Sanofi_Pasteur_ManuelFinanceIndustrielle

FINANCE INDUSTRIELLE
INDUSTRIAL FINANCE
2 E
ÉDITION

SOMMAIRE
CONTENT
1. INTRODUCTION........................................................... P 6
2. CADRE GÉNÉRAL....................................................... P 12
2.1 La finance industrielle dans son environnement................... P 13
2.2 Le process de fabrication....................................................... P 15
2.3 Le cycle de vie des bâtiments................................................ P 17
2.4 Les processus financiers industriels majeurs........................ P 19
Les processus financiers....................................................... P 19
Le processus du BUDGET.................................................... P 21
Le calcul et l’analyse du RÉEL.............................................. P 23
Les états financiers & destinations financières..................... P 25
3. LE PROCESSUS DU BUDGET................................... P 28
3.1 Flux de synthèse du processus budgétaire........................... P 29
3.2 Les données d’entrée du budget........................................... P 31
L’essentiel .............................................................................. P 31
Coup d’œil ............................................................................. P 32
Les données de base............................................................. P 33
L’activité prévisionnelle.......................................................... P 35
Le budget des Write-Offs....................................................... P 39
Les coûts de sous-traitance................................................... P 41
3.3 La construction budgétaire..................................................... P 43
3.3.1 La gestion des centres de coûts................................... P 43
L’essentiel ......................................................................... P 43
Coup d’œil ......................................................................... P 44
Les dépenses des centres de coûts................................. P 45
La reventilation des coûts indirects................................... P 48
La destination financière des centres de coûts ............... P 58
La présentation des dépenses incluses en CRI
après reventilation dans le reporting................................. P 61
3.3.2 Le budget des projets .................................................. P 63
L’essentiel ......................................................................... P 63
Coup d’œil ......................................................................... P 64
Les types de projets.......................................................... P 65
La destination financière des projets................................ P 65
Les règles de capitalisation des projets............................ P 68
Les coûts d’un projet ........................................................ P 98
Le process budgétaire des projets ................................... P 105
3.3.3 Le budget de production............................................... P 107
L’essentiel ......................................................................... P 107
Coup d’œil ......................................................................... P 108
Les coûts de démarrage.................................................... P 110
Le traitement des bâtiments en ramp-up.......................... P 111
Le traitement des bâtiments en sous-activité................... P 113
Les frais de transition ........................................................ P 116
Les transferts de production ............................................. P 118
Synthèse ........................................................................... P 119
Le calcul des TUO / Coût d’activité................................... P 121
Le CRI................................................................................ P 122
L’absorption des coûts fixes.............................................. P 125
Rendement matière / Rendement main d’œuvre............. P 128
3.4 Les outputs du budget............................................................ P 131
L’essentiel .............................................................................. P 131
Coup d’œil ............................................................................. P 132
Construction du P&L N+1 à coût standard de l’année N...... P 133
Le coût de production & l’évolution des CRI......................... P 135
Conversion du P&L N+1 à coût standard de l’année N+1.... P 141
Évolution du coût des ventes et calcul du push-down.......... P 143
Le bouclage budgétaire : coûts par origine et par
destination.............................................................................. P 145
4. LE RÉEL........................................................................ P 148
4.1 Le flux de synthèse du processus réel.................................. P 149
4.2 La valorisation des coûts réels............................................... P 151
L’essentiel .............................................................................. P 151
Coup d’œil ............................................................................. P 152
Principe et types d’écarts....................................................... P 153
Le calcul des écarts............................................................... P 155
4.3 La valorisation des stocks...................................................... P 177
L’essentiel .............................................................................. P 177
Coup d’œil ............................................................................. P 178
Types de stock et principes.................................................... P 179
La tenue des stocks et l’inventaire......................................... P 180
Les frais accessoires sur achat............................................. P 180
Le suivi des Write-Offs .......................................................... P 184
L’allocation des écarts (P&L / Stocks)................................... P 189
1/ Allocation des écarts sur stock brut.............................. P 189
2/ Allocation des écarts sur provisions.............................. P 197
L’amortissement de la revalorisation des stocks
et des écarts des années antérieures................................... P 200
Stock légal / stock conso....................................................... P 214
4.4 La consolidation & les prix de transfert.................................. P 227
L’essentiel .............................................................................. P 227
Coup d’œil ............................................................................. P 228
Méthodes de consolidation.................................................... P 229
Les prix de transfert................................................................ P 232
Flux intercompagnies mineurs / majeurs............................... P 234
4.5 Le suivi des coûts réels des projets....................................... P 236
4.6 La valorisation des immobilisations....................................... P 237
L’essentiel .............................................................................. P 237
Coup d’œil ............................................................................. P 238
Les immobilisations................................................................ P 239
L’inventaire des immobilisations et les écarts....................... P 244
Tests d’impairment................................................................. P 247
5. GLOSSAIRE................................................................. P 250
6. INDEX............................................................................ P 294
7. LES DÉFINITIONS DES LIGNES DU P&L IA............. P 316
1. INTRODUCTION........................................................... P 9
2. OVERVIEW................................................................... P 12
2.1 Finance in its environment..................................................... P 13
2.2 Manufacturing process........................................................... P 15
2.3 Buildings life cycle.................................................................. P 18
2.4 Main financial processes of IA................................................ P 19
Financial processes............................................................... P 19
BUDGET process................................................................... P 21
ACTUAL process.................................................................... P 23
Financial statements & financial destinations....................... P 25
3. BUDGET PROCESS.................................................... P 28
3.1 Budget process synthesis...................................................... P 29
3.2 Budget inputs.......................................................................... P 31
The essential ......................................................................... P 31
At a glance ............................................................................. P 32
Master data............................................................................. P 33
Forecasted activity................................................................. P 35
Write-Offs budget................................................................... P 42
External manufacturing costs................................................ P 42
3.3 Budget process....................................................................... P 43
3.3.1 Cost centers management........................................... P 43
The essential ..................................................................... P 43
At a glance ........................................................................ P 44
Cost center expenses........................................................ P 45
Indirect costs allocation..................................................... P 48
Financial destination of cost centers................................. P 58
Presentation of spending included in CRI after allocation
in the reporting................................................................... P 61
3.3.2 Project budget .............................................................. P 63
The essential ..................................................................... P 63
At a glance ........................................................................ P 64
Projects categories............................................................ P 65
Projects financial destinations........................................... P 65
Projects capitalization rules............................................... P 68
Projects costs .................................................................... P 98
Budget process for projects .............................................. P 105
3.3.3 Manufacturing budget process..................................... P 107
The essential ..................................................................... P 107
At a glance ........................................................................ P 108
Start-up costs..................................................................... P 110
Buildings in ramp-up.......................................................... P 111
Under-activity buildings..................................................... P 113
Transition costs ................................................................. P 116
Production transfers.......................................................... P 118
Synthesis .......................................................................... P 119
Hourly rate / Activity cost................................................... P 121
ISC..................................................................................... P 122
Fix costs absorption........................................................... P 125
Material yield / Labor yield................................................. P 128
3.4 Budget outputs........................................................................ P 131
The essential ......................................................................... P 131
At a glance ............................................................................. P 132
N+1 P&L at current year standard cost................................. P 133
Production cost & CRI evolution............................................ P 138
P&L conversion at N+1 standard........................................... P 141
Cost of sales evolution & push-down calculation.................. P 143
Budget reconciliation: costs by origin & by destination......... P 145
4. ACTUAL........................................................................ P 148
4.1 Actual process synthesis........................................................ P 149
4.2 Actual costs valuation............................................................. P 151
The essential ......................................................................... P 151
At a glance ............................................................................. P 152
Principles & types of variances.............................................. P 154
Variance calculation .............................................................. P 156
4.3 Inventory valuation.................................................................. P 177
The essential ......................................................................... P 177
At a glance ............................................................................. P 178
Types of inventories & principles........................................... P 179
Product inventory & variance................................................. P 181
Accessories costs on raw material........................................ P 182
Actual Write-Offs ................................................................... P 184
Variances allocations (P&L / Stocks)..................................... P 189
1/ Variances allocation on gross inventory....................... P 189
2/ Variances allocation on provisions................................ P 197
Revaluation and previous years variances
de-capitalization..................................................................... P 200
Legal & conso stock............................................................... P 212
4.4 Consolidation & transfer prices.............................................. P 227
The essential ......................................................................... P 227
At a glance ............................................................................. P 228
Consolidation methods.......................................................... P 229
Transfer prices........................................................................ P 232
Intercompany flows minor / major.......................................... P 234
4.5 Actual costs on projects.......................................................... P 236
4.6 Assets valuation...................................................................... P 237
The essential ......................................................................... P 237
At a glance ............................................................................. P 238
Fixed assets........................................................................... P 239
Assets inventory & variances................................................. P 244
Impairment test of assets....................................................... P 247
5. GLOSSARY.................................................................. P 250
6. INDEX............................................................................ P 294
7. IA P&L LINES DEFINITIONS....................................... P 316

1
INTRODUCTION

1 I INTRODUCTION
UN GUIDE
MÉTHODOLOGIQUE
Ce manuel n’est pas un livre sur les métiers de la
comptabilité industrielle ou du contrôle de gestion :
il ne forme pas à ces activités.
Il s’agit d’un manuel de référence pédagogique :
un GUIDE qui recense l’ensemble des règles
et méthodes de la finance industrielle telles qu’elles
sont appliquées chez Sanofi Pasteur :
● Les règles et méthodes de la Comptabilité
industrielle, permettant la traduction des opérations
en flux financiers,
● Les règles et méthodes qui supportent l’allocation
des coûts,
● Les règles du contrôle financier et du reporting
financier, pour établir les documents publiés
à destination du Groupe et des autorités financières.
Il permet de trouver facilement l’information et
de la comprendre grâce à quelques messages clés.
Un MANUEL PÉDAGOGIQUE DE RÉFÉRENCE pour :
● Comprendre les PROCESSUS
FINANCIERS DES AI
● Connaître les RÈGLES
ET MÉTHODES d’évaluation
À QUI S’ADRESSE
CE MANUEL ?
Ce manuel s’adresse à tous les acteurs qui ont besoin
de comprendre les processus financiers liés
aux Affaires Industrielles et de mieux en connaître
les règles et méthodes.
● Au premier plan, il s’agit de l’ensemble des acteurs
du secteur Finance : comptabilité et contrôle de
gestion, quel que soit leur secteur d’intervention
(AI, G&A, R&D, ComOps).
● Il s’agit également des acteurs qui, de par leur
fonction, ont à prendre en compte et gérer des
dimensions économiques :
› Direction Industrielle,
› Membres des Comités de Direction sites et régions,
› Responsables opérationnels qui souhaitent
approfondir leur connaissance de ces aspects.
● ACTEURS FINANCIERS
● ACTEURS NON FINANCIERS
CE MANUEL VOUS
CONCERNE SI :
● Vous arrivez dans l’entreprise et avez besoin
d’acquérir une culture générale de la Finance
Industrielle chez Sanofi Pasteur,
● Vous avez besoin d’une vision d’ensemble
des processus et méthodes,
● Vous vous posez une question précise sur
une définition, une règle, le fonctionnement d’un
processus financier industriel,
● Vous avez besoin d’expliquer les méthodes
de gestion économique à un client opérationnel.
COMMENT
EST-IL ORGANISÉ ?
Ce document est organisé à la fois :
● Par processus : il suit la logique de la construction
budgétaire puis de l’analyse du réel,
● Par sujet : il traite les différents thèmes pour
lesquels une évaluation financière est menée.
Chaque thème est présenté de manière à :
● Poser le cadre général, qui donne le sens et la
compréhension du sujet,
● Décrire les principes et méthodes qui s’appliquent,
● Apporter des exemples illustrant le thème abordé.
Nouveauté de la 2 e édition !
Cette 2 e édition renforce la connaissance et maitrise
du P&L : un extrait de P&L est ajouté pour
vous permettre de situer quelle ligne du P&L
est concernée par le traitement décrit.
FINANCE AI
● Budget
● Réel
● Thèmes
Evaluation
financière
VOS REPÈRES
CADRE
& SENS
RÈGLES
EXEMPLE
EXTRAIT
P&L
● Chaque partie est indiquée par des onglets le long
de la page sur la droite.
● Chaque thème abordé débute par une page qui
résume ce qu’il faut retenir : « L’ESSENTIEL ».
● L’ensemble des définitions et acronymes est repris
à la fin du manuel.
● Un index permet d’effectuer des recherches
par thème.
Nouveauté de la 2 e édition !
● En début de chaque chapitre du manuel, un mini
sommaire vous permet de repérer les thèmes
associés qui y sont traités. Cette page Coup d’œil
a pour but de faciliter la navigation dans le manuel,
ainsi que la lisibilité des fondamentaux de chaque
thème abordé.
● Certains sujets permettront « d’en savoir plus »,
d’élargir sa culture générale financière. Ils sont
en effet en marge des processus financiers
quotidiens et sont repérés par un petit signe
« Le coin de l’EXPERT ».
● En termes de contenu, les nouveautés sont
identifiées par un logo « New », présent
dans le sommaire et au sein des chapitres
du manuel.
3.1
3.2
3.3
3.4
NEW
L’essentiel
LE COIN
DE L’EXPERT
LES NOUVEAUTÉS
DE LA 2 E ÉDITION
Coup d’œil
Des nouveaux chapitres
Plusieurs thèmes ont été ajoutés à cette nouvelle
version du manuel de finance Industrielle :
● Les règles de capitalisation des projets IS
● Le suivi des AED
● Les règles de suivi des effectifs
● Les frais de transition & transferts de production,
en budget et en réel
● Les retraitements des marges interco en stock,
via l’outil MarCo
● Les principes de consolidation et les prix de
transfert
Ces évolutions sont repérables par un logo
NEW
Des évolutions significatives
Il peut s’agir d’évolutions dans les règles,
les méthodes, la présentation des états, ou
d’approfondissement dans la connaissance des sujets.
● La nouvelle présentation du P&L
● Les cycles d’allocation des centres indirects
● Les traitements exceptionnels des bâtiments
(sous-activité, ramp up)
● Le traitement des WO manufacturing
● Les règles de capitalisation des projets
● La capitalisation des écarts & la revalorisation
des stocks
● La réconciliation budgétaire (push down, P&L
à standard N et N+1)
Ces évolutions sont repérables par un logo
NEW
6
7

1 I INTRODUCTION
A METHODOLOGIC
GUIDE
This guide is not a book on industrial accounting or IA
controlling jobs.
It is a pedagogical handbook that lists all Sanofi
Pasteur rules and methods for Industrial Finance:
● Industrial Accounting rules and methods that
translate operations into Financial Flows,
● Costs allocation rules and methods,
● Financial control and reporting rules to produce
Financial statements for the Group or for Financial
authorities.
It is a way to easily find the information and understand
it with simple keys messages.
A PEDAGOGICAL HANDBOOK for :
● Understanding IA FINANCIAL
PROCESS
● Knowing valuation RULES
& METHODOLOGIES
WHO’S THE GUIDE FOR?
This guide is for all people who need to understand
financial processes related to Industrial Operations
and to better know rules and methods.
● On one hand, Finance people: accounting and
controlling all perimeters (IA, G&A, R&D, ComOps).
● On the other hand, people who use or need
to understand Financial Data:
› Industrial Management Committee,
› Site or region Management Committee,
› All people who want to deepen their knowledge.
● FINANCIAL PEOPLE
● NON FINANCIAL PEOPLE
THIS GUIDE APPLIES
TO YOU IF:
● You arrive in the company and you need to have
a general culture of Industrial Finance in Sanofi
Pasteur,
● You need a global vision of processes
and methods,
● You ask yourself a precise question on a definition,
a rule, a financial process,
● You need to explain methods to an internal
customer.
HOW IS IT ORGANIZED?
This document is organized both:
● By process: it follows the budget construction
then the actual analysis,
● By subject: it deals with all purposes subject
to financial value.
Each subject is presented in order to:
● Explain global context that gives the sense,
● Describe principles and methods to be applied,
● Show examples.
News of the 2 nd edition!
This second edition reinforces the control and
knowledge of P&L: a P&L extract is added to allow
you to locate which P&L line is impacted by the
treatment described.
FINANCE IA
● Budget
● Real
● Themes
Financial
evaluation
YOUR MARKS
● Each chapter is indicated with a binding strip
on the right page.
● At the beginning of each chapter, you will find
summary of the chapter.
● Definitions and acronyms are summarized
at the end.
● An index can be searched by topic.
CADRE
& SENS
RULES
EXAMPLE
P&L
EXTRACT
News of the 2 nd edition!
● At the beginning of each chapter, a mini overview
summary let you identify the different subjects
addressed. The purpose of this page “At a glance”
is to facilitate navigation in the handbook and the
understanding of the basics of each topic.
● Some subjects are here for “to know more”, in order
to expand your financial knowledge. They aren’t part
of the daily financial processes and are identified by
a small sign “The EXPERT corner”.
● In terms of content, new elements or rules & methodologies
changes are identified by a specific sign
“New”, present in the summary and in the chapters
of the handbook.
3.1
3.2
3.3
3.4
NEW
The essential
NEW IN THE 2 ND EDITION
New topics
Several new topics have been added to this second
edition of the handbook:
● IS projects capitalization rules
● AED follow up
● Headcount follow up rules
● Transition costs and production transfers
(budget & actual)
● Interco margin removal, with MarCo
● Consolidation and Transfer price principles
See these topics with the logo
NEW
Significant changes
Changes could concern rules, methodologies, financial
statements, or a deeper explanation of some financial
processes.
● New presentation of the P&L
● Indirect cost centers allocation
● Exceptional building treatments (under-activity,
ramp-up)
● WO manufacturing
● Projects capitalization rules
● Variances Capitalization & inventory revaluation
● Budget reconciliation
See these topics with the logo
THE EXPERT
CORNER
NEW
At a glance
8 9

CADRE GÉNÉRAL
OVERVIEW
2.1 La finance industrielle dans son environnement....p 13-14
2.2 Le process de fabrication........................................p 15-16
2.3 Le cycle de vie des bâtiments.................................p 17-18
2.4 Les processus financiers industriels majeurs.........p 19-26
2
2.1 Industrial finance in its environment........................p 13-14
2.2 Manufacturing process............................................p 15-16
2.3 Buildings life cycle...................................................p 17-18
2.4 Main financial processes of IA................................p 19-26

2 I CADRE GÉNÉRAL
OVERVIEW
2.1 LA FINANCE INDUSTRIELLE DANS SON ENVIRONNEMENT
2.1 FINANCE IN ITS ENVIRONMENT
2.1
2.1 LA FINANCE
INDUSTRIELLE DANS
SON ENVIRONNEMENT
Les Affaires Industrielles sont une
des 4 grandes fonctions de l’entreprise :
● Opérations Commerciales (ComOps),
● Recherche et Développement (R&D),
● Affaires Industrielles (AI),
● Fonctions centrales (G&A).
OPÉRATIONS
COMMERCIALES
COMMERCIAL
OPERATIONS
FONCTIONS
GLOBALES AI
GLOBAL
FUNCTIONS IA
2.2
2.3
2.4
Garant de la mise en œuvre et de la bonne
application des règles de gestion, des
procédures et des processus financiers,
la fonction Finance Industrielle assure
la production des états financiers et de
gestion des opérations industrielles.
En tant que partenaire des opérations,
la fonction Finance Industrielle accompagne
la définition, le déploiement et l’exécution
de la stratégie industrielle au sein de
l’organisation : force de proposition, elle
apporte au management l’ensemble des
moyens nécessaires à la compréhension,
au pilotage et à l’amélioration de la
performance économique.
Achats
Purchasing
Supply chain
Maintenance
Ingénierie
Engineering
MTECH
D’autres fonctions Finance assurent le
support financier des trois autres secteurs.
PRODUCTION
CONTRÔLES QUALITÉ
QUALITY CONTROLS
DISTRIBUTION
2.1 FINANCE IN ITS
ENVIRONMENT
Industrial Affairs are one of the
four functions of the company:
● Commercial Operations (ComOps),
● Research and Development (R&D),
● Industrial Affairs (IA),
● General and Administration (G&A).
Ensuring the implementation and
application of the business rules,
procedures and financial processes,
the IA Finance function produces the
financial statements and management
reports of Industrial Affairs.
As the business partner of the operations,
the IA Finance function supports, rolls out
and executes the industrial strategy
definition, throughout the organization,
proactively brings to management of all
necessary means to understand, monitor
and improve the financial performance.
R&D
Contrôle gestion compta industrielle
Controlling
Coût des ventes
Cost of sales
Coût de production
Production cost
Stocks P&L IA CapEx
Direction
Management
Cafétéria
HSE
G&A
Other teams provide Financial support
to other functions.
12 13

2 I CADRE GÉNÉRAL
OVERVIEW
2.2 LE PROCESS DE FABRICATION
2.2 MANUFACTURING PROCESS
2.1
2.2 LE PROCESS
DE FABRICATION
La production d’un produit comporte
plusieurs activités :
● La fabrication des produits proprement
dite,
● Les contrôles qualité effectués tout au
long du process de fabrication avec des
étapes de libération ou de refus des lots.
2.2
2.3
2.4
Le processus de fabrication est structuré
en plusieurs étapes correspondant aux
« stades de fabrication ».
Chacun de ces stades permet
la transformation du produit :
● Depuis le traitement de matières
biologiques et chimiques,
● En passant par divers stades de produits
semi-finis,
● Pour obtenir un produit fini.
Matières premières
biologiques / chimiques /
Souches
Raw material biologic /
chemical / Strains
Eau purifiée
Purified water
Objet de
conditionnement
primaire
Filling Material
Objet imprimé
conditionnement
Packaging Material
À la fin de chaque stade a lieu une mise en
stock du produit, qui permet sa valorisation
financière :
● Les consommations de matières
et de produits du stade précédent,
● La valeur ajoutée de la main-d’œuvre
et des machines de production,
● Les opérations de contrôle qualité.
2.2 MANUFACTURING
PROCESS
Vracs concentrés
Concentrated bulk
Produit final vrac
Final bulk
Produit réparti
Filled product
Lyophilisation & Mirage
Freeze drying & Visual inspection
Produit fini
Finished product
DISTRIBUTION
The production follows several activities:
● Manufacturing itself,
● Quality control performed throughout
production process and batch release.
MISE SOUS FORME PHARMACEUTIQUE - MSFP
FORMULATION, FILLING, PACKAGING – FF&P
Manufacturing process is organized by
production steps.
At each step, the product is transformed:
● From biological or chemical material,
● Through intermediates products,
● To reach a finished product.
At the end of each step, the product
is in stock and has a financial value:
● Raw material and previous stage
consumption,
● Labor or machine added value,
● Quality control operations.
Matières premières
Raw material
Vrac
Bulk
Formulation
Répartition
Filling
Lyophilisation & Mirage
Freeze drying & Visual inspection
Conditionnement
Packaging
DISTRIBUTION
14 15

2 I CADRE GÉNÉRAL
OVERVIEW
2.3 LE CYCLE DE VIE DES BÂTIMENTS
2.3 BUILDINGS LIFE CYCLE
2.1
2.3 LE CYCLE DE VIE DES BÂTIMENTS
LES BÂTIMENTS SONT DES IMMOBILISATIONS ET FIGURENT À L’ACTIF DU BILAN.
Entre sa construction et sa mise au rebut, un bâtiment va passer (ou non) par différentes étapes :
1. Construction du bâtiment : la majeure partie des coûts
de construction est capitalisée en immobilisations.
La partie non capitalisable impactera le compte de
résultat sur la ligne Projets.
2. Lots de validation : viennent ensuite les lots de
validation. Il s’agit de trois lots bons consécutifs qui
serviront à demander l’approbation réglementaire
du bâtiment aux autorités compétentes. Ces lots seront
soit mis en stock, soit impacteront le coût du bâtiment.
Le bâtiment est maintenant mis en service, les
amortissements commencent.
3. Démarrage : la phase de démarrage du bâtiment va
servir à former les nouvelles personnes. Cette phase
ne peut excéder 6 mois. Lors de cette phase
une partie des coûts du bâtiment impactera le compte
de résultat.
4. Montée en puissance du bâtiment : c’est la période
pendant laquelle le bâtiment est utilisé mais pas encore
à 100 % de son activité cible d’ici 3 ans. Pendant cette
période, une partie des coûts du bâtiment seront exclus
des CRI.
5. Production : le bâtiment produit à un niveau d’activité
normal.
6. Éventuellement, réfection d’une partie du bâtiment /
changement de taille de production :
c’est une période d’arrêt temporaire du bâtiment
pour des raisons techniques. La durée de l’arrêt est
de moins d’un an. Pendant cette période, les coûts
relatifs au bâtiment suivent un traitement particulier,
le bâtiment est en sous-activité.
7. Des lots de validation peuvent suivre cet arrêt selon
les travaux qui ont été effectués.
Le traitement suit celui décrit en 2.
8. Une période de démarrage peut suivre ces lots
de validation. Le traitement suit celui décrit en 3.
9. Production : le bâtiment produit à nouveau à un niveau
d’activité normale.
10. Décroissance d’activité du bâtiment vers son arrêt
définitif. Le bâtiment va être arrêté dans un horizon
< 24 mois et son activité est réduite. Il pourra faire
l’objet d’une dépréciation accélérée et une partie
des coûts du bâtiment suivra un traitement particulier
dans le compte de résultat (voir sous-activité pour arrêt
définitif).
Le bâtiment est en sous-activité ou en frais de
transition, ou en transfert de production si l’activité
est transférée sur un autre site.
11. Arrêt du bâtiment : le bâtiment est définitivement arrêté.
La valeur nette comptable du bâtiment est passée dans
le compte de résultat. C’est la fin des amortissements.
2.3 BUILDINGS LIFE CYCLE
BUILDINGS ARE ASSETS AND ARE LOCATED IN THE BALANCE SHEET.
From its construction to its Write-Offs, the building will go (or not) through steps:
1. Building construction: main construction costs are
capitalized in assets. The non capitalized portion will
impact the P&L on the line Projects.
2. Consistency batches: there are 3 consecutive
conform batches that will be used for licensure.
These batches are put in stock or put in the building
cost. The building is then put in service and the
depreciation starts.
3. Start-up: during start-up phase, people are trained.
This phase is maximum 6 months. During start-up,
costs impact P&L.
4. Ramp-up: during ramp-up phase, the building is
running, but not at 100% of its target activity within
next 3 years. During this period, a position of
building expenses are excluded from CRI.
5. Production: the building produces normally.
6. Eventually revamping, scale-up: it is a temporary
shut-down of the building for technical reasons.
The stop must be below one year. During this
period, some costs are allocated to P&L.
7. Consistency batches can follow this temporary
shutdown. See 2.
8. A start-up phase can occur. See 3.
9. Production normally.
10. Building activity decrease due to a future definitive
shut-down. The building will be stopped in the two
coming years and its activity is reduced.
Depreciation can be accelerated and a portion
of costs are allocated to P&L. The building is either
in under-activity, or in transition cost or production
transfer if its activity is transfered to another site.
11. Building stop: it is definitively shut-down.
The net present value of the building impacts
the P&L.
It is the end of depreciation.
2.2
2.3
2.4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CYCLE DE VIE
DU BÂTIMENTS /
BUILDING LIFE
CYCLE
11
Building
Construction
Trial batches
Consistency
Batches
Start-up
Ramp-up
Production
Revamping
Scale-up
Consistency
Batches
Start-up
Production
Building
shut-down
TRAITEMENT
FINANCIER /
FINANCIAL
TREATMENT
P&L (line Projects)
or
CapEx
Stock - P&L
(line Regulatory WO)
if new product
< 6 months
P&L line
under-activity
(Training wages)
< = 3 years
Standard cost
+ P&L line
under-activity
Standard
cost
P&L line
under-activity
and project
P&L line
under-activity
Standard cost
If activity is
transfered:
transition or
transfer costs
16 17

2 I CADRE GÉNÉRAL
OVERVIEW
2.4 LES PROCESSUS FINANCIERS INDUSTRIELS MAJEURS
2.4 MAIN FINANCIAL PROCESSES OF IA
2.1
NEW
2.4 LES PROCESSUS FINANCIERS INDUSTRIELS MAJEURS
2.2
LES PROCESSUS FINANCIERS
2.3
Le budget de l’année est construit l’année précédente
de juin à novembre environ pour le process complet.
L’année est ponctuée de 10 clôtures (tous les mois sauf
Janvier et Juillet) où l’on compare le Réel et le Budget.
4 clôtures trimestrielles sont plus importantes que les autres
car elles sont auditées. Les autres clôtures sont
intermédiaires. Mais le process est identique pour toutes
les clôtures.
Pour l’industriel, un estimé de chaque clôture est construit
quelques jours avant la clôture (appelé D+3).
Les délais sont calculés par rapport au premier jour du mois.
2.4 MAIN FINANCIAL PROCESSES OF IA
FINANCIAL PROCESSES
Par exemple D+3 est le troisième jour ouvré du mois.
En début d’année, on construit un premier réestimé
du budget (appelé Forecast 0 ou F0), suivi d’un deuxième
(appelé Forecast 1 ou F1) et d’un troisième (appelé Forecast
2 ou F2). En fin d’année, on travaille sur des estimations
d’atterrissage de fin d’année.
Au même moment que le F1, on construit un Plan à Long
Terme (LRP) de 3 à 5 ans, et le Budget est construit en
même temps que le F2. On peut être amené à construire
le Budget + d’autres années (Budget + 2 ans) par exemple.
PROCESS
OPÉRATIONNELS
OPERATIONS
PRÉVISIONS
Activités & Ressources
FORECASTS
Activity & Resources
Traduction de l’activité
prévisionnelle en coûts
Translation from
forecasted activity
to costs
ACTIVITÉ RÉELLE
ACTUAL ACTIVITY
Analyse des écarts
et calcul des coûts réels
Variances analysis
and actual
costs calculation
2.4
Budget for the year is built previous year from June to
November for the full process.
Year is interspersed by 10 monthly closing (every months
except January & July) where we compare Actual versus
Budget. 4 quarterly closing are more important because they
are audited. Other closing are intermediate closing. But the
process is the same for all closing.
For industrial, an estimate of each closing is performed a few
days before actual closing (called D+3).
Deadlines are calculated versus the first day of the month.
For example D+3 is the third working day of the month.
At the beginning of the year, a first budget re-estimate
is performed (called Forecast 0 or F0), followed by a second
one (called Forecast 1 or F1) and then a third one (called
Forecast 2 or F2). At year end, December landing estimate
are done.
At the same time as F1, Long Range Plan is built (LRP) from
3 to 5 years, and the budget is done at the same time as F2.
Budget can go along with additional years (Budget + 2 years).
PROCESS
FINANCE
INDUSTRIELLE
INDUSTRIAL
FINANCE
PROCESSES
BUDGET
Établissement des standards
Standards calculation
RÉEL
Gestion des écarts
ACTUAL
Variances analysis
Clôture trimestrielle (auditée)
Quarterly closing (audited)
Clôture intermédiaire
Intermediate closing
Ce manuel est structuré autour de trois principaux
processus financiers :
LE BUDGET
Le processus et la mécanique de calcul des coûts
de revient standards :
● selon la méthode des coûts complets,
● pour traduire les prévisions en coûts pour l’année
à venir.
LE RÉEL
La gestion des écarts par rapport au coût standard :
● Leur identification et valorisation, pour le calcul
des coûts réels,
● Coût standard + écarts = coût réel.
LA DESTINATION FINANCIÈRE
JAN
L’affectation financière des coûts générés par
les Affaires Industrielles :
● Pour la valorisation du P&L et du bilan.
F0
FEB MARCH APRIL MAY JUNE JULY AUG SEPT OCT NOV DEC
F1
LRP
This guide is organized around three main financial
processes:
BUDGET
Process and mechanic of Industrial standard costs:
● A full costing methodology,
● To translate forecast into costs for the upcoming year.
ACTUAL
F2
BUDGET + X
Variances versus standard:
● Identification and value for actual costs calculation,
● Standard cost + variances = actual costs
FINANCIAL DESTINATION
Financial destination of IA costs:
● Balance Sheet and P&L.
LANDING
DESTINATIONS
FINANCIÈRES
FINANCIAL
DESTINATIONS
AFFECTATION DES COÛTS
● Coûts production
● Coûts projets
● Period costs
● Coûts à capitaliser
COSTS ALLOCATION
● Manufacturing cost
● Projects costs
● Period costs
● Capitalized expenses
18 19
STANDARDS
RÉEL
ACTUAL
IA / Production Cost IA / CapEx IA / P&L Out of IA

2 I CADRE GÉNÉRAL
OVERVIEW
2.4 LES PROCESSUS FINANCIERS INDUSTRIELS MAJEURS
2.4 MAIN FINANCIAL PROCESSES OF IA
2.1
LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
2.2
Le budget des affaires industrielles consiste à
calculer les coûts et prix standards qui serviront
de référence pour l’année suivante.
Le processus budgétaire intervient une fois par an,
à mi-année.
Il est mis en œuvre à partir d’hypothèses d’activité,
qui sont traduites en ressources nécessaires pour
réaliser la production souhaitée.
Il détermine en particulier le coût des activités
industrielles, permettant de calculer :
● Le coût de production,
● Le coût des projets,
● Le coût des investissements,
● Des coûts non inclus dans les standards,
● Des coûts engagés par les AI pour d’autres
fonctions (hors AI).
Il conduit à la fixation de nombreux standards :
● Un niveau d’activité,
● Des ressources et dépenses à engager pour réaliser
cette activité,
● Des données de base majeures permettant les
calculs de coûts de production :
› Rendements,
› Capacité,
› Tailles de lots,
› Sur-remplissage,
› Taux de freintes,
› Prix standards d’achat (PSA),
› Niveau de provisions et destructions qualité
(Write-Offs - WO),
› Taux d’unité d’œuvre.
La traduction financière de la fixation de ces standards
est le Coût de Revient Industriel (CRI), c’est-à-dire
le coût unitaire des produits fabriqués.
Ce sont ces CRI unitaires qui vont servir à valoriser
le Coût des Ventes :
Coût des Ventes = CRI unitaires x quantités vendues
Le calcul des CRI s’appuie sur des outils et méthodes
de calcul.
Les coûts de production sont calculés selon
la méthode des coûts complets.
The objective of IA budget is to calculate Industrial
standard costs and prices that will be the reference
for the upcoming year.
The budget is done once a year, at mid year.
It is done with activity hypothesis translated into resources
to manufacture forecasted products.
IA Budget determines the cost of industrial activities
to calculate:
● Cost of good manufactured,
● Projects costs,
● CapEx,
● Costs not included in standard costs,
● Allocations-out.
The budget fixes standards:
● A level of activity,
● Resources and spending to make this activity,
● Main technical datas:
› Yield,
› Capacity,
› Batch size,
› Over-filling,
› Scrap rate,
› Standard purchasing price,
› Write-Offs Manufacturing,
› Hourly rates.
The financial translation of these standards is
industrial standard cost (ISC): unit cost of
manufactured products.
They are used to calculate Cost of Good Sold:
Cost of Good Sold = ISC x sold quantities
ISC calculation is done with tools and methods.
Manufacturing costs are in full costing.
IN
STRUCTURE
- Fonctions site
Manufacturing plant
- Hors AI
Out of IA
DEMANDE / DEMAND
- Commerciale
- Non commerciale
DONNÉES DE BASE
MASTER DATA
STOCKS INITIAUX
INVENTORY
PROJETS
PRIORISÉS
PRIORIZED
PROJECTS
PROCESS
Centres de coûts
Indirects
Indirect Cost centers
Allocation coûts Indirects
Centres de coûts
Production
Manufacturing Cost
centers
Projets
Projects
Effectifs
Headcount
Dépenses directes
Direct expenses
Dépréciation
Depreciation
Effectifs
Headcount
Dépenses directes
Direct expenses
Dépréciation
Depreciation
Coûts indirects - Indirect costs
Effectifs
Headcount
Dépenses directes
Direct expenses
Dépréciation
Depreciation
TUO
Prod
TUO
Prod
Coûts indirects - Indirect costs
CRI
unitaires
Unit ISC
Coût
Projets
Project
cost
OUT
IA
Production
cost / CRI
> COGS
> Stocks
IA
P&L
IA
CapEx
2.3
2.4
Prévisions
Forecasts
Prix Standards
Standard Prices
CAPEX PLAN
(Projets priorisés &
enveloppe globale)
(Priorized projects
& global envelop)
CapEx
Coût
Projets
Project
cost
CapEx
Alloc OUT
> R&D
> G&A
> ComOps
Coûts complets
Full costing
20 21

2 I CADRE GÉNÉRAL
OVERVIEW
2.4 LES PROCESSUS FINANCIERS INDUSTRIELS MAJEURS
2.4 MAIN FINANCIAL PROCESSES OF IA
2.1
Prix standards
Standard Prices
IN
LES
STANDARDS
DU BUDGET
BUDGET
STANDARDS
Calcul des écarts
Variances
PROCESS
Matières 1 ères
Raw Materials
Écart achat
Purchase var
Frais accessoires
Accessories costs
Centres de coûts
Cost centers
- Indirects
- Directs
Écart VA
Absorption var
Ordres
de Fabrications
Process Orders
Écart OF
PO var
Coûts réels
Actual Costs
ACTIVITÉ DE
PRODUCTION /
PRODUCTION
ACTIVITY
Sous-activité
Under-activity
Ramp-up
Coûts de transition
Transition costs
Coûts de transfert
Transfer costs
PROJETS / PROJECTS
Durée et mise en œuvre des projets
Projects life cycle
IMMOBILISATIONS / ASSETS
Cycle de vie des immobilisations
Assets life cycle
STOCKS
STOCKS
Revalorisation
1 er Janvier
January 1 st
revaluation
Inventaires / Cycle counting
Stock vendu /
Consommé
Consumption
or sale
Allocations écarts
Variances allocations
Conservé
en stock
Stock
Inventaires / Cycle counting
Stock OK
Allocations écarts
Variances allocations
Stock à risque
At risk stock
WO
Écart
Variances
Écart
Variances
LE CALCUL ET L’ANALYSE DU RÉEL
Le processus de suivi et d’analyse du réel consiste à
calculer les coûts réels, fonction de l’activité réelle,
par analyse des écarts par rapport au standard.
Tous les mois, lors des opérations de « clôture
comptable », des écarts sont générés par rapport aux
standards. Ils vont être constatés à tous les niveaux :
● Sur les centres de coûts (plus ou moins de
dépenses, plus ou moins d’activité),
● Sur les ordres de fabrication (plus ou moins de
consommation, de rendement, de perte en ligne),
● Sur les achats (prix et frais accessoires réels
différents du standard),
● Sur l’activité (sur-activité ou sous-activité,
démarrages ou montées en puissance de bâtiments
à des échéances différentes que celles prévues),
● Sur les destructions de produits ou produits à risques
(nouveaux risques apparus…),
● Sur les stocks (écarts d’inventaire),
● Sur les projets (phasing, allongement de la durée,
aléas, repriorisation).
En ce qui concerne le coût de production, les écarts
vont être constatés (à chaque mise en stock et à
chaque stade), puis ils seront affectés à la bonne
destination financière pour garantir la correcte
évaluation des stocks, en fonction :
● Du stock vendu ou consommé,
● Du stock conservé et disponible,
● Du stock à risque ou détruit.
ACTUAL PROCESS
Actual process consists in actual costs calculation, in
line with actual activity, variances versus standard.
Each month, during the closing process, variances
are generated versus standard. They are at all levels:
● On cost centers (more or less spending),
● On process orders (more or less consumptions,
yields, scrap),
● On purchasing (price or accessories costs
variances),
● On activity (over or under-activity, delay in start-up
or ramp-up),
● On Write-Offs (new risks),
● On stock (cycle counting variances),
● On projects (phasing, duration increase, risk,
re-priorization).
Regarding cost of goods manufactured, variances are
calculated (at each input in stock, at each step) then
allocated to the right destination to ensure proper
financial valuation of inventories:
● If stock is sold or consumed,
● If stock is conserved and available,
● If stock is at risk or disposed.
2.2
2.3
2.4
22 23

2 I CADRE GÉNÉRAL
OVERVIEW
2.4 LES PROCESSUS FINANCIERS INDUSTRIELS MAJEURS
2.4 MAIN FINANCIALS PROCESSES OF IA
2.1
P&L
Bilan
LES ÉTATS FINANCIERS &
LES DESTINATIONS FINANCIÈRES
Les deux états et livrables financiers principaux sont :
● Le P&L,
● Le bilan.
L’activité des Affaires Industrielles contribue ainsi
à leur constitution :
G&A
ComOps
R&D
AI
BILAN
CapEx
Stocks bruts
Gross Inventory
Provisions
Reserves
● Une part des fonctions site
● Le coût des ventes
● Les projets réalisés pour les ComOps
● La distribution des produits finis
● Une part des WO
● Les projets réalisés pour la R&D
● Une part des fonctions site
● Les coûts industriels non inclus
● Revalorisation
● La valeur des immobilisations (CapEx) :
› valeur brute
› amortissements
● La valeur des stocks :
› valeur brute
› provisions
Actif / Assets
P&L
FINANCIAL STATEMENTS & FINANCIAL
ALLOCATIONS
Two main deliverables are:
● P&L,
● Balance Sheet.
IA activity is a contributor:
G&A
ComOps
R&D
IA
Balance
sheet
BALANCE SHEET
2
Immobilisations Brut Dépréciation Net
1
Assets
Gross Amortization
3 4
Stocks
Inventory
Brut
Gross
Dépréciation
Amortization
Net
● A portion of site services
● COGS
● Projects for ComOps
● Finished goods distribution
● A portion of WO
● Projects for R&D
● A portion of site services
● Costs not included in ISC
● Revaluation
● CapEx:
› gross value
› depreciation
● Stocks:
› gross value
› reserves
Passif / Liabilities
Capitaux propres
Equity
Dettes
Liabilities
NEW P&L P&L
P&L
NET SALES
● Other Revenues
● Cost of sales
Royalties Paid
Standard Costs
Industrial Standard Costs (ISC)
Standard Upstream Margin others
IA
ComOps
from IA
Period Costs X X
Distribution X X
GROSS MARGIN
R&D
from IA
● Research & Development X X
● Selling & General Expenses
Marketing
General Expenses
● Share of net profit / loss of associates
OPERATING EXPENSES
● Financial Expenses
● Financial Income
BUSINESS NET INCOME
● Restructuring
● Amortization of Intangibles
● Impairments
● Operational Excellence Costs
NET INCOME
X
X
X
X
X
X
X
X
2.2
2.3
2.4
4
Créances
Receivables
Brut
Gross
Dépréciation
Amortization
Net
5
Disponibilités
Cash
24 25

LE PROCESSUS
DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.1 Flux de synthèse du processus budgétaire............p 29-30
3.2 Les données d’entrée du budget............................p 31-42
3.3 La construction budgétaire......................................p 43-130
3.4 Les outputs du budget.............................................p 131-146
3
3.1 Budget process synthesis.......................................p 29-30
3.2 Budget inputs...........................................................p 31-42
3.3 Budget process........................................................p 43-130
3.4 Budget outputs........................................................p 131-146

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.1 FLUX DE SYNTHÈSE DU PROCESSUS BUDGÉTAIRE
3.1 BUDGET PROCESS SYNTHESIS
3.1
3.1 FLUX DE SYNTHÈSE DU
PROCESSUS BUDGÉTAIRE
Ce schéma en présente les grands axes :
● Des inputs = les prévisions et données de base
qui entrent dans le calcul des coûts,
● Le process = les mécaniques de calcul des coûts,
● Les outputs = les destinations financières
et livrables finaux.
3.1 BUDGET PROCESS
SYNTHESIS
This flowchart presents main axes:
● Inputs = forecasts and basic datas included in
the calculation,
● Process = costs calculation mechanism,
● Outputs = financial destination and deliverables.
IN
STRUCTURE
- Fonctions site
Manufacturing plant
- Hors AI
Out of IA
PROCESS
Centres de coûts
Indirects
Indirect Cost centers
Effectifs
Headcount
Dépenses directes
Direct expenses
Dépréciation
Depreciation
OUT
IA
Production
cost / CRI
> COGS
> Stocks
3.2
3.3
3.4
Allocation coûts Indirects
DEMANDE / DEMAND
- Commerciale
- Non commerciale
DONNÉES DE BASE
MASTER DATA
STOCKS INITIAUX
INVENTORY
Centres de coûts
Production
Manufacturing Cost
centers
Effectifs
Headcount
Dépenses directes
Direct expenses
Dépréciation
Depreciation
TUO
Prod
Coûts indirects - Indirect costs
CRI
unitaires
Unit ISC
IA
P&L
PROJETS
PRIORISÉS
PRIORIZED
PROJECTS
Projets
Projects
Effectifs
Headcount
Dépenses directes
Direct expenses
Dépréciation
Depreciation
TUO
Prod
Coût
Projets
Project
cost
IA
CapEx
Coûts indirects - Indirect costs
CAPEX PLAN
(Projets priorisés &
enveloppe globale)
(Priorized projects
& global envelop)
CapEx
Coût
Projets
Project
cost
CapEx
Alloc OUT
> R&D
> G&A
> ComOps
28 29

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.2 LES DONNÉES D’ENTRÉE DU BUDGET
3.2 BUDGET INPUTS
3.1
3.2 LES DONNÉES D’ENTRÉE
DU BUDGET
3.2 BUDGET INPUTS
3.2
3.3
L’essentiel
L’ESSENTIEL DES INPUTS
DU BUDGET
The essential
THE ESSENTIAL OF BUDGET
INPUTS
3.4
Les données d’entrée du budget sont les différentes
hypothèses qui permettent d’évaluer les ressources
nécessaires et les éléments qui entrent dans le calcul
des coûts industriels :
● Les données de base,
● L’activité prévisionnelle (la demande),
● Les hypothèses de provisions & destructions (Write-Offs),
● Les coûts de sous-traitance.
1. Les données de base sont les éléments techniques
qui permettent le calcul des coûts de production.
Elles sont figées pour l’année budgétaire :
elles deviennent des données standards.
Il peut s’agir de données purement financières ou de
données industrielles partagées avec les opérationnels.
Ces données sont :
● Soit des réceptacles de coûts (centres de coûts, centres
de profits, ordres, articles, natures comptables…),
● Soit des éléments de calcul des coûts (nomenclature,
recette, capacités, rendements, tailles de lots…).
2. L’activité prévisionnelle comprend tout ce qui permet
de définir le niveau de production pour l’année à venir :
la demande future, commerciale (ventes) ou non
commerciale (besoins internes) et le niveau de stock
actuel et souhaité.
3. Le budget doit également prendre en compte des
hypothèses de lots détruits ou rejetés :
il s’agit des provisions et destructions (Write-Offs).
Elles peuvent être inhérentes au processus de
production ou liées à des motifs Supply Chain
(péremption, demande) ou réglementaires (AMM
en attente).
L’hypothèse de WO pour motifs qualité, sur les stades
de production amont (Vrac, Formulation) permet
de calculer un coût de production incluant les pertes
qualité.
4. Enfin la production peut être sous-traitée, entièrement
ou partiellement. Des coûts de sous-traitance sont
calculés et prévus pour le budget de l’année à venir.
Budget inputs are hypothesis used to value needed
resources and elements included in industrial costs
calculation.
● Master data,
● Forecasted activity (demand),
● Write-Offs (hypothesis),
● Out-sourcing fees.
1. Master data are technical elements used for
production costs calculation.
They are defined for the year of the budget:
they become standard data.
It can be financial data, or data shared with
operational people. These data are:
● Either costs receivers (cost centers,
profit centers, orders, part numbers,
natures…),
● Or costs calculation elements (bill
of material, recipes, capacities,
yields, batch size…).
2. Forecasted activity includes all items
that will determine activity level for
the year to come: forecasted demand,
commercial (sales) or non
commercial (internal needs) demand and
actual and target stock level.
3. Budget also includes Write-Offs level.
They can be inherent to production
process or due to Supply Chain issues
(shelf life, demand) or regulatory
(licensure).
Manufacturing Write-Offs during
upstream production processes (bulk,
Formulation) are included in production
cost.
4. Finally, production can be outsourced,
entirely or partially.
Out-sourcing fees
are calculated and forecasted
for the year to come.
Coup d’œil
At a glance
3.2 LES DONNÉES D’ENTRÉE DU BUDGET
BUDGET INPUTS...................................................................................................P 31
L’essentiel / The essential
Coup d’œil / At a glance
Les données de base / Master data....................................................................................P 33
Définitions / Definitions
L’activité prévisionnelle / Forecasted activity.......................................................................P 35
L’activité de production / Production activity
L’activité de maintenance / Maintenance activity
Les prévisions de production / Manufacturing forecasts
Les horizons / Timeframe
La demande non commerciale / Non commercial demand (NCD) or independant demand
Le budget des Write-Offs / Write Offs budget......................................................................P 39
Les provisions et destructions / Reserves and disposal
Motifs et calculs budgétaire / Budget definitions and calculations NEW
Le coût de la sous-traitance / External manufacturing costs..............................................P 41
Quantités à produire / Volumes
Évaluation des coûts / Cost evaluation
30
31

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.2 LES DONNÉES D’ENTRÉE DU BUDGET
3.2 BUDGET INPUTS
3.1
LES DONNÉES DE BASE
Les données de base sont les éléments techniques
qui entrent dans le calcul des coûts de production.
Elles sont paramétrées dans les systèmes
d’information qui supportent le processus de calcul des
coûts et doivent être fiables.
Certaines données sont liées à la Finance, comme :
● Natures comptables,
● Comptes généraux,
● Centres de coûts,
● Centres de profit.
D’autres sont des données utilisées pour gérer
la production.
● Articles,
(PSA),
● Recettes,
● Rebut mirage /
● Nomenclatures,
composant.
● Ressources (maind’œuvre,
machine),
● Tailles de lots,
● Freintes,
● Rendement biologique,
● Ordre de Fabrication
(OF) - Production,
● Ordre de Travail (OT) -
Maintenance,
● Prix Standard d’Achat
EXEMPLES
Recette
Fabrication Répartition Seringues 1 ml DBMS4
Opération Ressource Désignation
0010 8A-1PRE1
Préparation objets
caoutchouc
0020 8A-1MPS1 Lavage des contenants
0030 8A1AUT31
0040 8A-1DBM4 Répartition
Stérilisation seringues et
bouchons
0500 10B1STM1 Mirage seringue
0510 10B1STM1 2 e mirage seringues
2000 8A-RESP2 Dossier mirage
2100 FF-QOP2
QOP : revue dossier
mirage
MASTER DATA
Master data are technical elements that are included
in standard cost calculation:
They are included in ERP and have to be reliable.
Some data are Financial, like:
● Natures,
● General accounts,
● Cost centers,
● Profit centers.
Others are used to manage production.
● Part number,
● Purchasing standard
● Recipes,
price,
● Bill of material, ● Scrap rate / Visual
● Resources,
inspection.
● Batch size,
● Scrap rate,
● Biological Yield,
● Process order -
Production,
● Work order -
Maintenance,
Nomenclature
Article 499556 Solvant NaCI PR SA25_0,5 ml Std
Ref.
composant
Désignation Quantité Unité
n°xxxx Solvant 0.530 ml
n°xxxx Seringue 1.000 PC
n°xxxx Bouchon 1.000 PC
n°xxxx Protège aiguille 1.000 PC
32 et à valoriser cette activité.
33
DÉFINITIONS
Centre de coûts
Ce sont des centres de responsabilités.
› Ils correspondent à la structure des activités et responsabilités
associées : un atelier, un service.
› Ils servent à collecter les dépenses des fonctions.
Centres de profit
› Ils sont associés à un ou plusieurs centres de coûts et/ou
projets et/ou produits.
› Ils permettent une analyse produits / responsabilités / projets.
› Ils servent à agréger ces données.
Ordres projet
› Ils servent à collecter les coûts des projets.
› Ils regroupent les coûts issus de différentes origines
(main-d’œuvre, achats directs, produits consommés, services).
Natures comptables
› Les natures comptables indiquent la nature de coûts :
de quoi s’agit-il ?
› Il existe des natures comptables primaires (comptes généraux
de 1 à 7) et des natures comptables secondaires (allocations
de coûts, 8 et 9).
› Chaque dépense est affectée à une nature de coût.
› Ces natures sont organisées selon des hiérarchies
(regroupements) pour structurer les données.
Ressource
› C’est un moyen de production, main-d’œuvre ou machine.
Capacité
› La capacité définit le potentiel de la ressource :
- les temps d’ouverture,
- le taux d’utilisation,
- le volume.
Nomenclature
› C’est la liste des éléments (ingrédients) entrant dans
la composition des articles fabriqués.
› Elle indique les quantités nécessaires pour réaliser la recette.
Recette
› C’est la liste des différentes opérations à réaliser pour produire
un article.
› Pour chaque opération, on trouve les temps nécessaires
et les ressources utilisées.
Article
› Un article représente un produit à un stade donné
de sa fabrication.
Taille de lot
› Elle définit la quantité à fabriquer de l’article par lot.
› La taille de lot est définie soit par une contrainte technique
(machine), soit par une contrainte logistique (taille de
commande).
Rendement
› C’est le rapport entre les unités physiques (ex : litre)
et les unités biologiques (ex : grammes de protéines).
Exemple : nombre de doses par litre.
Freintes
› Cela représente les pertes de matière liée à la mécanique
du process de fabrication.
Exemple : la consommation systématique de 900 ml sur
un bidon standard d’un litre.
Exemple : le mélange de 3 litres de produit restitue 2,9 litres
(0,1 litre restant dans les tuyaux).
Rebut de mirage
› C’est un % de rejets lors du mirage sur les produits répartis.
Rebut composant (%)
› C’est le taux de freinte du composant lors de sa consommation.
Prix standard d’achat (PSA)
› Prix de valorisation des articles achetés.
Ordre de fabrication (OF)
› Il sert à collecter les coûts de production.
› Il permet de suivre la progression des étapes de production
à travers une nomenclature et une recette.
Ordre de travail (OT)
› Il sert à effectuer des demandes de travaux à la maintenance
DEFINITIONS
Cost center
› It is a responsibility center.
› It corresponds to activity structure and associated
responsibilities: a workshop, a building.
› It is used to collect expenses.
Profit center
› It is associated to a cost center.
› It is used to drive analysis by products / responsibilities projects.
› It is used to aggregate data.
Project order
› It is used to collect projects costs.
› It regroups costs coming from various origins (labor,
purchasing, intermediates products, services).
Natures
› It is the cost nature: what ?
› It can be either a primary nature (from 1 to 7) or a secondary
nature (allocated costs 8 and 9).
› Each spending uses a nature.
› Natures are organized in hierarchies (groups) in order
to structure data.
Resources
› It is a means of production, labor or machine.
Capacity
› Capacity defines resource potential:
- Opening time,
- Usage rate,
- Volume.
Bill of Material
› It is the list of elements required to produce manufactured
items.
› It indicates required quantities to follow the recipe.
Recipes
› It is the list of various operations to perform and to produce
an item.
› For each operation, it indicates required times and resources
used.
Part number / Item
› It is a product at a given production step.
Batch size
› It defines quantity to produce per batch.
› Batch size is defined either because of a technical constraint
(machine), or because of a logistic constraint (order size).
Yield
› It is the relation between physical units (ex: litter) and biological
units (ex: GP).
› It is the relation between liters and doses.
Scrap
› It is a material scrap due to the manufacturing process.
Example: can standard size is 1 liter: standard consumption
is 900 ml.
Example: the formulation of 3 liters gives 2.9 liters
(0.1 liter remains in the pipe)
Visual inspection scrap rate
› It is the % of scrap on Filled Products.
Component scrap
› It is the scrap of component during its consumption.
Standard Purchasing Price
› It is the standard value of Purchased items.
Process Order
› It is used to collect production costs.
› It gives production steps progress through bill of material
and recipes.
Work order
› It is used for maintenance requests and to value this activity.
3.2
3.3
3.4

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.2 LES DONNÉES D’ENTRÉE DU BUDGET
3.2 BUDGET INPUTS
3.1
L’ACTIVITÉ PRÉVISIONNELLE
Plusieurs activités sont à prévoir :
● Activité de production et de contrôle,
● Activité de maintenance.
Ces activités peuvent provenir de :
● La demande commerciale, issue des business units
(ComOps) et exprimée en produits finis,
● La demande non commerciale, consistant
en la fabrication de produits ou la réalisation
de prestations pour des besoins internes
(services, projets).
L’ACTIVITÉ DE PRODUCTION (FABRICATION ET
CONTRÔLE QUALITÉ)
Elle résulte :
● De la prévision des ventes (Rolling Forecast
à 36 mois),
● De la demande non commerciale (DNC),
● Des stocks : stocks initiaux et stocks de sécurité
(minimum à conserver).
FORECASTED ACTIVITY
Several activities have to be forecasted:
● Production and control activities,
● Maintenance activity.
These activities can come from:
● Commercial demand that comes from Business units
(ComOps) expressed in finished goods,
● Independant (or Non Commercial Demand):
products manufacturing or services for internal
needs (services, projects).
PRODUCTION ACTIVITY
It comes from:
● Sales forecast (rolling forecast on 36 months),
● Non commercial demand (NCD),
● Stocks: initial and safety stock (minimum to keep
in stock).
L’ACTIVITÉ DE MAINTENANCE
Elle résulte :
● D’une estimation des interventions de maintenance
préventive, au regard des équipements à maintenir
en état,
● D’une estimation de la maintenance curative,
au regard de l’historique,
● D’une validation de ces estimations et d’une collecte
de besoins complémentaires auprès des centres
de production.
LES PRÉVISIONS DE PRODUCTION
L’activité prévisionnelle est exprimée en quantité
à produire : ce sont les plans de production.
Ils ne sont pas encore valorisés mais représentent
la base de la valorisation :
● Identification des ressources,
● Traduction en coûts.
MAINTENANCE ACTIVITY
It comes from:
● An estimate of preventive maintenance to maintain
equipments,
● An estimate of corrective maintenance
(from historical data),
● A validation of these estimates and a collect of
complementary needs from Production cost centers.
MANUFACTURING FORECASTS
The forecasted activity is expressed in quantities to
produce: it is production plan.
They are not yet valued but are the basis of valuation:
● Resources identification,
● Translation in costs.
3.2
3.3
3.4
DNC
NCD
PRODUCTION
Variation
stock
Inventory
change
STOCK MINI & SÉCURITÉ
MINI & SAFETY STOCK
VENTES
SALES
Unités / Lots
Units / lots
PLANS DE
PRODUCTION
PRODUCTION
PLANS
Ordres de
fabrication
Process
orders
Nomenclature
B.O.M
Recettes
Recipes
Produits fabriqués
Manufactured products
Achats
Purchasing
Ressources
Resources
Quantité
Quantity
STOCK INITIAL
INITIAL STOCK
STOCK FINAL
FINAL STOCKS
Centres
de coûts
Cost
centers
Effectifs
Headcount
Fonctionnement
Operating
Dépenses Personnel
Wages
Dépenses Directes
OpEx
Valeur
Value
Demande non
commerciale
Independant
demand
Stock mini / sécurité
Mini and safety
stock
Prévisions
de ventes
Forecasted
sales
CALCUL DU NIVEAU DE PRODUCTION - PRODUCTION LEVEL CALCULATION
34 35

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.2 LES DONNÉES D’ENTRÉE DU BUDGET
3.2 BUDGET INPUTS
3.1
LES HORIZONS
Les prévisions commerciales sont exprimées
sur plusieurs horizons de gestion, à court, moyen
et long termes.
Les prévisions servant d’hypothèses pour le budget
sont issues des Rolling Forecasts (RF) 36 mois.
DEMANDE
(PRODUITS FINIS)
DEMAND
(FINISHED PRODUCTS)
TIMEFRAME
PROCESSUS
DE PLANIFICATION
(ACTIVITÉ)
PLANIFICATION PROCESS
(ACTIVITY)
Commercial Forecasts are expressed on several
timeframes, at short, medium and long term.
Forecasts used for budget come from Rolling
Forecasts (RF) on 36 months.
PROCESSUS
FINANCIER
FINANCIAL PROCESS
LA DEMANDE NON COMMERCIALE (DNC)
Il existe deux types de DNC :
● DNC externe : pour des projets (AI, R&D, ComOps),
● DNC interne à la production
(exemple : le QC travaille pour le QC).
Il peut s’agir :
● D’un besoin d’utilisation de ressources (heures
main-d’œuvre ou machine),
● De consommation de stocks de produits fabriqués
ou produits achetés,
● De réalisation de prestations (tests de contrôle).
Les services expriment leurs besoins afin qu’ils soient
intégrés dans les plans de production par
la planification.
NON-COMMERCIALE DEMAND (NCD)
OR INDEPENDANT DEMAND
There are two types of Non Commercial Demand:
● External NCD for projects (IA, R&D, ComOps),
● Internal NCD (ex: QC works for QC).
It can be:
● A need of resources (labor or machine resource),
● A stock consumption of manufactured or purchased
items,
● Services realization (QC tests).
Internal customers express their needs that are
integrated by Planning in production plans.
3.2
3.3
3.4
GFS
Global
Forecasting
System
LTIP
Long Term Industrial
Plan
LRP
Long Range Plan
Years 3&4
RF
Rolling
Forecasts
36 months
PI
Plan Industriel
Industrial Plan
LRP
Long Range Plan
Years 1&2
BUDGET
COMMANDES
ORDERS
PDP
Plans de Production
Production plans
36 37

