» utilisée par 95% des entreprises interrogées), la
sélection des CV (« toujours » ou « souvent » utilisée
par 75%) et les entretiens sur l’expérience (« toujours »
ou «souvent » utilisés par 75%) sont les techniques
les plus couramment utilisées dans le processus de
sélection.Paradoxalement, ce sont les outils d’évaluation
les moins objectifs pour évaluer un potentiel.
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 35

GESTION DE LA QUALITÉ
L’année de la certification
Répondre à l’exigence de compétitivité
Florence Méaux, directrice générale d’AFNOR Certification,
revient sur une année d’activité et dresse pour nous le bilan
de la certification en France.
Quels ont été les faits marquants de
l’année écoulée pour AFNOR Certification
?
Florence Méaux. La grande tendance
que nous observons est une explosion
de toutes sortes de systèmes de reconnaissance,
par autodéclaration ou sur
la base de référentiels privés proposés
par des organismes non accrédités,
sans transparence sur les critères de
reconnaissance. Les entreprises qui
cèdent à la tentation de ce genre de
démarche prennent des risques considérables
vis-à-vis du public, de plus
en plus attentif à l’authenticité de leurs
déclarations d’engagement. Plus largement,
tout ceci contribue à ce que
les consommateurs perçoivent -à juste
titre- comme une forêt de labels et de
logos sans signification.
Dans ce contexte, nous continuons
d’apporter des garanties à nos clients
en leur proposant des démarches rigoureuses
et indépendantes, des
marques de certification reconnues
pour leur sérieux et fondées sur
des documents légitimes et publics,
comme les normes volontaires.
Quels sont aujourd’hui pour vous
les secteurs d’activité les plus demandeurs
et les plus actifs en matière
de management de la performance
qualité ?
Florence Méaux. L’aéronautique,
avec la certification EN 9100, demeure
en forte expansion. Les donneurs
d’ordres et leurs fournisseurs misent
sur ce référentiel qualité pour fournir
la preuve de leur mobilisation pour satisfaire
les exigences des contrats qui
les lient. Il en est de même pour le ferroviaire,
avec la certification IRIS que
nous voyons se développer en Europe,
mais aussi en Chine et en Russie.
Autre filière sur lequel nous développons
notre volume d’activité : l’agroalimentaire,
toujours plus mobilisé sur
les enjeux de sécurité alimentaire et de
traçabilité.
En qualité pure, la France rattrape
son retard en termes d’entreprises
certifiées ISO 9001 avec près de 2
000 d’entre elles engagées dans une
telle démarche en 2012. Avec plus de
31000 organisations certifiées, notre
pays se place au 7ème rang mondial
et fait partie des pays les dynamiques
en nombre de nouveaux certifiés. A
eux seuls, le Japon et l’Allemagne
comptabilisent plus de 10% des entreprises
certifiées au plan international.
Est-ce une coïncidence que ces
deux pays soient aussi des leaders
économiques ? Aucunement : de nombreuses
études, notamment celles de
la Chaire « Performances des organisations
», de l’université Paris Dauphine,
démontrent que l’ISO 9001 est
un accélérateur pour l’export, décloisonne
les entreprises en les rendant
plus agiles, améliore les relations avec
les fournisseurs, renforce la prévention
et la maîtrise des risques, et facilite la
vente notamment parce que le besoin
du client est placé au cœur des processus.
Quels types de démarches et quelles
certifications sont actuellement les
plus demandés ?
Florence Méaux. Si les certifications
AFAQ ISO 9001, seule ou combinée à
des référentiels en sécurité / environnement,
sont toujours autant demandées,
nous observons trois tendances
nouvelles pour les organismes publics
et privés.
La première est une mutation de la
perception des démarches de responsabilité
sociétale des organisations.
Au-delà de leur contribution au développement
durable, les dirigeants
perçoivent l’évaluation AFAQ 26000
comme un levier de performance, dans
une démarche d’amélioration continue.
L’attention des clients et des parties
prenantes des organisations est telle
que les organisations structurent leurs
actions dans la durée en misant sur la
reconnaissance tierce partie.
La deuxième porte sur les économies
d’énergie. Les incitations réglementaires,
aux niveaux européen et national,
poussent les organisations à développer
une approche managériale de
la question. Le kilowatt le mieux utilisé
est celui que l’on ne consomme pas et,
dans cette perspective, la maîtrise des
coûts observée dans le cadre d’une
certification selon la norme ISO 50001
est une réalité immédiate pour toutes
les organisations.
La troisième concerne le secteur des
services, qui continue de se développer
en France. Les professionnels
font appel à la certification NF Service
pour soutenir leur action et se différencier
sur leurs marchés grâce à cette
marque forte et reconnue.
Quels freins et au contraire quels
soutiens rencontrent la mise en
place ou la réorganisation des systèmes
de management ?
Florence Méaux. Le principal frein
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 36

GESTION DE LA QUALITÉ
est le court-termisme. Les entreprises
sont pleinement conscientes de l’intérêt
de la certification mais, dans un
contexte économique difficile et sous
la pression du chiffre d’affaires à réaliser,
certaines peuvent la délaisser en
espérant poursuivre sur leurs acquis.
C’est une erreur fondamentale car, à
un moment donné, lors d’un problème
de production ou d’un appel d’offres
par exemples, l’absence de signes
de confiance sera en leur défaveur.
Plus largement, certaines entreprises
se concentrent sur la qualité du produit
alors que le système de management
est un atout indispensable à
une démarche qualité globale. On ne
peut livrer durablement de bons produits
si on est mal organisé et laisser
s’effilocher le système de management
conduit, à plus ou moins brève
échéance, à dégrader la qualité du
produit ou du service offert.
Nous souffrons d’autre part d’un soutien
insuffisant de l’Etat pour récompenser
ou valoriser les acteurs les plus
engagés dans des démarches qualité,
à la différence de ce que l’on peut
observer en Allemagne ou aux Etats-
Unis. Les entreprises ont besoin de
se sentir soutenues, mises en valeur
et nous appelons de nos vœux davantage
d’encouragements des pouvoirs
publics sur ce sujet.
Qu’attendez-vous des révisions des
normes ISO 9001 et ISO 14001 ?
Florence Méaux. Ces deux normes,
qui datent respectivement de 2008 et
2004, sont très largement utilisées par
les entreprises et les collectivités. Une
fois révisées en 2015, elles seront à
nouveau en phase avec les évolutions
des enjeux et des pratiques des utilisateurs.
Si je mets de côté les évolutions qui
se dessinent sur le contenu même de
ces normes, nous sommes favorables
à ce qu’elles adoptent une nouvelle
structure commune, dite HLS (pour
High Level Structure). Elles inviteront
l’utilisateur à prendre de la hauteur
sur son management, avec des exigences
en termes d’ouverture dans les
différents chapitres : contexte de l’organisme,
leadership et engagement,
planification, processus support, processus
opérationnels, évaluation de la
performance, amélioration. Toutes les
normes de système de management
adopteront progressivement cette
structure, ce qui permettra de créer
des passerelles et donc d’envisager
plus facilement des démarches combinées
en qualité, environnement, énergie,
santé au travail notamment.
Pourriez-vous citer et décrire brièvement
quelques exemples de vos
interventions dans l’année écoulée
?
Florence Méaux. Pour revenir sur la
nécessité d’afficher des informations
exactes et vérifiées en matière de développement
durable, nous avons réalisé
une action pilote avec Habitat du
Nord (une entreprise sociale pour l’habitat
de 112 salariés, implantée dans
la région Nord – Pas de Calais) pour
fiabiliser leurs indicateurs environnementaux,
sociaux et sociétaux. La
vérification d’informations extra-financières,
conformes aux exigences règlementaires
(’article 225 du Grenelle
2 de l’environnement), est un nouveau
champ d’activités pour AFNOR
Certification, pour accompagner les
entreprises qui veulent valoriser leurs
indicateurs RSE pour plus de compétitivité.
Dans le secteur des services, Amundi
(acteur mondial de la gestion des
actifs) s’est tournée vers nous pour
développer, sur la base d’un document
normatif, une certification des
engagements de services associés à
la démarche ISR. Autre domaine, toujours
dans les services : nous avons
observé une forte hausse du nombre
d’opticiens certifiés Qualité en optique.
Le cap des 1000 magasins engagés
sera franchi en début d’année.
Face aux enjeux de la performance
énergétique, nous avons réalisé un
tour de France pour sensibiliser les
organisations sur l’intérêt de la norme
ISO 50001 et de la certification. 650
participants, à travers 10 villes, signalent
tout l’intérêt porté par les
professionnels sur cette question, en
matière de formation, de solutions de
veille et de certification.
Dans le domaine de la certification de
personnes, nous avons franchi le cap
significatif de 1000 personnes dont les
compétences sont certifiées pour exercer
des missions d’évaluation dans le
secteur du médico-social.
Quels sont vos projections pour
l’année à venir ?
Florence Méaux. Le développement
de la filière Silver Economie est important
pour nous. La marque de certification
NF Service sera proposée pour
apporter des gages de confiance à ce
secteur. De même, les 36 000 établissements
et services sociaux et médico-sociaux
qui doivent réaliser des
évaluations internes et externes pourront
compter sur nous.
Sur des champs plus régaliens tels que
la qualité et l’environnement, AFNOR
Certification sera aux côtés des entreprises
pour anticiper sereinement les
évolutions attendues des normes ISO
9001 et ISO 14001. Les visites d’évaluations
que nous proposons seront
utiles pour mesurer les changements
éventuels à réaliser et permettront à
nos clients d’envisager les évolutions
nécessaires avec sérénité. Des solutions
existent pour préparer et obtenir
une certification qui permet de se démarquer
sur le marché.
La certification ISO 50001 se développera
face aux enjeux de la maîtrise de
la facture énergétique. Plus globalement,
sur le champ de la responsabilité
sociétale, nous continuerons d’évaluer
les nombreuses organisations qui
le désirent grâce à notre modèle AFAQ
26000. Nous sommes leader de l’évaluation
RSE en France et les organisations
font de plus en plus appel à
nous, notamment avec le concours de
notre partenaire Lucie dont le modèle
engage les titulaires à progresser, ce
qui est intéressant pour débuter une
démarche RSE. Pour les entreprises
les plus matures, nous observons clairement
que les organismes qui renouvellent
leur cycle d’évaluation AFAQ
26000, au terme du premier cycle de
18 mois, progressent à tous les niveaux.
Leurs notes sont meilleures.
C’est bien le signe qu’une démarche
engagée, soutenue par un organisme
certificateur indépendant, oriente les
organisations vers plus de compétitivité.
Propos recueillis
par Jean-François Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 37

GESTION DE LA QUALITÉ
L’année de la certification
DNV GL
Le nouveau groupe DNV GL constitue la plus grande société
de classification offshore et de navires au plan mondial pour
l’industrie maritime, un des leaders mondiaux des services
de conformité technique et de gestion des risques pour l’industrie
pétrolière et gazière, et l’un des principaux experts
de la transmission et la distribution de l’énergie éolienne et
électrique. DNV GL confirme également sa position parmi
les trois premiers organismes de certification de systèmes
de management dans le monde.
Les autorités de la concurrence de
la Corée du Sud, des Etats-Unis, de
l’UE et de la Chine ont donc autorisé
la fusion entre les deux sociétés DNV
(Det Norske Veritas) et GL (Germanische
Lloyd) qui vont toutes deux
bientôt fêter 150 années d’opérations
indépendantes. La nouvelle société,
officiellement appelée DNV GL Group,
comprendra 17 000 employés répartis
sur 300 sites dans plus de 100 pays, et
aura des revenus de 2,5 milliards d’euros
par an.
« C’est avec une grande fierté que
nous pouvons annoncer que cette fusion,
fondée sur une vision commune
et axée sur la croissance, a été autorisée
par les autorités de la concurrence
dans les quatre territoires concernés »,
expliquait Henrik O. MADSEN, Directeur
général de la nouvelle entité, ajoutant
que les sociétés qui fusionnent
sont toutes deux des leaders sur leurs
marchés, ont des positions commerciales
complémentaires et sont réputées
pour leurs technologies de pointe
ainsi que pour leur qualité et leur intégrité.
M. Madsen considère que cette première
consolidation de deux sociétés
de classification aura des
conséquences importantes sur leurs
marchés. « DNV GL aura une position
particulièrement privilégiée pour offrir
un éventail de produits et de services
de premier ordre, une expertise plus
approfondie et un réseau de sites plus
dense. De surcroît, DNV et GL se sont
engagés fermement pour que la société
fusionnée continue à investir considérablement
dans la technologie, la
recherche et l’innovation. »
L’environnement de risques devenant
de plus en plus complexe pour les
consommateurs, la demande pour les
technologies et services de gestion
des risques de la nouvelle société
devrait s’amplifier. « Dans un environnement
quotidien hautement sensible
aux risques, des défaillances dans leur
maitrise de la part d’une entreprise
peuvent entraîner des conséquences
considérables –la perte de vies humaines,
des impacts environnementaux
ou des répercussions critiques
sur l’entreprise–, compromettant la
confiance et la crédibilité. Je crois fermement
que DNV GL sera en meilleure
position pour aider les entreprises à
gérer les défis liés à la nouvelle réalité
des risques et leur permettre de faire
progresser la sécurité et la durabilité
de leurs opérations, » souligne Henrik
O. MADSEN
Nécessité d’une expertise indépendante
Bien que la conformité des entreprises
aux normes et l’amélioration de la
sécurité et de la protection de l’environnement
se soient indubitablement
améliorées au cours des dernières années,
M. Madsen estime qu’il y a certainement
de la place pour des améliorations.
« Les normes progressent, mais il y a
un manque de gouvernance internationale.
L’industrie a besoin d’acteurs importants
et indépendants qui favorisent
une plus grande transparence, la cohérence
et l’efficacité dans la profession
et poussent le développement de
nouvelles mesures et de normes adéquates
», déclare Henrik O. MADSEN,
avant de poursuivre : « Pour notre part,
DNV GL, nous devons prendre une position
proactive et montrer que nous
avons des opinions qualifiées sur les
questions techniques, opérationnelles,
de management de l’environnement
et du risque. Nous visons à proposer
des solutions techniques qui soient
pratiques et dans le meilleur intérêt de
nos clients et des autres parties prenantes.
»
En bref
La fusion entre Det Norske Veritas
et Germanische Lloyd a été réalisée
mercredi 11 septembre, et la
nouvelle entité s’appellera DNV
GL Group. Elle sera l’une des
principales sociétés mondiales de
classification de navires et d’expertise
du risque dans le domaine
des hydrocarbures. Le PDG de
DNV, Henrik O. Madsen, devient
le PDG du nouveau groupe qui
emploiera plus de 17 000 personnes
dans plus de 100 pays.
Le siège social et le secteur des
hydrocarbures seront localisés à
Høvik, Oslo, alors que la branche
maritime sera basée à Hambourg
(Allemagne), l’énergie à Arnhem
(Pays-Bas) et les assurances à
Milan (Italie). Depuis 2000, DNV et
GL avaient déjà mené des négociations
en deux occasions, sans
aboutir. La troisième occasion fut
la bonne.
DNV GL propose des services
de classification et de conformité
technique, conjointement à des
services d’ingénierie informatique
et logicielle et d’expertise indépendante
pour l’industrie maritime, pétrolière,
gazière et de l’énergie. Le
groupe fournit également des services
de certification à des Clients
dans un large éventail d’industries.
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 38

