ENQUETE CBN59_36-57

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groupes de com’ :
chacun
cherche son
modèle
Il aura fallu, comme dans d'autres secteurs, l'arrIvée
de technologIes et de son corollaIre, la concurrence
pour que les groupes de com' se secouent. enquête.
c
ette fois-ci, c’est la bonne. Depuis le temps
que les organisations cherchent à abattre
les silos qui les entravent, il semble bien
que le mouvement soit véritablement engagé
dans la bonne voie. Depuis quelques
mois, les annonces se sont multipliées et
d’Havas à Publicis en passant par Ogilvy
ou TBWA, tous les groupes ou presque ont
revu leur manière de travailler et de s’organiser.
Bien sûr, en fonction des tailles et des cultures,
on verra dans les pages qui suivent que chacun a fait à
sa manière poursuivant le processus de simplification de
manière plus ou moins radicale.
Ce mouvement salvateur est largement dû à l’évolution
du paysage dans lequel les groupes publicitaires évoluent.
Certes, comme le dit Vincent Leclabart, président
de l’AACC et de l’agence Australie, “ pour la première fois
depuis 8 ou 9 ans les clignotants sont plutôt au vert”, et le
début de reprise économique observé tend à donner plus
de marges de manœuvre aux agences. Mais plus que ce
climat favorable, l’évolution de l’environnement concurrentiel
est fondamentale. La révolution numérique, la
plateformisation sous la pression des géants Google et Facebook,
et la montée en puissance des groupes de consulting
ont sorti les groupes publicitaires de leur splendide
isolement. C’est un transfuge de la publicité vers le
consulting qui le dit : « le danger qui guette les groupes
publicitaires, c’est la “ commoditization ”, autrement dit
la banalisation des services qu’ils procurent », explique
Claude Chaffiotte, ex-patron de JWT Paris, devenu directeur
d’Accenture Interactive France. Lier le conseil, l’optimisation
de l’achat et la création est le salut des groupes
publicitaires. D’où la recherche d’un nouveau modèle qui
traduise une vision stratégique. Pas facile, mais comme le
dit Vincent Leclabart, « les agences sont agiles, réactives
et elles ont par ailleurs un avantage compétitif sur tous les
autres secteurs, c’est leur capacité de création ».
…
CB NEWS . 37 . JUIN-JUILLET 2017

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Together » (Havas), « The
Power of One » (Publicis),
« Next Chapter » (Ogilvy) :
des slogans anglais qui
illustrent la volonté des
groupes de communication
de simplifier leur
organisation. La révolution numérique
oblige les agences à repenser
leur modèle sous la pression de ces
technologies qui s’imposent à tous :
créatifs, planneurs, commerciaux,
etc. La nécessité de casser les silos
– un marronnier de la profession
depuis des lustres, qui n'est jamais
appliquée – s’est cette fois imposée
pour faire pièce aux GAFA devenus
les véritables concurrents des Publicis,
WPP, Havas ou Omnicom, sans
oublier les grands cabinets de consulting,
en embuscade. Il s’agit pour les
géants de la pub de regrouper physiquement
leurs talents afin de proposer
une offre « sans couture » à leurs
clients, depuis l’élaboration de la
stratégie de communication jusqu’à
sa diffusion sur tous les médias, en
particulier les réseaux sociaux, en
passant par la transformation en
magasin, sur le Web, le mobile ou par
l’événement. Des opérations dites à
360 degrés rendues possibles par les
outils digitaux. L’autre levier d’intégration,
c’est la mise en place d’un
P&L unique pour chaque pays, et non plus par réseau,
pour éviter les concurrences internes entre agences.
Le groupe Havas a été pionnier de ce mouvement vers
l’intégration en lançant Together, son plan de transformation
impulsé par Yannick Bolloré dès sa prise de
fonction en 2013 (voir aussi interview, p. 43). Résultat :
la création de 47 Villages Havas. Le Village France regroupe
2 000 personnes sous un même toit à Puteaux
près de Paris, réparties en trois pôles créatif (Havas Paris,
les Gaulois et Fullsix), média (Havas Média, Arena
“ je suis une sorTe de
casTing direcTor
capable de créer
des dream Team
par clienT ou
problémaTique. ”
raphaël de andréIs,
havas vIllage france
Media et Agence79) et événementiel
(Havas Sport Entertainment, Havas
Event). BETC, agence créative historique,
reste autonome. Pour Raphaël
de Andréis, président du Village
France, « la grande leçon que l’on
peut retenir des industries qui ont
réussi leur désintermédiation, c’est
qu’elles se sont toutes concentrées
sur le consommateur final ». Celui qui travaille dans le
groupe depuis 20 ans (excepté une parenthèse chez Canal
+ de 2011 à 2013), rappelle que, contrairement à ses
concurrents, Havas est une société familiale (la famille
Bolloré est actionnaire majoritaire), « qui n’a pas eu de
travail à faire sur une culture commune, ce qui nous a
permis de gagner du temps ».
CB NEWS . 38 . JUIN-JUILLET 2017

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“ nous avons
réorganisé
l'agence pour
casser les silos
enTre les experTs
du sToryTelling eT
ceux du digiTal. ”
valérIe hénaff, publIcIs conseIl
PHOTOS : DR.
un village de geeks
Reste qu’il faut désormais faire collaborer des talents
divers sans froisser les égos, très développés dans le
monde de la publicité. Les stars de la création vontelles
accepter sans rechigner de se plier aux exigences
d’un data scientist ou d’un UX designer à peine sorti de
l’adolescence ? « Il faut que nous soyons un village de
geeks dans tous les univers, avec des labels pointus. Et
capables d’activer plusieurs expertises pour couvrir le
parcours consommateur. Pour le client ou le prospect, le
point d’entrée peut être en création, média, événementiel,
performance, etc. Et cette personne-là doit être capable
de mobiliser autour d’une table tous les talents qui
vont permettre de définir la bonne stratégie et la bonne
exécution de la réponse. »
La thématique de la table, une tradition française issue
de notre culture gastronomique, est très importante
pour le président d’Havas Village France. « Grâce à mon
expérience de tous les métiers du groupe – et de mon
passage à Canal+, qui m’a apporté une humilité quant
à la difficulté à produire des contenus de qualité – je
peux rassembler des gens qui sont des geeks dans leur
domaine. Je suis une sorte de casting director capable de
créer des dream team par client ou problématique », estime
Raphaël de Andréis. Ces équipes pluridisciplinaires
mettent en scène le Hello Show d’Orange depuis cinq
ans. Elles ont également imaginé l’intégration d’images
live du match de Ligue des Champions FC Barcelone –
PSG retransmis sur Canal+ dans un spot de pub diffusé
sur C8 pour inviter les téléspectateurs à suivre le reste
du match sur la chaine cryptée.
Deuxième phase de cette intégration : inventer de nouvelles
solutions qui n’existent pas encore et qui naîtront
de ces connexions voulues ou impromptues. « Nous
avons par exemple été pionnier du native SEO, en faisant
travailler des spécialistes du native advertising et
du référencement » décrit le patron du Village France
d’Havas qui est en train de mettre en place un « Village
des Millenials » et pense avoir « cinq ans d’avance » sur
ses concurrents.
Parmi ceux-ci, Publicis a regroupé il y a quatre ans ses
multiples agences et entités dans quatre grands pôles :
Publicis Communications (Publicis Worldwide, Saatchi
& Saatchi, Leo Burnett, BBH, Marcel, Fallon, MSL, Prodigious),
Publicis Media (Starcom, Zenith, Mediavest |
Spark, Blue 449, Performics), Publicis.Sapient (Sapient-
Nitro, Razorfish, DigitasLBi, Sapient Consulting) et
Publicis Health. L’expertise de ces pôles est relayée par
Publicis One qui rassemble sous un même toit l'ensemble
des agences du groupe (voir aussi la Grande Interview
d’Arthur Sadoun).
aucune discipline prédominanTe
En France, Publicis Conseil, dirigée par Valérie Hénaff,
qui rassemble 650 personnes dans les bureaux histo-
Une des
problématiques est
de faire collaborer
les talents sans
froisser les égos, très
développés dans le
monde de la pub…
CB NEWS . 39 . JUIN-JUILLET 2017