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.2 LES DONNÉES D’ENTRÉE DU BUDGET
3.2 BUDGET INPUTS
3.1
NEW
LE BUDGET DES WRITE-OFFS (PROVISIONS & DESTRUCTIONS)
LES PROVISIONS ET DESTRUCTIONS
La notion de Write-Offs (WO) englobe :
● Les stocks « à risque », qui sont potentiellement inutilisables (provisions),
● Les stocks réellement détruits (destructions).
MOTIFS ET CALCUL BUDGÉTAIRE
Les risques sur stocks et destructions peuvent intervenir pour diverses raisons et sont classés par motifs,
correspondant à la cause de la destruction ou du risque. En fonction de ces motifs, la destination financière n’est pas
la même :
● Sont incorporés au coût de production (inclus dans
les CRI) les WO liés au processus de production sur
produits fabriqués :
- WO manufacturing « BIO », dont la cause est liée
aux stades amont (Vracs et Formulation).
● A contrario, les autres motifs et les WO matières
premières sont inclus dans le P&L :
- WO Manufacturing « NON BIO », dont la cause est
liée aux stades aval (Répartition et Conditionnement),
- WO pour cause Réglementaire,
- WO pour cause Supply Chain,
- WO pour cause Financière.
NEW
BUDGET WRITE-OFFS (VARIANCES
IN RESERVES AND DISPOSAL)
RESERVES & DISPOSAL
Write-Offs include:
● Stock at risk which are potentially unusable (reserves),
● Actually destroyed inventories (disposal).
BUDGET DEFINITIONS AND CALCULATIONS
Write-Offs can occur for various reasons and are classified by causes, corresponding to the origin of the Write-Offs.
Based on these reasons, WO financial destination can be:
● Incorporated in product cost (Included in ISC) for WO - WO Manufacturing « NON ISC » (NON BIO), which
related to production process of manufactured products: root cause is related to downstream process (Filling
- WO manufacturing « ISC » (BIO), which root cause is and Packaging),
related to upstream process (Bulk and Formulation). - WO due to Regulatory,
● Conversely, other reasons and raw materials WO
- WO due to Supply Chain,
(excluded from ISC) are included in P&L.
- WO due to Financial cause.
3.2
3.3
3.4
Motif
Explication
Destination
financière
Calcul du Budget
Motif
Explication
Destination
financière
Calcul du Budget
Manufacturing
1.
Manufacturing
« Bio »
1.
Manufacturing
« Non Bio »
Réglementaire
Supply chain
Il s’agit des lots refusés lors du process
de fabrication pour motif qualité.
On distingue :
● Les WO manufacturing « BIO » liés au
processus Vrac et Formulation : incorporables en CRI
● Les WO manufacturing « NON BIO » liés au processus
F&P et MP : non incorporables en CRI.
Les WO manufacturing dont l’origine est liée aux stades
de production amont : vrac et formulation (PFV).
NB : Ces processus de production amont sont considérés
comme instables par nature car les résultats peuvent
présenter une grande variabilité. Par conséquent les WO
sur ces phases sont incorporés au coût de production.
Les WO manufacturing dont l’origine est liée aux stades
de production aval : répartition (PR) et
conditionnement (PF). Sont inclus également les WO
sur matières premières (MP).
NB : Ces processus de production aval sont considérés
comme stables. Par conséquent les WO sur ces phases
sont considérés comme des coûts de l’exercice non
récurrents.
Il s’agit de risques liés à des contraintes
réglementaires, en particulier des lots en attente d’AMM
pour les nouveaux produits.
Il s’agit de risques liés à des erreurs ou décision
de planification (quantités, délais), à une variation
de la demande, ou à des contraintes logistiques.
CRI ou P&L
selon le stade
de production
CRI
P&L
P&L
P&L
Le budget des WO pour motif Manufacturing BIO consiste alors à calculer un % de
destruction ou risque qualité (taux de WO) et son impact en valeur sur le coût
de production prévu au budget.
Cela revient à réajuster à la hausse le coût de production pour tenir compte d’une part systématique de
refus qualité.
1. Estimation du volume à produire brut. Ex : 150 millions de doses
2. Calcul du nombre de lots à produire, en fonction de la taille de lot. Ex : 400 lots
3. Application d’un % de WO par produit pour tenir compte des destructions historiques = % de lots non
conformes / lots conformes. Ex : pour produire 400 lots bons, il faut en planifier 410 lots. % de WO =
10/400 = 2,5%
● Le taux de WO est calculé à partir d’une collecte tenant compte de l’historique
et des process d’amélioration prévus.
● La valorisation de ces lots, qui reflètent une perte récurrente, inhérente au process
de fabrication, est incluse dans CRI.
Le budget des WO pour motif Manufacturing NON Bio / F&P est valorisé à partir du plan de production
par produit : articles considérés comme non bio x taux WO.
Le budget des WO matières premières consiste en une enveloppe globale.
Le budget des WO pour motif Réglementaire consiste à collecter les demandes d’AMM prévues
pour l’année, en identifiant celles qui concernent les nouveaux produits.
Principe : Trois lots de consistency consécutifs seront produits pour pouvoir déposer l’AMM.
À la fin de leur production conforme et jusqu’à l’obtention de l’AMM, ils sont provisionnés.
Le budget des WO pour motif Supply chain consiste en une enveloppe globale.
Manufacturing
1.
Manufacturing
« ISC » (Bio)
1.
Manufacturing
« Non ISC »
(BIO)
Regulatory
Supply chain
Financial
These are rejected batches during or after production
process for a quality reason.
Two types of WO Manufacturing:
● Manufacturing WO « ISC » (BIO) related to Bulk and
Formulation process: included in the standard cost.
● Manufacturing WO « NON ISC » (NON BIO) related to
F&P process and Raw Materials: excluded in ISC and
included in the P&L.
These are rejected batches for a quality reason during
upstream production process (Bulk, Formulation).
NB: Upstream manufacturing process is generally considered
as an unstable part of the production
of vaccines and biologics because the result may show
great variability. Losses occurred at these stages are
included in the standard costs.
These are rejected batches for a quality reason during
downstream production process (Filling, Packaging).
It includes WO on raw material.
NB: Downstream part of the production process tends to
be very stable and under the control. Therefore write-offs
occurred in this phase are recorded in P&L
These risks relate to regulatory constraints, mainly for
batches of new products not yet licensed.
These risks relate to planning errors or decisions (quantities,
delays), change in demand or logistical constraints.
These are Financial calculation: WO and reserves
revaluation.
ISC or P&L
depend
on the
production
stage
ISC
P&L
P&L
P&L
P&L
Manufacturing WO « ISC » (BIO) budget is to calculate a % of risk of destruction or quality (WO rate)
and impact in value of the production cost in the budget.
It is an increase of production cost to consider a recuring reject rate.
1. Estimate of production volume. Ex: 150 millions of doses
2. Calculate number of batches to produce, depending on batch size. Ex: 400 lots
3. Apply a WO % by product to consider historical disposal = % of non conform batches / conform
batches. Ex: to produce 400 conform lots, production of 410 lots. % of WO = 10/400 = 2,5%
● WO rate is calculated using historical data and expected process improvements.
● The valuation of these lots, which reflect a recurring loss inherent in the production process are
included in ISC.
Manufacturing WO « NON ISC » (NON BIO) budget for Filling & Packaging products is built using the
production plan: F&P items x WO rate by product calculated by supply chain (based on historical data).
Manufacturing WO for Raw Materials is a global envelop.
Regulatory WO budget is to collect licensure requests of new products planned for the year.
Principle: three consecutive consistency batches are produced in order to file regulatory licensure.
They are reserved as soon as they are in stock until licensure.
Le budget des WO pour motif Supply chain consiste en une enveloppe globale.
Financial WO budget is to estimate reserves value change at Jan. 1 st (change of ISC with constant
volumes) from:
● forecasted reserves in the Balance Sheet at end of the year by product family
● ISC evolution by product family
Financial
Il s’agit d’éléments de calcul financiers : la part de revalorisation
des WO et des variances sur provisions.
P&L
Le budget des WO pour motif Financial consiste à estimer le montant de la revalorisation des WO
au 1 er janvier (impact du changement de PRI, à volume constant), à partir :
● du prévisionnel de provisions au bilan pour la fin de l’année en cours, par famille de produits
● de l’évolution des CRI par famille de produits
38 39

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.2 LES DONNÉES D’ENTRÉE DU BUDGET
3.2 BUDGET INPUTS
3.1
LES COÛTS DE SOUS-TRAITANCE
La sous-traitance est utilisée pour la fabrication de produits à divers stades (vrac, répartition, conditionnement),
lorsque la capacité de production est insuffisante en interne dans les délais impartis.
Il peut s’agir d’une sous-traitance auprès d’autres sites du Groupe (sous-traitance interne au Groupe) ou auprès
de sociétés externes (sous-traitance hors Groupe).
QUANTITÉS À PRODUIRE
À partir des volumes à produire, issus de prévisions, une évaluation est réalisée :
● Des capacités de production des sites,
● Du solde à sous-traiter,
● De l’allocation des volumes à produire par sous-traitant.
ÉVALUATION DES COÛTS
Qu’il s’agisse d’une sous-traitance totale ou partielle, deux évaluations sont réalisées sur la base des volumes totaux
à produire :
● Le coût de production en interne,
● Le coût de sous-traitance.
La différence de coût entre « faire » (coût de production interne) et « faire faire » (coût de sous-traitance) est calculée et
sera appliquée sur tous les produits (qu’ils soient fabriqués en interne ou en externe) afin de les valoriser au coût moyen.
Cela permet à tous les lots du produit concerné, qu’il soit fabriqué en interne ou sous-traité, d’avoir la même
valorisation avec une pondération prix / quantité.
EXTERNAL MANUFACTURING COSTS
External Manufacturing is used to manufacture products at any stage (Bulk, Filling, Packaging), when internal capacity
is insufficient (in the time frame defined).
It can be out-sourced within the Group or outside.
VOLUMES
From quantities to produce that come from sales forecasts, an estimate is performed of:
● Sites capacity,
● Remaining portion to out-source,
● Allocation of volumes between sub-contractors.
COST EVALUATION
For both total out-sourcing and partial out-sourcing, two calculations are done:
● Internal production cost,
● Sub-contracting cost.
The difference between « do » (internal production cost) and « out-source » (cost of out-sourcing) is calculated and is
applied on all products (either produced internally or out-sourced) in order to value them at an average cost.
The result is that all items have the same cost either internally or externally produced.
3.2
3.3
3.4
EXEMPLE / EXAMPLE
Opération
Operation
Coût interne
Internal cost
Coût externe
External cost
Écart
Variance
Coût total et prix
moyen unitaire
Total cost and average
unit price
Prix unitaire
Unit price
Quantité
Quantity
Coût
Cost
10 10 100
11 10 110
1 10
10.50 20 210
● Les 20 produits fabriqués
seront valorisés à 10,50.
Le CRI de l’article sera
augmenté de 50 centimes.
● The 20 manufactured products
are valued at 10.50.
The industrial standard cost
increased by 50 cents.
40 41

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
3.3 LA CONSTRUCTION
BUDGÉTAIRE
3.3.1 LA GESTION DES CENTRES DE COÛTS
L’essentiel
3.3 BUDGET PROCESS
3.3.1 COST CENTERS MANAGEMENT
The essential
3.2
3.3
3.4
42
L’ESSENTIEL DE LA GESTION DES
CENTRES DE COÛTS
Qu’il s’agisse de production, de projets, d’activité
administrative ou support, tous nécessitent des ressources :
hommes, achats ou prestations nécessaires au
fonctionnement, machines et outils de production.
Ces ressources sont calculées et traduites en dépenses
sur les centres de coûts.
Un centre de coûts regroupe ainsi les dépenses liées à une
zone de responsabilité, à un service.
Toutes les activités des AI sont concernées : production,
projets, fonctions supports…
La gestion des centres de coûts est un élément de base
du processus budgétaire.
Les dépenses des centres de coûts comprennent :
● La masse salariale, évaluée à partir des effectifs.
● Les dépenses de fonctionnement, évaluées à partir de
l’activité prévisionnelle et des hypothèses retenues.
● Les amortissements, correspondant à la part d’utilisation
des machines et de l’outil de production durable. Ils sont
évalués à partir des immobilisations existantes et des
mises en services prévues dans les programmes
d’investissements.
● Les dépenses reventilées, correspondant à la part des
services communs (RH, IS, services site…).
Il existe deux types de centres de coûts :
● Des centres de coûts directs, correspondant aux services
qui contribuent directement à la production (vracs, MSFP,
contrôles qualité) ou aux projets. Ils contribuent au coût
des produits ou des projets par le biais d’heures de
prestations valorisées par un TUO (taux d’unité d’œuvre).
● Des centres de coûts indirects, correspondant aux
fonctions communes. Ils sont reventilés sur les centres
directs.
Des cycles de reventilation sont utilisés pour allouer les
coûts des centres indirects sur les centres directs, selon
des clés de reventilation et par itération. Cette opération
permet de valoriser les centres de coûts directs en coût
complet.
Les destinations financières finales des centres
de coûts sont :
● Les CRI (coût de production), pour l’essentiel des centres
directs et certains projets.
● Le CapEx, pour la part capitalisable des projets.
● Le P&L, pour les coûts non inclus en PRI et CapEx.
● Les activités réalisées pour d’autres fonctions
que les AI (R&D, G&A, ComOps).
THE ESSENTIAL OF COST CENTERS
MANAGEMENT
We need resources for Production, projects, and support
functions activities: people, purchases or services to
make machines and tools run. These resources are
calculated and translated in spending on cost center.
A costs center groups spending for an area of
responsibilities. All IA activities are concerned.
Cost center management is a basic of budget process.
Cost center expenses include:
● Wages calculated with headcount.
● Spending calculated with forecasted activity and
hypothesis.
● Depreciations that represent the use
of machines and tools. They are calculated
with current assets and forecasted put
in service.
● Allocated spending that are shared
functions (HR, site services…).
There are two types of cost center:
● Direct cost center: department that
contribute directly to production (bulk,
FF&P, quality control) or to projects.
They contribute to products or projects
costs by hours valued with unit rates.
● Indirect cost center: shared functions.
They are allocated on direct cost center.
Allocation cycles are used to allocate
indirect costs on direct cost center using
drivers. After allocation, direct cost center
are in full cost.
Financial destination of cost center are:
● Standard cost for main production and
quality cost center and some projects.
● CapEx for main capitalized projects.
● P&L for costs not included neither in
standard costs nor in CapEx.
● Activities made for other functions
than IA (R&D, G&A, ComOps).
Coup d’œil
At a glance
3.3.1 LA GESTION DES CENTRES DE COÛTS
COST CENTERS MANAGEMENT.....................................................................P 43
L’essentiel / The essential
Coup d’œil / At a glance
Les dépenses des centres de coûts / Cost center expenses.............................................P 45
Ressources et coûts / Resources and costs
Effectifs / Headcount NEW
Natures des dépenses / Cost natures
Types de centres de coûts / Cost centers categories NEW
La reventilation des coûts indirects / Indirect costs allocation............................................P 48
Coûts complets / Full costing
Mouvements vers et hors AI / Allocation IN: inter - out IA NEW
Allocations in : principes d’allocation des fonctions support mutualisées / Allocation IN: allocation
principles for support functions NEW
Les cycles de reventilation inter-AI / Inter IA allocation cycles NEW
Clés de reventilation / Allocation keys NEW
Schéma de reventilation & clés / Allocation flowchart and keys NEW
Variantes des cycles / Version variant
Les dépenses des centres après reventilation / Cost center after allocation
Solde des centres de coûts reventilés - indirects / Indirect CC balance
La destination fincancière des centres de coûts / Financial destination
of cost centers......................................................................................................................P 58
La présentation des dépenses incluses en CRI après reventilation
dans le reporting / Presentation of spending included in CRI after
allocation on the reporting....................................................................................................P 61
NEW
NEW
43

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
LES DÉPENSES DES CENTRES DE COÛT
RESSOURCES ET COÛTS
Chaque activité, quelle que soit sa nature (production,
administrative, technique…), va nécessiter des
ressources, de plusieurs types :
● Des effectifs : coûts salariaux et coûts
de fonctionnement,
● Des machines / outils de travail : coûts
de maintenance et d’amortissement.
Celles-ci vont être identifiées (quantités nécessaires)
et traduites sur les centres de coûts.
RESSOURCES
RESOURCES
Dépenses Directes
Maind’œuvre
Workforce
Machine /
Outil travail
Machine
UNITÉ DE MESURE
UNIT
Effectifs
Headcount
Durée de vie /
Utilisation
Life cycle /
Use
COST CENTER EXPENSES
RESOURCES AND COSTS
Each activity, of any nature (production, administration,
technical), requires several types of resources:
● Headcount: wages and OpEx,
● Machines costs: maintenance costs
and depreciation.
They will be identified (needed quantities)
and translated on cost center.
COÛTS ASSOCIÉS
COSTS
Dépenses
Personnel
Wages & salaries
OpEx
Amortissement
Depreciation
NATURES DES DÉPENSES
Ces coûts sont regroupés par natures comptables.
Ils sont présentés dans les centres de coûts par
catégories, selon des hiérarchies internes de natures
de coûts.
Il existe deux types de coûts :
● Les coûts directs : ils concernent directement
un centre et sont directement affectables.
● Les coûts indirects : ce sont les frais généraux
et coûts communs à plusieurs centres et qui sont
reventilés sur les centres qu’ils concernent.
À ce stade de préparation du budget, les centres
de coûts sont constitués des coûts directs :
● Les dépenses de personnel :
› Dépenses liées à la rémunération des CDI / CDD,
› Les charges sociales associées,
› Les éléments variables de rémunération
(Ex : bonus, primes, retraite),
› Les dépenses liées aux personnels temporaires
(intérim).
● Les dépenses directes :
› Dépenses de voyages et déplacement,
› Dépenses de consulting,
› Dépenses de prestations externes (nettoyage
locaux, vêtements de travail, locations, frais
de transport…),
› Achats hors nomenclature (filtres hors
nomenclature, tuyaux silicones, produits de
nettoyage, animaux pour les labos de QC…),
› Dépenses administratives (fournitures de bureau),
› Achat des énergies (gaz, eau, électricité).
● Les amortissements directs.
● Le coût des produits ou prestations achetés
en interne à d’autres services (demande non
commerciale).
COSTS NATURE
The costs are consolidated by nature and by
hierarchies.
There are two types of costs:
● Direct costs: they concern directly the cost center
and they can be directly affected,
● Indirect costs: they are general expenses shared
between several cost centers that will be allocated
on cost centers.
At this stage of budget preparation, cost centers
include direct costs only:
● Personal expenses:
› Wages,
› Social charges,
› Variable elements (bonus, company coefficient,
profit sharing, pension costs),
› Temporary workers costs.
● Direct OpEx:
› Travel costs,
› Consulting costs,
› External services (cleaning, working clothes,
catering, rental, transportation costs),
› Consumables (filters, silicone pipe, washing
consumables, animals),
› Administrative expenses,
› Utilities (gas, water, electricity).
● Direct depreciation.
● Non commercial demand.
3.2
3.3
3.4
NATURES
NEW
EFFECTIFS
Le suivi des effectifs se fait de 3 manières différentes :
● Les effectifs inscrits (RHC) sont les CDI, CDD et
contrats d’alternance en fin de mois, qu’ils soient
présents ou non, payés ou non. On compte le
nombre de personnes indépendamment de leur
temps de travail. C’est toujours un chiffre entier.
● Les effectifs présents moyens sont les effectifs
inscrits payés en fin de mois + les intérimaires
(TPW) moyens de la période (nombres d’heures
intérimaires travaillées / Nombre d’heures ouvrées
dans le mois).
● Les effectifs totaux sont les effectifs inscrits
+ les intérimaires moyens de la période.
HEADCOUNT
Headcount follow-up is done on 3 ways:
● Registered Headcount (RHC) are undefined Term
contracts, Defined Term contract and work study
training, either physically present or not, paid or not.
It is the number of persons whatever their working
time. It is always a whole number.
● Average Present Headcount are Registered
Headcount excluding unpaid + Temporary Workers
(TPW) of the period (number of hours worked by
TPW / Number of working hours in a month).
● Total Headcount are RHC + TPW.
Coûts directs / Direct costs
Dépenses Personnel
Wages & salaries
Dépenses Directes
Operating expenses
● Salaires
● Charges sociales
● Intéressement (valeur budget)
● Intérimaires
● Retraite
● Voyages et déplacements
● Honoraires et consulting
● Prestations externes
● Consommables (hors nomenclature)
● Fournitures administratives
● Achat des énergies
● Wages
● Social charges
● Temporary workers
● Retirement
● Travels
● Consulting
● External services
● Consummables
● Administrative furnitures
● Utilities
Amortissement / Depreciation Amortissements directs des immobilisations du centre Direct depreciation
DNC (consommée)
NCD (from other depts)
Prestations internes
Consommation de produits fabriqués
Internal services
Consumption of manufactured
products
44 45

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
NEW
PÉRIMÈTRE /
PERIMETER
IA
TYPES DE CENTRES DE COÛTS
Il existe plusieurs types de centres de coûts :
● Les centres de coûts directs, qui entrent
directement dans le coût de production, via une
consommation d’heures valorisées avec un TUO,
● Les centres de coûts Indirects des AI, dont les
coûts sont répartis sur les activités de production
par le biais de cycles et clés d’allocation,
● Les centres de coûts Indirects des AI, dont les
coûts ne sont pas répartis sur les activités
de production,
● Les centres de coûts Indirects d’autres fonctions
que les AI.
COST CENTERS CATEGORIES
There are several types of cost centers:
● Direct cost center that are directly included in the
cost of goods manufactured with hours and hourly
rate,
● IA indirect cost center that will be allocated to
direct cost centers with allocation cycles,
● IA Indirect cost center that will not be allocated
to direct cost center,
● Indirect cost center from outside of IA.
TYPE DEFINITITON ACTIVITES / ACTIVITIES
DIRECTS
INDIRECTS alloués /
INDIRECT allocated
INDIRECTS non alloués /
INDIRECT not allocated
Les centres de coûts directs entrent directement dans le coût
de production, via une consommations d’heures valorisées
avec un TUO.
Direct cost centers are directly included in the production cost,
via hours consumptions valued with hourly rate.
Les coûts sont répartis sur les activités de production par le
biais de cycles et clés d’allocations.
Costs are allocated to the production activities or projects,
through allocation cycles and keys.
Les coûts ne sont pas répartis sur les activités de production.
Costs are not allocated to the production activities.
● Vracs / Bulk
● Formulation
● Répartition / Filling
● Conditionnement / Packaging
● Contrôle Qualité / Quality Control
● Services site / Site services
(Maintenance - Énergies / Utilités - Services généraux -
Direction - Cafétéria...) (Maintenance - Utilities - General
services - Direction - Cafeteria...)
● Supply Chain locale / local Supply Chain
(Magasins - Planification - Approvisionnement -
Ordonnancement...) (Storage - Planning - Procurement -
Shop floor planning...)
● Management de la production (Direction...) / Production
Management
● Troubleshooting MTech
● GEM
● MTech (hors / except Troubleshooting)
● Coûts globaux AI / IA Global costs
● Distribution
NEW
LA REVENTILATION DES COÛTS INDIRECTS
COÛTS COMPLET
Nous avons vu qu’il existe au sein d’un centre analytique
deux types de coûts :
● Les coûts directs, qui sont directement affectés au
centre qu’ils concernent et engagés par le responsable
de l’activité.
● Les coûts indirects, correspondant aux coûts qui
sont issus d’une reventilation.
Les coûts complets représentent la somme des coûts
directs et de la part des coûts indirects correspondants.
Les coûts de revient industriels sont valorisés en coûts
complets.
MOUVEMENTS VERS & HORS IA
Les mouvements vers et hors IA sont de 3 types :
1. ALLOCATIONS IN : les coûts des fonctions
centrales mutualisées hors IA alloués vers IA
› Les coûts IS.
› Les coûts G&A et les taxes*.
› Les affaires réglementaires (depuis la R&D).
*En 2017, les fonctions du périmètre SBS sont allouées.
À partir du budget 2018, elles ne le seront plus.
2. CYCLES D’ALLOCATIONS INTER-IA : l’allocation
des coûts indirects IA
› Sur les centres directs.
› Sur des centres indirects non alloués.
3. ALLOCATIONS OUT OF IA : la destination finale
des coûts IA issue de l’activité industrielle.
› Activité de production : en stock (Bilan) ou en coût
des ventes (P&L ComOps) ou en coûts non inclus
dans les CRI (P&L IA).
› Activité des projets : vers IA, R&D ou ComOps,
en immobilisations / CRI / P&L.
› Services site pour les fonctions hors IA.
INDIRECT COSTS ALLOCATION
FULL COSTING
We have seen that there are two types of costs in the
cost center:
● Direct costs, that are directly posted to the cost
center and committed by cost center manager.
● Indirect costs, that come from an allocation cycle.
Full costing is the sum of direct costs and a portion
of indirect costs.
Industrial standard costs are calculated in Full Cost.
ALLOCATIONS IN – INTER – OUT IA
3 types of allocations:
1. ALLOCATIONS IN: costs from outside of IA
allocated to IA
› IS costs.
› G&A costs and Tax *.
› Regulatory affairs & External release (from R&D).
*Costs related to SBS functions are allocated in 2017 but no
more in 2018.
2. INTER-IA ALLOCATIONS: allocation of IA indirect
costs
› To direct cost centers.
› To unallocated indirect cost centers.
3. ALLOCATIONS OUT OF IA: the financial
destination of IA costs.
› Manufacturing activity: to stock (Balance Sheet) or
Cost of sales (P&L ComOps) or costs not included
in production cost (P&L IA).
› Project activity: to IA, R&D or ComOps, as assets /
costs included in CRI / or P&L.
› Site services to G&A, R&D: for part located on IA
site.
3.2
3.3
3.4
Hors IA /
Out of IA
46
INDIRECTS
Les fonctions autres que IA peuvent :
● Recevoir des coûts alloués depuis les sites sur lesquels ils
sont situés
● Affecter des coûts aux activités industrielles
Out of IA functions can:
● Receive costs from IA sites (if activities are based on these sites)
● Allocate costs to industrial activities
● R&D
● G&A
ALLOC IN
IS
G&A
R&D
NOT ALLOCATED
SBS
● Indirects alloués /
Allocated indirect CC
Vers / to
● Indirects non alloués /
Not allocated indirect CC
● Directs / Direct CC
ALLOC INTER IA
ALLOC OUT
P&L
> G&A
> ComOps
> R&D
> IA
BILAN
Balance Sheet
> Immos / Assets
> Stocks / Inventory
47

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
NEW
ALLOCATIONS IN : PRINCIPES D’ALLOCATION DES
FONCTIONS SUPPORT MUTUALISEES
Les coûts centraux mutualisés doivent être
supportés par l’ensemble des fonctions (AI, R&D,
G&A) et sont donc alloués à chacune de ces grandes
fonctions. Il s’agit :
● Des affaires réglementaires (issues de R&D),
● Des taxes,
● Des coûts G&A.
Le détail des coûts G&A est précisé sur le schéma
ci-dessous.
En revanche, les Shared Business Services (SBS)
ne sont pas alloués aux fonctions opérationnelles
(à partir du budget 2018). Il s’agit :
● Des Achats,
● De la RH, pour la partie gestion de la paye,
● De la comptabilité Générale.
Attention : le périmètre peut évoluer et les fonctions
qui passeront ultérieurement en Shared Services
sortiront des allocations.
Principe pour les frais de personnel
Tous les frais qui peuvent être rattachés à une personne
nominativement doivent l’être. Ils sont alors
inclus et gérés dans les « Dépenses de Personnel »
du centre de coûts auquel la personne est affectée.
Les frais restants sont considérés comme des Frais de
Personnel Partagés (ou « Frais Répartis ») et gérés via
l’allocation des fonctions centrales mutualisées (G&A).
Principe pour les coûts IS
Les coûts IS sont de deux types :
● IS Corp : coûts alloués
› PC
› Helpdesk
› Outils Windows
● IS industrielle / Partie Projets : coûts refacturés sur
les projets :
› OpEx
› CapEx
● IS industrielle / Partie Maintenance des outils IA :
coûts alloués (via G&A)
ALLOCATIONS IN: ALLOCATION PRINCIPLES FOR
SUPPORT FUNCTIONS
Some allocations in costs are shared by all functions
(AI, R&D, G&A). They are allocated through allocation
cycles. The costs include:
● Regulatory affairs (from R&D),
● Tax,
● G&A costs.
See detailed list below.
However Shared Business Services (SBS)
are not shared by all functions and not allocated
to the operational functions (start 2018 budget).
It’s including:
● Purchasing,
● Part of HR,
● General accounting.
Caution: SBS perimeter could evolve. Functions that
will be included in Shared Services will be removed
from G&A allocations.
Principle for employees shared costs
The priority is to link employees costs to an individual
employee so that they are directly included in the Cost
Center concerned as « Wages & Salaries ». If not
possible, the remaining employees costs are considered
as « Employees Shared Costs » and managed as
G&A allocation costs.
Principle for IS costs
Two types of IS costs:
● Corporate IS are allocated costs
› Computers
› Helpdesk
› Windows utilities
● Industrial IS / Projects part are the costs charged to
projects:
› OpEx
› CapEx
● Industrial IS / Maintenance part are allocated costs
FONCTIONS SUPPORTS MUTUALISÉES
(hors / except IA, R&D, ComOps)
SIEGE SOCIAL Vaccins / Vaccines HEADQUARTERS
Shared Business
Services - SBS
*A partir 2018 / Start 2018
Information
Systems
AI R&D CompOs
Services Site siège social Site Services HQ ● Alloc in ● ●
Taxes ● Alloc in ● ●
Fonctions Centrales Mutualisées
(G&A)
● Frais personnels partagés
(« frais répartis »)
› RTT
› CET
› Chèque CESU
› Ajustement de cotisations
● Assurances
● Fonctions supports hors SHARED*
› Communication
› Juridique
› RH (hors shared)
› Formation
› Recrutement
› Finance / Contrôle de Gestion
industriel
● Amortissement des fonctions
supports hors SHARED
› Immobilisations corporelles siège
› Immobilisations incorporelles IS
G&A
● Employees shared costs
› Some local vacation costs
› Time savings account
› Payroll taxes adjustments
● Assurances
● Support Functions hors SHARED*
*Le périmètre G&A (alloué) et SBS (non alloué) peut évoluer et différer selon les pays.
G&A(allocated) and SBS (non allocated)perimeters could move and differ by country.
● Achats
● RH - Paye
● Comptabilité générale
› Communication
› Legal
› HR (except shared)
› Training
› Recruitment
› Finance / IA Controlling
● Depreciation of support functions
except SHARED
› Tangible assets (headquarters)
› Intangible assests (IS)
● Purchasing
● RH – Wages & Salaries
● General accounting
*Le périmètre G&A (alloué) et SBS (non alloué) peut évoluer et différer selon les pays.
G&A(allocated) and SBS (non allocated)perimeters could move and differ by country.
● IS industrielle - PROJETS
› CapEx
› OpEx
● IS Industrielle - Maintenance
● IS CORP
› PC
› Helpdesk
› Outils Windows
● Industrial IS - PROJECTS
› CapEx
› OpEx
● Industrial IS - Maintenance
● IS CORP
› Computers
› Heldesk
› Windows utilities
● Alloc in ● ●
● Direct
sur projet
● Alloc in
● Alloc in
●
●
Non
alloué / non
allocated
●
●
●
3.2
3.3
3.4
48 49

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
NEW
LES CYCLES DE REVENTILATION INTER AI
Dans un premier temps, les coûts directs de tous
les centres (directs et indirects) sont évalués :
● Dépenses de personnel
● Dépenses directes
● Amortissements
Puis les centres indirects sont reventilés sur les
centres de coûts directs :
● Plusieurs étapes de reventilation sont nécessaires.
Elles ne sont pas itératives mais séquentielles.
Ex : la maintenance une fois allouée ne reçoit plus
de coûts.
● Chaque étape représente un type d’activité à répartir
et gère la reventilation des centres correspondants
(ex : les activités de maintenance).
● Chaque étape peut se matérialiser dans les systèmes
d’information par un ou plusieurs cycles de
reventilation, selon les sites.
● Les cycles ont lieu dans un ordre précis et sont bâtis
comme des poupées russes, jusqu’à ce que les
centres indirects soient entièrement vidés et répartis
sur les centres destinataires finaux.
Les principes de reventilation sont les suivants :
1. Les coûts indirects IA sont alloués à la production et
non aux projets (GEM / MTech).
● La finalité des sites de production est de produire
et la finalité des fonctions support du site est de
supporter la production.
● Une exception : les coûts de maintenance sur
OT sont au budget alloués aux projets, car ils
consomment en réel cette prestation.
2. Les coûts indirects non IA sont alloués à la production
et aux projets.
● Les sites industriels peuvent héberger les activités
de projets, mais cela ne modifie pas structurellement
le poids des fonctions support.
● Ce principe converge avec les règles Groupe :
pas de coûts indirects affectés sur les projets.
Le tableau ci-après présente :
● Les centres de coûts indirects reventilés
● Les centres de coûts récepteurs (indirects ou
directs)
● Les étapes de reventilation
● Les clés utilisées
INTER IA ALLOCATION CYCLES
First direct costs of all cost centers are determined:
● Personal expenses
● Direct OpEx
● Direct depreciation
Then indirect cost centers will be allocated to direct
cost centers:
● Several allocation steps are in place: not sequential
but iterative steps. For example: Maintenance costs
are allocated and receive no more costs.
● Each step represents a specific type of activity and
allocates to corresponding cost centers
(ex: maintenance).
● Each step consists in one or many allocation cycles.
● Allocation cycles are done in a precise order and
are built as nests of Russian dolls, until indirect cost
centers are empty and spread over recipient cost
centers.
Allocation principles are:
1. IA indirect costs are allocated to production and not
to projects (GEM / MTech).
● Production areas are dedicated to production and
site support functions are dedicated to support
production.
● An exception: maintenance costs managed by
work orders are allocated to projects in budget
such as in actual.
2. Non IA indirect costs are allocated to production and
to projects.
● Project activities could take place at industrial
sites, but support functions are not fundamentally
impacted.
● This principle ensures consistency with Group
guidelines: indirect costs are not allocated to
projects.
The spreadsheet shows:
● Indirect cost centers allocated
● Receiver cost centers (indirect or direct)
● Allocation steps
● Allocation keys used
NEW
EXEMPLE
La première étape de reventilation consiste à allouer
les coûts de maintenance sur les centres récepteurs :
● Centres de coût des fonctions indirectes
› Services site
› Indirects de Production
› MTech – GEM
› Distribution
● Centres de coûts des fonctions directes
› Vrac – Formulation – MSFP – Contrôle Qualité
● Centres de coûts des autres Fonctions
› R&D
› Corporate AI sur site
CLÉS DE REVENTILATION
Des clés de reventilation sont utilisées pour répartir les
coûts.
Chaque cycle utilise une clé, parmi les suivantes.
NB : La clé APH est utilisée dès que les coûts sont liés
principalement aux personnes. Ex : allocations G&A
répartie selon les ETP des grandes fonctions (IA –
R&D – ComOps – Corporate), puis une autre clé peut
être utilisée au sein de chaque fonction.
EXAMPLE
The first allocation step is to allocate maintenance
costs to receiver cost centers:
● Indirect activities CC
› Site services
› Production indirect CC
› MTech – GEM
› Distribution
● Direct activities CC
› Bulk – Formulation – Filling & Packaging – Quality
Control
● Out of IA functions
› R&D
› Corporate AI located on IA site
ALLOCATION KEYS
CLE DEFINITION CALCUL EXEMPLE
OT /
Work Order
APH
SPENDING*
Ordres de Travail /
Work Order
Average registered
headcount
Dépenses des centres
de coûts analytiques,
avant allocations
reçues /
CC direct spending
before allocation
Nombres d’interventions effectuées
par la Maintenance /
Historical work orders
Moyenne des effectifs inscrits, sans
le personnel non payé et incluant le
personnel intérimaire /
Average registered headcount,
without unpaid and including average
temprary workers
Dépenses personnel + Dépenses
directes + Amortissements /
Personal expenses + Direct OpEx +
Direct depreciation
Allocation keys are used to allocate costs. Each cycle
uses a key.
NB: APH key is used when costs depend primarily
on people. For example G&A costs are allocated in
proportion of APH between the 4 main functions (IA –
R&D – ComOps – Corporate), then another allocation
key could be used within each function.
Les coûts de maintenance sont répartis selon le nombre
d’OT de maintenance (demandes d’intervention)
historique.
Maintenance costs are allocated with historical work orders
(in quantity).
Les énergies sont alloués aux activités R&D du site au
prorata des APH.
Utilities are allocated on «non IA» functions (which are
located on the IA site) in proportion of APH.
Les énergies sont allouées aux activités industrielles du
site au prorata des SPENDING des centres de production
(dépenses de personnel + dépenses directs +
amortissements).
Utilities are allocated on IA CC in proportion of the direct
spending of direct CC
3.2
3.3
3.4
Spécifique /
Specific key
Clé déterminée
spécifiquement par le
Contrôle de Gestion du
secteur /
Specific key defined by
controlling
Calcul défini par le Contrôleur de
Gestion /
Allocation key defined by the
Controller
Les coûts des centres indirects de production
(direction, support à la production) sont alloués
en tenant compte de l’organisation spécifique
de l’atelier et des centres de coûts. Ex : coûts alloués au
nombre de lots ou sur certains centres uniquement.
Production management CC are allocated function of
manufacturing facilities (for example : in proportion of the
number of batches or on specific CC only).
50 51

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
NEW
SCHÉMA DE REVENTILATION & CLÉS
NEW
ALLOCATION FLOWCHART & KEYS
3.2
CENTRES COUTS des sites industriels
ETAPES pour les CYCLES d'ALLOCATION
COST CENTERS IA sites
Allocation STEPS
3.3
BASE COÛTS
(spending)
ALLOCATION
1 2 3 4 5 6 7 8
Maintenance
Energies
Fonctions
Centrales AI
Services site -
hors Frais
sur Achats
Taxes
Frais sur
Achats
Production
Indirect
Autres frais
spécifiques
à reventiler
EX France
COST BASIS
(spending)
ALLOCATION
1 2 3 4 5 6 7 8
Maintenance
Utilities
G&A
Site Services -
except costs
on purchases
Tax
Services Site
- costs on
purchases
Production
Indirect
Other specific
costs to be
allocated
EX France
3.4
Maintenance
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
100%
alloué
Maintenance
Personal Costs
Direct OpEx
Direct Depreciation
100%
allocated
Energies
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
100%
alloué
Utilities
Personal Costs
Direct OpEx
Direct Depreciation
100%
allocated
Fonctions
Centrales AI
G&A
Dépenses directes
(ALLOC IN ou factures
reçues HORS AI)
100%
alloué
G&A
Direct OpEx
(ALLOC IN or invoice
received OUT of IA
100%
allocated
Services Site - hors frais
sur Achats
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
●
OT
●
Spending*
100%
alloué
Site Services -
except costs
on purchases
Personal Costs
Direct OpEx
Direct Depreciation
●
WO
●
Spending*
100%
allocated
INDIRECTS alloués
Taxes
Services Site -
Frais sur Achats
Production -
Indirects
GEM - Indirects
Dépenses directes
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
●
OT
●
OT
●
OT
●
Spending*
●
Spending*
●
Spending*
●
Spending*
100%
alloué
●
Spending*
100%
alloué
100%
alloué
100%
alloué
CFE - Taxe
foncière
Approvisionnement
- Contrôle
à réception -
Stockage MP
Management
de production
- Supply Chain
locale ...
Direction
INDIRECT Allocated
Tax
Site Services -
costs on purchases
Production -
Indirect
GEM - Indirect
Direct OpEx
Personal Costs
Direct OpEx
Direct Depreciation
Personal Costs
Direct OpEx
Direct Depreciation
Personal Costs
Direct OpEx
Direct Depreciation
●
WO
●
WO
●
WO
●
Spending*
●
Spending*
●
Spending*
●
Spending*
100%
allocated
●
Spending*
100%
allocated
100%
allocated
100%
allocated
CFE - Taxe
foncière
Procurement (in
FR) - Controls &
storage on Raw
Mat
Production
Management -
Local Supply
Chain ...
Direction
AI
Mtech - Indirects
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
●
OT
100%
alloué
Direction
AI
Mtech - Indirects
Personal Costs
Direct OpEx
Direct Depreciation
●
WO
100%
allocated
Direction
Réglementaire
Dépenses directes
(montant reçu HORS AI)
100%
alloué
Regulatory
Direct OpEx
(received out of AI)
100%
allocated
Release agences
Dépenses directes
100%
alloué
External release
Direct OpEx
100%
allocated
INDIRECTS non alloués
MTech
Troubleshooting
MTech (hors
Troubleshooting)
GEM - Directs
Corporate AI sur site
Distribution
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
●
OT
●
OT
●
OT
●
OT
●
APH
●
APH
●
Spending*
●
Spending*
●
Clé CdG
●
Clé CdG
●
APH
●
APH
●
APH
●
APH
●
APH
●
Clé CdG
●
Clé CdG
100%
alloué
INDIRECTS non alloués
MTech
Troubleshooting
MTech (except
Troubleshooting)
GEM - Direct
Corporate IA
located on site
Distribution
Personal Costs
Direct OpEx
Direct Depreciation
Personal Costs
Direct OpEx
Direct Depreciation
Personal Costs
Direct OpEx
Direct Depreciation
Personal Costs
Direct OpEx
Direct Depreciation
Personal Costs
Direct OpEx
Direct Depreciation
●
WO
●
WO
●
WO
●
WO
●
APH
●
APH
●
Spending*
●
Spending*
●
contolling
key
●
contolling
key
●
APH
●
APH
●
APH
●
APH
●
APH
●
contolling
key
●
contolling
key
100%
allocated
DIRECT
Production - Directs
(Vracs, Formulation,
MSFP, QC)
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
●
OT
●
Spending*
●
Spending*
●
Spending*
●
Spending*
●
Spending*
●
Clé CdG
●
Clé CdG
DIRECT
Production - Direct
(Bulk, Formulation,
F&P, QC)
Personal Costs
Direct OpEx
Direct Depreciation
●
WO
●
Spending*
●
Spending*
●
Spending*
●
Spending*
●
Spending*
●
contolling
key
●
contolling
key
HORS
AI
R&D
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
●
OT
●
APH
●
APH
●
APH
●
APH
HORS
AI
R&D
Dépenses personnel
Dépenses directes
Amortissements
●
WO
●
APH
●
APH
●
APH
●
APH
52 53

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
VARIANTES DES CYCLES
Pour les sites dont les « services sites » ne sont pas
inclus dans le périmètre des AI :
● Il s’agit de coûts gérés dans l’étape de reventilation
« Fonctions centrales AI ».
● Il y aura moins de cycles de reventilation.
VERSION VARIANT
For sites where site services are not included in IA:
● Costs are managed in the allocation step « IA global
support functions ».
● There will be less allocation cycles.
LES DÉPENSES DES CENTRES APRES REVENTILATION
Après reventilation des coûts indirects, les centres de coûts directs sont valorisés en coût complet.
Les coûts indirects ont été ajoutés et sont présentés selon deux catégories principales :
● Les dépenses de maintenance :
› Issues de la reventilation des centres de coûts liés à l’activité de maintenance.
● Les dépenses allouées des autres activités reventilées (toutes les natures de coût incluses : dépenses de personnel,
dépenses directes, amortissement) :
› Les centres de coûts indirects AI, dont les services site et utilités (gaz, eau, électricité),
› Les fonctions centrales mutualisées (G&A),
› La R&D.
3.2
3.3
3.4
COSTS CENTER AFTER ALLOCATION
After indirect costs allocation, direct cost centers are at full cost. Indirect costs have been added and are presented
in two main categories:
● Maintenance spending:
› Coming from maintenance cost center.
● Other allocated costs (all nature included: wages, direct OpEx, depreciation):
› IA indirect cc including site services and utilities(gas, water, electricity),
› G&A,
› R&D.
NATURES
Coûts directs / Direct costs
Dépenses Personnel
Wages & salaries
Dépenses Directes
Operating expenses
Amortissement
Depreciation
● Salaires
● Charges sociales
● Intéressement & Participation
● Intérimaires
● Frais personnels partagés (« Frais répartis »)
● Voyages et déplacements
● Honoraires et consulting
● Prestations externes
● Consommables (hors nomenclature)
● Fournitures administratives
● Achat des énergies
Amortissements directs des immobilisations du centre
● Wages
● Social charges
● Temporary workers
● Pension costs
● Travels
● Consulting
● External services
● Consummables
● Administrative furnitures
● Utilities
Direct depreciation
DNC (consommée)
NCD (from other depts)
Prestations internes
Consommation de produits fabriqués
Internal services
Consumption of manufactured
products
Coûts indirects /
Indirect costs
Maintenance Prestations du service maintenance Maintenance
Allocations
● Centres de coûts indirects IO (services sites, supply
chain, utilités)
● Fonctions centrales mutualisées (G&A), hors frais
personnel partagés (« Frais répartis »)
● R&D
● Indirect IO cost centers (site
services, supply chain, utilities)
● G&A
● R&D
54 55

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
SOLDE DES CENTRES DE COÛTS REVENTILES –
INDIRECTS
Les centres de coûts indirects sont soldés à la fin des
cycles de reventilation : ils sont entièrement répartis sur
les centres destinataires et leur solde doit être nul.
Dépenses
Expenses
Centres de coûts INDIRECTS
INDIRECT cost centers
100
0
Reventilations
Allocations
100
% Direct
spending
% Direct
spending
INDIRECT COST CENTERS BALANCE
All indirect cost centers are balanced after allocation
cycles: costs are fully allocated to receiving CC and
their balance must be zero.
Coûts directs
Direct costs
Coûts indirects
Indirect costs
Coûts directs
Direct costs
Coûts indirects
Indirect costs
Centre de coûts DIRECT
DIRECT cost center
50
41
91
Centre de coûts DIRECT
DIRECT cost center
70
59
129
A
B
NEW
IA
CENTRES DE COÛTS
DIRECTS /
DIRECT CC
CENTRES DE COÛTS INDIRECTS /
INDIRECT CC
LA DESTINATION FINANCIÈRE
DES CENTRES DE COÛTS
COUTS EN PROVENANCE
DE / COSTS FROM
PRODUCTION
Vracs / Bulk
Formulation
Répartition / Filling
Conditionnement / Packaging
Contrôle Qualité / Quality control
DISTRIBUTION
Stockage PF - Distribution /
FP storage - Distribution
PRODUCTION MANAGEMENT
PRI
SERVICES SITE / SITE SERVICES
Maintenance - Utilités - HSE
- Services généraux - Cafétéria -
Direction du site... /
● Via allocations
Maintenance - Utilities - EHS -
General services - Site direction...
SUPPLY CHAIN
Magasins - Planification -
Approvisionnement -
● Via allocations
Ordonnancement / Storehouses -
Planning - Supply - Scheduling
MTECH
Process and Product
Improvement
Projects / Projets
Industrial Development
Projects / Projets
Investment
Projects / Projets
Business Process Improvement
- Innovative Technology Projects
/ Projets
New vaccines
Projects / Projets
Commercial Priority Projects
/ Projets
Troubleshooting
Activité de fonds /
Basic activity
GEM
●
● Sur produits
existants /
On existing
products
FINANCIAL DESTINATION OF COST
CENTERS
DESTINATION FINANCIÈRE / FINANCIAL DESTINATION
P&L
(period costs)
● Sous-activité
Under-activity
● Projets / Projects
(sauf / except New
Vaccines)
● Produits
intermédiaires
Semi-finished
products
● Via allocations
Lignes / lines
Projets - Corporate
costs - Other PC
● Produits existants /
Part non
capitalisable
Existing products /
Non CapEx portion
● Part non
capitalisable / Non
CapEx portion
●
● Coût / Costs
< 100 KE
●
P&L
(Industrial
dev)
CapEx
OUT to
R&D ComOps G&A
● New Vaccine
Projects / projets
Idem Centres de Coût DIRECTS / as DIRECT cost centers
● Nouveaux
produits
New products
● Produits existants
/ Part
capitalisable
Existing products
/ CapEx
portion
● Part
capitalisable /
CapEx portion
● Via allocations
(basés sur sites
industriels)
(located in
industrial sites)
●
● Produits
finis
Finished
products
● Coût / Costs
> 100 KE
● Via allocations
(basés sur sites
industriels)
(located in
industrial sites)
3.2
3.3
3.4
Investment
Projects / Projets
● (non capitalisable)
(non capitalized)
● (capitalisable)
(capitalized)
● Pour R&D
For R&D
● Pour G&A
For G&A
56
MTECH
Coûts globaux IA
IA Global costs
● 57

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
G&A
INDIRECT CC
COÛTS EN PROVENANCE
DE / COSTS FROM
PRI
SIÈGE SOCIAL / HEADQUARTERS
Frais personnel partagés
Employees shared costs
Assurances
Insurance
Fonctions supports hors shared =
amortissements / Support
functions except shared +
Depreciation
IS
IS corporate
IS Industrielle - Maintenance
Industrial IS - Maintenance
IS Industrielle - Projets
Industrial IS - Projects
● Via allocations
sur CC directs
on direct CC
● Via allocations
DESTINATION FINANCIÈRE / FINANCIAL DESTINATION
P&L
(period costs)
● Via allocations
sur / on GEM
Mtech - Corporate
costs
Lignes / lines
Projets - Corporate
costs - Other PC
● (non capitalisable)
(not capitalized)
P&L
(Industrial
dev)
CapEx
● (capitalisable)
(capitalized)
OUT to
R&D ComOps G&A
● Via allocations
sur grandes
fonctions
/ on main
functions
(R&D - G&A -
IA - ComOps)
● Via allocations
sur grandes
fonctions
/ on main
functions
(R&D - G&A -
IA - ComOps)
● Via allocations
sur grandes
fonctions
/ on main
functions
(R&D - G&A -
IA - ComOps)
ZOOM SUR LES FONCTIONS DIRECTES INDUSTRIELLES
PRODUCTION (VRACS/MSFP)
CONTRÔLE QUALITÉ
Production commerciale
Activité
Production non commerciale
Bâtiment en démarrage
Activité < activité démontrée
Transfert de produit
Tests sur produits commercialisés
Tests sur produit non commercialisés
Tests environnementaux
Études de stabilité :
● Produits commercialisés
● Produits non commercialisés
CRI
Coûts non inclus
Destination fincancière
CRI / Coûts non inclus
CRI / Coûts non inclus
CRI / Coûts non inclus
CRI
Coûts non inclus
CRI
CRI
Coûts non inclus
3.2
3.3
3.4
R&D
INDIRECT CC
COUTS EN PROVENANCE
DE / COSTS FROM
PRI
DESTINATION FINANCIÈRE / FINANCIAL DESTINATION
P&L
(period costs)
COÛTS R&D SUPPORTÉS PAR LES AI / R&D FOR IA
Coûts de release externe
External release
Affaires réglementaires
Regulatory affairs
Assistance R&D sur / R&D
assistance on Mtech
Troubleshooting
Assistance R&D sur projets
de type / R&D assistance on
projects: Process and Product
Improvement - Business Process
Improvement - Innovative
Technology
Pharmacovigilance sur produits
commercialisés
Pharmacovigilance on saleable
products
● Via allocations
●
●
●
P&L
(Industrial
dev)
CapEx
OUT to
R&D ComOps G&A
ZOOM ON INDUSTRIAL DIRECT FUNCTIONS
PRODUCTION (BULK/FF&P)
QUALITY CONTROL
Commercial production
Activity
Non commercial production
Start-up / Ramp-up period
Activity < demonstrated activity
Production transfer
Tests on commercial products
Tests on non commercial products
Environmental tests
Stability studies:
● Commercial products
● Non commercial products
CRI
Cost out of CRI
CRI / Cost out of CRI
CRI / Cost out of CRI
CRI / Cost out of CRI
CRI
Cost out of CRI
CRI
CRI
Cost out of CRI
Destination fincancière
58 59

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
NEW
LA PRÉSENTATION DES DÉPENSES
INCLUSES EN CRI APRÈS REVENTILATION
DANS LE REPORTING
La présentation des dépenses incluses en CRI par
nature dans le reporting est la suivante :
● On présente les centres de coûts directs par nature
● On y ajoute le total de dépenses des centres
de coûts indirects par nature pour les dépenses
de personnel, les dépenses directes et
les amortissements. L’écart entre ces 3 natures
et les coûts effectivement reçus sur les centres
de coûts directs par le biais des allocations en net
sur la ligne allocation-out (ligne allocations).
PRESENTATION OF SPENDING INCLUDED
IN CRI AFTER ALLOCATION IN
THE REPORTING
Presentation of spending included in CRI reporting is
the following:
● We take direct cost centers spending by nature
● We add total spending of indirect cost centers for
wages, OpEx and depreciation. The difference
between these 3 natures and the total of spending
effectively received by direct CC is reported in
allocation-out (line allocations).
Impact sur la présentation des dépenses des
centres de coûts non inclus en CRI (exemple :
centres de coût MTech ou GEM).
● Dépenses des centres de coûts non inclus
(avant allocation).
MTECH COST CENTER
Wages 100
OpEx 80
Depreciation 50
Allocation 30
TOTAL 260
Impact on spending by nature for non CRI cost
centers: MTech and GEM cost centers.
● Spending of non CRI cost centers (before allocation)
3.2
3.3
3.4
EXEMPLES / EXAMPLES
● Dans notre exemple, ces centres de coûts reçoivent
20% des coûts indirects. Les dépenses totales se
montent donc à 260 + (20% x 160) = 292
● In our example, these CC receive 20% of indirect
costs. Total spending should be
260 + (20% x 160 ) = 292
● Dépenses des centres de coûts indirects :
● Dépenses des centres de coûts directs
(avant allocations) :
Les centres de coûts indirects sont réalloués à 80%
sur les centres de coûts directs.
Le total des dépenses des centres de coûts directs
est donc de 260 + (160 * 80%) = 388.
INDIRECT COST CENTER
● Spending of indirect cost centers:
Wages 60
OpEx 50
Depreciation 30
Allocation 20
TOTAL 160
DIRECT COST CENTER
Wages 100
OpEx 80
Depreciation 50
Allocation 30
TOTAL 260
● Spending of direct cost centers (before allocation):
Indirect cost centers are allocated 80% to direct
cost centers.
Total spending of direct cost centers is therefore
260 + (160 * 80%) = 388.
● Présentation des dépenses par nature après
allocation :
Salaires : 100
OpEx : 80
Dépréciation : 50
Allocation : 30 + (20% x 160) = 62
Total : 292
BEFORE ALLOCATION
Dans le P&L, ces dépenses apparaissent sur les lignes
suivantes :
● Presentation of spending by nature after allocation:
Wages: 100
OpEx: 80
Depreciation: 50
Allocation: 30 + (20% x 160) = 62
Total: 292
AFTER ALLOCATION
Wages 60 + 100 + 100 = 260 160 + 100 = 260
OpEx 50 + 80 + 80 = 210 130 + 80 = 210
Depreciation 30 + 50 +50 = 130 80 + 50 = 130
Allocation 20 + 30 + 30 = 80 18 + 62 = 80
TOTAL 680 680
In the P&L, spending is reported on lines:
HFM ACCOUNT NOM DU COMPTE ACCOUNT NAME
WA_STD Valeur ajoutée standard Industrial Activity
FRAIS_PERSONNEL Dépenses de personnel Personnal Costs
Comment présenter ces dépenses par nature ?
Salaires : 100 + 60 = 160
OpEx : 80 + 50 = 130
Dépréciation : 50 + 30 = 80
Allocation : 30 + 20 – (20% x 160) = 18
Total : 388
Presentation by nature
Wages: 100 + 60 = 160
OpEx: 80 + 50 = 130
Depreciation: 50 + 30 = 80
Allocation: 30 + 20 – (20% x 160) = 18
Total: 388
AUTRES_FRAIS Autres frais Other Expenses
AMORTISSEMENTS Amortissements Depreciations
TRANSF_INTERNE_ICO Transferts internes et interco Internal and Inter-Company Transfers
FRAIS_IND_CRI
Indirects Expenses - CRI
60 61

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
3.3.2 LE BUDGET DES PROJETS 3.3.2 PROJECT BUDGET
3.2
L’essentiel
L’ESSENTIEL DU BUDGET
DES PROJETS
The essential
THE ESSENTIAL OF PROJECTS
BUDGET
3.3
3.4
Environ un tiers des dépenses des AI concerne les projets.
Les projets sont classés en plusieurs types et organisés
en portefeuilles :
● Les nouvelles infrastructures (bâtiments ou machines),
● L’amélioration des procédés de fabrication et l’assistance
de production,
● Et le développement des nouveaux vaccins.
Les projets sélectionnés sont issus d’une priorisation dont
découlent les ressources nécessaires.
Les coûts des projets sont centralisés sur des ordres projets,
qui regroupent :
● Les coûts de prestations internes (heures des centres
de coûts contribuant aux projets valorisés au TUO
du centre),
● Des dépenses directes (OpEx) liées au projet,
● Les achats d’immobilisations dans le cas des projets
d’investissement (Investment),
● Le coût des produits consommés sur le projet (demande
non commerciale).
Les projets sont découpés en phases.
Les coûts des projets impactent toutes les destinations
financières (CRI, CapEx, P&L, Out) selon le type de projet
et les phases du projet.
Les projets Investment représentent en majorité des coûts
CapEx.
Roughly one third of IA spending is for Projects.
Projects are classified in types and organized by portfolio:
● New infrastructures (buildings or machines),
● Process improvement and production support,
● New vaccines development.
Projects are selected during the priorization process and
resources are calculated.
Projects costs are centralized on orders that group:
● Internal services (cost center hours valued with unit rate),
● Direct spending (OpEx) linked to the project,
● Tangible assets purchases for Investment projects,
● Non commercial demand.
Projects are split by phases.
Projects costs impact all financial destinations
(standard costs, CapEx, P&L, out) depending
on project type or phase.
Investment projects are mainly CapEx.
Coup d’œil
At a glance
3.3.2 LE BUDGET DES PROJETS
PROJECTS BUDGET..........................................................................................P 63
L’essentiel / The essential
Coup d’œil / At a glance
Les types de projet / Projects categories.............................................................................P 65
La destination financière des projets / Project Financial destinations................................P 65
Les destinations financières / Financial destinations NEW
Les règles de destinations financières / Rules for financial destinations NEW
Définition d’un nouveau produit / New product NEW
Synthèse des destinations financières / Synthesis - Financial destination NEW
Les règles de capitalisation des projets / Projects capitalization rules...............................P 68
La capitalisation des projets Investment / Investment projects capitalization NEW
La capitalisation des projets Process and Product Improvement / Process and Product
Improvement projects capitalization NEW
La capitalisation des projets IS / IS projects capitalization NEW
Synthèse - Capitalisation des immobilisations corporelles/incorporelles / Synthesis - Capitalization
rules for tangible/intangible assets NEW
Les coûts des projets / Projects costs.................................................................................P 98
Contenu et nature des coûts / Costs and cost natures
Le calcul du TUO / Hourly rate calculation
Les coûts sur un ordre / Costs on project order
Les intérêts intercalaires / Borrowing costs
Le suivi des AED / AED follow up NEW
Les lots de validation / Consistency batches NEW
Le process budgétaire des projets / Budget process for projects.......................................P 105
62
63

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
NEW
LES TYPES DE PROJETS
Les projets font l’objet d’une classification
en catégories selon la finalité qui est visée : projet
de construction, projet d’amélioration des procédés
de fabrication, etc.
TYPE DES PROJETS / PROJECTS TYPES
Investment
Process and Product Improvement
Industrial Development
IS
Business Process Improvement
Innovative Technology
New Vaccine
Commercial Priority Project
Troubleshooting (dépannage)
Basic activity (hors projet / not on project)
LA DESTINATION FINANCIÈRE
DES PROJETS
LES DESTINATIONS FINANCIÈRES
Les destinations financières dépendent de la typologie
du projet et de la nature des coûts.
Par exemple :
● Un projet de construction correspond
majoritairement à un investissement et sera
en grande partie immobilisé, donc une destination
financière CapEx.
● Les coûts d’amélioration des procédés de
fabrication sur un produit existant seront
majoritairement affectés au P&L.
● Les coûts des nouveaux produits sont également
affectés au P&L, ligne Développement Industriel.
● Les coûts des projets réalisés par des équipes
industrielles pour la R&D ou les Opérations
commerciales seront réalloués à ces fonctions :
une destination financière « OUT of IO ».
Il existe 6 destinations financières pour les projets :
Interne AI
IA Internal
Externe AI
Out of IA
CRI
P&L
CapEx
OUT / R&D
OUT / ComOps
PROJECTS CATEGORIES
Projects are classified into categories depending on
the context of the project: construction, manufacturing
process improvement on new or existing products.
Les projets de type «Process and Product Improvement» comprennent notamment
les projets concernant :
- les transferts de technologie ou de procédés (projets «Process / Technology transfer»)
- l’amélioration des méthodes d’analyse (projets «Analytical Methods Improvement»)
- la gestion du matériel critique (projets «Critical Material Management»)
The Process and Product Improvement category includes the following projects:
- Process / Technology transfer
- Analytical Methods Improvement
- Critical Material Management
PROJECTS FINANCIAL DESTINATIONS
FINANCIAL DESTINATIONS
The projects category and costs nature will determine
financial destination.
For example:
● A construction project corresponds to an investment
and will be mainly capitalized: CapEx.
● Manufacturing process improvement on existing
products costs will be mainly allocated to the P&L.
● Same for new products: P&L line Industrial
Development.
● Projects costs for R&D or ComOps projects will be
allocated to these functions: allocation Out.
There are 6 financial destinations for projects:
Coût de production
Production cost
Coûts non inclus
Cost non included in production cost
Développement Industriel
Industrial Development
Immobilisations
Capital Expenditure
Coûts alloués à la R&D
IO Costs allocated to R&D
Coûts alloués aux Opérations Commerciales
IO Costs allocated to Commercial Operations
64 65
NEW
NEW
LES RÈGLES DE DESTINATIONS FINANCIÈRES
Des règles ont été établies pour définir la destination
financière, selon :
● Le type de projet,
● La phase du projet,
● La taille du projet,
● La nature des coûts,
● Les types de produits impactés (nouveaux, existants,
commercialisés…).
Types de projets /
Projects types
Process and
Product
Improvement
Industrial
Development
Investment
IS
Business
Process
Improvement -
Innovative
Technology
New Vaccine
Commercial
Priority Project
Troubleshooting
Basic activity
CRI
● MTech
(sur produits
existants)
(on existing
products)
DÉFINITION D’UN NOUVEAU PRODUIT
P&L
(period costs)
● Produits existants /
Part non capitalisable
Existing products /
Non CapEx portion
● Part non capitalisable
/ Non CapEx portion
● Part non capitalisable
/ Non CapEx portion
Un nouveau produit correspond à un produit pour
lequel la société n’a pas de licence.
Cela peut être :
1. Un produit existant sur lequel est ajoutée une
nouvelle valence (ex. QIV)
2. Un produit pour lequel nous n’avons pas de
licence.
●
● Coût total /
Total costs < 100 KE
●
RULES FOR FINANCIAL DESTINATION
Rules are established to define financial
destination based on:
● Type of projects,
● Project phase,
● Project’s size,
● Nature of the costs,
● Types of products impacted (new, existing, saleable
products...).
Destination financière / Financial destination
IA
P&L
(Industrial Dev)
● Nouveaux produits /
Part non
capitalisable
New products / Non
CapEx portion
NEW PRODUCT DEFINITION
OUt of IA
CapEx R&D ComOps
● Produits existants
/ Part capitalisable
Existing products /
CapEx portion
● Part capitalisable /
CapEx portion
● Part capitalisable /
CapEx portion
● Investment
pour / for
R&D
A new product is a unlicensed product.
It could be:
1. An existing product on which we add a new valence
(eg. QIV)
2. A product for which we have no license anywhere
●
● Coût total /
Total costs > 100 KE
3.2
3.3
3.4

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
NEW
TYPES de
projets /Projects TYPES
CLIENTS
SCHEMA DE SYNTHÈSE – DESTINATION FINANCIÈRE
ANALYSE /
ANALYSIS
PHASE
CRITERES / CRITERIAS
TAILLE / SIZE
PRODUITS /
PRODUCTS
CRI
P&L
(Industrial
Dev)
SYNTHESIS – FINANCIAL DESTINATION
Destination financière / Financial destination
IA
P&L
(period costs)
OUT of IA
CapEx Stocks R&D ComOps
IS
IA
Etudes préliminaires / Preliminary studies
Développement /
Development
Maintenance & Operating phase
> 20 FTEs / an year
< 20 FTEs / an year
●
●
nature coûts / cost
nature OpEx
●
nature coûts / cost
nature OpEx
●
●
Coûts INTERNES /
INTERNAL costs
+ Coûts EXTERNES
directs / EXTERNAL
direct costs
+ nature coûts / cost
nature CapEx
●
nature coûts / cost nature
CapEx
3.2
3.3
3.4
Process and Product
Improvement
Industrial
development
Investment
IA
R&D
IA
Conditions Capitalisation
OK / Capitalization analysis
OK
Conditions capitalisation KO /
Capitalization analysis KO
Conditions capitalisation KO /
Capitalization analysis KO
APS
APD - REAL
Qualif-Valid
Lots Consistency
> 20 FTEs / an
year
< 20 FTEs / an
year
Produit existant /
Existing product
Produit existant /
Existing product
Produit existant /
Existing product
Nouveau Produit /
New product
> 20 FTEs (voir mode calcul immos tangibles) /
(see calculation rules tangible assets)
< 20 FTEs (voir mode calcul immos tangibles) /
(see calculation rules tangible assets)
1 er produit / 1 rst product
Produits suivants /
Next products
Produit commercialisable
/ Marketable product
Produit non
commercialisable / Non
Marketable product
●
●
Coûts EXTERNES
indirects / EXTERNAL
indirect costs
●
Coûts EXTERNES
indirects / EXTERNAL
indirect costs
+ Coûts INTERNES /
INTERNAL costs
●
●
●
Coûts EXTERNES
nature OpEx /
EXTERNAL costs
OpEx nature
●
Coûts INTERNES /
INTERNAL costs
+ Coûts EXTERNES
nature OpEx /
EXTERNAL costs
OpEx nature
●
nature coûts / cost
nature OpEx
●
●
nature coûts / cost
nature OpEx
●
Coûts INTERNES /
INTERNAL costs
+ Coûts EXTERNES
directs / EXTERNAL
direct costs
●
Coûts EXTERNES
directs / EXTERNAL
direct costs
●
Coûts INTERNES /
INTERNAL costs
+ Coûts EXTERNES
nature CapEx /
EXTERNAL costs
CapEx nature
●
Coûts EXTERNES
nature CapEx /
EXTERNAL costs
CapEx nature
●
nature coûts / cost nature
CapEx
●
nature coûts / cost nature
CapEx
●
●
LES RÈGLES DE CAPITALISATION
DES PROJETS
LA CAPITALISATION DES PROJETS D’INVESTISSEMENT
(INVESTMENT)
Les projets d’investissement correspondent à la réalisation
en interne d’investissements corporels.
Ils seront de principe capitalisés et immobilisés dans
les comptes.
Néanmoins l’intégralité des coûts de ces projets n’est
pas capitalisable.
La capitalisation de ces projets repose sur trois critères :
● La taille des projets (en nombre de FTEs internes),
● La phase du projet,
PROJECTS CAPITALIZATION RULES
INVESTMENT PROJECTS CAPITALIZATION
Investment projects consist in tangible investments
internally built. The principle is to capitalize costs.
However not all costs can be capitalized. Investment
projects capitalization depends on three criteria:
● Project size (number of internal FTEs),
● Project phase,
● Costs nature.
66 ● La nature des coûts.
67
Business Process Improvement
- Innovative Techn.
New
Vaccine
Commercial
Priority Project
Troubleshooting
Basic
activity
IA
R&D
ComOps
IA
IA
NEW
Coût total / Total costs < 100 KE
Coût total / Total costs > 100 KE
Produit
existant /
Existing product
●
●
●
●
●
●

