JOURNAL ASMAC No 5 - Octobre 2015

FORMATION POSTGRADUÉE / CONDITIONS DE TRAVAIL
d’un service, etc. Les attentes liées au profil
de la profession et la vision des supérieurs
hiérarchiques sont souvent un sujet
de discussion. D’autres questions
concernent les informations relatives aux
cliniques ou hôpitaux menant une politique
favorable à la famille. Celles-ci sont
en premier lieu posées par les personnes
à la recherche d’un emploi qui veulent se
positionner sur le marché du travail. Les
négociations et les méthodes d’entretien
avec les supérieurs hiérarchiques sont
discutées. Par exemple lorsqu’une femme
médecin veut continuer de travailler à
temps partiel après la naissance de son
deuxième enfant et qu’elle rencontre certaines
résistances auprès de son supérieur
hiérarchique. Il s’agit toujours de conflits
concrets avec les supérieurs hiérarchiques
ou dans le domaine relationnel privé.
Les médecins se distinguent-ils
des autres professions?
Nous observons une forte identification
avec leur activité et la profession à proprement
parler, une grande capacité de réflexion
ainsi que des compétences intellectuelles
et émotionnelles. Parmi cellesci
figurent la vivacité d’esprit et la capacité
d’en venir rapidement à l’essentiel. Une
autre caractéristique est une grande disposition
à s’investir. Le profil de la profession
est fortement orienté sur la performance
avec une faible considération pour
les propres limites et une capacité de résistance
très élevée.
Vous demandez des feed-back.
Comment se présentent-ils?
Les personnes qui font appel à un coaching
se trouvent généralement dans une
situation difficile. D’une part, il est important
de les encourager et de leur permettre
de regagner une certaine confiance en
elles-mêmes. D’autre part, elles apprécient
la possibilité de pouvoir réfléchir à leur
propre situation et d’obtenir une évaluation
par un spécialiste. Souvent, les personnes
concernées nous disent à quel
point il est important de pouvoir se rendre
à un entretien avec une confiance renouvelée
et de ne pas se laisser intimider, ou
de ne pas faire preuve d’une reconnaissance
exagérée lorsque le vis-à-vis tient
compte des besoins exprimés.
Dans les feed-back, les personnes conseillées
indiquent aussi qu’elles sont parvenues
à résoudre des blocages et à fixer plus
clairement des priorités. Cela leur permet
de prendre des décisions autonomes et
d’investir l’énergie libérée dans la profession
et la famille. Beaucoup de personnes
nous disent avoir redécouvert leurs ressources
et leur potentiel après le coaching.
Qu’est-ce qui doit se passer du
côté des employeurs pour que
le coaching devienne superflu?
Les directions des hôpitaux doivent développer
une nouvelle compréhension pour
les besoins des collaborateurs du XXI e
siècle. Les mesures durables et réitérées
pour encourager une culture du leadership
favorable à la famille dans l’entreprise
sont indispensables. Il est essentiel
que le plus grand nombre possible de
personnes impliquées se sentent responsables
de ce sujet. Il est indispensable de
former, de soutenir et d’engager la responsabilité
des cadres. Un contrôle spécifique
qui mesure les répercussions des dispositions
et permet de définir d’autres agencements
sur la base des résultats est également
utile. En outre, il faut revoir les
structures et déroulements. Les personnes
concernées doivent être impliquées dans
la recherche de solutions viables, p. ex.
pour la planification des services. Finalement,
il faudrait aussi remettre en question
le profil de la profession. Aujourd’hui,
il faut des «teamplayers» compétents et
non plus des demi-dieux en blanc omniprésents.
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N o 5 Octobre 2015
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