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Hervé Brossard,
président
d'Omnicom Media
Group : “ C'est une
volonté de la maison
mère d'avoir trois
réseaux autonomes
maîtres de leur
positionnement. ”
riques des Champs-Élysées, est issue
de la fusion entre cette agence de
création et de l’agence digitale Nurun.
Comme son collègue d’Havas,
la présidente de Publicis Conseil
pense que le moteur de l’évolution
des groupes, c’est le consommateur :
« la façon dont les usages de consommation
évoluent, grâce, entre autres,
au digital, opèrent des transformations
chez nos clients et chez nous
». La nouvelle entité est chargée de
couvrir l’expérience client de A à Z et
d’accompagner les consommateurs
sur tous les points de contacts : web
design, plateformes ecommerce, UX, etc.
“ on peuT se redéfinir
en ce qu'on voudra,
si les annonceurs
sonT resTés sur
de vieux schémas,
ça foncTionnera
moyennemenT. ”
hervé brossard, d'omg
Mais pour que tout cela fonctionne, il faut une organisation
interne efficace. « Fusionner des P&L est une chose,
mais faire travailler des gens qui possèdent des expertises
différentes en est une autre. C’est pourquoi nous avons
réorganisé l’agence physiquement et géographiquement
pour casser les silos entre les experts du story telling et
ceux du digital, et nous les avons rassemblé dans neuf business
unit construites autour des clients, copilotées par
un dirigeant de Publicis Conseil et un autre de Nurun »,
détaille Valérie Hénaff. Autre aspect important : aucune
discipline ne prédomine. « Chacun se rend compte que son
terrain de jeu s’agrandit. Par exemple, la dernière campagne
d’Orange réalisée à Noël a abouti à un objet connecté,
une boîte cadeau qui permet de
capturer les émotions de celui qui le
reçoit, et d’envoyer la vidéo à celui qui
l’a offert ». Pour BNP Paribas, il s’agit
d’une opération qui mélange télévision,
radio, digital, etc. autour de
Roland Garros, un cauchemar pour
les jeunes puisque le tournoi se passe
toujours à l’époque du bac. « Nous
avons créé une application qui permet
de suivre Roland Garros en coupant
le son, avec des profs qui commentent
les matchs en direct sur des
sujets de géographie, philosophie,
économie, etc. » évoque la présidente
de Publics Conseil. Le rapprochement des deux agences a
aussi permis d’apporter de nouvelles solutions. Nurun a
ainsi monté une news desk dans l’immeuble Publicis, qui
permet d’apporter de la data consommateur pour nourrir
le planning stratégique. Le Loft est une structure de brand
content qui rassemble créatifs, planneurs et commerciaux
qui travaillent avec des Youtubeurs, designers, Instagramers
ou journalistes sur des périodes courtes d’environ
trois semaines. « Il y a un brief par jour, une dizaine d’idée
produites dans la journée, deux ou trois retenues par le
client et produites directement dans le Loft, puis diffusées
de manière ciblée sur les réseaux sociaux » détaille Valérie
Hénaff. Après une phase de test and learn avec Renault,
d’autres clients comme Rowenta ou Garnier ont été séduits
par cette nouvelle offre.
PHOTOS : © ERIC LEGOuHY.
CB NEWS . 40 . JUIN-JUILLET 2017