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
Oui /
Yes
1
PHASE
2
PHASE capitalisable /
Capitalized PHASE
EXTERNAL
costs: NATURE
Projets Investment
Coûts EXTERNES / NATURE
de coûts capitalisable
EXTERNAL Costs / Capitalized Costs
Nature
Non /
No
Non /
No
Oui /
Yes
P&L
P&L
CAPEX
PHASE P&L CapEx Stocks
APS
APD
REAL
QUALIF
CONSISTENCY
Phase 1 - Feasibility studies
Phase 2 - Project development
Phase 3 - Basic ingeniering
Phase 4 - Detailed ingeniering
Phase 5 - Construction
DQ - Design qualification
IQ - Installations qualification
OQ - Operational qualification
PQ PD - Robustness qualification
PV - Process validation (excluding
consistency batches)
Produit commercialisable / Marketable
product
Produit non commercialisable / Non
marketable product
●
● Nature coûts OpEx
/ Cost nature OpEx
● Nature coûts OpEx
/ Cost nature OpEx
+
● Produits suivants /
Next products
● Nature coûts OpEx
/ Cost nature OpEx
● Nature coûts CapEx /
Cost nature CapEx
● Nature coûts CapEx /
Cost nature CapEx
SI 1 er produit /
IF 1 st product
● Nature coûts CapEx /
Cost nature CapEx
●
3.2
3.3
3.4
3
INTERNAL
costs: TAILLE / SIZE
Coûts INTERNES (personnel)
> 20 FTE cumulés sur la durée du projet
INTERNAL Costs (employees)
> 20 FTE cumulated on the duration of the project
Non /
No
Oui /
Yes
P&L
CAPEX
(Coûts directs)
(Direct costs)
+
P&L
(Coûts indirects)
(Indirect costs)
CRITÈRE 2 : La nature des coûts / pour les coûts
EXTERNES
Même si la phase du projet est capitalisable, certains
coûts ne peuvent pas être capitalisés et restent au
P&L.
Les principes sont majoritairement les suivants. La liste
détaillée des natures de coûts (voir tableau) donne
précisément la destination des coûts selon la phase du
projet.
NB : Le calcul de la taille du projet (cf. ci-dessous seuil
des 20 FTEs) exclut le personnel interne de type support
opérationnel lorsque leur temps passé sur le projet
est < 50%. Néanmoins, leur rémunération est bien
incluse dans les coûts capitalisés, pour le temps passé
sur le projet, si le projet est supérieur à 20 FTEs.
CRITERIA 2: Costs nature / for EXTERNAL costs
Even for capitalized phase, some costs are not capitalized
and are always expensed (in P&L).
Main principles are as follow.
Detailed list of cost elements (see detailed chart)
indicates precise cost destination during each project
phase.
NB: Project size calculation (20 FTEs threshold)
excludes internal resources other than GEM / MTech
working less than 50% on the project. Nevertheless
their cost is capitalized if the project is above 20 FTEs.
CRITÈRE 1 : La phase des projets
Les projets d’investissement sont découpés en
phases :
● Les phases amont (études de faisabilité et avant
projet sommaire) ne sont pas capitalisées.
● Les phases aval (de l’avant projet détaillé aux
étapes de validation) sont capitalisées, pour une
partie des coûts (voir critère 3).
● Les phases de qualification PQ, PD et PV peuvent
être réalisées plusieurs fois dans le cadre d’un
bâtiment multi-produits. Dans ce cas, ces étapes ne
sont capitalisées qu’une fois, pour le premier produit.
Pour les produits suivants, le coût de ces étapes
impactera le P&L.
CRITERIA 1: Project phase
Investment projects are structured in several phases:
● Upstream phases (feasability studies & project
development) are not capitalized.
● Downstream phases (from Basic engineering to
validation steps) are capitalized depending on cost
nature. (see criteria 3)
● PQ, PD and PV phases can be done several times
in case of a multi-products building. In this case,
these steps are capitalized only once, for the first
product. Costs for following products will impact the
P&L.
NATURE DES COÛTS OpEx CapEx
Dépenses de personnel
Wages & salaries
< 20 FTEs > 20 FTEs
Voyages & déplacements
Travel
●
Dépenses de fonctionnement (taxes, maintenance, utilités…)
Operating expenses (tax, maintenance, utilities…)
●
Intérêts intercalaires
Borrowing costs
●
Prestations externes (études)
External services (studies)
●
Travaux
Works
●
Equipements
Equipments
●
Consommables
Cunsumables
●
Produits semi-finis
Semi-finshed products
●
68 69

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
CRITÈRE 3 : La taille des projets / pour les coûts
INTERNES
La taille des projets est évaluée à partir du personnel
travaillant sur les projets. Ce calcul tient compte :
● Des départements impliqués dans les projets et
activités réalisées : activités techniques ou activités
générales et administratives,
● D’un seuil minimum de 20 FTEs : le nombre de
FTEs est un calcul du nombre moyen de personnes
internes travaillant sur le projet / an, cumulé sur la
durée du projet.
POPULATION / STAFF
Personnel interne + interimaire / Internal staff & temprory workers
1
2
Personnel
informatique
affecté au projet
/ IT staff called
upon to work on
project
Support
opérationnel
/ Operational
support
Ingénieurs informatiques / IT Engineers
Développement industriel / Industrial Dev
Ingénieurs d’études / Studies engineers
Production
Qualité / Quality
Maintenance
CRITERIA 3: Project size / For INTERNAL costs
The project size is based on number of headcount
working on the projects. This takes into account:
● Staff involved in the project and activities: technical
activities / general and administrative activities,
● A minimum threshold of 20 FTEs: the number
of FTEs is a calculation of average internal FTE
working on the project per year, cumulated over the
duration of the project.
P&L
●
Si < 50% sur le projet /
If < 50% time on project
CapEx
●
Temps passé effectif
(feuilles de temps)
/ Effective time on project
(daily time sheets)
●
Si > 50% sur le projet
/ If > 50% time on project
Seuil 20 FTEs /
20 FTEs threshold
Calcul Nb FTEs /
FTEs calculation
Calcul Nb FTEs /
FTEs calculation
EXEMPLES / EXAMPLES
Durée du projet (période de capitalisation) :
2 ans
Population
Ingénierie /
Engineering
Maintenance
Production
Type
Personnel technique affecté au projet /
Technical staff called upon to work on
project
Support opérationnel /
Operational support
Support opérationnel /
Operational support
Nb personnes
/ Headcount
Capitalization period of the project:
2 years
% temps
alloué au projet
/ Percentage of
allocation
Durée sur le
projet en mois
/ Period of
allocation in
months
10 60% 24
6 100% 18
4 40% 24
TOTAL
Capitalisation ? /
Capitalization ?
OUI / YES
Temps effectif /
Time spent
OUI / YES
Temps > 50%
Time > 50%
NON / NO
Temps < 50%
Time < 50%
OUI / YES
> 20 FTEs
Nb FTE
cumulé /
Cumulative
FTE
12,00
9,00
21,00
3.2
3.3
3.4
3
4
Superviseurs
/ Supervisors
Support
administratif
/ Administrative
support
Direction de projet / Project management
Planification / Planning management
Suivi projet / Progress tracking
Reporting
NB :
● Le temps passé sur les projets par le personnel
technique (personnel GEM et support opérationnel)
est valorisé au TUO du centre de coût.
● Le temps passé sur les projets par les fonctions
supports (activités administratives) n’est suivi que
pour information et retour d’expérience.
Les coûts sont des coûts reventilés.
●
Activités techniques /
Technical activities
●
Activités techniques /
Technical activities
●
Activités techniques /
Technical activities
Calcul Nb FTEs /
FTEs calculation
NB:
● Time spent on projects by technical staff (GEM and
operational support) is valued at cost center hourly
rate.
● Time spent on projects by support functions
(administrative activities) is only used for
information and feedback / projects database.
Costs are allocated costs.
Durée du projet (période de capitalisation) :
1,5 ans
Population
Ingénierie /
Engineering
Maintenance
Production
Type
Personnel technique affecté au projet /
Technical staff called upon to work on
project
Support opérationnel /
Operational support
Support opérationnel /
Operational support
Nb personnes
/ Headcount
Capitalization period of the project:
1.5 years
% temps
alloué au projet
/ Percentage of
allocation
Durée sur le
projet en mois
/ Period of
allocation in
months
10 60% 18
6 100% 12
4 50% 18
Capitalisation ? /
Capitalization ?
OUI / YES
Temps effectif /
Time spent
OUI / YES
Temps > 50%
Time > 50%
OUI / YES
Temps > 50%
Time > 50%
Nb FTE
cumulé /
Cumulative
FTE
9,00
6,00
3,00
TOTAL
NON / NO
> 20 FTEs
18,00
70 71

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
CapEx
at Direct cost
Si > 20 FTE
3.1
Détail des NATURES et TYPES de coût
Dep. Personnel
Voyages
& Déplacements
Dépenses
de fonctionnement
Intérêts intercalaires
Prestations
externes
Personnel interne
& intérim
Voyages
& déplacement
Taxes
Maintenance
Utilités
Assurances
Consommables
Prestation réalisée par personnel interne EIT, achats et MTech
Détachements personnel interne (SQO AQ, Maintenance
détachement ou heures via OT, production, ICC, AR, R&D…)
hors QC tests
REGLES D’INVESTISSEMENT PAR PHASE DU PROJET MODE D’IMPUTATION
APD
OpEx
OpEx
REAL
CapEx
(règle 20 FTEs)
CapEx
(règle 20 FTEs)
QIQO & QPNPD /
IQ OQ & PQNPD
CapEx
(règle / rule 20 FTEs)
CapEx
(règle 20 FTEs)
QP PD
CapEx
(règle 20 FTEs)
CapEx
(règle 20 FTEs)
VP
CapEx
(règle 20 FTEs)
CapEx
(règle 20 FTEs)
Frais de déplacements liés au projet personnel interne OpEx OpEx OpEx OpEx OpEx
TVA non déductible sur investissement CapEx CapEx CapEx CapEx CapEx DA
TVA non déductible sur charge OpEx OpEx OpEx OpEx OpEx DA
MODE
D'IMPUTATION
Pointage puis
valorisation
Pointage ou écriture
comptable
Ordre de
mission
IMPUTATION
COMPTABLE
Ordre projet
...PHASE
Ordre projet
...PHASE
Ordre projet
...PHASE
Ordre projet
...PHASE
Ordre projet
...Related Cost
Taxes d’équipement CapEx Ecriture comptable M I 2007 … 200
Interventions Maintenance (réparation) OpEx OpEx OpEx OpEx OpEx
Utilités consommées pendant la construction et les QP PD
(électricité, eau, air comprimé…)
OpEx OpEx OpEx OpEx
OpEx ou CapEx
(site related)
Demande de
travaux dans SAP
Assurances (TRC, Dommage Ouvrage,….) OpEx OpEx OpEx OpEx DA
Consommables (pour bureaux, sanitaires …) pour base-vie OpEx OpEx OpEx OpEx OpEx DA
Sur centre de
coûts du bâtiment
Ordre projet
...Related Cost
Ordre projet
...Related Cost
Ordre projet
...Related Cost
Ordre projet
...Related Cost
CODE LOT
SI INVEST.
-
-
-
Voir compta.
Voir compta.
REMARQUES
Transferts des coûts sur 115
Imputation sur 115 (et non sur centre
de coûts)
La TVA déductible n'est jamais
comptabilisée sur le projet
Imputation I sur mesure
d'investissement
- Imputation OT sur ordre 115
-
-
-
Transferts des coûts sur ordre 115
ou CDF (QP PD VP)
Imputation F sur 115
(et non sur centre de coûts)
Autres coûts Coûts du centre de frais du bâtiment hors FTEs OpEx Ordre projet - Pour FTEs, voir règle des 20 FTEs
Pièces
Intérêts intercalaires
Locations
Études
Autres prestations
Coûts anormaux ou dépenses liées aux "re - " OpEx OpEx OpEx OpEx
Pièces de rechange spécifiques à un équipement du projet
(achetée en même temps que l'équipement) + Pièces
détachées standards ou non spécifiques, stockées au magasin,
quels que soient leurs montants.
OpEx
(voir remarque)
OpEx
(voir remarque)
OpEx
(voir remarque)
OpEx
(voir remarque)
DA
Ordre projet
...Related Cost
Ordre projet related
costs dans cadre
du projet puis
articles codifiés à
créer : stocks
Lot 890 - Intérêts intercalaires CapEx CapEx CapEx CapEx Ecriture comptable M I 2007 … 890
Location locaux provisoires (ex : bâtiments modulaires)
spécifiques au Projet pour les études + Location de matériel
pour tests, lié au Projet
Location d’installations communes à toutes les entreprises
de construction (magasin, sanitaires, poste de garde…)
spécifiques au Projet
Etudes externes d'Ingénierie (APD, REAL) + autres Études
externes (études de sol, architecte, études d'ergonomie,
analyse de la valeur, permis de construire, dossier d'autorisation
d'exploiter, bureaux de contrôle, géomètre…)
Prestation réalisée par personnel externe (GEM, Mtech, Achats,
SQO, Maintenance, production, ICC, AR…)
CapEx CapEx CapEx CapEx CapEx DA
Ordre projet
...PHASE
CapEx CapEx CapEx CapEx DA Ordre projet…SUP 150
CapEx CapEx CapEx CapEx CapEx DA
CapEx CapEx CapEx CapEx CapEx
Pointage puis
valorisation (GEM,
Mtech, achats) ou
DA (autres)
Frais de déplacements liés au projet personnel externe OpEx OpEx OpEx OpEx OpEx DA
Prestations de service liées à base-vie : nettoyage de
bungalow, gardiennage, bennes à déchets (organiques,
chantiers, à incinérer…), prestation d'intendance (ex : IFOTEC)
OpEx OpEx OpEx OpEx OpEx DA
Ordre projet
...PHASE
Ordre projet
...PHASE
Ordre projet
...PHASE
Ordre projet
...Related Cost
Supervision de Construction externe CapEx DA Ordre projet…SUP 150
Nettoyage général en fin de chantier CapEx CapEx DA Ordre projet…SUP 150
Prestations externes de qualification CapEx CapEx CapEx DA
Façonnage d’objets, réalisation de prototype (moules,….) dont
Sanofi est propriétaire
Prestations de service connexes :
● Prestation de formation chez le fournisseur dans le cadre
d'une commande de matériel
● Extension de garantie achetée dans le cadre d'une commande
de matériel : montant identifié et distinct dans l'offre
● Opérations de démontage d'équipement pour démantèlement
ou remonté en l'état (entretien)
CapEx CapEx CapEx CapEx DA
OpEx OpEx OpEx OpEx DA
Ordre projet
...PHASE
Ordre projet
…PHASE
Ordre projet
...Related Cost
- FTEs ou autres dépenses
-
100
100
100
-
-
900
Voir compta.
-
Immobilisable selon règles en vigueur
si sortie de stocks (avec sortie de
l'ancienne pièce)
Imputation sur mesure
d'investissement
Imputation F sur 115
puis écriture de fin de mois pour transfert
sur mesures d'investissements
Imputation F sur 115
puis écriture de fin de mois pour transfert
sur mesures d'investissements
Transferts des coûts sur 115
puis écriture de fin de mois sur
mesures d'investissements
Imputation sur 115 (et non sur centre
de coûts)
Imputation F sur 115
(et non sur centre de coûts)
Imputation F sur 115
puis écriture de fin de mois pour transfert
sur mesures d'investissements
Les formations ne sont pas
immobilisables Imputation F sur 115
(et non sur centre de coûts)
3.2
3.3
3.4
72 73

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
CapEx
at Direct cost
Si > 20 FTE
3.1
Immobilisations Travaux Lot 200 - Génie civil et bâtiments gros œuvre (clos couvert) :
génie civil, fondations, terrassement, structures béton
ou métalliques, charpentes métalliques, couverture, bardage,
huisseries extérieures, façades,…
Équipements (&
prestation connexe)
RÈGLES D’INVESTISSEMENT PAR PHASE DU PROJET MODE D’IMPUTATION
APD
REAL
QIQO & QPNPD /
IQ OQ & PQNPD
QP PD
VP
MODE
D'IMPUTATION
IMPUTATION
COMPTABLE
CapEx DA M I 2007 … 200
Frais de démolitions de bâtiment CapEx DA M I 2007 … 200
Lot 250 - Génie civil et gros œuvre (autres) : ouvrages
périphériques au bâtiment
Lot 300 - Bâtiment second œuvre : aménagements intérieurs,
cloisons, plafonds, sols, huisserie intérieures, revêtements
et peintures, salles blanches, bureaux, locaux techniques …
Lot 500 - Réseaux tuyauteries : fluides utilités (dont sprinklage),
distribution EPPI/Eau purifiée/UF, distribution vapeur,
tuyauteries procédés et isolation, traitement des déchets, …
CapEx DA M I 2007 … 250
CapEx DA M I 2007 … 300
CapEx DA M I 2007 … 500
Lot 550 - Réseaux fluides procédés CapEx DA M I 2007 … 550
Lot 600 - HVAC : centrales et circuits HVAC, instrumentation
suivi environnemental SCSE,…
Lot 700 - Électricité : courants forts, courants faibles, contrôles
d’accès, vidéo surveillance, interphonie, horloge universelle,
détection incendie, détection inondation, GTC, éclairage,
matériel de secours (groupes électrogènes…), ...
Lot 750 - Automatismes : automates, SCC, SCSE, instruments
de procédé
Lot 800 - Aménagements de site : terrassements généraux,
voiries, parkings, réseaux enterrés extérieurs au bâtiment,
égoûts, clôtures, espaces verts, ...
Lot 830 - Aménagement de base-vie : terrassements pour
locaux temporaires, aménagement de chaussées d’accès
et des parkings, raccordements électriques et informatiques,
raccordements aux réseaux de tuyauterie, éclairage et clôture
provisoire,…
Opérations de démontage avant reconstruction (pour
modification : agrandissement, changement de configuration...)
Lot 400 - Équipements de bâtiment : production d'utilités,
ascenseurs, équipements de logistique, mobilier bureaux,
vestiaires,…
Lot 450 - Equipements Procédé : pour vracs, MSFP,
équipements lavage , NEP, stérilisation, traitement des déchets,
production eau/NaOH/acide, pièces de rechange
indispensables au démarrage,…
Lot 470 - Équipements de laboratoire : paillasses, sorbonnes,
PSM, HPLC, IR,…
Prestation d'assistance fournisseur incluse pour le montage,
les FAT et SAT dans le cadre d'une commande de matériel
Lot 790 - Information solutions : matériel + logiciel dédié
uniquement (voir procédure Groupe IS Finance)
CapEx DA M I 2007 … 600
CapEx DA M I 2007 … 700
CapEx DA M I 2007 … 750
CapEx DA M I 2007 … 800
CapEx
DA
Ordre projet...
Aménagement
base vie
CODE LOT
SI INVEST.
CapEx DA M I 2007 … Voir compta.
CapEx DA M I 2007 … 400
CapEx DA M I 2007 … 450
CapEx DA M I 2007 … 470
CapEx DA M I 2007 … 450 / 470
CapEx DA M I 2007 … 790
Honoraires liés à l'IS (voir procédure Groupe IS Finance) CapEx DA
Extension de garantie achetée dans le cadre d'une commande
de matériel : montant inclus dans le montant global
(et qu'on ne sait pas l'identifier)
Lot 450 - Prestation d'assistance fournisseur pour les QI/QO
dans le cadre d'une commande de matériel
Ordre projet…
honoraires IS
CapEx DA M I 2007 … Voir compta.
CapEx DA M I 2007 … 450
830
790
REMARQUES
Imputation I sur mesure
d'investissement
Les logiciels spécifique au pilotage
d'équipements investis sont
considérés comme de l'équipement
en terme comptable (amortissement
et durée de vie)
Imputation I sur mesure
d'investissement
Imputation F sur 115
puis écriture de fin de mois pour
transfert sur mesures
d'investissements
Exemple : démontage de cloisons
avec réarrangement
Imputation I sur mesure
d'investissement
Imputation I sur mesure
d'investissement
Imputation F sur 115
puis écriture de fin de mois pour
transfert sur mesures
d'investissements
La mesure d'investissement est celle
du lot correspondant
(ex : équipement process)
Faire un avenant à la commande
de matériel initiale passée lors de la
phase Réalisation en conservant
la même imputation (Lot 450)
Pièces de rechange indispensables au démarrage CapEx CapEx CapEx CapEx DA M I 2007 … 450 Imputation I sur mesure d'investissement
3.2
3.3
3.4
74 75

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
CapEx
at Direct cost
Si > 20 FTE
3.1
DNC
Consommables,
OCP
Articles fabriqués
et prestations
Objets de Conditionnement Primaire +
Consommables, coûts de produits spécifiques
(Azote Liquide,…)
Intermédiaires de production / produits transformés avec PRI
(flacons remplis, etc…)
RÈGLES D’INVESTISSEMENT PAR PHASE DU PROJET MODE D’IMPUTATION
APD
REAL
QIQO & QPNPD /
IQ OQ & PQNPD
QP PD
CapEx CapEx CapEx CapEx
CapEx OpEx OpEx
VP
CapEx
at Direct cost
MODE
D'IMPUTATION
Demande de
sortie magasin
dans SAP si stock
DNC
IMPUTATION
COMPTABLE
Ordre projet
...PHASE
Ordre projet
...PHASE
CODE LOT
SI INVEST.
900
-
REMARQUES
Mode d'imputation par DA
si pas en stock
Imputation F sur 115
puis écriture de fin de mois
pour transfert sur mesures
d'investissements
Coût = PRI x nombre consommés
sur OF
3.2
3.3
3.4
Independant Demand - Coûts du centre de frais (CDF)
du bâtiment hors FTEs internes (refacturation du centre
de coûts sur le projet et reventilés / allocation in)
CapEx OpEx OpEx OpEx
Ordre projet
...PHASE
- Pour FTEs, voir règle des 20 FTEs
Independant Demand - QC tests (faits en interne) CapEx OpEx OpEx
CapEx
at Direct cost
DNC
Ordre projet
...PHASE
- Sur OF
Independant Demand - QC tests (faits à l'extérieur) CapEx CapEx CapEx CapEx
Ordre projet
...PHASE
900
Independant Demand - Consistency Batches hors FTEs et hors
dotations aux amortissements
CapEx OpEx DNC
Ordre projet
...PHASE
-
Coûts imputés sur OF hors FTEs -
PRI x unités produites
Pour FTEs, voir règle des 20 FTEs
Independant Demand - QP PD Batches - Consommations
réelles sur OF (input)
CapEx
CapEx
(voir remarque)
DNC
Ordre projet
...PHASE
-
Coûts réels imputés / consommés sur
OF potentiellement capitalisables
Independant Demand - QP PD Batches & VP consistency
Batches - Production de l'OF (output)
CapEx OpEx OpEx DNC
Ordre projet
...PHASE
-
1 - Production non valorisée ou
2 - unités produites x PRI imputées
en stock puis dévalorisées (write off)
76 77

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
CapEx
at Direct cost
Si > 20 FTE
3.1
78
Cost NATURE and TYPES
Wages & salaries
Travels
Operating expenses
Borrowing costs on
assets
Internal staff and
temporary
Travels
Tax
Maintenance
Utilities
Insurance
Consumables
Service realized by internal EIT, purchase and MTech staff
Détails of internal staff (SQO AQ, Maintenance details or hours
via Work Orders WO, production, ICC, AR, R&D…) excluding
QC tests
APD
OpEx
OpEx
INVESTMENT RULES BY PROJECT PHASE METHOD OF ALLOCATION
REAL
CapEx
(rule 20 FTEs)
CapEx
(rule 20 FTEs)
QIQO & QPNPD /
IQ OQ & PQNPD
CapEx
(rule 20 FTEs)
CapEx
(rule 20 FTEs)
QP PD
CapEx
(rule 20 FTEs)
CapEx
(rule 20 FTEs)
VP
CapEx
(rule 20 FTEs)
CapEx
(rule 20 FTEs)
METHOD OF
ALLOCATION
Valuated hours
tracking
Valuated hours
tracking or
accounting entry
Project-related travel expenses of internal staff OpEx OpEx OpEx OpEx OpEx Outside duty
VAT to be paid with NO refund - on CapEx CapEx CapEx CapEx CapEx CapEx PR
VAT to be paid with NO refund - on OpEx OpEx OpEx OpEx OpEx OpEx PR
ACCOUNTING
ALLOCATION
OpEx Order
…PHASE
OpEx Order
…PHASE
OpEx Order
…PHASE
OpEx Order
…PHASE
OpEx Order
…Related Cost
COST
CODE IF
CAPEX
-
-
-
See accounting
See accounting
REMARKS
Transfer of costs to OpEx Order
Allocation to OpEx Order (and not to
the cost centers)
VAT paid and refunded is never
posted on the project
Equipment taxes CapEx Accounting entry CapEx Order 200 Allocation I to CapEx Order
Maintenance interventions (repairs) OpEx OpEx OpEx OpEx OpEx WO in SAP
Utilities consumed during construction and the PQ PD PV
(electricity, water, compressed air…)
OpEx OpEx OpEx OpEx
OpEx or CapEx
(site related)
Insurance (TRC, project damage,….) OpEx OpEx OpEx OpEx PR
Consumables (for offices, comfort stations…) for living quarters OpEx OpEx OpEx OpEx OpEx PR
On building cost
center
OpEx Order
…Related Cost
OpEx Order
…Related Cost
OpEx Order
…Related Cost
OpEx Order
…Related Cost
- Allocation WO to OpEx Order
-
-
-
Transfer of costs to OpEx Order or to
cost center (PQ PD PV)
Allocation F to OpEx Order
(and not to the cost centers)
Other costs Building cost centers excluding FTEs OpEx OpEx Order - For FTEs, see rule of the 20 FTEs
Spare parts
Borrowing costs on
assets
Abnormal costs or expenses linked to the "re - " OpEx OpEx OpEx OpEx
Spare parts specific to an equipment used for the project
(purchased at the same time as the equipment) + Standard or
non-specific spare parts, stocked in the warehouse, irrespective
of their amount.
Cost code 890 - Borrowing costs / Capitalized Interests / Preliminary
interests
External Services Lease Project-specific temporary local leases (e.g., Modular buildings)
for studies + Lease of equipment for tests linked to the project
Project-specific lease of installations common to all the
construction companies (warehouses, comfort stations,
gatehouse…)
Studies External engineering studies +
Other external studies (Soil, architect's studies, ergonomic
studies, value analysis, construction permit, file for the
authorization to exploit, control office, geometry…)
Other services
Service realized by external (GEM, purchase and MTech staff -
SQO, Maintenance, production, ICC, AR…)
OpEx
(see remark)
OpEx
(see remark)
OpEx
(see remark)
OpEx
(see remark)
PR
OpEx Order
…Related Cost
OpEx Order related
costs within the
scope of the project
then codified articles
to be created: stocks
- FTEs or other expenses
-
Capitalized as per the rules in force in
case of release from (with release of
the old part)
CapEx CapEx CapEx CapEx Accounting entry CapEx Order 890 Allocation to CapEx Order
CapEx CapEx CapEx CapEx CapEx PR
OpEx Order
…PHASE
CapEx CapEx CapEx CapEx PR OpEx Order…SUP 150
CapEx CapEx CapEx CapEx CapEx PR
CapEx CapEx CapEx CapEx CapEx
Project-related travel expenses of external staff OpEx OpEx OpEx OpEx OpEx PR
Services linked to living quarters: cleaning of the bungalow,
security, waste bins (organic, site, to be burnt…), administrative
management of living quarters (e.g. IFOTEC)
Valuated hours
tracking (GEM,
Mtech, purchase)
or PR (Purchase
requisition)
OpEx OpEx OpEx OpEx OpEx PR
OpEx Order
…PHASE
OpEx Order
…PHASE
OpEx Order
…PHASE
OpEx Order
…Related Cost
External construction supervision CapEx PR OpEx Order…SUP 150
General cleaning of the site at the end CapEx CapEx PR OpEx Order…SUP 150
External qualification services CapEx CapEx CapEx PR
Processing of objects, realization of prototypes (molds,….)
owned by sanofi
Other external services:
● Training service at the Suppliers' within the scope of an
equipment order
● Extension of warranty purchased within the scope of an
equipment order: amount identified and distinct in the bid
● Operations of overhauling the equipment for dismantling or
reassembly (maintenance)
CapEx CapEx CapEx CapEx PR
OpEx OpEx OpEx OpEx PR
OpEx Order
…PHASE
OpEx Order
…PHASE
OpEx Order
…Related Cost
100
100
100
-
-
900
See accounting
-
Allocation F to OpEx Order
then end of the month entry for transfer
to CapEx Order
Allocation F to OpEx Order
then end of the month entry for transfer
to CapEx Order
Allocation F to OpEx Order
then end of the month entry for
transfer to CapEx Order
Allocation to OpEx Order (and not to
the cost centers)
Allocation F to OpEx Order
(and not to the cost centers)
Allocation F to OpEx Order
then end of the month entry for transfer
to CapEx Order
Allocation F to OpEx Order
then end of the month entry for
transfer to CapEx Order
Allocation F to OpEx Order
then end of the month entry for
transfer to CapEx Order
Allocation F to OpEx Order
then end of the month entry for
transfer to CapEx Order
Training sessions are not capitalized
Allocation F to OpEx Order
(and not to the cost centers)
79
3.2
3.3
3.4

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
CapEx
at Direct cost
Si > 20 FTE
3.1
Tangible assets Works Cost code 200 - Civil engineering work and building enclosure
(the external structure is finished): civil engineering, foundations,
earthwork, concrete and metal structures, structural steel work,
roofing, cladding, exterior stiles, elevation, …
Equipments (&
services related)
APD
INVESTMENT RULES BY PROJECT PHASE METHOD OF ALLOCATION
REAL
QIQO & QPNPD /
IQ OQ & PQNPD
QP PD
VP
METHOD OF
ALLOCATION
ACCOUNTING
ALLOCATION
CapEx PR CapEx Order 200
Building demolition costs CapEx PR CapEx Order 200
Cost code 250 - Other civil engineering work and bare brickwork
(others): projects around the periphery of the building
Cost code 300 - Interior fit out / Building light work: internal
developments, partitions, ceilings, soils, internal stiles, external
cladding panels and painting, clean rooms, offices, equipment
rooms…
Cost code 500 - Piping systems: utility fluids (including
sprinkling), EPPI/purified water/UF distribution, vapor distribution,
process and insulation piping systems, waste treatment, …
CapEx PR CapEx Order 250
CapEx PR CapEx Order 300
CapEx PR CapEx Order 500
Cost code 550 - Liquid processing systems CapEx PR CapEx Order 550
Cost code 600 - HVAC: HVAC plants and circuits, SCSE
environmental tracking instrumentaion,…
Cost code 700 - Electricity: intense currents, weak currents,
access controls, video surveillance, intercom, universal clock,
fire detection, flood detection, GTC, lighting, standby equipment
(electric generating set…), ...
Cost code 750 Instrumentation & Process Control / Automation:
automated machines, SCC, SCSE, process instruments
Cost code 800 - Site developments: general earthwork, road
systems, parking, underground networks outside the building,
sewers, enclosures, green areas, ...
Cost code 830 - Development of living quarters: earthwork for
temporary leases, development of access roads and parking,
electrical and computer connections, connections to piping
systems, lighting and temporary enclosures,…
Overhauling operations before reconstruction (for modification:
enlargement, change in configuration...)
Cost code 400 - Equipments of the building: production of
utilities, elevators, logistics equipments, office furniture, dressing
rooms,…
Cost code 450 - Process equipments: for bulk products, MSFP,
washing equipments, NEP, sterilization, waste treatment, water/
NaOH/acid production, spare parts indispensable for starting,…
Cost code 470 - Laboratory equipments: lab tables, fume
chambers, PSM, HPLC, IR, …
Supplier support service included for the assembly, FATs and
SATs within the scope of an equipment order
Cost code 790 - Information solutions: hardware + dedicated
software only (refer to Group procedure IS Finance)
CapEx PR CapEx Order 600
CapEx PR CapEx Order 700
CapEx PR CapEx Order 750
COST
CODE IF
CAPEX
REMARKS
Allocation I to CapEx Order
Special software for the control of
vested equipments is considered
as equipment in accounting terms
(depreciation and life)
CapEx PR CapEx Order 800 Allocation I to CapEx Order
CapEx
PR
OpEx Order...
Developments -
living quarters
CapEx PR CapEx Order See accounting
CapEx PR CapEx Order 400
CapEx PR CapEx Order 450
CapEx PR CapEx Order 470
CapEx PR CapEx Order 450 / 470
CapEx PR CapEx Order 790
Fees related to income tax CapEx PR
Extension of warranty purchased within the scope of an
equipment order: amount included in the total amount (and that
cannot be identified)
Cost code 450 - Supplier support service for the IQs/OQs within
the scope of an equipment order
OpEx Order…
Income tax fees
CapEx PR CapEx Order See accounting
CapEx PR CapEx Order 450
830
790
Allocation F to OpEx Order
then end of the month entry for
transfer to CapEx Order
Example: removal of partitions with
rearrangement
Allocation I to CapEx Order
Allocation F to OpEx Order
then end of the month entry for
transfer to CapEx Order
The CapEx Order is that of the
corresponding batch (e.g.: process
equipment)
Make an amendment in the material
order initially passed during the
Realization phase by keeping the
same allocation (Cost code 450)
Spare parts indispensable for starting CapEx CapEx CapEx CapEx PR CapEx Order 450 Allocation I to CapEx Order
3.2
3.3
3.4
80 81

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
CapEx
at Direct cost
Si > 20 FTE
3.1
Independant
Demand
Consumables,
Primary packaging
objects
Manufactured products
& services
Primary packaging objects +
Consumables, costs of special products (Liquid nitrogen, …)
Intermediates of production/ products transformed with PRI
(filled vials, etc…)
RÈGLES D’INVESTISSEMENT PAR PHASE DU PROJET MODE D’IMPUTATION
APD
REAL
QIQO & QPNPD /
IQ OQ & PQNPD
QP PD
CapEx CapEx CapEx CapEx
CapEx OpEx OpEx OpEx
VP
MODE
D'IMPUTATION
Request for store
release in SAP in
case there's stock
Independant
Demand / ID /
DNC
IMPUTATION
COMPTABLE
OpEx Order
…PHASE
OpEx Order
…PHASE
CODE LOT
SI INVEST.
900
-
REMARQUES
Method of allocation by PR
if not in stock
Allocation F to OpEx Order
then end of the month entry for
transfer to CapEx Order
Cost = PRI x number consumed on
PO (Process Order)
3.2
3.3
3.4
Independant Demand - Cost centers of the building excluding
internal FTEs (reinvoicing of the cost centers on the project and
allocation in)
CapEx OpEx OpEx OpEx
OpEx Order
…PHASE
- For FTEs, see rule of the 20 FTEs
Independant Demand - QC tests (carried out internally) CapEx OpEx OpEx
CapEx
at Direct cost
Independant
Demand / ID /
DNC
OpEx Order
…PHASE
- To PO
Independant Demand - QC tests (carried out externally) CapEx CapEx CapEx CapEx
OpEx Order
…PHASE
900
Independant Demand - Consistency Batches excluding FTEs
and provisions for depreciation
CapEx
OpEx
Independant
Demand / ID /
DNC
OpEx Order
…PHASE
-
Costs allocated to PO excluding
FTEs - PRI x units produced
For FTEs, see rule of the 20 FTEs
Independent Demand - PQ PD Batches - Real consumptions on
process order (input)
CapEx
CapEx
(see remark)
Independant
Demand / ID /
DNC
OpEx Order
…PHASE
900
Real consumption costs on process
order potentially capitalized
Independent Demand - PQ PD Batches & PV Consistency
Batches- Production / Credit of process order (output)
CapEx OpEx OpEx
Independant
Demand / ID /
DNC
OpEx Order
…PHASE
-
1 - Production / Credit with no value
or
2 - PRI x units produced in stocks
and depreciated (write off)
82 83

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
Synthèse de la capitalisation des projets
d’investissement
APS APD REAL
Phase 1
Faisabilité
Feasibility
studies
Phase 2
Project dev
APS
Avant projet
sommaire
Phase 3
Avant projet
détaillé
Basic
engineering
APD
Phase 4
Avant projet
détaillé
Basic
engineering
Phase 5
Construction
QUALIFICATIONS
DQ IQ OQ PQ PD PV
Synthesis of Investment projects capitalization
LOTS CONSISTENCY
CONSISTENCY BATCHES
Selon 3 critères :
- produit commercialisable
- produit conforme
- nature coût
Depending on 3 criterias:
- marketable product
- certified product
- cost nature
Mise en service comptable
La mise en service comptable est matérialisée par un
procès-verbal (PV) de mise en service.
Ce PV est émis par le chef de projet et/ou le controlling
selon les sites, puis est envoyé à la comptabilité des
immobilisations.
À noter : La mise en service comptable et la fin du
projet sont deux événements distincts :
● La mise en service comptable génère :
› le démarrage des amortissements,
› la fin des intérêts intercalaires.
● La fin du projet génère la fin du suivi des coûts sur
l’ordre projet.
Put in service (Commissioning)
The put in service / commissioning is confirmed by a
Commissioning Form (PV), released by the project
leader or by controlling (depending on the site) and
sent to Assets accounting.
Note: The put in service and the end of the project are
two different events:
● Put in service / commissioning allows:
› Start of the depreciation,
› End of capitalized interests.
● End of project generates the closing of the project
order and the end of costs on the project.
3.2
3.3
3.4
Selon la nature des coûts / Depending on cost nature
P&L
CapEx
OpEx
CapEx
P&L
Stocks
AED for Basic
Final AED for
Execution
Début de l’amortissement
Fin des intérêts intercalaires
Start of amortization
End of capitalized interests
Equipement simple / Equipment
Lot de validation / Consistency batches
Mise en service / Validation de
l’équipement
Commissioning / Validation of the
equipment
Mise en service du bâtiment
Règle générale : à la libération interne du 3 e lot de validation
Cas spécifiques :
● Si multi-produits : à l’issue de la libération interne du 3 e lot de validation du 1 er produit
● Si plusieurs stades de fabrication : au 1 er stade (ex : produit intermédiaire)
● Dans certains pays, la mise en service est conditionnée par l’obtention de l’AMM.
Dans ce cas, entre la libération interne des 3 lots de validation et la mise en service,
les coûts sont reportés sur la ligne Projets du P&L (en OpEx)
Building in service / commissioning
General: after internal release of the 3 rd consistency batch
Special cases:
● If multi-products: after internal release of the 3 consistency batches of the 1 st product
● If many production steps: at the 1 st step (ex: intermediate product)
● In some countries, commissioning is conditioned by license. In this case, between
84 internal release and commissioning costs are reported on the line projects of the P&L.
85

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
NEW
LA CAPITALISATION DES PROJETS PROCESS AND PRODUCT IMPROVEMENT
Les projets Projets Process and Product Improvement consistent à améliorer les procédés et les produits.
Ils sont considérés en principe comme des coûts de période affectés au P&L.
Néanmoins certains projets sont capitalisables et correspondent à la réalisation en interne d’investissements incorporels.
Natures des coûts capitalisés
Pour les projets sélectionnés, les coûts capitalisables sont uniquement les coûts directs :
● Les coûts de personnel, si la taille du projet est supérieure à 20 FTEs par an (part interne du personnel direct),
● Les coûts externes (matières premières, marchandises).
3.2
3.3
Conditions de capitalisation
La capitalisation des projets Process and Product Improvement repose sur cinq conditions :
1. Le projet doit apporter une réelle amélioration sur un produit existant et être rentable (NPV / VAN positive).
L’évaluation porte sur les critères suivants :
● Meilleur rendement
● Baisse des Writte-Offs (destructions – provisions)
● Réduction du CRI
● Accès à de nouveaux marchés
2. Le projet ne doit pas avoir pour finalité de retrouver un niveau de performance perdu sur le produit
3. Le projet n’est pas un projet de mise aux normes réglementaires (après une inspection par exemple)
4. La probabilité de succès doit être élevée (> 90%)
5. Le total de coûts doit être significatif (> 5 M€) avec un total de coûts CapEx > 2 M€
Toutes ces conditions sont remplies >>> CapEx
Toutes ces conditions ne sont pas remplies >>> P&L
Tous les autres coûts sont non capitalisables :
● Amortissements,
● Coûts indirects (alloués).
Pour les immobilisations incorporelles :
Seuls les coûts directs sont capitalisés (coûts internes & externes, liés directement au projet).
Pour les coûts internes, un seuil minimum de 20 FTEs par an est requis.
Voir exemples P 91-92.
Comptabilisation et mise en service
Pendant le projet, les coûts sont comptabilisés en immobilisations en cours. À la fin du projet, un procès-verbal émis par
l’équipe projet permet la mise en service en immobilisations. Le projet est alors clos dans le système d’information et les
coûts ne peuvent plus être affectés au projet.
L’immobilisation créée est affectée au centre de coûts qui bénéficie de l’amélioration du procédé. Les amortissements
correspondants seront inclus dans les dépenses du centre de coûts et ainsi dans le coût de revient des produits utilisant
cette ressource.
3.4
Analyse et sélection des projets capitalisables
Une analyse est menée sur les projets Process and Product Improvement pour définir lesquels seront capitalisés.
Durée d’amortissement
L’immobilisation incorporelle est amortie sur la durée de vie du produit. Si cette information n’est pas disponible, elle est
amortie sur 10 ans.
Qui sont les acteurs ?
● Le contrôleur de gestion du site, le responsable site de la gestion de projets et le manager de projet sont
responsables de la sélection des projets à capitaliser.
● La décision finale est prise par le CFO IA Vaccines.
● La liste des projets à capitaliser doit être validée par le CapEx committee des Vaccins.
Tests d’Impairment
Un test d’impairment spécifique doit être réalisé chaque trimestre pour s’assurer que le nouveau process est utilisé et
continuera à être utilisé dans le futur.
Sur quel périmètre porte l’analyse des projets ?
La capitalisation des projets Process and Product Improvement peut s’évaluer :
● Par projet,
● Par programme, comportant plusieurs projets.
Les projets ou programmes sont analysés :
● Par entité légale
● Par famille de produits
● Par stade de fabrication (Vrac / Formulation / Répartition / Conditionnement)
L’amélioration doit être identifiée par couple produit / stade, de manière à allouer les coûts sur un centre
de coûts spécifique et de pouvoir mener un test d’impairment clair et pertinent.
86 87

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
NEW
PROCESS PRODUCT IMPROVEMENT PROJECTS CAPITALIZATION
The principle is not to capitalize costs.
However some projects are capitalized and considered as Intangible Assets.
Perimeter of costs to include in the capitalization
For projects in the capitalization scope, capitalized costs are only direct costs:
● Direct costs of direct heads if the project is above 20 FTE per year (internal part of direct heads),
● Direct external costs (raw material, supplies).
3.2
3.3
Capitalization conditions
All 5 conditions has to be met:
1. The project must bring a real improvement of an existing product with a positive NPV.
● Better yield
● Lower WO
● Lower standard cost
● Access to new markets
2. It must not be a project to recover a level of performance that we have lost on the product
3. It must not be a pure compliance project (after an inspection for example)
4. The probability of success must be high (> 90%)
5. The total cost of the project must be significant (> 5 M€) and total CapEx > 2 M€
All other costs are excluded from the capitalization scope:
● Depreciation,
● Indirect costs (allocated costs).
For intangible assets:
Only direct costs are capitalized (internal or external costs directly linked to the project).
For internal costs, 20 FTEs per year is required.
See examples P 91-92.
3.4
Put in service
All 5 conditions are met >>> CapEx
Not >>> P&L
During the project, costs subject to capitalization are included in CIP in Intangible Assets.
At the end of the project, a PV is issued by the project team. This document will trigger the put in service of the intangible
CapEx. The project is then closed in SAP.
This asset is included in the cost center that takes benefits from the project (production facility) as a specific line and the
depreciation of the asset will be included in the cost center spending.
Depreciation of this intangible CapEx is included in the cost center expenses and is included in standard cost of the
product using this resource.
Analysis and selection of capitalized projects
Process Product Improvement projects are analyzed to select those that can be capitalized.
Who analyze and select projects?
● The project controller of the site, the site head of project management of the site and the project manager are in charge
of the selection of the project.
● The final decision is made by CFO IA Vaccines and the list must be validated by Vaccines CapEx committee.
● These Process Product Improvement projects are subject to AED process.
What is the analysis perimeter?
The scope of projects to consider can be:
● A project level,
● Several projects as a program.
Duration of the amortization
The Intangible CapEx is amortized over the life duration of the product. If this data is not available, it is amortized over a
period of 10 years.
Impairment tests
A specific impairment test must be performed every quarter to ensure that the new process is used and will be used in
the coming horizon.
In all cases, projects have to be considered by:
● By legal entity
● By product family
● By step impacted (Bulk / Formulation / Filling / Packaging)
The improvement must be clearly identified on a couple product / step in order that the asset
can be attributed to specific cost center. It is a necessary condition to have a clear
& relevant impairment test process.
88 89

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
3.2
EXEMPLES/EXAMPLES
EXEMPLES/EXAMPLES
3.3
Exemple 1 / Example 1
Durée du projet (période de capitalisation) : 4 ans
Capitalization period of the project: 4 years
Exemple 3 / Example 3
Durée du projet (période de capitalisation) : 4 ans
Capitalization period of the project: 4 years
3.4
Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3
Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3
Population
Mtech
Type
Personnel technique
affecté au projet /
Technical staff called
upon to work on
project
Nb
personnes /
Headcount
% temps alloué
au projet /
Percentage of
allocation
Année N
Nb
personnes /
Headcount
% temps alloué
au projet
/ Percentage
of allocation
Année N
Nb
personnes /
Headcount
% temps alloué
au projet
/ Percentage
of allocation
Année N
Nb
personnes /
Headcount
% temps alloué
au projet
/ Percentage
of allocation
10 60% 6 14 60% 8,4 14 60% 8,4 8 60% 4,8
Année N
Population
Mtech
Type
Personnel technique
affecté au projet /
Technical staff called
upon to work on
project
Nb
personnes /
Headcount
% temps alloué
au projet /
Percentage of
allocation
Année N
Nb
personnes /
Headcount
% temps alloué
au projet
/ Percentage
of allocation
Année N
Nb
personnes /
Headcount
% temps alloué
au projet
/ Percentage
of allocation
Année N
Nb
personnes /
Headcount
% temps alloué
au projet
/ Percentage
of allocation
10 60% 6 14 60% 8,4 10 60% 6 10 60% 6
Année N
Maintenance
Support opérationnel /
Operational support
6 100% 6 15 100% 15 12 100% 12 9 100% 9
Maintenance
Support opérationnel /
Operational support
6 100% 6 15 100% 15 12 100% 12 9 100% 9
Production
Support opérationnel /
Operational support
4 40% 0 4 40% 0 4 40% 0 4 40% 0
Production
Support opérationnel /
Operational support
4 40% 0 4 40% 0 4 40% 0 4 40% 0
TOTAL
OUI / YES
> 20 FTEs 12 TOTAL
OUI / YES
> 20 FTEs 23,40 TOTAL
OUI / YES
> 20 FTEs 20,40 TOTAL
OUI / YES
> 20 FTEs 13,80
TOTAL
OUI / YES
> 20 FTEs 12 TOTAL
OUI / YES
> 20 FTEs 23,40 TOTAL
OUI / YES
> 20 FTEs 18 TOTAL
OUI / YES
> 20 FTEs 15
On ne capitalise les coûts que les années pendant
lesquelles les FTEs sont > 20 soit N+1 et N+2.
Exemple 2 / Example 2
We capitalize only years when FTEs are > 20 FTEs
(N+1 & N+2).
La situation est la même que dans l’exemple
précédent pour les années N, N+1 et N+2.
En revanche, en N+3 l’activité baisse fortement
et par conséquent on peut considérer que N+2
est dans la tendance de N+3 et que les ressources
internes ne sont pas capitalisées.
Same situation in N, N+1 and N+2 than previous
example. However N+3 activity decrease a lot and
therefore we can consider that N+2 is in the same
trend and do not capitalize internal resources.
Durée du projet (période de capitalisation) : 4 ans
Capitalization period of the project: 4 years
Population
Mtech
Maintenance
Production
Type
Personnel technique
affecté au projet /
Technical staff called
upon to work on
project
Support opérationnel /
Operational support
Support opérationnel /
Operational support
Nb
personnes /
Headcount
Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3
% temps alloué
au projet /
Percentage of
allocation
Année N
Nb
personnes /
Headcount
% temps alloué
au projet
/ Percentage
of allocation
Année N
Nb
personnes /
Headcount
% temps alloué
au projet
/ Percentage
of allocation
Année N
Nb
personnes /
Headcount
% temps alloué
au projet
/ Percentage
of allocation
10 60% 6 14 60% 8,4 14 60% 6 20 60% 12
6 100% 6 15 100% 15 12 100% 12 9 100% 9
4 40% 0 4 40% 0 4 40% 0 4 40% 0
TOTAL
OUI / YES
> 20 FTEs 12 TOTAL
OUI / YES
> 20 FTEs 23,40 TOTAL
OUI / YES
> 20 FTEs 18 TOTAL
Année N
OUI / YES
> 20 FTEs 21
On capitalise les coûts internes les années pendant
lesquelles les FTE sont > 20 soit N+1 et N+3. En N+2,
les ressources internes sont très proches du seuil de
20 FTEs (-10%). Étant donné que le nombre de FTEs
est de nouveau > à 20 l’année suivante, il est pertinent
de capitaliser les coûts internes également en N+2.
We capitalize internal resources when FTEs are >
20 (in N+1 and N+3). In N+2, internal resources are
very close to the 20 threshold (-10%). Moreover, FTEs
number is again above 20 the following year.
Therefore, it is relevant to capitalize internal resources
also in N+2.
90 91

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
NEW
LA CAPITALISATION DES PROJETS INFORMATIQUES
(IS)
Les projets IS ne sont pas gérés par les Affaires
Industrielles, mais leurs coûts sont alloués aux IA.
La capitalisation des projets IS repose sur trois critères
principaux :
● La phase du projet
● La taille des projets (en nombre de FTEs internes)
● La nature des coûts
Les projets capitalisables correspondent à
la réalisation en interne d’investissements incorporels.
Capitalisation selon la phase des projets
Les projets IS peuvent être découpés en 3 grandes
phases :
● Les études préliminaires : non capitalisables.
● Les étapes de développement : capitalisables,
selon la nature des coûts.
● La phase opérationnelle et de maintenance : non
capitalisable.
Dans le Groupe, la méthodologie PUMA utilisée pour
la conduite des projets informatiques, découpe un
projet en 6 phases, correspondant à des activités, des
livrables et des décisions spécifiques. Le management
de projet est une activité transversale complémentaire.
Phases & activités selon la méthodologie PUMA
OpEx
C O
N T
L
R O
A N
D
CapEx
ACCEPTANCE
M O
N I
BUILD
● Hardware installations
● Developments
● Data conversion
● Integration with other
systems
● Qualification solution (UAT)
T
O R
CapEx
● Configuration software
● Data conversion
● Qualification solution (UAT)
● Technical documentation
● Equipments
● Hardware
IS PROJECTS CAPITALIZATION
IS projects aren’t managed by IA, but costs are
allocated to IA.
IS projects capitalization depends on three main
criteria:
● Project phase
● Project size (number of internal FTEs)
● Costs nature
Capitalized projects are considered as Intangible
Assets.
Capitalization depending on project PHASE
IS projects are structured into three main phases:
● Preliminary studies: not capitalized.
● Development phases: capitalized, depending on
costs natures.
● Operationnal phase & maintenance: not
capitalized.
The PUMA methodology is used in the group
to manage IT projects, which are structured into
6 phases with specific activities, deliverables,
and decision making process. Project management
is a transversal activity.
Phases & activities according to PUMA
methodology
P
R O
J E
● Coding
● Unit & technical
tests
● Integration with
other systems
C T
P
CapEx
R O
G R
E S
S
OpEx
PUMA
Synthèse de la capitalisation des phases
& activités
Etudes préliminaires /
Preliminary studies
OpEx
● Pré-études - scoping
● Création de scénarios alternatifs
● Evaluation des alternatives
● Sélection des alternatives
● Spécifications détaillées
des utilisateurs
● Pre-studies – scoping
● Alternative scenarii
● Scenarii evaluation
● Scenarii selection
● Users detailed specifications
● Design technique
● Installations hardware
● Développements
● Configuration software
● Coding
● Tests techniques &
unitaires
● Technical design
● Hardware installations
● Developments
● Software setting
● Coding
● Unit & technical tests
Développement /
Development
CapEx
Selon nature des coûts /
Depending costs nature
REQUIREMENT
INITIATION DESIGN BUILD
DEFINITIONS
Capitalization by phases & activities synthesis
ACCEPTANCE
● Intégration avec les
autres systèmes
● Conversion des données
● Qualification solution
(UAT)
● Documentation technique
● Equipements
● Hardware
● Integration with other
systems
● Data conversion
● Qualification solution
(UAT)
● Technical documentation
● Equipments
● Hardware
Exploitation &
Maintenance /
Maintenance &
Operating phase
OpEx
Sauf logiciels et
équipements /
Except software &
equipments
RELEASE
& DEPLOY
● Migration
● Web site
● Formation
● Déploiement
● Communication
● Gestion du
changement
● Corrections
● Mises à jour
mineures
● Maintenance
● Migration
● Web site
● Formation
● Deployment
● Communication
● Change mangement
● Adjustments
● Minor updates
● Maintenance
3.2
3.3
3.4
DESIGN
OpEx
INITIATION
● Pre-studies – scoping
● Alternative scenarii
● Scenarii evaluation
● Scenarii selection
OpEx
REQUIREMENTS
DEFINITION
● Users detailed
specifications
● Technical design
● Manage
transition
● Authorization
For Use
OpEx
RELEASE &
DEPLOY
● Migration
● Web site
● Formation
● Deployment
● Communication
● Change
mangement
● Adjustments
● Minor updates
● Maintenance
92 93

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
Capitalisation selon la taille des projets
La taille des projets est évaluée à partir du personnel
travaillant sur les projets.
Le calcul du nombre de FTEs est différent de celui des
projets de type Investment. Pour être capitalisés, le
nombre moyen de personnes internes travaillant sur le
projet doit être supérieur à 20 FTEs / an.
RAPPEL pour les immobilisations incorporelles :
Seuls les coûts directs sont capitalisés
(coûts internes & externes, liés
directement au projet).
Pour les coûts internes, un seuil minimum
de 20 FTEs par an est requis.
Le calcul du seuil de 20 FTEs prend en compte
plusieurs populations :
● Les équipes informatiques affectées au projet :
comptées pour leur temps effectif sur le projet.
● Les utilisateurs et autres départements opérationnels
participant au projet : comptés seulement s’ils
contribuent à plus de 50% de leur temps de travail.
● Le management de projet et autres supports
administratifs : non pris en compte.
Capitalization depending on project SIZE
The project size is assessed from number of staffs
working on the projects.
The number of FTE calculation is different from
Investment projects. To be capitalized, number of FTEs
working on the project must be over 20 FTE per year.
For intangible assets:
Only direct costs are capitalized (internal
or external costs directly linked to the project).
For internal costs, 20 FTEs per year is required.
The 20 FTEs threshold calculation take into account
three groups:
● IT staff called upon to work on project: included for
the effective time spent on project.
● Users and other operational departments working:
included only if they spend more than 50% time on
project.
● Project management and other administrative
supports: not included.
Capitalisation selon la nature des coûts
Le principe de capitalisation des coûts est le suivant :
● Les coûts internes sont capitalisés si le personnel
interne affecté au projet représente plus de 20 FTEs
par an.
● Les coûts externes sont capitalisés.
● Une tolérance est admise : il est possible de ne pas
capitaliser les coûts externes lorsque leur montant
est inférieur à 250 KE.
La nature de certains coûts détermine néanmoins leur
capitalisation :
COÛTS / COSTS
Prestations de service externes /
Direct external service costs
Personnel direct interne /
Staff hours directly related to the project
PHASE
Études préliminaires
/ Preliminary studies
Capitalization depending on costs NATURE
Capitalization principle:
● Internal costs are capitalized if the team working on
the project represents at least 20 FTE (Full Time
Equivalent) per year
● External costs are capitalized
● For simplification purpose, it is possible to expense
external costs if they represent less than 250 K€.
However capitalization depends also on cost nature:
Développement /
Development
Maintenance
& Operating phase
OpEx CapEx OpEx
OpEx
CapEx
(seuil 20 FTEs / an)
(threshold 20FTE's / year)
Frais de déplacement / Travel OpEx OpEx OpEx
OpEx
3.2
3.3
3.4
POPULATION / STAFF
Personnel interne + interimaire / Internal staff & temprory workers
1
2
3
4
Personnel
informatique
affecté au projet
/ IT staff called
upon to work on
project
Support
opérationnel
/ Operational
support
Superviseurs
/ Supervisors
Support
administratif
/ Administrative
support
Ingénieurs informatiques / IT Engineers
Développeurs / Development staff
Ingénieurs d’études / Studies engineers
Utilisateurs / Users
Qualité / Quality
Direction de projet / Project management
Planification / Planning management
Suivi projet / Progress tracking
Reporting
P&L
●
Si < 50% sur le projet /
If < 50% time on project
●
●
CapEx
●
Temps passé effectif
(feuilles de temps)
/ Effective time on project
(daily time sheets)
●
Si > 50% sur le projet
/ If > 50% time on project
Seuil 20 FTEs /
20 FTEs threshold
Calcul Nb FTEs /
FTEs calculation
Calcul Nb FTEs /
FTEs calculation
Documentation technique /
Technical documentation
Autres coûts /
Other types of cost
Sites internet /
Website
Licences utilisateurs pluri-annuelles /
User licenses covering several accounting periods
(e.g. entry fee)
Licences utilisateurs annuelles /
User Licenses in form of periodic fee
Logiciel construit sur un équipement /
Software build in an equipment (e.g. exploitation
system of a machine)
Matériel /
Hardware
OpEx
CapEx
(intangible)
OpEx
OpEx OpEx OpEx
N/A OpEx OpEx
N/A
N/A
CapEx
(comme logiciel acheté)
(as software bought)
OpEx
(coût de période / over the period)
CapEx
(équipement / as equipment)
CapEx
(équipement / as equipment)
94 95

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
NEW
SCHEMA DE SYNTHÈSE – CAPITALISATION
IMMOBILISATIONS CORPORELLES / INCORPORELLES
CapEx
NATURE
Investissement
/ Investment
NATURE
CORPOREL /
TANGIBLE
INCORPOREL /
INTANGIBLE
TYPE
Investment
SYNTHESIS – CAPITALIZATION RULES FOR TANGIBLE /
INTANGIBLE ASSETS
PROJETS / PROJECTS
TAILLE / SIZE
> 20 FTEs cumulés durée projet /
> 20 FTEs cumulated on project duration
Calcul / Calculation
● Pluriannuel / Pluri-annual
● Personnel ou activités techniques /
Technical activities
● Personnel interne + interim /
Internal & temporary employees
PHASES
capitalisables
Selon nature coûts /
depending on cost
nature :
● APD
● REAL
● QUALIF
● Consistency
PHASES non
capitalisables
● APS
Current & Major N/A N/A N/A
Process and
Product
Improvement
IS
> 20 FTEs / an /
> 20 FTEs per year
Calcul / Calculation
● Annuel / Annual
● Personnel direct / Direct employees
● Personnel interne + interim /
Internal & temporary employees
● Développement /
Development
● Développement /
Development
● Pré-études /
Pre-studies
● Études de faisabilité /
Feasability studies
● Etudes préliminaires /
Preliminary studies
● Maintenance &
Operating phase
LES COÛTS D’UN PROJET
CONTENU ET NATURES DES COÛTS
1. Un ordre projet est créé pour centraliser et suivre
les coûts du projet.
2. Tout projet au-delà d’un certain seuil fait l’objet
d’une AED pour autoriser les coûts externes.
3. Les coûts du projet sont composés de :
● Coûts de personnel, issus d’un pointage
d’heures sur les ordres projets, valorisés au TUO
standard,
● Dépenses de fonctionnement (OpEx), affectées
directement sur les ordres (commande directe),
● Allocation de coûts de structure (Allocations IN),
inclus dans les TUO,
● Demande non commerciale (prestations internes
ou produits), affectée directement sur les ordres,
● Pour les projets de type Investment, achat de
biens immobilisés (équipements ou agencements),
gérés en immobilisations en cours
pendant la durée du projet jusqu’à la mise en
service,
● Intérêts intercalaires pour les projets de type
Investment supérieurs à 10 millions d’euros
de CapEx.
NB : Lorsqu’une ressource interne détachée sur un
projet est remplacée sur son poste d’origine par une
ressource externe (ex : intérimaire), le montant inclus
dans les coûts du projet et capitalisé est le coût direct
de la personne interne.
PROJECTS COSTS
COSTS AND COST NATURES
1. A project order is created to centralize and follow
project’s costs.
2. Any project above threshold needs an AED
to authorize external costs.
3. Project costs are made of:
● Personal costs coming from hours tracking
valued with hourly rate,
● Operating expenses (OpEx) directly affected
on the order (direct order),
● Allocated Indirect costs are included in hourly
rate,
● Non commercial demand (services or products)
affected directly on the order,
● For Investment project, CapEx (equipment or
fitting), managed in assets, affected in assets
in progress until the asset is in service,
● Borrowing costs for Investment projects above
10 M€ of CapEx.
NB: When an internal resource working on a project is
backfilled by an external resource (for example,
temporary worker), the direct cost of the internal
resource is included in the project cost and capitalized.
3.2
3.3
3.4
Tous projets /
All projects
Projets de type
Investment /
Investment projects
Nature
Dépenses de personnel
Inclus : les allocations IN (via TUO)
Voyages et déplacements
Dépenses de fonctionnement
Prestations externes
Demande non commerciale (DNC)
de produits et prestations
Immobilisations
Intérêts intercalaires
Wages and salaries
Included: allocations IN (through Hourly rate)
Travels
Operating expenses
External Services
Non commercial demand (NCD)
Tangible assets
Borrowing costs on assets
Provenance / From
Heures x TUO
Hours x TUO
Commandes fournisseurs
External orders
Affectation directe
Direct posting
Commandes fournisseurs
External orders
Calcul
Calculation
96 97

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
LE CALCUL DU TUO
HOURLY RATE CALCULATION
RÉCAPITULATIF DES COÛTS SUR UN ORDRE
COSTS ON PROJECT ORDER SYNTHESIS
3.2
Principe
Le principe est que les coûts reventilés ne sont pas
capitalisés et ne peuvent donc pas être inclus dans
la base capitalisable du projet. Par conséquent :
● Si le projet est capitalisable, les activités sont
valorisées en coût direct et les coûts alloués vont
au P&L sur le projet.
● Si le projet est non capitalisable, les activités sont
valorisées en coût complet et sont affectées au P&L
sur le projet.
Pour les centres de coûts GEM et MTech, deux TUO
sont calculés pour valoriser les activités capitalisées
et non capitalisées :
● Un TUO en coûts directs,
● Un TUO en coûts complets.
La valorisation des activités comprend deux écritures :
● Une qui est affectée à des natures capitalisables,
● L’autre sur des natures (comptes) non capitalisables.
Coût journalier
Le TUO n’est pas un coût horaire mais un coût à
la journée de travail.
La capacité du centre de coûts est calculée ainsi :
Nb jours = nb ETP x nb jours annualisés
(base standard : 200)
Principle
The principle is that allocated costs are not included
in CapEx. Subsequently:
● Capitalizable projects: activities are valued in direct
costs, and allocated costs go to P&L on the project.
● Non capitalizable projects: activities are valued in
Full costing and allocated in the P&L on the project.
For cost centers MTech and GEM, 2 rates are calculated
to capitalized activities and non capitalized
activities:
● 1 rate in direct costs,
● 1 rate in Full costing.
This process generates two entries:
● One entry on capitalizable natures,
● Another on non capitalizable natures.
Daily rate
The rate is not hourly but daily.
The cost center capacity is the following:
Nb days = nb of FTE x nb days per year
(standard: 200)
Centres de
coûts indirects
Indirect cost
centers
• G&A
• Maintenance
Reventilation
Allocation cycles
Voyages et déplacements / Travels
Dépenses fonctionnement / Operating expenses
Prestations externes / External services
Centres de coûts
directs
Direct cost centers
• Production
• MTech
• GEM
Dépenses directes
Direct expenses
Produit fabriqué
Manufactured product
Heures x TUO
Hours x Hourly rate
Direct
Direct
Projet / Project
Dépenses centres de coûts
Cost centers expenses
(inclus / Including alloc IN)
OpEx
DNC / NDC
+ Investment:
CapEx
3.3
3.4
EXEMPLE DE TUO / EXAMPLE OF RATE
Équipements
Tangible assets
Direct
Capacité
du centre
de coûts
Dépenses directes
Direct expenses
Coûts reventilés
Allocated costs
Dépenses totales
Total expenses
ETP x jours par an
= 123 x 200 = 24 670 jours
Dépenses
Costs
Capacité
Capacity
Cost
center
capacity
TUO journalier
Daily rate
FTE x days per year
= 123 x 200 = 24 670 days
21 314 24 670 TUO coût direct / Daily rate direct cost = 864 € jour / day
2 300
23 614 24 670 TUO coût complet / Daily rate full cost = 957 € jour / day
LES INTÉRÊTS INTERCALAIRES
Les intérêts intercalaires sont des coûts calculés,
en complément des coûts internes et externes,
pour les projets supérieurs à 10 millions d’euros.
Ils sont l’équivalent des intérêts qui auraient été payés
si le projet avait été financé par emprunt et non par
autofinancement.
Ils sont calculés :
● Sur la base du coût du projet sur l’année (montant
du CapEx réel de l’année),
● En appliquant un taux de capitalisation communiqué
par le Groupe, valable pour l’année en cours,
● Pour le budget,
● En réel, chaque mois, par la comptabilité des
immobilisations de chaque pays.
La contre-partie des intérêts intercalaires est dans
le P&L (profit) sur la ligne Intérêts Intercalaires (en
dessous du BOI).
BORROWING COSTS
Borrowing costs on assets are calculated for projects
above 10 M€ in addition to internal and external costs.
They represent the amount that would have been paid
if the project had been financed from outside.
They are calculated:
● On the project costs (on CapEx portion year to date),
● By applying a rate given by the Group,
● For the budget,
● In actual each month by assets accounting in each
country.
The counter part of borrowing costs is the P&L (profit)
on the line Borrowing Costs on assets (below BOI).
98 99