GESTION DE LA QUALITÉ
L’année de la certification
Une activité soutenue malgré la crise
Président de SGS ICS, Philippe Fusiller dresse un bilan de
l’activité certification des organisations et des entreprises
pendant l’année écoulée et dévoile les perspectives de l’année
à venir.
Quels ont été les faits marquants de
l’année écoulée pour le marché de
la certification ?
Philippe Fusiller. L’année 2012 a vu
la croissance des démarches de certification
sur un plan mondial. Parmi les
plus fortes croissances, il est à noter
la certification ISO 50001 (+332% de
croissance), suivi par la certification
ISO 22000 (+20% de croissance) et la
certification des dispositifs médicaux
selon le référentiel ISO 13485 (+12 %
de croissance). La certification ISO
9001 reste la plus développée : elle représente
à ce jour plus d’un million de
certificats avec une croissance de 2 %
enregistrée sur 2012.
Sur l’année 2013, la certification de
systèmes de management a été fortement
impactée par la crise économique.
La croissance du nombre de
certificats (tout référentiel confondu),
recensée sur l’année 2012, ne sera
pas au rendez-vous en 2013. Parmi
les référentiels les plus impactés, on
notera la certification ISO 9001 et ISO
14001. Parmi les référentiels de certification
qui verront une nette progression,
nous noterons l’ISO 50001 (en
tête des progressions), l’ISO 22000 et
la certification des dispositifs médicaux
selon le référentiel ISO 13485.
L’envolée de la certification ISO 50001
résulte de plusieurs facteurs : de la volonté
des entreprises engagées dans
cette démarche de valoriser leurs actions
en termes de maîtrise des énergies
; de la possibilité pour ces entreprises
de bénéficier d’un certificat
d’économie d’énergie pour l’obtention
d’un financement pour la modernisation
de ses installations et infrastructures
pour l’amélioration de ses performances
énergétiques.
Quels sont aujourd’hui pour vous
les secteurs d’activité les plus demandeurs
et les plus actifs en matière
de management de la performance
qualité ?
Philippe Fusiller. Les secteurs qui
sont les plus soutenus en terme de
certification - et qui devraient le rester
sur 2013- sont actuellement :
• Le secteur relatif à la « sécurité des
denrées alimentaires», porté essentiellement
par les certifications ISO
22000, FSSC 22000, l’IFS, le BRC
• Le secteur « Automobile », porté par
la certification ISO TS 16949
• Le secteur « aéronautique », porté
par la certification EN 9100
• Le secteur du BTP et de la construction,
porté par les certifications ISO
9001, ISO 14001, ISO 50001 et l’OH-
SAS 18001
• Le secteur de la « chimie », porté par
les certifications ISO 9001, ISO 14001,
ISO 50001 et l’OHSAS 18001 mains
également par les référentiels de la
cosmétique et de la pharmacie comme
l’ISO 22716, l’ICH Q7, L’EFfCI, …)
Quels types de démarches et
quelles certifications sont actuellement
les plus demandés ?
Philippe Fusiller. Dans ce contexte
de crise économique, les certifications
soutenues par un financement ou encore
les certifications réglementaires
constituent les demandes les plus soutenues.
Dans ce contexte, la certification
ISO 50001 devrait poursuivre sa
croissance.
Parmi les nouveautés sur l’année
2013, et qui devraient se développer
sur les années à venir, il est à noter
la vérification des données extra financières
conformément à l’article 225 du
code du commerce. Cette vérification
n’est reconnue que dans la mesure où
elle est réalisée par des organismes
accrédités par le COFRAC. A ce titre,
notre organisme de certification, premier
vérificateur indépendant à être
accrédité par le COFRAC, s’est positionné
sur ces démarches.
Etes-vous favorable à la révision de
la norme ISO 9001 et, selon vous,
que peut-on en attendre ?
Philippe Fusiller. La révision de la
norme ISO 9001 est une bonne chose.
Son déploiement actuel s’essouffle
dans la mesure où de nombreuses entreprises
(essentiellement les grands
groupes industriels) ne voient plus la
valeur ajoutée qu’une telle norme peut
leur apporter. Les principales nouveautés
(notamment la compréhension de
l’organisation et de son contexte ainsi
que la compréhension des attentes
des parties intéressées et l’intégration
de l’approche risque) permettront de
redonner une impulsion au déploiement
de cette norme. Sa refonte la
rend également plus accessible aux
activités dans le secteur des services,
un secteur dans lequel le déploiement
de cette norme reste un axe important
de croissance.
Quels sont vos projections pour
l’année à venir ?
Philippe Fusiller. Nous souhaitons renforcer
notre positionnement actuel sur
les différentes certifications de système
de management (ISO 9001, ISO
14001, ISO 50001, OHSAS 18001,
…) mais également rester très attentif
aux évolutions du marché et au cadre
réglementaire pour nous permettre
d’apporter des réponses rapides à nos
clients sur les dispositifs de certification.
Propos recueillis
par Jean-François Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 39

GESTION DE LA QUALITÉ
L’année de la certification
L’ouverture à l’international
Avec la nomination d’un nouveau directeur et une acquisition
majeure, Socotec Certification aura franchi un cap déterminant
pour ses développements à venir. Bruno Labarre
revient sur cette année charnière.
Quels ont été les faits marquants
de l’année écoulée pour votre organisme
?
L’année 2013 a été marquée par une
acquisition majeure dans l’activité certification
de SOCOTEC. En effet, Certification
International a rejoint notre
Groupe, apportant ainsi une dimension
internationale à notre activité et aux
prestations que nous pouvons proposer
à nos clients. D’origine britannique
et spécialisé dans la certification de
systèmes de management, Certification
International développe son activité
en Europe et en Asie à partir de
6 filiales (Royaume Uni, Japon, Singapour,
Philippines, Chine et Inde),
et d’un réseau d’agents dans de nombreux
autres pays.
Quels sont aujourd’hui pour vous
les secteurs d’activité les plus
demandeurs et les plus actifs en
matière de management de la performance
qualité ? Et quelles certifications
sont actuellement les plus
demandés?
Entreprises industrielles ou de services,
privées ou publiques, toutes
sont demandeuses de certification,
quels que soient leur taille et leur secteur
d’activité. Chez SOCOTEC Certification,
la filière bâtiment et les collectivités
publiques sont particulièrement
bien représentées compte tenu des
autres activités et de l’ancrage local du
groupe SOCOTEC.
A l’image du marché, nous recevons
une majorité de demandes pour les
référentiels ISO 9001 et ISO 14001.
Si la croissance des référentiels sectoriels
reste discrète, on assiste néanmoins
à une montée en puissance des
« démarches croisées » : multi-référentiels,
multi-sites, multinationales…
Quels freins et au contraire quels
soutiens rencontre la mise en place
ou la réorganisation des systèmes
de management ?
Certifier son organisation, c’est un
moyen de valoriser son image de
marque tout en gagnant en performance
et en efficacité, notamment
commerciale : la certification des systèmes
de management est de plus
en plus appréciée des grands donneurs
d’ordre privés ou publics. En
outre, c’est un gage de confiance de
l’éco-système pour l’ensemble des
parties intéressées : clients, fournisseurs,
actionnaires, usagers….. Pour
toutes ces raisons, c’est une démarche
adaptée à l’environnement économique
actuel.
Etes-vous favorable à la révision de
la norme ISO 9001 et, selon vous,
que peut-on en attendre ?
La norme ISO 9001 doit bien évidemment
évoluer et s’adapter à un environnement
de plus en plus mouvant.
La nouvelle version attendue en 2015
devrait permettre à des entreprises
certifiées depuis de nombreuses années
de redynamiser des systèmes
de management de la qualité (SMQ)
à la recherche d’un nouveau souffle et
d’accroître l’attractivité de la démarche
de certification pour des nouveaux entrants.
Pourriez-vous citer et décrire
quelques exemples de vos interventions
dans l’année écoulée ?
L’arrivée de Certification International
dans le groupe SOCOTEC a permis
de remporter le marché des audits internes
ISO 14001 auprès du groupe
Accor, pour le réseau mondial des 450
Novotel et Suite Novotel. Pour illustrer
notre pôle d’expertise dans le secteur
public, on peut citer la certification du
SMQ de l’Institut Polytechnique de
Toulouse ou celle de la division de l’information
aéronautique de la direction
de la circulation aérienne militaire. La
filière construction, domaine d’intervention
historique du groupe SOCO-
TEC est également bien représentée.
SOCOTEC Certification a ainsi certifié
le système de management de l’environnement
de BMA (Bordeaux Métropole
Aménagement) qui aménage les
grands sites urbains de l’agglomération
bordelaise, et y construit des équipements
publics et privés.
Quelles sont vos projections pour
l’année à venir ?
Nous comptons tirer parti de notre ouverture
sur l’international sans jamais
perdre de vue les attentes et les besoins
de tous nos clients. Dans les
années à venir, nous cultiverons notre
flexibilité et notre créativité pour leur
assurer, quelles que soient leur taille et
leur activité, un service réactif et performant.
Propos recueillis
par Jean-François Romain
Bruno Labarre
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 40

GESTION DE LA QUALITÉ
L’année de la certification
Un avantage concurrentiel durable
La qualité est un vecteur différenciant très fort dans des
secteurs de pointe très concurrentiels, explique Edouard
Kiener, Directeur technique et responsable des opérations
d’Intertek Certifiaction France.
Quels ont été les faits marquants
de l’année écoulée pour votre organisme
?
Edouard Kiener. L’année 2013 a été
pour nous l’occasion de développer
notre offre de services et d’accroître
ainsi notre champ d’action au-delà de
nos prévisions initiales. D’une part,
nous avons confirmé notre engagement
sur des projets tels que les audits
concernant les produits phytopharmaceutiques
en obtenant notre accréditation
EN 45011 pour la certification
produit. D’autre part, notre structure
a revu son organisation afin d’intégrer
les prestations d’audit seconde partie
telles que les audits sociaux, fournisseurs
ou encore les audits de responsabilité
sociétale. En toute logique, ces
nouvelles activités nous ont permis de
faire croître nos effectifs et ont fait de
2013 une année de renforcement de
notre position stratégique sur nos différents
marchés.
Quels sont aujourd’hui pour vous
les secteurs d’activité les plus actifs
en matière de management de la
performance qualité ?
Ed. Kiener. Nous constatons un regain
d’intérêt pour les systèmes de management
dans plusieurs secteurs clés
de notre économie, en particulier, au
niveau du secteur cosmétique, aéronautique,
agricole et agroalimentaire.
Plusieurs facteurs expliquent ce dynamisme
dont la volonté des entreprises
de renforcer leur compétitivité économique
et d’améliorer leurs positionnements
sur un marché vis-à-vis de
leurs concurrents. Pour atteindre ces
objectifs, un nombre important d’entreprises
se tournent aujourd’hui davantage
vers des standards sectoriels plus
adaptés à leurs besoins (FSSC 22000
dans l’agroalimentaire ou encore AS/
EN 9100 dans l’aéronautique).
De plus, l’évolution du cadre règlementaire
a eu pour conséquence
d’amener les sociétés à rechercher
des solutions pour démontrer leur niveau
de conformité et la maîtrise de
leurs performances qualité. La mise en
place d’un système de management
est alors apparue comme une solution
évidente dans certains secteurs,
comme en cosmétique avec la mise en
application du Règlement Cosmétique
CE N°1223/2009 et la certification ISO
22716 relatif aux Bonnes Pratiques de
Fabrication.
Quels types de démarches et certifications
sont actuellement les plus
demandés ?
Ed. Kiener. L’attrait pour des nouveaux
standards a permis d’apporter
une nouvelle dynamique au sein de
notre organisation. En ce sens, plusieurs
de nos clients ont renforcé leur
niveau de demande pour les audits de
leurs fournisseurs en matière sociale.
Dans ce domaine, nous sommes en
mesure de leur proposer des interventions
dans le monde entier sur la
base d’un cahier des charges personnalisé
et évolutif croisant plusieurs
domaines de compétences : qualité
process, responsabilité sociétale, sécurité,
etc. De nouveaux acteurs se
sont également tournés vers nos services
pour atteindre les exigences de
conformité fixées par le plan Ecophyto
2018. Parallèlement, nous continuons
d’enregistrer un volume significatif de
demandes sur des certifications incontournables
comme l’ISO 9001, ISO
14001 ou OHSAS 18001.
Quels freins et au contraire quels
soutiens rencontrent la mise en
place ou la réorganisation des systèmes
de management ?
Ed. Kiener. Les systèmes de management
sont bien sûr toujours très tributaires
de la bonne santé financière
ainsi que du temps allouable à ces
démarches par une entreprise. Pourtant,
le choix de s’orienter, de conserver
ou de faire évoluer une certification
existante permet de renforcer et donc
de pérenniser la position stratégique
d’une organisation dans la majorité des
cas. De ce fait, nous restons donc au
plus proche de nos clients afin d’aboutir
avec eux à des solutions concrètes
et opérationnelles leur correspondant
le mieux possible. Par ailleurs, la spécialisation
des standards sur des secteurs
spécifiques répond de mieux en
mieux aux attentes des entreprises.
C’est pourquoi Intertek Certification
France s’est tourné dès l’origine vers
ces référentiels pour apporter des solutions
aux entreprises et à nos clients.
Selon vous, que peut-on en attendre
la révision de la norme ISO 9001?
Ed. Kiener. Nous espérons que cette
révision apportera de nouvelles perspectives
pour les entreprises. Si la
satisfaction client reste au cœur de
la norme, nous attendons l’intégration
d’une approche analyse risque
et de nouveaux concepts tels que les
« parties intéressées ». Nous savons
qu’un projet de norme internationale
(DIS) est attendue pour avril prochain,
cependant, il nous faudra en encore
patienter jusqu’en 2015 pour connaître
l’ensemble des spécificités de cette
nouvelle version.
Que pourra-t-on retenir de vos interventions
dans l’année écoulée et
pouvez-vous évoquer vos projets
pour l’année à venir ?
Ed. Kiener. L’année 2013 nous a
permis de conforter notre position auprès
de grands noms des secteurs de
l’énergie, des transports, de la cosmétique
ou encore de l’agroalimentaire.
Ces partenariats ont notamment permis
la réalisation de prestations sur
des standards spécialisés (ISO 22716
ou encore audit social) ou plus généralement
sur des certifications qualité,
sécurité et environnement.
Nous allons continuer à mettre notre
savoir-faire au service des entreprises
et à leur apporter des solutions
concrètes aux problématiques qu’elles
rencontrent. De plus, nous poursuivons
notre engagement dans le développement
de référentiels spécifiques
(ISO 50001, ferroviaire) afin d’élargir
notre offre auprès de nos clients
existants. Enfin, nous continuerons
sur notre dynamique pour concrétiser
l’approche que nous avons eue cette
année avec des grandes entreprises
internationales.
Propos recueillis par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 41

