L'Essentiel du Sup - édition spéciale Semaine du Management

ENTRETIEN
un métier grâce ou avec les Big Data. On apprend d’abord le private banking, et
les outils. L’enjeu majeur c’est d’apprendre à apprendre à des jeunes qui sont
des professionnels, pas des spécialistes.
O. R : La culture reste donc un élément essentiel de l’apprentissage
dans une formation en gestion ?
M. T : La culture permet de faire le lien entre les connaissances. Comme le
disait Socrate « le pire c’est d’ignorer qu’on ignore ». Pour réfl échir à la supply
chain il faut aussi avoir une épaisseur anthropologique et géographique. Cette
acquisition fait partie de la tradition des classes préparatoires mais la part des
étudiants qui en sont issus diminue. Dans les instituts d’administration des
entreprises (IAE) on trouve des étudiants qui ont un très bon niveau dans un
domaine spécialisé mais n’ont pas toujours ce type de culture.
Or sans cette culture il est diffi cile de se situer dans le temps, d’avoir une vision
diachronique et évolutive du monde, de relier les faits à d’autres domaines dans
une vision universelle. Le risque c’est de cocher, un peu bêtement, des cases de
compétences.
O. R : On parle beaucoup de "soft skills", de « compétences douces »,
dans la panoplie de compétences du diplômé en gestion. Quelle est leur
importance ?
M. T : On se place là dans le champ comportemental plutôt que dans celui, plus
large, des compétences. Cette importance des "soft skills" traduit une logique
économique pure et dure. Les entreprises demandent que les diplômés soient
effi caces et rentables le plus vite possible dans des responsabilités managériales.
Le diplômé est souvent évalué sur le travail des autres sans pour autant
avoir ni titre ni responsabilité.
O. R : Qu’est-ce qu’un établissement d’enseignement supérieur de
gestion devrait considérer comme primordial d’acquérir vis-à-vis des
besoins des entreprises ?
M. T : Dans le monde du travail, il faut pouvoir travailler avec des personnes
qu’on n’apprécie pas forcément, dans un univers qui est collaboratif par nature.
Et cela n’est pas inné, ça s’apprend. Cela se voit dans les pratiques culturelles
et sportives : une entreprise préférera souvent embaucher quelqu’un qui a passé
vingt ans dans des clubs de foot que cet autre qui a papillonné d’une activité à
l’autre.
La professeure de management Lynda Gratton s’est intéressée à l’impact de
l’évolution des structures familiales sur le travail. Selon elle, nous serions passés
d’une norme de la famille traditionnelle, un homme, une femme, longtemps
ensemble avec des enfants, à un type de famille, très divers et différent. Dans
la famille traditionnelle vous vivez dans un collectif imposé. Dans la famille non
traditionnelle, la personne peut penser qu’elle défi nit elle-même sa position.
Je le vois particulièrement lorsque je demande à mes étudiants d’écrire leur
biographie. Les « non traditionnels » s’y expriment sous la forme d’un « je »
et racontent un récit au sein duquel la famille est un lieu où ils décident leur
parcours.
Mais dans l’entreprise traditionnelle il faut parfois porter des « charlottes »
et respecter des horaires. C’est souvent ce problème d’adhésion à une vision
collective qui conduit les jeunes à se lancer dans la création de start-up. Alors
comment développer le sens du collectif dans une institution d’enseignement
supérieur ? C’est là qu’il faut s’interroger sur la réponse à donner aux étudiants.
L’enjeu est de les préparer à ce monde collaboratif aux formes tellement
diverses.
O. R : La FNEGE fête ses 50 ans. Cela fait sans doute un peu loin mais
quelle mission pensez-vous qu’elle doive maintenant remplir pour les
cinquante ans qui viennent ?
M. T : Ces 50 dernières années l’enseignement français de la gestion a bien
tenu sa place grâce à des établissements qui ont su conquérir les accréditations
internationales, AACSB et Equis, et s’imposer dans les classements internationaux.
Je pense que la FNEGE y a contribué à la place modeste qui est la sienne.