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
NEW
SUIVI DES AED
L’AED est une autorisation d’engagement de dépenses
externes requise à partir d’un certain seuil de coûts.
Quand faut-il émettre une AED ?
Une AED doit être émise systématiquement pour :
● Les dépenses de CapEx
● Les études cliniques
● Les projets multi-annuels (> 18 mois) dont
les leasings
● Les mises au rebut d’immobilisations, les ventes
d’immobilisations à un tiers et les transferts
d’immobilisations entre sites
Seuils
Une AED doit être émise pour les montants > 250 K€
ou > à la délégation d’autorité du site (DOA).
Si les dépenses sont > de 10 % à l’AED d’origine, il
faut soumettre une nouvelle AED, du montant total
après dépassement. Ce seuil de 10 % comprend les
coûts CapEx et OpEx externes.
Quels coûts sont inclus dans l’AED ?
L’AED comporte l’ensemble des coûts externes CapEx
et OpEx relatifs au projet.
Elle représente l’engagement externe pour le groupe.
Elle inclut notamment :
● Les intérêts intercalaires
● Les coûts de remplacement des personnes
détachées sur le projet
Elle ne tient pas compte des éventuelles subventions.
Taux de change
L’AED est soumise en euros, même si les achats sont
réalisés en devise.
Process & Scope
L’AED est utilisée dans plusieurs systèmes informatiques
de suivi des dépenses ou des engagements :
● My AED : elle est soumise à validation dans
le système de gestion des AED MyAED
● CRT : Elle est suivie dans le système de reporting
groupe des coûts CapEx.
L’AED dans ces deux systèmes ne représente pas les
mêmes coûts.
AED FOLLOW UP
The AED is an expenditure commitment
authorization required for external expenses above
a certain amount.
When should we issue an AED?
An AED must be submitted systematically for:
● CapEx
● Clinical studies
● Multi-year projects (> 18 months) including leasings
● Assets Write-Off, assets sales to a third party and
assets transfer between sites
Threshold
An AED must be submitted for amounts > 250 K€
or > site delegation of authority (DOA).
If spending is above10% of initial AED, a new AED
must be submitted for the full amount. This 10%
threshold includes external CapEx and OpEx.
Which costs are included in AED?
AED includes external costs CapEx and OpEx related
to the project.
This represents the external engagement for the group.
It includes:
● Borrowing costs
● Backfill costs of people working on the project
It doesn’t take into account the grants.
FX rates
AED is submitted in euros, even if purchases are performed
in local currency.
Process & Scope
AED is used in several IS tools for spending
or commitment follow up:
● My AED: it is submitted for validation in the AED tool
MyAED
● CRT: it is controlled in the CapEx reporting tool.
The AED scope is not the same in both systems.
NEW
AED dans myAED
● Ne comporte que les coûts externes du projet
● Coûts CapEx + OpEx
AED dans CRT
● Ne comporte que les coûts capitalisés du projet
● Coûts internes + externes
LES LOTS DE VALIDATION - LOTS DE CONSISTENCY
Définitions
Les lots de consistency correspondent aux lots
fabriqués à l’issue des phases de qualification et qui
conditionnent l’obtention de l’AMM (Autorisation
de Mise sur le Marché), la mise en service du bâtiment
et la commercialisation des produits fabriqués
dans le bâtiment. Il doit s’agir :
● De 3 lots consécutifs,
● Produits dans les conditions de production normales.
Conditions de commercialisation
Pour être commercialisés, les lots doivent répondre
à trois conditions successives :
Condition 1
Les lots sont potentiellement commercialisables.
● Les conditions de fabrication rendent le produit
commercialisable.
ex : Si la validation du bâtiment grippe est réalisée
avec une souche qui n’est pas retenue pour
la prochaine campagne, on sait à l’avance que
les lots ne seront pas commercialisables.
● Le produit n’arrive pas à péremption avant
l’obtention de l’AMM.
ex : Si la péremption du produit est courte par
rapport aux délais d’AMM, risque de péremption.
Condition 2
Les produits sont conformes à l’issue de la
production, c’est-à-dire produits selon des conditions
GMP (conformité des premiers tests de QC).
Condition 3
Les produits sont conformes à l’issue de l’ensemble
des tests du dossier de fabrication.
AED in myAED
● Includes only external costs
● CapEx + OpEx
AED in CRT
● Includes only capitalized costs
● Internal + external costs
CONSISTENCY BATCHES
Définitions
Consistency batches are manufactured batches after
qualification phase that will drive the licence, the put
in service (commissioning) of the building and
the manufactured products commercialization.
It must be:
● 3 consecutive batches,
● Manufactured in normal conditions.
Commercialization conditions
To be saleable, batches must follow 3 consecutive
conditions:
Condition 1
Batches are potentially saleable.
● Manufacturing conditions make the product saleable.
ex: If flu building validation is done with a strain
of previous campaign, batches will never be sold.
● Batches are not outdated before licensure.
ex: If the shelf life of the product is short versus
licensure delay.
Condition 2
Products are conform at the end of the production
process: GMP conditions (first QC tests conform).
Condition 3
Products are still conform after all QC release.
3.2
3.3
3.4
Projet / Project
AED CRT
CapEx Reporting
• Coûts capitalisés /
Capitalized costs
Internal OpEx
Internal CapEx
External OpEx
External CapEx
My AED
• Coûts
externes /
External
costs
100 101

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
Quand fait-on des lots de validation ?
● Si le bâtiment est monoproduit : 1 fois,
● Si le bâtiment est multiproduits : 1 fois par produit,
● À la construction du bâtiment,
● Après un revamping,
● Après un scale-up.
Traitement des coûts
Si les lots sont non commercialisables
- Le coût des lots de consistency est inclus dans les
coûts du projet :
● Part capitalisable (CapEx) = Dépenses de personnel,
fournitures et dépenses externes,
● Part non capitalisable = Coûts reventilés, produits
intermédiaires.
Si les lots sont commercialisables
- Dans le cas des produits existants :
● Non inclus dans les coûts du projet,
● Incorporés au stock,
● Lots conformes : non provisionnés,
● Lots non conformes : provisionnés en WO
manufacturing.
- Dans le cas des nouveaux produits :
● Non inclus dans les coûts du projet,
● Incorporés au stock,
● Lots conformes : provisionnés en WO Réglementaire
jusqu’à l’obtention de l’AMM,
● Lots non conformes : provisionnés en WO
manufacturing.
When do we make some consistency batches ?
● For a single product building: once,
● For a multi products building: once per product,
● After a new building validation,
● After a revamping,
● After a scale-up.
Costs Treatment
Non marketable products
- Must be included in project cost:
● FTE’s, furnitures and external spending: CapEx,
● Allocated cost, intermediate products: OpEx.
Marketable products
- Existing products:
● Not included in the project cost,
● Must be incorporated in stock,
● Must not be reserved in regulatory W/O
if they are certified,
● Could be Manufacturing W/O if they are not certified.
- New Products:
● Not included in the project cost,
● Must be incorporated in stock,
● Must be reserved in Regulatory W/O of the P&L
until licensure,
● Could be Manufacturing W/O if they are not certified.
Option 1 : Produit commercialisable / Marketable product
Produit CONFORME /
CERTIFIED product (GMP)
Lots de consistency / Consistency batches
Le bâtiment est validé : on peut produire /
Building validation: OK to produce
STOCK
libéré / released
STOCK
STOCK
non libéré / not released
Produit NON CONFORME /
NOT CERTIFIED product
Pas de lots de consistency /
No consistency batches
Le bâtiment n’est pas validé :
on recommence /
no building validation:
Start again validation
NATURE
Coûts capitalisables /
Capitalized costs
CapEx
NB : les lots de validation non commercialisables et
conformes sont potentiellement capitalisables (à coût
direct).
CAS PARTICULIER
Option 2 : Produit NON commercialisable / NOT Marketable
Lot libéré /
Released batch
Project costs
CapEx
Produit CONFORME /
CERTIFIED product
(GMP)
NATURE
Coûts non
capitalisables /
Not Capitalized costs
P&L
En cas de nouveaux produits fabriqués sur un nouvel
équipement, un test de bio-comparabilité peut être
nécessaire.
En cas de bio-comparabilité nécessaire :
● Des lots de validation sont réalisés dans une
usine pour le nouveau produit.
● Un test de bio-comparabilité est réalisé avec
des lots fabriqués dans une autre usine, pour
le même nouveau produit.
● Les résultats du test de bio-comparabilité
permettent la validation définitive.
● La mise en service de la 2ème usine n’est
réalisée qu’après les résultats positifs de
bio-comparabilité entre les deux usines (pour
ne pas mettre en service et risquer de revenir
sur cette mise en service).
Lot non libéré /
Not released batch
Analyse de chaque cas
/ Case by Case
NB: non saleable but conformed validation batches
can be potentially CapEx (at direct cost).
CAS PARTICULIER
Produit NON CONFORME /
NOT CERTIFIED product
Pas de lots de consistency /
No consistency batches
Le bâtiment n’est pas validé :
on recommence /
no building validation:
Start again validation
P&L
(ligne projets) / (line project)
A bio-comparability test could be required in case of
new products manufactured on a new equipment.
If a bio-comparability test is required:
● Consistency batches are manufactured in a
plant for the new product.
● A test of bio-comparability is performed
in another plant producing the same new
product.
● Results of the tests are required for definitive
validation.
● The put in service / commissioning of the 2nd
plant occurs after the positive results of the
bio-comparability test between both plants (to
avoid the risk to put in service mistakenly).
3.2
3.3
3.4
Nouveau produit /
New product
Produit existant /
Existing product
WO regulatory
STOCK OK
WO manufacturing
P&L
102 (ligne projets) / (line project)
103

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
LE PROCESSUS BUDGÉTAIRE DES PROJETS
Les départements GEM et MTech établissent la liste
des projets à mener et déterminent les ressources
main-d’œuvre nécessaires à leur réalisation : effectifs
et heures de main-d’œuvre.
Les projets sont valorisés.
Un volume global de ressources est alloué aux projets
et un processus de priorisation sélectionne les projets
retenus, afin de respecter l’enveloppe accordée et les
ressources disponibles.
BUDGET PROCESS FOR PROJECTS
GEM and MTech departments build the list of projects
to conduct and determine labor resources needed:
headcount and number of hours.
Projects are valued.
A global volume of resources is allocated to projects
and a priorization process select projects that can be
done within agreed envelope with available resources.
3.2
3.3
3.4
GEM
MTech
CdG
Controlling
Liste projets & ressources
Projects lists & resources
Valorisation
Valuation
projet / project A nb heures / hours coût / cost
projet / project B nb heures / hours coût / cost
projet / project C nb heures / hours coût / cost
…
Priorisation
Priorization
Liste projets
priorisés
Selected
projects list
Ressources allouées
pour l’année future
Resources for next year
Ex : 650 personnes = x heures
Ex: 650 FTEs = x hours
104 105

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
3.3.3 LE BUDGET DE PRODUCTION 3.3.3 MANUFACTURING BUDGET PROCESS
L’essentiel
L’ESSENTIEL DU BUDGET
DE PRODUCTION
Environ deux tiers des dépenses IA concernent la production.
Le budget de production des AI a pour finalité d’évaluer le
coût standard de la production pour l’année à venir.
Il s’exprime en :
● Coût de production unitaire par produit : CRI unitaire
par article.
● Coût de production global : CRI unitaires x volume.
La production réalisée sera pour partie vendue et pour partie
stockée.
Le principe est de valoriser la production à partir de la
modélisation réalisée à travers les ordres de fabrication (OF),
comprenant la recette (ressources utilisées), la nomenclature
(articles achetés ou fabriqués consommés) et les données
de base (rendement, freintes, etc.) :
● Recettes : nombre d’heures x TUO des centres directs.
● Nomenclature : coût des articles et matières consommées
à chaque stade, à PSA ou CRI.
● Données de base : hypothèses de niveau
de consommation intégrées dans la nomenclature.
Le coût de production d’un article (CRI unitaire) tient compte
également :
● Des hypothèses de rejets de lots (WO manufacturing) :
ajout d’un % de coût complémentaire.
● Des hypothèses de sous-traitance : ajustement du CRI
unitaire pour obtenir un coût moyen entre coût en interne
et en externe.
Enfin le coût de production est ajusté pour ne pas
supporter l’ensemble des coûts fixes des bâtiments en phase
de démarrage, en arrêt ou baisse d’activité (start-up, ramp-up,
sous-activité).
Le coût de production est calculé en coût complet, avec
des TUO tenant compte des dépenses directes et indirectes
des centres de coûts.
Des indicateurs sont suivis pour évaluer la performance
de production d’une année sur l’autre :
● Absorption des coûts fixes,
● Rendement matière,
● Rendement main-d’œuvre.
The essential
THE ESSENTIAL OF
MANUFACTURING BUDGET
PROCESS
Roughly two third of IA spending are for production.
The objective of IA production budget is to calculate
standard cost of production for the year to come.
● Unitary production cost by product: unit standard cost.
● Global production cost: standard unit cost x volume.
The production will be partly sold and partly in stock.
The principle is to value production through process orders
(PO), including recipe (resources used), bill of material
(purchased or consumed products) and master data
(yield, scrap rate):
● Recipe: number of hours x direct cost centers rates.
● BOM: costs of products and raw material
consumed at each step (at standard price).
● Master data: consumption level included
in BOM.
Unit standard cost also includes:
● Manufacturing Write-Offs: additional %.
● Out-sourcing cost: standard cost
adjustment to get an average cost
(between internal and external).
Finally, production costs is adjusted for
ramp-up building or under-activity phase.
Production cost is in full cost, with rates
including direct and indirect spending.
Performance improvement from one year
to the other is followed by KPI:
● Fix costs absorption,
● Material yield,
● Labor yield.
Coup d’œil
At a glance
3.3.3 LE BUDGET DE PRODUCTION
MANUFACTURING BUDGET PROCESS...........................................................P 107
L’essentiel / The essential
Coup d’œil / At a glance
Les coûts de démarrage / Start-up costs............................................................................P 110
Définition / Definition
Traitement / Treatment NEW
Le traitement des bâtiments en ramp-up / Buildings in ramp-up........................................P 111
Définition / Definition
Traitement budgétaire / Treatment
Reporting / Reporting NEW
Exemple / Example
NEW
Le traitement des bâtiments en sous-activité / Under-activity buildings.............................P 113
Définition / Definition
Traitement budgétaire / Treatment
Reporting / Reporting NEW
Exemple / Example
NEW
Les frais de transition / Transition costs...............................................................................P 116
Définition / Definition NEW
Reporting / Reporting NEW
Exemple / Example NEW
Les transferts de production / Production transfers............................................................P 118
Reporting / Reporting NEW
Exemple / Example NEW
Synthèse / Synthesis............................................................................................................P NEW
119
Le calcul des TUO / Coût d’activité / Hourly rate / Activity cost..........................................P 121
Unité d’oeuvre / Unit cost
TUO / Hourly rate
La gestion des centres de coûts avec TUO / CC with rate management
CRI / ISC...............................................................................................................................P 122
L’absorption des coûts fixes / Fix costs absorption.............................................................P 125
Coûts variables et coûts fixes - Principes / Variable and fix costs - Principles
Coûts variables et coûts fixes - Contenu / Variable and fix costs - Content
Rendement matière / Rendement main d’oeuvre / Material yield / Labor yield.................P 128
Rendement matière / Material yield
Rendement main d’oeuvre / Labor yield
3.2
3.3
3.4
106 107

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
CYCLE DE VIE DU BÂTIMENTS /
BUILDING LIFE CYCLE
TRAITEMENT FINANCIER /
FINANCIAL TREATMENT
3.1
Durant la vie d’un bâtiment de nombreux
événements peuvent intervenir qui auront un
traitement financier particulier.
During the life of the building, there can
be many events that will have a specific
accounting treatment.
Start
of Depreciation
(Existing product)
Start
of Depreciation
(New product)
1
2
3
4
5
Building
Construction
Trial batches
Consistency
Batches
Start-up
Ramp-up
Production
P&L
(line Projects)
or CapEx
Stock - P&L
(line Regulatory
WO) if new product
< 6 months
P&L line
under-activity
(Training wages)
< = 3 years
Standard cost
+ P&L line
under-activity
Standard cost
NEW
Lors du processus budgétaire, tous les traitements
particuliers de bâtiments (coûts exclus des CRI)
doivent être validés par le département Méthodes
& Procédures. Que ce soit pour les coûts de
démarrage, les coûts de montée en puissance,
la sous-activité, les frais de transition ou les transferts
de production.
LES COÛTS DE DÉMARRAGE
Une fois que le bâtiment est mis en service, il peut y
avoir une période transitoire de moins de 6 mois au
cours de laquelle les personnes travaillant dans le
nouveau bâtiment vont être formées. Il n’y a pas de
production pendant cette période.
DÉFINITION
Les coûts de démarrage sont limités à deux natures :
● Les dépenses de personnel des personnes
concernées pendant la formation,
● Les dépenses externes de formation.
TRAITEMENT
Les coûts de démarrage ne sont pas inclus dans
le coût de production de la période (il n’y a pas de
production), mais impactent le P&l sur la ligne
sous-activité.
During Budget process, all specific treatments (costs
excluded from standard costs) must be validated by
Method Department.
This concerns start-up costs, ramp-up costs, underactivity,
transition costs or production transfers.
START-UP COSTS
Once the building is in service, there can be a
transitional period of less than 6 months during which
people working in the building are trained. There is no
production during this period.
DEFINITION
Start-up costs are limited to two natures:
● Wages of people being trained,
● External spending of training.
TREATMENT
Start-up costs are not included in the Production Cost
of the year (there is no production) but are in the P&L
on the line under-activity.
3.2
3.3
3.4
6
Revamping
Scale-up
P&L line
under-activity
and project
HFM Account
Account Name
FT_COUTS_REMANENTS Coûts rémanents Remnant costs
FT_TRANSF_PROD Transfert de production (in & out) Production transfers In / Out
7
Consistency
Batches
FT_AUTRE_COUT_TRANSI Autres coûts de transition Other transition costs
FRAIS_TRANSITION Frais de transition Transition costs
ESI_PROJETS ESI-projets OpEx project
FONCTION_GLOBALE Fonctions centrales globales Corporate Global functions
8
Start-up
HCRI_AUTRES_APC_EXC Autres coûts exceptionnels Other PC
HCRI_SS_ACT_MAT Sous activité Under-activity
Costs out of CRI
9
10
Production
Building
shut-down
P&L line
under-activity
Standard cost
If activity is
transfered:
transition or
transfer costs
End of
Depreciation /
Asset WO
108 109
11
DÉMARRAGE
● Bâtiment mis en scène
● < 6 mois
● Dépenses de formation (internes/externes)
START-UP
● Building put in service
● < 6 months
● Training expenses (internal/external)

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
LE TRAITEMENT DES BÂTIMENTS
EN RAMP-UP
DÉFINITION
La phase de ramp-up est la phase de montée en
puissance des nouveaux bâtiments ou des bâtiments
existants après un revamping ou un scale-up :
● Depuis le démarrage des bâtiments
(mise en service),
● Pour une période maximum de 3 ans,
● Tant que l’activité constatée est inférieure à l’activité
cible. L’activité cible est celle du dernier LRP
à un horizon de 3 ans. L’activité cible peut être
inférieure à celle définie dans l‘AED.
Les coûts de ramp-up sont exclus de la valorisation
des stocks.
TRAITEMENT BUDGÉTAIRE
Les bâtiments qui montent en puissance font l’objet
d’un traitement budgétaire particulier :
On calcule le ratio d’activité qui est égal au niveau
d’activité prévu divisé par le niveau d’activité cible.
Ratio d’activité /
Activity ratio
BUILDINGS IN RAMP-UP
DEFINITION
Ramp-up phase is the period when the new building
ramp its activity up.
● From when the building is in service,
● For maximum 3 years,
● As long as activity is below targeted activity.
Targeted activity is 3 years activity forecasted in last
LRP. There can be a ramp-up phase after a building
revamping or a scale-up, for another 3 years.
Ramp-up costs are excluded from stock value.
BUDGET TREATMENT
New buildings in ramp-up follow a specific budget
treatment:
We calculate an activity ratio equal to forecasted
activity divided by target activity.
Niveau d’activité prévu /
Forecasted activity
Niveau d’activité cible /
Target activity
NEW
REPORTING
Les dépenses correspondantes sont incorporées dans
le P&L sur la ligne sous-activité dans les coûts exclus
des CRI.
HFM Account
Account Name
REPORTING
FT_COUTS_REMANENTS Coûts rémanents Remnant costs
This spending is included in the P&L on line
under-activity in costs out of CRI.
FT_TRANSF_PROD Transfert de production (in & out) Production transfers In / Out
FT_AUTRE_COUT_TRANSI Autres coûts de transition Other transition costs
FRAIS_TRANSITION Frais de transition Transition costs
ESI_PROJETS ESI-projets OpEx project
FONCTION_GLOBALE Fonctions centrales globales Corporate Global functions
HCRI_AUTRES_APC_EXC Autres coûts exceptionnels Other PC
HCRI_SS_ACT_MAT Sous activité Under-activity
RAMP-UP
Nouveaux bâtiments
Montée en puissance
Max 3 ans depuis mise en service
Activité constatée < Activité Cible
Costs out of CRI
RAMP-UP
New building
Ramp-up period
Max 3 years after building is in service
Forecasted activity < targeted activity
3.2
3.3
3.4
On exclut de la valorisation des stocks
et des dépenses en CRI :
Les dépenses prévues dans le bâtiment en ramp-up
x (1- ratio d’activité). Cela s’applique à tous les types
de dépenses (salaires, OpEx, amortissements,
allocations).
We exclude ramp-up cost from stock and spending in
CRI:
Spending of the building in ramp-up x (1- activity ratio).
Applied to all natures of spending (wages, OpEx,
depreciation & allocation).
NEW
EXEMPLE / EXAMPLE
Dépenses exclues /
Spending excluded
Dépenses du bâtiment /
Spending
X 1-
Ratio d’activité /
Activity ratio
NEW ZIKA BUILDING
SPENDING
2016: 10 M€
2017: 11 M€
2018: 12 M€
NEW ZIKA BUILDING
ACTIVITY
2016: 20 batches
2017: 40 batches
2018: 40 batches
AED: 60 batches
PLEASE NOTE!
RAMP-UP IN 2016
Activity ratio: 20/40 = 50%
Ramp-up costs: 5 M€
Activity ratio is
calculated versus
forecasted activity
not AED capacity
(that could never
be reached)
110 111

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
LE TRAITEMENT DES BÂTIMENTS
EN SOUS-ACTIVITÉ
La réglementation comptable IFRS prévoit d’exclure la
sous-activité de la valorisation des stocks. Cela nécessite
notamment :
● De définir un champ d’application du calcul,
● De déterminer ce qu’est l’activité normale.
DÉFINITION
La sous-activité est une baisse d’activité exceptionnelle
dans un bâtiment existant, due à :
● Un arrêt définitif dans les deux prochaines années
(arrêt d’activité, remplacement),
● Un arrêt provisoire pour une cause technique
(revamping, maintenance lourde, scale-up,
amélioration de process),
● Un arrêt ou ralentissement d’un site pour des raisons
réglementaires graves (exemple : perte d’AMM).
Tout autre motif n’est pas un cas de sous-activité. Un
bâtiment est considéré en sous-activité si son activité
est inférieure ou égale à 80 % de sa capacité démontrée
lors des trois dernières années d’activité normale.
TRAITEMENT BUDGÉTAIRE
Les bâtiments en sous-activité font l’objet d’un
traitement budgétaire particulier :
On calcule le ratio d’activité qui est égal au niveau
d’activité prévu divisé par le niveau d’activité normal.
UNDER-ACTIVITY BUILDINGS
IFRS precise that under-activity has to be excluded
from stock value. It means that:
● We need to define the perimeter of the calculation,
● We need to define what is a normal activity.
DEFINITION
Under-activity is an exceptional decrease of activity on
an existing building due to:
● A definitive shutdown within the next two years
(activity stop, replacement),
● A temporary shutdown for a technical reason
(revamping, heavy maintenance, scale-up, process
improvement),
● A site stop or activity decrease for severe regulatory
reason (ex: licensure suspension).
Any other reason is not a case of under-activity. A
building is in under-activity if its activity is below 80%
of its demonstrated capacity during the last 3 years of
normal activity.
BUDGET TREATMENT
Buildings in under-activity follow a specific treatment:
We calculate an activity ratio equal to forecasted
activity divided by normal activity.
NEW
REPORTING
Les dépenses correspondantes sont incorporées dans
le P&L sur la ligne sous-activité dans les coûts exclus
des CRI.
HFM Account
Account Name
REPORTING
FT_COUTS_REMANENTS Coûts rémanents Remnant costs
This spending is included in the P&L on line
under-activity in costs out of CRI.
FT_TRANSF_PROD Transfert de production (in & out) Production transfers In / Out
FT_AUTRE_COUT_TRANSI Autres coûts de transition Other transition costs
FRAIS_TRANSITION Frais de transition Transition costs
ESI_PROJETS ESI-projets OpEx project
FONCTION_GLOBALE Fonctions centrales globales Corporate Global functions
HCRI_AUTRES_APC_EXC Autres coûts exceptionnels Other PC
HCRI_SS_ACT_MAT Sous activité Under-activity
Costs out of CRI
SOUS-ACTIVITÉ
Bâtiment existant
Arrêt provisoire ou définitif du bâtiment
Activité ≤ 80 % Capacité démontrée
UNDER-ACTIVITY
Existing building
Temporary or definitive shutdown
Activity ≤ 80% demonstrated capacity
3.2
3.3
3.4
Ratio d’activité /
Activity ratio
Niveau d’activité prévu /
Forecasted activity
Niveau d’activité normal /
Normal activity
NEW
EXEMPLES / EXAMPLES
Exemple 1
Example 1
On exclut de la valorisation des stocks
et des dépenses en CRI :
Les dépenses prévues dans le bâtiment en
sous-activité x (1- ratio d’activité). Cela s’applique
à tous les types de dépenses (salaires, OpEx,
amortissements, allocations).
Dépenses exclues /
Spending excluded
Dépenses du bâtiment /
Spending
We exclude under-activity from stock and spending
in CRI:
Spending of the building in under-activity x (1- activity
ratio). Applied to all natures of spending (wages, OpEx,
depreciation & allocation).
X 1-
Ratio d’activité /
Activity ratio
Building A activity is decreasing due to tender lost
Activity
2015: 10 m syringes
2016: 7 m syringes
2017: 6 m syringes
Spending
2015: 5 M€ (of which 1 M€ of allocated costs)
2016: 4 M€ (of which 0,80 M€ of allocated costs)
2017: 4 M€ (of which 0,80 M€ of allocated costs)
2015 Production of 10 M of syringes of Vitamin C. Mid
2015, tender for Island lost, decision to decrease production
2016: Activity decrease
Demand Decrease = No under-activity
We can see that activity is still decreasing in 2017
112 113

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
Exemple 2 Example 2
Building A activity is decreasing due to a revamping from January to April
Activity
Spending
2015: 10 m syringes
2016: 7 m syringes
2017: 11 m syringes
2015: 5 M€ (of which 1 M€ of allocated costs)
2016: 4 M€ (of which 0,80 M€ of allocated costs)
2017: 6 M€ (of which 1 M€ of allocated costs)
LES FRAIS DE TRANSITION
DÉFINITION
Les frais de transition sont exclusivement applicables
sur les sites en restructuring (fermeture de site,
destruction de site, reconversion de site) mais non
reportés sur la ligne Restructuring.
Ces coûts doivent être incrémentaux (ils n’existeraient
pas sans restructuring) et non récurrents.
Ils s’appliquent en cas de transfert d’un produit ou
d’une activité entre 2 sites (Sanofi Pasteur ou autre
site du Groupe), sur le site qui perd l’activité, afin que
le CRI du produit ou de l’activité concernée ne soit pas
impacté par la baisse d’activité.
Ils se divisent en plusieurs lignes de P&L :
TRANSITION COSTS
DEFINITION
Transition costs are only applicable on site in
restructuring (site closing, site disposal, site
reconversion) but not reported on the line
Restructuring.
These costs must be incremental (they would not exist
without restructuring) and not recurring.
They are applied in case of transfer (of product or
activity) from one site to the other (Sanofi Pasteur
or Sanofi site), on the site that loose the activity in
order that the product CRI is not impacted by activity
decrease.
Transition costs are split on several lines:
3.2
3.3
3.4
2015 Production of 10 m of syringes of Vitamin C. Mid
2015, decision to ramp-up the building
2016: Activity stopped 4 months
Activity
2015 :
10 m
syringes
5 M€
2015 2016
Activity Rate
100 %
Spending
2015 :
-5 M€
Activity
2016 :
7 m
syringes
2,80 M€
Activity Rate
70 %
Underactivity
-1,20 M€
Spending
2016 :
-2,80 M€
Under-activity
30 % x -4 M€
= -1,20 M€
NEW
● Les coûts rémanents
Ce sont les coûts du site restructuré qui correspondent
au produit ou à l’activité transférés, tant que les coûts
n’ont pas été adaptés à la nouvelle situation (délai
entre la baisse d’activité et le redimensionnement du
site).
Le principe consiste à transférer au P&L l’écart
d’absorption entre l’activité du budget et l’activité
normale (démontrée). Cela revient également à figer
le dernier TUO à activité normale.
2 conditions doivent être remplies :
› La valeur ajoutée standard est figée : la valeur ajoutée
du CRI du site en restructuring est figée à partir d’une
année définie selon la situation (la première année
de la période de transition ou l’année la plus
représentative de l’activité « normale »).
Seuls les coûts d’achat des matières premières
et des composants, ainsi que les rendements
et freintes sont mis à jour lors du calcul de CRI
standard.
› Une décision formelle a été prise de changer le plan
de production basé sur la demande externe, soit
de ralentir la production à cause du transfert
de production ou de l’interrompre, soit d’accélérer
temporairement la production afin de constituer
du stock avant le transfert complet de l’activité
et l’arrêt du bâtiment.
● Les coûts de transferts in/out
Ils correspondent aux coûts de coordination du projet,
aux coûts de validation des équipements à transférer
et aux coûts réglementaires du transfert.
● Remnant costs
The costs of restructured site that correspond to the
activity transferred, the cost basis have not yet been
adapted to the new situation due to a time lag between
the decrease in activity and the shrinking of the site
structure.
The principle consists in transferring to the P&L
the absorption variance between budget and normal
activity (demonstrated). It means also freezing last
normal Hourly rate.
2 conditions must be fulfilled:
› Added value of standard costs has been frozen:
the added value of the CRI of the restructured site
is frozen starting from a year that is defined according
to the situation (the first year of the transition period
or the year most representative of “normal” activity…).
Only the purchasing costs of materials
and components are changed during the new
standards calculation process.
› A formal decision has been taken to change
the production plan based on external demand, either
to slow down production because of the planned
transfer or interruption of production, or on
the contrary to temporarily accelerate production
so as to build up stock before the transfer
or the interruption itself.
● Transfert costs in/out
They correspond to the project coordination costs,
equipments validation costs and regulatory costs.
● Other costs mainly linked with people transfer
● Autres coûts principalement liés au transfert
des personnes
● Site closing costs
● Les coûts de fermeture du site
114 115

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
REPORTING
Les frais de transition sont reportés dans le P&L sur les
3 lignes de transition costs :
HFM Account
EXEMPLE / EXAMPLE
Account Name
REPORTING
FT_COUTS_REMANENTS Coûts rémanents Remnant costs
Transition costs are in the P&L on 3 lines:
FT_TRANSF_PROD Transfert de production (in & out) Production transfers In / Out
FT_AUTRE_COUT_TRANSI Autres coûts de transition Other transition costs
FRAIS_TRANSITION Frais de transition Transition costs
ESI_PROJETS ESI-projets OpEx project
FONCTION_GLOBALE Fonctions centrales globales Corporate Global functions
HCRI_AUTRES_APC_EXC Autres coûts exceptionnels Other PC
HCRI_SS_ACT_MAT Sous activité Under-activity
Site B in Restructuring
Costs out of CRI
Building Alpha will be discontinued in 2018
NEW
LES TRANSFERTS DE PRODUCTION
Les coûts de transfert s’appliquent dans les cas de
transfert de produit ou d’activité entre deux sites
(Sanofi Pasteur ou Sanofi) qui ne sont pas en restructuring,
sur le site qui perd l’activité, afin que le CRI du
produit ou de l’activité concernée ne soit pas impacté
par la baisse d’activité.
Le principe consiste à transférer au P&L l’écart
entre l’activité du budget et l’activité normale
(démontrée). Cela revient également à figer le dernier
TUO à activité normale.
Le calcul est le même que celui des coûts rémanents.
Les bâtiments concernés peuvent alors subir une dépréciation
accélérée si leur durée d’utilisation s’avère
plus courte que celle initialement prévue. La valeur
nette comptable des immobilisations qui ne seront plus
utilisées à la fin de la période de transition, doit être
déprécié de façon accélérée à partir du moment où la
décision d’arrêt est prise. Ce surplus d’amortissement
est exclu des CRI et reporté dans le P&L sur la ligne
« Autres coûts non inclus ».
REPORTING
Les transferts de production sont reportés sur la ligne
« Projets » du P&L et les dépréciations accélérées sur
la ligne « Autres coûts non inclus ».
PRODUCTION TRANSFERS
Transfer costs are used in case of product or activity
transfer between two sites (Sanofi Pasteur or Sanofi)
that are not in restructuring, on the site that loses the
activity, in order that the CRI is not impacted by activity
decrease.
The principle consists in transferring to the P&L
absorption variance between budgeted activity and
normal activity (demonstrated). In other words, it is
freezing hourly rate at last “normal activity” rate.
Same calculation as remnant costs.
These buildings can trigger accelerated depreciation
if their use is shorter than initially planned. Assets net
book value no longer used at the end of transition
period must be accelerated depreciated from when
decision is taken. This extra depreciation is excluded
from CRI and reported in the P&L on the line “Other
Period Coss”.
REPORTING
Production transfers are reported on the line “projects”
of the P&L and accelerated depreciation is reported on
the line “Other Period Costs”.
3.2
3.3
3.4
Activity
Spending
2014: 100 K hours
2015: 100 K hours
2016: 70 K hours
2017: 50 K hours
2018: 0 hours
2015: 8 M€
2016: 7 M€
2017: 6 M€
2018: 0
2014 and 2015 are normal year of activity, Building is running normally.
Site in restructuring end of 2015.
2016: Decision to transfer the activity of Beta Vaccines to Cuba
(produced in building ALPHA).
2017: Activity transfer.
2018: No more production of ZIKA in site B.
HFM Account
Account Name
FT_COUTS_REMANENTS Coûts rémanents Remnant costs
FT_TRANSF_PROD Transfert de production (in & out) Production transfers In / Out
FT_AUTRE_COUT_TRANSI Autres coûts de transition Other transition costs
FRAIS_TRANSITION Frais de transition Transition costs
ESI_PROJETS ESI-projets OpEx project
FONCTION_GLOBALE Fonctions centrales globales Corporate Global functions
HCRI_AUTRES_APC_EXC Autres coûts exceptionnels Other PC
HCRI_SS_ACT_MAT Sous activité Under-activity
Costs out of CRI
2015 2016
2016
Before Transition Costs
After Transition Costs
EXEMPLE / EXAMPLE
Activity
2015 :
100 K
hours
8 M€
Spending
2015 :
-8 M€
Activity
2016 :
70 K
hours
7 M€
Spending
2016 :
-7 M€
Activity
2016 :
70 K
hours
5,60 M€
Remanent
Costs
-1,40 M€
Spending
2016 :
-5,60 M€
BUILDING A
Mise en service 01/01/2000 Commissionning
Durée d’amortissement 20 ans Amortization duration
Valeur brute 1 000 Gross value
Arrêt prévu 31/12/2016 Forecasted discontinuation date
Valeur nette au 31/12/2016 200 Net value
Amortissement normal inclus en CRI 50 Normal depreciation
Décision d’arrêt 01/01/2015 Decision to stop
Amortissement complémentaire (en 2015 et 2016) 100 Accelerated depreciation (in 2015 and 2016)
116 1 hour = 80€ 1 hour = 100€ 1 hour = 80€
117

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
NEW SYNTHÈSE
SYNTHESIS
QUOI CONDITIONS COÛTS concernés P&L
Nouveaux
bâtiments
New Buildings
Activity < Activité cible
Activity < Target activity
Ramp-up
% ramp-up :
coûts exclus des CRI /
% ramp-up:
costs excluded from CRI Période d’arrêt :
coûts au P&L
% activité :
coûts inclus des CRI /
% activity:
costs included from CRI
Arrêt temporaire /
Temporary
shutdown
Revamping / scale-up
Shutdown period:
all costs in P&L
Sous-activité
Under-activity
Bâtiments existants
revamping or scale-up
● External training spending
Existing Buildings 3.4
Activity ≤ 80 % de l’activité démontrée /
Activity ≤ 80% demonstrated activity
Arrêt définitif /
Definitive
shutdown
Période
de production :
tous les coûts sont
inclus en CRI
Production period:
all costs included
in CRI
Transfert de
produit /
Product
transfer
Transition costs
ou/or production
transfer
TUO figés /
Hourly rate frozen
Absorption
variance
transfered to P&L
Baisse de la
demande
Decrease in
demand
Activity ≤ 80 % de
l’activité démontrée /
Activity ≤ 80%
demonstrated activity
Pas de sous-activité
No under-activity
Tous les coûts sont inclus
en CRI
All cost included in CRI
Démarrage /
Start-up
Ramp-up
Sous-activité /
Under-activity
Frais de transition /
Transition costs
Transfert de production /
Production transfers
Formation des
personnes au démarrage
d’un bâtiment
/ Training costs for
building start-up
Montée en puissance
des nouveaux bâtiments
/ Ramp-up of the new
buildings
Baisse d’activité
exceptionnelle dans
un bâtiment existant /
Exceptional decrease
of activity in an existing
building
Transfert de production
ou d’activité entre
deux sites / Transfer of
product or activity from
one site to another
Transfert de production
ou d’activité entre
deux sites / Transfer of
product or activity from
one site to another
● < 6 mois
● Après construction,
revamping ou scale-up
● < 6 months
● After building construction,
● Max 3 ans depuis la mise en
service
● Activité constatée < activité cible
● Max 3 years after building is in
service
● Forecasted activity < targeted
activity
● Arrêt définitif dans les deux
prochaines années
● Arrêt provisoire pour une cause
technique
● Arrêt ou ralentissement pour
cause réglementaire
● Activité < = 80% capacité
démontrée
● Definitive shutdown within the
next two years
● Temporary shutdown for a
technical reason
● Site stop or activity decrease for
severe regulatory reason
● Activity < = 80% demonstrated
capacity
● Sites en restructuring
(fermeture, destruction,
reconversion)
● Coûts incrémentaux (non
récurrents)
● Sites in restructuring
(closing, disposal, reconversion)
● Incremental costs (not recurring)
● Sites qui ne sont PAS en
restructuring
● Sites NOT in restructuring
● Dépenses de personnel
des personnes formées
● Dépenses externes
de formation
● Wages of people being trained
● Dépenses du bâtiment x
(1 - ratio d'activité)
● Building spending x
(1 - activity ratio)
● Dépenses du bâtiment x
(1 - ratio d'activité)
● Building spending x
(1 - activity ratio)
Sur le site qui perd l'activité /
On the site that loses the activity:
● Coûts rémanents
● Coûts de transfert in/out
● Autres coûts (transfert des
personnes)
● Coûts de fermeture du site
● Remnant costs
● Transfer costs in/out
● Other costs (linked with people
transfer)
● Site closing costs
Sur le site qui perd l’activité /
On the site that loses the activity:
● Écart entre l'activité du budget
et l'activité normale (démontrée)
● Dépreciation accélérée
● Absorption variance between
budgeted activity and noram
activity (demonstrated)
● Accelerated depreciation
SOUS ACTIVITÉ /
UNDER-ACTIVITY
SOUS ACTIVITÉ /
UNDER-ACTIVITY
SOUS ACTIVITÉ /
UNDER-ACTIVITY
FRAIS
DE TRANSITION
(plusieurs lignes) /
TRANSITION
COSTS
(several lines)
● PROJETS /
PROJECTS
● AUTRES
COÛTS NON
INCLUS /
OTHER
PERIOD
COSTS
3.2
3.3
118 119

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
LE CALCUL DES TUO / COÛT D’ACTIVITÉ
Nous avons vu que les coûts des centres indirects sont
répartis sur les centres directs, par le biais des cycles
et de clés de reventilation.
Les centres de coûts directs (production, SQO, GEM,
MTech) sont gérés quant à eux par le biais de TUO
pour valoriser le coût de production et le coût des
projets.
D’autres activités sont gérées avec un TUO car elles
réalisent des prestations consommées en interne.
Il s’agit en particulier de la Maintenance.
Nous avons vu également que certaines dépenses
sont exclues des centres de coûts directs (coûts de démarrage
/ start-up ou coût de sous-activité) et que les
coûts alloués sur les centres de coûts directs peuvent
être ajustés en fonction de l’activité du centre (cas de
ramp-up et de la sous-activité).
Ce sont les coûts finaux sur centres de coûts qui
servent de base au calcul du taux d’unité d’œuvre.
UNITÉ D’ŒUVRE
L’unité d’œuvre est l’unité de mesure de l’activité
des centres de coûts.
L’unité la plus couramment utilisée est l’heure :
● Heure de main-d’œuvre,
● Heure machine.
HOURLY RATE / ACTIVITY COST
We have seen that indirect costs are allocated to direct
costs with allocation cycles.
Direct cost centers (production, SQO, GEM, MTech)
are managed with hourly rates to value Production cost
and projects costs.
Other activities use also hourly rate because they
produce services consumed internally. It’s the case of
Maintenance.
We have seen that some expenses are excluded from
direct cost centers (start-up or under-activity) and that
direct cost centers allocated costs can be adjusted in
proportion of the activity (ramp-up and under-activity).
Hourly rate is calculated with the remaining costs on
the cost centers.
UNIT COST
Unit cost is the cost center activity measurement.
The more used unit is the hour:
● Labor hour,
● Machine hour.
HOURLY RATE
The hourly rate is the cost of one unit, usually the cost
per hour.
● We use hourly rate to calculate an activity cost:
LA GESTION DES CENTRES DE COÛTS
AVEC TUO
Chaque centre géré avec TUO présente :
● Des dépenses, directes et indirectes,
● Des recettes, représentant la valorisation
de l’activité (TUO x volume),
● Un solde : Recettes - Dépenses.
En budget, le solde est égal à zéro : l’activité
est valorisée de manière à couvrir l’ensemble
des dépenses.
Dépenses /
Expenses
Centres de coûts DIRECTS
DIRECT cost centers
100
0
Activité /
Activity
100
COST CENTERS WITH RATE MANAGEMENT
Each cost center with rate has:
● Direct and indirect spending,
● Recipes representing activity value (rate x volume),
● A variance: recipes - spending.
In budget, recipes = spending: the activity covers the
spending.
Heures x TUO /
Hours x Hourly rate
Produit /
Product
Projet /
Project
Centre de coûts /
Cost center
3.2
3.3
3.4
TUO
Le taux d’unité d’œuvre est le coût unitaire d’une
unité d’œuvre, le plus couramment un coût horaire.
● On se sert d’un TUO pour calculer le coût d’une
activité :
Coût d’une activité
One activity cost
● On calcule un TUO standard par centre de coût.
Le TUO est généralement calculé en coût complet.
EXEMPLE / EXAMPLE
TUO standard (coût complet)
Standard hourly rate (full cost)
16 875 heures prévues sur l’année pour un laboratoire
de contrôle. Pour réaliser ces heures, il est prévu
en full cost un coût total de 3 684 825 €.
16 875 hours forecasted on the year for a QC
laboratory. Forecasted spending: 3 684 825 €.
Quantité
Quantity
TUO
Hourly rate
● A standard hourly rate is calculated per cost center.
Hourly rate is usually in full costing.
Dépenses totales du centre (coût complet)
Cost center costs (full cost)
Activité à réaliser (nombre d’unités d’œuvre)
Forecasted activity (volume in hours)
TUO
3 684 825
16 875
218,36 € / heure / hour
LE CRI
Le prix de revient industriel (CRI) est le coût unitaire
d’un article fabriqué, à chaque stade de fabrication :
● Vracs concentrés,
● Produit final vrac (PFV),
● Produit réparti (PR), liquide ou lyophilisé,
● Produit fini (PF).
Il comprend :
● Une part de matière : la valorisation des composants
de l’article, issue de la nomenclature
(consommations des matières premières et des
produits semi-finis intermédiaires),
● Une part de valeur ajoutée (VA) produite :
la valorisation de l’activité de production, issue
de la recette (nombre d’unités d’œuvre nécessaires
x TUO).
Il comprend également des éléments de valorisation
liés au process de fabrication, notamment au choix
des tailles de lots, aux freintes et rebuts de process,
au recours ou non à la sous-traitance, à la qualité de la
fabrication…
Le coût de revient unitaire comprend ainsi :
● Une part de coûts des lots non conforme (qualité),
calculés via les coûts additionnels,
● Une part de freintes et pertes standards en cours
de process, issues des données de base,
● Un ajustement du CRI en cas de sous-traitance,
appelé « écart de substitution ».
ISC
Industrial standard cost (ISC) is the unit cost
of a manufactured product at each production step:
● Concentrated Bulk,
● Formulated Bulk,
● Filled product, liquid or freeze-dried,
● Finished Goods.
It’s including:
● Raw material and semi-finished goods from BOM:
raw material consumption and intermediate
semi-finished products,
● Added value: activity value that comes from the
recipe (nb of units x rate).
It is also including elements coming from manufacturing
process: batch size, scrap, out-sourcing,
manufacturing quality.
ISC includes:
● Manufacturing Write-Offs added with an additional
cost,
● Scrap and losses from master data,
● The out-sourcing variance named substitution
variance.
120 121

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
Le CRI est valorisé en coût complet.
Les recettes valorisent l’activité des centres, via :
● La quantité d’unités d’œuvre nécessaire (volume),
● Le TUO standard (prix).
Le TUO est calculé en coût complet. Il intègre donc
l’ensemble des coûts, directs et indirects.
ISC is in full costing.
Recipes value cost center activity via:
● Volume of needed resources (volume),
● Hourly rate (price).
Houry rate is in full costing. It is including all direct
and indirect costs.
Décomposition du CRI
Calcul des coûts
Cost calculation
CRI / ISC
ISC structure
Méthode / moyen
Method / way
3.2
3.3
3.4
G&A
Maintenance
Services sites / Site services
Vracs / Bulk
MSFP / Filling & packaging
SQO
Article fabriqué
Manufactured
item
Heures x TUO
Hours x Hourly rate
Valeur ajoutée
(coûts complets)
Added value
(full cost)
Recette
Recipe
Centres de coûts indirects
Indirect cost centers
Reventilations
Allocation
cycles
Centres de coûts directs
Direct cost centers
Heures x TUO
Hours x Hourly
rate
Recette
Recipe
CRI ou PSA x quantité
ISC or Purchase std price x quantity
Coût des
composants
Components costs
Nomenclature
Bill of materiel
Maintenance
Allocations
Dépenses de personnel
Wages & salaries
OpEx
Amortissement
Depreciation
Nomenclature
Bill of Material
Coûts additionnels
Additional costs
Taille de lot
Batch size
Freintes
Scrap
Rendement biologique
Biological Yield
Coût des pertes
et écart rendement
Scrap & yield costs
Données de base (dans nomenclature)
Master data (in BOM)
DNC / NCD
Écart de substitution
Ext Manuf variance
WO Manufacturing
Coût des lots
non conformes
Rejected batches cost
% coûts additionnels
Additional costs rate
Données de base
Master data
Écart entre coût interne et coût externe
(cas de sous-traitance)
Variance between external & internal cost
(if external manufacturing)
Ajustement CRI
ISC ajustement
Écart de subsitution
Ext manuf price variance
122 123

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
L’ABSORPTION DES COÛTS FIXES
COÛTS VARIABLES ET COÛTS FIXES – PRINCIPE
Les coûts supportés par les Affaires Industrielles et inclus
dans le coût de Production peuvent être répartis en :
● Coûts fixes : les coûts qui ne varient pas en fonction
de l’activité ou qui varient par seuil,
● Coûts variables : les coûts qui varient en fonction
de l’activité car ils sont directement liés à la notion
d’activité.
Activité
(Chiffre d’affaires)
Activity (Sales)
FIX COSTS ABSORPTION
VARIABLE AND FIX COSTS - PRINCIPLES
IA costs included in Production cost are split between:
● Fix costs: costs that are not proportional to activity,
but that can change by threshold,
● Variable costs: costs that are proportional to activity
because directly linked to it.
Coûts variables
Variable costs
Coûts fixes
Fix costs
Coûts
Costs
COÛTS VARIABLES ET COÛTS FIXES – CONTENU
Les différentes natures de coûts incluses dans le Coût
de Production et supportées par les AI sont les
suivantes :
● Les dépenses de personnel des centres de coûts de
Production (Vracs / MSFP / Qualité) :
› Dépenses liées à la rémunération des CDI / CDD,
› Les charges sociales associées,
› Les éléments variables de rémunération,
› Les dépenses liées aux personnels temporaires
(intérim).
● Les dépenses directes des centres de coûts de
production (Vracs / MSFP / Qualité) :
› Dépenses de voyages et déplacements,
› Dépenses de consulting,
› Dépenses de prestations externes (nettoyage
locaux, vêtements de travail…),
› Achats hors nomenclature,
› Dépenses administratives
(fournitures de bureau…).
● Les dépenses de maintenance :
› Gérées par les équipes de maintenance et allouées
sur les centres de coûts directs.
● Les amortissements directs des bâtiments de
Production (Vracs / MSFP / Qualité).
● Les dépenses allouées (toutes les natures de coût :
dépenses de personnel, dépenses directes,
amortissement) par :
› Les centres de coûts indirects AI, dont les services
site et utilités (gaz, eau, électricité),
› Les fonctions centrales mutualisées (G&A),
› La R&D.
Une partie de ces charges sont variables et d’autres
sont fixes dans la même catégorie de dépenses.
Par exemple certaines personnes en Production
sont directement liées au niveau de Production
(un opérateur sur une ligne de répartition ou de
conditionnement), d’autres sont variables par seuil,
et d’autres sont fixes (le responsable du bâtiment).
VARIABLE AND FIX COSTS - CONTENT
Costs included in Production cost are the followings:
● Personal costs of direct cost centers (Bulk, FF&P,
packaging):
› Wages for undefined and defined contracts,
› Social charges associated,
› Benefits / bonus,
› TPW costs.
● Direct OpEx of production cost centers (Bulk, FF&P,
SQO):
› Travel,
› Consulting fees,
› External services,
› Consumables,
› Administrative expenses.
● Maintenance spending:
›Managed by maintenance team and allocated
to direct cost centers.
● Direct depreciation of Production buildings.
● Allocated spending (all costs nature: wages,
direct OpEx, depreciation) by:
› Indirect IA cost centers including site services
and utilities,
› G&A,
› R&D.
A portion of these costs are variable and others are fix
for the same category of spending.
For example some people in Production are directly
linked to manufacturing level (a person on a filling
or packaging line), others variable by threshold and
others are fix (building manager).
In order to be simple and consistent between sites,
the following principle has been defined: for all sites of
the Group, variable costs are 30% et fix costs are 70%.
3.2
3.3
3.4
Par souci de simplification et d’homogénéité entre les
sites, le principe suivant est retenu : pour tous les sites
du groupe, on considère que les charges variables
représentent 30 % et les charges fixes 70 %.
124 125

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
Exemple charges fixes / variables :
Example fix / variable costs:
Activité N 340 Activity 340
Dépenses de production N -340 ISC Spending -340
Activité augmente de 10% en N+1 Activity increased by 10% in N+1
Activité N+1 374
soit + 34 M€
par rapport à N
Activity N+1 374 +34 M€ vs N
Dépenses N+1 -360
soit -20 M€
supplémentaire
par rapport à N
Spending N+1 -360
-20 M€ of
additional
spending vs N
Est-ce une bonne performance ?
Is it a good performance?
Les charges variables N étaient de -102 Variable costs N were -102
Les charges fixes N étaient de -238 Fix costs N were -238
RENDEMENT MATIÈRE /
RENDEMENT MAIN-D’ŒUVRE
Les notions de rendement matière et rendement maind’œuvre
sont suivies dans le temps et sont des
indicateurs de l’évolution de la productivité du site.
RENDEMENT MATIÈRE
Calcul
Le rendement matière est déterminé pour un site
en comparant :
● Les écarts sur ordres de fabrication et les provisions
et destructions de responsabilité de la Production,
● Avec le coût de Production.
MATERIAL YIED / LABOR YIELD
Material yield and labor yield are followed from one
year to the other and are indicators for productivity
variance of the site.
MATERIAL YIELD
Calculation
Material is calculated comparing:
● POV variance + Manufacturing WO,
● To Production cost.
3.2
3.3
3.4
En N+1, le site peuit dépenser :
In N+1, the site can spend:
En charges fixes, le même montant
In fix costs, the same amount than
-238
qu’en N :
in N
-238
En charges variables : -112.2 In variable costs -112.2
TOTAL Dépenses -350.2 TOTAL Costs -350.2
Les dépenses totales de -360 M€ sont donc trop
élevées comte tenu de l’évolution d’activité.
Ce n’est pas une bonne performance.
Total spending of -360 M€ is high considering activity
level.
It is not a good performance.
Rendement matière (%)
Material yield (%)
Écart sur OF
POV
Provision & destruction Production
Write-Offs Manufacturing
Coût de production
Production cost
EXEMPLE / EXAMPLE
Activité baisse de 15 % en N+1 Activity decrease by 15% in N+1
Activité N+1 289 soit - 51 M€ par rapport à N Activity N+1 289 -51 M€ vs N
Dépenses N+1
-300 soit +40 M€ d’économie par
rapport à N
Spending N+1 -300
+40 M€
of savings
versus N
Comment évaluer le rendement matière d’un site
d’un exercice à l’autre ?
How to value material yield from one year to the other?
Est-ce une bonne performance ?
Is it a good performance?
Les charges variables N étaient de -102 Variable costs N were -102
Les charges fixes N étaient de -238 Fix costs N were -238
En N+1, le site peuit dépenser :
In N+1, the site can spend:
En charges fixes, le même montant
In fix costs, the same amount than
-238
qu’en N :
in N
-238
En charges variables : -86.7 In variable costs -86.7
TOTAL Dépenses -324.7 TOTAL Costs -324.7
Les dépenses totales de -300 M€ sont donc
en dessous du niveau de dépenses liés à l’activité.
C’est acceptable.
Total spending of -300 is below expected level due to
activity.
It is acceptable.
Budget N+1 :
Écarts sur OF inclus dans les nouveaux standards (versus budget N)
POV included in new standard costs (versus N)
Provisions & destructions inclus dans les nouveaux standards (versus budget N)
Variances of WO included in new standard costs (versus N)
Coût de production N+1
Production cost N+1
Rendement matière = 30 - 10 / 400
Material yield
Cela signifie que :
● La productivité matière s’est améliorée de 5 % entre
les deux exercices budgétaires.
● Le nombre de doses produites à ressources
équivalentes a augmenté de 5 %.
30 M€ fav
- 10 M€ def
400 M€
5 %
It means that:
● Material productivity has improved by 5%
between N and N+1.
● Number of doses produced with the same level
of resources has increased by 5%.
126 127

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.3 LA CONSTRUCTION BUDGÉTAIRE
3.3 BUDGET PROCESS
3.1
RENDEMENT MAIN-D’ŒUVRE
Définition
Le rendement main-d’œuvre est un indicateur qui
permet d’évaluer la productivité des ressources maind’œuvre
d’un exercice par rapport à l’autre.
Calcul
Il se calcule en comparant :
● Les heures de production (issues des recettes),
● Aux heures disponibles (heures de présence si
disponible ou effectifs directs de production).
Heures de présence
Les heures de présence correspondent aux heures
des personnes réellement disponibles pour
la production :
● Heures théoriques de base,
● + Heures supplémentaires,
● - Absences (maladie, maternité…),
● - Pauses,
● - Temps de délégation (DP / CE / Syndiqués),
● - Absences (congés).
LABOR YIELD
Definition
Labour yield is an indicator to estimate productivity
of labour resources from one period to the other.
Calculation
The calculation is made by comparing production
hours (from recipes) to available hours
(hours of presence if available or production APH).
Hours of presence
It is hours of Headcount really available
for Production:
● Theoretical hours,
● + Overtime,
● - Absences,
● - Break time,
● - Representation time,
● - Absences (vacation).
3.2
3.3
3.4
Rendement main-d’œuvre (%)
Labour yield (%)
Heures de production N+1
Production hours N+1
Heures de production N
Production hours N
Heures de présence N+1
Hours of presence N+1
Heures de présence N
Hours of presence N
EXEMPLE / EXAMPLE
● Budget N
Heures de production : 300 000 heures
Heures de présence : 430 000 heures
● Budget N+1
Heures de production : 320 000 heures
Heures de présence : 450 000 heures
Rendement main-d’œuvre =
(320 000 / 450 000) / (300 000 / 430 000) - 1 = 2 %
● Budget N
Production hours: 300 000 hours
Presence hours: 430 000 hours
● Budget N+1
Production hours: 320 000 hours
Presence hours: 450 000 hours
Labor Yield =
(320 000 / 450 000) / (300 000 / 430 000) - 1 = 2%
Signification
Cela signifie que :
● La productivité main-d’œuvre s’est améliorée
de 2 % entre les deux exercices budgétaires.
● Les ressources main-d’œuvre ont délivré 2 %
d’heures de production supplémentaires
à ressources équivalentes.
Meaning
It means that:
● Productivity has increased by 2% from one year
to the other.
● Labour resources have delivered 2% of extra
production hours for the same level of resources.
128 129

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.4 LES OUTPUTS DU BUDGET
3.4 OUTPUTS BUDGET
3.1
3.4 LES OUTPUTS DU BUDGET 3.4 OUTPUTS BUDGET
3.2
L’essentiel
L’ESSENTIEL DES OUTPUTS
DU BUDGET
The essential
THE ESSENTIAL OF
BUDGET OUTPUTS
3.3
3.4
Le P&L industriel du budget de l’année suivante est
construit dans un premier temps à coûts standards de
l’année en cours, comme un forecast, afin de comparer la
performance par rapport à l’année en cours (par rapport au
budget et au forecast de l’année en cours).
Ce P&L à standard de l’année en cours permet notamment
de calculer le coût de production et l’évolution des CRI
entre N et N+1.
Ce P&L est ensuite convertit à coût standard de l’année
suivante. C’est ce P&L qui sera le P&L officiel du budget, et
le seul remonté au groupe.
Le changement de standard est un process important qui
permet de calculer le push-down, soit l’impact du
changement de standard sur le coût des ventes.
Une fois le P&L convertit au nouveau standard, on peut
s’assurer que les dépenses par nature sont biens égales
aux dépenses par destination, ce qui nous permet de nous
assurer que le budget est correctement construit.
1. Construction du P&L à coût standard de l’année N
2. Le coût de production et l’évolution des CRI
3. La conversion du P&L à coût standard de l’année N+1
4. L’évolution du coût des ventes et le calcul
du push-down
5. Le bouclage budgétaire
Industrial P&L for next year is built first at current year
standard, as forecast, in order to compare next year
performance to current year (budget or forecast).
With this P&L, we can calculate production cost and
standard costs evolution from N to N+1.
In a second step, the P&L is converted to next year
standard. It is this P&L that will be the official budget
and reported to the group.
The standard change is an important process where we
calculate push-down: it is the impact of standard cost
evolution on costs of sales.
Once the P&L is converted at next year standard, we can
compare costs by origin and costs by destination to
ensure that budget is balanced and robust.
1. N+1 P&L at current year standard cost
2. Production cost and CRI evolution
3. P&L conversion at N+1 standard
4. Cost of sales evolution and
pushdown calculation
5. Budget reconciliation
Coup d’œil
At a glance
3.4 LES OUTPUTS DU BUDGET
OUTPUTS BUDGET..............................................................................................P 131
L’essentiel / The essential
Coup d’œil / At a glance
Construction du P&L N+1 à coût standard de l’annee N /
NEW
N+1 P&L at current year standard cost............................................................................P 133
Le coût de production & l’évolution des CRI / Production cost & CRI evolution.............P NEW 135
Définition / Definition
Evolution des CRI / CRI evolution
Conversion du P&L N+1 à coût standard de l’annee N+1 /
NEW
P&L conversion at N+1 standard......................................................................................P 141
Evolution du coût des ventes et calcul du push-down / NEW LE COIN DE L’EXPERT
THE EXPERT CORNER
Cost of sales evolution & push-down calculation.............................................................P 143
Calcul du Push down / Push-down evolution
Changement de coût standard / Standard cost change
Calcul de l’écart de bouclage / Calculation of the «Ecart de bouclage»
Le bouclage budgetaire (cost distribution) / Cost distribution..........................................P NEW
145
Coûts par nature / Costs by nature
Coûts par destination / Costs by destination
130 131

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.4 LES OUTPUTS DU BUDGET
3.4 OUTPUTS BUDGET
3.1
NEW
CONSTRUCTION DU P&L N+1 A COÛT
STANDARD DE L’ANNÉE N
Afin de pouvoir comparer les coûts de production des
années N et N+1, le budget de l’année N+1 est dans
un premier temps construit à coût standard N.
Pour rappel, les coûts standards de l’année N+1 ne
sont pas calculés au moment de la construction ni de
la présentation du budget. Ils sont calculés à posteriori,
sur la base des hypothèses budgétaires approuvées
par le management en termes d’activité, de dépenses
d’évolution des données techniques (rendement, taille
de lot, etc.).
L’évolution des écarts inclus dans les CRI à coûts
standard N fournit des indications sur la performance
industrielle de l’année suivante.
Les nouveaux CRI seront communiqués aux
Opérations Commerciales en fin de processus
budgétaire.
Le P&L à coût standard N est calculé de la manière
suivante :
● Les écarts inclus en CRI:
› Activité (N+1) =
Volume (N+1) x Coût (N) x Données techniques
(N+1) (Rendement, taille de lot, recettes,
nomenclatures).
› Les dépenses de production sont celles de N+1
et prennent en compte l’inflation, l’évolution de
l’activité et tous les autres paramètres de l’évolution
des dépenses.
› Les LLA N+1 sont calculées sur la base
de l’activité (N+1) et à taux de WO (N).
LLA = Volume (N+1) x taux de WO (N)
› L’écart à l’achat correspond à l’évolution du prix
d’achat entre N et N+1, à volume N+1 = Volume
N+1 x (Ecart de prix entre N+1 et N).
› L’écart de rendement correspond à l’évolution
des rendements et des tailles de lot entre N et N+1
calculée sur la base des volumes N+1 = Volume
N+1 x (Ecart de rendement entre N+1 et N)
› Les WO Manufacturing Bruts Biologiques sont
calculés sur la base de l’activité N+1 à taux de WO
N+1.
N+1 P&L AT CURRENT YEAR STANDARD
COST
In order to be able to compare production costs from
one year to the other, P&L is built first at current
standard costs.
As a reminder, next year standard costs are not
calculated at the same time as P&L. They are
calculated later, based on approved budget
assumptions (activity, spending, yields, batch size …).
Variances included in the P&L provide information
of next year performance.
New standard costs are communicated to Commercial
Operations at the end of Budget process.
P&L at current year standard is calculated as the
followings:
● CRI variances:
› Activity (N+1) = Volume (N+1) x Costs (N)
x master data (N+1) (yields, batch size, recipes,
BOM)
› Spending are N+1 and include inflation, activity
impact and all other parameters that impact
spending.
› LLA N+1 are based on activity (N+1) and WO
rate (N).
LLA = Volume (N+1) x WO rate (N)
› PPV are purchase prices change between N
and N+1, at volume N+1 = Volume N+1 x (price
variances between N+1 and N).
› Yield variance correspond to yield and batch size
changes between N and N+1 based on volumes
N+1 = Volume N+1 x (yield change between N+1
and N)
› Biologic Manufacturing WO are based on activity
N+1 at WO rate N+1.
Valeur ajoutée
-Dépenses
= Absorption
Ecart à l’achat
Ecart de rendement
WO Manufacturing Bio
LLA
● Les coûts non inclus en CRI et les Write-offs
sont ceux de l’année N+1 :
› Les projets, les autres dépenses, les coûts de
sous-activité et les coûts rémanents correspondent
aux coûts de l’année N+1 sur la base du périmètre
des projets et de l’activité N+1,
› Chaque catégorie de WO (Manufacturing non
inclus en CRI, Supply Chain & Règlementaire)
est valorisée à coût N+1.
● La revalorisation des stocks correspond à l’impact
du changement de standard sur les stocks :
Revalorisation des stocks totale = (Valorisation des
stocks au coût standard N+1 - Valorisation
des stocks au coût standard N) x Volumes au 31
décembre de l’année N
Selon la MOH du Site, l’impact dans le P&L N+1 sera
le suivant = Revalorisation totale x (12/MOH du Site).
Elle est reportée dans le P&L à coût standard N sur
la ligne Capitalisation de l’exercice.
La revalorisation des provisions suit le même principe.
● Costs out of CRI and Write-offs are done
directly at N+1:
› Projects, other period costs, under-activity and
remnant costs correspond to N+1 costs (based on
N+1 perimeter and projects).
› WO not included in CRI (non biologic
Manufacturing, Supply Chain & Regulatory)
are done at costs N+1.
● Inventory revaluation is equal to standard costs
change impact on stocks:
Total revaluation = (N+1 CRI – N CRI) x Volumes
in stock at December 31st N.
Depending on MOH, P&L impact is = Total
revaluation x (12 / site MOH).
It is reported in the P&L at current year standard
on the line CY capitalized variances.
Same principle for reserves revaluation.
132 133
Volume N+1
Coût N Coût N+1
At std N
●
At std N
●
Ecart entre N+1 et N
●
EXEMPLE / EXAMPLE
●
Added value
-Spending
= Absorption
Volume N+1
Cost N Cost N+1
At std N
●
At std N
PPV Variance between N+1
Yield variance and N
Bio Manufacturing WO
●
LLA ●
Budget (year N)
P&L IO
Budget (year N+1)
At std N
At std N
Added value 100 100
Spendings -100 -110
= Costs Absorption 0 10
PPV -2
Yields 3
Gross Write-Off Bio -45 -48
Lot Losses Allowance 45 50
= CRI Variances 0 13
Cost Not included in ISC -100 -90
WO not included in CRI -15 -17
Inventory revaluation 12 -18
-103 -125
Gross Margin -103 -112
●
3.2
3.3
3.4