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PHOTO DR.
les cabineTs conseil en embuscade
Chez l’américain Omnicom, les réseaux créatifs (DDB,
TBWA, BBDO) vivent leur vie séparément. En France,
la liaison se fait à travers la structure Omnicom Média
Group, qui rassemble les agences médias (OMD, Remind/
PHD) et le brand content (Fuse). Pour Hervé Brossard,
président d’Omnicom Media Group France et vice-président
de DDB Worldwide, « c’est une volonté de la maison
mère d’avoir trois réseaux autonomes maîtres de
leur positionnement et qui sont équivalents en termes de
tailles et de moyens. Cette dimension entrepreneuriale,
c’est dans nos gênes et c’est très américain. En France,
on peut citer Jean-Marie Dru chez TBWA, ou Philipe
Michel pour CLM BBDO comme exemples d’entrepreneurs
et créateurs ». TBWA a d'ailleurs également adopté
le P&L unique récemment sous l'impulsion de Guillaume
Panaud, son patron. Chez OMG, les agences ont été regroupées
sous le même toit avec les services experts. « En
matière de data, nous avons une société du groupe, Analec,
qui a un centre à Londres, sur lequel nous sommes
connectés toute la journée », détaille Hervé Brossard. La
stratégie d’OMG est celle de l’apport mutuel : « je travaille
avec toi, je connais ta valeur mais sans chercher de prédominance
» précise le président d’OMG.
Pour l’ancien président de l’AACC, les deux problèmes de
fond sont la nature des concurrents des groupes de communication
et la question de savoir pourquoi les annonceurs
n’ont pas fait leur révolution interne en matière
d’organisation. « On peut se redéfinir en ce qu’on voudra
: apport mutuel, villages, together, etc. Si les annonceurs
sont restés sur de vieux schémas, ça fonctionnera
moyennement. On voit encore des directions marketing
séparées des directions de la communication, digitale, des
achats, etc. Où sont les CCO (chief content officer) dans les
entreprises ? C’est notre rôle de conseil de les éclairer sur
ce sujet de l’organisation », estime Hervé Brossard. Et pour
lui, comme pour Laurent Habib de Babel (voir p. 57), les
vrais concurrents des publicitaires ne sont pas les GAFA
mais les géants du conseil : Accenture, Deloitte, EY, PWC.
« Ils viennent de l’audit, donc ont accès aux dirigeants de
haut niveau, ils maîtrisent la data, et se sont rendus compte
que la notion de service et de performance n’était pas chez
eux mais chez nous. Ils achètent donc des agences ou des
hommes issus de ces agences, comme Mathieu Morgensztern
(passé de Digitas à Accenture NdA) et des sociétés
de production », avertit le président de DDB Worldwide,
pour qui « le vrai champ de bataille est là ». Remettre ses
troupes en ordre de bataille est donc une réaction positive
de la part des groupes de publicité. Et mieux reconnaître
les talents, surtout ceux qui sont issus du digital, est aussi
un moyen de réduire le turn-over, conséquent dans ces
métiers de la communication, pour les empêcher d’aller
chez les sociétés de consulting.
embrasser la complexiTé
Chez Dentsu Aegis, le modèle est encore différent. La
filiale française du groupe japonais, présente sur les médias,
le digital et la communication spécialisée, a choisi
de proposer à ses clients des agences « pure player »
réparties en sept réseaux (Carat, iProspect, Isobar,
l’agence, Tiers de confiance
l’image du marché, Ogilvy France a opéré en mars dernier sa propre mue
à au terme duquel l’agence dirigée par Natalie Rastoin a pris la dénomination
d’Ogilvy Paris. Ce changement s’inscrit dans le cadre du programme global
Next Chapter initié dans l’ensemble du réseau par John Seifert, Worldwide
CEO & Chairman d’Ogilvy. À Paris donc, l’idée était de simplifier pour les
clients l’accès à l’agence qui réunissait jusque-là une dizaine d’enseignes spécialisées
(dont Ogilvy & Mather, Ogilvy One, Ogilvy Public Relations, Neo@
Ogilvy, etc.). “ Plus qu’une réunification, il s’agit de simplifier, unifier, hybrider
les compétences et les intelligences nous permet de franchir un nouveau cap
pour nos clients”, explique Natalie Rastoin. Une évolution rendue possible par
“ l’intégration des nouveaux outils du marketing moderne qui nous permet de
rassembler des disciplines qui créent une continuité qui n’existait pas auparavant.
Il n’y a qu’aujourd’hui, parce que nous avons seulement maintenant les
outils, que l’on peut relier le CRM, le social CRM et le programmatique média ”,
explique la patronne d’Ogilvy Paris.
Concrètement, l’agence est désormais organisée autour d’un planning stratégique
unifié qui regroupe une quarantaine de personnes, un département
créatif qui rassemble 80 personnes, un team social de 55 personnes et un département
production et delivery. Cette évolution doit répondre à l’interrogation
de clients sur le rôle de l’agence. “ Ce qui fait la différence entre une agence et
les autres acteurs de ce marché, c’est qu’elle est un tiers de confiance. Elle est
aussi payée pour dire ce qu’il ne faut pas faire, ce qu’il ne faut pas acheter, mais
aussi pour gérer des temporalités différentes dans la création et la vie d’une
marque ”, affirme Natalie Rastoin. Un rôle dont doivent s’imprégner tous les
personnels de l’agence. “ Comme toujours en période de changement, il y a trois
types de population : ceux qui sont ouverts à l’incertitude, ceux qui sont plutôt
en frein et puis au milieu, ceux qui sont attentistes. C’est un vrai travail de culture
interne. Cela demande exigence et humilité. Il faut reconnaître que l’on a des
choses à apprendre ”, explique Emmanuel Ferry, ancien dg de Fred & Farid qui a
rejoint Ogilvy comme Head of Branding & Advertising. Un enjeu qui a conduit
à la création de la “ Leap Frog Academy ”, un cycle diplômant de deux ans qui
concerne tout le personnel. F.R.
le comex d'ogilvy paris, de gauche à droite sur la photo : Anne Leperre, Talent & HR Director. éric Maillard,
Managing Partner, Head of Influence & Reputation, Natalie Rastoin, présidente d'Ogilvy Paris, Benoit de
Fleurian, Chief Strategy Officer (assis), Gilles Bordure, Chief Operations Officer, Guillaume de la Fléchère,
Head of Engagement, Emmanuel Ferry, Head of Branding & Advertising (assis).
CB NEWS . 41 . JUIN-JUILLET 2017

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Thierry Jadot,
président de Dentsu
Aegis Network : “ Le
groupe est né en
France par Carat,
devenu anglo-saxon
en s'appelant Aegis
Media, puis asiatique
en étant racheté par
Dentsu. ”
“ le mulTiculTuralisme
esT
source de diversiTé,
eT c'esT la diversiTé
qui esT à l'origine
de l'innovaTion. ”
thIerry Jadot,
dentsu aegIs network
Mcgarrybowen, MKTG, Posterscope et Vizeum) et cinq
agences spécialisées (Amnet, Amplifi, data2decisions,
Dentsu Aegis North et Dentsu Aegis Régions). Soit l’inverse
de la tendance actuelle au regroupement sous une
même marque ombrelle. « Le monde n’est pas en train
de se simplifier mais de se complexifier. Il est donc nécessaire
d’avoir des expertises de plus en plus pointues.
Pour attirer les bons talents, elles doivent exister dans
des agences pure player. Les millenials, qui constituent
80 % de nos collaborateurs, aiment travailler en mode
projet, être entourés de gens qui partagent les mêmes
valeurs et les mêmes usages », estime Thierry Jadot,
président de Dentsu Aegis Network. À partir de l’agence
média Carat, le groupe s’est développé autour du média,
puis de la data et de la performance digitale. « Il faut
apporter des réponses à des enjeux business. Notre défi
est de trouver les bons experts et les leaders capables
d’embrasser cette complexité en réunissant autour d’eux
les talents qui vont proposer des solutions intégrées », détaille
le président de Dentsu France. Exemple avec iProspect
qui vient de gagner le budget médias monde on et
off line du groupe Accor. Sur les 1200
clients de Dentsu France, 800 ne sont
pas entrés dans le groupe par l’agence
média historique Carat Vizeum.
Le recrutement de talents curieux et
ouverts aux autres métiers est un enjeu
majeur pour que ce modèle fonctionne.
Dans le bâtiment de Courbevoie,
31 nationalités se côtoient, et le
taux de mobilité interne (nombre de
postes offerts et pourvus en interne)
est supérieur à 33 %, soit 10 points
de plus qu’il y a trois ans, pour un
turn over de 20 %. Une collaboration
facilitée par un P&L unique « mis en
place il y a dix ans ». « Notre particularité
est d’être un groupe multiculturel.
Il est né en France par Carat,
est devenu anglo-saxon en s’appelant
Aegis Media, puis asiatique en étant
racheté par Dentsu. Si on pense que le multiculturalisme
est source de diversité, et que c’est la diversité qui est à
l’origine de l’innovation, ce n’est pas un hasard si notre
slogan est « inovating the way brands are built (innover
de la manière dont on fabrique les marques) », analyse
Thierry Jadot. Dentsu France emploie 1300 collaborateurs
(+ 500 depuis 2012), et connaît une croissance
organique de + 10 % ces trois dernières années. « Nous
assistons à une convergence grandissante du média, de
la data et du contenu qui oblige à imaginer des solutions
simples pour nos clients », estime Thierry Jadot, qui ne
croit pas à un modèle d’agence « qui fait papa maman.
Je crois que les gens veulent des structures à taille
humaine ».
L’avenir dira quel modèle choisi par les groupes de communication
récoltera les suffrages des annonceurs, arbitres
ultimes de cette course à la transformation.
PatRick caPPelli
PHOTO : © ERIC LEGOuHY.
CB NEWS . 42 . JUIN-JUILLET 2017

