L'Essentiel du Sup - édition spéciale Semaine du Management

9 e DÉFI
© ICN BS
A Nancy, l’ICN BS mise
sur la complémentarité
avec Mines Nancy
et l'Ecole nationale
supérieure d'art et de
design de Nancy pour se
développer au sein de
l’alliance Artem
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À l’EM Strasbourg, née de la fusion entre un IAE et l’école de
communication Strasbourg il y a dix ans, la question de la taille
des effectifs est également au cœur des préoccupations de son
directeur général Herbert Castéran. Mais la réponse apportée
est tout autre. « Notre promesse, c’est de révéler les étudiants
à eux-mêmes, ce qui implique d’être dans la personnalisation :
nous travaillons sur ce qu’ils sont, leurs atouts, leurs limites ; nous
analysons leurs expériences, les aidons à se découvrir et à faire
face aux différentes situations auxquelles ils seront confrontés via
des mises en situation, et nous les suivons durant cinq années
après l’obtention de leur diplôme. Pour y parvenir, notre croissance
doit être limitée. Notre taille critique, c’est 4 000 étudiants
maximum. Au-delà, notre promesse serait remise en cause ».
Reste que la question du développement se pose également, à
ce détail près que le statut universitaire permet d’évacuer, relativement
au moins, la problématique de la rentabilité économique.
Pour Herbert Castéran, les enjeux sont d’ordre qualitatifs : rester
attractif, répondre aux besoins des entreprises et préparer au
mieux les étudiants au marché de l’emploi. Un projet pédagogique
dont l’internationalisation est l’une des clés de voûte. Outre
l’accueil de 600 étudiants venus des quatre coins du globe et des
recrutements de collègues étrangers, chaque étudiant français
passe une année complète dans un autre pays dans des établissements
partenaires afi n de développer sa capacité d’agilité,
d’adaptation, d’immersion dans une autre culture, etc. Enfi n, l’EM
Strasbourg est impliquée dans la création de Eucor, un campus
européen qui regroupe cinq facultés suisses, allemandes et françaises
et qui ouvrira ses portes dans quelques années. « Nous
ambitionnons de devenir la business school de ce campus et, par
extension, de cette grande région internationale qu’est l’Europe.
Ce qui importe, c’est la création de valeurs. Pas besoin de grossir
pour être plus attractif ».
Un positionnement que l’on retrouve à l’IAE Grenoble et la nécessité
de se démarquer par rapport à la concurrence et notamment
aux autres IAE pour attirer des étudiants qui, selon le directeur
Christian Defélix, « sont nombreux à souhaiter faire des études
de management sans dépenser beaucoup d’euros ; nous répondons
ainsi à une demande sociale ». Outre l’aspect fi nancier,
l’IAE Grenoble s’est également engagé dans la voie de l’internationalisation
pour attirer de nouveaux élèves ; ainsi l’école se
prépare aujourd’hui pour demander une accréditation institutionnelle
(AACSB). « Nous souhaitons nous développer à l’international
pour sécuriser nos partenariats avec des entreprises
et avec d’autres établissements d’enseignement supérieur en
Chine, Brésil, etc. avec qui nous développons des programmes
en executive education. L’objectif : continuer de convaincre l’opinion
publique que nous sommes des écoles comme les autres
proposant une offre de qualité avec nos spécifi cités : accessibilité
sociale, bouquets de masters professionnels appréciés des
recruteurs, diversité des profi ls étudiants », précise le directeur
qui ajoute : « Il existe différents modèles de développement :
les écoles privées ont besoin de grossir pour amortir les coûts
fi xes afi n de rester dans la compétition. En tant qu’enseignement
public, nous n’avons pas ces contraintes. Notre stratégie
de développement est liée à notre territoire d’implantation et à
l’accompagnement de sa croissance économique ».
: Public vs privé
En matière de développement, il y aurait donc une distinction
forte entre le public et le privé. Si on ne peut pas la nier, cela
serait malgré tout trop simple d’enfermer les écoles dans un
schéma aussi classique. Car à chacune sa spécifi cité, quel que
soit le statut. Skema, par exemple, avec ses 8 000 étudiants et
ses six campus, est assez atypique dans le paysage : le groupe
a en effet opté pour le modèle associatif. « La holding française
est détenue à 100 % par une association et les fi liales à l’étranger
sont détenues par la holding. Nous n’avons ni partenaires ni
fonds publics. Face à la globalisation de l’enseignement supérieur,
au phénomène de concentration, d’hyper compétition, de
stratégie de différenciation nécessaire, nous avons opté pour
une structure globale présente sur différents continents. Cela
nous permet d’être plus visibles à l’international et de développer
notre marque à l’étranger », explique Alice Guilhon, directrice
générale du groupe. Le modèle pédagogique qui en découle c’est
la mobilité des étudiants qui peuvent passer d’un pays à l’autre
48 L’ESSENTIEL DU SUP | NUMÉRO SPÉCIAL | SEMAINE DU MANAGEMENT
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