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.4 LES OUTPUTS DU BUDGET
3.4 OUTPUTS BUDGET
3.1
NEW
LE COÛT DE PRODUCTION
ET L’ÉVOLUTION DES CRI
DÉFINITION DU COÛT DE PRODUCTION
Le coût de production correspond au coût des produits
à fabriquer, à chaque stade de leur fabrication =
Volumes (plans de production) x CRI unitaires.
Coût de production par nature :
Le calcul du coût de production est la somme des
quatre composantes présentées par nature de coûts :
● les matières premières : c’est la consommation de
matières premières issues des nomenclatures et
valorisée au prix d’achat standard, nécessaires pour
le volume à produire.
● la valeur ajoutée des centres de coûts, incluant :
› les dépenses de personnel,
› les dépenses directes,
› les amortissements,
› les coûts reventilés.
La valeur ajoutée est la somme du nombre d’heures
prévues (ou le nombre d’activités) x le TUO de chaque
centre de coût.
À noter : la valeur ajoutée inclut la part de WO
Manufacturing Biologiques (Vracs + Formulation).
En effet, les plans de production intègrent la part
de production qui sera vendue, celle qui sera utilisée
pour des projets (demande non commerciale) et celle
qui sera détruite (WO Manufacturing).
Par exemple,
› si la demande commerciale traduite dans les plans
de production nécessite une production de 50 lots.
Si le taux de WO du produit est de 10%, le plan de
production sera de 55 lots (50 lots bons et 5 lots
mauvais). Les dépenses seront également calculées
pour 55 lots.
› Si la demande commerciale traduite dans les plans
de production nécessite une production de 50 lots
et que les dépenses projets prévoient également
de consommer 10 lots, la production totale sera
de 60 Lots (50 lots commerciaux et 10 lots
non commerciaux).
● Les honoraires de sous-traitance (intra-Groupe et
externe).
● Auquel est soustraite la demande non commerciale
pour des besoins autres que la production.
Coût de production
Consommation
de matières premières
Valeur Ajoutée
Honoraires de
sous-traitance
Demande non
commerciale
ÉVOLUTION DES CRI
L’évolution des coûts standards d’un site est calculée
avec le coût de production. Le calcul est réalisé à partir
du Coût de production de l’année en cours, auquel
sont ajoutés tous les écarts par cause, pour obtenir le
Coût de production prévisionnel de l’année suivante.
Cette méthode permet en outre :
● de vérifier le calcul du Coût de production par nature
● de distinguer l’effet prix et l’effet volume :
› l’effet volume correspond à l’évolution de l’activité.
› l’effet prix correspond à l’évolution des prix d’une
année sur l’autre,
Le calcul du coût de production est également calculé
par produit et par stade.
L’évolution du coût de production est présentée de la
manière suivante :
Budget N
Volume effect
Added value
Raw material
Outsourcing
Independant demand
Budget N+1 at std N
Price effect
Fixed costs absorption
Inflation
Other spendind
PPV
Yield
WO Mfg Bio
Budget N+1 at std N+1
CRI evolution
● Le point de départ est le coût de production
de l’année en cours.
● On calcule ensuite l’effet volume à partir du coût de
production des deux années valorisé au standard de
l’année en cours.
› La variation de valeur ajoutée entre les deux
années : ce sont les heures de chaque année
valorisées au TUO de l’année en cours.
› La variation de consommation de matières
premières valorisée à coûts standard de l’année
en cours.
› La variation de dépenses de sous-traitance.
› La variation de demande non commerciale :
l’activité totale inclut l’activité commerciale et non
commerciale. On cherche à calculer la variation
d’activité commerciale seulement et donc
on retranche ici l’activité pour la demande non
commerciale.
› On en déduit le coût de production de l’année
suivante à coût de l’année en cours.
● Puis vient l’effet prix, calculé à partir du P&L de
l’année suivante valorisé au standard de l’année en
cours. Attention aux signes : les calculs sont faits
à partir du P&L mais les signes sont inversés par
rapport au P&L.
› L’absorption des frais fixes : par convention,
on considère que les frais fixes sont en moyenne
de 70% sur les sites industriels du groupe.
Par conséquent, toute augmentation d’activité
permet d’absorber des frais supplémentaires, ce qui
conduit à baisser les CRI et inversement en cas de
baisse d’activité. On calcule ici 70% de la variation
de valeur ajoutée. Il est important d’isoler cet effet
qui n’est pas de la performance.
› L’inflation : c’est l’inflation sur les dépenses incluses
dans les CRI. L’inflation touche presque toutes
les natures de dépense sauf les dépréciations.
Certaines natures peuvent avoir un effet inflation
important (par exemple les énergies), et certains
pays peuvent avoir des taux d’inflation très élevés
(par exemple l’Argentine). Il est important d’isoler
l’inflation car elle peut masquer la performance.
A noter que dans certains cas, la forte inflation sera
compensée par la dépréciation de la monnaie.
Cet effet doit être inclus dès le départ dans le P&L.
› Les autres dépenses : c’est la variation d’absorption
entre les deux années hors absorption des coûts
fixes et hors inflation. Cet indicateur permettra
de déterminer si les dépenses sont sous contrôle
ou non.
› L’écart à l’achat : c’est la variation des prix standard
d’achat entre les deux années avec les volumes
de l’année prochaine. C’est le montant issu du P&L
(dans l’autre sens)
› L’écart de rendement : c’est la variation des
rendements, tailles de lots, rebuts et freintes entre
les deux années avec les volumes à produire de
l’année suivante. C’est le montant issu du P&L
(dans l’autre sens)
› Les WO Manufacturing inclus dans les CRI :
on calcule ici l’impact des WO sur les CRI : c’est
l’évolution des taux de WO entre les deux années
avec les volumes de l’année suivante. C’est le
montant issu du P&L (dans l’autre sens).
Attention : si le P&L est reporté en valeurs légales,
cette évolution sera également en coût légal, ce
qui n’est pas représentatif de la valeur finale que
les opérations commerciales retrouveront dans les
CRI consolidés en fin de process.
3.2
3.3
3.4
134 135

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.4 LES OUTPUTS DU BUDGET
3.4 OUTPUTS BUDGET
3.1
EXEMPLE / EXAMPLE
Méthode globale : coût de production par nature N et N+1 à coût standard N :
Le coût de production du budget de l’année en cours est de 117, et celui de l’année prochaine est de 142. Il y a donc
une augmentation d’activité de 142/117 = +21%.
Budget (year N)
Budget (year N+1)
Production cost At std N At std N
Added value 100 120
Raw Material 15 18
Outsourcing 8 8
Independant demand -6 -4
Total 117 142
Méthode analytique : coût de production à coût standard N et N+1 :
Le même calcul doit être réalisé par référence en prenant en compte les CRI unitaires de chaque article et les volumes
à fabriquer en N+1.
Dans notre exemple, il n’y a qu’une référence à produire.
Le CRI de cette référence passe de 1.42€ à 1.29€ et la quantité fabriquée est de 100.
Coût de production à taux std N 142
CRI N 1,42
Quantité N 82,4
CRI N+1 1,29
Quantité N+1 100
Coût de production N+1 à coût N 142
Coût de production N+1 à coût N+1 129
3.2
3.3
3.4
A partir du P&L N+1 @ standard N, on peut calculer l’évolution moyenne des coûts standards du site :
Budget N 117
Volume effect 25 142-117=25
Added value 20 120-100=20
Raw material 3 18-15=3
Outsourcing 0 8-8=0
Independant demand 2 -4+6=2
Budget N+1 at std N 142
Price effect -13
Fixed costs absorption -14 -70%x(120-100)=-14
Inflation 2
Other spendind 2
PPV 2 2-0=2
Yield -3 -3-0=-3
WO Mfg Bio -2 (-48+50)-(-45+45)=-2
Budget N+1 at std N+1 129
CRI evolution -9,2%
Les CRI baissent de 9.2% en N+1.
Est-ce une bonne performance ?
Cette baisse est liée à l’absorption des coûts fixes en corrélation avec l’augmentation de l’activité :
● l’activité augmente de 20% (20)
● les dépenses augmentent de 10% (10)
› si on considère 70% de frais fixes, les dépenses peuvent augmenter à hauteur des frais variables de : 20 x 30% = 6.
› Elles augmentent de 10 dont 2 d’inflation. Hors inflation, elles augmentent donc de 8. C’est beaucoup par rapport
au 6 calculé ci-dessus. Les dépenses prévues pour l’année prochaine sont donc trop élevées.
La dégradation de l’écart à l’achat est plus que compensée par l’amélioration des rendements et celle des WO.
C’est donc globalement acceptable, mais le niveau de dépenses est à revoir.
NEW
PRODUCTION COST AND CRI EVOLUTION
PRODUCTION COST DEFINITION
Production cost is equal to cost incurred to
manufacture products at all stages of production
X CRI of the stage.
Production costs by nature:
It is equal to 4 natures of costs:
● Raw material: consumption of raw material from
BOM valued @ current year purchasing price.
● Added value including:
› Wages & salaries,
› Direct spending,
› Depreciation,
› Allocated costs.
Added value is also equal to hours (or activity) X activity
rate of each costs center.
Please note that added value include some
Biological manufacturing WO (bulk + Formulation).
Indeed, production plan include the portion of products
to be sold , the portion of production used for projects
(independent demand), and those will be disposed
(Bio Manufacturing WO).
For example,
› If commercial demand translated into production
plans requires a production of 50 batches, and if
WO rate is 10%, production plan will be 55 batches
(50 good / 5 non conform). Spending will be valued
accordingly.
› If commercial demand translated into production
plans requires a production of 50 batches, and if
projects use also 10 batches, production plan will
be 60 batches ( 50 commercial batches / 10 noncommercial).
● Outsourcing fees (within Group or external).
● Minus independent demand for needs other than
commercial production.
Production costs
Raw Material
Consumption
Added Value
Outsourcing
fees
Independent
demand
136
137

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.4 LES OUTPUTS DU BUDGET
3.4 OUTPUTS BUDGET
3.1
CRI EVOLUTION
CRI evolution is calculated with production costs. This
calculation is based on current year production costs +
variances by causes to get next year production costs.
Advantages of this method:
● Check production costs calculation by nature.
● Split price & volume effects:
› Volume effect corresponds to activity evolution,
› Price effect corresponds to price change from one
year to the other.
Production costs calculation is also done by products
and steps.
The evolution is presented as following:
Budget N
Volume effect
Added value
Raw material
Outsourcing
Independant demand
Budget N+1 at std N
Price effect
Fixed costs absorption
Inflation
Other spendind
PPV
Yield
WO Mfg Bio
Budget N+1 at std N+1
CRI evolution
● Starting point is current year Production costs.
● Then, we calculate Volume Effect:
› Added value change from one year to the other is
each year hours valued at current year unit rate.
› Raw material consumption change: valued at
current year standard cost.
› Outsourcing fees change.
› Independent demand change: The total activity
includes commercial and non-commercial activity.
As we want commercial activity change only,
therefore we remove non-commercial activity
change (valued at current year standard cost).
› From above, we calculate next year production cost
at current year standard cost.
● For price effect, calculation is made from P&L. Be
careful of the signs: they are reversed d from P&L!
› Fix costs absorption: by convention, fix costs are
considered @ 70% of total costs on all industrial
sites of the group (even if it is an average). Therefore,
activity increase generates fix costs absorption
that decreases standard costs and vice-versa in
case of activity decrease. Absorption is equal to
70% of change in added value. It is important to
isolate this effect which is not performance.
› Inflation: ISC spending is impacted by inflation
for almost all natures except depreciation. Some
natures can have a specific inflation rate (example:
utilities) and some countries can have very high
inflation rates (example Argentina). It is important
to isolate inflation effect that can hide performance.
In some cases, high inflation is partly offset by
currency devaluation. This effect must be included
in the P&L.
› Other spending: it is absorption variance from one
year to the other except fix costs absorption and
inflation. This indicator will determine whether
spending is under control.
› PPV: it is the purchase price variance from one year
to the other with N+1 volumes. This amount comes
from P&L (with opposite sign).
› Yield variance: including biological yield, batch size,
scraps and rejects with volumes N+1 This amount
comes from P&L (with opposite sign).
› Manufacturing WO included in CRI: it is the
evolution of WO rate from one year to the other.
This amount comes from P&L (with opposite sign).
Be careful: if it is a legal P&L, the evolution is
also in legal value, which is not representative of
the final value included in COGS at the end of the
process.
EXAMPLE
Global methodology: production by nature N and N+1 @ standard N:
Production cost of current year is 117, and next year one is 142. Activity increases by 142/117 = +21%.
Budget (year N)
Budget (year N+1)
Production cost At std N At std N
Added value 100 120
Raw Material 15 18
Outsourcing 8 8
Independant demand -6 -4
Total 117 142
From N+1 P&L @ standard N, we can extrapolate the average standard cost evolution of the site:
Budget N 117
Volume effect 25 142-117=25
Added value 20 120-100=20
Raw material 3 18-15=3
Outsourcing 0 8-8=0
Independant demand 2 -4+6=2
Budget N+1 at std N 142
Price effect -13
Fixed costs absorption -14 -70%x(120-100)=-14
Inflation 2
Other spendind 2
PPV 2 2-0=2
Yield -3 -3-0=-3
WO Mfg Bio -2 (-48+50)-(-45+45)=-2
Budget N+1 at std N+1 129
CRI evolution -9,2%
CRI decrease by 9.2% in N+1.
Is it a good performance?
This decrease is due to the fix costs absorption in correlation with the activity increase:
● Activity increases by 20% (20)
● Spending increased by 10% (10)
› If we consider 70% of fix costs, spending can increase by 20 * 30% = 6 (variable costs part)
› They increase the spending by 10 of which 2 for inflation. Excluding inflation, they increase the spending by 8.
It is too much versus 6 calculated previously. Therefore next year spending are too high.
Unfavorable PPV is more than offset by yields and WO improvements. It is globally acceptable,
but spending must be revisited.
3.2
3.3
3.4
138 139

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.4 LES OUTPUTS DU BUDGET
3.4 OUTPUTS BUDGET
3.1
Analytical methodology: production cost @ standard cost N and N+1:
The same calculation must be performed by SKU: CRI and volume of each material.
In our example, there is only one SKU to produce. The CRI of this SKU decrease from 1.42€ to 1.29€,
and volume to produce is 100.
Production cost at std N 142
CRI N 1,42
Quantity N 82,4
CRI N+1 1,29
Quantity N+1 100
Production cost N+1 at coût N 142
Production cost N+1 at coût N+1 129
EXEMPLE / EXAMPLE
Coût de production à coût standard N et N+1 :
Production cost at standard N & N+1:
Budget (year N) Budget (year N+1) Budget (year N+1)
Production cost At std N At std N At std N+1
Added value 100 120 105
Raw Material 15 18 20
Outsourcing 8 8 8
Independant demand -6 -4 -4
Total 117 142 129
3.2
3.3
3.4
NEW
CONVERSION DU P&L N+1 À COÛT
STANDARD DE L’ANNÉE N+1
En parallèle du P&L à standard de l’année, le P&L est
également converti au nouveau standard. C’est ce
budget qui deviendra le budget officiel.
Passage du P&L à coût N+1 : toutes les lignes
du P&L qui n’étaient pas encore valorisées au
standard N+1 sont revues : en simplifiant on peut
dire que les écarts au P&L sont ramenés à ZERO.
● Activité = Volumes N+1 * coût N+1. L’écart
d’absorption est égal à 0 car au budget on considère
que les dépenses seront totalement absorbées par
l’activité.
● LLA = Volume N+1 * Taux N+1. Les LLA sont égaux
aux WO Manufacturing Biologiques.
● Les écarts de rendement et les écarts à l’achat sont
égaux à 0 puisqu’on considère que l’ensemble des
données techniques N+1 sont incorporées dans les
nouveaux coûts standards.
● Sauf exception (ajustement budgétaire post calcul de
CRI), la variance de CRI est égale à 0 en budget.
P&L CONVERSION AT N+1 STANDARD
In parallel to P&L at standard N, the P&L is also
converted at the new standard. It will be the official
Budget.
Conversion of P&L at N+1: all P&L lines that were
not yet valued at standard N+1 are reviewed.
By simplification, we can say that all variances
are reduced tozero in the P&L.
● Activity = Volumes N+1 x costs N+1. Absorption
variance is equal to 0 in budget: we consider that
spending is fully absorbed by activity.
● LLA = Volume N+1 x Rate N+1. LLA = Biologic
Manufacturing WO.
● Yields and PPV = 0. We consider that all master data
are included in new CRI.
● Usually no variances are budgeted (except late
Budget adjustments).
Le lien avec le COGS :
Le P&L de l’entité est dans un premier temps construit
@ standard N : l’évolution de la performance entre N
et N+1 est visible dans les Period Costs. Il est ensuite
construit à standard N+1 : les CRI N+1 sont donnés
aux opérations commerciales et servent à valoriser le
COGS. Les Period Costs sont valorisés également à
standard N+1.
La Marge Brute totale reste la même.
Est-ce la réalité ?
Link with COGS:
Entity P&L is first done @ standard N: performance
from N to N+1 appears in Period Costs. It is then built
@ standard N+1 : new CRI are given to Commercial
Operations and included in COGS. Period Costs are
also valued @ standard N+1.
P&L at standard N P&L at standard N+1
Sales 1 000 1 000
COGS -300 -287
Direct margin 700 713
Period costs 112 125
Gross Margin 588 = 588
Gross margin is the same.
Is it the reality?
140 141

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.4 LES OUTPUTS DU BUDGET
3.4 OUTPUTS BUDGET
3.1
LE COIN
DE L’EXPERT
THE EXPERT
CORNER
CHANGEMENT DE COÛT STANDARD
STANDARD COST CHANGE
3.2
Budget (year N+1)
P&L IO
Budget (year N+1)
3.3
NEW
EVOLUTION DU COÛT DES VENTES
ET CALCUL DU PUSH-DOWN
Parallèlement au calcul des CRI sous
la responsabilité des Opérations Industrielles,
les Opérations Commerciales calcule l’évolution
du coût des produits vendus (COGS) entre N et N+1.
Coût des ventes = Volume (Budget des ventes) x PRI
des produits finis.
CALCUL DU PUSH DOWN
Le push down est l’impact du changement de CRI sur
les produits vendus.
Push-down = Quantités vendues N+1 x (CRI N+1
– CRI N).
Si les CRI baissent, le push-down est négatif
(favorable), dans le cas contraire, il est positif
et défavorable.
COSTS OF SALES EVOLUTION
AND PUSHDOWN CALCULATION
In parallel to CRI calculation, Commercial Operations
calculate COGS evolution with new standard cost.
Costs of sales = Volume N+1 (sales Budget)
x Finished Goods CRI.
PUSH DOWN CALCULATION
Push down is the impact of standard change onproducts
sold.
Push-down = Sold quantities N+1 x (CRI N+1 – CRI N).
If CRI decrease, the push-down is negative (favorable),
in the opposite case, it is positive (unfavorable).
At std N At std N+1
Added value 120 110
Spendings -110 -110
= Costs Absorption 10 0
PPV -2
Yields -3 0
Gross Write-Off Bio -48 -48
Lot Losses Allowance 50 48
= CRI Variances 13 0
Cost Not included in ISC -90 -90
WO not included in CRI -17 -17
Inventory revaluation -18 -18
-125 -125
Gross Margin -112 -125
3.4
EXEMPLE / EXAMPLE
COGS
Dans cet exemple, le push down est de
127,8 – 120,6 = 7,2 M€.
La marge directe s’améliore de 7,2 M€ du fait de la
performance des Affaires Industrielles.
Quantity N 75
Quantity N+1 90
COGS at std N 127,8
COGS at std N+1 120,6
Selling price N+1 8
Selling price N 7
In this example, push down is 127,8 – 120,6 = 7,2 M€
Direct Margin is improved by 7,2 M€ due to Industrial
Affairs performance.
Calcul du changement de standard = -125+112
= -13 M€.
Le changement de standard aux bornes du P&L
Industriel a un impact de -13 M€ : le P&L passe
de -112 M€ à -125 M€ car les écarts favorables,
intégrés dans les CRI impactent maintenant le COGS
(et les Opérations Commerciales) et plus
les Opérations Industrielles.
CALCUL DE L’ÉCART DE BOUCLAGE
● L’écart de bouclage est égal à la différence entre le
pushdown et le changement de standard.
Écart de bouclage = Changement de standard –
Push down = 7,2 – 13 = -5,8 M€
● L’écart de bouclage est lié à une différence du mix
produits entre les produits fabriqués et les produits
vendus. C’est l’impact de la variation de stock.
● L’impact de la variation du coût de production peut
ne pas se répercuter pas à 100% dans le COGS
car tous les produits fabriqués ne sont pas vendus
(effet sur la variation de stocks). C’est la raison pour
laquelle l’impact calculé dans le COGS est différent
de celui calculé dans le coût de production.
● Le pushdown est calculé globalement pour le périmètre
complet des Vaccins. Il ne se calcule pas par
site, le COGS ne pouvant pas se spliter par site.
C’est une étape très importante du budget qui doit faire
l’objet d’une attention particulière.
Change of standard = -125+112 = -13 M€.
The impact is -13 M€ for IA : P&L increases from
-112 M€ to -125 M€ because favorable variances
are now included in CRI and COGS (and Commercial
Operations) and no longer with IA.
« ECART DE BOUCLAGE » CALCULATION
● «Ecart de bouclage» is equal to the difference
between pushdown and standard change.
Écart de bouclage = Standard change – Push down
= 7,2 – 13 = -5,8 M€.
● «Ecart de bouclage» is due to the difference
of products mix and quantities between
manufactured and sold products. It is the impact
of stock variance.
● Pushdown calculation is done globally for Vaccines
perimeter. It is not done by site because COGS
is not split by site.
It is an important step of budget process.
142 143

3 I LE PROCESSUS DU BUDGET
BUDGET PROCESS
3.4 LES OUTPUTS DU BUDGET
3.4 OUTPUTS BUDGET
3.1
NEW
LE BOUCLAGE BUDGÉTAIRE :
COÛTS PAR ORIGINE & PAR DESTINATION
BUDGET RECONCILIATION:
COSTS BY ORIGIN & BY DESTINATION
Coûts par nature / Cost by nature
M€ Budget N+1
Coûts par destination / Cost by destination
M€ Budget N+1
3.2
La dernière étape du budget, une fois que le P&L est
passé au nouveau standard, consiste à réconcilier les
coûts par nature avec les coûts par destination.
Les coûts par nature
Les coûts par nature du site sont répartis selon les
natures suivantes :
A. Les dépenses sur centres de coût
● Salaires & charges sociales
● Voyages et déplacements
● Honoraires de consulting
● Les prestations de services
● Les frais administratifs
● Les utilités
● Les consommables
● Les frais de maintenance
● Les dépréciations
● Les coûts alloués (allocation-in)
B. Les éléments du coût de production
● Les consommations de matières premières
● Les honoraires de sous-traitance
C. Les éléments de capex
● Les intérêts intercalaires sur immobilisations
● Les éléments physiques du capex
Ces coûts par nature doivent être rapprochés des
coûts par destination.
Les coûts par destination
Les destinations financières sont les suivantes ;
● Le coût de production @ standard N+1
● Le P&L industriel à l’exception de certains éléments
(voir plus bas)
● Le Capex
● Les allocations-out (vers G&A, R&D ou vers les
opérations commerciales)
Dans le P&L Industriel, certains éléments n’ont pas de
dépenses en origine :
● Les provisions et destructions non inclus dans les
CRI (les produits ne sont pas forcément fabriqués
sur le même exercice)
● La revalorisation des stocks n’a pas non plus de
dépenses en origine.
The last step of Budget, once P&L is @ standard N+1,
is to reconcile costs by origin with costs by destination.
Costs by nature
Costs by nature are split according to their nature:
A. Spending on costs centers
● Wages & Salaries
● Travel & Entertainment
● Consulting fees
● External services
● Administrative expenses
● Utilities
● Consumables
● Maintenance costs
● Depreciations
● Allocation-in
B. Production costs elements
● Raw material consumption (or purchases)
● Outsourcing fees
C. Capex elements
● Borrowing costs on assets
● Physical elements of capex
These costs by nature must be reconciled with costs
by destination.
Costs by destination
Financial destinations are the following;
● Production cost @ standard N+1
● Industrial P&L excluding some elements (see below)
● Capex
● Allocations out (to G&A, R&D or ComOps)
In industrial P&L, some elements have no spending in
origin:
● Reserves & Disposal not included in CRI (products
can be already in stock on January 1 st ).
● Inventory revaluation.
Non manageable costs
Wages & Salaries 650
Average present HC 8 990,0
Cost per head 72,3
Depreciation 210,0
Allocation in 150,0
Non manageable costs 1 010,0
Manageable costs
Travel 10,0
Consulting fees 100,0
Service contracts 40,0
Administration 12,0
Other 40,0
OpEx 202,2
Outsourcing 50,0
CapEx (tangible part) 200,0
Manageable costs 452,0
Activity dependant
Raw material 230,0
Utilities 50,0
Supply 100,0
Maintenance 60,0
Activity dependant 440,0
COSTS BASIS 1 902 A
Costs by destination
COGM 1 300,0
IO - BOI excl. Non spending item 350,0
CapEx 200,0
Allocation Out 52,0
COSTS BASIS 1 902 B
BOI IO reconciliation
IO - BOI excl. Non spending item 350,0
WO not included 34,7
Revalorisation 7,8
Allocation Out 52,0
IA BOI reported in HFM 392
A
=
B
3.3
3.4
144 145

LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4
4.1 Le Flux de synthèse du processus réel............. p 149-150
4.2 La Valorisation des coûts réels.......................... p 151-176
4.3 La valorisation des stocks.................................. p 177-226
4.4 La consolidation & les prix de transfert ............. p 227-235
4.5 Le suivi du coût réel des projets......................... p 236
4.6 La valorisation des immobilisations................... p 237-248
4.1 Actual process synthesis.................................... p 149-150
4.2 Actual costs valuation......................................... p 151-176
4.3 Stocks valuation................................................. p 177-224
4.4 Consolidation & transfer prices ......................... p 227-235
4.5 Actual costs on projects...................................... p 236
4.6 Assets valuation.................................................. p 237-248

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.1 LE FLUX DE SYNTHÈSE DU PROCESSUS RÉEL
4.1 ACTUAL PROCESS SYNTHESIS
4.1
4.1 LE FLUX DE SYNTHÈSE
DU PROCESSUS RÉEL
Ce chapitre aborde la valorisation des coûts réels :
● Les coûts réels de production, par le biais :
› De la gestion des écarts par rapport aux coûts
standards,
› De la valorisation des stocks,
● Les coûts réels des projets,
● Les coûts réels des immobilisations.
4.1 ACTUAL PROCESS SYNTHESIS
This chapter talks about actual costs for:
● Manufacturing actual costs, with
› Variances versus standard management,
› Stock valuation,
● Projects actual costs,
● Assets actual costs.
4.2
4.3
4.4
4.5
IN
PROCESS
STOCKS
4.6
LES
STANDARDS
DU BUDGET
BUDGET
STANDARDS
Matières 1 ères
Raw Materials
Écart achat
Purchase var
Frais accessoires
Accessories costs
ACTIVITÉ DE
PRODUCTION /
PRODUCTION
ACTIVITY
STOCKS
Stock vendu /
Consommé
Consumption
or sale
Centres de coût
Cost centers
- Indirects
- Directs
Écart VA
Absorption var
Ordres
de Fabrication
Process Orders
Sous-activité
Under-activity
Ramp-up
Coûts de transition
Transition costs
Coûts de transfert
Transfer costs
Revalorisation
1 er Janvier
January 1 st
revaluation
Allocations écarts
Variances allocations
Conservé
en stock
Stock
Stock OK
Allocations écarts
Variances allocations
Stock à risque
At risk stock
Écart OF
PO var
WO
Inventaires / Cycle counting
PROJETS / PROJECTS
Durée et mise en œuvre des projets
Projects life cycle
Écart
Variances
IMMOBILISATIONS / ASSETS
Cycle de vie des immobilisations
Assets life cycle
148 149
Écart
Variances

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS RÉELS
4.2 ACTUAL COSTS VALUATION
4.1
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS
RÉELS
L’essentiel
L’ESSENTIEL DE LA VALORISATION
DES COÛTS RÉELS
Les coûts sont valorisés initialement en standard.
Au fur et à mesure de la réalisation de l’activité, des écarts
vont être générés :
● écarts sur les dépenses (plus ou moins de dépenses),
● écarts sur l’activité (plus ou moins d’activité).
Ces écarts concernent les différents objets qui supportent
les coûts :
● Centres de Coûts directs : écart de dépenses
ou d’activité,
● Centres de Coûts indirects : écart de dépenses,
● OF : écart sur les différents composants (rendements,
taille de lot,…),
● Prix d’achat,
● Ecart versus hypothèses sur l’activité des bâtiments :
start-up, ramp-up…,
● Ecart versus hypothèses de WO.
4.2 ACTUAL COSTS VALUATION
The essential
THE ESSENTIAL OF ACTUAL COSTS
VALUATION
Costs are valued first in standard.
During activity, variances are generated:
● Spending variances (more or less spending),
● Activity variance (more or less activity).
These variances are related to:
● Direct cost center: spending or activity variance,
● Indirect cost center: spending variance,
● POV: variances of yields, batch size…,
● Purchase price variance,
● Variance on exceptional buildings activity: ramp-up,
under-activity,
● Variance on manufacturing Write-Offs.
These variances are monthly calculated
during the closing process.
Coup d’œil
At a glance
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Les écarts sont constatés chaque mois lors des clôtures
comptables.
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS RÉELS
ACTUAL COSTS VALUATION............................................................................P 151
L’essentiel / The essential
Coup d’œil / At a glance
Principes et types d’écarts / Principles and types of variances.......................................P 153
Principe / Principle
Les types d’écart / Types of variances
Le calcul des écarts / Variance calculation.......................................................................P 155
Les écarts d’absorption des centres de coûts directs / Direct absorption variance
La sous-activité et les ramp-up en réel / Actual under-activity and ramp-up costs NEW
Les bâtiments en frais de transition et en transfert de production en réel /
Buildings in transition costs and production transfers in actual NEW
Les écarts d’absorption des centres de coûts indirects / Indirect absorption variance NEW
Les écarts sur ordres de fabrication / Process order variances
Les écarts à l’achat / Purchase price variances NEW
Les écarts sur WO manufacturing / WO manufacturing variances NEW
Les écarts d’inventaire sur stock / Cycle counting variances
Synthèse des impacts financiers / Financial impacts synthesis NEW
150 151

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS RÉELS
4.2 ACTUAL COSTS VALUATION
4.1
PRINCIPE ET TYPES D’ÉCARTS
PRINCIPE
BUDGET
Comme nous l’avons vu dans le chapitre précédent,
le budget des affaires industrielles conduit à la
fixation de standards (prix d’achat, dépenses, niveau
d’activité, rendements, tailles de lot, taux de freinte, taux
de rebut, niveau de provisions et destructions qualité).
Ces standards permettent le calcul des Coûts de
Revient Industriels, prix standards unitaires des articles
fabriqués, qui servent à valoriser :
● Le Coût de production =
CRI unitaires du stade x quantités à produire.
● Le Coût des Ventes (COGS) =
CRI unitaires des PF x quantités vendues.
En termes de destination financière, les coûts de
production des produits sont répartis :
● Pour les produits vendus : sur le compte de résultat
des différentes Business Units des Opérations
Commerciales (ligne « Coût des ventes »),
● Pour les produits stockés : valorisation des stocks
au bilan.
Le compte de résultat industriel en budget ne
comporte donc aucun coût lié à la fabrication.
RÉEL
Les coûts de production sont calculés en temps réel
lors de chaque Ordre de Fabrication.
Tous les mois, les cycles de reventilation des fonctions
indirectes sont lancés et les écarts entre standard et
réel sont calculés.
En termes de destination financière, tous les écarts par
rapport aux standards vont se traduire dans le compte
de résultat industriel sur des lignes d’écart.
Puis ils seront affectés :
● En stock (part de la production stockée),
● Ou sur le P&L (part de la production vendue).
LES TYPES D’ÉCARTS
Il existe plusieurs types d’écarts :
● Écart d’absorption : écart de dépenses (budget /
réel) et de recettes (activité) des centres de coûts
directs de production.
● Écart sur les fonctions indirectes : écart de
dépenses (budget / réel) des fonctions indirectes.
● Écart de rendement et variance sur matière
(écart sur OF = POV) : écart de production sur les
ordres de fabrication dont les causes sont multiples :
› Écart entre rendement standard de l’année et
rendement réel,
› Écart entre taille de lot réelle et taille de lot
standard,
› Écart suite à retraitement de lot,
› Écart de consommation d’articles en nomenclature,
erreur de recette ou nomenclature,
› Écart entre taux de freinte standard et réel,
› Écart de taux de rebut mirage.
● Écart à l’achat (PPV purchase price variance) :
écart sur les prix d’achat (effet prix ou taux de
change).
● Écart sur WO Manufacturing (provisions et
destructions qualité) : écart entre taux standard
et taux réel.
● Écart d’inventaire de stock : écart entre les
quantités physiques et les quantités informatiques.
PRINCIPLE & TYPES OF VARIANCES
PRINCIPLE
BUDGET
As seen in the previous chapter, IA budget determines
standards (purchasing prices, spending, activity, yields,
batch size, scrap rate, Manufacturing WO).
Industrial standard costs are calculated with these
standards that will value:
● The production cost =
unitary ISC x quantities to produce.
● The costs of sales (COGS) =
Finished goods ISC x sold quantities.
Financially, production costs are split:
● For sold products: on ComOps P&L (line Cost
of sales),
● For products in stock: inventories in the Balance
Sheet.
IA P&L in budget does not include any costs due to
Manufacturing.
ACTUAL
Production costs are calculated on a day-to-day basis
during each process order.
Every month, indirect functions allocation cycles are
run, and variances between standard and actual costs
are calculated.
Financially, all variances versus standard are included
in the P&L on variances lines.
Then they are allocated:
● In stock (portion of production in stock),
● In the P&L (portion of production sold).
TYPES OF VARIANCES
There are several types of variances:
● Direct absorption variance: spending variance
(budget / actual) or recipes (activity) of direct CC.
● Indirect absorption variance: spending variance
(budget / actual) on indirect CC.
● Process Orders Variances (POV): variances on
process orders, with various causes:
› Variance between standard and actual yield,
› Variance between standard and actual batch size,
› Variance due to batch retreatment,
› Variance due to raw material in BOM consumption,
mistake in a BOM or in a recipe,
› Variance between standard and actual scrap rate.
› Visual inspection scrap rate variances.
● Purchase Price Variances (PPV): rate or price
effect.
● Manufacturing Write-Offs: variance between actual
and budget rate / volume.
● Cycle count variances: variance between physical
quantities and quantities in the book.
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
152 153

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS RÉELS
4.2 ACTUAL COSTS VALUATION
4.1
LE CALCUL DES ÉCARTS
Le calcul des écarts permet de connaître le coût réel
de production.
Les stocks bruts et les stocks nets sont valorisés à
coût réel.
Les écarts seront donc calculés :
● Pour les stocks bruts,
● Pour les stocks provisionnés (à risque).
LES ÉCARTS D’ABSORPTION DES CENTRES
DE COÛTS DIRECTS
Les centres de coûts directs (Vracs / MSFP / Qualité)
reçoivent :
● À leur débit des dépenses (salaires et charges,
OpEx, amortissements, coûts reventilés),
● À leur crédit des recettes qui correspondent à
leur activité (TUO x quantité réalisée en cours de
période).
Lors de la construction budgétaire, les dépenses et les
recettes sont équilibrées, comme nous l’avons vu avec
le calcul du taux d’unité d’œuvre.
En cours de période et d’activité réelle, le centre de
coût génère des écarts entre le réel et le budget :
● Sur le niveau de dépenses,
● Sur le niveau d’activité.
L’écart d’absorption des fonctions directes est donc
séparable en deux parties distinctes :
● Écart de dépenses,
● Écart d’activité.
Écart de dépenses
Le niveau de dépenses peut être différent de celui du
budget sur les natures suivantes :
● Salaires et charges : effectif différent du budget,
coût de la MOD différent du budget, événements
exceptionnels,
● OpEx : dépenses courantes différentes du budget.
Il n’y a en principe pas d’écart sur les natures
suivantes :
● Amortissement : en principe, les dépréciations
calculées au moment du budget sont très proches
de celles calculées en réel (sauf changement de
règle entre le budget et le réel ou planning de mise
en service différent de celui du budget).
● Frais reventilés : les frais reventilés sur les centres de
coûts directs doivent être égaux au budget.
Si les centres de coûts indirects ont des dépenses
différentes du budget, les écarts restent sur
les centres de coûts indirects.
Écart d’activité
Si l’activité réelle est différente de celle du budget,
il s’agit d’un écart d’activité.
L’activité réelle (volume) est toujours valorisée à coût
standard, au taux d’unité d’œuvre défini au moment du
budget.
VARIANCES CALCULATION
Variances calculation gives actual production cost.
Gross and net inventories are valued in actual costs.
Variances are calculated
● On gross inventory,
● On reserves (inventory at risk).
DIRECT ABSORPTION VARIANCE
Direct CC (Bulk, FF&P, SQO) receive:
● Spending on debit (wages, OpEx, depreciation,
allocated costs),
● Recipes in credit that reflects their activity
(rate x actual quantity).
During Budget process, spending and recipes are
balanced, as seen with hourly rate calculation.
During the actual process, the cost center generates
variances:
● On spending,
● On activity.
The absorption variance can be split between into two
portions:
● Spending variance,
● Activity variance.
Spending variance
The level of spending can be different from budget
on the following natures:
● Wages: HC different from budget, labor costs
different from budget, exceptional events,
● OpEx: spending different from budget.
There should not be any variance on the following
natures:
● Depreciations: normally, depreciations calculated
during budget process are very close to actual
(except change of rules, or phasing of building
put in service different from budget).
● Allocated costs: allocated costs on direct cost center
must be equal to budget. If spending of indirect cost
center is different from budget, the variance remains
in the indirect cost center.
Activity variance
If actual activity is different from budget, it is an activity
variance.
Actual activity (volume) is always valued at standard
cost with rates defined during the budget.
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
154 155

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS RÉELS
4.2 ACTUAL COSTS VALUATION
4.1
NEW
LA SOUS-ACTIVITÉ ET LES RAMP-UP EN RÉEL
Le taux d’activité réel est calculé pour tous
les bâtiments et comparé au taux d’activité budget.
Ainsi, on calcule le ratio d’activité réelle.
Suivi de l’activité des bâtiments
ACTUAL UNDER-ACTIVITY AND RAMP-UP COSTS
Actual activity rate is calculated for all buildings and
compared to Budget rate to calculate Actual ratio.
Actual activity follow-up
Exemple 2
Demonstrated cap: 200
Budget activity: 120
Actual activity: 100
Example 2
4.2
4.3
Bâtiments
Buildings
Capacité démontrée /
Desmonstrated
capacity
Activité budget /
Budget activity
Ratio d’activité budget /
Budget Activity ratio
Activité réelle /
Actual activity
Ratio d’activité réelle /
Actual activity ratio
Bât / Build A 120 lots / year 80 lots / year 80 / 120 = 66% 90 lots / year 90 / 120 = 75%
Bât / Build B
Etc.
Jan Feb March April May June July August Sept Oct Nov Dec TOTAL
Budget 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 120
Actual 0 20 0 10 0 10 20 20 10 20 10 0 120
Budget 60
Actual 0
Budget 90
Actual 60
Budget 120
Actual 100
4.4
4.5
4.6
Lors des premières clôtures de l’année, l’activité réelle
peut être non représentative de l’activité annuelle et
le ratio peut ne pas être pertinent, pour des questions
de phasing. Dans ce cas l’activité réelle est ajustée du
dernier forecast.
EXEMPLE / EXAMPLE
During first closing of the year, actual activity can
be non-representative of the activity for the full year
and therefore, activity ratio may not be consistent for
phasing effects. In this case, actual activity must be
adjusted with forecasted activity.
A fin juin, il n’y a pas d’activité, il n’est donc pas
possible de laisser les dépenses sur le centre de coûts
du bâtiment et de capitaliser cet écart. Le montant total
des dépenses du bâtiment doit être reporté
en sous-activité.
A fin septembre, le niveau d’activité réelle reste en
dessous du budget. Le taux de sous-activité doit donc
être ajusté en fonction du réel.
A fin décembre, le taux réel d’activité demeure
en dessous du budget, et le montant de sous-activité
réelle sera donc supérieur au budget.
At the end of June, there is no activity. It is therefore
impossible to keep spending in this CC and to
capitalize it. Total spending of the building must
be reported as under-activity.
At the end of September, activity level remains below
Budget. Under-activity must be adjusted accordingly.
At the end of December, actual activity ratio remains
below budget, and actual under-activity is higher than
budget.
Exemple 1
Demonstrated cap : 200
Budget activity : 120
Actual activity : 120
Example 1
À la lecture de ces exemples, il ressort que les bâtiments en sous-activité et en ramp-up doivent être traités
au cas par cas et qu’un suivi précis est indispensable.
These examples show that under-activity & ramp-up buildings must be considered case by case and that a
precise follow-up is essential.
Jan Feb March April May June July August Sept Oct Nov Dec TOTAL
Budget 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 120
Actual 0 20 0 10 0 10 20 20 10 20 10 0 120
Budget 60
Actual 40
Budget 120
Actual 120
A fin juin, l’activité réelle est de 40 pour un budget de
60. Si on ne considère pas le forecast, on pourrait
constater une sous-activité supérieure au budget. Si
on considère l’année complète, l’activité réelle est en
ligne avec l’activité budget, le taux de sous-activité
n’est pas à ajuster.
At the end of June, actual activity is 40 versus 60 in
Budget. If we only consider June YTD activity, we
would consider an under-activity higher than budget.
But If we consider full year impact, actual activity is in
line with budget. Therefore, activity ratio should not be
adjusted.
156 157

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS RÉELS
4.2 ACTUAL COSTS VALUATION
4.1
Sous-activité : comparaison entre l’activité Budget
et l’activité réelle
Les 4 cas possibles :
Ratio du budget
Budget rate
Traitement du budget
Budget treatment
70 % Sous-activité /
Under-activity
70 % Sous-activité /
Under-activity
70 % Sous-activité /
Under-activity
Ratio réel
Actual ratio
65 %
75 %
85 %
Traitement réel
Actual treatment
Sous-activité plus forte
qu’en budget /
Under-activity higher
than budget
Sous-activité plus faible
qu’en budget /
Under-activity lower
than budget
Pas de sous-activité /
No under-activity
Under-activity: comparison between Budget and
Actual activity
4 possible cases:
Détail
Detail
Le complément de sous-activité est calculé, déduit
du centre de coûts et affecté au P&L sur la ligne
Sous-activité.
The extra under-activity is calculated, removed from
building CC and allocated in the P&L line underactivity.
La sous-activité réelle est calculée, déduite du centre
de coûts et affecté au P&L sur la ligne Sous-activité.
Actual under-activity is calculated, removed from
building CC and allocated in the P&L line underactivity.
L’activité est > 80% de la capacité démontrée du
bâtiment. Il n’y a pas de sous-activité. L’écart reste
dans le centre de coûts du bâtiment.
Activity is > 80% of demonstrated capacity. There is
no under-activity. The variance remains in the CC.
Exemple 2
Dans cet exemple, le niveau d’activité réel est en ligne
avec le niveau d’activité du budget. En revanche, les
dépenses sont deux fois supérieures à celles prévues
au budget. Le coût à la pièce est donc deux fois celui
du budget. Il convient dans cet exemple de rechercher
la cause de ce niveau de dépenses avant de considérer
qu’il est capitalisable. Si ce niveau de dépenses est
exceptionnel, une partie de cet écart ne devra pas être
capitalisé.
Example 2
Budget activity 100 Budget activity 100
Target activity 150 Target activity 150
Ratio 67 % Ratio 67 %
Nb units 10 Nb units 10
Cost per unit 6,70 € Cost per unit 13,30 €
Budget spending 100 Actual spending 200
In CRI 67 In CRI 133
In P&L 33 In P&L 67
In this example, actual activity level is in line with
Budget level. But spending is twice the Budget level.
Unit price per piece is therefore doubled. In this case,
spending must be analyzed to understand the cause
of this variance before considering everything can be
capitalized. If this level of spending is exceptional, a
portion of this variance should not be capitalized.
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
85 %
Pas de sous-activité /
No under-activity
Quelles sont les dépenses à considérer ?
70 %
Sous-activité non prévue
au budget /
Under-activity not budgeted
Le montant total de la sous-activité est déduit du
centre de coûts du bâtiment et affecté au P&L sur la
ligne sous-activité.
Under-activity is removed from CC and allocated in
the P&L line under-activity.
Which spending should be considered?
À la lecture de ces exemples, il ressort que les dépenses des bâtiments en sous-activité et en ramp-up
doivent être analysées traités au cas par cas et qu’un suivi précis est indispensable
These examples show that spending of under-activity & ramp-up building must be considered case by
case and that a precise follow-up is essential.
EXEMPLE / EXAMPLE
Les écarts de sous-activité et de ramp-up impactent en réel le P&L et la valorisation des stocks.
Under-activity and ramp-up variances impact P&L and stock value.
Exemple 1
Example 1
Reporting
Les frais de sous-activité et de montée en puissance
sont reportés dans le P&L sur la ligne sous-activité :
Reporting
Under-activity & ramp-up costs are reported on line
under-activity:
Budget activity 100 Budget activity 120
Target activity 150 Target activity 150
Ratio 67 % Ratio 80 %
Budget spending 100 Actual spending 120
In CRI 67 In CRI 96
In P&L 33 In P&L 24
Dans cet exemple, les coûts de ramp-up sont
calculés avec les dépenses réelles du bâtiment,
car les dépenses réelles sont en ligne avec le budget
et le niveau réel d’activité.
In this example, ramp-up costs are calculated with
actual spending because actual spending is in line with
budget spending and activity level.
HFM Account
Account Name
FT_COUTS_REMANENTS Coûts rémanents Remnant costs
FT_TRANSF_PROD Transfert de production (in & out) Production transfers In / Out
FT_AUTRE_COUT_TRANSI Autres coûts de transition Other transition costs
FRAIS_TRANSITION Frais de transition Transition costs
ESI_PROJETS ESI-projets OpEx project
FONCTION_GLOBALE Fonctions centrales globales Corporate Global functions
HCRI_AUTRES_APC_EXC Autres coûts exceptionnels Other PC
HCRI_SS_ACT_MAT Sous activité Under-activity
Costs out of CRI
158 159

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS RÉELS
4.2 ACTUAL COSTS VALUATION
4.1
NEW
LES BÂTIMENTS EN FRAIS DE TRANSITION
ET EN TRANSFERT DE PRODUCTION EN RÉEL
Les frais de transition et les transferts de production
sont reportés sur des lignes différentes du P&L mais
le calcul est le même et par conséquent les mêmes
règles d’appliquent aux deux traitements.
Les bâtiments considérés en frais de transition ou en
transfert de production en Budget doivent faire l’objet
d’un suivi particulier en réel :
● S’assurer que le transfert d’activité prévu au budget
a bien lieu et dans les mêmes conditions,
● S’assurer que le niveau de dépenses est en ligne
avec celui prévu au budget ou avec l’activité réelle.
Pour cela, l’activité réelle doit être comparée à l’activité
Budget.
BUILDINGS IN TRANSITION COSTS
AND PRODUCTION TRANSFERS IN ACTUAL
Transition costs and production transfers are reported
on different lines of P & L, but the calculation is the
same and therefore the same rules apply to both
treatments.
The buildings considered as transition and production
transfer in Budget are subject to special monitoring of
actual:
● Ensure that budgeted transfer does take place and
under the same conditions,
● Ensure that the level of spending is in line with
budget or with the actual activity.
For this, the actual activity must be compared
to budget activity.
EXEMPLE / EXAMPLE
Exemple 1
Added value
Budget activity 700 units 70
Normal activity 1 000 units 100
Budget Hourly Rate before transition 142,9 €
Normal Hourly Rate 100,0 €
Budget spending 100
In CRI 70
In P&L 30
Budget
Dt
Example 1
Prod CC
Budget
Dt
100 70
30
-30
70 70
30
Bal
Ct
Transition CC
0 Bal
-30
Ct
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Bâtiments
Buildings
Activité normale /
Normal activity
Activité Budget /
Budget activity
Activité réelle /
Actual activity
Ecart Réel vs Budget /
Variance act vs Budget
Bât / Build A 120 lots / year 80 lots / year 90 lots /year 10 / 80 = 12,5%
Bât / Build B
Etc.
Added value
Actual activity 500 units 50
Budget Hourly Rate 100,0 €
Act. spending 100
In CRI (CC) 50
In P&L 50
Dans cet exemple, la baisse d’activité est plus forte
que prévue et donc les frais de transition passent de
30 à 50.
Actual
Dt
Prod CC
Actual
Dt
100 50
50
-50
50 50
50
Bal
Ct
Transition CC
0 Bal
-50
In this example, activity decrease is higher than
expected and therefore transition costs are increased
from 30 to 50.
Ct
Les cas possibles :
Possible cases:
Budget activity /
normal activity
1 70 %
2 100 %
3 70%
Traitement du budget
Budget treatment
Frais de Transition /
Transition costs
Pas de traitement
spécifique /
No specific treatment
Frais de Transition /
Transition costs
Ratio réel
Actual ratio
50 %
80 %
100 %
Traitement réel
Actual treatment
Frais de transition plus
forts qu’en budget /
Transition costs higher
than budget
Frais de transition /
Transition costs
Pas de traitement
spécifique /
No specific treatment
Détail
Detail
La baisse d’activité est plus importante que celle
prévue en budget. Les frais de transition doivent être
ajustés en fonction de la nouvelle activité.
Activity decrease is more important than Budget.
Transition costs must be adjusted accordingly.
Le transfert d’activité non prévu en budget impacte le
bâtiment en réel. L’écart d’activité doit être isolé dans
le P&L sur la ligne frais de transition.
Activity transfer was not in budget assumptions but is
impacting actual. Activity variance must be
segregated in the P&L on the line transition costs.
Le transfert d’activité n’a pas eu lieu. Il n’y pas de frais
de transition à constater en réel.
Transfer did not happen. No transition costs in actual.
Exemple 2
Added value
Budget activity 1 000 units 100
Normal activity 1 000 units 100
Budget Hourly Rate before transition 100,0 €
Normal Hourly Rate 100,0 €
Budget spending 100
In CRI 100
In P&L 0
Added value
Actual activity 800 units 80
Budget Hourly Rate 100,0 €
Act. spending 100
In CRI (CC) 80
In P&L 20
Dans cet exemple, la baisse d’activité n’était pas prévue
en budget. En réel, l’écart d’activité est reporté en
frais de transition (20).
Budget
Dt
Actual
Dt
Example 2
Bal
Prod CC
Ct
Budget
Dt
100 100
0
0
100 100
0
Bal
Prod CC
Transition CC
0 Bal
0
Ct
Actual
Dt
100 80
20
-20
80 80
20
Transition CC
0 Bal
-20
In this example, activity decrease was not forecasted
in budget. In actual, activity variance is reported in
transition costs (20).
Ct
Ct
160 161

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS RÉELS
4.2 ACTUAL COSTS VALUATION
4.1
Exemple 3
Example 3
Exemple 5
Example 5
4.2
Added value
Budget activity 700 units 70
Normal activity 1 000 units 100
Budget Hourly Rate before transition 142,9 €
Normal Hourly Rate 100,0 €
Budget spending 100
In CRI 70
In P&L 30
Added value
Actual activity 1 000 units 100
Budget Hourly Rate 100,0 €
Act. spending 100
In CRI (CC) 100
In P&L 0
Budget
Dt
Actual
Dt
Prod CC
Budget
Dt
100 70
30
-30
70 70
30
Bal
Prod CC
Ct
Transition CC
0 Bal
-30
Actual
Dt
100 100
0
0
100 100
0
Bal
Ct
Transition CC
0 Bal
0
Ct
Ct
Added value
Budget activity 700 units 70
Normal activity 1 000 units 100
Budget Hourly Rate before transition 142,9 €
Normal Hourly Rate 100,0 €
Budget spending 100
In CRI 70
In P&L 30
Added value
Actual activity 500 units 100
Budget Hourly Rate 100,0 €
Act. spending 150
In CRI (CC) 100
In P&L 50
Budget
Dt
Actual
Dt
Bal
Prod CC
Ct
Budget
Dt
100 70
30
-30
70 70
30
Bal
Prod CC
Transition CC
0 Bal
-30
Ct
Actual
Dt
150 50
50
-50
100 50
50
Transition CC
-50 Bal
-50
Ct
Ct
4.3
4.4
4.5
4.6
Dans cet exemple, la baisse d’activité n’a pas eu lieu.
Il n’y a plus d’écart d’activité et donc plus de frais de
transition.
Que faire des écarts de dépenses ?
L’écart de dépenses entre le budget et le réel, s’il est
considéré comme normal, ne doit pas impacter les
frais de transition.
Exemple 4
Added value
Budget activity 700 units 70
Normal activity 1 000 units 100
Budget Hourly Rate before transition 142,9 €
Normal Rate 100,0 €
Budget spending 100
In CRI 70
In P&L 30
Added value
Actual activity 700 units 100
Normal Hourly Rate 100,0 €
Act. spending 150
In CRI (CC) 120
In P&L 30
Dans cet exemple, le niveau d’activité est conforme au
budget, et l’écart de dépenses reste sur le centre de
coûts du bâtiment. SI cet écart est considéré comme
normal, il sera capitalisé (-50)
Budget
Dt
Actual
Dt
In this example, activity decrease did not happen.
Therefore, there are no transition costs in actual.
What should we do with spending variance?
The spending variance between budget and actual is
considered normal, therefore should not impact the
transition costs.
Example 4
Bal
Prod CC
Ct
Budget
Dt
100 70
30
-30
70 70
30
Bal
Prod CC
Transition CC
0 Bal
-30
Ct
Actual
Dt
150 70
30
-30
120 70
30
Transition CC
-50 Bal
-30
In this example, activity is in line with Budget. Spending
variance remains in production cost center. If this
variance is considered as normal, it will be capitalized
(-50).
Ct
Ct
Dans cet exemple, l’écart d’activité est plus important
que prévu au budget (-20) et impactera donc les frais
de transition. L’écart de dépenses de 50 reste dans le
centre de coûts du bâtiment. Il sera capitalisé s’il est
considéré comme normal.
Reporting
Les frais de transition sont reportés sur la ligne Frais
de Transition.
In this example, activity variance is higher than
budget (20) and will impact transition costs. Spending
variance (50) stays in production cost center. It will be
capitalized if considered as normal.
À la lecture de ces exemples, il ressort que l’activité et les dépenses des bâtiments en frais de transition
ou en transfert de production doivent être analysées traités au cas par cas et qu’un suivi précis
est indispensable.
These examples show that activity & spending of transition costs and production transfer building
must be considered case by case and that a precise follow-up is essential.
HFM Account
Account Name
Reporting
FT_COUTS_REMANENTS Coûts rémanents Remnant costs
Transition costs are reported on the line Transition
costs.
FT_TRANSF_PROD Transfert de production (in & out) Production transfers In / Out
FT_AUTRE_COUT_TRANSI Autres coûts de transition Other transition costs
FRAIS_TRANSITION Frais de transition Transition costs
ESI_PROJETS ESI-projets OpEx project
FONCTION_GLOBALE Fonctions centrales globales Corporate Global functions
HCRI_AUTRES_APC_EXC Autres coûts exceptionnels Other PC
HCRI_SS_ACT_MAT Sous activité Under-activity
Costs out of CRI
162 163

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS RÉELS
4.2 ACTUAL COSTS VALUATION
4.1
Les frais de transfert de production sont reportés sur la
ligne OpEx Projets.
Production transfers are reported on the line OpEx
Projects.
EXEMPLE / EXAMPLE
4.2
HFM Account
Account Name
4.3
FT_COUTS_REMANENTS Coûts rémanents Remnant costs
FT_TRANSF_PROD Transfert de production (in & out) Production transfers In / Out
FT_AUTRE_COUT_TRANSI Autres coûts de transition Other transition costs
Dépenses des centres de coûts indirects :
Spending of indirect cost centers
4.4
FRAIS_TRANSITION Frais de transition Transition costs
ESI_PROJETS ESI-projets OpEx project
FONCTION_GLOBALE Fonctions centrales globales Corporate Global functions
HCRI_AUTRES_APC_EXC Autres coûts exceptionnels Other PC
HCRI_SS_ACT_MAT Sous activité Under-activity
Costs out of CRI
Budget
Indirect Cost Center
Wages 60
OpEx 50
Depreciation 30
Allocation 20
4.5
4.6
NEW
LES ÉCARTS D’ABSORPTION DES CENTRES DE COUT
INDIRECTS
Les centres de coûts indirects (IA, G&A ou R&D)
présentent :
● À leur débit des dépenses (salaires et charges,
OpEx, dépréciation, coûts reventilés),
● À leur crédit les reventilations sur les centres de
coûts directs (via les cycles de reventilation).
Lors de la construction budgétaire, les dépenses et les
recettes sont équilibrées et leur solde est à 0.
En cours de période et d’activité réelle, le montant
reventilé sur les centres de coûts directs est le montant
du budget. Le centre de coûts génère donc des écarts
entre le réel et le budget sur le niveau de dépenses,
si les dépenses réelles sont différentes des dépenses
budget.
Il n’y a pas d’écart sur le niveau des recettes
(reventilations).
Dans le reporting des dépenses, et donc dans le P&L,
cet écart est reporté comme un écart sur dépenses.
Les dépenses incluses en CRI sont donc le total des
dépenses réelles directes et des dépenses réelles
indirectes. Les dépenses totales sont reportées sur la
ligne Indirect Expenses - CRI.
HFM Account
Account Name
INDIRECT ABSORPTION VARIANCE
VA_STD Valeur ajoutée standard Industrial activity
FRAIS_PERSONNEL Dépenses de personnel Personal Costs
Indirect cost centers (IA, R&D or G&A) have:
● Spending in debit (wages, OpEx, depreciation,
allocated costs),
● Allocation to direct cost center in credit (with
allocation cycles).
During budget spending and activities are balanced
and total cost center is 0.
In actual, allocated costs to direct cost center
is the budget.
The cost center generates variances between actual
and budget spending if actual spending is different
from budget.
There is no difference on the level of activities.
In CRI spending by nature reporting and therefore
in the P&L, this variance is reported as spending
variance.
CRI spending is total actual spending of direct cost
centers and actual indirect cost centers spending.
Total spending is reported on the line Indirect
Expenses - CRI.
TOTAL 160
Les centres de coûts indirects sont réalloués à 80 %
sur les centres de coûts directs pour leur montant
budget et l’écart résiduel des centres de coûts indirects
est considéré comme de la dépense de centre de
coûts indirect.
Réel / Actual
Indirect Cost Center
Wages 64
OpEx 51
Depreciation 32
Allocation 20
TOTAL 167
Dépenses des centres de coûts directs (avant allocations) /
Spending of direct CC (before allocation)
Direct Cost Center
Wages 102
OpEx 83
Depreciation 50
Allocation 30
TOTAL 265
Indirect cost centers are allocated 80% to direct cost
centers for budget amount and remaining variance
of indirect cost centers is considered as direct
spending. Total spending of direct cost centers is
therefore 265 + (160 * 80%) + (167- 160) = 400
AUTRES_FRAIS Autres frais Other Expenses
AMORTISSEMENTS Amortissement Depreciation
Le total des dépenses des centres de coûts directs est
donc de 265 + (160 * 80%) + (167 – 160) = 400
TRANSF_INTERNE_ICO Transferts internes et interco Internal and Inter-Company Transfers
FRAIS_IND_CRI Indirects Expenses - CRI Indirects Expenses - CRI
164 165

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS RÉELS
4.2 ACTUAL COSTS VALUATION
4.1
Comment présenter ces dépenses par nature ?
Wages 102 + 64 = 166
OpEx 83 + 51 = 134
Depreciation 50 + 32 = 82
Presentation by nature
Allocation 30 + 20 – (20% * 160) = 18
TOTAL 400
Dépenses /
Expenses
Centres de coûts INDIRECTS /
INDIRECT cost centers
110
Renventilations /
Allocations
100
Allocations
= Budget
PROCESS ORDER VARIANCES
Process orders reflect production.
Each process order receives actual data that will
be compared with standard data. This will generate
variances.
Main variances come from:
● Biological yield variance: biological yield is the
corresponding between physical quantity (number
of liters for example) and biological quantity
(number of microgram’s). In other words, it is the
relation between physical units and corresponding
number of doses. Variances come from this
corresponding in actual versus in standard.
● Consumption variance: during each process order,
items are needed (in the bill of material) and raw
materials are consumed. Actual quantities consumed
can be different from standard. If it is the case,
there will be a variance.
Yield variances are reported on the line « Yield variance ».
● Scrap variance: scrap rate are the loss during
production process. Scraps are inherent in
manufacturing process. If this rate is different from
standard, this will generate a variance.
● Visual inspection rate: visual inspection is done on
filled products. During this operation, some products
that don’t have a normal aspect are rejected. If this
rate is different from standard, this will generate a
variance.
● Batch size variance: batch size is linked to an item.
It is the number of units produced together in a
process order. It is linked to the product and to the
equipment.
As other master data, it can be different in actual.
If batch size is different from standard, this will
generate a variance.
● Out-sourcing variance (substitution variance):
if the out-sourced quantity is different from budget
quantity, this will generate a variance.
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
LES ÉCARTS SUR ORDRES DE FABRICATION
Les ordres de fabrication reflètent la production.
Chaque ordre va recevoir des données réelles
qui seront comparées aux données standards.
Cela donnera lieu à des calculs d’écart.
10
P&L
Ecart d’absorption des centres de coûts indirects /
Indirect absorption variance
Les principales sources d’écart sont les suivantes :
● Écart de rendement biologique : le rendement
biologique peut être défini comme la correspondance
entre la quantité physique (le nombre de litres par
exemple) et la quantité biologique (le nombre de
microgrammes). Dit autrement, c’est le rapport entre
l’unité physique et le nombre de doses correspondant.
Les écarts apparaissent ainsi entre cette
correspondance réelle et la correspondance
standard.
● Écart de consommation : dans chaque ordre de
fabrication, les articles nécessaires à la fabrication
(dans sa nomenclature) du produit aval et des
matières premières utilisées à ce stade de
production vont être consommés. Les quantités
consommées en réel peuvent être différentes
des consommations standards. Si tel est le cas,
cela donnera lieu à des écarts.
● Écarts de freinte : les taux de freinte standards
représentent la perte constatée lors de la production
entre le lancement de l’ordre de fabrication et sa
mise en stock au stade suivant. Ces freintes sont
inhérentes au processus de fabrication. Si le taux
réel est différent du taux standard, cela donnera lieu
à un écart.
● Écarts de rebut mirage : l’opération de mirage est
un contrôle visuel du produit (réparti).
Lors de cette opération, des produits sont rejetés.
Un taux de rejet standard est défini par produit.
Si le taux réel est différent du taux standard,
cela donnera lieu à un écart.
● Écarts de taille de lot : la taille de lot est une
donnée liée à un article. C’est le nombre d’unités
traitées en même temps dans un ordre de fabrication.
Elle est fonction du produit et de l’équipement utilisé.
Au même titre que les autres données de base,
elle peut être différente en réel. Si la taille de lot
réelle est différente de la taille de lot standard,
cela donnera lieu à un écart.
● Écart de sous-traitance (écart de substitution) :
Si la quantité sous-traitée en réel est différente
de la quantité prévue au budget, cela donnera lieu
à un écart.
HFM Account
Account Name
VA_STD Valeur ajoutée standard Industrial activity
FRAIS_PERSONNEL Dépenses de personnel Personal Costs
AUTRES_FRAIS Autres frais Other Expenses
AMORTISSEMENTS Amortissement Depreciation
TRANSF_INTERNE_ICO Transferts internes et interco Internal and Inter-Company Transfers
FRAIS_IND_CRI
Indirects Expenses - CRI
EC_RENDEMENT Ecarts de rendements Yield Variance
Var_Stk_Cri Risque perte produit dans CRI LLA
Operational performance
Les écarts sur OF sont reportés dans le P&L sur la ligne « Écart de rendement ».
166
167