GESTION DE LA QUALITÉ
Nouvelles technologies
Les réseaux sociaux bousculent la gestion des RH
Quand les technologies grand public change les paradigmes
de management des entreprises et de gestion des
ressources humaines, par Jean-Luc Moisan.
L’arrivée de nouvelles technologies a
toujours bouleversé nos habitudes. La
révolution industrielle automobile, par
exemple, a en son temps entraîné de
profonds changements sociaux, favorisé
le développement de nouveaux
échanges, et irrémédiablement modifié
notre façon d’être en société. La rupture
avec le passé fut alors aussi forte
qu’imprévisible : personne ne pouvait
imaginer à quoi s’attendre.
Aujourd’hui, d’autres technologies – j’ai
nommé les réseaux sociaux et le mobile
– envahissent notre quotidien et
transforment de manière semblable et
durable jusqu’à nos façons de travailler
et de manager en entreprise. C’est une
page qui se tourne : devant l’engouement
que ces nouveautés suscitent,
les applications professionnelles n’ont
en effet plus d’autre choix que d’évoluer
dans le même sens.
Les Ressources Humaines sont tout
particulièrement concernées. Parmi
les responsabilités qui leur incombent,
inciter et développer l’engagement
et la performance des collaborateurs
sont des plus stratégiques pour le bon
développement de l’entreprise. Or,
réseaux sociaux et solutions mobiles
représentent des vecteurs de communication
incontournables pour les collaborateurs.
La fonction RH elle-même
évolue pour davantage collaborer
avec la Direction de la Communication,
prendre plus de responsabilités
dans la mise en œuvre de ces outils, et
mieux aligner sa démarche à la stratégie
de l’entreprise.
Les réseaux sociaux renforcent
l’appartenance à l’entreprise
D’une part, les modes de management
ont évolué au rythme des époques.
Ainsi, après le leadership de pouvoir
qui prônait au temps de la révolution
industrielle, les salariés sont désormais
beaucoup plus réceptifs au partage de
valeurs communes, à la confiance réciproque,
à une croyance certaine en
l’autodiscipline.
D’autre part, les collaborateurs sont
aujourd’hui à la recherche, aussi bien
dans leur vie personnelle que professionnelle,
de sentiments de compétences,
d’autonomie et d’affiliation sociale.
Les réseaux sociaux répondent parfaitement
à l’un et l’autre de ces besoins.
En comblant les attentes de leurs utilisateurs,
ils stimulent leur motivation intrinsèque,
leur curiosité et leur vitalité ;
et profitent ainsi à la performance de
l’entreprise.
Nous pouvons clairement établir l’impact
de ces technologies sur l’entreprise
en termes de communication
des employés. L’employé moderne
est équipé d’un ou plusieurs dispositifs
de communication qui lui permettent
de s’exprimer en toute indépendance,
et bien souvent sans se douter des
conséquences de son message, sur
son manager, la culture ou encore la
stratégie de son entreprise.
Les réseaux sociaux publics représentent
donc à la fois un risque et une
opportunité dans la gestion de l’image
de marque. La DRH se doit plus que
jamais de mesurer objectivement le niveau
d’engagement des collaborateurs
afin de réduire les risques de «dérapage».
BYOD, ou le travail comme à la maison
De plus, le lien entre l’engagement envers
la marque et la performance au
travail est aujourd’hui entièrement démontré,
et ce quel que soit le pays et la
culture d’origine du collaborateur. Cet
effort de mesure, et pourquoi pas de
croissance du niveau d’engagement,
permet de dynamiser l’attraction de
l’entreprise. Cela a pour conséquence
de faciliter le recrutement des talents
nécessaires à son développement,
tout en facilitant la rétention des collaborateurs.
Avec de plus en plus de possesseurs
de Smartphones et de tablettes tactiles,
le nombre de personnes qui se
connectent à Internet en mobilité ne
cesse d’augmenter. Des applications
innovantes ont vu le jour qui répondent
à presque tous les aspects de notre vie
quotidienne.
Ce phénomène a fait naître de nouvelles
attentes, de spontanéité, d’ergonomie,
de simplicité, que les applications
professionnelles ne peuvent
aujourd’hui plus ignorer. Elles aussi
doivent se rendre facilement accessibles,
de n’importe quel endroit et
n’importe quel matériel.
Bien entendu, adopter ces applications
inédites va nécessiter des aménagements
: en termes de sécurité tout
d’abord, notamment au niveau de la
maîtrise et du contrôle des informations
confidentielles ; et également
en termes de culture et de pratiques.
D’autant qu’on ne parle plus seulement
ici d’intégrer les réseaux sociaux
et le mobile aux simples processus de
recrutement, mais à l’ensemble de la
gestion des talents.
Des applications qui touchent toute
la chaîne de la gestion des talents
Il ne s’agit en effet plus seulement de
relier des profils à des offres d’emploi,
mais de développer les outils sociaux
qui favorisent le travail en équipe et la
transversalité dans l’entreprise, grâce
à une meilleure circulation des flux et
des informations ; qui suscitent la créativité
; qui encouragent le partage et le
transfert des connaissances ; qui permettent
la création de modèles d’apprentissage
personnalisés. Ce nouveau
paradigme du travail décloisonné,
basé sur un partage de connaissance
continu, représente aujourd’hui le
nouveau challenge des Ressources
Humaines. Il est au cœur du mode de
fonctionnement de la Génération Y qui
représentera 50% des effectifs de l’entreprise
en 2020.
Jean-Luc Moisan*
*Responsable expert chez Technomedia
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 42

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GESTION DE LA QUALITÉ
Responsabilité Sociale des Entreprises
Contrainte réglementaire et avantage compétitif
Mandaté par l’éditeur de solutions de gestion d’entreprise
IFS, le cabinet IDC a réalisé un rapport sur la Responsabilité
Sociale des Entreprises (RSE) qui analyse la place qu’occupe
aujourd’hui la RSE au sein des grandes entreprises européennes
et américaines, ainsi que son évolution à court
et moyen terme.
La RSE est devenue au fil du temps un
enjeu économique mondial. La traduction
de ses actions en entreprise se
manifeste sous la forme de reporting
de plus en plus étoffés et disponibles
pour tous les acteurs interférents avec
l’entreprise : clients, fournisseurs, salariés,
pouvoirs publics, opinion publique,
prestataires, concurrents, etc.
Les thématiques les plus importantes
pour les entreprises étant celles liées
aux Droits de l’Homme, à la traçabilité
de la chaîne d’approvisionnement ainsi
qu’à la préservation et le respect de
l’environnement via des politiques de
recyclage, de lutte contre la pollution
de l’air et de l’eau, d’efficacité énergétique
ou encore de réduction de l’empreinte
carbone.
De manière globale, 72% des DAF interrogés
ont publié au titre de l’année
2012 un rapport RSE ou une annexe
RSE à leur rapport annuel, contre un
peu moins de 50% en 2010. Il existe
pourtant des disparités significatives
selon les pays : au Danemark, 98%
des entreprises ont adopté une stratégie
RSE tandis que cette proportion
en France, en Suède et en Pologne
est de l’ordre de 50 à 60%. Pourtant
précurseur en la matière, les Etats-
Unis comptent 83% de ses entreprises
ayant une stratégie RSE.
Moteurs et obstacles
En majorité, les entreprises citent le
respect de l’environnement ainsi que
la réduction des coûts comme moteurs
principaux dans leur stratégie RSE. En
principal obstacle à la mise en œuvre
d’une politique RSE, les entreprises
citent la crise financière, le manque
de visibilité sur les bénéfices dégagés
grâce aux activités RSE, mais aussi le
manque de compétences et connaissances
dans ce domaine. Certaines
entreprises pensent, enfin, que le coût
d’un déploiement d’une stratégie RSE
serait supérieur aux gains qu’il pourrait
procurer.
Globalement, clients, investisseurs et
pouvoirs publics sont identifiés comme
étant les acteurs les plus importants
pour la conduite d’une politique RSE
par les entreprises. Viennent ensuite
les prospects, les employés et l’opinion
publique. Les médias, concurrents et
fournisseurs sont cités à la marge des
intervenants les plus influents. Pour
les entreprises françaises, ce sont
les pouvoirs publics, les clients et les
employés qui sont cités comme les acteurs
les plus influents.
Mesure et suivi de l’impact environnemental
72% des entreprises déclarent qu’il est
important (29%) ou absolument essentiel
(43%) de suivre l’impact environnemental
de leurs activités économiques.
Parallèlement, 70% estiment avoir la
capacité d’évaluer effectivement l’empreinte
écologique de leurs activités.
En France, 58% des entreprises affirment
que ce calcul est important et
même primordial. Elles sont, également,
58% à s’estimer en capacité de
réaliser cette mesure.
63% des entreprises affirment avoir
essayé de mesurer les bénéfices liés
à une démarche éco-environnementale,
66% d’entre elles étant sûres de
leur calcul. Il est à noter que cette certitude
a baissé de 10% depuis l’étude
de 2010. Sur les 37% restants, plus
de 50% des entreprises avouent que
ce calcul leur était très difficile et pour
35% d’entre elles, il ne s’agit pas d’une
priorité. 53% des entreprises françaises
ont essayé de calculer les avantages
économiques liés aux activités
RSE. 43% d’entre elles sont certaines
du calcul effectué.
Utilisation d’un outil logiciel
La dernière partie de l’étude porte sur
l’utilisation d’un logiciel de gestion permettant
de mesurer les différents impacts
des activités RSE, notamment
sur des sujets tels que l’empreinte
carbone, le traitement des déchets solides,
la pollution de l’air et de l’eau et
les produits en fin de vie. 20% des entreprises
disposent d’un ERP intégré
permettant de mesurer leur empreinte
écologique et 61% des entreprises souhaitent
que leurs fournisseurs de solutions
informatiques intègrent le calcul
de l’empreinte écologique dans leurs
progiciels. La majorité des entreprises
ont recours à une solution tierce, alors
que l’exploitation d’une telle solution,
en termes de coût et d’intégration, peut
entrainer une défaillance dans la précision
et la fiabilité des données due à
l’utilisation de plusieurs systèmes d’information.
Parmi les entreprises françaises interrogées,
61% n’ont pas la possibilité
d’effectuer ce calcul via leur progiciel,
alors qu’elles sont 47% à être intéressées
par cette possibilité.
« La Responsabilité Sociale des Entreprises
est l’un des enjeux majeurs
auquel les entreprises sont aujourd’hui
confrontées », commentait M. Bekrar,
président d’IFS France. « Il s’agit d’un
défi qui se situe à la fois à l’échelle globale
mais également à l’échelle individuelle
de chaque entreprise dans le
mesure ou la RSE est aujourd’hui tout
autant une affaire de contrainte réglementaire
que d’avantage compétitif ».
J. Roboh
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 44