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cbn_ Le digital horizontalise les structures de
management et bouscule les manières de travailler :
qu'est-ce que ça change dans le groupe Havas ?
y.b._ Le digital représente 100 % des réflexions de nos
collaborateurs partout dans le monde. On ne peut pas
concevoir aujourd’hui une campagne de communicastory
“ les villages havas
Illustrent notre modèle
totalement Intégré ”
sIlos, vIllages, dIgItal, p&l… la posiTion d'havas en troIs questIons.
yannik
bolloré
est p-dg d'Havas :
“ nous sommes un
groupe très jeune,
avec une moyenne
d'âge de 34 ans sur
les 20 000
collaborateurs ” .
cbn_ Havas s’est engagé depuis 2012 dans une
réorganisation avec la création en particulier des
Villages Havas. Pour quels résultats ?
yannick bolloré_ Nous sommes fiers de dire que nous
avons désormais achevé la phase de mise en place des Villages
partout dans le monde. Ils illustrent concrètement
notre modèle totalement intégré et agile qui nous permet
de mieux accompagner nos clients dans leur transformation.
Début 2017, nous avons inauguré notre dernier village
à Londres. 24 agences dans un immeuble impressionnant
à King’s Cross, à deux pas de la Gare Internationale
Saint-Pancras. Près de 2 000 talents travaillent ensemble,
répartis sur 10 étages en face de la prestigieuse école d’art
et de design Central Saint Martins, et à côté de Google,
YouTube et de « The Guardian ».
PHOTO DR.
cbn_ Les groupes de communication cherchent
depuis longtemps à “ casser les silos ” : pourquoi ?
y.b._ Nous croyons qu'il faut transcender la séparation
traditionnelle entre création et médias pour nous centrer
sur les clients. Nous poursuivons donc dans notre ambition
d'être le groupe de communication le plus intégré
du marché. Passer d’une organisation de réseaux à une
organisation centrée sur le client représente un tournant
dans la transformation
de notre groupe
et dans notre approche
client. Établir
un P&L unique
par région assure
aux clients le service
agile, fluide
et intégré qu’ils recherchent
face aux
nouvelles ruptures
que l’évolution permanente
de notre
secteur ne manquera
pas de provoquer.
“ éTablir un p&l
unique par région
assure aux clienTs
le service fluide
qu'ils recherchenT
face aux nouvelles
rupTures. ”
tion ou un produit sans penser à sa déclinaison digitale.
Depuis 10 ans nous l’avons intégré au cœur de
toutes nos activités et nous avons recruté des spécialistes
dans ce domaine. Nous ne publions pas la part
du numérique dans notre chiffre d'affaires, mais
il fait partie intégrante de tous nos métiers. Nous
sommes un groupe très jeune, avec une moyenne d’âge
de 34 ans sur les 20 000 collaborateurs), la société, ses
talents, y compris moi-même sommes « digital natives ».
Propos recueillis par
PatR ick caPPelli
CB NEWS . 43 . JUIN-JUILLET 2017

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les 4 commandements
de l'agence
qui veut rester
en vie
les 4
commandements
en vérité, on vous le dit, les agences qui ne
changeront pas ne mourront pas toutes,
mais toutes seront frappées ! 4 voies sérieuses
pour rester sur la scène. EnQUêtE.
àl’heure où les frontières entre les métiers
de la communication s’abaissent, les
agences doivent trouver une manière de
se réinventer en permanence. C’est vrai
pour les groupes comme pour les structures
indépendantes qui font la richesse
du secteur. Trouver de nouvelles sources
de business, inventer de nouveaux métiers,
aller au-delà de son savoir-faire traditionnel,
le tout sans s’égarer dans de mauvaises voies,
tel est le challenge inédit des agences dans cette deuxième
décennie du XXIe siècle. Un challenge pris à bras-le-corps
par les acteurs de ce marché qui doivent répondre à des
demandes inédites des clients, comprendre et s’adapter
au renouvellement constant qu’impose le numérique et
faire face à la concurrence de nouveaux acteurs technologiques.
Tout ceci implique également de nouvelles façons
de s’organiser, de travailler, là encore, sans perdre la cohérence
et l’intelligence du groupe. Des défis que la plupart
relèvent avec panache et souvent, avec succès.
CB NEWS . 44 . JUIN-JUILLET 2017

Fabien Teichner (à
gauche) et Dimitri
Guerassimov
(à droite),
respectivement DG
et DC de Serviceplan
France encadrent
Alain Roussel,
président de l’agence.
Photo : © CéDRiC DELSAUX.
1- tU divErsifiEras
tEs rEvEnUs
Les agences de pub ne font plus vraiment de « campagnes
». En 15 ans elles ont profondément changé
de métiers… « Elles font de la création/production
de contenus en continu, ce qui les oblige à revoir leur
métiers, leurs organisations, leurs offres, à se réinventer
pour répondre à leurs clients et à l’atomisation et
à la multiplication des points de contacts », souligne
Nicolas Gondeau au sein du cabinet The Observatory.
Les annonceurs sont devenus des « marques médias »,
avec leurs propres canaux de diffusion (chaînes You-
Tube, pages sur les réseaux sociaux, sites Internet, etc.)
qui proposent elles-mêmes de plus en plus de services
à leurs clients finaux. Résultat, les agences doivent
suivre le mouvement : être plus agiles, devenir des
chefs d’orchestres dirigeant de multiples compétences,
proposer de plus en plus de coworking avec -voire chezles
clients, intégrer ou chasser en permanence tous les
nouveaux métiers ou encore se diversifier de manière
parfois assez inattendue ou radicale... « C’est ce que font
R/GA ou Anomaly aux états-Unis, en développant directement
des produits et des services pour le compte des
annonceurs (montre connectée Nike, produits au cannabis,
etc.). Si leur lancement est un succès, l’agence se
rémunère alors sur les droits de propriété intellectuelle,
explique Stéphanie Pitet chez Pitchville. Aujourd’hui la
création n’est plus toujours rémunérée à sa juste valeur,
les agences de pub sont de plus en plus concurrencées
par les GAFA, les cabinets de consulting ou les régies
des grands médias qui proposent la création de contenus
directement aux annonceurs. Alors elles doivent
changer de modèle économique ». Elles inventent ainsi
de nouvelles relations avec les entreprises clientes et de
nouvelles formes de rémunération à la performance,
non plus en honoraires classiques.
CB NEWS . 45 . JUIN-JUILLET 2017