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS RÉELS
4.2 ACTUAL COSTS VALUATION
4.1
NEW
LES ÉCARTS À L’ACHAT
Les prix standards d’achat, pour les articles achetés
inclus dans les nomenclatures des produits fabriqués,
sont déterminés au moment du budget.
Les écarts à l’achat peuvent être de trois natures :
● Écart entre le prix standard et le prix de la
commande,
● Écart entre le prix de la commande et le prix de
la facture,
● Écart entre le taux de change utilisé au moment
du budget et le taux de change de la facture pour
les achats en devises.
Dans le reporting, on distingue quatre écarts sur quatre
lignes différentes :
● Ecarts à l’achat Groupe : écarts sur achats au sein
du groupe (toutes les entités du groupe et tous les
types d’achat : MP, semi-finis, produits-finis).
Ces écarts proviennent des modifications des prix
de transfert.
● Ecarts à l’achat Tiers : écarts sur achat entre une
entité et un fournisseur tiers. Ces écarts proviennent
des variations de prix.
● Ecarts à l’achat liés aux taux de change (Fx) :
› liés aux achats Groupe
› liés aux achats Tiers
Dans le P&L les quatre lignes sont :
● Ecart à l’achat Groupe
● Ecart à l’achat Tiers
● Ecart à l’achat Tiers / effet taux
● Ecart à l’achat Groupe / effet taux
PURCHASE PRICE VARIANCES
Standard purchasing prices, for purchased items
included in BOM of manufactured products are
determinated during budget process.
Purchase price variances can be:
● Variance between standard price and purchase
order price,
● Variance between purchase order price and
invoice price,
● Variance between exchange rate used during
budget process and exchange rate used for invoicing
for purchases in foreign currencies.
In the reporting, PPV are split on 4 lines:
● Group PPV: all entities, all kind of purchasing (raw
materials, semi-finished goods, finished goods).
These variances come from transfer price changes.
● Third party PPV: purchasing variance between a
Sanofi entity and a third party. These variances come
from price changes.
● FX PPV: due to FX variances:
› Group purchases
› Third party purchases
In the P&L the 4 lines are:
● Group PPV price
● Third party PPV price
● Third party PPV FX
● Group party PPV FX
NEW
LES ÉCARTS SUR WO MANUFACTURING
(PROVISIONS ET DESTRUCTIONS QUALITÉ)
Lors de la construction budgétaire, des taux de
provisions & destructions pour motif « Manufacturing
BIO » (non conformité qualité sur les stades Vrac et
Formulation) sont déterminés (à partir de l’historique,
des projets d’amélioration en cours et des cibles
budgétaires).
Le calcul correspond à un % de lots non conformes /
lots conformes.
Dans le compte de résultat en budget, on retrouve
donc :
● Au débit, le montant des provisions et destructions
motif Manufacturing (partie Provisions
& Destructions),
● Au crédit : le montant des provisions et destructions
motif Manufacturing inclus dans les prix standards
(ligne LLA).
NB1 : ne sont pas incluses dans les CRI :
› les provisions et destructions pour cause Manufacting NON BIO (stades
Répartition et/ou Conditionnement)
› les provisions et destructions de matières premières prévues au budget.
NB2 : le taux de provisions et destructions est un paramètre de production.
Cela signifie que les plans de production tiennent compte de ce taux,
et que la valeur ajoutée du site tient compte de ce %.
En réel, un écart sur le P&L peut être constaté :
● Du fait d’un montant de WO Manufacturing différent
du montant budget,
● Du fait d’une proportion de WO Manufacturing
incluse dans le coût de production différente du
budget, le niveau d’activité étant variable, ainsi que
le mix produit.
WO MANUFACTURING VARIANCES
During budget process, Manufacturing Write-Offs ISC
(BIO) (rejected batches for quality reason on Bulk and
formulation stages) rate are calculated (from historical
data, from improvement projects and budget target).
This calculation is % of non conform batches / conform
batches.
In the budget P&L there is:
● In debit, the amount of Write-Offs manufacturing
(part Provisions & Destructions),
● In credit, the amount of Write-Offs manufacturing
included in standard costs (line LLA).
NB1: are not included in standard costs:
› F&P cause Manufacturing Write-Offs (non BIO / non ISC),
› Supply chain, regulatory and financial Write-Offs.
NB2: Write-Offs rate is a production parameter. It means that production
plans include this rate, and the added value includes this rate.
In actual, there can be a variance:
● Because Manufacturing Write-Offs amount is different
from budget,
● Because Manufacturing Write-Offs included in
production cost is different from budget, activity
level being variable.
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
HFM Account
Account Name
EC_ACHAT_TIERS_EF_PX Ecarts à l’achat Tiers prix Third Party Purchase variance - Price
EC_ACHAT_TIERS_EF_TX Ecarts à l’achat Tiers Taux Third Party Purchase Variance - Exchange
EC_ACHAT_TIERS Ecarts à l’achat Tiers Ecarts à l’achat Tiers
EC_ACHAT_GPE_EF_PX Ecarts à l’achat Groupe prix Group Purchase variance - Price
EC_ACHAT_GPE_EF_TX Ecarts à l’achat Groupe Taux Group Purchase Variance - Exchange
EC_ACHAT_GPE Ecarts à l’achat Groupe Ecarts à l’achat Group
EC_ACHAT Ecart à l’achat Ecart à l’achat
HFM Account
Account Name
VA_STD Valeur ajoutée standard Industrial activity
FRAIS_PERSONNEL Dépenses de personnel Personal Costs
AUTRES_FRAIS Autres frais Other Expenses
AMORTISSEMENTS Amortissement Depreciation
TRANSF_INTERNE_ICO Transferts internes et interco Internal and Inter-Company Transfers
FRAIS_IND_CRI Indirects Expenses - CRI Indirects Expenses - CRI
EC_RENDEMENT Ecarts de rendements Yield Variance
Var_Stk_Cri Risque perte produit dans CRI LLA
Operational performance
168 169

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS RÉELS
4.2 ACTUAL COSTS VALUATION
4.1
PROV_CAUSE_QUALITE W/O Manufacturing (incl in ISC) Provision cause qualité
DEST_CAUSE_QUALITE W/O Manufacturing (incl in ISC) Destruction cause qualité
DEST_cause_new_molec W/O Manufacturing FF&P (not incl in ISC) Provision cause nouvelle molécule
Prov_cause_new_molec W/O Manufacturing FF&P (not incl in ISC) Destruction cause nouvelle molécule
DEST_CAUSE_SUPPLY W/O Supply Chain Provision cause supply chain
PROV_CAUSE_SUPPLY W/O Supply Chain Destruction cause supply chain
DEST_CAUSE_COMOPS W/O Comops responsability Provision cause ComOps
PROV_CAUSE_COMOPS W/O Comops responsability Destruction cause ComOps
DEST_CAUSE_REGLEMENT W/O Regulatory Provision cause Réglementaire
PROV_CAUSE_REGLEMENT W/O Regulatory Destruction cause Réglementaire
DEST_CAUSE_FINANCE W/O financials Provision cause finance
PROV_CAUSE_FINANCE W/O financials Destruction cause finance
Provisions & destructions
PROV_CAUSE_QUALITE W/O Manufacturing (incl in ISC) Provision cause qualité
DEST_CAUSE_QUALITE W/O Manufacturing (incl in ISC) Destruction cause qualité
DEST_cause_new_molec
Prov_cause_new_molec
W/O Manufacturing FF&P
(not incl in ISC)
W/O Manufacturing FF&P
(not incl in ISC)
Provision cause nouvelle
molécule
Destruction cause nouvelle
molécule
DEST_CAUSE_SUPPLY W/O Supply Chain Provision cause supply chain
PROV_CAUSE_SUPPLY W/O Supply Chain Destruction cause supply chain
DEST_CAUSE_COMOPS W/O Comops responsability Provision cause ComOps
PROV_CAUSE_COMOPS W/O Comops responsability Destruction cause ComOps
DEST_CAUSE_REGLEMENT W/O Regulatory Provision cause Réglementaire
PROV_CAUSE_REGLEMENT
W/O Regulatory
Destruction cause Réglementaire
DEST_CAUSE_FINANCE W/O financials Provision cause finance
PROV_CAUSE_FINANCE W/O financials Destruction cause finance
Provisions & destructions -8 000 -7 600 1 000
TR32 Gross Margin 0 2 600 2 600
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
EXEMPLE / EXAMPLE
Exemple 1 / Example 1 Budget Réel / Actual
Produit A / Product A : VRAC / BULK (WO manufacturing BIO / ISC)
Taux de WO standard /
Standard WO rate
CRI unitaire hors WO /
ISC per unit excluding WO
Besoin commerciaux /
Commercial demand
Quantité produite /
Manufactured quantities
WO inclus dans les CRI (ligne LLA) /
WO included in ISC (line LLA)
WO Manuf BIO /
ISC
8 % 8%
1 1
100 000
108 000 120 000
8 000 9 600
-8 000 -7 000
Produit B : Cause Manufacturing NON Bio
(WO cause Manufacturing sur Répartition et/ou
Conditionnement)
Le budget est calculé par article (volume articles non
Bio x taux de WO) et affecté au P&L.
Les produits sont valorisés à CRI, donc l’écart correspond
à un nombre plus important de stocks à risque.
NB : Les coûts ne sont pas inclus en CRI et il n’y a donc pas de notions de
WO brutes ou nettes.
Product B: Cause Manufacturing NON ISC
(NON Bio) (F&P cause Manufacturing WO)
Budget is valued by item (volume x WO rate) and
included in P&L.
Products are valued at ISC. Therefore variance is due
to a higher level of at risk inventory.
NB: Costs aren’t included in ISC: no gross or net WO.
VA_STD Valeur ajoutée standard Industrial activity
FRAIS_PERSONNEL Dépenses de personnel Personal Costs
AUTRES_FRAIS Autres frais Other Expenses
AMORTISSEMENTS Amortissement Depreciation
TRANSF_INTERNE_ICO
FRAIS_IND_CRI
Transferts internes et interco
Internal and Inter-Company
Transfers
Indirects Expenses - CRI
EC_RENDEMENT Ecarts de rendements Yield Variance
Var_Stk_Cri Risque perte produit dans CRI LLA 8 000 9 600 1 600
Operational performance 8 000 9 600 1 600
170 171

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.2 LA VALORISATION DES COÛTS RÉELS
4.2 ACTUAL COSTS VALUATION
4.1
Exemple 2 / Example 2 Budget Réel / Actual
Produit B / Product B : PR / Filled Product (WO manufacturing NON BIO / NON ISC)
Taux de WO standard /
Standard WO rate
CRI unitaire hors WO /
ISC per unit excluding WO
Besoin commerciaux /
Commercial demand
Quantité produite /
Manufactured quantities
WO Manuf NON BIO /
NON ISC
9 % 9%
1 1
60 000
65 400
-5 886 -7 000
VA_STD Valeur ajoutée standard Industrial activity
FRAIS_PERSONNEL Dépenses de personnel Personal Costs
AUTRES_FRAIS Autres frais Other Expenses
AMORTISSEMENTS Amortissement Depreciation
TRANSF_INTERNE_ICO
FRAIS_IND_CRI
Transferts internes et interco
Internal and Inter-Company
Transfers
Indirects Expenses - CRI
EC_RENDEMENT Ecarts de rendements Yield Variance
Var_Stk_Cri Risque perte produit dans CRI LLA
Operational performance 0 0 0
PROV_CAUSE_QUALITE W/O Manufacturing (incl in ISC) Provision cause qualité
DEST_CAUSE_QUALITE W/O Manufacturing (incl in ISC) Destruction cause qualité
DEST_cause_new_molec
Prov_cause_new_molec
W/O Manufacturing FF&P
(not incl in ISC)
W/O Manufacturing FF&P
(not incl in ISC)
Provision cause nouvelle
molécule
Destruction cause nouvelle
molécule
DEST_CAUSE_SUPPLY W/O Supply Chain Provision cause supply chain
PROV_CAUSE_SUPPLY W/O Supply Chain Destruction cause supply chain
DEST_CAUSE_COMOPS W/O Comops responsability Provision cause ComOps
PROV_CAUSE_COMOPS W/O Comops responsability Destruction cause ComOps
DEST_CAUSE_REGLEMENT W/O Regulatory Provision cause Réglementaire
PROV_CAUSE_REGLEMENT
W/O Regulatory
Destruction cause Réglementaire
DEST_CAUSE_FINANCE W/O financials Provision cause finance
PROV_CAUSE_FINANCE W/O financials Destruction cause finance
-5 886 -7 000 -1 114
Provisions & destructions 0 0 0
TR32 Gross Margin 0 0 0
LES ÉCARTS D’INVENTAIRE SUR STOCK
Les stocks sont valorisés sur la base des quantités
indiquées dans les systèmes d’information.
Périodiquement un inventaire physique doit permettre
de vérifier la concordance entre les quantités
des stocks physiques et les quantités des stocks
informatiques. En cas d’écarts, et après justification,
ceux-ci donnent lieu à un ajustement comptable des
stocks.
Les écarts d’inventaire sont reportés sur la ligne
« Destructions Qualité non inclus CRI ».
PROV_CAUSE_QUALITE W/O Manufacturing (incl in ISC) Provision cause qualité
DEST_CAUSE_QUALITE W/O Manufacturing (incl in ISC) Destruction cause qualité
DEST_cause_new_molec W/O Manufacturing FF&P (not incl in ISC) Provision cause nouvelle molécule
Prov_cause_new_molec W/O Manufacturing FF&P (not incl in ISC) Destruction cause nouvelle molécule
DEST_CAUSE_SUPPLY W/O Supply Chain Provision cause supply chain
PROV_CAUSE_SUPPLY W/O Supply Chain Destruction cause supply chain
DEST_CAUSE_COMOPS W/O Comops responsability Provision cause ComOps
PROV_CAUSE_COMOPS W/O Comops responsability Destruction cause ComOps
DEST_CAUSE_REGLEMENT W/O Regulatory Provision cause Réglementaire
PROV_CAUSE_REGLEMENT W/O Regulatory Destruction cause Réglementaire
DEST_CAUSE_FINANCE W/O financials Provision cause finance
PROV_CAUSE_FINANCE W/O financials Destruction cause finance
Provisions & destructions
CYCLE COUNTING VARIANCES
Stocks are valued on the basis of quantities indicated
in the information systems. Periodically, a physical
inventory checks that physical stocks are in
accordance to inventories in the books. In case of
variance, and after justification, an entry is booked.
Cycle count variances are reported in the P&L on the
line “W/O Manufacturing FF&P (not incl in ISC)”.
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
172 173

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
NEW
SYNTHÈSE DES IMPACTS FINANCIERS
FINANCIAL IMPACTS SYNTHESIS
HFM Account Account Name Définition
VA_STD Valeur ajoutée standard Valeur ajoutée réelle a coûts standard
FRAIS_PERSONNEL Dépenses de personnel Dépenses de personnel inclus dans les CRI
AUTRES_FRAIS Autres frais Autres dépenses inclus dans les CRI
AMORTISSEMENTS Amortissements Amortissements inclus dans les CRI
TRANSF_INTERNE_ICO Transferts internes et interco Coûts alloués vers les CRI ou réalloués en dehors des CRI
FRAIS_IND_CRI
Total des dépenses inclus dans les CRI
AEC_RENDEMENT Encart de rendement Ecarts de rendement (rendement biologique, taille de lots, rebuts…)
Var_Stk_Cri Risque perte produit dans CRI Part des WO incluses dans les CRI
Operational performance
Total de performance opérationnelle
EC_ACHAT_TIERS_EF_PX Ecart à l’achat Tiers Prix Ecart à l’achat des produits achetés à des tiers, effet prix
EC_ACHAT_TIERS_EF_TX Ecart à l’achat Tiers Taux Ecart à l’achat des produits achetés à des tiers, effet taux de change
EC_ACHAT_TIERS Ecarts à l’achat Tiers Total écart à l’achat sur produits tiers
EC_ACHAT_GPE_EF_PX Ecart à l’achat Groupe Prix Ecart à l’achat des produits achetés dans le groupe, effet prix
EC_ACHAT_GPE_EF_TX Ecart à l’achat Groupe Taux Ecart à l’achat des produits achetés dans le groupe, effet taux de change
EC_ACHAT_GPE Ecarts à l’achat Groupe Total écart à l’achat sur produits achetés dans le groupe
EC_ACHAT Ecart à l’achat Total écart à l’achat
HFM Account Account Name Definition
VA_STD Industrial activity Actual added value at standard cost
FRAIS_PERSONNEL Personal Costs Personnal costs included in CRI
AUTRES_FRAIS Other Expenses Other spending included in CRI
AMORTISSEMENTS Depreciation Depreciation included in CRI
TRANSF_INTERNE_ICO Internal and Inter-Company Transfers Costs allocated to CRI (alloc-in) or removed from CRI (alloc-out)
FRAIS_IND_CRI Indirects Expenses - CRI Total spending included in CRI (direct + indirect)
AEC_RENDEMENT Yield Variance Yield variances (biological yields, batch size, scrap rate)
Var_Stk_Cri LLA WO included in CRI
Operational performance
EC_ACHAT_TIERS_EF_PX Third Party Purchase variance - Price PPV on products purchased to third party - price effect
EC_ACHAT_TIERS_EF_TX Third Party Purchase Variance - Exchange PPV on products purchased to third party - FX effect
EC_ACHAT_TIERS Ecarts à l’achat Tiers Total PPV on Third Party
EC_ACHAT_GPE_EF_PX Group Purchase variance - Price PPV on products purchased in the group - price effect
EC_ACHAT_GPE_EF_TX Group Purchase Variance - Exchange PPV on products purchased in the group - FX effect
EC_ACHAT_GPE Ecarts à l’achat Groupe Total PPV on Group products
EC_ACHAT Ecart à l’achat Total PPV
ECREVALO
Ecart de revalorisation
Industrial performance
Total revalorisation des stocks
ECREVALO
Stock Revaluation
Industrial performance
Costs out of CRI
Costs out of CRI
PROV_CAUSE_QUALITE Provision cause qualité Reserves on WO Manufacturing included in CRI (Bulk or Formulation)
DEST_CAUSE_QUALITE Destruction cause qualité Disposal on WO Manufacturing included in CRI (Bulk or Formulation)
Provisions & destructions
PROV_CAUSE_QUALITE W/O Manufacturing (incl in ISC) Reserves on WO Manufacturing included in CRI (Bulk or Formulation)
DEST_CAUSE_QUALITE W/O Manufacturing (incl in ISC) Disposal on WO Manufacturing included in CRI (Bulk or Formulation)
Provisions & destructions
TR 32
Gross Margin
TR 32
Gross Margin
174 175

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS 4.3 INVENTORY VALUATION
L’essentiel
L’ESSENTIEL DE LA VALORISATION
DES STOCKS
Un stock correspond à une quantité d’articles achetés ou
fabriqués conservés dans l’entreprise pour être consommés
ou vendus. Il existe des stocks à tous les stades : matières,
produits fabriqués semi-finis et finis.
Les stocks doivent être valorisés en coûts réels.
Au bilan, sont constatés les stocks physiquement présents
(à l’exclusion des stocks détruits).
Ils constituent des éléments d’actif de l’entreprise :
● La valeur brute des stocks,
● La valeur des stocks à risque (provisions),
● La valeur nette des stocks : stock brut - provisions
Les stocks sont soumis à un inventaire physique
périodique, afin de vérifier la concordance entre les
quantités physiques réelles et les quantités enregistrées
et valorisées dans le système financier. Cela permet
de s’assurer de la fiabilité des stocks inscrits au bilan.
Les stocks sont régulièrement analysés afin d’identifier :
● Les stocks détruits,
● Les risques potentiels sur les stocks,
● Les motifs et causes de ces destructions ou risques
(qualité, péremption…).
La notion de Write-Offs (WO) recouvre les stocks détruits
et les stocks à risques (provisions).
Le coût réel des stocks se calcule à partir du coût standard,
en ajoutant les écarts constatés sur les éléments de coût.
Pour cela les écarts constatés sont répartis :
● Dans un premier temps entre production vendue
ou consommée et production stockée,
● Puis sur la production stockée entre stock brut
et provisions pour que chaque élément soit valorisé
au réel.
Lors du changement d’exercice, les CRI standards
changent. Les stocks sont ainsi mécaniquement revalorisés
: quantités x nouveaux PRI. Afin de respecter la règle
de valorisation des stocks à leur coût réel de production,
cette revalorisation doit être constatée au P&L ou en stock
en fonction des ventes et des stocks résiduels.
Enfin, les stocks sont valorisés dans chaque société du
Groupe selon les normes locales des pays : c’est la
valorisation légale. Au niveau du Groupe, les stocks doivent
être valorisés selon les normes IFRS et en éliminant
les profits internes (marges interco).
Des retraitements sont donc réalisés pour obtenir des
stocks en valeur consolidée.
The essential
THE ESSENTIAL OF INVENTORY
VALUATION
A stock is a quantity of purchased or manufactured products
kept by a company in order to use or sell them. There are
stocks at all steps: raw material, manufactured products and
WIP.
Stock is valued at actual cost.
Inventories are in the Balance Sheet (disposed stock
excluded).
Stocks are a current asset.
● Gross value,
● Inventories at risk (reserves),
● Net value: gross value - reserves.
A physical inventories regular count is compulsory in
order to check that physical quantities are equal to
quantities in the books. It ensures Balance Sheet
reliability.
Stocks are analysed in order to check:
● Disposal,
● Inventories at risk,
● Causes of risk (quality, shelf life…).
Write-Offs include disposal and inventories
reserves.
Inventories actual cost is calculated from
standard cost, by adding costs variances.
For that variances are split:
● In a first step between sold production
and stock production,
● Then, on stock production between gross
inventory and reserves.
During the change of year, standard costs
change. Stocks are revalued: quantities x
new standard cost. Respecting the historical
value rule, the revaluation impacts P&L when
stocks are sold.
Finally, stocks are valued in each subsidiary
of the Group with local rules: it is legal value.
At Group level, stock must be valued using
IFRS rules by eliminating internal profit
(intercompany margin).
Retreatments are done to get
a consolidated value.
Coup d’œil
At a glance
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
INVENTORY VALUATION..................................................................................P 177
L’essentiel / The essential
Coup d’œil / At a glance
Types de stocks & principes / Types of inventories & principles......................................P 179
Types de stocks / Types of inventories
Principes de valorisation / Valuation principles
Modes de gestion / Inventory management
La tenue des stocks et l’inventaire / Product inventory & variance.................................P 180
Méthode / Methodology
Comptage physique / Physical count
Ecarts / Variances
Les frais d’accessoires sur achat / Accessories costs on raw material...........................P 182
Principe / Principle
LE COIN DE L’EXPERT
Calcul des frais accessoires / Calculation of added costs
THE EXPERT CORNER
Le suivi des write-offs / Actual Write-offs..........................................................................P 184
Les provisions & destructions (WO) / Reserves and disposal (WO)
Calcul et valorisation / Valuation
Ne pas confondre WO manufacturing et freintes / Do not mix WO & scraps
Le calcul des write-offs en réel / Calculation process
Lots arrêtés en cours de production / Batches stopped during production process NEW
L’allocation des écarts (P&L / Stocks) / Variances allocations (P&L / Stocks)................P 189
1. L’allocation des écarts sur stock brut / Variances allocation on gross inventory
Principes d’allocation des variances de production / Production variances allocation principles
Principes de calcul / Calculation principles NEW
Pour les écarts à l’achat / Purchase Price Variances (PPV) NEW
Pour les écarts de rendement (Yield ou POV) / Yield Variances (Yield or POV) NEW
Pour les écarts de valeur ajoutée (Activité ou Dépenses) / Added value Variances NEW
(Activity or Spending)
Reporting / Reporting NEW
2. Allocation des écarts sur provisions / Allocation variance on provisions
Principe / Principle
Méthode / Methodology
Impact financier/ Financial impact
L’amortissement de la revalorisation des stocks et des écarts des années antérieures /
Revaluation and previous years variances de-capitalization...........................................P 200
Revalorisation du stock Brut / Gross inventory revaluation NEW
Allocation P&L / Stock - Stock Brut / Allocation P&L / Stock - Gross inventory NEW
Revalorisation légale / Revalorisation consolidée / Legal revaluation / Consolidated Revaluation
Allocation P&L / Stock - Provision / Allocation P&L / Stock - Provisions NEW
LE COIN DE L’EXPERT
Stock légal / Stock Conso / Legal & Conso Stock...........................................................P THE EXPERT CORNER
212
Stock légal / Legal stock
Stock conso / Conso stock
Retraitement via MarCo / Retreatments via MarCo NEW
176 177
NEW
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
LES STOCKS : TYPES ET PRINCIPES
TYPES DE STOCKS
Il existe trois types de stocks :
● Stock de produits achetés
› Matières premières,
› Articles de maintenance.
● Stock de produits fabriqués en cours
› Vracs,
› Produits semi-finis.
● Stocks de produits finis.
PRINCIPES DE VALORISATION
● Le principe comptable est de valoriser les stocks
en coût réel :
› Valorisation initiale en coût standard, au fur et à
mesure de la production (ordres de fabrication),
› À laquelle sont ajoutées les variances générées en
cours de période, à la fin de chaque mois.
● Les stocks de produits achetés (hors articles de
maintenance) sont valorisés :
› Au PSA, en coût standard,
› Avec ajout des écarts à l’achat, en coût réel.
● Les stocks de produits fabriqués sont valorisés :
› À CRI, en coût standard,
› Avec ajout des variances de production, en coût réel.
● Les stocks d’articles de maintenance sont valorisés :
› À PMP (prix moyen pondéré),
› Donc directement au coût réel.
Cette méthode valorise les articles au coût moyen des
entrées et du stock initial de la période. Elle est
adaptée aux matières non périssables pouvant faire
l’objet d’un stockage sur de longues périodes.
MODES DE GESTION
La méthode de gestion des stocks de matières
premières et de produits fabriqués est la méthode
du first expired – first out (FEFO). Elle repose sur
une consommation chronologique des lots selon leur
date d’expiration : le lot qui se périme en premier sera
consommé le premier. Cette méthode de gestion est
adaptée à l’activité car les produits ont une durée de
vie limitée et sont gérés avec dates de péremption.
Les pièces de maintenance quant à elles sont
valorisées selon la méthode du prix moyen pondéré
(PMP) qui valorise les articles au coût moyen des
entrées et du stock initial de la période.
Elle est adaptée aux matières non périssables pouvant
faire l’objet d’un stockage sur de longues périodes.
Bilan détaillé sur les stocks
Stocks bruts
Éléments volume Éléments non volume
Matières premières Variances capitalisées
En cours
Revalorisation
Produits finis
Provisions
Éléments volume Éléments non volume
Stocks nets
TYPES OF INVENTORIES & PRINCIPLES
TYPES OF INVENTORIES
There are three types of stock:
● Purchase items stock
› Raw material,
› Maintenance stock.
● Work in progress stock
› Bulk,
› Semi finished products.
● Finished goods.
VALUATION PRINCIPLES
● According to accounting principle, inventories are
valued in actual cost:
› Initial valuation in standard cost during production
process (process orders),
› To which variances generated during the period are
added at the end of each month.
● Purchased items (excluding maintenance items)
are valued:
› At standard purchasing prices,
› To which are added purchasing price variances
in actual cost.
● Manufactured products are valued:
› At standard standard cost,
› To which are added manufacturing variances
in actual cost.
● Maintenance products are valued:
› At average purchasing price,
› So directly in actual cost.
This method values items at average cost of inputs
and initial stock of the period. It is used for non perishable
products that can be stored on a long period.
INVENTORY MANAGEMENT
Raw material and manufactured products inventories
are managed in FEFO (first expired – first out). It is a
chronological consumption of stocks in function of their
expiring date: the first outdated batch is the first used
batch. This methodology is used when products have
a limited shelf life. Maintenance spare parts inventories
are valued at average purchasing price, which values
items at average cost of inputs and initial stock of the
period. it is used for non perishable products that can
be stored on a long period.
Balance Sheet on inventory
Gross Inventories
Volume items Non volume items
Raw material
Capitalized variances
Semi-finished products Revaluation
Finished products
Reserves
Volume items Non volume items
Net Inventories
LA TENUE DES STOCKS ET L’INVENTAIRE
La valorisation des stocks au bilan repose sur les
quantités suivies et enregistrées dans les systèmes
d’information. Un inventaire physique périodique des
stocks est obligatoire et permet de mesurer et de
garantir la justesse des stocks.
L’inventaire vérifie la concordance entre :
● les quantités des stocks physiques,
● les quantités des stocks informatiques,
● dans le bon lieu de stockage.
178 179
MÉTHODE
La méthode d’inventaire en place est l’inventaire
tournant.
● Il n’y a donc pas d’inventaire annuel au 31 décembre
de l’année mais un inventaire réalisé en continu sur
l’année.
Les inventaires sont définis et réalisés par magasin et
doivent être exhaustifs :
● Chaque magasin doit être compté entièrement au
moins une fois par an.
● L’exhaustivité d’un inventaire consiste à garantir que
tous les articles ont été inventoriés dans tous les
magasins.
Il existe deux méthodes d’inventaire selon les
magasins :
● Inventaire à date : comptage au moins une fois par an,
● Inventaire en « cycle counting » ABC : classement
des articles du magasin en trois catégories selon leur
fréquence de rotation. Les articles seront comptés 3
fois, deux fois ou une fois dans l’année.
Selon les magasins, les stocks peuvent être comptés :
● Par emplacement : tous les emplacements sont
inventoriés au moins une fois par an, y compris les
emplacements vides,
● Par article : toutes les références du magasin sont
inventoriées au moins une fois par an.
PROV_CAUSE_QUALITE
DEST_CAUSE_QUALITE
DEST_cause_new_molec
Prov_cause_new_molec
DEST_CAUSE_SUPPLY
PROV_CAUSE_SUPPLY
DEST_CAUSE_COMOPS
PROV_CAUSE_COMOPS
DEST_CAUSE_REGLEMENT
PROV_CAUSE_REGLEMENT
DEST_CAUSE_FINANCE
PROV_CAUSE_FINANCE
W/O Manufacturing (incl in ISC)
W/O Manufacturing (incl in ISC)
W/O Manufacturing FF&P (not incl in ISC)
W/O Manufacturing FF&P (not incl in ISC)
W/O Supply Chain
W/O Supply Chain
W/O Comops responsability
W/O Comops responsability
W/O Regulatory
W/O Regulatory
W/O financials
W/O financials
Provisions & destructions
COMPTAGE PHYSIQUE
Le comptage est effectué en aveugle :
● Les quantités théoriques ne sont pas indiquées sur
le document d’inventaire.
● Les quantités comptées sont mises à jour dans le
système informatique.
● Le rapprochement des quantités physiques et
théoriques permet de calculer les écarts.
Le comptage peut être réalisé, selon les magasins :
● Manuellement,
● Par lecture code-barre.
ÉCARTS
Un écart est constaté dans 2 cas :
● Lorsque le lot inventorié n’est pas dans le bon
magasin ou le bon emplacement,
● Lorsque la quantité du lot (ou de l’article) inventorié
n’est pas la même physiquement et informatiquement.
Les écarts doivent être :
● Analysés et justifiés,
● Formellement validés par des personnes différentes
en fonction de seuils.
Après validation, les écarts d’inventaire sont
comptabilisés.
L’impact dans les comptes est le suivant :
● Au bilan, ajustement de la valeur du stock brut,
● Au P&L, ligne « Destruction ».
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
PRODUCT INVENTORY & VARIANCE
Inventories value in the Balance Sheet is done with
quantities booked in the IS systems. A regular physical
inventory is compulsory and ensures stock reliability.
Physical inventory ensures concordance between:
● Physical quantities,
● Book quantities,
● In the right storage place.
METHODOLOGY
The methodology used is cycle counting:
● There is no physical inventory on Dec 31 st but a
rolling inventory all over the year.
Physical inventories are done by warehouse and must
be exhaustive:
● Each warehouse must be entirely counted at least
once a year,
● Exhaustivity means that all items have been counted
in all warehouses.
There are two methods depending on warehouses:
● Inventory at one date: counting at least once a year,
● ABC Cycle counting: items are classified in three
categories depending on their turnover. Items will be
counted, three times, twice or once per year.
Depending on warehouses, stock can be counted:
● By storage location: all storage locations must
be counted at least once a year, including empty
storage location,
● By item: all references in the warehouse must
be counted at least once a year.
PHYSICAL COUNT
Counting must be blind:
● Theoretical quantities are not mentioned on the
inventory document,
● Counted quantities are updated in the IS system,
● Quantities are placed together and give potentially
a variance.
Counting can be done, depending on warehouses:
● Manually,
● By flash barcode.
VARIANCES
There is a variance in two cases:
● When the batch is not is the good warehouse or
location,
● When the batch quantity is not the same.
Variances must be
● Analysed and justified,
● Validated.
After validation, variances are registered.
The impact is :
● In the Balance Sheet, gross inventory
adjustment,
● In the P&L, line « Destruction ».
Dt
LE COIN
DE L’EXPERT
Bilan
Balance Sheet
Stock brut / Élément volume /
Gross inventory / Volume item
LES FRAIS ACCESSOIRES SUR ACHAT
PRINCIPE
Écarts d’inventaire / Cycle counting variance
10 10
La valorisation des stocks de matières premières doit intégrer l’ensemble des coûts qui concourent à l’obtention
de la matière première (MP).
Les prix standards d’achat comprennent :
Des frais accessoires sont ajoutés aux stocks bruts
● Le prix d’achat,
valorisés au bilan :
● Les taxes de douane,
● Frais d’approvisionnement des matières premières,
● Les autres taxes,
● Coût de l’activité de réception,
● Les frais de transport.
● Coût de contrôles à réception.
CALCUL DES FRAIS ACCESSOIRES
Ct
Le montant ajouté aux stocks de matières premières est calculé en coût complet :
Coût annuel des départements listés à coût complet
Ce montant est mis à jour une fois par an.
12
Dt
P&L
Destruction /
Destruction
Rotation des stocks de MP
Ct
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
PROV_CAUSE_QUALITE
DEST_CAUSE_QUALITE
DEST_cause_new_molec
Prov_cause_new_molec
DEST_CAUSE_SUPPLY
PROV_CAUSE_SUPPLY
DEST_CAUSE_COMOPS
PROV_CAUSE_COMOPS
DEST_CAUSE_REGLEMENT
PROV_CAUSE_REGLEMENT
Provision cause qualité
Destruction cause qualité
Provision cause nouvelle molécule
Destruction cause nouvelle molécule
Provision cause supply chain
Destruction cause supply chain
Provision cause ComOps
Destruction cause ComOps
Provision cause Réglementaire
Destruction cause Réglementaire
THE EXPERT
CORNER
ACCESSORIES COSTS ON RAW MATERIAL
PRINCIPLE
Costs of purchase include all costs directly attributable to the acquisition of goods.
The standard purchase price includes:
Accessories costs are added to raw material stock
● Purchase price,
valued in the Balance Sheet:
● Import duties,
● The cost of raw material Procurement department,
● Other taxes,
● The cost of receiving raw material,
● Purchasing transport.
● The cost of controlling raw material in order to make
sure that this raw material are conform to defined
specifications.
DEST_CAUSE_FINANCE
PROV_CAUSE_FINANCE
Provision cause finance
Destruction cause finance
Provisions & destructions
CALCULATION OF ADDED COSTS
The amount to add to raw material stock is valued at full cost:
Annual cost of the listed departments at full cost
MOH of the raw material stock
Amount updated once a year.
180 181
12

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
LE SUIVI DES WRITE-OFFS EN RÉEL
ACTUAL WRITE-OFFS
4.2
EXEMPLE / EXAMPLE
● Centre(s) de coût Réception
● Receiving dept
2431 K€
● Centre(s) de coût Contrôle à Réception ● Raw Material Controlling dept
3944 K€
● Centre(s) de coût Frais d’approvisionnement ● Procurement dept
1331 K€
TOTAL frais accessoires sur achat ADDED COSTS 7706 K€
Rotation des stocks de MP Raw material MOH 10.2 mois
Montant à ajouter au bilan Amount to add 7706 x 10.2 / 12 = 6650 K€
Stocks de Matières premières à prix standard Stocks at standard price 150000 K€
Stocks de Matières premières revalorisés Raw manterial stock 150000 + 6650 = 156550 K€
LES PROVISIONS & DESTRUCTIONS (WO)
Les risques sur stocks sont identifiés et évalués à
travers le processus de provision.
Lorsqu’une provision n’a plus d’objet (le risque a été
levé) ou lorsque le lot provisionné est finalement
détruit, la provision est annulée : il s’agit d’une reprise
de provisions.
Les destructions de stocks peuvent intervenir sur deux
types de stock :
● Du stock déjà identifié à risque et donc
provisionné : l’impact financier est nul car il a été
constaté lors de la provision,
● Du stock non identifié à risque au préalable, car il fait
suite à un événement imprévu : c’est la notion de
« destruction sèche ».
RESERVES & DISPOSAL (WO)
Inventories at risk are identified through inventory
reserves process.
When a reserve has no more justification
(the risk disappears), or when the batch is disposed,
the reserve is cancelled: it is a reversal.
Disposal can be done:
● On stock previously at risk and reserved: no financial
impact (impact when the batch is reserved),
● On stock not previously reserved because due to an
unpredictable event.
Risk identified (reserve) followed by reversal
4.3
4.4
4.5
4.6
NB : lorsque l’activité de réception est incluse dans un centre de coût qui
regroupe la réception et le magasin, une répartition est effectuée au prorata
des effectifs dédiés à ces deux activités.
NB: when the cost of receiving raw material is included in the same CC as
warehouse, a split is done with headcount.
Cas d’un risque identifié (provision) puis levé
(reprise)
HFM Account
Frais accessoires sur achats / Accessories costs on raw material
Bilan
Balance Sheet
Account Name
ECREVALO_STD_ICO Ecart de revalo std à std / prix de transfert Std to Std Revaluat Var - Transfer price
ECREVALO_STD_TIERS Ecart de revalo std à std / autres Std to Std Revaluation Var - Others
ECREVALO_STD_STD Ecart de revalo std à std Std to Std Revaluation Generated
REPR_EC_ICO_STK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 prix de transfert Write Off Capitalis.Transf N-1 Price var
REPR_EC_TIER_STK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 autres Write Off Capitalisation N-1: Others
REPR_EC_STCK_N_1 Reprise écart ICO stock N-1 capitalisation previous period
CAP_EC_ANT_PER_ICO Cap écart / prix transfert anter. Periode Cap/var gener previous year transf price
CAP_EC_ANT_PER_TIERS Cap autres écarts anter. à la periode Cap/var generated previous year: other
CAP_REV_STD_STD_ICO Cap réévaluation std à std / prix de transfert Cap/std to std revaluat transfer price
CAP_REV_STD_STD_TIER Cap reevaluation std à std / autres Cap. of std to std revaluation: other
CAP_EC_PER_ICO Cap écart / prix transfert periode Cap/Transf price var generat current per
CAP_EC_PER_TIERS Cap des autres écarts sur la periode Cap/other var generated current period
ECART_PERIODE Capitalisation des écarts - periode Capitalisation current period
ECREVALO Ecart de revalorisation Stock Revaluation
Costs out of CRI
P&L
Dt
Bilan
Balance Sheet
Stock brut / Provision
Gross inventory / Reserve
Provision + reprise / Reserve + reversal
Ct
10 10 10 10
Provision / Reserve
Dt
Reprise / Reversal
P&L
Variation de provision
Variance in reserve
Dt
Stock brut / revalorisation /
Gross inventory / revaluation
Ct
Dt
Revalorisation des stocks /
Inventory revaluation
Ct
10 10
182 183

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
Dt
Cas d’un risque identifié (provision) suivi
de la destruction du lot
Bilan
Balance Sheet
Stock brut / Provision
Gross inventory / Reserve
Risk identified (reserve) followed by batch
disposal
Provision + Destruction / Reserve + Disposal
Ct
Dt
P&L
Variation de provision
Variance in reserves
Ct
CALCUL ET VALORISATION
Le calcul des Write-Offs prend ainsi en compte :
● Les provisions : stock à risque,
● Les reprises de provision : annulation du risque
car stock finalement détruit ou risque levé,
● Les destructions : produit physiquement et
définitivement détruit.
Les WO sont valorisés initialement en coûts standards.
Puis une partie des variances constatées sur stocks
est affectée aux provisions et intégrée à leur valorisation
pour obtenir un coût réel.
NE PAS CONFONDRE WO MANUFACTURING
ET FREINTES
Ces deux notions reflètent des destructions de produits
au cours du process de fabrication. Elles sont affectées
au coût de production (inclus dans les CRI), mais
pas pour les mêmes raisons et selon des modalités
différentes.
VALUATION
Write-Offs calculation includes:
● Reserves: inventory at risk,
● Reserves reversal: risk cancellation if the batch is
destroyed or the risk has disappeared,
● Disposal: product physically destroyed.
WO are valued initially in standard cost.
Then, a portion of variances included in inventories are
allocated to reserves in order to value them in actual
cost.
DO NOT MIX WO & SCRAPS
These two notions reflect products disposal during
production process. There are included in COGM
(included in ISC), but not for the same reason and
in different ways.
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
10 10
10 10
Provision / Reserve
Notion
Définition
Definition
Traitement
Treatment
Dt
Stock brut / Élément volume
Gross inventory / Volume item
10
Cas d’une destruction sèche
Reprise / Reversal
Ct
Dt
Destruction / Disposal
Destruction
Physical destruction
10
Disposal not previously reserved
Destruction sèche / Disposal not previously reserved
Ct
Freinte Scrap /
Avant mise en
stock /
Before put in
stock
Consommation de matière liée à la
mécanique du process de fabrication.
Material consumption in manufacturing
process.
Ex : Utilisation d’un bidon de 1 l et consommation réelle
standard de 900 ml : les 100 ml restants sont détruits.
Ex: Using 1 l in standard and actual consumption 900 ml:
The remaining 100 ml are destroyed.
Ex : Au mirage : on alimente la mireuse par 1 million
d’unités mais elle en restituera moins car une partie
sortira en défauts.
Ex: The visual inspection: it feeds the machine by 1 million
units but it will restore less because some will be
released in defects.
Ex : Cuve de mélange : 3 l en entrée mais 2,9 l en sortie
car 100 ml resteront mécaniquement dans les tuyaux.
Ex: Mixing tank: 3 l input but output as 2.9 l mechanically
100 ml remain in the pipes.
Budget : valorisation dans la nomenclature : il faut
sortir X matières premières pour en consommer
réellement Y.
Budget: in BOM: we need x quantity to produce y
quantity.
Réel : écart sur OF (différence entre taux de freinte
standard et taux de freinte constatée).
Actual: POV (variance between standard and
actual scrap rate).
Bilan
Balance Sheet
P&L
NB : la quantité perdue ne rentre jamais dans les stocks (à
l’inverse des WO)
PS: the lost quantities are never integrated in stocks (contrary
to WO)
Dt
Stock brut / Élément volume
Gross inventory / Volume item
Ct
Dt
Destruction
Physical destruction
Ct
WO / Après mise
en stock /
After put in stock
Lots rejetés pour motif qualité.
Rejected batches for a quality reason.
Ex : Production de 410 lots : 400 ont été bons, 10 ont été
rejetés lors des contrôles qualité.
Ex: Production of 410 lots: 400 were good, 10 were
rejected during quality control.
Budget : valorisation du risque via un % de coût
additionnel.
Budget: additional cost.
Réel : provision ou destruction.
Actual: Variance in reserve or disposal.
10 10
Destruction / Disposal
184 185

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
LE CALCUL DES WRITE-OFFS EN RÉEL
Chaque mois, les provisions et destructions réelles
sont identifiées et évaluées :
1. Estimation du montant.
2. Attribution d’un motif (catégorie).
3. Attribution d’un secteur (responsabilité via le centre
de coûts).
CALCULATION PROCESS
Every month, actual Write-Offs are identified and
valued:
1. Amount.
2. Reason (category).
3. Responsible department.
HFM Account
Account Name
VA_STD Valeur ajoutée standard Industrial activity
FRAIS_PERSONNEL Dépenses de personnel Personal Costs
AUTRES_FRAIS Autres frais Other Expenses
AMORTISSEMENTS Amortissement Depreciation
ESI_PROJETS Transferts internes et interco Internal and Inter-Company Transfers
FRAIS_IND_CRI
Indirects Expenses - CRI
4.2
4.3
4.4
L’estimation du montant des provisions et destructions
passe par plusieurs étapes :
● Identification et valorisation des risques sur les lots
fabriqués et stockés survenus au cours du mois
● Identification et valorisation des destructions de
produits intervenues
● Vérification des destructions :
› Si elles sont provisionnées : reprise de la provision,
› Sinon, destruction sèche nouvelle à constater.
● Analyse des écarts en comparant ces risques
nouveaux avec les WO standards.
The Write-Offs estimate follows different steps:
● Identification and value of risks of the month.
● Identification and value of disposal of the month.
● Disposal check
› Whether they are reserved: reserve reversal,
› Or, disposal not previously reserved.
● Variances analysis by comparing new risks with
standard Write-Offs.
EC_RENDEMENT Ecarts de rendements Yield Variance
Var_Stk_Cri Risque perte produit dans CRI LLA
Operational performance
PROV_CAUSE_QUALITE Provision cause qualité W/O Manufacturing (incl in ISC)
DEST_CAUSE_QUALITE Destruction cause qualité W/O Manufacturing (incl in ISC)
DEST_cause_new_molec Provision cause nouvelle molécule W/O Manufacturing FF&P (not incl in ISC)
Prov_cause_new_molec Destruction cause nouvelle molécule W/O Manufacturing FF&P (not incl in ISC)
DEST_CAUSE_SUPPLY Provision cause supply chain W/O Supply Chain
PROV_CAUSE_SUPPLY Destruction cause supply chain W/O Supply Chain
4.5
4.6
DEST_CAUSE_COMOPS Provision cause ComOps W/O Comops responsability
PROV_CAUSE_COMOPS Destruction cause ComOps W/O Comops responsability
DEST_CAUSE_REGLEMENT Provision cause Réglementaire W/O Regulatory
PROV_CAUSE_REGLEMENT Destruction cause Réglementaire W/O Regulatory
DEST_CAUSE_FINANCE Provision cause finance W/O financials
PROV_CAUSE_FINANCE Destruction cause finance W/O financials
Provisions & destructions
NEW
LES LOTS ARRETES EN COURS DE PRODUCTION
Il arrive que certains lots soient arrêtés au cours du
processus de production car une anomalie est décelée
au cours de l’OF. L’impact est que la quantité mise en
stock de l’OF est déclarée à 0. Les dépenses engagées
sont imputées sur l’OF (stades précédents +
consommations du stade). Ce montant va être compté
dans les écarts / OF (écart de rendement).
Or, cet écart n’est pas un écart de rendement. Il
convient donc de le reclasser en WO Manuf (Destructions)
soit en WO inclus en CRI (si responsabilité du
WO est Vracs ou formulation) soit en WO non inclus (si
responsabilité de la répartition ou du conditionnement).
Cette reclassification doit être faite sur chaque article
afin que le flux soit propre dans MARCO.
BATCHES STOPPED DURING PRODUCTION
PROCESS
It happens that some batches are stopped during
production process due to an issue detected during
process order. The impact is that no quantity is put in
stock. The expenses incurred are posted to the
process order (previous stage + consumptions).
This amount will be included in yield variances.
But, this is not a yield variance. It is therefore
appropriate to reclassify in Manufacturing WO
(destruction) either in WO included in CRI (if WO
responsibility is Bulk or Formulation) or in WO not
included in CRI (if WO responsibility is Filling
or Packaging).
This reclassification must be done on each SKU in
order that the flow works properly in MARCO.
186 187

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
L’ALLOCATION DES ÉCARTS
(P&L / STOCKS)
Une fois les écarts calculés, ceux-ci sont affectés sur
deux destinations financières :
● Sur le P&L, pour la part de production vendue,
● Sur les stocks, pour la part de production stockée.
Les écarts calculés et alloués concernent :
● Le stock brut (variances de production),
● Les provisions sur stock.
1. ALLOCATION DES ÉCARTS
SUR STOCK BRUT
PRINCIPES D’ALLOCATION DES VARIANCES DE
PRODUCTION
Principe
Les règles d’allocation des variances de production
reposent sur les principes suivants :
● Les variances de production sont affectées :
› Au P&L pour la part de production vendue, sur la
ligne « Capitalized variances »,
› Sur les stocks pour la part de production stockée.
● Seules les variances récurrentes sont capitalisées
(car intégrées au coût de production de l’année).
Les éléments exceptionnels restent au P&L, sur les
lignes d’écarts d’origine.
● Les écarts sur la famille grippe font l’objet d’un
traitement particulier, pour tenir compte de la
saisonnalité du produit.
Les variances de production sont affectées :
● Au P&L sur la ligne « Variances capitalisées »,
● Au Bilan sur la ligne « Variances capitalisées ».
VARIANCES ALLOCATION (P&L / STOCK)
Once variances are calculated, they are allocated to
two different financial destinations:
● On the P&L when the production is sold,
● On stocks when products remain in stock.
Variances allocation concerns:
● Gross inventory,
● Inventory reserves.
1. VARIANCES ALLOCATION
ON GROSS INVENTORY
PRODUCTION VARIANCES ALLOCATION
PRINCIPLES
Principle
The rules of allocation of production variances (direct &
indirect absorption variance, Process Order Variances,
WO variance and Purchase Price Variance) are based
on following principles:
● Production variances are allocated:
› To P&L when products are sold,
› In-between, variances remain in the Balance Sheet.
● Only recurring variances can be capitalized
(recurring = should be integrated in production cost
the following year). Exceptional items must remain
in the P&L.
● Flu variances have a specific treatment to consider
product seasonality.
Production variances are allocated:
● In the P&L, on the line « Capitalized variances »,
● In the Balance Sheet, on the line « Capitalized
variances ».
Dt
Exceptions
Bilan
Balance Sheet
Variances capitalisées
Capitalized variances
Allocation des écarts sur stock brut
Variance allocation on gross inventory
Les variances exceptionnelles qui ne sont pas
capitalisées mais affectées entièrement au P&L
sont les suivantes :
› Catastrophes naturelles (inondation, tempêtes,
incendie, tremblement de terre,…),
› Grève, malveillance,
› Rappel de lot, WO entraînant un arrêt temporaire
de bâtiment,
› Ecarts disproportionnés par rapport à la valeur
du stock (variances > 30% du stock).
Ct
Dt
Exceptions
Variances capitalisées
Capitalized variances
15 15
P&L
In the listed cases, variances are not capitalized and
impact directly the P&L:
› Natural disasters: flood, cyclone, fire,
earthquake, meteorite, thunderbolt, hail,
› Strike, malevolence,
› Recall, WO generating a temporary building stop,
› Disproportionale variances versus stock at standard
cost (variances > 30% of the stock).
Ct
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
NEW
PRINCIPES DE CALCUL
Les écarts capitalisables sont séparés entre
● Les écarts liés à la grippe (eux-mêmes séparés entre
campagne hémisphère nord et campagne
hémisphère sud)
● Les écarts non liés à la grippe
La capitalisation des écarts est faite en utilisant
des coefficients.
CALCULATION PRINCIPLE
Variances capitalization is split between:
● Flu variances (split between Northern Hemisphere
and southern Hemisphere campaigns)
● Non Flu variances
Variances capitalization is done using some
coefficients.
188 189

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
NEW
POUR LES ÉCARTS À L’ACHAT (PPV)
Les écarts à l’achat sont séparés entre les écarts à l’achat Groupe et les écarts à l’achat Tiers. Les écarts à l’achat Groupe
sont tous les écarts entre le prix standard et les prix réels de transfert entre deux entités du Groupe. Les écarts à l’achat
Tiers sont les écarts de prix d’achat avec des sociétés qui n’appartiennent pas au Groupe.
Ces écarts sont capitalisés en utilisant le coefficient :
NEW
FOR PURCHASE PRICE VARIANCES (PPV)
Purchase Price variances are split into Group purchases and Third Party Purchases. Group purchases
variances are variances between standard costs and actual transfer price between two entities of the Group.
Third parties purchases are price variances with external companies.
The capitalization is done using coefficients:
4.2
4.3
Achats Groupe dans les stocks
Group purchases in stock
4.4
Pour les achats Groupe :
Coefficient
Group purchases:
Coefficient
Total des achats Groupe YTD
Total Group purchases YTD
4.5
Achats Tiers dans les stocks
Third Party purchases in stock
4.6
Pour les achats Tiers :
Coefficient
Third Party purchases:
Coefficient
Total des achats Tiers YTD
Total Third Party Purchases YTD
Ces coefficients sont ensuite multipliés par les écarts YTD correspondant. Les coefficients sont calculés à coût standard.
Le coefficient est au maximum de 1. S’il est > à 1, on le considère =1.
Définitions
● Achats Groupe dans les stocks : montant inclus dans les stocks de produits achetés dans le Groupe à tous les stades
(matières premières, produits semi-finis, produits finis) à coût standard, valorisé en prix de transfert.
● Achats Groupe de la période : achats Groupe cumulé à fin de période (à tous les stades), à coût standard, valorisé en
prix de transfert.
● Achats Tiers dans les stocks : montant des matières premières achetées à un Tiers incluses dans les stocks à tous les
stades de production à coût standard.
● Achats Tiers de la période : achats Tiers cumulés à fin de période (à tous les stades) à coût standard.
These coefficients are then multiplied by YTD corresponding variances. These coefficients are at standard cost.
The maximum coefficient is 1. If it is > 1, it is supposed to be = 1.
Definitions
● Group purchases in stock: amount of Group purchases included in stock at all stages (raw material,
semi-finished goods, finished goods) at standard cost, valued at transfer price.
● Total Group purchases YTD: Group Purchases at the end of the period (at all stages), at standard cost,
valued at transfer price.
● Third Party purchases in stock: amount of Third Party raw material included in stock at all stages
at standard cost.
● Third Party Purchases YTD: third party purchases YTD (at all stages) at standard cost.
EXEMPLE
EXAMPLE
Ecart à l’achat tiers 1 300 K€
Achats Tiers YTD 21 M€
Produits Tiers en stock 18 M€
Coefficient 18/21 = 0,85
Capitalisation 1 300 x 0,85 = 1 114 K€
Dans un souci de simplification, il est possible de considérer que les achats de la période sont équivalents aux
consommations de la période.
Third Party PPV 1 300 K€
Third Party Purchases YTD 21 M€
Third Party purchases in stock 18 M€
Coefficient 18/21 = 0,85
Capitalization 1 300 x 0,85 = 1 114 K€
To be simple, it is possible to consider that purchases of the period equal consumptions.
190 191

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
NEW
POUR LES ÉCARTS DE RENDEMENT (YIELD OU POV)
Les écarts de rendement (rendement biologique, taux de rebut, taux de freinte, taille de lot, consommation de matières)
et les écarts de substitution sont capitalisés en utilisant la formule suivante :
Coefficient
Stock de produits encours, semis-finis et finis
Coût de production YTD
NEW
POUR LES ÉCARTS DE VALEUR AJOUTÉE (ACTIVITÉ OU DÉPENSES)
Les écarts d’activité et les écarts de dépenses (directes ou indirectes) sont capitalisés en utilisant la formule suivante :
Coefficient
Valeur Ajoutée en stock
Valeur Ajoutée YTD
4.2
4.3
4.4
Ce coefficient est ensuite lui-même multiplié par les écarts de la période. Le coefficient est au maximum de 1.
S’il est > à 1, on le considère = 1.
Définitions
● Stock de produits encours, semi-finis et finis : stock légal à coût standard de tous les produits encours, les semi-finis
(Vracs, produit final Vrac, produits répartis) et les produits finis.
● Coût de production YTD :
› Valeur ajoutée pour des besoins commerciaux (valeur ajoutée totale – valeur ajoutée pour demande non commerciale)
› Consommation de matières premières et produits semi-finis achetés (en valeur légale)
› Honoraires de sous-traitance (en valeur légale)
Ce coefficient est ensuite lui-même multiplié par les écarts de la période. Le coefficient est au maximum de 1.
S’il est > à 1, on le considère = 1.
Définitions
● Valeur ajoutée en stock : Part de la valeur ajoutée dans les stocks. Si cette donnée n’est pas connue,
elle peut être extrapolée sur le coût de production, en utilisant le même ratio valeur ajoutée / matières premières.
● Valeur ajoutée YTD :
› Valeur ajoutée pour des besoins commerciaux (valeur ajoutée totale – valeur ajoutée pour demande non commerciale)
Deux situations doivent être analysées en détail :
● Si l’écart représente plus de 30 % de la valeur standard du stock, l’écart est considéré comme exceptionnel
et ne doit pas être capitalisé. Cette analyse doit être faite par famille de produit.
● Si les dépenses d’un site représentent plus de 120 % de sa valeur ajoutée standard, l’écart d’absorption
est considéré comme exceptionnel et ne doit pas être capitalisé.
4.5
4.6
NEW
YIELD VARIANCES (YIELD OR POV)
Yield variances (biologic yields, scrap rate, batch size, material consumption) and substitution variances are capitalized
based on following formula:
NEW
ADDED VALUE VARIANCES (ACTIVITY OR SPENDING)
Activity and spending variances (direct or indirect) are capitalized based on following formula:
Coefficient
WIP, semi-finished and finished goods stock
Coefficient
Added Value in stock
Production cost YTD
Added Value YTD
This coefficient is then multiplied by YTD corresponding variances. This coefficient is at standard cost.
The maximum coefficient is 1. If it is > 1, it is supposed to be = 1.
Definitions
● WIP, semi-finished and finished goods stock: legal stock at standard cost of all WIP, semi-finished goods
(Bulk, Formulated and Finished products) and finished goods.
● YTD Production Cost:
› Added Value for commercial needs (total added value – added value for non- commercial demand)
› Raw material & semi-finished group materials (in legal value)
› Out-sourcing fees (in legal value)
This coefficient is then multiplied by YTD corresponding variances. This coefficient is at standard cost.
The maximum coefficient is 1. If it is > 1, it is supposed to be = 1.
Definitions
● Added Value in stock: portion of added value in stock. If this data is not known, it can be extrapolated from
production cost using the same ratio added value / raw material.
● Added Value YTD:
› Added Value for commercial needs (total added value – added value for non- commercial demand)
Two situations must be analyzed in detail:
● If the variance is > 30% standard value of stock, the variance is considered as exceptional and should
not be capitalized. Analysis to be performed by product family.
● If Site spending is > 120% of its standard activity, absorption variance is considered as exceptional and should
not be capitalized.
192 193

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
NEW
REPORTING
REPORTING
4.2
Les écarts capitalisés de la période doivent être
reportés dans le P&L sur les lignes :
● Cap écart / prix transfert période : pour la capitalisation
des écarts Groupe de la période.
● Cap des autres écarts sur la période : pour la
capitalisation des écarts tiers de la période.
Current year capitalized variances must be reported in
the P&L on the lines:
● Transfer price Variances generated current period:
for capitalization of Group variances.
● Others variances generated current period:
for capitalization of Third Party variances.
EXEMPLE / EXAMPLE
À fin mars, quel est le montant d’écart à capitaliser ? At the end of March, how much should we capitalize ?
4.3
4.4
HFM Account
Account Name
ECREVALO_STD_ICO Ecart de revalo std à std / prix de transfert Std to Std Revaluat Var - Transfer price
ECREVALO_STD_TIERS Ecart de revalo std à std / autres Std to Std Revaluation Var - Others
ECREVALO_STD_STD Ecart de revalo std à std Std to Std Revaluation Generated
REPR_EC_ICO_STK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 prix de transfert Write Off Capitalis.Transf N-1 Price var
REPR_EC_TIER_STK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 autres Write Off Capitalisation N-1: Others
REPR_EC_STCK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 capitalisation previous period
CAP_EC_ANT_PER_ICO Cap écart / prix transfert anter. Periode Cap/var gener previous year transf price
CAP_EC_ANT_PER_TIERS Cap autres écarts anter. à la periode Cap/var generated previous year: other
CAP_REV_STD_STD_ICO Cap réévaluation std à std / prix de transfert Cap/std to std revaluat transfer price
CAP_REV_STD_STD_TIER Cap réévaluation std à std / autres Cap. of std to std revaluation: other
CAP_EC_PER_ICO Cap écart / prix transfert periode Cap/Transf price var generat current per
CAP_EC_PER_TIERS Cap des autres écarts sur la periode Cap/other var generated current period
ECART_PERIODE Capitalisation des écarts - periode Capitalisation current period
ECREVALO Ecart de revalorisation Stock Revaluation
Revaluation
At the end of March
Production cost
Added Value 26 700 h
Group Purchases 5 000 a
Third Party Purchases 8 900 c
Legal Production Cost 40 600 e
Stock
Raw material 30 000
WIP 6 000 f
Finished Goods 25 000 g
Legal stock 61 000
Stock split based on Production Cost
Third Party Material in stock 13 372 d
Group Material in stock 7 512 b
Added Value in stock 40 116 i
Legal stock 61 000
Variances @ the end of March
Group PPV -1 200
Third Party PPV 800
Yield variance 4 000
Added Value variance -3 700
Spending variance 2 900
Group PPV
Coefficient 1,5 =7512/5000 b/a
Capitalisation -1 200 Coefficient > 1 --> 100% of variances capitalized
Third Party PPV
Coefficient 1,5 =13372/8900 d/c
Capitalisation -3 700 Coefficient > 1 --> 100% of variances capitalized
Yield
Coefficient 0,8 =(6000+25000)/40600 (f+g)/e
Capitalisation 3 054 Coefficient x Variance
Absorption
Coefficient 1,5 =40116/26700 i/h
Capitalisation -800 Coefficient > 1 --> 100% of variances capitalized
4.5
4.6
194 195

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
2. ALLOCATION DES ÉCARTS
SUR PROVISIONS
PRINCIPE
Les provisions sur stock au même titre que les stocks
bruts doivent être valorisées au réel.
Comme les écarts sur OF et VA sont alloués au P&L et
en stock, la part de ces écarts alloués au stock est répartie
sur les provisions (stocks à risque) et les stocks
nets (stocks OK), comme l’indique le schéma suivant :
2. VARIANCE ALLOCATION
ON PROVISION
PRINCIPLE
Reserves, as gross inventory must be valued at actual
costs.
As POV and absorption variances are allocated to P&L
and stock, a portion of these variances is allocated to
reserves (stocks at risk), and net inventories (stocks
OK) as indicated below:
La traduction au bilan est la suivante :
Bilan
Balance Sheet
Stock brut
Gross inventory
In the Balance Sheet:
Provisions
Reserves
Stock net
Net inventory
Valorisation standard / Standard value 100 20 80
Variance OF et VA (partie en stock) /
Cost recovery & POV (part allocated to stock)
10 2 8
Valorisation en réel / Actual value 110 22 88
4.2
4.3
4.4
4.5
Coût standard
Standard cost
Production
Consommation
ou Vente
Consumption
or Sale
150 50
P&L
MÉTHODE
L’allocation est réalisée en prenant en compte :
● Le coût de production légal en coût standard de
l’année en cours,
● Le montant des écarts capitalisés,
● Les provisions et reprises sur les produits de l’année
en cours.
METHODOLOGY
Allocation is done in consideration of:
● Legal actual production cost at standard cost of the
year,
● Amount of capitalized variances,
● Reserves & reversal of products manufactured the
current year, to calculate actual costs of reserves.
4.6
Écart / OF / POV
Cost recovery & POV
Coût réel
Actual cost
15
10 %
165 55
5
Bilan
Balance Sheet
Coût de production
Production cost
Standard
Variance OF/VA
Cost recovery
& POV
Réel
Actual
%
Standard
Provisions sur stock
Reserves
Variance OF/VA
sur provisions
Cost recovery
& POV on reserves
Réel
Actual
Stock
Stock OK
A 150 15 165 10 % 20 10 % x 20 = 2 22
Allocation variance globale
Global variance allocation
100 80
10 10 %
8
110 88
Provision
Reserve
Allocation variance sur provision
Variance allocation on provision
20
2
22
196 197