GESTION DE LA QUALITÉ
Communiqué
Avec BSI, la certification de la qualité est la
structure adéquate pour gérer efficacement votre
activité et répondre aux exigences de vos clients
Poujoulat, leader européen de conduits de cheminées et sorties de toit métalliques,
a vu son site à Saint Symphorien être recertifié à la norme ISO 9001
par BSI au mois de juillet dernier. Marc Rottier, Responsable QSE - Poujoulat
S.A., répond à quelques questions sur ce renouvellement de certificat.
Les groupes BSI et Poujoulat
BSI est le groupe de normalisation qui aide les organisations
à faire de l’excellence une habitude – partout dans le
monde. Sa mission est de leur permettre d’améliorer leur
performance.
Depuis sa création en 1901 sous le nom Engineering Standards
Committee, le groupe BSI est devenu l’un des principaux
organismes délivrant des services professionnels
indépendants (certification, formations, normes, …) Le
groupe est actuellement présent dans plus de 150 pays
avec 70 000 sites certifiés.
Créé en 1950, le groupe Poujoulat est le leader européen
des systèmes d’évacuation de fumée métalliques (conduit
de cheminée et sortie de toit) pour la maison individuelle,
l’habitat collectif, l’industrie, le tertiaire et la production
d’énergie. Ces solutions complètes s’adaptent à tout type
d’appareil et de combustible, en neuf comme en rénovation.
Depuis 2007 le groupe Poujoulat est devenu un acteur majeur
des énergies renouvelables en investissant massivement
dans le développement du bois énergie (granulés de
bois, bûches densifiées et bois de chauffage).
Le Groupe compte aujourd’hui 1600 collaborateurs et réalise
un chiffre d’affaires d’environ
200 millions d’euros. Présent dans
30 pays au travers de 16 sociétés,
le Groupe dispose de 170 000m² de
bâtiments et d’outils industriels et logistiques
performants.
• Pourquoi s’être orienté vers la certification ISO 9001 ?
Marc Rottier. La certification selon ISO 9001 est une évidence
pour une entreprise de notre taille. Ne pas être certifié
pourrait nous porter préjudice. Nous ne communiquons
pas ou peu à ce sujet. Par contre, en interne, la certification
reste un moyen pour fédérer les équipes autour des
questions d’organisation et de maîtrise opérationnelle. Le
système doit nous aider à :
• garantir la conformité de notre production
• structurer nos méthodes de travail
• consolider nos améliorations
• Comment avez-vous mis en place cette norme ?
Marc Rottier. Un groupe pluridisciplinaire animé par le service
QSE a été constitué. Nos approches ont tout d’abord
été macroscopiques afin d’aborder la notion de processus
et les relations clients/fournisseurs internes. Ce qui nous a
permis de clarifier le fonctionnement de chacun.
Les acteurs du groupe savaient bien sûr que l’objectif de
certification était visé, mais nous nous efforçons (au service
QSE) de ne jamais prendre comme argument l’exigence
normative pour qu’une action soit menée. C’est par
l’analyse des risques que notre système progresse.
Au moment du choix de la mise à jour documentaire (car de
nombreux documents étaient utilisés), nous réfléchissions
à la question : « Quel est le risque de ne pas rédiger tel ou
tel document ? » Si aucun risque n’est identifié, le document
n’est pas rédigé. Il appartient au service QSE de faire
le rapprochement avec la norme afin de s’assurer que les
exigences sont satisfaites.
• Pourquoi avoir choisi BSI ?
Marc Rottier. Pour sa présence internationale.
• Avez-vous obtenu des résultats aujourd’hui ?
Marc Rottier. Oui. Notre fonctionnement est plus clair pour
la plupart des services. Il y a une cohérence entre les objectifs
de la Direction et les actions de chacun. Nous intervenons
de moins en moins pour des questions fondamentales
liées au système de management. Les services de
l’entreprise sont de plus en plus autonomes.
• Quels sont vos objectifs et axes de progrès ?
Marc Rottier. Afin de pouvoir toujours mieux satisfaire nos
clients et répondre au mieux aux besoins du marché, voire
les devancer, nos objectifs portent sur l’amélioration continue
dans le cadre de la gestion de projets et la maîtrise
permanente de notre taux de service (en quantité et délai).
Pour plus d’informations,
merci de contacter BSI au 01 55 34 11 40
ou rendez-vous sur bsigroup.fr
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 45

GESTION DE LA QUALITÉ
Responsabilité sociétale
Excellence et RSE,
une mine de compétitivité
La responsabilité sociétale est un ferment d’excellence
pour les entreprises. Autour des thèmes du livre qu’ils ont
co- écrit, Antoine Bastin et Marc Bazinet reviennent sur les
débats publics récents sur la compétitivité-coût et la compétitivité
hors coût.
Quels facteurs permettent à une entreprise
de réussir et de se placer en
tête de peloton, plutôt que de végéter
piteusement, voire de disparaître ? S’il
y avait une réponse magique, cela se
saurait... Les chefs d’entreprise et les
managers auraient mis cela en musique
depuis belle lurette et personne
en France ne déplorerait l’état dégradé
de notre économie marchande ni l’essoufflement
de la création d’emplois.
Deux choses sont sûres. La première,
c’est qu’il y a des bonnes pratiques et
des méthodes de qualité totale qu’il
faut utiliser. Les mauvaises pratiques
et la non-qualité conduisent à la déconfiture,
c’est bien connu. Mais si la
qualité est nécessaire, elle n’est pas
suffisante.
La deuxième, c’est qu’en économie
marchande ouverte, il faut être compétitif.
Les travaux et débats qui ont
accompagné la préparation du célèbre
rapport Gallois, il y a un an, ont clairement
dégagé ce point qui réunit aujourd’hui
un très large consensus.
Oui, mais comment être compétitif ?
La compétitivité-coût a logiquement
dominé la scène depuis lors, pour
la simple raison que c’est là que les
grands acteurs institutionnels ont directement
les mains sur les manettes :
fiscalité, coût du travail, de l’énergie et
des matières premières. Bref, une approche
macro-économique de la question.
Notre pratique professionnelle nous a
convaincus que les entreprises, même
et surtout les petites, ont à leur main
d’autres leviers de compétitivité, et
qu’elles peuvent déplacer des montagnes
encore plus grosses que ce
que déplacent un point de fiscalité et
un point de coût du travail. C’est quasiment
une potion magique. De surcroît,
elle est publiquement disponible, en
libre-service, et pour trois fois rien.
Nous ne l’avons pas inventée : elle
s’est d’abord appelée Excellence il y a
35 ans. Elle a depuis fusionné avec la
Responsabilité Sociétale, d’où le titre
de l’ouvrage que j’ai écrit avec mon
ami Marc Bazinet. Elle est pratiquée
et préconisée dans le monde entier. La
variante européenne est plus connue
sous les initiales EFQM de l’institution
qui la porte.
L’Excellence managériale et la Responsabilité
sociétale combinées
constitue une approche globale du management
et de la performance, axée
sur la cohérence entre discours et
actes, entre les attentes, évidemment
contradictoires, des parties prenantes,
entre vision stratégie et opérations,
entre ce que le contrôle de gestion mesure
et ce que la sphère émotionnelle
ressent : confiance, partage, envie de
réussir, imagination, créativité.
L’Excellence managériale et la Responsabilité
sociétale tiennent intégralement
dans huit thèmes essentiels qui
s’expriment en quelques mots simples
du vocabulaire usuel et que chacun
La RSE ne se décrète pas, ... elle se vit !
A force d’offrir aux dirigeants des outils, des méthodes et des modèles, ceux-ci finissent par se demander
s’il est bien utile de réinventer la roue à chaque instant. Voilà pourquoi ce livre propose une démarche pédagogique
et pragmatique placée sous le signe du bon sens et de la cohérence : rationaliser, harmoniser,
simplifier, tout en évitant les fausses bonnes idées et les confusions. Cheminer en disposant de toutes les
bonnes clés pour que le quotidien des organisations soit au cœur de la responsabilité sociétale et des enjeux
de développement durable, sans cesser de se situer dans une dynamique d’amélioration continue, sur le
chemin de l’excellence. Tel est le véritable enjeu du livre : construit en quatre grandes parties : La RSE et le
Développement durable ; Pas d’Excellence sans Responsabilité sociétale ;Un management porteur de sens ;
Les dix commandements : Facteurs clés de réussite. L’ouvrage propose en guise de « fil rouge « l’expérience
exemplaire vécue par une entreprise française, Révillon.
« Excellence managériale et responsabilité sociétale », A. Bastin, M. Bazinet, éditions Afnor, 136 p.
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 46

GESTION DE LA QUALITÉ
peut aisément s’approprier, les dirigeants
comme les collaborateurs et
les parties prenantes : des résultats
qui satisfont –et au-delà- toutes les
parties prenantes, une gouvernance
transparente et efficace, la primauté de
la création de valeur dans l’intérêt des
clients et bénéficiaires, la mobilisation
des talents et le respect des collaborateurs,
être manœuvrant et agile, contribuer
à un avenir commun durable. Ces
huit thèmes absorbent sans peine les
nécessaires démarches couramment
pratiquées (et utiles) de qualité, d’excellence
opérationnelle, de conformité
aux bonnes pratiques. Ce n’est pas
une couche du mille-feuilles en plus,
c’est la cohérence et la simplification
du mille-feuilles existant.
L’expérience de mes clients qui visent
l’Excellence est claire : tous progressent.
Il ne leur a fallu que de la
lucidité devant les autoévaluations
régulières, un peu de méthode et une
bonne dose de persévérance. Aucun
moyen supplémentaire, puisque
la pratique de l’Excellence s’inscrit à
l’intérieur du temps déjà consacré à la
planification stratégique et aux revues
de direction.
C’est ce qui est connu, depuis le rapport
Gallois, sous le nom de compétitivité
hors coût. Les études comparatives
entre pratiquants et non-pratiquants
montrent toutes que les avantages
que l’Excellence procure en compétitivité
sont considérables. Les dirigeants
des entreprises qui ont publiquement
témoigné, par exemple Révillon chocolatier
et ses papillotes, Gemalto et
son Pass Navigo, l’Hôtel de Crillon et
sa préparation de la réouverture dans
deux ans, disent la même chose. Moimême,
lorsque j’ai connu l’Excellence
il y a une douzaine d’années, j’ai beaucoup
regretté de ne pas l’avoir connue
plus tôt.
Le discours public a évolué substantiellement
sur la compétitivité hors
coût depuis les lendemains du rapport
Gallois. Tous les observateurs ont remarqué
que l’échange de propos du
printemps et de l’été 2013 entre la
Cour des Comptes et le Ministère du
redressement productif a souligné l’apport
nécessaire à la compétitivité de la
qualité sous ses formes les plus abouties,
et notamment de l’Excellence.
Aux hésitants, je rappelle que l’Excellence
est accessible aux plus petites
entreprises (j’en ai rencontré à moins
de 10 salariés, et j’ai connu un gagnant
du Prix Européen de l’Excellence de
24 salariés), qu’elle est intrinsèquement
gratuite, qu’elle fuit la bureaucratie,
et qu’elle est utile même et surtout
sous avis de tempête. A tous les débutants,
je dis avec confiance : « bonne
chance ».
Antoine Bastin et Marc Bazinet
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 47

GESTION DE LA QUALITÉ
Révision de la norme ISO 14001
L’évaluation de la performance
environnementale se dessine
Le groupe de travail en charge de la révision de la norme ISO 14001 a acté le maintien
d’axes forts de la version actuelle de la norme et introduit des nouveautés, comme l’évaluation
de la performance environnementale. La publication de la nouvelle version de la
norme est attendue par les entreprises et administrations en 2015.
La dynamique collaborative se poursuivant,
un deuxième projet de texte
(CD2) a été co-construit en octobre
à Bogota en Colombie par le comité
technique international ISO/TC 207/
SC1 « management environnemental
/ Système de management environnemental
». Cette nouvelle session de
travail a fait suite à celle de Gaborone
(Botswana), en juin 2013, pour examiner
160 pages de commentaires sur le
premier projet de comité (CD1) émis
par tous les pays engagés.
Les axes forts de la version actuelle de
la norme ISO 14001 sont maintenus.
Rappelons qu’il s’agit d’une norme
suffisamment générique et agile pour
s’adapter aux entreprises comme aux
administrations de toutes tailles. Est
également maintenu le principe d’un
outil destiné à améliorer le management
environnemental et les performances
associées, sans toutefois
définir de niveau. Evidemment les
exigences environnementales essentielles
sont aussi maintenues ainsi que
l’engagement de conformité à la réglementation,
la prévention des pollutions
et la limitation des impacts significatifs.
Enfin le principe de l’amélioration
continue sera conservé.
Une nouveauté importante, l’évaluation
de la performance environnementale
Si la version actuelle de la norme ISO
14001 confirme l’approche de l’amélioration
continue, il est souvent reproché
un « manque d’ambition » aux objectifs
que se donnent les organismes qui
adoptent l’ISO 14001. La pertinence
de cette norme est démontrée par les
études menées depuis 10 ans et les
résultats observés en matière de gestion
et de réduction des consommations
d’eau, d’énergies, de production
de déchets, mais aussi de développement
de produits plus respectueux
de l’environnement. Au-delà des actions
d’amélioration, il est important
que les résultats soient mesurables et
démontrent une réelle avancée, dans
une perspective de développement durable.
La future norme engagera ainsi
l’organisme à évaluer sa performance
environnementale, à s’interroger sur
le niveau des résultats, mais aussi sur
les bénéfices de la démarche.
En appui à cette nouvelle perspective,
l’ISO a publié en septembre la norme
NF EN ISO 14031. Celle-ci propose
des lignes directrices sur la conception
et l’utilisation de l’évaluation de la
performance environnementale (EPE)
au sein d’une organisation. Elle est applicable
à toute organisation, indépendamment
de sa catégorie, de sa taille,
de sa situation géographique et de sa
complexité. Elle ne définit pas de niveaux
de performance environnementale
mais peut être utilisée pour mettre
en œuvre et appuyer l’approche spécifique
d’une organisation en matière
d’EPE, y compris son engagement de
conformité avec les exigences légales,
et les autres types d’exigences en matière
de prévention de la pollution et
d’amélioration continue.
D’autres nouveautés ou renforcements
sont également attendus. Ainsi, une
nouvelle structure de norme dite HLS
(High Level Structure). Cette structure
sera reprise pour toutes les normes de
système de management l’ISO 9001
(qualité), l’ISO 50001(énergie), et la
future ISO 18001 (santé et sécurité).
Egalement, l’alignement du SME (système
de management de l’environnement)
avec la stratégie globale de
l’organisme, la contextualisation des
enjeux environnementaux, au regard
des enjeux globaux de l’organisation,
la prise en compte de l’environnement
externe de l’organisation dans la priorisation
des risques et des opportunités
et la prise en compte des attentes des
parties prenantes externes (collectivités,
voisinage, associations….). Enfin,
notons le renforcement de la prise en
compte de la performance environnementale
dans la stratégie.
Des avancées à consolider
Des avancées significatives demeurent
encore à consolider pour le
passage au stade de projet de norme
internationale (DIS). L’analyse environnementale
devra être appliquée
à un périmètre élargi, avec une perspective
sur le cycle de vie du produit
ou du service. Doivent être renforcées
la maîtrise opérationnelle sur les processus
externalisés, la maîtrise opérationnelle
appliquée à l’ensemble de
la chaîne de la valeur - quand cela est
réalisable et en fonction de la sphère
d’influence de l’organisme - , la communication
externe sur les performances
environnementales.
Les débats à venir seront donc déterminants
pour rendre encore plus
efficace l’application de cette norme.
Le CD2 est actuellement soumis au
vote et aux commentaires des comités
nationaux. En France, le suivi est
assuré par la commission de normalisation
« Outils d’aide au management
environnemental » (AFNOR X30U) »
d’AFNOR Normalisation.
Le calendrier de la
révision
Octobre 2013 à janvier 2014 : vote
de 3 mois et commentaires sur
l’ISO CD 14001.2 (CD2). Fin février
2014 : réunion à Padoue (Italie)
pour examiner les commentaires
sur le CD2. Fin mai 2014 :
réunion à Panama City (Panama)
pour poursuivre l’examen des
commentaires reçus sur le CD 2 et
rédiger le projet de norme ISO DIS
14001. Septembre à novembre
2014 : vote de 3 mois sur le projet
ISO DIS 14001. Une enquête publique
sera réalisée à cette occasion,
rendant accessible le projet
à tout un chacun, pour mesurer les
évolutions de la norme et les commenter
en ligne. Mars/Avril 2015 :
vote sur le projet final de norme
ISO FDIS 14001. Mai/Juin 2015 :
publication de la nouvelle version
de la norme ISO 14001
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 48