Pour l’avenir, la FNEGE doit d’abord réfl échir en fonction des besoins de ses trois
grandes parties prenantes.
D’abord les établissements d’enseignement supérieur pour lesquels nous
sommes un lieu neutre. Un lieu où on peut se retrouver et qui n’existe que si
nous proposons des services pertinents et utiles. Tant qu’il y aura un enseignement
supérieur consacré à la gestion nous devrons nous reconstruire pour être
pertinents.
Notre deuxième partie prenante ce sont les enseignants-chercheurs. Une population
sous pression que nous devons épauler pour valoriser leur travail. Il y a
quarante ans nous avons créé une revue, la « Revue française de gestion », et
offert des bourses aux jeunes enseignants pour aller se former aux États-Unis.
Aujourd'hui nous créons la plateforme de diffusion de vidéos FNEGE Médias et
nous labellisons des ouvrages pour faire le pont entre les entreprises et leurs
recherches. Les associations scientifi ques se retrouvent également à la FNEGE
pour coordonner les classements des revues de recherche. Ce sont donc bien
les professeurs de gestion qui le font et pas les universités comme c’est le cas,
par exemple, au Royaume-Uni.
Enfi n il nous faut contribuer à maintenir le lien entre les entreprises et le monde
de l’enseignement. Alors que la gestion concerne 18 à 19 % des étudiants français,
alors que les enseignants produisent une recherche reconnue, le Baromètre
FNEGE montre que les entreprises ne sont pas toujours au fait de l’utilité
de la recherche en gestion. Ce qui n’est pas le cas du côté des études d'ingénieurs.
Nous devons donc nous assurer de la solidité des ponts entre monde de
l’enseignement à la gestion et monde des entreprises. C’était le cas dès la création
de la FNEGE. Le président de la FNEGE est d’ailleurs toujours un dirigeant
ou ancien dirigeant d’entreprise.
O. R : Comment la FNEGE est-elle financée ?
M. T : Essentiellement par nos activités propres. Nous recevons juste quelques
fonds publics dans le cadre du PIA pour l’entrepreneuriat-étudiant.
O. R : Vous parliez de relations des établissements supérieurs de
gestion avec les entreprises. L’un des indicateurs de leur bonne
corrélation est le développement de la formation continue. Dans l’étude
que la FNEGE a menée en 2017 sur "Les ressources des écoles de
management" les auteurs semblaient relativement sceptique quant à
son développement.
M. T : Le scepticisme que vous avez pu percevoir dans l’étude vient sans doute
du fait qu’il s’agit d’un secteur d’activité différent dans lequel les résultats ne
sont jamais à la hauteur des attendus. Le vrai enjeu de la formation professionnelle
est vis-à-vis des professeurs pour lesquels la formation continue est un
outil de développement professionnel dont il est diffi cile de mesurer l’impact.
Mais peut-on imaginer un enseignement à la gestion dans lequel les professeurs
ne se confronteraient pas régulièrement à l’entreprise et aux professionnels ?
Dans beaucoup de domaines, il faut se confronter avec la réalité au-delà de l’utilisation
de bases de données secondaires.
Reste le problème des locaux qui doivent aussi être différents pour la formation
continue. D’où les investissements dont la rentabilité est parfois diffi cile à
obtenir.
O. R : Vous l’évoquiez : la recherche en gestion doit rester en contact
avec les entreprises. Mais c’est par leur recherche publiable dans les
grandes revues que les enseignants-chercheurs sont essentiellement
évalués. Et cette recherche est parfois très loin de correspondre aux
besoins des entreprises…
M. T : La recherche publiée dans les revues est un élément d’évaluation central
pour les enseignants. À la FNEGE, nous faisons en sorte, avec les livres et les
vidéos par exemple, que toutes les activités des enseignants-chercheurs
puissent être valorisées. n
L’ESSENTIEL DU SUP | NUMÉRO SPÉCIAL | SEMAINE DU MANAGEMENT
7
E 14659 Magazine LEssentiel-SemaineManagement-DI-V3.indd 7 03/05/2018 11:01