L'Essentiel du Sup - édition spéciale Semaine du Management

tous les six mois, les programmes se déclinant selon les lieux
d’implantation avec une approche locale du management. C’est
ce que skema appelle la régionalisation des contenus auxquels
s’ajoutent le développement des "soft skills" via la participation à
la vie associative, l’apprentissage des codes sociaux et sociétaux,
le savoir-vivre… « Rien n’est plaqué. Nous avons une approche
disruptive par rapport à notre continent d’origine. Aucune école
ne procède ainsi : nos campus sont à 100 % Skema dans
chaque pays, c’est un modèle courant au sein des entreprises,
pourquoi ne pas l’appliquer pour une école ? », interroge Alice
Guilhon dont le groupe affi che une croissance de 16 à 20 % par
an en termes de budget et d’effectif. Pour autant, si la stratégie
est payante sur le plan de la visibilité et de l’attractivité, elle
est complexe à mettre en œuvre : 2 500 étudiants changent de
campus sans arrêt et cette mobilité coûte cher. Pour rentabiliser
son mode de fonctionnement, l’école a développé des outils de
type plateforme on line, de partage, collaborative, des visio-conférences,
etc. « Sans cette technologie, le modèle s’écroule, admet
la directrice générale. Mais il nous confère une grande liberté :
nous n’avons pas de dividendes à verser à des actionnaires,
nous réinjectons ce que nous gagnons pour améliorer notre offre
pédagogique qui est d’une incroyable richesse - des étudiants
du monde entier dialoguent sur des sujets divers - et intéressant
pour les entreprises qui recrutent des salariés qui connaissent la
culture du pays où ils ont étudié. Notre valeur ajoutée : compétences
globales et spécifi cités locales ». Le groupe réfl échit
aujourd’hui à s’emplanter en Afrique et en Océanie et, pourquoi
pas, nouer des alliances avec une grande école ou une entreprise
spécialisée en executive education en Chine, par exemple, ou
encore croître par addition d’activités différentes. Mais l’objectif
que s’est fi xé l’école reste inchangé et qu’Alice Guilhon résume
en quelques mots : « nous affi rmer comme une multinationale de
l’excellence ».
Dernier exemple de notre panel d’écoles : ICN Artem business
school. Là aussi, une fusion en 1999 entre plusieurs écoles -
ICN, l’École nationale supérieure d’art et de design de Nancy et
Mines Nancy - est à l’origine de cet établissement d’enseignement
supérieur. « L’idée qui a prévalu à la naissance de cette
alliance, c’est de travailler ensemble pour venir au chevet de
la région en fournissant aux entreprises lorraines des étudiants
9 e DÉFI
multi-compétents leur permettant de répondre aux défi s de
l’économie aujourd’hui et demain », résume Florence Legros,
directrice générale de ICN Artem. Evoluant d’abord dans des bâtiments
séparés, les étudiants sont, depuis 2017, rassemblés sur
le même campus. Mais dès 1999, cette fusion a donné lieu à une
construction pédagogique dont l’un des fi ls rouges est de mélanger
les étudiants des trois écoles à chaque étape de leur cursus
afi n qu’ils travaillent ensemble à des projets communs. « C’est
ce qui nous rend attractif, précise Florence Legros. Nos étudiants
restent spécialisés dans leur domaine mais en plus ils explorent
les marges de leur discipline, travaillent avec des gens différents
en mode projet, ils apprennent à oser, à parler un autre langage
que le leur. Ce grain de folie est important pour leur épanouissement
personnel et pour survivre au sein des entreprises en étant
souple, innovant, imaginatif… Bref, nos étudiants sont ouverts et
prêts à affronter la complexité de l’économie mondialisée ». n
A. D
l’Inseec U possède
un établissement
à Monaco : l’IUM
© Inseec U
3 questions à Thomas Froehlicher, directeur de Rennes SB
Faire partie du top 10 des écoles de
management françaises cela reste un sacré
challenge pour toutes les écoles qui ne font
partie du top 5. Comment allez-vous vous y
maintenir, ou y entrer selon les classements ?
NIl ne faut pas se masquer les yeux : nous devons
d’abord répondre à un enjeu de masse critique. Nous
devons parvenir à dépasser les 50 millions d’euros de
chiffre d’affaires. Aujourd'hui nous en sommes à 35
M€ et nous atteindrons les 40 M€ en 2018. Cela ne veut
pas dire qu’il faut lancer une course folle à la taille, avec
des implantations dans le monde entier qui multiplient
d’autant les dépenses sans garantir pour autant la qualité
d’un développement. Être une marque internationale
passe beaucoup par ses diplômés et il faut avoir des
promotions relativement importantes pour avoir de
l’influence. Un impact qu’on peut également mesurer
par une recherche qui est délivrée par un corps professoral
aujourd'hui composé à 94% d’étrangers.
Votre force c’est d’abord d’être l’une des écoles de management
françaises dont l’imprégnation internationale est la plus forte !
Nous avons passé 280 accords de partenariat dans les monde. Les 600
© Rennes SB
étudiants étrangers que nous recevons dans nos MSc
partagent beaucoup de cours avec nos étudiants du
programme Grande École qui, pour beaucoup, sont
venus nous rejoindre pour profiter d’une ambiance
internationale qui se ressent dès qu’on traverse la cafétéria.
Il nous reste à améliorer encore cette dimension
interculturelle. Nous pourrions par exemple développer
des cours anglo-allemands, anglo-chinois ou
anglo-arabes dans lesquels nos professeurs enseigneraient
dans leur propre langue.
Avec tout ce développement international
Rennes SB est-elle restée assez proche de
son territoire ?
Nous avons un énorme travail à réaliser pour nous
ancrer beaucoup plus dans notre communauté locale.
Aujourd'hui les deux universités et les écoles
d'ingénieurs sont en train de se rapprocher sans
nous et c’est dommage. L’IGR-IAE de Rennes possède,
par exemple, de très belles équipes en finance.
Partout où j’ai travaillé j’ai toujours cherché à créer du lien avec l’écosystème
de l’enseignement supérieur, de l’innovation et de l’entrepreneuriat et
je le ferai ici aussi. n
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