GESTION DE LA QUALITÉ
Responsabilité sociale
Une démarche
développement durable exemplaire
Pour sa première évaluation par rapport au référentiel ISO
26000 de la politique développement durable, l’organisme
certificateur Afnor a souligné « l’anticipation permanente »
du groupe CEMEX en matière de responsabilité sociétale.
De par ses activités et son empreinte
sur les milieux, CEMEX est totalement
concerné par les défis collectifs actuels
tels le réchauffement climatique, l’épuisement
des ressources naturelles ou le
recul de la biodiversité. En cohérence
avec sa mission de satisfaire
les besoins en matériaux
de construction de
ses clients, CEMEX concilie
ses impératifs économiques
avec ses ambitions
environnementales
et sociétales structurées
dans sa politique développement
durable. En 2011,
la société a publié son premier rapport
développement durable triennal pour
partager ses résultats et sa volonté
d’aller encore plus loin dans ses ambitions,
notamment en faisant évoluer sa
politique grâce à la norme IS0 26000.
En 2012, pour sa première évaluation
AFAQ 26000 relative à la Responsabilité
Sociétale des Entreprises, CEMEX
a été positionné au niveau « maturité »
par l’Afnor.
Parcours professionnel
Le groupe Cemex assure la production
de matériaux de construction, des
bétons prêts à l’emploi et des granulats.
Si le siège international est situé
à Monterrey (Mexique), c’est à Rungis,
en Ile –de-France que se trouve le
siège français. En France,
CEMEX compte plus de
300 implantations réparties
sur une grande partie
du territoire, pour être au
plus proche de ses clients,
professionnels et particuliers.
La division « bétons
prêts à l’emploi » compte
5 directions régionales, 16
agences, 240 unités de production et
un terminal cimentier ; la division granulats
: 4 directions régionales, 60 carrières,
11 dépôts, 10 ports et un chantier
naval.
Rattaché directement au Président
de CEMEX France, Christian Béranger
assure la fonction de directeur du
développement durable depuis 2011.
Des coordinateurs développement
durable sont en charge du suivi des
Directeur développement durable CEMEX France depuis 2011, Christian Béranger
est également président de la commission biodiversité du MEDEF
depuis 2010, Président de la commission environnement de l’UNPG depuis
2009. Il a été auparavant directeur environnement de CEMEX France de 1994
à 2011, directeur du service foncier et aménagement de CEMEX France de
1989 à 1994, et encore avant directeur de l’ENCEM, bureau d’études spécialisé
dans l’évaluation des impacts environnementaux liés aux extractions. 1986
à 1989. Il a un doctorat de géomorphologie et sédimentologie littorale.
La certification AFAQ
26000 « Responsabilité
sociale »
Les entreprises et organisations
sont amenées à contribuer au développement
durable de manière
toujours plus précise. Leur performance
doit être équilibrée sur les
trois piliers économique, social et
environnemental. Cette contribution
des organisations est décrite
par l’ISO 26000, première norme
internationale de lignes directrices
sur la responsabilité sociétale, publiée
le 1er novembre 2010. Pour
aider les organisations à évaluer
la pertinence et le niveau de maturité
de leurs pratiques selon l’ISO
26000, Afnor Certification propose
AFAQ 26000.
4 niveaux :
Engagement, Progression, Maturité,
Exemplarité,
3 domaines de résultats :
Environnemental, Social, Economique
5 domaines de pratiques :
Vision en termes de responsabilité
sociétale et gouvernance,
Mise en œuvre : intégration de
la responsabilité sociétale et
communication, Ressources humaines,
relations et conditions de
travail, Modes de production, de
consommation durable, questions
relatives aux consommateurs, Ancrage
territorial : communautés et
développement local
plans d’action dans les différents métiers
et auprès des sites de production.
Le reporting est donné en COMEX et
des indicateurs permettent de suivre
la politique mise en œuvre. Un rapport
public du développement durable
est rendu tous les deux ans, explique
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 49

GESTION DE LA QUALITÉ
En bref
Pour sa première évaluation AFAQ 26000, CEMEX France a été positionné au niveau « Maturité » par Afnor Certification.
CEMEX est ainsi la première entreprise de son secteur d’activité à obtenir cet échelon pour l’ensemble de ses activités.
Ce niveau démontre que le groupe assume pleinement sa responsabilité sociétale dans toutes ses dimensions. Cela malgré
la difficulté que représente la dispersion géographique de ses 300 sites, rendant plus complexes la compréhension
de la politique et l’harmonisation des bonnes pratiques.
Parmi les points soulignés au cours de l’évaluation : la culture de l’excellence en matière de sécurité et d’environnement,
l’écoute des parties prenantes, l’ancrage territorial très développé sur le terrain, l’anticipation forte des contraintes réglementaires
économiques, et territoriales. L’Afnor constate également la satisfaction des salariés et une adhésion forte aux
valeurs de CEMEX. « A la suite de la norme ISO 14001, l’ISO 26000 constitue pour nous une nouvelle étape permettant
de structurer notre démarche et de tourner notre stratégie vers l’écoute active des parties prenantes et l’intégration des
enjeux propres à nos métier », relevait Michel André, président de CEMEX France.
Après un audit réalisé par l’organisme Ecopass, CEMEX a obtenu en novembre 2013 le renouvellement et l’extension du
certificat ISO 14001. Ainsi, 86 sites supplémentaires par rapport à 2012 ont intégré cette démarche environnementale et
ce sont désormais256 sites qui sont certifiés (79% des sites, carrières de granulats, unités de production de bétons, ports
et dépôts de matériaux, logistique fluviale et sièges administratifs). Cette extension est d’autant plus remarquable qu’elle
intervient dans le cadre d’un audit dit de renouvellement » : plus dense qu’un audit de suivi, cet audit de renouvellement
boucle un cycle de 3 ans de mise en place de ce système de management environnemental débuté en 2010. « En renouvelant
notre certificat, Ecopass renouvelle sa confiance en notre démarche d’amélioration environnementale », indique
Marie Brasch, responsable du système de management environnemental.
M. Béranger, et la politique fait l’objet
d’une analyse et d’une lise à jour tous
les trois ans.
La politique développement durable a
été élaborée en 2007 à partir des politiques
environnement, qualité, sécurité
et ressources humaines qui existaient
depuis plus de 20 ans.
Une organisation transversale dédiée
a été mise en place en 2008 avec la
mise en place des coordinateurs. La
politique développement durable a été
publiée en 2008 et la publication du
premier rapport DD date de 2011, suivi,
donc, par l’évaluation AFAQ 26000 en
2012 qui a constaté le « Niveau maturité
» atteint par l’organisation.
Vers la norme ISO 26000
« L’objectif de cette première évaluation
était de disposer d’une photo du
niveau d’engagement et d’organisation
de CEMEX France en matière de responsabilité
sociétale, explique encore
M. Béranger, alors que le groupe s’est
fixé comme objectif de faire évoluer sa
politique développement durable vers
la norme ISO 26000 ».
Le Président suit et valide par le CO-
MEX toutes les étapes de création,
adaptation, communication de la politique.
En continu, les plans d’action
sont revus périodiquement par les
directeurs de division et de région en
présence du directeur DD. Un prochain
comité d’orientation externe validera
notamment la gouvernance interne.
Dans les attendus de son évaluation,
l’AFNOR a particulièrement relevé
la volonté permanente d’anticipation
du groupe dans tous les domaines :
connaissance des enjeux, attentes
des parties prenantes, réglementation,
conduite éthique des activités, etc.
Sur les points « forts » de CEMEX,
sa performance est reconnue : préservation
de la biodiversité, maîtrise
des contraintes réglementaires, management
de la sécurité, intégration
territoriale, qualité des produits et des
services, dialogue social, etc. Les parties
prenantes (scientifiques, clients,
ONG…) interviewées lors de l’évaluation
ont confirmé cette efficacité.
L’Afnor a encore souligné l’implication,
la transparence et la confiance de tous
ainsi que l’appui des responsables du
Groupe à cette démarche.
Le grand nombre de sites CEMEX (plus
de 300) dans des territoires divers et
avec des enjeux toujours différents a
constitué une difficulté particulière, reconnaît
M. Béranger. « La société a retiré
de sa certification une notoriété garantissant
des relations externes (élus,
MEDDTL, ONG…) pragmatiques et
un affichage produit innovant ». En revanche,
M. Béranger analyse après
coup qu’auraient été nécessaires une
meilleure communication auprès des
sites de production et une place accrue
des coordinateurs DD.
Fort du niveau d’évaluation atteint très
encourageant, CEMEX a engagé très
vite des plans d’actions pour s’améliorer
encore, organiser son comité
d’orientation et préparer la transposition
de sa politique actuelle selon le
référentiel ISO 26000.
F. P.
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 50

GESTION DE LA QUALITÉ
Retour d’expérience
Des centres de données
écoresponsables
L’un des principaux fournisseurs européens de services de
data centers, Interxion France est désormais certifié ISO
14001:2004 pour ses sept sites franciliens et son siège social.
Cette certification vient saluer l’engagement de la société
à concevoir, construire et opérer des centres de données
en veillant à prévenir les risques et à minimiser ses
impacts sur les personnes et sur l’environnement. Entretien
avec Bruno Forest.
Pouvez-vous présenter votre entreprise
et son activité ?
Interxion est l’un des principaux fournisseurs
européens de services de
data centers de colocation neutres visà-vis
des opérateurs Télécom, comptant
un vaste ensemble de clients
dans 33 data centers répartis sur 11
pays européens. Les data centers
d’Interxion, conçus de façon uniforme
et efficients sur le plan énergétique,
proposent aux clients une sécurité et
une disponibilité étendues pour leurs
applications critiques. Grâce à une
connectivité qui s’appuie sur plus de
450 opérateurs Télécom et fournisseurs
de services Internet ainsi que
sur 18 points d’interconnexion Internet
européens couverts par ses implantations,
Interxion a établi des hubs de
contenu et de connectivité qui facilitent
l’activité de communautés d’intérêt de
clients en plein essor.
Quelles sont les spécificités du
management de la qualité dans
votre secteur d’activité et quelles
contraintes particulières rencontrez-vous
?
L’externalisation de systèmes informatiques
critiques implique la confiance.
Interxion offre une infrastructure d’accueil
fiable, sécurisée, efficiente sur
le plan énergétique, qui assure une
haute disponibilité pour garantir à nos
clients la continuité de leur activité. Actuellement
nous sommes en mesure
de proposer jusqu’à 99,999% de disponibilité
sur l’alimentation électrique
des plates-formes informatiques hébergées
dans nos data centers.
Pour répondre à un haut niveau de
sécurité nécessaire dans nos métiers,
nous mettons à la disposition de nos
clients des systèmes de contrôle d’accès,
de la vidéosurveillance, et un personnel
24h/24 sur chacun de nos sites.
Notre objectif consiste d’une part à
renforcer la confiance auprès de nos
actuels et futurs clients, notamment
par l’obtention de certifications reconnues
; et d’autre part à donner une formalisation
et une transparence sur la
qualité des opérations : maintenance
des infrastructures, gestion des accès,
respect de nos engagements de services
(SLA Service Level Agreement).
Pour cela Interxion France, qui opère
sept data centers en Ile de France,
Parcours professionnel
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 51
s’appuie sur les compétences de ses
équipes locales, du Centre de Services
Client européen et des collaborateurs
du siège se situant aux Pays-Bas ;
sur la qualité de la conception et de la
maintenance de ses infrastructures ;
enfin sur un système de management
pour la maîtrise des risques et l’amélioration
continue des performances :
qualité, sécurité, environnement, sécurité
de l’information, continuité des
activités.
Quel était l’objectif fondamental de
cette démarche ISO 14001 et comment
s’est-elle déroulée?
La certification ISO14001 est de plus
en plus citée dans les appels d’offre.
Elle représente avant tout une reconnaissance,
visible pour nos clients, de
notre engagement environnemental.
Interxion s’appuie sur son historique
en matière d’efficacité énergétique
avec l’indicateur PUE – Power Usage
Efficiency - qui est amélioré en permanence
depuis 2003 pour l’ensemble
des pays. L’efficacité énergétique est
Bruno Forest a rejoint Interxion en juillet 2009 au poste de responsable Qualité
Sécurité France, en charge de la mise en œuvre du système de management
qui couvre les domaines Qualité, Sécurité, Environnement et également
le management de la sécurité de l’information (certification ISO27001), la
continuité des activités (BCM) et la gestion des risques.
Il gère également la responsabilité sociétale d’Interxion France. Il est aussi
Correspondant Informatique et Libertés (CIL) d’Interxion France.
Auparavant, il a travaillé pour une filiale de SLIGOS en tant que Responsable
qualification des nouveaux produits (carte à microprocesseur), puis comme
Responsable Qualité logiciel avec l’obtention d’une certification ISO9001. Il
a également mené à bien des projets de Gestion de la Qualité totale chez
SCHLUMBERGER et géré des systèmes de management et certifications
Qualité chez GEMALTO. Bruno FOREST possède un mastère en Supply
Chain Management de l’Institut supérieur de logistique industriel (ISLI). Il est
également titulaire d’un certificat de spécialité en développement durable et
responsabilité sociale de l’entreprise de l’ESCP Europe.