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
IMPACT FINANCIER
La part de variance allouée aux provisions est affectée :
● Au P&L sur la ligne « Write-Offs financial »,
● Au bilan sur la ligne « Provisions sur stock ».
FINANCIAL IMPACT
The part of variance allocated to reserves is:
● In the P&L, on the line « Write-Offs financial »,
● In the Balance Sheet, on the line « Reserves ».
PROV_CAUSE_QUALITE Provision cause qualité (incl en CRI) W/O Manufacturing (incl in ISC)
DEST_CAUSE_QUALITE Destruction cause qualité (incl en CRI) W/O Manufacturing (incl in ISC)
DEST_cause_new_molec Provision qualité (non incl en CRI) W/O Manufacturing FF&P (not incl in ISC)
NEW
L’AMORTISSEMENT DE LA REVALORISATION
DES STOCKS ET DES ÉCARTS DES ANNÉES
ANTÉRIEURES
REVALORISATION DU STOCK BRUT
La revalorisation des stocks couvre deux aspects :
● Les écarts capitalisés des années précédentes
(alloués en stock),
● Les écarts de CRI entre deux exercices.
REVALUATION AND PREVIOUS YEARS
VARIANCES DE-CAPITALIZATION
GROSS INVENTORY REVALUATION
Stock revaluation covers two aspects:
● Previous years capitalized variances,
● ISC change from one year to another.
4.2
4.3
4.4
4.5
Prov_cause_new_molec Destruction qualité (non incl en CRI) W/O Manufacturing FF&P (not incl in ISC)
DEST_CAUSE_SUPPLY Provision cause supply chain W/O Supply Chain
PROV_CAUSE_SUPPLY Destruction cause supply chain W/O Supply Chain
N
N+1
4.6
DEST_CAUSE_COMOPS Provision cause ComOps W/O Comops responsability
PROV_CAUSE_COMOPS Destruction cause ComOps W/O Comops responsability
DEST_CAUSE_REGLEMENT Provision cause Réglementaire W/O Regulatory
PROV_CAUSE_REGLEMENT Destruction cause Réglementaire W/O Regulatory
DEST_CAUSE_FINANCE Provision cause finance W/O financial
Variances
défavorables /
Unfavorable
variances
Revalorisation /
Variances
- +
Revaluation
N
=
N+1
PROV_CAUSE_FINANCE Destruction cause finance W/O financial
Provisions & destructions
CRI N CRI N+1
Volume at
Standard N
Volume at
Standard N+1
Allocation des écarts sur provision / Variance allocation on reserve
Bilan
Balance Sheet
P&L
Stock brut /
Gross Inventory
Stock brut /
Gross Inventory
Dt
Provisions
Reserves
Ct
10 10
Dt
WO financier
Financial WO
Ct
Écarts de l’année précédente capitalisés
Il s’agit des écarts générés sur les CRI les années
précédentes et affectés en stock.
Ils permettent d’obtenir le coût réel des produits
en stock.
Ces écarts, imputés en N-1 sur la ligne « variances
capitalisées » du P&L, passent en N sur la ligne
« revalorisation ».
En effet, les nouveaux CRI N sont censés refléter
les coûts réels N-1.
Les écarts capitalisés en N-1 vont se compenser
avec les écarts de prix de revient unitaire entre deux
exercices.
Previous year capitalized variances
They are CRI variances generated in the previous
years, capitalized (in stock).
They value stock at actual cost.
They are on the line « capitalized variances » in N-1
and become « revaluation » in N.
Effectively, new standard costs are supposed to reflect
actual costs N-1.
Capitalized variances in N-1 should balance the
change in ISC from one year to the other.
198 199

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
Écarts de prix de revient unitaire entre deux
exercices
Chaque année, lors de l’exercice budgétaire, les prix
unitaires standards des articles stockés sont recalculés
(CRI) ou redéfinis (PSA). Ces nouveaux standards
entrent en application au 1 er janvier de l’année
suivante.
Cela a pour conséquence une revalorisation
mécanique des stocks lors du changement d’exercice.
Change in ISC from one year to the other
Each year, during the budget, ISC are calculated or defined
(Purchase Standard Price). These new standards
will become valid on January 1 st .
This creates a mechanical stock revaluation
on December 31 st .
31/12/N
quantity A x ISC N
EXEMPLE / EXAMPLE
À fin Avril, quel est le montant d’écart à capitaliser ?
Stock 31/12/N-1 160 M€
At the end of April, how much should we capitalize?
4.2
4.3
4.4
NEW
31/12/N
quantité A x CRI N
1/01/N+1 quantité A x CRI N+1
Or, selon la règle comptable, un stock doit toujours être
valorisé en valeur historique. Le stock doit être valorisé
au coût réel de sa date de production ou d’achat.
Un traitement d’annulation puis d’étalement de
revalorisation des stocks est donc effectué :
● Au 1 er janvier, l’écriture de revalorisation des stocks
bruts est annulée :
› Sur l’ensemble des stocks bruts présents : matières
premières, produits fabriqués et produit finis,
› Sur l’ensemble des provisions sur stock.
● Puis constatation du montant de revalorisation au fur
et à mesure des ventes.
ALLOCATION P&L / STOCK - STOCK BRUT
La revalorisation des stocks est allouée au P&L
en utilisant la MOH du site calculée de la manière
suivante :
MOH
Stock brut total 31/12/N-1
Coût de
réapprovisionnement N-1
x12
Le coût de réapprovisionnement peut être
défini comme le coût des achats N-1 (ou le coût
des consommations N-1) + valeur ajoutée N-1.
1. Les principes :
● Toutes les données sont en valeur légale (Stock &
coût de réapprovisionnement)
● Toutes les données sont en valeur standard N-1
● Cette MOH est utilisée pour tous les mois de l’année
suivante. Ce calcul n’est fait qu’une seule fois.
● La MOH est plafonnée à 36 mois : si un site a une
MOH > 36 mois, on considère 36 mois.
● La MOH doit être séparée entre
› La grippe HS (normalement la seule en stock au
31/12)
› Les autres produits
1/01/N+1 quantity A x ISC N+1
Thus, the accounting rule is that the stock must be
valued at its historical value: at the actual cost
of production date or purchase date.
The revaluation is posted first in the Balance Sheet,
and then spread over the year:
● On January 1 st , revaluation entry is removed from
P&L:
› On all gross inventories: raw material, semi finished
and finished products,
› On all reserves.
● Then revaluation impacts P&L when products are
sold.
ALLOCATION P&L / STOCK
Stock revaluation is impacting P&L by using following
overall MOH:
MOH
Gross inventory 31/12/N-1
Cost of resupply N-1
The cost of resupply is defined as purchases
31/12/N-1 (or consumptions) + added value N-1.
1. Principles
● All data are in legal value (Stock & resupply costs)
● All data are at standard cost N-1
● This MOH is used every month the following year.
Calculation is done once.
● MOH is at 36 months at maximum: if a site has an
MOH > 36 months, we consider 36 months
● MOH must be split between
› SH Flu (normally only SH Flu is in stock at 31/12)
› Other products
x12
Coût de réapprovisionnement /
Cost of resupply
A fin avril, le montant de la revalorisation
à décapitaliser sera de -23 / 9,1 x 4 = -6 M€
2. La revalorisation des années précédentes
La MOH peut être supérieure à 12 mois, et par conséquent,
une partie de la revalorisation au 1er janvier
peut se trouver encore au bilan à la fin de l’année.
La MOH étant plafonnée à 36 mois, il peut y avoir au
bilan d’ouverture :
● De la revalorisation entre N-1 et N
● De la revalorisation entre N-2 et N-1
● De la revalorisation entre N-3 et N-2
La revalorisation entre N-3 et N-2 a déjà été amortie à
hauteur de
● 12 / MOH en N-2
● 12 / MOH en N-1
● En N, il convient donc d’amortir le solde soit MOH
-24.
Le principe est le même pour la revalorisation N-2 /
N-1, elle a déjà été amortie de 12/ MOH en N-1.
En N il faudra donc l’amortir de MOH -12.
210 M€
Revalorisation du stock brut
au 1 er janvier /
Revaluation as of January 1 st -23 M€
MOH =
(160 / 210) x 12 = 9,1 mois / months
At the end of April, revaluation to amortize is
-23 / 9,1 x 4 = -6 M€
2. Previous years revaluation
As MOH can be >12 months, a portion of revaluation
can remain in Balance Sheet at the end of the year.
Maximum MOH being 36 months, there can be in the
opening balance:
● Revaluation from N-1 to N
● Revaluation from N-2 to N-1
● Revaluation from N-3 to N-2
Revaluation from N-3 to N-2 has already been
amortized for
● 12 months in N-2
● 12 months in N-1
● In N, we must amortize the balance: MOH -24.
Same principle for revaluation from N-2 to N-1: it has
already been amortized by 12 months in N-1.
In N, we must amortize MOH -12.
4.5
4.6
200 201

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
EXEMPLE / EXAMPLE
4. Reporting
Les lignes du P&L sont les suivantes :
4. Reporting
The P&L lines are the following:
4.2
Revalorisation N-3 / N-2 /
Revaluation N-3 / N-2
Revalorisation N-2 / N-1 /
Revaluation N-2 / N-1
Revalorisation N-1 / N /
Revaluation N-1 / N
MOH =
À fin avril N, il faut amortir :
● Pour la revalorisation N-3 / N-2 :
› Reste à amortir en N : +14 - 10 = +4 M€
› Sur une MOH de 27 – 24 = 3 mois
› À fin avril, les +4 M€ sont entièrement amortis
(dès fin mars)
● Pour la revalorisation N-2 / N-1 :
› Reste à amortir en N : -5 + 2 = -3 M€
› Sur une MOH de 27 -12 = 15 mois
› À fin avril, il faut amortir : -3 x 4 / 15 = -0,80 M€
● Pour la revalorisation N-1 / N :
› Reste à amortir en N : +23 M€
› Sur une MOH de 27 mois
› À fin avril, il faut amortir +23 x 4 / 27 = +3,40 M€
+14 M€ dont / of which 10 M€ ont déjà été
amortis / already amortized
-5 M€ dont / of which -2 M€ ont déjà été amortis /
already amortized
+23 M€
27 mois / months
At the end of April N, we must amortize:
● For revaluation N-3 / N-2:
› To amortize in N: +14 - 10 = +4 M€
› With a MOH of 27 – 24 = 3 months
› At the end of April, +4 M€ fully amortized
(as of end of March indeed)
● For revaluation N-2 / N-1:
› To amortize in N: -5 + 2 = -3 M€
› With a MOH of 27 -12 = 15 months
› At the end of April, we must amortize:
-3 x 4 / 15 = -0,80 M€
● For revaluation N-1 / N:
› To amortize in N: +23 M€
› With a MOH of 27 months
› At the end of April, we must amortize
+23 x 4 / 27 = +3,40 M€
HFM Account
a. Revalorisation Std to Std
Account Name
ECREVALO_STD_ICO Ecart de revalo std à std / prix de transfert Std to Std Revaluat Var - Transfer price
ECREVALO_STD_TIERS Ecart de revalo std à std / autres Std to Std Revaluation Var - Others
ECREVALO_STD_STD Ecart de revalo std à std Std to Std Revaluation Generated
REPR_EC_ICO_STK_N_1 Reprise écart ICO stock N-1 prix de transfert Write Off Capitalis.Transf N-1 Price var
REPR_EC_TIER_STK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 autres Write Off Capitalisation N-1: Others
REPR_EC_STCK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 capitalisation previous period
CAP_EC_ANT_PER_ICO Cap écart / prix transfert anter. Periode Cap/var gener previous year transf price
CAP_EC_ANT_PER_TIERS Cap autres écarts anter. à la periode Cap/var generated previous year: other
CAP_REV_STD_STD_ICO Cap reevaluation std à std / prix de transfert Cap/std to std revaluat transfer price
CAP_REV_STD_STD_TIER Cap reevaluation std à std / autres Cap. of std to std revaluation: other
CAP_EC_PER_ICO Cap écart / prix transfert periode Cap/Transf price var generat current per
CAP_EC_PER_TIERS Cap des autres écarts sur la periode Cap/other var generated current period
ECART_PERIODE Capitalisation des écarts - periode Capitalisation current period
ECREVALO Ecart de revalorisation Stock Revaluation
HFM Account
Revaluation
Account Name
a. Std to Std revaluation
ECREVALO_STD_ICO Ecart de revalo std à std / prix de transfert Std to Std Revaluat Var - Transfer price
4.3
4.4
4.5
4.6
ECREVALO_STD_TIERS Ecart de revalo std à std / autres Std to Std Revaluation Var - Others
ECREVALO_STD_STD Ecart de revalo std à std Std to Std Revaluation Generated
3. Les variances capitalisées les années précédentes
Les variances capitalisées les années précédentes
doivent être amorties dans le P&L au même rythme
que la revalorisation des stocks, en utilisant la même
MOH et les mêmes règles.
La MOH étant plafonnée à 36 mois, il peut avoir au
P&L en N des variances de :
● N-1
● N-2
● N-3
3. Previous years variances capitalization
Variances previously capitalized must be amortized in
the P&L the same way as the revaluation (same MOH
/ same rules)
As MOH is maximum at 36 months, P&L can be impacted
by variances from:
● N-1
● N-2
● N-3
Cette partie du P&L doit inclure uniquement le montant
total de la revalorisation du stock brut entre N-1 et N,
séparée entre :
● Revalorisation des stocks Groupe
● Revalorisation des stocks Tiers
Ce montant est fixe pour toute l’année N.
This portion must include only the total amount
of gross inventory revaluation from N-1 to N, split
between:
● Group revaluation
● Third Party revaluation
Fix amount for the year.
202 203

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
b. Variances capitalisées N-1
b. N-1 Capitalized variances
HFM Account
Account Name
REPR_EC_ICO_STK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 prix de transfert Write Off Capitalis.Transf N-1 Price var
REPR_EC_TIER_STK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 autres Write Off Capitalisation N-1: Others
REPR_EC_STCK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 capitalisation previous period
● Les deux lignes suivantes d’amortissement de la
revalorisation des stocks bruts doivent contenir :
› Le montant restant encore au bilan de la
revalorisation N-1 / N
› Le montant à passer au P&L de la revalorisation
des stocks bruts entre N-3 et N-2 et entre N-2
et N-1.
This portion includes the two lines of amortization of
previous years variances capitalized:
● Amount in Balance Sheet for N-1 capitalized
variances,
● P&L amount between N-3 and N-2, and N-2 and N-1
capitalized variances.
4.2
4.3
4.4
Cette partie du P&L doit inclure uniquement
l’annulation des variances capitalisées sur le stock brut
en N-1. Elle est séparée entre :
● Variances Groupe capitalisées en N-1
● Variances Tiers capitalisées en N-1
EXEMPLE / EXAMPLE
This portion must include only the cancellation of N-1
variances capitalized. It is split between:
● Group revaluation
● Third Party revaluation
CAP_REV_STD_STD_ICO Cap réévaluation std à std / prix de transfert Cap/std to std revaluat transfer price
CAP_REV_STD_STD_TIER Cap réévaluation std à std / autres Cap. of std to std revaluation: other
Ces deux lignes sont séparées entre Groupe et Tiers.
● Les deux lignes suivantes de capitalisation des
variances de l’année en cours (voir chapitre sur la
capitalisation des écarts de la période). Ces deux
lignes sont séparées entre Groupe et Tiers.
These two lines are split between Group and Third Party.
● The two following lines include current period
capitalized variances (see chapter on current year
capiatlized variances). These two lines are split
between Group / Third Party.
4.5
4.6
CAP_EC_PER_ICO Cap écart / prix transfert periode Cap/Transf price var generat current per
● Variances N-1 : -100 (def)
● Capitalisées à hauteur de +60 (fav).
● Au 1 er janvier, la ligne Variances capitalisées N-1
sera de -60 (def)
● Variances N-1: -100 (unf)
● Capitalized for +60 (fav).
● At January 1st, the line N-1 Capitalized Variances
will be -60 (unf)
CAP_EC_PER_TIERS Cap des autres écarts sur la periode Cap/other var generated current period
Synthèse
Synthesis
c. Capitalisation de la période
HFM Account
Account Name
Cette partie du P&L inclut les deux lignes
d’amortissement des variances capitalisées
des années précédentes :
● Le montant restant encore au bilan des variances
capitalisées en N-1,
● Le montant à passer au P&L des variances N-2
et N-3.
Ces deux lignes sont séparées entre Groupe et Tiers.
c. Current Period capitalisation
CAP_EC_ANT_PER_ICO Cap écart / prix transfert anter. Periode Cap/var gener previous year transf price
CAP_EC_ANT_PER_TIERS Cap autres écarts anter. à la periode Cap/var generated previous year: other
CAP_REV_STD_STD_ICO Cap réévaluation std à std / prix de transfert Cap/std to std revaluat transfer price
CAP_REV_STD_STD_TIER Cap réévaluation std à std / autres Cap. of std to std revaluation: other
CAP_EC_PER_ICO Cap écart / prix transfert periode Cap/Transf price var generat current per
CAP_EC_PER_TIERS Cap des autres écarts sur la periode Cap/other var generated current period
ECART_PERIODE Capitalisation des écarts - periode Capitalisation current period
This portion includes the two lines of amortization of
previous years variances capitalized:
● Amount in Balance Sheet for N-1 capitalized
variances,
● P&L amount for N-2 and N-3 capitalized variances.
CAP_EC_ANT_PER_ICO Cap écart / prix transfert anter. Periode Cap/var gener previous year transf price
CAP_EC_ANT_PER_TIERS Cap autres écarts anter. à la periode Cap/var generated previous year: other
These two lines are split between Group and Third
Party.
HFM Account
N-3 N-2 N-1 N
Cap Var
N-3
Reval N-3 /
N-2
Account Name
Cap Var
N-2
ECREVALO_STD_ICO Ecart de revalo std à std / prix de transfert Std to Std Revaluat Var - Transfer price
ECREVALO_STD_TIERS Ecart de revalo std à std / autres Std to Std Revaluation Var - Others
ECREVALO_STD_STD Ecart de revalo std à std Std to Std Revaluation Generated
REPR_EC_ICO_STK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 prix de transfert Write Off Capitalis.Transf N-1 Price var
REPR_EC_TIER_STK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 autres Write Off Capitalisation N-1: Others
REPR_EC_STCK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 Capitalisation previous period
CAP_EC_ANT_PER_ICO Cap écart / prix transfert anter. Periode Cap/var gener previous year transf price
CAP_EC_ANT_PER_TIERS Cap autres écarts anter. à la periode Cap/var generated previous year: other
CAP_REV_STD_STD_ICO Cap réévaluation std à std / prix de transfert Cap/std to std revaluat transfer price
CAP_REV_STD_STD_TIER Cap réévaluation std à std / autres Cap. of std to std revaluation: other
CAP_EC_PER_ICO Cap écart / prix transfert periode Cap/Transf price var generat current per
CAP_EC_PER_TIERS Cap des autres écarts sur la periode Cap/other var generated current period
ECART_PERIODE Capitalisation des écarts - periode Capitalisation current period
ECREVALO Ecart de revalorisation Stock Revaluation
Industrial performance
Reval N-2 /
N-1
Cap Var
N-1 (BS)
Reval N-1 /
N (BS)
Cap Var
N
FULL AMOUNT
Reval N-1 / N
FULL AMOUNT
Cap Var N-1
Cap Var
N-3
Reval N-3
/ N-2
Cap Var
N-2
Reval N-2
/ N-1
Cap Var
N
Cap Var
N-1 (BS)
Reval N-1
(BS)
204 205

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
NEW
REVALORISATION LÉGALE / REVALORISATION
CONSOLIDÉE
Le stock des sites comprend :
● Des articles faits 100 % localement,
● Des articles achetés sur un autre site à prix
de transfert,
● Des articles achetés sur un autre site à prix
de transfert et transformés.
Tous ces articles sont revalorisés au 1 er janvier :
● La revalorisation des articles faits 100% sur le site
est une revalorisation consolidée.
● La revalorisation des articles achetés sur un autre
site et en l’état est une revalorisation Groupe (écarts
entre les deux prix de transfert).
● La revalorisation des articles achetés sur un autre
site et transformés est une revalorisation en partie
Groupe (pour la part Groupe du CRI légal de l’article
transformé) et en partie consolidée (pour la part faite
sur le site).
LEGAL REVALUATION / CONSOLIDATED
REVALUATION
Sites Stock is including:
● Products done 100% locally,
● Products purchased from another site at transfer
price,
● Products purchased from another site at transfer
price and transformed.
All these products are revalued on January 1 st :
● Revaluation of products done 100% locally
is consolidated revaluation.
● Revaluation of products purchased from another site
is a Group revaluation (variance between 2 transfer
prices).
● Revaluation of products purchased from another
site and transformed is partly Group revaluation (for
Group part of the legal CRI of the product) and partly
consolidated revaluation (for the part made on site).
NEW
ALLOCATION P&L / STOCK - PROVISIONS
Tout comme le stock brut, les provisions sont
revalorisées au 1 er janvier. Les règles
d’amortissement de cette revalorisation sont
les mêmes que celles du stock brut à savoir :
● La MOH calculée pour le stock brut est utilisée
également pour la revalorisation des provisions,
● La séparation entre Grippe / Autres produits est
la même,
● Les règles d’amortissement des revalorisations
des années précédentes sont les mêmes :
› Revalorisation N-3 / N-2 amortie sur MOH – 24
› Revalorisation N-2 / N-1 amortie sur MOH -12
› Revalorisation N-1 / N amortie sur MOH
● Les règles de séparation entre part Groupe et part
Tiers sont les mêmes.
En terme de reporting, une seule ligne de P&L est
impactée : la ligne Financial WO.
ALLOCATION P&L / STOCK - PROVISIONS
As for gross inventory, reserves are revalued at
January 1 st . The rules to amortize this revaluation are
the same as for Gross inventory:
● MOH calculated for gross inventory is used also
for reserves revaluation,
● Same split between Flu & Others,
● Amortization rules for previous years revaluation are
the same:
› Revaluation N-3 / N-2 amortized on MOH – 24
› Revaluation N-2 / N-1 amortized on MOH -12
› Revaluation N-1 / N amortized on MOH
● Rules to split Group and Third Party revaluation are
the same.
In terms of reporting, only one P&L line impacted:
Financial WO
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
DEST_CAUSE_FINANCE Provision cause finance W/O financials
EXEMPLE / EXAMPLE
PROV_CAUSE_FINANCE Destruction cause finance W/O financials
Provisions & destructions
STOCK
31/12/N-1
en qté /
in qty
CRIS
N-1
STOCK
légal /
legal
STOCK
31/12/N-1
CRIS
N
STOCK
légal /
legal
STOCK
01/01/N
REVALO
Légale /
REVAL.
legal
Calcul >
REVALO
Groupe /
Group
REVAL.
Calcul >
REVALO
Conso /
Conso
REVAL.
Article A
Article B
Article C
Fait 100%
sur le site /
Done 100%
on site
Acheté au
site Z /
Purchased
to site Z
Fabriqué
avec A et B /
Made with
A & B
100 1,2 120 1,25 125 5 (125-120) x 100 5
20 2,3 46 2,42 48,4 2,4 (2,42-2,3) x 20 2,4 0
450 5,6 2 520 5,9 2 655 135 (2,42-2,3) x 450 54 135-54 81
TOTAL 2 686 2 828,4 142,4 56,4 86
206 207

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
4.2
EXEMPLE / EXAMPLE
Produit A
Stock 31/12/N-1
Qté / Qty
Stock 31/12/N-1
value
Stock 01/01/N
value
Reval
01/01/N
Stock Brut / Gross Inv. 100 520 480 -40
Provisions / Reserves -20 -104 -96 8
Stock Net 80 416 384 -32
CRI N-1 5,2
CRI N 4,8
P&L end of March
MOH = 8 months
Input For Tableau de bord : YTD LC ( ) = Dr
REVALUATION VARIANCES 31/03/N 30/06/N 31/12/N
Std to Std Revaluation Variance - Transfer Price
ECREVALO_STD_ICO (40) (40) (40)
Std to Std Revaluation Variance - Other
ECREVALO_STD_TIERS
Total Std to Std Revaluation Variance (40) (40) (40)
Total Write Off Capitalisation N-1
Write off Capitalisation N-1 Transfer Price
REPR_EC_ICO_STK_N_1
Write off Capitalisation N-1 Other
REPR_EC_TIER_STK_N_1
Cap'n / Vars generated previous year - Transfer price
CAP_EC_ANT_PER_ICO
Cap'n / Vars generated previous year - Other
CAP_EC_ANT_PER_TIERS
Cap'n / Std to Std Revaluation - Transfer Price
CAP_REV_STD_STD_ICO
Cap'n / Std to Std Revaluation - Other
CAP_REV_STD_STD_TIER
Cap'n / Transfer Price Variance generated current period
CAP_EC_PER_ICO
Cap'n / Other Variances generated current period
CAP_EC_PER_TIERS
25 10 0
Total Capitalisation current period 25 10 0
TOTAL REVALUATION VARIANCES ECREVALO (15) (30) (40)
BS end of March 31/12/N-1 01/01/N 31/03/N 30/06/N 31/12/N
STOCK BRUT - GROSS INVENTORY
Volume items 520 480 480 480 480
Raw Material
Semi-Finished Goods 520 480 480 480 480
Finished Goods
Trading Goods
Non Volumes Items 0 40 25 10 0
Jan 1 st revaluation 40 25 10 0
CY capitalized variances
Total Stock Brut / Gross Inv. 520 520 505 490 480
RESERVES
Volume items -104 -96 -96 -96 -96
Raw Material
Semi-Finished Goods -104 -96 -96 -96 -96
Finished Goods
Trading Goods
Non Volumes Items 0 -8 -5 -2 0
Revaluation 40 25 10 0
Total Provisions -104 -104 -101 -98 -96
STOCK NET 416 416 404 392 384
Var vs Jan 1 st -12 -24 -32
4.3
4.4
4.5
4.6
Input For Tableau de bord : YTD LC ( ) = Dr
Financial WO Other 3 6 8
FINANCIAL WO 3 6 8
208 209

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
LE COIN
DE L’EXPERT
THE EXPERT
CORNER
4.1
Bilan Balance Sheet
P&L
4.2
STOCK BRUT - GROSS
INVENTORY
Volume items
Raw Material
Semi-Finished Goods
Finished Goods
Trading Goods
Non Volumes Items
Jan 1 st revaluation
CY capitalized variances
PROVISONS - RESERVES
Volume items
Raw Material
Semi-Finished Goods
Finished Goods
Trading Goods
Non Volumes Items
STOCK NET
Revaluation
N-1/N
Annulation
capitalisation
N-1
De-capitalization
écarts antérieurs
et révaluation
Capitalisation des
écarts de la période
CY variances
capitalization
Revalorisation des provisions
Reserves revaluation +
Variances sur provisions
HFM Account
ECREVALO_STD_ICO
ECREVALO_STD_TIERS
ECREVALO_STD_STD
REPR_EC_ICO_STK_N_1
REPR_EC_TIER_STK_N_1
REPR_EC_STCK_N_1
CAP_EC_ANT_PER_ICO
CAP_EC_ANT_PER_TIERS
CAP_REV_STD_STD_ICO
CAP_REV_STD_STD_TIER
CAP_EC_PER_ICO
CAP_EC_PER_TIERS
ECART_PERIODE
ECREVALO
PROV_CAUSE_QUALITE
DEST_CAUSE_QUALITE
DEST_cause_new_molec
Prov_cause_new_molec
DEST_CAUSE_SUPPLY
PROV_CAUSE_SUPPLY
DEST_CAUSE_COMOPS
PROV_CAUSE_COMOPS
DEST_CAUSE_REGLEMENT
PROV_CAUSE_REGLEMENT
DEST_CAUSE_FINANCE
PROV_CAUSE_FINANCE
Operational performance
Std to Std Revaluat Var - Transfer price
Std to Std Revaluation Var - Others
Std to Std Revaluation Generated
Write Off Capitalis.Transf N-1 Price var
Write Off Capitalisation N-1: Others
Capitalisation previous period
Cap/var gener previous year transf price
Cap/var generated previous year: other
Cap/std to std revaluat transfer price
Cap. of std to std revaluation: other
Cap/Transf price var generat current per
Cap/other var generated current period
Capitalisation current period
Stock Revaluation
Industrial performance
Costs out of CRi
W/O Manufacturing (incl in ISC)
W/O Manufacturing (incl in ISC)
W/O Manufacturing FF&P
(not incl in ISC)
W/O Manufacturing FF&P
(not incl in ISC)
W/O Supply Chain
W/O Supply Chain
W/O Comops responsability
W/O Comops responsability
W/O Regulatory
W/O Regulatory
W/O financial
W/O financial
Provisions & destructions
STOCK LÉGAL / STOCK CONSO
STOCK LÉGAL
La valorisation « légale » des stocks est le mode
de valorisation qui permet de remplir les obligations
légales, comptables et fiscales. Elle respecte les
normes nationales (ex : le Plan Comptable Général
en France, les normes US-GAAP aux USA…).
Sur ces bases, les comptes sont audités et approuvés
par les commissaires aux comptes.
La valorisation des stocks entre fournisseurs Groupe
est réalisée aux conditions du marché, en appliquant
les prix de transfert.
● Un fournisseur Groupe est une entité de l’entreprise.
Ex : SP Canada, USA, Argentine, Marcy, Val de
Reuil.
● Le prix de transfert correspond au coût de revient
auquel est ajoutée une marge. Le taux de marge
appliqué est fonction des règles définies dans la
politique de prix de transfert et en ligne avec les
conditions du marché, de manière à ne générer
ni favoritisme, ni évasion fiscale.
Prix de transfert
STOCK CONSO
Principe
Coût de revient
(1 + Taux de marge)
Cependant la valorisation des stocks en méthode
légale ne remplit pas les besoins des clients internes,
en particulier celui des filiales et du Groupe : il est nécessaire
d’avoir une vue consolidée des stocks et des
échanges entre filiales.
Le principe des comptes consolidés est ainsi d’avoir
une vue harmonisée des stocks, ce qui se traduit
par :
● En termes de normes : l’application des normes
IFRS sur tous les sites,
● En termes de coûts : l’élimination des profits
internes (marges) et la valorisation au coût de
production, pour éliminer la double prise en compte
des profits.
LEGAL AND CONSO STOCK
LEGAL STOCK
Legal stock is used for legal purposes (accounting
or tax). Legal stock is valued following local rules
(French Gaap, US Gaap).
On these bases, P&L and Balance Sheet are certified
by external auditors.
The value of stock purchased within the Group is at
market conditions, using transfer prices.
● A supplier from the Group in legal entity (ex: SP
Canada, USA, Argentina, Marcy, Val de Reuil).
● Transfer price is equal to standard cost to which is
added a margin. Margin rate is defined in transfer
price policy, in line with market conditions, in order
not to generate either favouritism or tax risk.
Transfer price
CONSO STOCKS
Principle
Standard cost
(1 + Margin rate)
Nevertheless, inventories valuation with transfer prices
is not in line with Group rules: it is necessary to have a
consolidated view of stocks and flows between
subsidiaries.
The principle of consolidated stocks is to have a
harmonized view of stocks, which means:
● In terms of rules: IFRS rules on all sites,
● In terms of costs : internal profits cancellation
(margin) and value in standard cost in order to
eliminate intercompany profits.
This requires retreatments:
1. Rules harmonization.
2. Margin cancellation.
3. Exchange rate cancellation (a unique FX rate
is used to compare results from one year to the
other).
4.3
4.4
4.5
4.6
TR32
Gross Margin
Cela nécessite donc de procéder à des retraitements :
1. Harmonisation des normes.
2. Élimination des marges.
3. Élimination des effets de change (valorisation au
même taux de change pour pouvoir comparer les
comptes d’une année sur l’autre).
210 211

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
THE EXPERT
CORNER
4.1
NEW
LE COIN
DE L’EXPERT
RETRAITEMENTS VIA MARCO
L’outil du Groupe d’élimination des marges
est MARCO (MARgin COnso).
C’est un outil unique de reporting commun
à l’ensemble des entités du Groupe. Il permet d’avoir
une connaissance détaillée des flux produits, puis
de déterminer la marge Groupe consolidée, via
le reporting des ventes à tiers et des stocks.
Données de base
Le système de référence utilisé dans le Groupe
pour la codification unique des articles est le GMID
(Group Material IDentification). Il est appliqué à tous
les articles achetés, fabriqués et vendus par le Groupe
et à tous les stades de fabrication. Pour les sites
Vaccins qui ne sont pas encore dans le système de
gestion SAP ATHENA (France, US et Canada), le
périmètre est limité
aux matières premières Intercos, produits semi-finis
(y compris milieux et solutions), aux produits fabriqués
et aux produits finis Intercos. Sont exclus les matières
premières non intercos et les OIC. Pour les autres
sites Vaccins gérés dans ATHENA, toutes les matières
premières en nomenclature sont incluses.
Deux types de données sont reportés périodiquement :
● Des données financières (coût standard industriel,
composants Groupe et hors Groupe de chaque
article, prix de transfert),
● Des quantités (mouvements de stocks).
Les deux reportings sont inter-connectés.
RETREATMENTS VIA MARCO
The Group tool to remove Interco margin is Marco
(MARgin COnso)
Marco is a unique tool at Group level for all entities.
It enables to have detailed knowledge of product flows
and to determine the Group consolidated margin,
through the reporting of Third Party sales and
inventories.
Master Data
The reference system used in the Sanofi Group
for each codification of materials is GMID (Group
Material IDentification).
GMID codification is applied to all materials that
the Group purchase, manufacture and sell
at all stages of the production.
For Vaccines sites that are not in is SAP system
ATHENA, (France, US and Canada), the scope
is limited to:
● Interco Raw Materials,
● Semi-finished products (including medias and
solutions),
● Toll products,
● Finished products,
Excluding Raw Materials that are not Interco
and Packaging materials.
For other Vaccines sites using ATHENA, all raw
materials included in BOM are in the scope.
Two types of data are reported periodically:
● Financial data (Industrial Standard Cost,
Manufacturing link: GMID codes of the components,
Group and Non Group, Quantities per unit for each
component, Transfer prices),
● Quantities (stock movements).
Both reportings are inter-connected.
CRIC et CRIS
Il existe deux CRI par article
CRIS : Coût de Revient Industriel Social incluant les
marges Intercos.
CRIC : Coût de Revient Industriel Consolidé, après
élimination des marges Intercos.
Les CRIS sont loadés dans Marco au mois de Septembre
et le calcul des CRIC dans Marco est réalisé
en Novembre.
CRIC = CRI Consolidé /
Consolidated CRI
CRI calculé au niveau du Groupe,
après élimination des marges Intercos /
CRI valued at the Group level,
after elimination of interco margins
● Le calcul de la marge est réalisé dans
Marco / Margin calculation performed
in the MARCO system.
● Pour des raisons de confidentialité,
la connaissance et la communication
de ces données est contrôlée /
For confidentiality reasons, knowledge
& communication of this data remains
controlled.
CRIC and CRIS
Marge Amont /
+ =
Upstream Amont
= Marge Interco calculée par
le département Prix de Transfert /
Interco Margin calculated
by Transfer Price Dept
There are 2 CRI per SKU (material).
CRI: Consolidated CRI (Industrial production Cost),
after removal of Interco margin
CRIS: Legal CRI, including Interco margin.
CRIS are loaded in Marco in September and CRIC
calculation in Marco is done in November.
CRIS = CRI Légal /
Legal CRI
CRI calculé au niveau de l’entité légal
i.e. incluant la marge Intercos /
CRI valued at the level of the Legal entity
i.e. including Interco Margin
● Il inclut toutes les marges amont des
sites fournisseurs impliqués dans
le flux / It includes all the Upstream
Margin of supplier sites involved in the
flow.
● La détermination du prix de vente
du produit fini à une filiale est sous
la responsabilité du département Prix
de transfert / Selling price of the Finished
Product for the selling affiliate is
under the responsability of the transfer
Price Department.
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Reporting des données financières /
Financial Data Reporting
La base du calcul des marges amont standard et des coûts
de revient industriels standards consolidés (CRIC) par article /
The Basis for the calculation of Standard Upstream Margins
& Standard Consolidated costs (CRIC) per unit
Reporting des mouvements de stocks /
Movement Reporting
La base du calcul de la marge consolidée
au niveau du Groupe / The Basis for the calculation
of the Consolidated Margin at Group level
La marge amont par article est appliquée aux quantités des mouvements de stocks reportés /
UM per unit is applied to the quantity of the reported movements
Exemple / Example
Entité légale 410 /
Legal Entity 410
Site de Production / Plant
manufacturing
Article produit / Active
Ingredient
CRIC = 100 €/kg
Acheté par un autre site
appartenant à l’entité légale 122 /
Purchased by another plant
belonging to Legal Entity 122
Application d’une marge Interco
de 20% / Applying 20% Interco Margin
Entité légale 122 /
Legal Entity 122
Site de Consommation /
Plant consuming
Article consommé / Active
Ingredient
CRIS = 120 €/kg
Ce qui permet / Allows to determine
CRIC = 100 €/kg
Allocation de la marge amont
par management /
Upstream Margin Allocation
by Management Center
Elimination de la marge
en stocks / Elimination of
Margin in inventory
Paiement de royalties /
Royalties payment
Analyses et décisions /
Analyses & decisions
212 213

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORYVALUATION
4.1
Planning des reporting
Tous les mois, chaque entité légale soumet
les quantités et les valeurs en stocks (données
utilisées pour des contrôles) de chaque référence
article pour que Marco calcule la marge amont
mensuelle par article = quantités x marge unitaire.
NB : La marge amont par article est calculée au 1 er
janvier de chaque année. Elle est basée sur les prix
de transfert déclarés par l’ensemble des entités du
Groupe.
Reporting planning
On a monthly basis, each legal entity reports the
quantities and stock values (data used for check) of
each material code in order to calculate the monthly
upstream margin by material: Quantity x Margin per
unit.
PS: The upstream margin per unit is calculated in
January the 1 st of each year. It is based on transfer
prices reported by all entities of the Group.
Processus mensuel de reporting
Reporting du P&L
Les résultats de l’activité industrielle sont reportés mensuellement en parallèle dans deux P&L :
● Le P&L IA : il est reporté en valeur légale par le département Controlling de chacun des sites industriels dans l’outil
HFM IA (TDB IND). Les I/C sont reportés séparément (dans un Management Center spécifique nommé RCEUR).
● Le P&L Groupe (qui intègre le P&L IA) : il est reporté en valeur légale par le département Comptabilité de chaque entité
dans l’outil Magnitude / HFM Groupe.
Correspondance entre P&L IA et P&L Groupe
4.2
4.3
4.4
Compte HFM Vaccins Libellé compte Vaccins Compte HFM Groupe Libellé compte HFM GROUPE
4.5
VA_STD Valeur ajoutée standard 32222 Autres écarts CRI
Données Financières /
Financial Data
Mouvements / Stocks /
Movements / Inventories
FRAIS_PERSONNEL Dépenses de personnel 32222 Autres écarts CRI
AUTRES_FRAIS Autres frais 32222 Autres écarts CRI
AMORTISSEMENTS Amortissements 32222 Autres écarts CRI
4.6
ESI_PROJETS Transferts internes et interco 32222 Autres écarts CRI
Réalisé 2 fois par an /
Performed twice a year
Fréquence mensuelle réalisée
en 2 temps / A monthly frequency
divided into 2 steps
FRAIS_IND_CRI
AC_RENDEMENT Ecarts de rendements 32210 / 32212
Ecarts de rendement / marge sur
écart de rendement
Var_Stk_Cri Risque perte produit dans CRI 32222 Autres écarts CRI
Budget / Budget costs
Début Novembre /
At the beginning of November
Coûts standards par article /
Standard costs
De Novembre à Mi-Février /
From November to mid-February
D+1
Ventes & Coûts des ventes
Tiers & Intercompagnies
en quantités et en valeur /
Sales & Cost of sales
3 rd party & Intercompany
in quantities & values
Operational performance
EC_ACHAT_TIERS_EF_PX Ecarts à l'achat Tiers prix 32222 Autres écarts CRI
EC_ACHAT_TIERS_EF_TX Ecarts à l'achat Tiers Taux 32222 Autres écarts CRI
EC_ACHAT_TIERS
Ecarts à l'achat Tiers
EC_ACHAT_GPE_EF_PX Ecarts à l'achat Groupe prix 32222 Autres écarts CRI
EC_ACHAT_GPE_EF_TX Ecarts à l'achat Groupe Taux 32222 Autres écarts CRI
EC_ACHAT_TIERS
EC_ACHATS
Ecarts à l'achat Groupe
Ecart à l'achat
ET pour reporter les mouvements des
NOUVEAUX ARTICLES :
aussi souvent que nécessaire
pendant l’année /
AND to report movements on the NEW
PRODUCTS: as often as necessary all
along the year
D+6
Autres mouvements
(Ajustements / écarts d’inventaire,
Rendements / substitution, échantillons)
Stocks, Provisions & Destructions / Stocks
en quantités et en valeur /
Other movements
(Inventory volumes adjustments /
Yied/substitution, samples)
Inventory, Provisions/Inventories
in quantities & values
ECREVALO_STD_ICO Ecart de revalo std à std / prix de transfert 32231 Revalorisation I/C
ECREVALO_STD_TIERS Ecart de revalo std à std / autres 32232 Revalorisation
ECREVALO_STD_STD
Ecart de revalo std à std
REPR_EC_ICO_STK_N_1 Reprise écart ICO stock N-1 prix de transfert 32231 Revalorisation I/C
REPR_EC_TIER_STK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 autres 32232 Revalorisation
REPR_EC_STCK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1
CAP_EC_ANT_PER_ICO Cap écart / prix transfert anter. Periode 32231 Revalorisation I/C
CAP_EC_ANT_PER_TIERS Cap autres écarts anter. à la periode 32232 Revalorisation
CAP_REV_STD_STD_ICO Cap reevaluation std à std / prix de transfert 32231 Revalorisation I/C
Réalisé chaque fin
de mois pour la
clôture sauf en
juillet / Performed
every month except
fot July Actual
CAP_REV_STD_STD_TIER Cap reevaluation std à std / autres 32232 Revalorisation
CAP_EC_PER_ICO Cap écart / prix transfert periode 32231 Revalorisation I/C
CAP_EC_PER_TIERS Cap des autres écarts sur la periode 32232 Revalorisation
ECART_PERIODE
ECREVALO
Capitalisation des écarts - periode
Ecart de revalorisation
Industrial performance
214 215

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
Compte HFM Vaccins Libellé compte Vaccins Compte HFM Groupe Libellé compte HFM GROUPE
FT_COUTS_REMANENTS Coûts rémanents 32221 Coûts non inclus en CRI
FT_TRANSF_PROD Transfert de production (in & out) 32221 Coûts non inclus en CRI
FT_AUTRE_COUT_TRANSI Autres coûts de transition 32221 Coûts non inclus en CRI
FRAIS_TRANSITION Frais de transition 32221 Coûts non inclus en CRI
ESI_PROJETS ESI-projets 32221 Coûts non inclus en CRI
FONCTION_GLOBALE Fonctions centrales globales 32221 Coûts non inclus en CRI
APC Autres produits et charges 32221 Coûts non inclus en CRI
Costs out of CRI
32221 Coûts non inclus en CRI
DIF_INVENT_DESTRUCT Destructions 32213 Destructions
R_D_LOCAL Frais de recherche et developpement autres 33101 Management médical
R_D_LOCAL_PROJETS Frais de R et D projets 33145 Développement Industriel
R331_D R331 R&D
R381 Quote part du resultat net des SME R381 Quote part du resultat net des SME
R338 VNC des immobilisations cédées R338 VNC des immobilisations cédées
34101 Coûts de restructuration 34101 Coûts de restructuration
34103 Coûts d'excellence opérationnelle 34103 Coûts d'excellence opérationnelle
33701 Amortissmement des incorporels 33701 Amortissemement des incorporels
R342 Impairement des immobilisations incorporelles R342
32215 Marge amont sur destructions
PROVISION_STOCK Provisions 32216 Provisions
ECREVAL_PROV_STD_STD
DIF_INV_DESTR_PROV
Revalorisation standard / standard
Provisions et destructions
Provisions et destructions
TR 32 TR 32
TR 40 TR 40
32218 Marge amont sur provisions
35105 Interets interc sur immos corpo incorp 35105 Interets interc sur immos corpo incorp
35109 Charges d'interet net sur retraite 35109 Charges d'interet net sur retraite
TR 41 TR 41
TR 35 TR 35
Impairement des immobilisations
incorporelles
Monthly reporting
P&L reporting
Industrial activity results are reported monthly in parallel in 2 P&L:
● IA P&L: it is reported in legal value by controlling department of each industrial site in IA HFM. I/C are reported separately.
● Group P&L (including IA P&L): it is reported in legal value by Accounting department of each management center in
Magnitude/HFM Group.
Corresponding between IA and Group P&L
HFM VACCINES Account Account name VACCINES HFM GROUP Account Account name HFM GROUP
VA_STD Industrial Activity 32222 Other CRI variances
FRAIS_PERSONNEL Personnel Costs 32222 Other CRI variances
AUTRES_FRAIS Other Expenses 32222 Other CRI variances
AMORTISSEMENTS Depreciations 32222 Other CRI variances
ESI_PROJETS Internal and Inter-Company Transfers 32222 Other CRI variances
FRAIS_IND_CRI
Indirects Expenses - CRI
AC_RENDEMENT Yield Variance 32210 / 32212 Yields / upstream margin on yields
Var_Stk_Cri LLA 32222 Other CRI variances
Operational performance
EC_ACHAT_TIERS_EF_PX Third Party Purchase Variance - Price 32222 Other CRI variances
EC_ACHAT_TIERS_EF_TX Third Party Purchase Variance - Exchang 32222 Other CRI variances
EC_ACHAT_TIERS
Ecart à l'achat Tiers
EC_ACHAT_GPE_EF_PX Group Purchase Variance - Price 32222 Other CRI variances
EC_ACHAT_GPE_EF_TX Group Purchase Variance - Exchange 32222 Other CRI variances
EC_ACHAT_TIERS
EC_ACHATS
Ecart à l'achat Group
Ecart à l'achat
ECREVALO_STD_ICO Std to Std Revaluat Var - Transfer price 32231 Revaluation I/C
ECREVALO_STD_TIERS Std to Std Revaluation Var - Others 32232 Revaluation
ECREVALO_STD_STD
Std to Std Revaluation Generated
REPR_EC_ICO_STK_N_1 Write Off Capitalis.Transf N-1 Price var 32231 Revaluation I/C
REPR_EC_TIER_STK_N_1 Write Off Capitalisation N-1 : Others 32232 Revaluation
REPR_EC_STCK_N_1
capitalisation previous period
CAP_EC_ANT_PER_ICO Cap/var gener previous year transf price 32231 Revaluation I/C
CAP_EC_ANT_PER_TIERS Cap/var generated previous year : other 32232 Revaluation
CAP_REV_STD_STD_ICO Cap/std to std revaluat transfer price 32231 Revaluation I/C
CAP_REV_STD_STD_TIER Cap. of std to std revaluation : other 32232 Revaluation
CAP_EC_PER_ICO Cap/Transf price var generat current per 32231 Revaluation I/C
CAP_EC_PER_TIERS Cap/other var generated current period 32232 Revaluation
ECART_PERIODE
ECREVALO
Capitalisation current period
Stock Revaluation
Industrial performance
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
216 217

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
Compte HFM Vaccins Libellé compte Vaccins Compte HFM Groupe Libellé compte HFM GROUPE
FT_COUTS_REMANENTS Remnant costs 32221 Costs not included in CRI
FT_TRANSF_PROD Production transferts In / out 32221 Costs not included in CRI
FT_AUTRE_COUT_TRANSI Other transition costs 32221 Costs not included in CRI
FRAIS_TRANSITION Transition costs 32221 Costs not included in CRI
ESI_PROJETS Opex projet 32221 Costs not included in CRI
FONCTION_GLOBALE Corporate Global functions 32221 Costs not included in CRI
APC Other PC 32221 Costs not included in CRI
32221 Costs not included in CRI
Costs out of CRI
Par ailleurs, les comptabilités industrielles de chaque
entité reportent mensuellement leurs stocks dans
Marco par type de mouvement :
● PD : Ajustements des stocks en quantité (destructions,
écarts d’inventaire).
● PF : Ecart de rendement / de substitution.
● AC : Achat Intercos et Achats via sales loop.
● ST : Stocks en fin de période.
● PB & PR : Provisions sur stocks.
Marco calcule les retraitements et renseigne ainsi les
colonnes de retraitement du P&L Groupe, ce qui permet
d’obtenir un P&L en valeur consolidée.
Also, Industrial accounting department of each entity
report monthly their inventory in Marco by movement
type:
● PD: Inventory adjustment in quantity (Destruction,
Inventory variances).
● PF: Process Order Variances.
● AC: Interco Purchases and Sales Loop Purchases.
● ST: Inventory at the end of the period.
● PB & PR: Inventory Provision.
Marco calculates upstream margin and restates each
column of Group P&L, which provides a consolidated
P&L.
4.2
4.3
4.4
4.5
DIF_INVENT_DESTRUCT Destructions (tous motifs) 32213 WO
4.6
32215 Upstream margin on WO
PROVISION_STOCK Provisions (tous motifs) 32216 Reserves
HFM Group
HFM IA (TDB)
32218 Upstream margin on reserves
ECREVAL_PROV_STD_STD
DIF_INV_DESTR_PROV
Revalorisation des provisions
Total
Legal
I/C
Conso
Legal
I/C
Conso
Provisions & destructions
TR 32 Gross Margin TR 32 Gross Margin
FRV01
RCEUR
26310
FRV01
FRV01
26310
RCEUR
FRV01
R_D_LOCAL Local Research and Development Operational 33101 Medical Management
R_D_LOCAL_PROJETS
Local Res. and Dev. : Projects (industrial development)
33145 Industrial Development
R331_D Research and Development R331 R&D
R381 share of net profit/loss of associates R381 Net equity
R338 Net gain on disposal on assets R338 Net gain on disposal of assets
TR 40 Business Operating Income TR 40 BOI
35105 Borrow costs cap on tang/intang assets 35105 Borrow costs cap on tang/intang assets
35109 Pension net interest cost 35109 Pension net interest cost
Accounting Marco Controlling
=
TR 41 Business net Income TR 41 Business net Income
34101 Restructuring Costs (major events) 34101 Restructuring Costs (major events)
34103 Operationnal Excellence Costs 34103 Operationnal Excellence Costs
33701 Amortization of intangibles 33701 Amortization of intangibles
R342 Impairment of Fixed Assets/Intangibles R342 Impairment of Fixed Assets/Intangibles
TR 35
Income before Interco Operations and income tax
expense
TR 35
Income before Interco Operations and
income tax expense
218 219

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
Retraitement des marges amont
Les marges amont calculées mensuellement dans
Marco par type de mouvement de stock sont loadées
automatiquement dans Magnitude / HFM Groupe par
l’équipe Marco à chaque clôture comptable et viennent
ainsi impacter les lignes de P&L et de Bilan correspondantes
dans Magnitude / HFM Groupe pour chaque
entité du Groupe.
Le process n’est pas le même selon les lignes de P&L.
Les différentes lignes impactées sont :
● Ecart à l’achat :
› L’écart à l’achat en valeur légale est saisi sur
la ligne 32222. Le retraitement est calculé par
Marco et est chargé sur la même ligne dans
le Management Center RCEUR. Le montant
du retraitement calculé par Marco correspond
à la marge sur l’écart (hors effet change).
Il est toujours en euros.
● Ecart de rendement/substitution :
› L’écart de rendement est saisi en valeur légale
par la Comptabilité sur le compte 32210.
Le retraitement est calculé par Marco et chargé
sur le compte 32212 dans le Management Center
RCEUR.
Le montant du retraitement calculé par Marco
correspond à la marge sur l’écart. Il est toujours
en euros.
● Provision et Destructions sur stocks :
› Les destructions et provisions sont saisies
respectivement en valeur légale par la Comptabilité
dans les comptes 32213 et 32216. Le retraitement
est calculé par Marco et est chargé respectivement
sur les comptes 32215 et 32218. Le montant
du retraitement calculé par Marco correspond
à la marge sur les provisions et destructions.
Il est toujours en euros.
● Revalorisation des stocks :
› La revalorisation des stocks Tiers est saisie
par la Comptabilité sur le compte 32232 et
la revalorisation des stocks Groupe sur le compte
32231. La revalorisation des stocks Groupe est
annulée dans le Management Center RCEUR
sur le compte 32231 pour le même montant.
La revalorisation des stocks Groupe correspond
à l’écart sur les prix de transfert. Il est toujours
en euros.
Upstream margin elimination
Upstream margin is calculated on a monthly basis
in Marco, movement types are loaded automatically
in Magnitude / HFM Group by Marco team for each
closing and these impacting P&L and Balance Sheet in
Magnitude / HFM Group for each entity.
The process is not the same on different P&L lines.
These lines are:
● PPV (Purchase Price Variance):
› PPV in legal value is on the line 32222. I/C
retreatments are calculated by Marco and load on
the same line in the MC RCEUR. I/C part is equal
to margin on PPV (excluding FX impact).
It is always in EUROs.
● Yield/substitution variance:
› Yield variance is reported in legal value on the line
32210. I/C retreatments is calculated by Marco
and load on the line 32212 in the MC RCEUR.
I/C is equal to margin on the variance. It is always
in EUROs.
● Stocks reserves and disposal:
› Disposal and reserves are reported respectively in
legal value on lines 32213 and 32216. I/C part is
calculated by Marco and load respectively on lines
32215 and 32218. I/C amount is equal to margin on
reserves and disposal. It is always in EUROs.
● Inventories revaluation:
› The revaluation of third party stocks is reported on
the line 32232 and revaluation of Group stocks is
reported on the line 32231. The revaluation of group
stocks is canceled in the MC RCEUR for the same
amount on the line 32231. The revaluation of group
stocks is equal to the difference on transfer prices.
It is always in EUROs.
EXEMPLE / EXAMPLE
Tableau de passage en valeur légale / IC / Valeur
consolidée pour le Management Center FRV01.
Données de base :
Tableau de passage :
Ecarts à
l’achat / PPV
Ecart
de rendement
/ POV
Mapping table Legal / IC / Conso.
Database:
Provisions
sur stock /
Inventory
Provision
Mapping table:
Destructions
sur stocks /
Inventory
Destruction
Revalorisation
des stocks /
Inventory
Revaluation
Valeur légale /
Legal value
-20 200 -1 000 -800 1 000
I/C -5 -30 150 80 -100
Valeur consolidée /
Conso value
-15 170 -850 -720 1 100
Valeur légale /
Legal Value
(26310 Entity)
Management Center FRV01
I/C (RCEUR)
Valeur consolidée /
Consolidated Value
Ecart à l’achat / Purchasing Price Variance
Compte / Account 32 222 -20 -5 -15
Ecart de rendement / Production Order Variance
Compte / Account 32 211 200 200
Compte / Account 32 212 -30 -30
170
WO
Compte / Account 32 213 -800 -800
Compte / Account 32 215 80 80
-720
Compte / Account 32 216 -1 000 -1 000
Compte / Account 32 218 150 150
-850
Revalorisation des stocks / Inventory Revaluation
Compte / Account 32 232 1 100 1 100
Compte / Account 32 231 -100 100 0
1 100
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
220 221

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
Processus de réconciliation mensuelle
Les contrôleurs Sites doivent réconcilier à chaque
clôture le P&L dans HFM IA et le P&L dans HFM
Groupe et alignent si nécessaire HFM IA avec HFM
Groupe.
1
3
D+4
HFM Group / Magnitude
Comptabilité / Accounting
P&L & Bilan en valeur /
P&L & Balance Sheet in value
LEGALE
+
I/C
Retraitement des marges amont /
Upstream margin elimination
Réconciliation manuelle
HFM Groupe / HFMIA /
Manual reconciliation
HFM Group / HFM IA
Calcul des marges amont /
Upstream margin calculation
Reconciliation HFM IA / HFM Group
Site controllers must reconcile at each closing the P&L
in IA HFM and HFM Group, and align both systems if
necessary.
D+6 MARCO
D+7
Mouvements de stocks par type / Stock
movement:
- Ecarts à l’achat /
Purchase Price Variance (PPV)
- Ecarts de rendement / substitution /
Production Order Variance (POV)
- Provisions & Destructions sur stocks /
Inventory Provision & Destruction
- WO financiers : Revalorisation
des provisions sur stocks / Financial
WO: Inventory provision revaluation
Quantités x marges unitaires /
Quantity x unit margin
Contrôleurs
Sites /
Site
controllers
Ajustements HFM IA / Adjustment HFM IA:
- Ecarts à l’achat / PPV
- Ecarts de rendement / substitution / POV
- Provisions & Destructions sur stocks / Inventory
Provision & Destruction
- WO financiers : Revalorisation des provisions
sur stocks / Financial WO: Inventory provision
revaluation
Contrôleurs Sites /
Site controllers
Incluant une estimation des marges amont /
Including upstream margin
Marges amont retraitées /
Upstream margin removed
= =
CONSO
6
5
2
4
HFM IA
P&L en valeur /
P&L in value
CONSO
CONSO
EXEMPLE / EXAMPLE
Achat d’Hépatite B à Pilar en devises
Le prix de transfert est de 5000 $ / gramme
Le CRI est de 3 571 K$ / gramme, soit 3 106 K€
et un mark up de 40 % est appliqué
Les autres valences pour fabriquer le PFV
sont en euros.
Formulation d’un lot :
● Hépatite B = 5 000 K$ = 4 348 €
● Hib = 3 125 K€
● 2acp = 8 410 K€
● IPV = 6 340 K€
● Diphtérie = 1 203 K€
● Tétanos = 854 K€
Valeur ajoutée de la formulation = 3 500 K€
Calcul de la valeur totale de lot = 4 348+3 125+8
410+6 340+1 203+854+3 500 = 27 780 €
Taille de lot standard = 100 litres
1. Ecart de rendement sur la formulation
du produit
Taille de lot réel = 102 litres
L’écart de rendement légal est de :
(102-100)/100 * 27 780 = 556 K€.
2. Marge sur écart de rendement
Calcul de la marge sur l’Hépatite B :
4 348 K€ -3 106 K€ = 1 242 K€
Calcul de la marge sur écart de rendement :
1 242 K€ / 27 780 K€ * 556 K€ = 25 K€
3. Ecart à l’achat
Quantité achetée : 10 grammes
Augmentation du prix de transfert en cours d’année :
5.2 M$
Calcul de l’écart à l’achat en légal :
-(4 522 - 4 348) x 10 = -1 739 K€
Cet écart est intégralement annulé en consolidation
(écart Interco).
4. WO
Rejet et destruction d’un lot PFV
En valeur légale le lot vaut 27 780 K€ et la marge est
de 1 242 K€.
En valeur consolidée le lot vaut -27 780 K€ + 1 242 K€
= -26 538 K€.
Purchase of Hepatitis B at Pilar in Local currency
Transfer price is 5000 $ / gram
CRIS is 3 125 $ / gram, 3 106 K€ and a mark-up
of 40% is applied
Mark up: 40 %
The other valences to produce PFV are valued
in euro.
Formulation of 1 batch:
● Hepatitis B = 5 000 K$ = 4 348 k€
● Hib = 3 125 K€
● 2acp = 8 410 K€
● IPV = 6 340 K€
● Diphteria = 1 203 K€
● Tetanus = 854 K€
Formulation added value = 3 500 K€
Batch cost calculation = 4 348+3 125+8 410+6
340+1 203+854+3 500 = 27 780 €
Standard batch size = 100 liters.
1. Production Order Variance for Formulation
Actual batch size = 102 liters.
Legal POV is: (102-100)/100 * 27 780 = 556 K€.
2. POV margin
Margin calculation on Hepatitis B:
4 348 K€ -3 106 K€ = 1 242 K€.
Margin calculation on POV:
1 242 K€ / 27 780 K€ * 556 K€ = 25 K€.
3. Purchasing Price Variance
Purchasing quantity: 10 grams.
Transfer Price increase during the year: 5.2 M$.
PPV calculation in Legal:
-(4 522 - 4 348) x 10 = -1 739 K€.
This variance is completely removed in
Consolidation (Interco variance).
4. WO
WO of 1 PFV batch.
In Legal value, the batch value is 27 780 K€ and
the margin is 1 242 K€.
In Consolidation value, the batch value is
-27 780 K€ + 1 242 K€ = -26 538 K€.
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
222 223

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.3 LA VALORISATION DES STOCKS
4.3 INVENTORY VALUATION
4.1
5. Tableau de réconciliation Légal / IC / Conso 5. Mapping table Legal / IC / Conso
4.2
32 222
Compte /
Account
Nature du compte /
Description
Ecart à l’achat / Purchasing
Price Variance
FRV01 / 26310 FRV01 / RCEUR FRV01
- 1 739 - 1 739 0
4.3
32 210
32 212
Écart de rendement Legal /
Production Order Variance
in Legal
Marge sur écart de rendement /
POV Margin
556 556
-25 -25
4.4
4.5
32 213
32 215
Destructions Legal / Inventory
Destruction in Legal
Marge sur destructions /
Inventory Destruction Margin
-27 780 -27 780
1 242 1 242
4.6
TOTAL -28 963 2 957 -26 007
Chiffres clés 2016
Stocks consolidés : 2.3 milliards d’euros, 2.3 B€
+ Retraitements : + 300 millions d’euros, 300 M€
= Stocks légaux : = 2 milliards d’euros, 2.0 B€
2016 key figures
Consolidated stocks: 2.3 milliards d’euros, 2.3 B€
+ Retreatments: + 300 millions d’euros, 300 M€
= Legal stocks: = 2 milliards d’euros, 2.0 B€
224 225

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.4 LA CONSOLIDATION & LES PRIX DE TRANSFERT
4.4 CONSOLIDATION & TRANSFER PRICES
4.1
4.4 LA CONSOLIDATION & LES PRIX
DE TRANSFERT
L’essentiel
L’ESSENTIEL DE LA CONSOLIDATION
& DES PRIX DE TRANSFERT
Un groupe est composé de multiples entités légales, qui
réalisent des transactions entre elles. Ces flux sont appelés
flux inter-compagnies et nécessitent une gestion
particulière :
● Une identification de ces flux,
● Des prix de transactions spécifiques,
● Une gestion centralisée de ces flux pour en éliminer
les impacts au niveau du groupe.
Ces entités doivent également remplir leurs obligations
comptables et fiscales à deux niveaux :
● Une comptabilité légale, liée aux normes nationales,
pour la publication des comptes sociaux,
● Une comptabilité consolidée, aux normes internationales
(IFRS), pour des comptes harmonisés au niveau
du groupe.
La consolidation consiste à :
● Eliminer les flux et transactions réciproques,
● Regrouper l’ensemble des comptes des entités
du groupe, en respectant les normes internationales,
pour obtenir le résultat consolidé du groupe,
● Etablir un bilan consolidé.
4.4 CONSOLIDATION & TRANSFER
PRICES
The essential
THE ESSENTIAL OF
CONSOLIDATION & TRANSFER
PRICES
A group is compound of several legal entities,
with transactions between these entities, called
intercompany or « interco » flows. A specific management
of these transactions is required:
● To identify the flows,
● To apply specific prices,
● To centralize the transactions in order to eliminate
the impacts at Group level.
The Legal entities have to fulfill their accounting and tax
obligations in two ways:
● Legal accounting, according to local rules, in order
to publish the annual accounts of the entity,
● Consolidated accounting, according to
international rules (IFRS), in order to establish
the financial statements of the Group after
accounts harmonization.
Consolidation consists of:
● Eliminating reciprocal transactions
and flows,
● Adding the accounts of all the different
Legal entities, according to international
rules, in order to produce a P&L at Group
level,
● Establishing a consolidated Balance Sheet.
Coup d’œil
At a glance
4.4 LA CONSOLIDATION & LES PRIX DE TRANSFERT
CONSOLIDATION & TRANSFER PRICES...........................................................P 227
L’essentiel / The essential
Coup d’œil / At a glance
Méthodes de consolidation / Consolidation methods......................................................P NEW
229
L’intégration globale : défintion et traitement comptable / Full consolidation: definition
and accounting treatment
L’intégration proportionnelle : défintion et traitement comptable / Joint operations: definition
and accounting treatment
La mise en équivalence : défintion et traitement comptable / Equity consolidation: definition
and accounting treatment
LE COIN DE L’EXPERT
THE EXPERT CORNER
LE COIN DE L’EXPERT
THE EXPERT CORNER
Les prix de transfert / Transfer prices...............................................................................P NEW
232
Notion de prix de transfert / Transfer prices definition
Taux de mark up / Mark up rate
Rôles & responsabilités / Responsabilities
Flux intercompagnies mineurs / majeurs / Intercompany flows minor / major................P NEW 234
Les transactions majeures / Major transactions
Les transactions mineures / Minor transactions
LE COIN DE L’EXPERT
THE EXPERT CORNER
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
226 227

