L'Essentiel du Sup - édition spéciale Semaine du Management

9 e DÉFI
© Kedge BS
tion, il y a une nécessité économique à croître. Mais aux dires de
la présidente, l’obésité n’est pas à craindre : « Nous avons mis
en place une croissance organisée, réfl échie et cohérente et nous
sommes les seuls à procéder ainsi. Nous avons besoin de cette
croissance pour payer les locaux, les enseignants, etc. Mais pour
développer des projets de qualité, il faut des moyens et une taille
critique, ce qui nous permet de mutualiser les services. Et puis
nous sommes fi ers de créer de l’emploi (le groupe compte 1 400
salariés contre 50 à ses débuts) et de développer un projet où
chacun trouve sa place sans chercher la croissance à tout prix.
Il faut aller vite mais pas trop vite, comme une entreprise, loin de
l’idée reçue selon laquelle les activités d’enseignement supérieur
seraient forcément défi citaires. Nous prouvons que nous avons su
trouver un cercle vertueux grâce à des intégrations et des fusions
réussies. »
: Taille critique
Les écoles, une entreprise comme les autres ? À Kedge, née de
la fusion entre BEM et Euromed, le raisonnement est assez similaire
même si les termes employés varient. « Notre stratégie de
croissance ne se calcule pas en nombre d’étudiants mais en
valeur que chaque étudiant produit. C’est cette marge que nous
cherchons à faire grossir en créant un système rentable et en
ayant une bonne gestion. Notre plan stratégique est par ailleurs
renouvelé chaque année », relate José Milano, directeur général
de Kedge. Une équation complexe d’autant que pour rester
attractif - ce qui implique de personnaliser les cours, améliorer
les services, fi nancer le digital, recruter les meilleurs, se développer
à l’international… -, cela nécessite des investissements
importants - l’école a triplé ses investissements sur fonds
propres, notamment en R & D - avant de faire rentrer de l’argent.
José Milano résume : « Nous devons être en capacité d’industrialiser
la formation tout en personnalisant notre pédagogie et d’être
Les locaux de l’IAE Grenoble
dans une logique d’effi cacité. Nous sommes au début de ce
processus, nous cherchons des solutions sans pouvoir évaluer un
seuil critique en termes de taille. On observe ce qui se fait
ailleurs : ici, faire rentrer des partenaires fi nanciers, là, racheter
des écoles comme à l’Inseec à la seule différence que nous
sommes un établissement de recherche ; nous devons trouver
une voie intermédiaire : fi nancer l’enseignement supérieur tout en
préservant
la
qualité de la recherche. Combien de temps notre modèle va
tenir ? Je ne sais pas mais on aura certainement besoin de
procéder à des ajustements dans les années à venir ». Personnaliser
l’offre de formation en accueillant 13000 étudiants, tel est
donc l’un des défi s de Kedge.
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© IAE Grenoble
3 questions à Jean-Michel Huet, associé chez BearingPoint et auteur
avec Edouard Husson d’un rapport en 2014 pour l’Institut Montaigne « Business
school : rester des champions dans la compétition internationale »
Dans quel objectif avez-vous rédigé ce rapport ?
Nous ne voulions pas recenser des lieux communs mais
coller au rôle de l’Institut Montaigne à savoir faire des recommandations
aux pouvoirs publics. C’est l’orientation
que nous avons donnée à ce rapport qui repose notamment
sur une cinquantaine d’entretiens avec des DRH,
des chercheurs, des directeurs d’écoles.
business schools françaises ne sont pas efficaces dans la
gestion de leurs alumni. Il faut faire grossir les réseaux et
les travailler de façon intelligente. Certaines associations
d’anciens sont actives, comme HEC ou l’Essec. Mais
d’autres sont trop souvent dépendantes du service de
l’école. Or, c’est un élément d’attractivité. Un bon réseau
augmente l’employabilité.
Sur le plan du développement des écoles, que
préconisez-vous ?
Les écoles ont besoin de grossir et certaines sont bien
classées mais elles restent quand même des naines si on
les compare aux anglo-saxonnes en termes de budget,
d’effectif… Il est important d’ouvrir leur gouvernance
au-delà des dirigeants de CCI qui n’ont pas beaucoup
d’argent et pas de vision internationale. C’est du reste une
demande des accréditeurs que les écoles s’ouvrent davantage
vers le milieu associatif, les entreprises, d’autres chercheurs…
Il faut décloisonner. Autre axe de développement, moins abordé
dans le rapport, c’est l’agilité et de la souplesse, la co-construction des cours,
des relations entre les professeurs et les étudiants permettant une plus forte
collaboration grâce au digital, la personnalisation de l’apprentissage… Troisième
axe : un développement géographique hors Europe. Il y a des terrains
de jeu à conquérir dans des pays émergents, en Afrique, en Asie… Enfin, les
© DR
Comment le rapport a-t-il été accueilli à sa
sortie ?
Il a été très bien accueilli à sa sortie car il apporte une
vraie contribution de fond et aborde des sujets variés
tel que la production intellectuelle, la recherche, etc. Le
rapport a également eu un impact sur le contenu de la loi
EESC. Promulguée le 20 décembre, elle comprend notamment
un volet (l'article 43) qui ratifie l'instauration
d'un nouveau régime juridique applicable aux établissements
d'enseignement supérieur relevant des chambres
de commerce et d'industrie (CCI). Ils peuvent désormais choisir d'être des
établissements d'enseignement supérieur consulaires (EESC). Cette loi va
ainsi donner la possibilité aux écoles de se doter d'une personnalité morale
de droit privé régie par les dispositions législatives applicables aux sociétés
anonymes. Un cadre législatif qui évitera aux établissements de passer par les
associations de loi 1901. n
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