GESTION DE LA QUALITÉ
Nous avons démarré la démarche
avec un site pilote pour la conformité
réglementaire. Notre objectif consistait
à impliquer le maximum de collaborateurs
sur les différents sujets afin de
répartir et d’équilibrer les charges de
travail de chacun. La seconde phase
étant celle du déploiement sur l’ensemble
des sites.
Le projet a duré 1 an et demi. Par la
suite, le stagiaire est devenu un collaborateur
puisque nous l’avons embauché
chez Interxion.
Quels outils de gestion de l’information
utilisez-vous ?
prise en compte dès la conception d’un
data center – Interxion a d’ailleurs sa
propre équipe d’ingénierie dédiée à ce
sujet.
Par ailleurs, tous les sites sont soumis
à la réglementation concernant les installations
classées pour la protection
de l’environnement (ICPE), notamment
pour la rubrique concernant les
groupes électrogènes même si ces
derniers sont des groupes de secours
qui ne fonctionnent que très peu en
termes d’heures dans l’année.
Chaque data center Interxion est en effet
protégé contre les coupures d’électricité
et dispose de systèmes électriques
non interruptibles, de batteries
qui alimentent les serveurs le temps
que les générateurs diesel de secours
démarrent, avec un stock suffisant de
carburant pour fonctionner plusieurs
jours si nécessaire. Nous avions donc
une base solide en matière de conformité
réglementaire aux arrêtés préfectoraux
ou ministériels pour prétendre à
la certification ISO14001.
Vous vous êtes fait accompagner,
qu’est-ce que cela vous a apporté ?
Cet accompagnement était souhaité
du fait d’une équipe réduite de 70
personnes au sein d’Interxion France.
J’ai choisi de faire appel à la CCI parce
que je connaissais déjà le système
de management environnemental par
étape qu’elle proposait. La CCI apportait
également un regard extérieur
sur notre progression à chacune des
étapes. Enfin, en s’appuyant sur leurs
compétences, cela nous a permis de
ne pas mettre en place d’audit à blanc.
Comment vous êtes-vous organisé
afin de mobiliser vos ressources ?
Le projet a démarré en avril 2011 lors
de la semaine du développement durable.
La participation d’Interxion à cet
événement avait pour objectif de sensibiliser
l’ensemble du personnel à cette
problématique. J’ai également recruté
un stagiaire de l’école de management
de Bordeaux – (BEM) qui préparait un
Master spécialisé en management de
la qualité.
En bref
Nous avons recours à l’Intranet pour
la gestion des documents du SME
(système de management environnemental)
et nous prévoyons cette année
d’avoir recours à un outil plus spécialisé
pour le management de la documentation.
Pour la conformité réglementaire
et la veille nous utilisons les
applications HSE Compliance et HSE
Vigilance de la société spécialisée Red
on Line.
En tant que groupe multi-sites,
avez-vous une démarche groupe
globale ?
Interxion est effectivement un groupe
multi-sites et notre approche environ-
Les data centers d’Interxion en France sont des installations classées pour la
protection de l’environnement (ICPE) soumis à déclaration ou à autorisation.
Après une revue de conformité réglementaire en 2011, Interxion s’est engagée
dans une démarche environnementale par étapes et a bénéficié du regard
externe et neutre de la Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI).
« Cette démarche de certification s’inscrit directement dans le cadre de la
politique de responsabilité environnementale de notre groupe. », déclarait Fabrice
Coquio, président d’Interxion France. « Naturellement, la maîtrise opérationnelle
de nos data centers est au cœur de la stratégie d’entreprise en
matière de qualité, sécurité et responsabilité sociétale. Cette certification vise
à maîtriser les risques de nos activités et donner confiance à l’ensemble des
parties prenantes d’Interxion : clients, employés, pouvoirs publics ainsi que
collectivités territoriales, citoyens, prestataires.»
Le système de management environnemental mis en place par Interxion se
focalise sur :
• Le fait d’opérer des data centers éco-responsables, en optimisant l’efficacité
énergétique et en minimisant les impacts environnementaux par la mise en
œuvre de bonnes pratiques et la sélection des meilleures techniques disponibles
pour les équipements.
• Le respect des exigences réglementaires et légales et notamment la réglementation
ICPE, avec une intégration des contrôles réglementaires dans les
processus métiers de maintenance.
• Une gestion rigoureuse des déchets, élargie à ses clients et prestataires.
• Le développement des compétences, l’implication et le sens des responsabilités
des collaborateurs.
La politique QSE : http://www.interxion.com/fr/pourquoi-interxion/developpement-durable/
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 52

GESTION DE LA QUALITÉ
nementale est globale. Cependant, la
certification ISO14001 a été menée de
façon indépendante et porte sur les
sept sites d’Interxion en France.
Quels sont les freins et réticences
que la démarche a rencontrés et
comment les avez-vous surmontés
?
Nous n’avons pas ressenti de réticences
particulières, bien au contraire !
Ce qui a pu constituer un frein était le
fait d’avoir de multiples projets en parallèle
notamment la construction d’un
nouveau data center, Interxion Paris 7
à La Courneuve que nous avons inauguré
en novembre 2012. Il y avait une
forte mobilisation des équipes « opération
» sur ce projet. Par ailleurs, la
certification « Management & Operations
» de l’Uptime Institute était en
cours. Les freins que nous avons pu
rencontrer étaient donc plutôt liés à
une gestion du temps.
Quels sont les premiers résultats et
bénéfices de la démarche pour l’entreprise
?
Parmi les vrais bénéfices, on constate
surtout que cette démarche a permis
d’impliquer l’ensemble des équipes en
interne sur les aspects environnementaux.
Nous avons ainsi amélioré les
pratiques concernant les déchets avec
un tri qui a été mis en place.
Nous avons également construit un
tableau de bord environnemental qui
permet à chaque équipe de suivre ses
indicateurs. C’est l’assurance d’un processus
itératif d’améliorations concernant
les aspects environnementaux.
Si c’était à refaire… quel changement
souhaiteriez-vous apporter
dans votre démarche ?
Ce projet a été mené à bien avec succès,
donc nous ne changerions pas
forcément quelque chose.
La certification et après : comment
assurer la pérennité de la démarche
?
Cette démarche n’est pas isolée, elle
s’inscrit au contraire dans le cadre de
notre responsabilité sociétale et de
notre système de management global.
Les audits internes et externes, les
revues de direction, l’amélioration permanente
des processus qui font déjà
partie du système de management et
surtout la volonté de la Direction de
l’entreprise, permettent d’assurer la
pérennité de la démarche.
Envisagez-vous des prolongements
à cette démarche de certification ?
Nous souhaitons impliquer encore davantage
nos clients et nos prestataires
dans notre démarche, ce qui passe par
un travail de sensibilisation et de communication.
Propos recueillis
par Jean-François Romain
www.qualityandco.com
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QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 53

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et de l’information stratégique
26-27 mars 2014
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Information
professionnelle
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 54

GESTION DE LA QUALITÉ
L’année de la certification
Performance et réduction des risques
Particulièrement impliqué dans l’évolution des normes et
des démarches pour le management de la qualité et la maîtrise
des risques, LRQA nous livre son analyse de l’année
écoulée.
Quels ont été les faits marquants de
l’année écoulée pour LRQA ?
Frédéric Gaudin. Nous avons continué
à nous développer sur le segment
des entreprises moyennes + de
250 personnes en leur proposant un
service unique d’accession à la certification
grâce à une méthode par
étape appelée PRISM. Sur la base
d’un système de management qualité
déjà en place, cette méthode permet
d’intégrer, en évitant ainsi toutes
duplications, d’autres systèmes de
management tels que les SM environnementaux
(ISO 14000) et Santé-Sécurité
des employés (OHSAS 18000).
Précurseur dans la méthodologie,
LRQA est complètement impliqué
dans la refonte de l’ISO 9001:2015 qui
adopte le même esprit en permettant
sur un socle normatif ISO 9001 de
développer sur la même structure les
mis à jours des normes ISO 14001 et
18001
D’autre part, cette constance à être un
acteur fortement impliqué dans l’évolution
des normes et des services associés,
a nécessité dernièrement de faire
évoluer notre identité de marque. En
effet, l’image véhiculée d’une société
doit correspondre aux engagements
professionnels. Elle est le reflet de
notre engagement pour l’indépendance,
l’excellence technique et l’intérêt
public. Notre nouveau logo permet
d’unir ainsi tous les membres de notre
groupe Lloyd’s Register, y compris
LRQA (Lloyd’s Register Quality Assurance),
ce qui offre un repérage plus
aisé dans notre vaste portefeuille de
services.
Quels sont aujourd’hui pour vous
les secteurs d’activité les plus demandeurs
et les plus actifs en matière
de management de la performance
qualité ?
F. Gaudin.. A travers leurs référentiels,
le secteur de l’aéronautique et
l’agroalimentaire sont les plus actifs
et vigilants en matière de système de
management, notamment entre les
donneurs d’ordre et leurs fournisseurs.
De façon transverse, il est intéressant
de s’apercevoir que les sociétés s’engageant
dans un SMI (système de
management intégré) font parties de
secteurs d’activité hétérogènes.
Un sujet émerge depuis quelques
années : la RSE (Responsabilité Sociétale
de l’Entreprises) qui prend en
compte les aspects : social-sociétal,
environnemental et économique (dont
peuvent faire partie les démarches
QSE, sécurité alimentaire etc.
Quels types de démarches et
quelles certifications sont actuellement
les plus demandés ?
F. Gaudin. Bien sûr notre offre d’audit
et de certification reste notre cœur de
métier. Nous pouvons noter qu’un fort
intérêt pour l’iso 50001 émerge sur fond
de bonification fiscale. Cependant, nos
services en formation inter-entreprise
ou sur-mesure et également les offres
de conseils en management s’étoffent
d’année en année (rappelons que ces
prestations peuvent être soumises à
restrictions dans le cadre de la maitrise
des risques liés aux conflits d’intérêts).
Tout comme avec les prestations d’audit,
audit interne et fournisseur, les
normes phares sont l’ISO 9001, l’ISO
14001 et le référentiel FSSC 22000. A
noter que LRQA France est très présent
également sur le secteur de l’aéronautique
avec la norme EN 9100.
Quels freins et au contraire quels
soutiens rencontre la mise en place
ou la réorganisation des systèmes
de management ?
F. Gaudin. L’année qui vient de
s’écouler marque le début de la révision
des normes ISO 9001 et ISO
14001, le lancement des travaux pour
la création d’une norme ISO santé et
sécurité (ISO 45001). Une des forces
du groupe LRQA est son implication au
niveau national (France) et mondial au
sein des « comiteedraft » ou groupes
de travail. Cela nous a permis, dès juin
2013, de créer une rubrique « Révision
des normes » sur notre site web
où nous avons compilé les analyses de
nos experts pour aider les entreprises
à anticiper et mieux comprendre les futurs
changements sur leur système de
management.
Pourriez-vous faire état de quelques
unes de vos interventions dans l’année
écoulée ?
F. Gaudin. Nous travaillons avec une
base clients extrêmement diversifiées,
reflet de l’économie française, allant
de grands groupes aéronautiques tels
qu’Airbus à de plus petites organisations
ou association telles que Gestform
impliquée dans l’économie adaptée.
Quels sont vos projections pour
l’année à venir ?
F. Gaudin. Nous souhaitons préserver
notre positionnement comme spécialiste
de la certification des systèmes
de management à valeur ajouté, et
nous souhaitons rester le partenaire
privilégié des entreprises et organisations
qui utilisent leurs systèmes de
management et les certifications ISO
comme véritable vecteur d’amélioration
de la performance et de réduction
de leurs risques.
Propos recueillis par J.-F. Romain
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 55

OUTILS
Sécurité
Le risque dans les nuages
Les dirigeants d’entreprises ignorent leur responsabilité vis-à-vis des données stockées
dans le cloud : 9 sociétés sur 10 pensent que la sécurité des données relève de la responsabilité
de leur fournisseur de services. Est-ce vraiment le cas ?
86 % des dirigeants d’entreprises en
Europe ont le sentiment, en stockant
des données en cloud, de se dégager
quelque peu de leur responsabilité visà-vis
de la sécurité des données. Telles
sont les conclusions d’une nouvelle
étude d’Iron Mountain, spécialiste de la
gestion et de la conservation de l’information.
Malgré la législation de l’UE qui
spécifie qu’en cas de perte ou de compromission
de données, la responsabilité
incombe directement au propriétaire,
deux tiers des responsables interrogés
(68 %) considèrent qu’une atteinte
à leurs données porterait davantage
préjudice à la réputation de leurs fournisseurs
de services qu’à celle de leur
propre société.
Les dirigeants d’entreprises sont
convaincus de suivre une approche
responsable du stockage Cloud, 86 %
d’entre eux évoquent pour preuve les
contrôles systématiques qu’ils mènent
avant de sélectionner leurs fournisseurs
de services de stockage Cloud. Mais 21
% des entreprises envisageant l’implémentation
d’un modèle exclusivement
Cloud pour le stockage de toutes leurs
données, le manque de compréhension
des questions de responsabilité et du
risque pourrait exposer les sociétés à
davantage de risques, financiers et opérationnels
en cas de perte ou de compromission
de leurs données.
Le choix du stockage Cloud des données
est immensément populaire auprès
des dirigeants : 76 % d’entre eux
indiquant qu’ils ont déjà migré leurs
données vers le Cloud ou envisagent
de le faire au cours des 12 prochains
mois. « Les entreprises doivent prendre
conscience et accepter qu’elles sont
responsables de leurs informations, où
qu’elles se trouvent », rappelle Marc
Delhaie, P-DG d’Iron Mountain France.
« Le stockage Cloud est avantageux en
termes de flexibilité, d’accessibilité et de
rentabilité. Mais il ne dispense en aucun
cas d’instaurer une stratégie globale
d’archivage de documents et de sauvegarde
externe. Les entreprises auraient
davantage intérêt à combiner les avantages
du Cloud et des bandes magnétiques,
plus sécurisées. »
Iron Mountain a préparé une check-list
en 7 points susceptibles d’aider les entreprises
qui optent pour le Cloud, à réduire
leur exposition aux risques.
Sachez exactement où vos données
sont stockées, qui y a accès et si
elles risquent ou non d’être transférées.
Il en va de la sécurité et de l’intégrité
des données. Certaines ne peuvent
pas légalement être conservées en dehors
des frontières nationales. C’est le
cas des dossiers RH, notamment.
Interrogez votre fournisseur sur la
structure physique et l’infrastructure
informatique de son datacenter.
Comment le bâtiment est-il sécurisé ?
Où s’approvisionne-t-il en équipements
informatiques, serveurs, câbles, etc. ?
Il se peut que les équipements livrés
soient infectés par des programmes
malveillants ou compromis d’une manière
ou d’une autre, avec les répercussions
que cela suppose pour l’ensemble
des données hébergées.
Obtenez des garanties de confiance.
Vous devez avoir confiance envers les
personnes qui manipulent et gèrent vos
données. Votre fournisseur Cloud applique-t-il
des processus stricts de recrutement
et dispense-t-il des formations
de sécurité à ses employés ?
Demandez des justificatifs de planification
de la continuité des opérations.
Vos données seront-elles protégées
en cas d’incident ? Existe-t-il des
mesures de rétablissement du service,
de basculement des opérations ou
de redondance des équipements par
exemple, ou encore des générateurs
de secours pour limiter l’impact de toute
panne d’alimentation ?
Evaluez vos besoins. Quelles quantités
de données envisagez-vous de
stocker ? Les tentatives de restauration
à grande échelle depuis le Cloud
peuvent s’avérer problématiques. Les
transferts de et vers le Cloud supposent
une grande largeur de bande passante.
Au-delà de 20 Go, mieux vaut privilégier
les restaurations à partir de bandes de
sauvegarde.
Ne mettez pas tous vos œufs dans
le même panier. En faisant confiance
à une seule solution, vous prenez le
risque que votre sauvegarde échoue au
moment où vous en avez le plus besoin.
Préférez une approche hiérarchisée du
stockage, combinant Cloud, bande et
disque, de façon à pouvoir faire face à
toute éventualité.
Protégez vos informations sensibles.
Le Cloud n’est pas forcément la meilleure
option pour stocker les données
les plus sensibles, exclusives ouà diffusion
restreinte, comme celles de propriété
intellectuelle, les dossiers RH ou
les prévisionnels financiers. Ces types
d’information seront davantage protégés
si vous les archivez au format papier
ou si vous les stockez sur bande ou sur
disque.
F. P.
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 56