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Ci-contre, le
casque de réalité
olfactive lancé
par Productman
pour Ubisoft, et
ci-dessous, Pokémon
Go ! créée par la startup
Niantic aidée par
You & Mister Jones.
les 4
commandements
« Nous offrons plus qu’un dispositif
de communication, explique Guy
Chauvel président fondateur de
WNP. Nous offrons aux annonceurs
de résoudre leurs problématiques business.
Nous faisons de l’innovation
produit dont nous sommes coresponsables
avec nos clients. C’est ainsi
que nous construisons des marques
fortes ». Lancer une banque en ligne
pour PSA qui se met à vouloir capter
de l’épargne. Ou un compte de fidélisation
mondiale pour des grands
comptes. Chez Productman, le nouveau
spin off de Buzzman les six personnes
de l’entité créent aussi des produits. Comme un
casque de réalité virtuelle olfactif pour Ubisoft, industrialisable
à grande échelle. « Cette forme de diversification
est a priori 100 % business, explique thomas Granger
le vice-président de l’agence. Il y a de la rémunération,
puisque nous vendons de la ressource (un concept de nouveau
produit) et que nous nous rémunérons par la cession
de droits de propriété industrielle ». Rien de nouveau en
soi, le modèle existe depuis toujours dans l’industrie,
sauf que les agences de communication et de marketing
s’y mettent et poussent aujourd’hui leurs capacités créatives
très loin. Piquant sans doute au passage quelques
ressources aux agences de design produit… « Nous en
sommes venus à créer Productman car tous nos clients
parlaient d’ubérisation de leur marché, de start-up
disruptives qui siphonnaient leur plates-bandes, ajoute
Thomas Granger. Sauf qu’en même temps ils n’avaient
pas toujours les ressources en R & D ou les compétences
créatives pour innover et contre-attaquer. Nous le faisons
donc pour et avec eux ».
D’autres choisissent d’investir directement chez les
disrupteurs de marchés, les redoutables start-up innovantes.
« Les agences comme FaberNovel, Made by many
(GB) et F & F font toutes fait évoluer leur business model
PrOdUCtMan, LE sPin
Off dE BUZZMan, a
CrÉÉ Un CasQUE dE
rÉaLitÉ OLfaCtivE
POUr UBisOft,
indUstriaLisaBLE à
GrandE ÉCHELLE.
et certaines investissent dans ces start-up, ajoute Nicolas
Gondeau… Elles tissent ainsi des liens privilégiés dès le
départ avec des entreprises innovantes et à forte croissance
». Les agences peuvent alors y puiser de l’inspiration
(car ces jeunes pousses sont hyperconnectées, jeunes,
agiles, à l’affût de toutes les tendances et nouvelles formes
de gouvernance et de management). Et miser dès à présent
sur les entreprises à haut potentiel qui seront – pour
une poignée — sans doute demain les nouvelles reines de
la bourse et du CAC 40 !
L’agence de brandtech, You & Mister Jones, fondée par
David Jones, l'ancien président d'havas, a ainsi visé
juste en investissant très tôt dans Niantic, la start-up à
l’origine de l’appli Pokémon Go ! Le Fred & Farid Digital
investment Fund soutient depuis 2013 des start-up en
France comme en Asie (telles que GoV, Markelys, Littel
Big Data ou encore la plateforme Fancy Cellar dédiée à
la vente on line de vins en Chine).
Enfin, d’autres comme Sid Lee Paris ou Mazarine, indirectement,
lancent ou reprennent des magazines... Des
titres de presse vus comme de nouvelles sources d’inspiration,
de nouveaux modes créatifs, mais pas franchement
comme de nouvelles sources de revenus !
PhotoS : DR.
CB NEWS . 46 . JUIN-JUILLET 2017

Cover
story
les 4
commandements
Ci-dessus, image
de One Shot de La
Chose, un service “ all
in one ” qui propose
une production
particulière pour
certains profils
d'annonceurs,
comme les start-up.
2- Tu proposeras
de nouvelles offres
« Nous avons été la première à intégrer tous les métiers
et à mettre le digital au cœur de l’offre », explique Pascal
Grégoire coprésident de La Chose. On parlait alors
de « communication à 360° » et les
campagnes embrassaient aussi bien
la pub TV que l’événementiel, les
sites Internet ou les premiers réseaux
sociaux. 10 ans plus tard les canaux
se sont démultipliés, les start-up
deviennent de nouveaux clients
potentiels et La Chose arrive avec
une nouvelle offre encore inédite en
France... « Nous lançons One Shot,
un service all in one (tout en un) qui
propose à certains profils d’annonceurs
comme les start-up, une production
de qualité, agile, pas du tout
low cost, rapide et pour un besoin
bien précis à un moment clé de leur
histoire d’entreprise. Nous devenons
ainsi la première agence à proposer une offre totalement
sans engagement qui devrait libérer le marché publicitaire
dans les mois et les années à venir ». Comme Free a
libéralisé le marché des télécoms avec ses offres illimitées
et sans engagement. Là, les clients de One Shot auront
accès à toutes les ressources créatives et de production
disponibles à l’agence, pour conduire à la réalisation et
à la diffusion d’une idée, d’un concept à un moment T.
Une créa, qui répond à une problématique, avec un prix
déterminé. « Mais si cette idée est ensuite reprise l’année
suivante, alors le client qui n’est pas engagé avec l’agence
devra payer des droits pour la réutiliser. C’est ultra simple
et efficace, transparent», ajoute Pascal Grégoire.
Autre style, autre modèle, autre agence… « Nous avons
mis en place au cœur de l’agence un modèle unique en
des agences
invesTissenT
dans des sTarT-up
pour y puiser de
l'inspiraTion.
France où les patrons sont propriétaires de la structure
et sont les chefs d’orchestre de groupes qui travaillent
tous ensemble sur la création, l’analyse off et on line et
sur la stratégie, explique Alain Roussel, président de
Service Plan France (où le nouveau team créatif Dimitri
Guerassimov et Fabien Teichner vient de débarquer en
provenance de chez Marcel). Le secteur de la publicité est
en train de passer d’un métier de fainéants talentueux
à un métier de talents experts essentiels. Et il y aura
bientôt un cimetières des agences qui n’auront pas pris
ce virage ». C’est dans cette perspective de changement,
que Serviceplan vient de lancer la Maison de la data, une
nouvelle offre de solutions puisées dans les compétences
du groupe (études quali, veille, etc.).
D’autres encore misent plutôt sur l’hyperspécialisation.
« La limite du modèle des agences traditionnelles c’est
qu’elles disent savoir tout faire, avec tous les médias on
et off line, explique Yannick Wittenauer cofondateur de
l’agence pure player Tube Reach. Les clients trouvent
que cette posture est de moins en moins crédible, ils se
méfient et en concluent que plus les grandes agences se
diversifient plus elles gonflent leurs marges. Or, parallèlement,
les annonceurs changent aussi de modèle et
se recentrent de plus en plus souvent sur une expertise
ou un monoproduit ». C’est ce que la jeune agence, de
8 personnes, lancée il y a deux ans leur propose : une
expertise inédite de YouTube. Le média est dans le top
3 des sites les plus consultés au monde, c’est le deuxième
moteur de recherche après Google… « Mais 99 % des
marques françaises l’utilisent encore
comme une étagère à vidéos. Nous
leur proposons un travail d’artisan
sur-mesure pour leur communication
sur ce média. Car je pense qu’en
communication, comme en restauration,
on est meilleur quand on est
hyper spécialiste d’un sujet (veille et
formation continue) et qu’on ne peut
pas proposer à la carte à la fois de la
PhOTOS : DR.
CB NEWS . 48 . JUIN-JUILLET 2017

