L'Essentiel du Sup - édition spéciale Semaine du Management

3 e DÉFI
IAE développent de nouveaux diplômes, se concentrent sur le
développement de la formation professionnelle et renforcent leur
ancrage international. Dans son rapport pour la FNEGE sur « Les
ressources des écoles de management : la nouvelle donne »,
Jean-Philippe Denis, professeur à l’Université Paris Sud – Paris
Saclay et co-auteur de l’étude avec la professeure de Kedge BS
Corinne Grenier, n’en estime pas moins que « seuls les frais de
scolarité peuvent compenser les baisses de ressources mais cela
risque de coincer si l’employabilité des étudiants n’est plus à la
hauteur ». En 2017 l’évolution des frais de scolarité des écoles
de management post-prépa a ainsi été de 4 %. Et en augmentant
ses frais de près de 3 000 € sur trois ans (45 150 € contre
42 450 € l’année dernière et… 26 900 € en 2009) HEC Paris
est redevenue l’école la plus chère devant l’Edhec et emlyon BS
alors que c’est à Audencia que la facture a le plus progressé en
passant de 36 000 à 41 350 €. Certaines écoles n’en estiment
pas moins avoir encore de la marge. C’est le cas de Toulouse
BS : « Nos droits de scolarité pourraient progresser sachant que
nous nous plaçons dans la moyenne pour notre bachelor et,
avec 11 000 € par an, à l’avant dernière place du top 12 des
écoles pour notre programme grande école. Nous sommes très
accessibles au niveau mondial pour une école triple accréditée
(AACSB/Equis/Amba) », estime son directeur général François
Bonvalet. Dans sa note stratégique publiée en juin 2016 Peter
Todd, prévoit ainsi qu’un « taux annuel d’augmentation des frais
de scolarité plus élevé, de l’ordre de 6 à 8 % sur la Grande École
et le MBA, ainsi que davantage de régularité dans les augmentations
permettrait d’atteindre un revenu additionnel de 7 M € par
an d’ici 2020 ».
La formation continue paraît à beaucoup comme le principal levier
de croissance des écoles de management. Avec des différences
absolument abyssales entre les écoles. Alors qu’HEC entend dégager
une marge nette additionnelle de 5 M € par an sur l’Executive
Education à l’issue des cinq prochaines années, le chiffre d’affaires
total de Toulouse BS, y compris les mastères spécialisés et les
MSc en part time, est aujourd’hui de 4,5 M€ par an. Ne parlons
pas de marge nette ! « Nous savons très bien délivrer des diplômes
ou faire de la « haute couture », des programmes vraiment sur
mesure, pour nos grands clients mais nous ne voulons pas proposer
de catalogue de formations », rappelle François Bonvalet, dont
l’école s’est installée à Paris pour progresser sur ce segment
comme la plupart de ses concurrentes.
: Au cœur des universités
« Écoles universitaires de management », les instituts d’administration
des entreprises (IAE) sont au cœur de l’offre de gestion des
universités. « Nous restons concentrés sur nos diplômes nationaux
et la double compétence apportée par le master MAE (management
et administration des entreprises). Cette multicompétences
est plus que jamais demandée par les entreprises et correspond à
la mission originelle confi ée par Gaston Berger, à savoir démocratiser
l’enseignement supérieur et marier les deux disciplines fondamentales
que sont la gestion et l’ingénierie », explique le >>>
→ AACSB et EFMD
Créée en 1916 pour aider
les étudiants américains
à choisir une business
school en dehors de
leur Etat, l’AACSB s’est
internationalisée peu
à peu pour devenir
l’Association to
Advance Collegiate
Schools of Business
(internationalisation
oblige « advance » a
remplacé « american »).
L’EFMD (European
Foundation for
Management
Development) a célébré
en 2017 les 20 ans de son
accréditation Equis. La
première compte plus
de 800 membres quand
environ 170 business
schools sont accréditées
par l’EFMD.
3 questions à José Milano, directeur général de Kedge BS
Beaucoup a été dit sur les difficultés
financières que vivraient, ou seraient
amenées à vivre, certaines écoles de
management. Comment se porte Kedge BS
d’un point de vue financier ?
Nous avions anticipé de longue date le débat actuel en
acquérant peu à peu notre autonomie financière. Nous
ne recevons aucun financement extérieur ni directement
ni indirectement. Nous le devons aux leviers de
croissance forts que nous a apportés la fusion des deux
écoles et d’une optimisation de l’allocation de nos
ressources. L’effet de taille nous a permis de notamment
améliorer notre efficacité. Notre école de management,
tout en étant une association à but non lucratif labellisée
EESPIG doit tirer bénéfice de l’application d’outils de
gestion d’entreprise. À ce titre, elle doit être capable de
maîtriser sa structure de coûts pour dégager une marge
qui permettent durablement d’investir. Pour avoir un
ordre d’idée, nous devons être capables d’investir 15 %
de notre chiffre d’affaires, notamment dans le digital et l’international.
Cette maîtrise des coûts peut aussi passer par exemple par l’externalisation
de certaines tâches administratives qui ne sont pas au cœur de notre métier
comme la gestion des contrats d’alternance – 1500 chaque année – qui nous
a permis d’accompagner les équipes vers un travail plus valorisant sur les
relations avec les entreprises et le soutien à nos étudiants.
Enfin, notre performance financière nous permet de soutenir une action
sociale forte par l’octroi de bourses, le cautionnement de prêts étudiants,
le financement des intérêts de l’emprunt ou encore l’accompagnement
d’associations œuvrant auprès des étudiants les plus modestes.
Avez-vous le sentiment que les pouvoirs publics sont vraiment
attentifs à la bonne santé d’écoles de management très bien
classées au niveau international ?
Les pouvoirs publics ont bien pris conscience que l’enseignement supérieur
© KEDGE
est un secteur d’activité très positif pour la compétitivité
en France. Aucun responsable n’a intérêt à fragiliser
un dispositif d’excellence comme le nôtre qui est
très présent dans les politiques publiques y compris au
niveau diplomatique. Ce qui rejoint le rôle que nous
jouons dans l’attractivité des territoires quand nous
sommes, comme c’est le cas aujourd'hui, associés à
des projets d’implantation d’entreprises chinoises
notamment.
Nous devons développer des offres de formation
dédiées pour nos territoires, comme nous le faisons
par exemple pour la filière viti-vinicole où nous participons
à l’accompagnement des acteurs, de la petite
exploitation à la région viticole dans son ensemble.
La bonne gestion dont vous parlez est-elle
suffisante pour continuer à progresser sur un
marché de plus en plus compétitif ?
La bonne gestion fait gagner du temps mais n’est
pas suffisante sur le long terme. Dans un secteur très atomisé, Kedge fait
partie des 3 % des business schools les plus importantes dans le monde en
chiffre d’affaires. Or la question du financement de notre développement,
notamment digital et international, va se poser avec toujours plus d’acuité.
Nous devons adapter et transformer nos business models. Dans le domaine
de la formation par exemple, nos environnements sont disruptés par de
nouvelles expériences pédagogiques. Les « m 2 » de bâtiments que nous
construisent les chambres de commerces aujourd'hui n’ont rien à voir avec
ceux d’il y a dix ans.
Dans le domaine de la recherche également, les questions sont nombreuses.
Quel impact peut avoir la recherche ? Peut-elle être pour partie financièrement
rentable ? Peut-on vraiment développer le fundraising avec la
sociologie des dirigeants et des entreprises en France ? Sans doute, mais ce
doit être l’aboutissement d’une politique de long terme avec les alumni que
seule HEC a su mener significativement pour l’instant. n
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