Logiciel QHSE operationnel
Document Unique, analyse des risques
Gestion des évènements HSE, incidents & accidents
Suivi de conformité, gestion des règlementations
Mise en conformité, actions correctives
Checklists, audits, plans d’action...
Reporting, KPI, objectifs (certications...)
Themis
QHSE MANAGER
Intuitif - Simple - Puissant
Achat de licence
Abonnement SaaS
A partir de
1950€
A partir de
30€/mois
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QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 57
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OUTILS
Retour d’expérience
Une GMAO pour assurer la certification IFS
La boulangerie-pâtisserie industrielle alsacienne a fait le choix de la GMAO Altair Enterprise
de DSDSystem pour la maintenance préventive et corrective de ses unités de
production de pains, viennoiseries et pâtisseries frais et surgelés. La nouvelle solution full
web remplace le système basé sur Excel utilisé jusque-là par ARGRU.
Créée en 1993 et basée à Erstein-Krafft
en Alsace, la boulangerie ARGRU est
spécialisée dans la préparation et la
production en grands volumes de pains,
petits pains, bretzels, viennoiseries, pâtisseries
et beignets. Ses installations
permettent de produire des produits frais
et des articles surgelés, ces derniers
pouvant être livrés crus, précuits ou
cuits. La société s’appuie également
sur ses équipes de boulangers-pâtissiers
afin de pouvoir mettre au point et
réaliser de nouvelles recettes dans le
cadre de développement de gamme de
produits de ses clients.
Reposant initialement sur une clientèle
essentiellement située en Allemagne,
les activités et les ventes d’ARGRU se
sont considérablement accrues avec le
développement des produits surgelés.
La couverture géographique de la société
s’étend aujourd’hui à l’ensemble
de la France, la Suisse, la Norvège, la
Pologne, la Russie. Actuellement, la production
surgelée d’ARGRU correspond
environ à 70 % de son activité.
En régions Alsace et Lorraine, ARGRU
livre chaque matin du lundi au samedi,
et son site de production sert également
de magasin d’usine où les particuliers
peuvent déguster ses produits frais.
ARGRU emploie aujourd’hui près de
200 collaborateurs et réalise un chiffre
d’affaires de plus de 18 millions d’euros
(2010).
Une maintenance suivie pour la garantie
de qualité et le respect de la
certification IFS
ARGRU gère sur son site d’Erstein-Krafft
la fabrication complète de ses produits,
depuis les ingrédients et les matières
premières jusqu’à la surgélation,
ou la sortie du four pour les pains et les
viennoiseries fraîches. L’ensemble des
produits sont ensuite emballés et livrés.
ARGRU s’appuie sur des installations
La certification IFS
pour le secteur agroalimentaire
Les entreprises agroalimentaires doivent garantir la qualité de leurs produits
en termes de composition, de procédé de fabrication, d’hygiène et de conditionnement.
Cet engagement se concrétise au travers de la certification IFS.
Renouvelée chaque année par ARGRU, cette certication est le standard de
qualité le plus important en France et en Allemagne.
composées de nombreux équipements
industriels complexes, tels que des systèmes
de pétrissage, des tunnels de fermentation
contrôlée, des fours à soles
d’une capacité de plusieurs dizaines de
m² de cuisson, des élévateurs enfourneurs
- défourneurs automatiques, des
systèmes de tapis d’évacuation et de
convoyeurs, ou encore des surgélateurs.
« La maintenance de nos installations
et équipements est cruciale,
aussi bien en termes de capacité et
d’efficacité de production que de garantie
de la qualité de nos produits pour
les clients », commente Sébastien
Huck, responsable de la maintenance
chez ARGRU. « Chaque année, nous
faisons notamment l’objet d’un audit en
vue de contrôler le site de production
et de renouveler notre certification IFS,
dont les critères très stricts permettent
de garantir la qualité de nos processus
de production et le respect des normes
d’hygiène. L’enregistrement, le stockage
et le suivi des informations liées à la
maintenance et aux interventions sont
par conséquent très importants. »
Une solution parfaitement adaptée
Utilisant auparavant un système de
maintenance basé sur Microsoft Excel,
ARGRU a souhaité moderniser sa
GMAO et adopter une nouvelle solution,
plus facile à utiliser et mieux adaptée
aux besoins métier de la maintenance
industrielle.
Après avoir testé les principales solutions
du marché, ARGRU a fait le choix
d’Altair Enterprise de DSDSystem. «
Altair Enterprise nous a tout d’abord
séduits par la qualité et la clarté de son
interface et des différents écrans, ainsi
que par sa rapidité de prise en main et
sa facilité d’utilisation », souligne Sébastien
Huck.
« La connaissance et l’expertise des
équipes de DSDSystem en matière
de maintenance industrielle a également
fait la différence, et nous permet de bénéficier
d’un outil très bien conçu et ne
nécessitant aucun développement spécifique
en termes de fonctionnalités. Enfin,
l’architecture full web de la GMAO de
DSDSystem est un aspect qui a également
convaincu, y compris au niveau de
la direction générale d’ARGRU, grâce à
la facilité de déploiement et à la maîtrise
budgétaire offertes par ce modèle. »
Bernard Decoster, Pdg de DSDSystem
souligne qu’Altair a été choisi par
ARGRU «après une analyse poussée
et très rigoureuse des produits
de GMAO du marché. Les aspects fiabilité
du logiciel, respect du cahier des
charges en termes de suivi des travaux
de maintenance et de gestion des
contraintes liées à la certification IFS
ont été des éléments clés du choix final
pour la GMAO ALTAIR. La technologie
full web java open source utilisée pour
développer ALTAIR est également une
garantie de pérennité et de fiabilité pour
ARGRU. »
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 58

OUTILS
Système d’information
ITIL ou Lean 6 Sigma, telle est la question
L’une des rares SSII indépendantes en France, Additeam
s’est penchée sur la problématique de qualité d’un support
utilisateur pour en voir émerger un choix de méthode de
travail.
Confronté à un problème de qualité
du support utilisateur chez l’un de ses
clients, le groupe Additeam a dû choisir
entre une méthode d’amélioration de
la qualité et une approche plus structurante,
consistant à redéfinir les processus.
Le choix s’est porté sur la seconde
solution.
ITIL est le standard de gestion des services
informatiques, une sorte de cadre
de référence des bonnes pratiques en
matière de services IT. Tandis que Lean
6 sigma est une méthode issue de l’industrie
(créée par Motorola) permettant
d’optimiser des processus en chassant
les défauts.
Au sein de nombreuses entreprises, le
support utilisateur est devenu le contact
unique qui véhicule majoritairement
l’image de la direction informatique au
sein des directions utilisatrices.
Au fil du temps, dysfonctionnements et
mécontentements apparaissent, perdurent
et concernent ce point de contact
unique. Les défauts se symbolisent par
des variabilités dans la qualité et des
temps d’attente plus longs qui entrainent
une disparité de résultats pour une
même nature de problèmes et un même
processus de traitement. Du point de
vue de l’utilisateur, cette variabilité inquiète
car elle est rapidement associée
à un défaut de maitrise de la part de la
direction informatique. La tentation se
résume alors à créer de consignes complémentaires
pour pallier au défaut.
Avantages et limites des méthodes
ITIL et Lean 6 Sigma
C’est à ce stade que Lean 6 sigma prendrait
tout son sens. Sa philosophie sur le
plan des dysfonctionnements n’est pas
de pallier au problème, mais de régler
le défaut fondamental d’un processus en
connaissant et maitrisant les facteurs influents
d’un point de vue utilisateur.
Pour Hugues Fritsch responsable des
activités d’infogérance chez Additeam
« Un support orienté ITIL est tourné
vers les clients, dans le sens où il est
à leur service. Lean 6 Sigma propose
de se mettre dans la peau du client, en
instaurant la voix du client comme point
clé dans la démarche de recherche
de la qualité. (Que veut réellement le
client ?) »
Pour Emmanuel Janes Consultant Lean
6 Sigma chez Additeam « Un projet Lean
6 sigma doit apporter une amélioration
significative pour le client (l’utilisateur du
SI dans le cas présent). Pour cela, il faut
s’intéresser à ce que souhaite le client
(vue extravertie) et ne pas le supposer
pour lui (vue introvertie). » Dans le cadre
d’un défaut constaté, Lean 6 sigma propose
de fonctionner en 5 phases.
Premièrement, définir le processus sur
lequel il faut travailler. Ensuite, transformer
le problème pratique en problème
statistique dans la phase mesurer. Puis
analyser les causes de dysfonctionnement.
Une fois les causes connues,
il faut innover (trouver la solution) et
apporter dans les processus les solutions
aux problèmes identifiés. Enfin en
mode nominal, la mesure initiée dans la
phase 2 (mesurer) devient un moyen de
contrôle de la variabilité de qualité produit
par le processus mesuré.
En cas de problèmes de qualité, ITIL
plaque une organisation conforme aux
bonnes pratiques en supposant régler
les dysfonctionnements. Le support
s’adapte aux processus ITIL. Lean 6 sigma
traite le problème au sein même d’un
processus, il ne propose pas de modèle
type. Au contraire, il apporte une réponse
sur mesure. La solution s’adapte
à l’organisation du support.
Pour Emmanuel Janes « Lean 6 Sigma
met sous contrôle les dysfonctionnements
traités dans une mesure statistique
récurrente du processus, et propose
ainsi une démarche d’amélioration
continue significative et durable. Par opposition
ITIL est un modèle d’organisation
qui ne propose pas une démarche
d’amélioration continue.»
Pour Additeam dans le cas d’un support
utilisateur, le choix fut conditionné par
l’application de deux principes. Face à
un problème de qualité dans un environnement
visiblement désorganisé, il
faut utiliser les bonnes pratiques ITIL et
organiser le support. C’est un problème
d’organisation. Face à un support visiblement
organisé, c’est un problème de
qualité. Traquez les défauts avec Lean
6 sigma, et instaurez Lean 6 sigma
comme démarche d’excellence opérationnelle.
G. L.
Fondée en 2003 par Eric Decalf, Additeam est une SSII française indépendante positionnée sur 5 activités
majeures: Etudes et développement (J2EE, .net, PHP), Données et flux (Conception, développement, supervision),
processus de mise en production, supervision et exploitation de systèmes, conseil en technologie et
organisation. Ses collaborateurs sont régulièrement formés et certifiés (Java, Microsoft, Cisco, CMM-I, ITIL,
Oracle, SQLServer, SAP, etc.).
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 59

11 et 12 Février 2014
Espace Champerret
Paris - Hall A
de 9h à 18h30
L’évènement n°1
du e-learning
en France
Principaux intervenants
Sally-Ann Moore
Directrice et Fondatrice
d’iLearning Forum
Jérôme Bruet
PDG e-doceo
Céline Delort
Directrice Cabinet Alithia
Réservez
votre badge d’accès
gratuit sur
ilearningforum
.org
• nos sponsors
Programme des conférences
MArDi 11 Février 2014 • Études de cas.
• Le tutorat en ligne.
• Mobile et Social Learning.
• Rapid Learning.
• e-Learning et la formation mixte pour l’apprentissage des langues.
MerCreDi 12 Février 2014 • Études de cas.
• État de l’Art de LMS et la convergence des systèmes RH.
• Les Jeux Sérieux.
• e-Learning sur mesure et gestion des contenus.
• e-Learning in Developing and Emerging Countries (presentations en anglais).
• e-Learning dans l’éducation des enfants et des adultes et pour la formation continue.
Informations pratiques
• en voiture
Accès direct au parking par le périphérique nord et sud : 1 460 places en accès direct.
Sortie : Porte de Champerret ou à partir du Parking.
Champerret-Yser, entrée av. de la Porte de Champerret et boulevard de l’Yser.
• à pieD
Métro : ligne 3, stations : Porte de Champerret ou Louise Michel.
RER : ligne C, Station : Péreire.
Bus : 7 lignes : N°84-92-93-163-164-165 et PC, Station Porte de Champerret.
accès
au salon
gratuit
• nos partenaires
.com
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 60