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story
les 4
commandements
Debouts, au centre
de toute leur
équipe, de gauche
à droite, Fabrice
Courdesses et
Yannick Wittenauer
de TubeReach, une
agence pure player.
à côté, la dernière
campagne pour
France Info signée
par l'agence
Movement,
spécialiste du motion
design et des textes
vidéos.
choucroute, des sushis et du couscous
»… ou alors c’est louche et les
clients passent leur chemin ! « Nous
sommes les grands spécialistes du
motion design et des textes vidéos
de plus en plus utilisés sur les réseaux
sociaux, en TV, sur les sites Internet
ou les appli, explique de son côté Jean-Noël Perrin, directeur
strategy & content de l’agence Movement, lancée il y
a 2 ans. Notre spécialité : intégrer création et production
et travailler en direct avec les clients. Cela permet de maîtriser
totalement les idées sans disparités avec l’exécution.
Chez nous les scénaristes sont aussi les réalisateurs ». Et
ça change tout. Cette maîtrise du concept de bout en bout
a déjà valu quelques prix à la jeune agence, dont l’un pour
le logo, positionnement et la campagne de lancement de
France Info et l’autre pour l’événement Hermès hors les
murs (ouverture des ateliers au public à Paris, Mexico,
Milan, Vancouver ou Tokyo). La force de ces nouvelles
offres ultra spécialisées c’est de pouvoir aller chercher les
meilleurs talents et spécialistes de leur domaine (artistes,
réalisateurs, designers, experts en réseaux sociaux, etc)
et de pouvoir répondre immédiatement aux briefs les
plus pointus. « Nous choisissons de nous diversifier en
proposant une nouvelle offre à partir de juin, nommée
Colloquial, explique Virgile Brodziak, directeur général
de JWT. Une solution qui permet aux marques de créer
un contenu stratégique et créatif, grâce à une équipe hyper-agile
qui accompagne les annonceurs sur l’éditorial,
la création et l’amplification de leurs contenus ». L’offre
est dite « full pack » et comprend tout depuis les insights,
en passant par la création du brand content jusqu’à l’analyse
des performances des contenus (en live). « Content
strategist, planneur stratégist, Audience Manager, rédacteur
en chef… de nouveaux métiers, tout droit venus
du publishing débarquent à l’agence et se mêlent à des
“ On ne peut pas
prOpOser à la
carte à la fOis de
la chOucrOute,
des sushis et du
cOuscOus. ”
yannick Wittenauer, tubereach
experts des marques. Colloquial est
un modèle hybride, à la croisée des
chemins entre l’éditeur et l’agence de
communication ».
Et puis il y a le modèle ultime, celui
des agences qui s’offrent toutes
entières et s’intègrent désormais
carrément chez le client. Pour lui
apporter en permanence et sur un
plateau des solutions globales ou
(plus souvent) très spécifiques. C’est
ce que fait Big Spaceship une agence
digitale newyorkaise dite « highly collaborative », beaucoup
plus agile et légère. « Pour l’instant nos bureaux
sont toujours chez nous, mais cette agence représente
le modèle vers lequel nous pourrions tendre, explique
Ivan Pierens fondateur de John&Jones, devenue Blake
Paris. Nos clients sortent beaucoup de contenus et nous
devons être très réactifs. Nous ne pouvons plus attendre
3 semaines pour sortir des créa. Nous intégrons la production
et travaillons en co-construction avec le client
dès le brief de départ. C’est la fin du « mur des commerciaux
», les équipes créatives sont pluggées et en open
source directement avec/chez les clients ».
De nouvelles offres qui s’adaptent au plus près aux besoins
immédiats des clients mais qui ne remettent –pour
l’instant- pas en cause les grands fondamentaux du secteur.
Le brief ou les compétitions et les appels d’offres
restent de mise même si ces nouveaux modèles les
bousculent de plus en plus. Et le one shot ne remet pas
en question l’accompagnement de longue durée pour lequel
se battent toujours les agences, petites ou grandes.
« Nous continuons évidemment à travailler à long terme
pour nos clients, que nous souhaitons accompagner le
plus longtemps possible, poursuit Pascal Grégoire (La
Chose). Mais nous voulons pouvoir répondre à d’autres
types de clients, des start-up ou de grands annonceurs
qui n’ont pas de budget à long terme pour un sujet et
qui ont des besoins ponctuels de communication. Nous
croyons dans les deux relations à long et à court terme.
PHoToS: © LUDoVIC LE GUyADEr. Dr.
CB NEWS . 50 . JUIN-JUILLET 2017

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story
Les nouveaux locaux
de BETC, à Pantin,
où “chacun est libre
de s'installer où
il veut ”.
PHoToS: © HErVé ABBADIE. © PHILIPPE GArCIA.
Nous devenons une agence hybride ». Capable de répondre
et de s’adapter à tous les besoins, de toutes les
typologies de clients. Et de diversifier ses revenus grignotés
par de nouveaux concurrents (Gafa, régies publicitaires,
agences pure players, etc.).
3- tu
déclOisOnneras
tes espaces de
travail
Les locaux, les bureaux, ces entités physiques et bétonnées,
sont aussi des lieux d’inspiration, d’échange et
incitent à de nouvelles formes de management et de
gouvernance, dès qu’ils sont appréhendés comme tels
par les architectes et les managers…
L’agence BETC a très tôt pris conscience de l’incidence
de l’architecture et de la conception de ses locaux sur
ses salariés en termes de créativité, de collaboration,
d’échange… Après avoir déménagé de Neuilly à l’Est
Parisien, puis avoir créé un village doté de 5 maisons
reliées par des petits vélos rouges, l’agence vient d’emménager
à Pantin dans un bâtiment de 18 000 mètres
carrés, installé dans les anciens Magasins Généraux
et capable d’accueillir 900 salariés en mode « 100%
bureaux libres ». « Il ne s’agissait pas juste de déménager,
explique Muriel Fagnoni, vice présidente de BETC.
Mais de se réinventer en même temps. Et de démontrer
comment un lieu, un bâtiment, peut incarner la stratégie,
le fonctionnement et les valeurs de l’entreprise ». Ici
“ des métiers venus
du publishing
débarquent
et se mêlent à
des experts de
marques. ”
virgile brodziak, JWt
les bureaux sont donc libres. Partant du principe que le
confort et l’espace sont les luxes des salariés, BETC octroie
l’équivalent de 2,25 bureaux à chaque collaborateur (et
non 0,8 bureau comme dans certains espaces de coworking).
Mais chacun est libre de s’installer où il veut dans
le bâtiment ou de ne pas venir du tout et de télétravailler.
« Tout est entièrement décloisonné, les espaces sont totalement
ouverts. Chacun est logé à la même enseigne et
la hiérarchie n’est pas « visible », pas affichée », ajoute
Muriel Fagnoni. Un modèle qui en désoriente plus d’un.
Aussi les managers sont-ils invités à organiser des temps
de rencontre autour de bases, de bureaux communs à
l’équipe, où des rDV hebdomadaires sont proposés…
« Le lieu de travail devient un lieu de vie, explique Jean-
Noël Thiollier, DrH chez Dentsu Aegis. Parmi nos 1 300
CB NEWS . 51 . JUIN-JUILLET 2017

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story
Pour se reposer, la
Zen Room de Dentsu
Aegis. “ Le lieu de
travail devient le lieu
de vie ”, argumente
Jean-Noël Thiollier,
DRH chez Dentsu.
les 4
commandements
salariés, 80% ont désormais
moins de 35 ans. Les millennials
veulent que leur entreprise leur
offre plus de flexibilité, d’autonomie,
c’est ainsi qu’ils se sentent
plus engagés dans leur travail.
Nous leur proposons donc
un nouveau modèle qui casse
la logique de bureaux fermés et
attitrés pour aller vers la logique
du « home », ils sont ici comme à
la maison ». Zen room pour se
reposer, salles de sport, ostéo et
massages à toutes heures, et en
septembre un service de restauration
24h/24 leur sera même accessible de jour comme
de nuit (armoires réfrigérées accessibles avec un badge).
Dentsu Aegis va même beaucoup plus loin et revendique
son ambition d’être l’une des toutes premières agences
françaises à tendre vers le concept d’entreprise libérée.
Elle a commencé en laissant ses salariés libres de télétravailler
quand (et où) bon leur semble ou en rebaptisant
sa DrH en « direction des richesses humaines ». Mais elle
tend, in fine, à quitter définitivement le modèle traditionnel
de management top-down. « Nous ne voulons plus de
managers mais des leaders, ajoute Jean-Noël Thiollier.
Et entrer dans une logique de projets multiples pour chacun,
en dehors de tout diplôme ou hiérarchie ». En plus de
leurs sujets habituels, les salariés doivent aussi pouvoir
proposer leurs idées et compétences en matière de rSE,
de création de projets de quartier (comme une crèche
intergénérationnelle, par exemple) ou d’environnement.
chacun est libre
de s'installer Où
il veut dans le
bâtiment (chez
betc), Ou de ne
pas venir et de
télétravailler.
« Nous intégrons aujourd’hui une nouvelle population
de collaborateurs, les millennials, qui ont un tout autre
rapport au monde du travail, explique
Elisabeth Billiemaz, présidente de
l’agence Les Gaulois. Il y a encore 10 ans,
la communication était un secteur très
attractif pour les jeunes diplômés et les
nouveaux talents. Aujourd’hui ils sont
plutôt attirés par l’entrepreneuriat et
les start-up, leurs nouveaux modèles et
leurs rythmes de travail en workshop, en
coworking en équipes ultraconnectées
et dans des locaux décloisonnés. Ces nouveaux modes
de travail, très collaboratifs, nous poussent à réinventer
notre manière de travailler en interne comme en externe
avec nos clients et partenaires ». De nouvelles formes
d’organisation et de gouvernance qui passent aussi par les
locaux et qui réclament des bureaux décloisonnés, modulables
à l’envi, parfois dématérialisés ou même carrément
déportés chez les clients ou ailleurs, dans de nouveaux
lieux externes à l’agence : chez le particulier travailleur
jusque dans des cafés ! « Nos collaborateurs peuvent tous
aller travailler à l’Anticafé (lieux de coworking installés
à olympiades, Beaubourg, Quincampoix, etc.) nous
pensons que cette liberté de travailler où ils veulent en
mode projet leur apporte de l’ouverture, de la créativité,
des ambiances de travail différentes et inspirantes. C’est
très stimulant de travailler hors les murs ». Et les Gaulois
pousse le modèle encore plus loin en ouvrant dès fin juin
un Anticafé cobrandé aux couleurs de l’agence au sein de
la Station F (le plus grand campus de start-up au monde
installé à la Halle Freyssinet à Paris). « Cet espace restera
PHoToS: © ErIC LEGoUHy. Dr.
CB NEWS . 52 . JUIN-JUILLET 2017

Cover
story
phOtOs : © patRICk tOURNEBOEUF. DR.
ouvert à tout le monde, mais nous pourrons y organiser
des réunions avec nos clients, y rencontrer toutes les startup
présentes, leurs proposer des conseils, faire du mentoring,
répondre à leurs briefs et besoins immédiats».
Mais avec tant de libertés, de distances instaurés entre les
salariés de plus en plus libres et leur employeur, quid de
la culture d’entreprise et du fameux sentiment d’appartenance
? « Une entreprise qui vous responsabilise vous
offre des opportunités, vous fait confiance, vous donne
autant de liberté, ça vous donne envie de vous impliquer
et cela crée énormément de lien aussi entre les collaborateurs,
répond Muriel Fagnoni. Mais il faut nourrir ce
lien avec un management très à l’écoute en mesurant
régulièrement la satisfaction de ses salariés (enquêtes de
test and learn), en formant ses managers ». Ces nouveaux
locaux donnent aussi des occasions de multiplier les liens
et la convivialité : petits déjeuner, instauration de l’apéro
général, fêtes, soirées, potagers d’entreprise...
4- tu accueilleras
de nouveaux
métiers
Directeur du social média, UX et UI designers, directeur
des relations avec les influenceurs, data analysts et scientists…
Les nouveaux métiers sont légion dans les agences
de communiction. « Beaucoup sont des évolutions de
métiers déjà bien connus vers ceux du digital, comme le
graphiste qui devient UX ou UI designer », explique Bruno
Langlade au sein du cabinet conseil en choix d’agences
Feat’R. Mais les enjeux ne sont pas vraiment dans ces
nouveaux métiers et leurs appellations parfois barbares.
C’est de savoir comment les faire travailler tous ensemble,
des plus technologiques aux plus créatifs… « Notre valeur
“ nos collaborateurs
peuvent
aller travailler
à l'anticafé. c'est
très stimulant
de travailler
hors les murs. ”
elisabeth billiemaz, les Gaulois
à gauche, travaux
dans la Station F, le
plus grand campus
de start-up au monde
à la Halle Freyssinet,
à Paris. à droite,
l'Anticafé au Louvre,
pour les réunions,
les briefs, etc. des
Gaulois.
ajoutée c’est de savoir hybrider tous les nouveaux talents
qui aiment tous travailler tous les sujets depuis la pub,
les événements, en passant par les réseaux sociaux, le
produit ou les services, explique Christophe Lichtenstein
CEO de Romance. Nous rejetons l’hyperspécialisation
et n’avons pas de fascination extrême pour le digital (la
question du digital ne se pose plus !), notre fascination
c’est la stratégie ». L’agence créée en 2015 emploie 45 personnes
aujourd’hui et intègre de nombreuses expertises.
« Nous restons avant tout un grand hub généraliste indépendant
où les hyper spécialistes viennent se plugger au
fil des projets et des sujets ». Un point de vue partagé par
d’autres jeunes et « nouvelles » agences. « Le problème
dans les modèles traditionnels c’est que les métiers indispensables
comme ceux de la création, de la data, des technologies
ou de la stratégie ne se parlent pas, expliquent
Julia Drupt, directrice générale de l’agence Kiss the
bride lancée en avril 2017 et Olivier Bertin, directeur
de la stratégie du groupe Loyalty Company. Chez nous
ils sont tous intégrés et interagissent. Nous organisons
de petites agences dans l’agence autour d’un client ou
d’un projet, avec un chief client officer, responsable de
la stratégie, qui orchestre tous ces métiers pendant toute
la durée du projet. C’est un modèle malin, agile, rapide
et efficace ». Cette nouvelle forme d’organisation, loin
les 4
commandements
CB NEWS . 55 . JUIN-JUILLET 2017