OUTILS
Biblio
Le management public
par la qualité
Nos administrations
publiques croulent
littéralement sous
les démarches de
« modernisation ». Il
en est deux, cependant
qui sont infiniment
plus complètes
et structurantes
que les autres : les
« démarches qualité » (CAF, common
assessment framework, ISO 9001,
EFQM...) et ce que l’on rassemble
sous l’étiquette de « développement
durable » (ISO 26000, ISO 14001,
EMAS, BS 18001...). Nous ne pouvons
plus aujourd’hui les aborder avec notre
seul esprit cartésien, mécaniste et simplificateur.
Il nous faut un tout autre appareillage
intellectuel.
Cet ouvrage aide ainsi à aborder les
défis de la qualité publique durable,
pour le “bien faire” et le “mieux vivre”
commun. Un ouvrage évidemment
destiné aux responsables qualité des
trois fonctions publiques, mais aussi
aux contrôleurs de gestion, auditeurs
internes et chargés du développement
durable, avec l’espoir qu’ils se parlent
car ils ont la même ambition : rendre
la fonction publique humainement performante.
Ingénieur de l’École navale,
aujourd’hui contrôleur général des armées,
l’auteur a pratiqué de nombreux
métiers au sein de la fonction publique
d’État (informaticien de sous-marin
nucléaire, responsable du développement
économique des « quartiers »
de la Politique de la ville, auditeur des
outils de la « Réforme de l’État »…).
Il enseigne le management public par
la qualité en France et à l’étranger,
en particulier à l’IGPDE (Institut de
la gestion publique et du développement
économique du ministère des Finances),
au CFMD (Centre de formation
au management du ministère de la
Défense) et dans la formation continue
de l’ENM (École nationale de la magistrature).
« La qualité publique durable, Du bien
faire au mieux vivre », Gilles Chevalier,
préface de Jean-Paul Delevoye (Président
du Conseil économique, social
et environnemental, ancien ministre de
la Fonction publique et de la réforme
de l’Etat), éditions Lexitis
Les travaux du Master
Management de la Qualité
de l’UTC
Ces premiers Cahiers
de la Qualité offrent
un accès rapide et
opérationnel aux travaux
réalisés sur de
nouveaux concepts,
méthodes et outils
associés aux démarches
qualité dans
les organisations. Les
thèmes abordés sont étroitement associés
à toute démarche d’amélioration
de la performance : respecter un référenciel
qualité, développer une culture
d’auto-évaluation, maîtriser les risques,
conduire une démarche aussi “naturelle”
que possible… Les idées et outils qualité
présentés visent à développer les
aptitudes à l’autonomie des organisations
de service, source potentielle de
l’intelligence compétitive qui associée à
l’innovation continue dans les pratiques
professionnelles peut conduire simultanément
à la performance économique et
au développement respectueux de l’Humain.
L’auteur est enseignant-chercheur
en génie biomédical et management de
la qualité à l’UTC.
« Les Cahiers de la Qualité 2013, Management
de la qualité, Métrologie, Qualité
en Recherche, Audit interne, Qualité
en Santé, Auto-évaluation, Cadre d’auto-évaluation
des Fonctions publiques,
Lean Management...», ouvrage collectif
coordonné par Gilbert Farges, édité par
UTC Université technologique de Compiègne
et Lexitis éditions.
La gestion des RH pour
managers de PME et TPE
Comment faire, concrètement, pour s’organiser,
anticiper et gérer les principales
situations RH en entreprise
? Grâce à ce
livre rédigé par deux
professionnels du domaine
RH et juridique,
dirigeants et entrepreneurs
de TPE et PME
disposeront d’un véritable
outil pratique de
gestion RH décryptant
les textes de loi et apportant des solutions
opérationnelles éprouvées. Ce
mode d’emploi, pensé pour le terrain,
assurera un gain de temps au quotidien.
Informations légales, économiques et
opérationnelles ou conseils pratiques
assortis de mini-synthèses, voici les réponses
à toutes les questions : étapes
incontournables de l’année en matière
RH, organisation administrative, recrutement,
formation, temps de travail, rémunération,
représentants du personnel,
URSSAF, inspection du travail, responsabilité
du dirigeant, rupture du contrat
de travail.
Gestion des Ressources Humaines pour
les TPE-PME - Le guide clé en main ! »
C. Lebret, T. Ramaniraka, éditions Afnor,
264 p.
Gestion prévisionnelle
des compétences
La gestion prévisionnelle
des emplois et
des compétences
(GPEC) est un outil
indispensable pour
répondre aux problématiques
compétitivité,
l’efficacité, la
réactivité, le social.
Véritable boussole
du management stratégique,
elle permet de réduire l’écart
entre les besoins de l’entreprise et ses
ressources humaines et accompagne
les projets de développement. La nouvelle
édition de ce livre - unique en son
genre - envisage la GPEC comme un
projet afin de générer une véritable dynamique.
Fort d’un retour d’expérience
de plusieurs entreprises, l’auteur a rassemblé
les outils stratégiques et livre
des «kits» qui permettront de faire l’in-
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 61

CONSTRUCTION
REHABILITATION
EXPLOITATION
MAINTENANCE
LE SALON PROFESSIONNEL DES SOLUTIONS,
PRODUITS ET SERVICES POUR LE BÂTIMENT
PERFORMANT
CERTIFICATION
SMART
BUILDING
TRANSITION
ENERGETIQUE
GREEN
BUILDING
4 ÈME ÉDITION
8/9/10 AVRIL 2014
PARIS - PORTE DE VERSAILLES - PAVILLON 4
WWW.INNOVATIVE-BUILDING.FR
DEMANDE D’INFORMATIONS : INFO@INNOVATIVE-BUILDING.FR
un événement
partenaires officiels
Sponsors
partenaires institutionnels partenaires
PLAN
BATIMENT
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 62
D U R A B L E
3 univers pour un environnement de travail global

OUTILS
ventaire des compétences de l’entreprise
; définir les contributions; gérer
les écarts entre quoi et quoi ; dynamiser
les compétences. Dans cette «boîte
à outils», les tableaux de bord ne sont
bien sûr pas oubliés. Ouvrage pratique
indispensable pour DRH, formateurs et
consultants.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois
et des Compétences - La caisse à outils
», J.-P. Ledoux, éditions Afnor, 300 p.
L’ingénierie des ressources
humaines
Expert de renom, Alain
Labruffe s’associe à une
spécialiste du domaine
de la santé et propose
une GIRH adaptée au
monde de la santé. Ce
livre rassemble tout le
matériel nécessaire pour
développer et évaluer
l’efficacité personnelle,
les compétences relationnelles ainsi que
le management relationnel. La troisième
partie propose un référentiel d’évaluation
de l’ingénierie des RH, un référentiel
des actions de la GPEC utilisable tout au
long de la carrière d’un salarié, enfin un
exemple technique de référentiel des
soins infirmiers présente une application
concrète sur le terrain de la méthodologie
de l’évaluation. Un levier pour favoriser
l’amélioration continue et consolider
la performance sociale dans le droit fil
de la norme ISO 26000.
« Optimiser les compétences par l’ingénierie
des ressources humaines », A.
Labruffe, N. Descamps, éditions Afnor,
342 p.
Employabilité et flexisécurité
Dans un marché du travail
mouvant et des entreprises
en quête de
flexibilité, les salariés, de
plus en plus vulnérables,
doivent sans cesse développer
leur employabilité.
Ce livre accompagne
la nouvelle loi sur la sécurisation
de l’emploi (Journal officiel
16 juin 2013), par un jeu dynamique de
questions-réponses. La «flexisécurité»
et l’«employabilité» sont expliquées aux
acteurs du monde du travail, afin qu’ils
s’approprient ces nouveaux concepts. –
Le livre est destiné aussi bien aux managers
(découvrir comment anticiper le
changement et adapter les ressources
de l’organisation), aux salarié (s’adapter
pour ne pas subir les aléas économiques)
que les partenaires sociaux afin
d’accompagner efficacement les salariés
dans l’entreprise de demain.
« 100 questions pour comprendre et agir
- Employabilité flexisécurité - Sécurisation
de l’emploi », F. Rouault, C. Drugmand,
L. Mattio, éditions Afnor, 60 p.
Les normes de
la fonction RH
La nouvelle édition du
recueil Les valeurs de
la fonction «Ressources
humaines», fournit le
corpus normatif nécessaire
pour aider la fonction
RH à piloter : le management des
compétences, la responsabilité sociétale,
l.insertion professionnelle, la promotion
de la diversité, la formation professionnelle.
Les 5 normes phares : FD ISO 10018
(octobre 2012) Management de la qualité
- Lignes directrices pour l’implication
et les compétences du personnel - AC
X50-789 (juillet 2011) Programme de
formation pour les étudiants et collaborateurs
dans le cadre de la responsabilité
sociétale de l’entreprise - Une
pédagogie innovante pour développer
leur responsabilité sociétale dans le
cadre de la Responsabilité Sociétale
de l’Entreprise : Pédagogie RSI (Responsabilité
Sociétale Individuelle) - NF
X50-842 (mars 2013) Relations économiques
du secteur du travail protégé et
adapté et ses donneurs d’ordre - Recommandations
pour une clarification
et une valorisation des relations entre
parties prenantes du secteur du travail
protégé et adapté et leur donneur - NF
X50-902 (mai 2013) Politique des ressources
humaines pour la promotion de
la diversité et de la prévention des discriminations
- Mesurer les effets d’une politique
- NF X50-769 (septembre 2012)
Formation professionnelle - Processus
de réalisation d’une action de formation
- Recommandations/Bonnes pratiques
opérationnelles
« Les valeurs RH - Valoriser le capital
humain », recueil de normes, éditions
Afnor 2013, 364 p.
La négociation efficace
« L’influence est meilleure
que la coercition. »
Les 75 fiches opérationnelles
de cet ouvrage
présentent tout ce qu’il
faut savoir pour acquérir
les techniques de négociation
les plus efficaces
dans le domaine professionnel.
Conduire une négociation, influencer
son interlocuteur, comprendre
sa psychologie, tirer parti de l’intelligence
émotionnelle… L’auteur vous
donne les clés d’une négociation réussie
: 40 techniques de négociation, 12
antidotes aux pièges les plus courants,
20 profils d’interlocuteurs-types, 5 scénarios
complets pour s’exercer.
« La bible de la négociation », 75
fiches-outil pour utiliser et contrer les
techniques des meilleurs négociateurs
», Alexis Kyprianou, éditions Eyrolles,
309 pages
Quand le travail n’est
plus supportable
L’épuisement professionnel (en anglais
burn out) est généralement défini
comme un syndrome associant un état
d’épuisement physique et psychique intense,
un ensemble d’attitudes relevant
du cynisme et de la déshumanisation, et
un effondrement du sentiment d’efficacité
personnelle. Il concernerait de 5 à
10 % des travailleurs et, dans certaines
professions, jusqu’à 40 % des effectifs.
Dans les cas les plus graves, il peut
conduire à la dépression, voire le suicide.
Si elle est particulièrement abondante,
la littérature à laquelle il donne
lieu repose toutefois sur un nombre finalement
assez restreint de travaux théoriques
considérés comme classiques.
Cet ouvrage, rédigé par de jeunes chercheurs
(Mines Paris Tech) en psychologie,
sociologie et sciences de gestion,
entend ouvrir quelques pistes théoriques
ou pratiques. À partir de plusieurs
expérimentations de terrain, des pistes
d’actions sont proposées en matière de
diagnostic, d’analyse et de prévention.
Philippe Zawieja anime la cellule Recherche
du groupe ORPEA/CLINEA.
Franck Guarnieri dirige la revue Cultures
de Sécurité.
« Épuisement professionnel, Approches
innovantes et pluridisciplinaires », Philippe
Zawieja, Franck Guarnieri, éditions
Armand Colin, Recherches, 272 pages
QUALITÉ RÉFÉRENCES FÉVRIER 2014 PAGE 63

Au sommaire
du prochain numéro
(programme non définitif susceptible de modification)
Management de la performance
BPM & management des processus
Améliorer les process de l’entreprise
Manager l’information
Veille & intelligence économique, les outils & les méthodes
Performance métiers
Contrôle Qualité dans l’industrie
Transformer une contrainte en levier de performance
Gestion de la qualité
Hygiène & sécurité dans la gestion QSE
Le personnel au cœur du dispositif
Retours d’expérience
La boîte à outils
Conseils, fiches pratiques
Nouveautés des outils logiciels
logiciels (Qualité, MSP/SPC, management de projet, intelligence économique,
veille, sécurité, ERP…) Pour aller plus loin plus vite
Qualité Références est partenaire des événements de la profession Business
e-commerce, Documation, EnviroRisk, ExpoProtection, Forum Dimo, iLearning Forum,
Industrie Paris / Lyon, IP Convergences, Solutions RH, Preventica, Produrable,
Salons Solutions, MesurExpo …
Consulter le site de la qualité : www.qualityandco.com
Répertoire des annonceurs
AB CERTIFICATION .................35
AGILIUM .....................................9
AVANTEAM ...............................23
BSI France ..................................2
INNOVATIV BUILDING .............62
INTERTEK CERTIFICATION ....15
LRQA ........................................19
MINITAB ........2ème de couverture
CONCEPTION ÉDITORIALE & RÉALISATION
MRJ
54, Boulevard Rodin
92130 Issy les Moulineaux
Tél. : 01 73 79 35 67
Fax. : 01 34 29 61 02
www.mrj-presse.fr
(la rédaction n’est pas responssable des documents qui lui
sont adressés, sauf demande express, ceux-ci ne sont pas
retournés)
RÉDACTION
Tél. 01 73 79 35 67
Rédacteur en chef
Jean-François Romain
jf.romain@mrj-corp.fr
Ont participé à ce numéro :
Me Eric Barbry, Antoine Bastin, Marc Bazinet, Jean-
Pierre Blanger, Marlène Cailleau, François Lacas, Florent
A. Meyer, Jean-Michel Moutot, Nicolas Odet, François
Précope, Jérémie Roboh, Hervé Streiff
ÉDITION
Maquette et couverture
RVJ-WEB 09 72 17 03 43
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Sonia Cheniti
s.cheniti@mrj-corp.fr
Tél. 01 73 79 35 67
DIFFUSION ET ABONNEMENTS
Prix du numéro : 20 euros
Abonnement 4 numéros : 58 euros
Étranger : 80 euros
Règlement par chèque bancaire
à l’ordre de MRJ
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courriel : abonnement@qualite-references.com
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IMPRESSION
Imprimerie de Champagne
ZI les Franchises – 52200 Langres
N° ISSN : 1293-2949
Commission paritaire : 0414 T 78263
Dépôt légal : à parution
Trimestriel – n°62
Février 2014
DIRECTEUR DE LA PUBLICATION
Jérémie Roboh
Qualité références est édité par MRJ
54, boulevard Rodin – 92130 Issy les Moulineaux
CESI CERTIFICATION .............47
DOCUMATION ..........................54
DSD SYSTEM ..........................57
FELIX INFORMATIQUE ..............5
I-LEARNING ..............................60
IMPLEX ...............................13, 17
QUALNET .....4ème de couverture
RH LYON .......3ème de couverture
SGS ICS ......................................7
SOCOTEC CERTIFICATION ....11
STREAMDESIGN .....................21
VDOC SOFTWARE ..................31
Toute reproduction partielle ou totale est soumise
à l’autorisation écrite préalable de MRJ
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