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story
“ nous restons un
hub généraliste
où les hyper
spécialistes
viennent
se plugger. ”
christophe lichtenstein,
romance
les 4
commandements
des teams en binôme Da/DC, est celle qui semble faire
l’unanimité dans les « nouvelles agences » et qui permet
de faire converger la foule de nouveaux métiers parfois
très éloignés mais indispensables à la création. « a la
différence d’une agence de pub traditionnelle, nous ne
réfléchissons plus en « campagnes », mais en actions de
communication et d’amélioration de l’expérience client,
soulignent alban Callet et stéphane Gazzo, DG de tribal
(spin off de DDB, lancé il y a un an). Nous travaillons
au quotidien l’amélioration des parcours en prenant en
compte absolument tous les canaux d’influence et d’expérience
(pub, événementiel, réseaux sociaux, points de
vente, etc.). Cette organisation est optimisée et organisée
autour d’un planeur stratégique de spécialistes de la data
et d’UX designers qui travaillent tous ensemble à définir
par la data et les insights consommateurs les meilleurs
parcours pour les clients ». aux côtés des experts en technologies,
travaillent donc aussi des experts en stratégie et
en marques. « Ensuite c’est aussi à nous d’aider nos clients
à découvrir qui sont les talents qui se cachent derrière ces
nouveaux noms de métiers bizarres, ajoute Olivier Bertin.
Via la Digital academy lancée par DDB plus de 3000
personnes, clients comme collaborateurs en interne, ont
été formées ces dernières années pour comprendre ces
métiers et acquérir un langage et un savoir commun à
tous ». Mais chaque entité fait aussi émerger ses propres
nouveaux métiers. « Regardez les annonces, chaque
agence a sa définition d’un social media strategist, ou
d’un brand content manager, explique Lionel Curt fondateur
de MNstR. Nous créons notre propre modèle et nos
propres métiers en permanence en fonction des clients et
de leurs projets». Chez Darwin, agence spécialisée dans
l’entertainment, les talents sont recrutés sur leurs compétences
et leur expérience si elle est compatible avec le
Darwin Code. Comme dans les start-up, l’agence crée des
événements conviviaux (l’English Friday pour inciter les
salariés à parler en anglais chaque vendredi) et a aussi
créé un poste de Mojoffice manager, dont l’ambition est
de faire de Darwin l’agence la plus cool du monde !
De gauche à droite,
Gilles Fichteberg,
Jean-patrick
Chiquiar, Jean-
François Sacco, les
trois fondateurs de
Rosapark.
Au -dessus,
Christophe
Lichtenstein, CEO de
l'agence Romance.
Quel que soit le modèle choisi, les nouveaux métiers
intégrés ou castés en externe, les nouvelles agences (ou
celles aux modèles réinventés) disent remettre l’humain
au cœur de leur business. « La création c’est avant tout
une aventure humaine, de gens qui ont envie de travailler
ensemble, explique Jean François sacco co-fondateur de
Rosapark. Nous avons fondé Rosapark (en 2012, 85 salariés
aujourd’hui) dans cet état d’esprit, pour nous l'agence
idéale c’est une boîte où les gens sont heureux, les clients
satisfaits, une entreprise qui rayonne dans son quartier.
alors l’aventure est belle à vivre dans sa globalité ! ».
sOPHIE sTADLER
phOtOs : DR.
CB NEWS . 56 . JUIN-JUILLET 2017

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story
“ les silos permettent
de protéGer les éGos. ”
pour laurent habib, ancien d’havas et fondateur de l’aGence
indépendante babel, la rationalisation des orGanisations des
Groupes de communication ne va pas de soi.
phOtO : DR.
“
bon courage à ceux qui ont
décidé cette année de réunir
leurs équipes au même
endroit. Il faut beaucoup de temps
pour réussir une telle fluidité »
déclare Laurent Habib, président
fondateur de Babel. Créée en 2012
par celui qui a dirigé pendant près
de quinze ans Euro RsCG C&O, la
branche corporate d’havas, Babel
est une agence indépendante de 200
personnes qui a su attirer de grands
comptes comme Aéroports de Paris,
henkel ou haribo.
si Laurent habib a quitté havas
pour se lancer dans cette aventure,
c’est justement parce qu’il ne croyait
pas les groupes de publicité capable
de se débarrasser des pesanteurs et
des silos propres à leur mode d’organisation.
« Réunir sept ou huit
personnes autour d’une table en
amont d’un brief, c’est coûteux en
termes de temps et d’énergie. Il y a
obligatoirement des affrontements
de points de vue, une confrontation
qui peut être épuisante », analyse le
patron de Babel. Or, sans hybridation
des talents, il ne peut y avoir
de réponse satisfaisante aux clients
estime l’auteur de « La Communication
transformative et La Force
de l'immatériel » (pUF). pour l’excadre
d’Havas, dans l’agence du
21 e siècle, le social média dialogue
avec la publicité, qui elle-même se
pense dans l’activation, la digitalisation
est omniprésente, les rapports
entre les métiers sont égalitaires.
Une vision qui s’impose avec dureté
aux groupes de communication,
qui s’efforcent de pousser les gens
à travailler ensemble, de mettre en
place un P&L unique par pays et de
supprimer les silos.
decoupling et consultants
« Mais il faut que les égos aient appris
à coexister et qu’on ait trouvé des méthodologies
de travail en commun.
Les silos permettent de protéger les
égos. Il faut avoir envie de travailler
ensemble, ce qui n’est pas toujours
évident dans un grand groupe »,
estime Laurent Habib, pour qui c’est
en revanche possible dans une structure
de 200 personnes car « nous
parlons très bien l’hybride, qui est la
promesse de Babel : mettre en place
un langage universel ».
Laurent Habib avertit aussi du danger
de « decoupling », soit séparer la
phase de conception et d’élaboration
de la stratégie de la marque, de
sa réalisation. « En gros, vous avez
une agence centrale qui va poser les
concepts d’expression de la marque
dans le monde entier, et derrière
vous dispatchez la réalisation au Venezuela,
à taïwan, à singapour, etc.
où une petite boîte de production va
effectuer le decoupling de la stratégie
décidée à Los angeles ou paris »,
décrit le fondateur de Babel, qui ne
croit pas du tout à ce type d’organisation
internationale centralisée pour
la décision et décentralisée pour
l’exécution.
Autre menace pour les groupes de
publicité : l’arrivée de nouveaux
concurrents que sont les entreprises
de conseil. « Elles ont compris que
la communication est un enjeu majeur
pour les entreprises. Du coup,
les Mckinsey, les EY, les BCG arrivent
sur ce marché en essayant de
le comprendre, avec ses bizarreries,
comme les créatifs qu’il faut bien traiter
même s’ils donnent l’impression
de ne pas faire grand chose de leur
journée, mais tout à coup trouvent
l’idée géniale », explique Laurent
Habib, pour qui les groupes de communication
ne sont pas préparés à
affronter ces cabinets de consultants
aux moyens considérables. P.C.
laurent habib
qui a créé Babel
en juin 2012 : “ Les
groupes vont
souffrir. ”
CB NEWS . 57 . JUIN-JUILLET 2017