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.4 LA CONSOLIDATION & LES PRIX DE TRANSFERT
4.4 CONSOLIDATION & TRANSFER PRICES
LE COIN
DE L’EXPERT
4.1
NEW
METHODES DE CONSOLIDATION
Il existe 3 méthodes de consolidation qui dépendent
de la nature du contrôle exercé entre les sociétés :
● En cas de contrôle exclusif, la méthode de
consolidation est l’intégration globale.
● En cas de contrôle conjoint, la méthode de
consolidation est l’intégration proportionnelle.
● En cas de contrôle notable, la méthode de
consolidation est la mise en équivalence.
L’INTÉGRATION GLOBALE : DÉFINITION
ET TRAITEMENT COMPTABLE
L’intégration globale consiste à convertir puis
à sommer tous les comptes des sociétés consolidées
à 100%, peu importe le taux de participation de
la société consolidante (on parle de pourcentage
d’intérêts) dans ces dernières.
Les étapes de la consolidation sont :
● Harmoniser des plans comptables, méthodes
et normes ;
● Cumuler les comptes ligne par ligne et pour le
montant total réel des éléments d’actifs/passifs
du bilan et de charges/produits du compte de résultat
des sociétés consolidées et de la société
consolidante ;
● Eliminer les opérations et les comptes réciproques
entre l’entreprise intégrée globalement et les autres
entreprises consolidées et les marges sur
prestations et/ou produits (il s’agit notamment
de retraiter les créances et dettes réciproques ainsi
que les profits/pertes réalisées entre ces entités) ;
● Répartir les capitaux propres et le résultat de
l’exercice des sociétés consolidées entre les intérêts
de l’entreprise consolidante et ceux des autres
associés/actionnaires ;
● Supprimer les titres de participations présents
à l’actif de la société consolidante. La contrepartie
de cette élimination vient diminuer les capitaux
propres du passif du bilan consolidé ;
● Présenter les intérêts minoritaires dans des
rubriques distinctes du bilan et du compte de résultat
consolidé.
Dans le cas de Sanofi Pasteur, les entités
consolidées sont :
● SP SA (Marcy / VDR / Siège)
● SP NVL (Neuville), SP
● SP INC (Swiftwater)
● SPL (Toronto)
● SP Biologics (Canton)
● SP SA de CV (Ocoyoacac)
● SP SA (Pilar)
● SP Biologics (Shenzhen)
● Shantha Biotechnics (Shantha)
THE EXPERT
CORNER
CONSOLIDATION METHODS
There are 3 consolidation methods depending on
the nature of the control between companies:
● In case of exclusive control, the method is full
consolidation.
● In case of joint control, the method is joint operations.
● In case of significant control, the method is equity
consolidation.
FULL CONSOLIDATION: DEFINITION
AND ACCOUNTING TREATMENT
Full consolidation consists of converting, then
adding all accounts of 100% consolidated companies,
whatever the participation rate of them.
Steps of consolidation:
● Harmonizing of charts of account, methods & rules
● Accounts cumulating line by line for total actual
amount of all assets / liabilities / profit and losses
accounts (consolidated companies accounts in the
consolidating one);
● Eliminating intercompany operations & accounts and
margins;
● Sharing out equity and net result of consolidated
companies between consolidating company and
other shareholders;
● Eliminating equity share included in the assets
of consolidating entity. The counterpart of this
elimination decreases equities in the consolidated
liabilities;
● Presenting minority interests on specific lines in the
consolidated Balance Sheet and P&L.
Within Sanofi Pasteur, full consolidated entities are:
● SP SA (Marcy / VDR / Headquarters)
● SP NVL (Neuville), SP
● SP INC (Swiftwater)
● SPL (Toronto)
● SP Biologics (Canton)
● SP SA de CV (Ocoyoacac)
● SP SA (Pilar)
● SP Biologics (Shenzhen)
● Shantha Biotechnics (Shantha)
L’INTÉGRATION PROPORTIONNELLE :
DÉFINITION ET TRAITEMENT COMPTABLE
L’intégration proportionnelle consiste à convertir puis
à sommer les comptes des sociétés consolidées
à X %, « X » représentant le pourcentage de
détention et donc d’intérêts de la société consolidante
sur chacune de ses filiales. Contrairement à
la méthode de l’intégration globale, aucun intérêt
minoritaire n’est constaté.
Cette méthode consiste à appliquer les mêmes étapes
qu’une intégration globale, excepté sur les points
suivants :
● Le cumul des comptes des sociétés consolidées
n’est pas effectué à 100 % mais en fonction du
pourcentage d’intérêts de la société consolidante
sur les sociétés consolidées, soit X % ;
● Les intérêts minoritaires n’apparaissent pas au bilan
et au compte de résultat consolidés.
Il n’y a pas de sociétés intégrées proportionnellement
dans les comptes des Affaires Industrielles de Sanofi
Pasteur.
LA MISE EN ÉQUIVALENCE : DÉFINITION
ET TRAITEMENT COMPTABLE
La mise en équivalence consiste à ajuster la valeur
des titres des sociétés consolidées présents à l’actif de
la société consolidante en fonction de la quote-part des
capitaux propres (y compris le résultat de l’exercice) du
passif des sociétés consolidées revenant à la société
consolidante.
La mise en équivalence diffère fortement des deux
autres méthodes de consolidation :
● Remplacement de la valeur comptable des titres
de la société consolidée selon la méthode historique
par la quote-part de capitaux propres détenue par
la société consolidante dans la consolidée ;
● Reprise au compte de résultat consolidé d’une
quote-part du résultat net de la société consolidée ;
● Elimination des opérations réciproques entre
l’entreprise mise en équivalence et les autres
entreprises consolidées et élimination des marges
sur prestations et/ou produits.
Cette méthode de consolidation est utilisée
pour la consolidation des Joint-Venture.
Une Joint-Venture est une Société en Participation
détenue à parts égales entre deux entreprises ou plus.
L’objectif de cette société est généralement
de partager des technologies ou un savoir-faire,
ou bien de diversifier leurs activités ou d’accéder
à de nouveaux marchés. Généralement, les
partenaires partagent les dépenses et les bénéfices.
Dans le cas des Affaires Industrielles de Sanofi
Pasteur, la société MCM aux Etats-Unis, JV entre
Sanofi Pasteur et Merck est consolidée par la méthode
de mise en équivalence.
Dans le P&L Industriel, l’impact se retrouve sur la ligne
Quote Part des SME.
JOINT OPERATIONS: DEFINITION
AND ACCOUNTING TREATMENT
Joint operations consist of converting, then adding X
% of consolidated entities accounts, X being the %
of shareholding of consolidating entity. There are no
minority interets.
Same steps than full consolidation except that:
● Accounts cumulation is not at 100% but depends
on the shareholding % of the consolidating entity into
the consolidated one;
● No minority interets either in consolidated Balance
Sheet or P&L.
No cases of joint operations within industrial affairs
of Sanofi Pasteur.
EQUITY CONSOLIDATION: DEFINITION
AND ACCOUNTING TREATMENT
Equity consolidation consist of adjusting the securities
value of consolidated entities in the consolidating entity
assets according to share of capital (including net
result) from consolidated entities liabilities owned by
consolidating entities.
Equity consolidation is very different from other two
methods of consolidation:
● Substitution of net book value of equity share by
owned proportionate share of equity by consolidating
entity (historical method);
● Consolidated P&L reversal of proportionate share
of net income of consolidated entity;
● Eliminating intercompany operations & accounts
and margins.
This method of consolidation is used for
Joint-Venture consolidation. A joint-venture is
a participative company owned equally by 2 or more
companies. The objective of this company is generally
to share technologies or know-how, to diversify their
activity or to access to new markets. Usually, partners
share spending and income.
Within Sanofi Pasteur industrial affairs, MCM in the
US, JV between Sanofi pasteur and Merck is
consolidated at equity.
In industrial P&L, the impact is on the line Quote Part
des SME.
228 229
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.4 LA CONSOLIDATION & LES PRIX DE TRANSFERT
4.4 CONSOLIDATION & TRANSFER PRICES
LE COIN
DE L’EXPERT
THE EXPERT
CORNER
4.1
HFM VACCINES Account
Account name VACCINES
HFM GROUP
Account
Account name HFM
GROUP
TR32 Gross Margin TR32 Gross Margin
R_D_LOCAL Local Research and Development Operational 33101 Medical Management
R_D_LOCAL_PROJETS Local Res. and Dev.: Projects (industrial development) 33145 Industrial Development
R331_D Research and Development R331 R&D
R381 Share of net profit/loss of associates R381 Net equity
R338 Net gain on disposal on assets R338 Net gain on disposal of assets
TR40 Business Operating Income TR40 BOI
NEW
LES PRIX DE TRANSFERT
NOTION DE PRIX DE TRANSFERT
Lorsqu’une opération a lieu entre deux sociétés
consolidées du groupe (prestation, sous-traitance
de fabrication, achat de marchandise…), il s’agit de
transactions dites inter compagnies ou « intercos ».
Le prix appliqué entre les deux entités est un prix
de transfert, basé sur le coût de revient auquel
s’applique une rémunération pour l’entité qui réalise
la prestation : le mark up.
TRANSFER PRICES
TRANSFER PRICES DEFINITION
When a transaction is between two legal entities of
the Group (services, external manufacturing, goods
purchase…), it is called intercompany or « interco »
transactions.
The Prices applied between the two entities is
a transfer price, based on the internal standard cost
and a fee for the entity providing the service:
the mark up.
4.2
4.3
4.4
4.5
EXEMPLE / EXAMPLE
Prix
de transfert
Coût de revient
Transfer
(1 + Taux de marge) Standard cost (1 + Margin rate)
price
4.6
Exemple de consolidation globale.
Balance Sheet Entity A
Tangible 100 Share holder 100
Stock 100 Net result 100
Balance Sheet Entity B
Tangible 100 Share holder 100
Stock 150 Payable 150
Consolidated Balance Sheet
Tangible 100 Share holder 100
Stock 250 Payable 250
Exemple de mise en équivalence.
La société B détient 50% de la société A.
Example of full consolidation.
P&L Entity A
COGS 100 Net Sales 200
Industrial costs 100
P&L Entity B
COGS 50 Net Sales 100
Industrial costs 50
Consolidated P&L
COGS 150 Net Sales 300
Industrial costs 150
Example of consolidation at equity.
B entity owns 50% of A.
Les prix de transfert et les taux de marge sont élaborés
en application de la politique de prix de transfert du
Groupe dont les principes s’appuient sur les travaux
de l’OCDE, et en ligne avec les conditions du marché,
de manière à ne générer ni favoritisme, ni évasion
fiscale.
Principe de non empilement
Dans le cas de prestations inter compagnies en
cascade, le principe de non empilement des mark-up
doit être mis en œuvre. Il consiste à appliquer le
mark-up une seule fois pour qu’aux bornes du groupe
il soit conforme au taux en vigueur. Le positionnement
et la valeur du mark-up se déterminent en accord avec
la politique de prix de transfert, pour assurer cohérence
et pérennité.
Objectifs & vigilance
La détermination des prix de transfert doit permettre
de répondre à deux principes majeurs :
● Garantir la cohérence dans l’application de
la politique de prix de transfert.
● Résister aux changements d’organisations
et de personnes dans le temps.
Transfer prices and margin rate are defined
in accordance with the Group’s Transfer Prices Policy
whose principles are based on OCDE guidelines,
and in line with market conditions, in order not
to generate either favoritism or tax risk.
Non stacking principle
The « non stacking » principle applies in the case of
Interco between several entities within the Group.
Mark up applies only once. The concerned entities
and mark up rate are defined in accordance with
the Transfer Price Policy so that transfer prices
are consistent and financially sustainable.
Objectives & attention
Two major principles for TP:
● Ensure consistency in the application of TP Policy.
● Resist to organization or people changes.
Balance Sheet Entity A
P&L Entity A
Tangible 100 Share holder 100
COGS 100 Net Sales 200
Stock 100 Net result 100
Industrial costs 25
Net result 75
Balance Sheet Entity B
P&L Entity B
Share A 100 Share holder 100
COGS 50 Net Sales 100
Stock 150 Payable 150
Industrial costs 50
Consolidated Balance Sheet
Consolidated P&L
Share at equity 137.5 Share holder 100
COGS 50 Net Sales 100
Stock 150 Net result 37.5
Industrial costs 50 Net Equity result 37.5
Payable 150
Net result 37.5
230
231

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.4 LA CONSOLIDATION & LES PRIX DE TRANSFERT
4.4 CONSOLIDATION & TRANSFER PRICES
4.1
TAUX DE MARK UP
Le taux de mark up qui s’applique dépend du type de
prestation ou de produit interco.
Pour les prestations :
● Un mark-up de 5% s’applique aux coûts internes
uniquement.
● Il n’y a pas de rémunération sur les coûts externes.
● S’il est trop compliqué de séparer les couts internes
et les couts externes, on applique le mark up suivant
la portion majoritaire. Exemple : si majeure partie
de couts externes => mark up 0%.
Pour la fabrication de produits :
● Un mark-up de 40% s’applique sur le primary
manufacturing.
● De 8% sur le secondary manufacturing.
MARK UP RATE
Mark up rate depends on Interco services or products
types.
Services:
● The mark up rate is 5% for internal costs only.
● There is no mark up on external costs.
● If it isn’t easily possible to identify external and
internal costs, the mark up rate is that one used for
main costs. For example: if main costs are external
costs => mark up 0%.
Manufactured products:
● The mark up rate is 40% for primary manufacturing.
● The mark up rate is 8% for secondary manufacturing.
PRINCIPLES
MARK UP
RESPONSABILITÉS
Le service Finance Prix de Transfert de l’entité
qui réalise la prestation inter compagnies a
la responsabilité de :
● Décider du taux de mark up qui s’applique sur toute
nouvelle prestation, en application de la politique
interne de Prix de Transfert.
● Informer des évolutions de taux de rémunération
et modalités d’application de la politique de Prix
de Transfert.
Il est l’interlocuteur de tout acteur de la Finance
qui traite de flux inter compagnies.
La comptabilité industrielle du site doit pour cela
informer le service TP de toute nouvelle prestation
interco.
RESPONSIBILITIES
The Transfer Price department of the entity that
supplies intercompany service/products is responsible
for:
● Defining the mark up rate that applies to each new
Interco transaction in accordance with TP policy.
● Keeping finance teams up-to-date with mark up rates
change and evolution of the TP policy.
It is the contact for anyone in the Finance departments
who deals with intercompany flows.
Industrial accounting has the responsibility to inform
the Transfer Prices department of all new Interco flow.
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
PRINCIPES
Coûts externes
(coûts majoritaires)
Coûts internes
(coûts majoritaires)
Primary manufacturing
(vrac formulé)
Secondary manufacturing
(répartition et conditionnement)
À NOTER
MARK UP
At Cost
Cost +5%
Cost +40%
Cost +8%
Mises à jour des taux
Les taux de rémunération (mark up) sont sujets à
mises à jour régulières, selon les évolutions de la
politique de prix de transfert.
Qu’est-ce qu’un coût interne ?
● Coûts relatifs au personnel (salaires, primes, bonus,
taxes sur les salaires, charges sociales, frais
formation, frais retraite...).
● Frais de transport et de déplacement.
● Frais locaux : loyer, électricité.
● Frais administratifs : téléphone, fax, reprographie,
internet, courrier,...
● Amortissement des équipements, provisions.
● Achats de produits, échantillons.
Qu’est-ce qu’un cout externe ?
● Coûts relatifs aux fonctions externalisées
(représentation médicale, études cliniques, stockage
et expédition des produits, fonctions administratives
externes, IT, frais publicitaires, honoraires
(communication, juridique, conseil...).
● Frais d’enregistrement.
● Frais de congrès, réception, supports média,...
External costs
(main costs)
Internal costs
(main costs)
Primary manufacturing
(formulated bulk)
Secondary manufacturing
(filling and packaging)
NOTE
At Cost
Cost +5%
Cost +40%
Cost +8%
Rate updates
Mark up rates are subject to regularly updated,
depending on the Transfer Prices Policy evolution.
What is an internal cost?
● Personal costs (salaries, social charges, taxes, training
expenses, pension…).
● Travel expenses.
● Buildings expenses (rent, utilities).
● Administrative expenses (telephone, internet, fax,
mail, photocopying…).
● Equipment’s depreciation and reserves.
● Products or samples purchase.
What is an external cost?
● Costs related to external services (medical, clinical
studies, storage and shipping, IT, advertising, fees
for communication services, legal, consulting...).
● Registration fees.
● Convention, reception, media supports...
NEW
LE COIN
DE L’EXPERT
FLUX INTERCOMPAGNIE MINEURS /
MAJEURS
Les transactions inter-sociétés au sein du groupe sont
séparées en deux catégories
● Les transactions réciproques : ces transactions
impactent symétriquement le P&L et le bilan des
deux sociétés et doivent être éliminées en
consolidation. Cette élimination n’impacte pas
le résultat du groupe. Elles incluent notamment :
les ventes, les achats, les transactions intercompagnie
mineurs et majeures, de même que
les créances et subventions inter-compagnie.
● Les transactions non réciproques : ces transactions
n’impactent pas systématiquement le P&L et le
bilan des sociétés. L’élimination de ces transactions
a un impact sur le résultat du groupe (exemple :
dividendes, dépréciation des créances intercompagnie).
Les transactions mineures et majeures sont :
● La facturation de services quel que soit leur nature.
● Les créances inter-compagnie.
● Les subventions inter-compagnie.
● Les ajustements de prix de transfert relatifs aux
ventes des années précédentes (true-up).
THE EXPERT
CORNER
MAJOR & MINOR INTERCOMPAGNY
FLOWS
Intercompany transactions are split into two categories:
● Reciprocal transactions: these transactions
symmetrically impact the P&L and the Balance Sheet
of both partners and must be eliminated in
consolidation. This elimination has no effect on
the Group consolidation result. They include: sales,
purchases, major & minor intercompany
transactions, receivable forgiveness and grants.
● Non-reciprocal transactions: these transactions
don’t symmetrically impact the P&L and the Balance
Sheet of both partners. This elimination has an effect
on the Group consolidation result.
Major & minor transactions are:
● Invoicing of services whatever their nature
● Intercompany receivable forgiveness
● Intercompany grants
● Transfer prices adjustments related to previous year
sales
232 233

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.5 LA CONSOLIDATION & LES PRIX DE TRANSFERT
4.5 CONSOLIDATION & TRANSFER PRICES
4.1
LE COIN
DE L’EXPERT
LES TRANSACTIONS MAJEURES
Les transactions majeures font l’objet d’un accord
contractuel pour les montants significatifs et sont
directement liées à l’organisation du Groupe.
Ces transactions ne pourraient pas être effectuées
par des tiers. Ce sont des transactions récurrentes.
Les charges et produits majeurs doivent être
enregistrés selon les principes comptables locaux.
Elles incluent notamment :
● Les royalties : montants payés sur une base
contractuelle pour l’utilisation de licences, marques,
savoir-faire et l’utilisation commerciale,
● Le support technique : montants définis pour
l’utilisation de services centraux (IS / support
commercial),
● La recherche : accords de recherche, accords
de droits de recherche, Recherche &
Développement, développements industriels,
● Les intérêts et commissions de change,
● Les honoraires de marketing,
● Les honoraires de management,
● Les allocations promotionnelles,
● Les ajustements de prix de transfert.
Les transactions majeures sont éliminées au P&L
et au bilan.
LES TRANSACTIONS MINEURES
Toutes les transactions non listées ci-dessus sont
des transactions mineures. Ces transactions pourraient
être effectuées par des Tiers. Elles ne sont pas liées à
l’organisation du groupe. Elles sont donc effectuées
au prix du marché. Elles sont enregistrées, comme
des transactions tiers, sur les lignes appropriées
du P&L.
Elles incluent notamment : les services,
les équipements, le personnel mis à disposition,
les services sur site …
Au bilan, ces transactions sont enregistrées sur
des comptes inter-compagnie.
Ces transactions sont éliminées au bilan, mais pas
au P&L.
THE EXPERT
CORNER
MAJOR TRANSACTIONS
Major transactions are subject to specific contractual
agreements of material amounts and are directly
linked to the Group’s organization. They could not
be carried out with third parties. They are recurring
transactions.
Major intercompany expenses and revenues should
be recorded according to local accounting principles.
They include:
● Royalties: amounts paid on the basis of
an agreement for the use of patents, trademarks,
now-how and commercial use,
● Technical support: Fixed amount for the use
of common central services (IT / commercial
support),
● Research: research agreements, research rights
agreements, research and development
agreements, industrial development of products,
● Interests and exchange commission,
● Marketing fees,
● Management fees,
● Promotional allowances,
● Transfer Price adjustments.
Major transactions are eliminated in P&L and
Balance Sheet.
MINOR TRANSACTIONS
All transactions that have not been listed above must
be considered as minor transactions. They could be
carried out by external companies and are not linked to
the Group’s structure. They are carried out at market
price and should be recorded in the appropriate P&L
lines.
They include costs such as services, equipment,
« on-site » services …
In Balance Sheet, they are recorded in intercompany
Balance Sheets accounts.
These transactions are not eliminated in the P&L.
4.5 LE SUIVI DU COÛT RÉEL
DES PROJETS
Contrairement aux coûts de production, les coûts réels
des projets ne sont pas calculés à partir des écarts au
budget, mais par valorisation directe des coûts réels
sur les projets.
Les écarts par rapport au budget sont constatés
chaque mois et analysés.
CAUSES D’ÉCART
Les principales causes d’écart sont les suivantes :
● Phasing : un décalage de planning dans la
réalisation du projet, avec pour conséquence un
décalage dans le temps des coûts correspondants,
● Estimation des coûts : sous ou sur-estimation
des besoins en ressources du projet, liée à des
événements imprévus, avec pour conséquence
une variation du coût global,
● Durée du projet : un rallongement ou une
diminution de la durée du projet, liée à des aléas
ou aux conditions de réalisation,
● Subventions : prise en charge par un organisme
externe d’une partie du projet,
● Priorisation : dépriorisation de projets ou
priorisation de nouveaux projets.
AJUSTEMENT DES TUO
Si les dépenses sur les centres de coûts varient de
plus de 5 % par rapport au budget, les TUO doivent
être recalculés, puis la valorisation des projets ajustée.
Si l’écart est inférieur à 5 %, il reste au P&L.
Cet exercice est réalisé deux fois par an, en juin et en
décembre.
4.5 ACTUAL COSTS ON PROJECTS
In opposition of production costs, actual costs on
projects are not calculated by variances but directly
with actual costs on projects.
Variances versus budget are calculated and analyzed
every month.
CAUSES OF VARIANCE
Main variances’causes are:
● Phasing: the project phasing can generate a
transfer of costs from one period to another,
● Costs estimate: over or under absorption of
resources’needs,
● Project duration: an increase or a decrease of
project duration,
● Grants: a portion of the project is paid by an external
agency,
● Priorization change: removal on adding of a new
project.
RATES’ADJUSTMENT
If spending on cost centers change of more than 5%
versus Budget, rates must be recalculated,
then projects value is adjusted.
If the variance is lower than 5%, it remains in the P&L.
This exercise is done twice a year in June and in
December.
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
234 235

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.6 LA VALORISATION DES IMMOBILISATIONS
4.6 ASSETS VALUATION
4.1
4.6 LA VALORISATION
DES IMMOBILISATIONS
L’essentiel
4.6 ASSETS VALUATION
The essential
4.2
4.3
4.4
L’ESSENTIEL DE LA VALORISATION
DES IMMOBILISATIONS
Les immobilisations sont des biens durables d’une valeur
supérieure à un seuil.
Elles constituent un outil de travail et sont considérées comme
des actifs de l’entreprise comptabilisés au bilan.
Il peut s’agir de biens immobiliers (bâtiments et
aménagements de bâtiments), de biens mobiliers
(machines, équipements, instruments), et de biens
immatériels (logiciels industriels).
Une immobilisation peut être achetée directement auprès
d’un fournisseur, ou créée et gérée en interne par le biais
des projets.
De part son usage, un bien immobilisé se déprécie avec
le temps. Le constat de cette dépréciation correspond
aux amortissements.
La valeur d’acquisition est constatée au bilan (c’est la valeur
brute), ainsi que les amortissements cumulés depuis
l’acquisition du bien et la valeur résiduelle (la valeur nette).
La part annuelle d’amortissement est constatée au compte
de résultat : c’est le coût annuel d’utilisation du bien.
Dans le cadre d’un projet, les éléments de coût constituent
des « immobilisations en cours » durant les phases
de construction. Lors de la mise en service du bien,
les immobilisations sont créées et les amortissements
débutent.
La fin des amortissements a lieu lors de la sortie physique
réelle du bien : la mise au rebut.
Les immobilisations sont soumises à un contrôle périodique :
l’inventaire physique.
Les écarts permettent de corriger dans la base financière
les éventuelles erreurs.
Les immobilisations font également l’objet d’un suivi particulier
pour assurer la juste valorisation des actifs :
● Si un arrêt définitif est prévu, un amortissement anticipé
est constaté basé sur la durée de vie résiduelle.
● Si des événements exceptionnels interviennent, certains biens
peuvent être survalorisés à tort. Un test d’impairment
est périodiquement réalisé.
THE ESSENTIAL OF ASSETS
VALUATION ASSETS
Assets are durable items with a unit value > to a threshold.
Assets are used to produce and appear in the Balance
Sheet.
It can be tangible assets, buildings or machines,
or intangible assets, as software.
An asset can be purchased from a Third Party or internally
built.
An asset looses value. It is the depreciation.
The initial price appears in the Balance Sheet:
it is the gross value. Cumulative depreciation and remaining
value too.
Yearly depreciation is in the P&L: it is the usage cost
of the asset.
During the construction, costs are considered as
assets in progress. When the asset is in service,
assets are created and depreciation starts.
At the end of depreciation, the asset can
be written-off.
A physical count of assets must be
performed periodically. Variances are
adjusted in the assets database.
Assets are followed to ensure the correct
assets value:
● If a definitive shutdown is forecasted,
an accelerated depreciation is booked
as residual shelf-life.
● If exceptional events appear, assets can
be over-estimated wrongly. An impairment
test is done regularly.
Coup d’œil
At a glance
4.6 LA VALORISATION DES IMMOBILISATIONS
ASSETS VALUATION..........................................................................................P 237
L’essentiel / The essential
Coup d’œil / At a glance
Les immobilisations / Fixed assets...................................................................................P 239
Définition / Definition
Cycle de vie des immobilisations / Fixed assets life cycle
Les amortissements / Depreciation
L’inventaire des immobilisations et les écarts / Assets inventory & variances................P 244
Définition / Definition
Méthode / Methodology
Ecarts / Variances
LE COIN DE L’EXPERT
THE EXPERT CORNER
Tests d’impairment / Impairment test of assets................................................................P 247
Les amortissements accélérés / Accelerated depreciation
Les tests d’impairment des immobilisations / Impairment test of assets
4.5
4.6
236 237

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.6 LA VALORISATION DES IMMOBILISATIONS
4.6 ASSETS VALUATION
4.1
LES IMMOBILISATIONS
FIXED ASSETS
4.2
DÉFINITIONS
Immobilisation
Une immobilisation est un élément destiné à servir de
manière durable à l’activité de l’entreprise, qui ne se
consomme pas dès le premier usage et qui est conservé
par l’entreprise comme moyen d’exploitation
Les principaux critères de détermination des
immobilisations sont :
● Une durée de vie supérieure à un an,
● Une valeur minimum (seuils selon le pays).
D’autres critères sont utilisés dans le cas de
prestations ou de remplacement :
● Pièce significative / pièce d’usure courante,
● Augmentation de la durée de vie du bien,
● Ajout de valeur.
Natures
Il existe plusieurs catégories d’immobilisations.
Les OI sont concernées par les catégories suivantes :
● Immobilisations incorporelles :
› Certains projets Process and Product Improvement,
› Certains logiciels industriels non achetés par l’IS.
● Immobilisations corporelles :
› Terrains, agencements des terrains et infrastructures
extérieures,
› Bâtiments et AAI des bâtiments (Aménagements /
Agencements / Installations des bâtiments),
› Matériels et outillages industriels et agencements,
› Mobilier et matériel de bureau,
› Matériel à usage social (cafétéria et service médical).
● Immobilisations en cours.
Immobilisation en cours
Une « immobilisation en cours » correspond à un
bien en cours de construction ou d’installation et dure
jusqu’à la mise en service comptable :
● La part capitalisée des projets Investment
est comptabilisée en immobilisation en cours.
● La valeur d’acquisition est la somme des éléments
qui le compose : équipements, pièces, composants,
prestations externes et internes.
● L’immobilisation en cours n’est pas amortie.
● Lors de la mise en service comptable, à la fin des
lots de validation, l’immobilisation en cours est
transformée en immobilisation.
Plusieurs lignes d’immobilisations sont créées en
fonction des éléments physiques qui la constituent
et des durées d’amortissement applicables.
L’amortissement démarre alors.
DÉFINITIONS
Assets
An asset has a durable use for the company. It is not
consumed once.
The criteria to define an asset are:
● A shelf life > 1 year,
● A minimum value (threshold depending on country).
Others criterias are used in case of services or in case
of replacement:
● Significant piece / current use piece,
● Increase in asset shelf life,
● Adding value.
Natures
There are several types of assets. IO is concerned by:
● Intangible assets:
› Some Process and Product Improvement projects,
› Some software not purchased by IS.
● Tangible assets:
› Lands, lands fitting and external infrastructures,
› Buildings, buildings fitting,
› Industrial tools and fitting,
› Offices equipment,
› Social equipment (cafeteria, medical center).
● Assets in progress.
Assets in progress
An asset is in progress until it is in service
(commissioned).
● Capitalized portion of Investment projects is an asset
in progress.
● Initial value is equal to the sum of equipment: spare
parts, external and internal services.
● Asset in progress is not depreciated.
● After put in service and after consistency batches
are performed, asset in progress becomes an asset.
Several lines of assets can be created depending on
physical elements and on amortization duration.
Depreciation starts.
AED
OpEx
OpEx part
coûts / costs
DA OpEx /
OpEx purchase
request
Commande /
Purchase order
Réception /
Receipt
Charge
OpEx
Projet
Project
Facture /
Invoice
Règlement /
Payment
AED
AED
CapEx
CapEx part
coûts / costs
DA CapEx /
CapEx purchase
request
Commande /
Purchase order
Réception /
Receipt
Immo en cours /
Asset in
progress
Mise en service /
Commissioning
Immo /
Fixed asset
4.3
4.4
4.5
4.6
238 239

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.6 LA VALORISATION DES IMMOBILISATIONS
4.6 ASSETS VALUATION
4.1
CYCLE DE VIE DES IMMOBILISATIONS
Cycle de vie
Les immobilisations sont suivies depuis leur acquisition
jusqu’à leur sortie :
● Phase d’acquisition du bien :
› Préparation avant commande : besoin utilisateur
(URS), traduction en cahier des charges, choix
du fournisseur, achat direct ou gestion par projet,
› Commande,
› Livraison,
› Transfert de propriété en cas de projet (du projet
vers l’utilisateur),
› Mise en service comptable.
● Phase de vie du bien :
› Maintien en état de fonctionnement (maintenance,
contrôle technique, métrologie),
› Suivi des mouvements sur les biens (changement
de centre analytique, changement de localisation),
› Inventaire physique,
› Arrêt d’utilisation temporaire lié au processus (intercampagne
par exemple),
› Arrêt d’utilisation définitif avec choix de :
- Sortie définitive,
- Mise à disposition du bien.
● Phase de sortie du bien :
› Sortie physique et comptable :
- Mise au rebut,
- Démembrement,
- Cession.
Besoin
(URS
utilisateur)
Need
Utilisation et
mouvements
Use and
movements
Cahier des
charges
Technical
specifications
Vie des biens - Assets life
Inventaire
physique
Physical
inventor
Acheter ou
réutiliser
Buy or re-use
Arrêt
utilisation
End
of use
FIXED ASSETS LIFE CYCLE
Life cycle
Entrée et identification - Input and identification
Commande
Purchase
order
Décision
Decision
Assets are followed from their acquisition to their
retirement:
● Asset acquisition:
› Before order: user request specification, blue print,
supplier choice,
› Order,
› Delivery,
› Transfer of property,
› Commissioning.
● Asset life:
› Maintenance, technical control, metrology,
› Movements follow-up (cost center change,
localization change),
› Physical inventory,
› Temporary shut down,
› Definitive shut down.
● Asset end of life:
› Disposal,
› Dismember,
› Sale.
Livraison
Delivery
Mise au rebut
Decommissioning
Mise à disposition
Available for use
Re-mise en service
Re-commissioning
Étiquetage
physique
Physical
labelling
Destruction
Disposal
Vente
Sale
Transfert de
propriété
Property
transfer
Sortie des biens - Assets end of life
Démembrement
Dismember
Mise en
service
comptable
Accounting
commissioning
Stock
Flux d’autorisation financière
Des circuits de validation sont en place pour les biens
d’une valeur d’acquisition supérieure au seuil défini :
● Pour engager les dépenses, avant la commande
(AED),
● Pour effectuer une sortie, avant la mise au rebut
(AED de cession).
La mise en service comptable est soumise à un procès
verbal de clôture pour clôturer les projets stratégiques
supérieurs à 150 K€.
LES AMORTISSEMENTS
Lors de la mise en service comptable, l’amortissement
du bien commence.
Définition
Les amortissements sont des charges liées à la
dépréciation des actifs (biens) possédés.
Ils représentent l’amoindrissement de la valeur
résultant :
● De l’usage,
● Du temps,
● Du changement de technique,
● Ou autre cause dont les effets sont irréversibles.
Les amortissements sont des charges non décaissées
par l’entreprise :
● Elles permettent de constater la dépréciation de la
valeur d’actif des immobilisations.
● Elles permettent d’étaler dans le temps la charge
d’achat (de remplacement) d’une immobilisation.
● Elles constituent une réserve ou épargne pour
pouvoir renouveler les immobilisations.
● Elles n’ont pas d’influence sur le niveau de trésorerie.
Calcul
Le montant des amortissements résulte :
● D’un choix (durée et type d’amortissement).
Durée d’amortissement
Les durées d’amortissement applicables sont les
suivantes :
● Agencement des terrains : 12 à 15 ans.
● Bâtiments :
› Gros œuvre : 35 ans,
› Aménagement intérieur : 20 ans,
› Installations sécurité : 15 ans,
› Bâtiments temporaires type algécos : 10 ans.
● Agencement / installation des bâtiments :
› Gros œuvre : 20 ans,
› Peinture / sols : 12 ans,
› Autres installations : 15 ans.
● Ouvrage infrastructure extérieur : 15 ans.
● Matériels et outillages industriels : 8 ou 15 ans.
● Aménagements spécifiques à la production : 15 ans.
Financial authorization process
Validation flows are in place for purchases above
a threshold:
● For spending engagement before the purchase order
(AED),
● For assets end of life before the disposal (AED).
Accounting commissioning is done after a completion
form approved for all projects above 150 K€.
DEPRECIATION
Depreciation starts when the asset is in service.
Definition
Depreciation represents the value decrease due to:
● Usage,
● Time,
● Technical change,
● Any other irreversible cause.
Depreciation are losses but not expenses:
● They show asset value decrease,
● It is a way to spread the purchase cost (replacement
cost) of the asset,
● It is a way to spare to replace assets,
● They have no impact on cash.
Calculation
Depreciation amount comes from:
● A choice (duration and type).
Depreciation duration
● Land fitting: 12 to 15 years.
● Buildings:
› Infrastructure: 35 years,
› Internal fitting: 20 years,
› Security equipment: 15 years,
› Temporary buildings: 10 years.
● Fitting / buildings installation:
› Infrastructure: 20 years,
› Painting / floor: 12 years,
› Other installations: 15 years.
● External infrastructure: 15 years.
● Equipment and tooling: 8 or 15 years.
● Specific fitting for production: 15 years.
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
240 241

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.6 LA VALORISATION DES IMMOBILISATIONS
4.6 ASSETS VALUATION
4.1
Impact financier
La part annuelle de dépréciation d’un bien correspond
à la dotation aux amortissements. Elle est constatée
au compte de résultat, pour supporter sur l’année le
coût d’usage du bien.
Le cumul des dotations aux amortissements depuis
l’acquisition du bien correspond aux amortissements.
Ils sont constatés au bilan, en diminution de la valeur
d’acquisition (valeur brute), afin d’évaluer la valeur
résiduelle du bien (valeur nette restant à amortir).
L’impact dans les comptes est le suivant :
● Au bilan, hausse de la valeur des amortissements,
● Au P&L, constat de la dotation aux amortissements.
Bilan
Immobilisation brute
Valeurs d’acquisition
Amortissement
Amortissements cumulés
Immobilisation nette
Valeur résiduelle
Dt
Bilan
Balance Sheet
Amortissements
Depreciation
Ct
Financial impact
Yearly portion of depreciation impacts P&L, to support
asset usage on the year concerned.
Cumulative depreciation are in the Balance Sheet, and
reduce asset gross value, in order to calculate
net value.
Financial impact is:
● In the Balance Sheet, increase of total depreciation,
● In the P&L, asset depreciation of the year.
Balance Sheet
Gross value Fixed asset
Purchase price
Depreciation
Cumulative depreciation
Net value Fixed asset
Residual value
Dt
P&L
Dotation aux amortissements
Depreciation
Ct
L’INVENTAIRE DES IMMOBILISATIONS
ET LES ÉCARTS
La valorisation des immobilisations au bilan repose sur la
comptabilisation des acquisitions et des sorties de biens.
Un inventaire physique périodique est obligatoire et
permet de garantir la juste valorisation des actifs.
DÉFINITION
L’inventaire est un relevé physique périodique des
immobilisations présentes.
Il doit s’assurer que tous les biens figurant au bilan
et détaillés dans le système de gestion comptable des
immobilisations sont physiquement présents, dans
la bonne localisation, dans la bonne catégorie, dans
le bon centre de coûts. Il garantit ainsi la fiabilité de
l’image patrimoniale de l’entreprise.
Il permet également :
● De fiabiliser et d’optimiser le niveau de taxation,
● De fiabiliser et d’optimiser le montant des primes
d’assurance,
● D’optimiser la charge d’amortissement,
● De connaître et maîtriser les moyens dont dispose
l’entreprise,
● De fiabiliser l’affectation géographique des
immobilisations aux secteurs qui les utilisent
(amortissement sur les centres de coûts) et
d’améliorer ainsi le calcul des PRI.
MÉTHODE
Principe
Un inventaire physique exhaustif des immobilisations
est mis en place avec un étalement sur trois ans.
Ces trois ans représentent le délai maximum entre
deux inventaires, y compris toutes les écritures de
régularisation dans les comptes.
L’inventaire est réalisé par site et par secteur
(bâtiment / centre de coûts). Chaque bâtiment est
inventorié en distinguant les différentes catégories
d’immobilisation.
Le principe de l’inventaire est un contrôle en aveugle
des biens immobilisés. En pratique, deux méthodes
d’inventaire sont en place :
● Inventaire physique en aveugle pour les biens
physiquement identifiables (équipements),
● Inventaire sur liste lorsque les immobilisations ne
sont pas identifiables physiquement (agencements).
ASSETS INVENTORY & VARIANCES
Assets value in the Balance Sheet depends on assets
acquisitions and retirements.
A regular physical count is compulsory and
guarantees assets correct valuation.
DEFINITION
A regular physical count is performed.
The objective is to ensure that assets in the Balance
Sheet are in line with physical assets, in the same
location, in the same category, in the proper cost
center. It ensures assets reliability.
It is also a way to:
● To have a reliable and optimized tax level,
● To have a reliable and optimized insurance level,
● To have reliable and optimized depreciation,
● To know and manage means of the company,
● To have a reliable and optimized localization of
assets.
METHODOLOGY
Principle
A complete physical count of assets is done over three
years. Three years is the maximum duration between
two counting, including all booking adjustments.
Physical count is done by site and sector (building /
cost center). Each building is split by assets category.
The principle is to use a blind count. Practically,
two methodologies are used:
● Blind count for asset physically identified
(equipments),
● Count on list when assets are not physically
identified (fitting).
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
20 20
242 243

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.6 LA VALORISATION DES IMMOBILISATIONS
4.6 ASSETS VALUATION
4.1
Inventaire en aveugle
La personne en charge de la réalisation de l’inventaire
identifie tous les matériels et équipements du bâtiment
et relève manuellement sur la fiche de comptage les
données suivantes :
● Désignation,
● N° d’immatriculation,
● Localisation,
● Les immobilisations hors service,
● Les biens loués (location simple ou crédit bail).
Ces données permettront la réconciliation avec le
fichier comptable.
Inventaire sur liste
La liste des biens immobilisés est éditée et revue avec
le responsable :
● Soit le bien existe toujours : confirmation,
● Soit le bien n’existe plus : justification des sorties.
ÉCARTS
À l’issue de l’inventaire de chaque bâtiment,
les relevés d’inventaire sont rapprochés de la base
informatique comptable et les écarts analysés.
Trois listes d’écarts sont établies :
● La liste des immobilisations à mettre au rebut (biens
détruits physiquement mais pour lesquels la mise au
rebut comptable n’a pas été effectuée),
● La liste des immobilisations à corriger, sans impact
financier (localisation, libellé, etc.).
● La liste des écarts inexpliqués :
› Lignes comptables non rapprochées d’un bien
physique,
› Biens physiques non identifiés dans le système
comptable.
Un rapport de synthèse est établi :
● Synthèse des montants rapprochés,
● Mises au rebut en valeur brute et nette, au total
et par famille / catégorie d’immobilisation, nombre
de biens inventoriés.
Les sorties ou mises au rebut devront être formalisées
et validées avant régularisation dans le système
comptable. Cette validation s’effectue via une AED de
cession. Dans le cadre de l’inventaire, une AED
de cession est obligatoire quel que soit le montant.
Après validation, les écarts d’inventaire correspondant
aux sorties comptables à effectuer, sont comptabilisés.
Blind count
The person in charge of physical count identifies all
equipments of the building and indicates on the form:
● Designation,
● Asset number,
● Localization,
● Assets out of order,
● Rental equipments (simple rental or leasing).
These data are reconciled with books.
Count on list
The list of assets is printed and reviewed with the
manager:
● If the asset exists: confirmation,
● If not: output.
VARIANCES
After physical count, forms are reconciled with books
and variances are analyzed. There are three types
of variances:
● List of assets to be written off (physically disposed
but not in the books),
● List of assets to be corrected with no financial impact
(localization, description).
● List of unexplained variances:
› Assets not found physically,
› Assets not found in books.
A synthesis is done:
● Reconciled amounts,
● Write-Offs in gross and net value, total and by family
or category, number of assets counted.
Write-Offs are formalized and validated before booking
correction. This validation is done through a
compulsory AED.
After validation, inventory variances are written off.
Financial impact is:
● In the Balance Sheet, incremental depreciation
(net value equal to zero), then gross value
cancellation (purchase value),
● In the P&L, line « Other Period Costs » for the
incremental depreciation.
HFM Account
Account Name
FT_COUTS_REMANENTS Coûts rémanents Remnant costs
FT_TRANSF_PROD Transfert de production (in & out) Production transfers In / Out
FT_AUTRE_COUT_TRANSI Autres coûts de transition Other transition costs
FRAIS_TRANSITION Frais de transition Transition costs
ESI_PROJETS ESI-projets OpEx project
FONCTION_GLOBALE Fonctions centrales globales Corporate Global functions
HCRI_AUTRES_APC_EXC Autres coûts exceptionnels Other PC
HCRI_SS_ACT_MAT Sous activité Under-activity
Costs out of CRI
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
L’impact dans les comptes est le suivant :
● Au bilan, constat d’un complément d’amortissements
(la valeur nette devient nulle) puis suppression
de la valeur brute des immobilisations concernées
(valeur d’acquisition),
● Au P&L, ligne « Autres coûts exceptionnels » pour
le montant de la dotation complémentaire.
244 245

4 I LE RÉEL
ACTUAL PROCESS
4.6 LA VALORISATION DES IMMOBILISATIONS
4.6 ASSETS VALUATION
4.1
LE COIN
DE L’EXPERT
TESTS D’IMPAIRMENT DES
IMMOBILISATIONS
Les immobilisations font l’objet d’un suivi particulier
visant à s’assurer que l’outil de production n’est pas
valorisé de manière excessive, compte tenu de
certains événements exceptionnels.
LES AMORTISSEMENTS ACCÉLÉRÉS
Les bâtiments peuvent faire l’objet d’un amortissement
accéléré dans le cas où leur arrêt définitif est connu :
● Le bâtiment est amorti sur la durée restante, à partir
de la date où l’arrêt est connu.
● L’amortissement accéléré n’est pas irrévocable.
Lors de l’arrêt définitif, un inventaire des immobilisations
transférables dans un autre bâtiment est réalisé.
Un amortissement accéléré sera constaté pour les
immobilisations restantes : impact au compte de
résultat sur la ligne « Dépréciation accélérée » et au bilan
pour la valeur des immobilisations mises au rebut.
LES TESTS D’IMPAIRMENT DES
IMMOBILISATIONS
Un test d’impairment est mené tous les six mois sur
les immobilisations.
Il s’agit de s’assurer que l’outil de production est
valorisé à sa juste valeur et en particulier qu’il n’est
pas surévalué. Certains événements extérieurs
exceptionnels peuvent en effet amener à déprécier
les immobilisations de manière exceptionnelle.
Test d’impairment :
● Les immobilisations supérieures à 2 millions d’euros
sont testées.
● On regarde si dans l’environnement des événements
doivent être pris en compte.
› Exemple : une chute d’activité ou l’arrêt de
fabrication d’un produit qui impactent la valeur des
bâtiments ou équipements dédiés à cette activité.
› Les événements à vérifier sont répertoriés et une
réponse oui ou non est apportée.
● Comparaison de l’amortissement résiduel avec les
cash flow actualisés pour décider si l’immobilisation
est valorisée à sa juste valeur.
Impact financier :
Si le test d’impairment révèle que certains biens sont
surévalués, un impairment est constaté au compte de
résultat et la valeur des biens au bilan est diminuée.
THE EXPERT
CORNER
IMPAIRMENT TEST OF ASSETS
Assets are followed in order to ensure that production
tool is not over valued considering exceptional events.
ACCELERATED DEPRECIATION
Building can have an accelerated depreciation when
building definitive shutdown is known.
● The building is depreciated on the remaining duration
when the stop date is known,
● Accelerated depreciation is not irrevocable.
During definitive shutdown, some assets can be
transferred in another building.
The accelerated depreciation is booked for remaining
assets: impact on the P&L on the line « Accelerated
Depreciation » and in the Balance Sheet for the value
of written off assets.
IMPAIRMENT TESTS ON ASSETS
An impairment test is done every six months on assets.
The objective is to ensure that assets are not over valued.
Some exceptional events can lead to an exceptional
depreciation.
Impairment test:
● Assets above 2 M€ are tested.
● An analysis of exceptional events is performed.
› Example: an activity decrease or a product
discontinuation that impact building or equipment
value.
› Events to check are classified and an answer is
given.
● Comparison between remaining depreciation and
forecasted cash flows to check that if asset is
correctly valued.
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Financial impact:
If the impairment test shows that some assets are over
valued, an impairment is booked in the P&L and the
asset value is reduced.
246 247

GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.1 Glossaire............................................................. p 251-262
5.2 Acronymes.......................................................... p 273-276
5.3 Quelques traductions courantes........................ p 277-284
5
5.1 Glossary.............................................................. p 263-272
5.2 Acronymes.......................................................... p 273-276
5.3 Some usual translations..................................... p 285-292

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
A A
B
5.1 GLOSSAIRE EN FRANÇAIS
ABSORPTION DES COÛTS FIXES
ACTIFS
ACTIVITÉ NORMALE
AED/ Autorisation d’Engagement de Dépenses
Montant de coûts fixes absorbés grâce au niveau d’activité.
Ce que possède l’entreprise (l’emploi des ressources
de l’entreprise). Les stocks et les immobilisations sont des actifs.
Les actifs sont comptabilisés au bilan.
Activité constatée lors des trois dernières années d’activité
normale.
Formulaire d’autorisation d’une enveloppe de dépenses
à engager, préalable au lancement d’un projet.
ATHÉNA
BILAN
BOUCLAGE BUDGÉTAIRE
Platefome SAP Groupe pour les Affaires Industrielles
(Gestion de la production et des stocks, analyse des écarts).
État financier qui présente les actifs de la société (actif)
et les modes de financement correspondants (passif).
Consiste à réconcilier les coûts par nature (dépenses
sur centres de coût, éléments du coût de production, éléments
de capex) avec les coûts par destination (Ccoût de production,
P&L, Capex, Alloc Out). C’est la dernière étape du budget,
une fois que le P&L est passé au nouveau standard.
5.1
5.2
5.3
AED DE CESSION
AFFAIRES INDUSTRIELLES
ALLOCATION DES ÉCARTS
ALLOCATIONS
ALLOCATIONS IN
ALLOCATIONS OUT
Formulaire d’autorisation requis pour les sorties ou mises
au rebut d’immobilisations, avantl’enregistrement comptable.
Dans le cadre de l’inventaire, une AED de cession est obligatoire
selon le montant de la VNC de l’actif.
Les Affaires Industrielles sont une des 4 grandes fonctions
de l’entreprise (ComOps, R&D, AI, G&A), dédiée à la fabrication
des produits. Remplace le terme «Opérations Industrielles».
L’allocation des écarts consiste à affecter les écarts constatés
sur deux destinations financières :
- Sur le P&L, pour la part de production vendue,
- Sur les stocks, pour la part de production stockée.
Répartition des coûts indirects sur les centres de coûts directs.
Coûts des fonctions hors AI alloués aux affaires industrielles.
Coûts des opérations industrielles alloués aux fonctions hors AI.
BUDGET
Le budget des affaires industrielles consiste à calculer les coûts
et prix standards qui serviront de référence pour l’année
suivante. Le processus budgétaire intervient une fois par an,
à mi-année. Il est mis en oeuvre à partir d’hypothèses d’activité,
qui sont traduites en ressources nécessaires pour réaliser la
production souhaitée. Il détermine en particulier le coût des
activités industrielles, permettant de calculer :
● Le coût de production,
● Le coût des projets,
● Le coût des investissements,
● Des coûts non inclus dans les standards,
● Des coûts engagés par les AI pour d’autres fonctions (hors AI).
Il conduit à la fixation de nombreux standards.La traduction
financière de la fixation de ces standards est le Coût de Revient
Industriel (CRI), c’est-à-dire le coût unitaire des produits
fabriqués. Ce sont ces CRI unitaires qui vont servir à valoriser
le Coût des Ventes : Coût des Ventes = CRI unitaires x quantités
vendues.
AMM
Autorisation de Mise sur le Marché : autorisation par les
autorités de santé d’un pays de commercialiser un produit
pharmaceutique.
C
CAMPAGNE GRIPPE HS / NH
Campagne Grippe Hémisphère Sud : pour les pays de
l’hémisphère sud (production entre Octobre et mars),
Campagne Grippe Hémisphère Nord : pour les pays
de l’hémisphère Nord (production entre janvier et septembre).
AMORTISSEMENT
AMORTISSEMENT ACCÉLÉRÉ
APD
APH
Charges liées à la dépréciation des actifs (biens) possédés.
Ils représentent l’amoindrissement de la valeur résultant :
de l’usage, du temps, du changement de technique
ou autre cause dont les effets sont irréversibles.
Les bâtiments peuvent faire l’objet d’un amortissement accéléré
dans le cas où leur arrêt définitif est connu. Le bâtiment est
amorti sur la durée restante, à partir de la date où l’arrêt
est connu.
Phase d’un projet : Avant Projet Détaillé (après APS).
Average present headcount : mode de comptage des effectifs
(moyenne des effectifs présents).
CAPACITÉ DÉFINIE
CAPACITÉ DÉMONTRÉE
CAPEX - CAPITAL EXPENDITURE
CAPITALISATION
CENTRE DE COÛTS
Capacité théorique, définie dans l’AED d’un bâtiment et qui
détermine son niveau de production visé (standard).
Activité constatée lors des trois dernières années
d’activité normale.
Coûts des investissements qui seront immobilisés au bilan.
Immobilisation de coûts au bilan, dans le coût des stocks
ou des immobilisations.
Ce sont des centres de responsabilités. Ils correspondent à la
structure des activités et responsabilités associées : un atelier,
un service. Ils servent à collecter les coûts des fonctions.
APH - EFFECTIFS PRÉSENTS MOYENS
Effectifs inscrits payés en fin de mois + intérimaires (TPW)
moyens de la période (nombres d’heures intérimaires travaillées
/ Nombre d’heures ouvrées dans le mois).
CENTRE DE COÛTS DIRECTS
Centre de coûts qui entre directement dans le coût de
production, via une consommation d’heures valorisées
avec un TUO.
APS
Phase d’un projet : Avant Projet Sommaire.
Première étape d’un projet, qui inclut les études de faisabilité
et le développement du projet.
CENTRE DE COÛTS INDIRECTS
Centre de coût dont les coûts n’entrent pas directement dans
le coût de production, mais sont répartis sur plusieurs activités
(production, autres activités AI et non AI).
ARTICLE
Un article représente un produit à un stade donné
de sa fabrication.
250 251

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.1 GLOSSAIRE EN FRANÇAIS
5.1
C
CENTRE DE PROFIT
CLÉS D’ALLOCATION
CLÔTURE COMPTABLE
COGM
Les centres de profit sont associés à un ou plusieurs centres
de coûts et/ou projets et/ou produits. Ils permettent une analyse
produits / responsabilités / projets. Ils servent à agréger
ces données.
Les clés d’allocation permettent de répartir les coûts des centres
indirects sur les centres directs. Les coûts peuvent être répartis
par exemple au prorata des dépenses directes, des effectifs,
des ordres de travail maintenance.
Processus mensuel au cours duquel les comptes sont arrêtés
(photo à un instant t), les états financiers établis et le budget
comparé au réel. L’année est ponctuée de 10 clôtures
(tous les mois sauf Janvier et Juillet). 4 clôtures trimestrielles
sont auditées.
Cost Of Goods Manufactured = Coût de production.
C
COÛTS DE MONTÉE EN PUISSANCE
COÛTS DE RÉAPPROVISIONNEMENT
COÛTS DE TRANSFERT IN/OUT
Coûts non absorbés par les bâtiments dont l’activité doit croître
dans les 3 ans (nouveau bâtiment ou bâtiment existant après
un revamping).
Valeur ajoutée (pour activité commerciale) + achats
(pour activité commerciale).
Utilisé pour le cacul de la MOH.
Sous-catégorie des frais de transition : coûts de validation
des équipements & coûts réglementaires.
COÛTS DIRECTS (SUR PROJET) Coûts directement imputables sur un ordre projet :
• Les coûts de personnel
• Les coûts externes (matières premières, marchandises)
Pour les investissements intangibles, seuls les coûts directs
sont capitalisés (coûts internes & externes, liés directement
au projet).
5.2
5.3
COGS
COMPTE DE RÉSULTAT
CONSOLIDATION
Cost Of Good Sold = Coût des ventes.
Le COGS correspond à ce que coûtent les produits finis
vendus : volume x PRI des produits finis.
État financier qui présente les coûts de la période (charges),
les produits (chiffre d’affaires et autres produits) et le résultat
dégagé (bénéfice ou perte).
Opération comptable qui consiste à regrouper les comptes de
différents sites et filiales pour obtenir une vue harmonisée au
niveau du Groupe. Cela revient à effectuer les retraitements liés
notamment aux écarts de normes comptables ou fiscales,
de marges internes et d’effet de change.
COÛTS FIXES
Coûts qui ne varient pas en fonction de l’activité mais
d’un niveau de structure (variation par seuil / palier).
COÛTS INDIRECTS (SUR PROJET) Coûts qui ne sont pas directement imputables sur un ordre projet :
• Les amortissements
• Les coûts indirects reventilés
Pour les investissements intangibles, seuls les coûts directs
sont capitalisés (coûts internes & externes, liés directement
au projet).
COÛTS RÉMANENTS
Sous-catégirie des frais de transition : écart d’absorption lié
à une décroissance de l’activité d’un site liée à un transfert
d’activité vers un autre site du groupe.
COST DISTRIBUTION
COÛT DE PRODUCTION
Élément de bouclage du Budget. Cette synthèse fait le lien entre
les natures de coûts en origine (salaires, OpEx, éléments
physiques, matières premières…) et les destinations financières
(COGM, CapEx, P&L).
Voir COGM.
COÛTS VARIABLES
CRI
Coûts qui varient en fonction de l’activité car directement liés
à la notion d’activité.
Coût de Revient Industriel : coût unitaire d’un produit fabriqué.
(Terme également utilisé pour la destination financière «Coût
de production»).
COÛT DES VENTES
COÛT STANDARD
COÛTS ADDITIONNELS
Voir COGS.
Coût servant de référence et fixé pour une période,
en général l’année budgétaire.
Méthode d’intégration de certains coûts aux CRI.
Utilisée notamment pour intégrer un coût de lots non conformes
(WO manufacturing).
CRIC
CRIS
CYCLES DE REVENTILATION
Coût de Revient Industriel Consolidé : après élimination
des marges inter-compagnies.
Coût de Revient Industriel Social : avant élimination des marges
inter-compagnies.
Les cycles de reventilation gèrent la reventilation des centres
de coûts indirects sur les centres de coûts directs.
COÛTS CAPITALISÉS
COÛTS COMPLETS
COÛTS DE DÉMARRAGE
Coûts qui correspondent à la réalisation d’investissements
(immobilisations corporelles ou incorporelles) ou qui entrent
dans la valorisation du stock. Ces coûts impactent le bilan
et non le compte de résultat de la société.
Somme des coûts directs et la part des coûts indirects
correspondants. Les coûts de revient industriels sont valorisés
en coûts complets.
Coûts de formation du personnel et de mise en place de la
nouvelle organisation pendant la phase de démarrage
d’un bâtiment.
D
DÉLÉGATION D’AUTORITÉ (DOA)
DÉMARRAGE
DÉPENSES DE PERSONNEL
Niveau de délégation donné : niveau de dépenses autorisée.
Ces seuils sont fixés pour valider et autoriser les engagements
de dépenses.
Phase de démarrage d’un bâtiment après sa mise en service.
Elle sert à former les nouvelles personnes et ne peut excéder
6 mois.
Dépenses liées au coût du personnel : rémunération, charges
sociales associées, éléments variables de rémunération,
dépenses liées au personnel temporaire.
252 253

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.1 GLOSSAIRE EN FRANÇAIS
5.1
D
DÉPENSES DIRECTES Dépenses directement imputées sur un centre de coûts :
voyages et déplacements, dépenses de consultants, prestations
externes, dépenses administratives, achats hors nomenclature.
DESTINATION FINANCIÈRE
DESTRUCTION
DESTRUCTION SÈCHE
DÉVELOPPEMENT INDUSTRIEL
DNC - DEMANDE NON COMMERCIALE
DONNÉES DE BASE
L’affectation financière des coûts générés par les Affaires
Industrielles pour la valorisation du P&L et du bilan.
Destruction physique réelle d’un stock.
Destruction d’un stock qui n’a pas été identifié au préalable
comme à risque, donc non provisionné.
Ligne de P&L sur laquelle on impute les coûts des projets de
type «Industrial Development» concernant les nouveaux
produits.
Production non destinée à la vente mais à une utilisation interne
pour valider ou contribuer à certains process (R&D -
amélioration de procédés…).
Eléments techniques qui permettent le calcul des coûts
de production. Les données de base sont figées pour l’année
budgétaire et deviennent des données standards.
E
ÉCART DE RENDEMENT BIOLOGIQUE
Écart entre rendement réel et rendement standard.
ÉCART DE RENDEMENT ET VARIANCE
Écart entre les données réelles reçues sur les Ordres de
SUR MATIÈRE (ECART SUR OF - POV) Fabrication et les données standards :
- Écart entre rendement standard de l’année et rendement réel,
- Écart entre taille de lot réelle et taille de lot standard,
- Écart suite à retraitement de lot,
- Écart de consommation d’articles en nomenclature, erreur
de recette ou nomenclature,
- Écart entre taux de freinte standard et réel.
ÉCART DE SUBSTITUTION
ÉCART D’INVENTAIRE DE STOCK
Écart entre coût de production interne et coût de production
sous-traité.
Écart entre les quantités des stocks physiques et les quantités
des stocks informatiques.
ÉCART SUR PROVISIONS ET Écart du fait :
DESTRUCTIONS QUALITÉ
- D’un montant de WO Manufacturing différent du montant
budget,
- Ou d’une proportion de WO Manufacturing incluse dans le coût
de production différente du budget, le niveau d’activité étant
variable.
5.2
5.3
DOTATION AUX AMORTISSEMENTS
DQ
La part de dépreciation annuelle des immobilisations,
c’est à dire la perte de valeur annuelle du bien, du fait
de son usage ou du temps. Elle correspond à une charge
de l’exercice comptabilisée au compte de résultat.
Phase de “Qualification de conception” ou QC dans un projet
d’ingéniérie : verification documentée que la conception
proposée pour les installations, les équipements ou
les systèmes est adaptée à l’usage prévu.
ÉCARTS DE FREINTE
ÉCARTS DE REBUT MIRAGE
ÉCARTS DE TAILLE DE LOT
Écart entre le taux de freinte réel constaté et le taux de freinte
standard défini pour le produit.
Écart entre le taux de rejet réel constaté lors du mirage
des produits répartis et le taux de rejet standard défini
pour le produit.
Écart entre la taille de lot réelle (nombre d’unités produites
lors d’un ordre de fabrication) et la taille de lot standard.
E
ÉCART Différence entre une donnée standard et une donnée réelle :
dépenses, activité, données techniques…
ECART À L’ACHAT (PPV) Les écarts à l’achat peuvent être de trois natures :
• Écart entre le prix standard et le prix de la commande,
• Écart entre le prix de la commande et le prix de la facture,
• Écart entre le taux de change utilisé au moment du budget
et le taux de change de la facture pour les achats en devises.
ÉCART D’ABSORPTION Écarts constatés sur les centres de coûts directs :
• Sur le niveau de dépenses : dépenses réelles différentes
des dépenses prévues au budget,
• Sur le niveau d’activité : nombre d’heures (ou lots) réelles
différentes de l’activité prévue au budget (toujours valorisée
à TUO standard).
F
ELÉMENTS PHYSIQUES DES IMMOBILISATIONS
ETUDES DE STABILITÉ
FEFO
FONCTIONS SUPPORT MUTUALISÉES
FRAIS ACCESSOIRES SUR ACHAT
Éléments tangibles (physiques) des Immobilisations corporelles.
Etudes conduites par le contrôle qualité sur tous les produits afin
de contrôler leur évolution dans le temps et notamment
la stabilité du produit.
Premier expiré, premier sorti : méthode de gestion des stocks.
Fonctions supports centrales dont les coûts sont mutualisés
et doivent être supportés par l’ensemble des fonctions (AI, R&D,
G&A). Ils sont donc alloués à chacune de ces grandes fonctions.
Frais ajoutés au prix standard d’achat afin que la valorisation
de stocks de matières premières intégre l’ensemble des coûts
qui concourent à l’obtention du stock de matière première.
ÉCART D’ABSORPTION
DES FONCTIONS INDIRECTES
ECART DE BOUCLAGE
ÉCART DE CONSOMMATION
Écarts constatés sur les centres de coûts indirects entre les
dépenses réelles et les dépenses prévues au budget.
Il n’y a pas d’écart sur les recettes (reventilations).
Dans le processus budgétaire, écart entre le pushdown
(impact des nouveaux standard sur le coût des ventes)
et le changement de standard sur le coût de production.
Impact du chanegement de standard sur la variation de stocks.
Écart entre les quantités réelles consommées sur OF
et les quantités standards.
G
FRAIS DE TRANSITION
FREINTES / TAUX DE FREINTE
GEM
GMID
Frais liés à un transfert de produit ou d’activité entre deux sites
du groupe lorsque le site qui cède est en restructuring.
Pertes de matière liée à la mécanique du process de fabrication.
Département Ingéniérie (General Engineering & Maintenance).
Group Material IDentification = système de référence utilisé par
le Groupe pour la codification unique des articles dans l’outil
de reporting Marco.
254 255

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.1 GLOSSAIRE EN FRANÇAIS
5.1
H
I
HEURES DE PRÉSENCE Heures des personnes réellement disponibles pour la production :
Heures théoriques de base,
+ Heures supplémentaires,
- Absences (maladie, maternité…),
- Pauses,
- Temps de délégation (DP / CE / Syndiqués).
HFM IA / HFM GROUPE Outil de reporting :
- HFM IA : Outil de reporting de l’activité IA en valeur consolidée,
alimenté par les départements Controlling Sites
- HFM Groupe : Outil de reporting des états financiers en valeur
légale, alimenté par les départements Comptabilité.
IFRS - INTERNATIONAL FINANCIAL
REPORTING STANDARDS
IMMOBILISATION
IMMOBILISATION EN COURS
Normes financières internationales retenues par le Groupe
Sanofi pour la présentation des documents financiers.
Elément destiné à servir de manière durable à l’activité
de l’entreprise, qui ne se consomme pas dès le premier usage
et qui est conservé par l’entreprise comme moyen d’exploitation.
Une immobilisation en cours correspond à un bien en cours
de construction ou d’installation et dure jusqu’à la mise
en service comptable.
M
N
MARCO
MARK UP
MISE AU REBUT
MISE EN SERVICE
MSFP
Margin Conso : outil groupe de retraitement des marges
inter-compagnies.
Taux de rémunération appliqué sur le coût de revient pour établir
le prix de transfert d’une prestation inter compagnie (interco).
Sortie physique définitive d’une immobilisation des actifs
de l’entreprise. Elle est traduite au bilan. C’est la fin
des amortissements.
Démarrage d’amortissement d’une immobilisation.
Mise sous forme pharmaceutique : regroupe les activités
de formulation, répartition, et conditionnement des produits
fabriqués.
NATURE COMPTABLE Numéros comptables qui indiquent la nature de coûts :
« de quoi s’agit-il ? ». Il existe des natures comptables primaires
(comptes généraux de 1 à 7) et des natures comptables secon
daires (allocations de coûts, 8 et 9).
NOMENCLATURE
Liste des éléments (ingrédients) entrants dans la composition
des articles fabriqués. Elle indique les quantités nécessaires.
5.2
5.3
L
INTERCO
INTÉRÊTS INTERCALAIRES
INVENTAIRE À DATE
INVENTAIRE EN CYCLE COUNTING ABC
INVENTAIRE PHYSIQUE DES IMMOBILISATIONS
INVENTAIRE PHYSIQUE DES STOCKS
INVENTAIRE TOURNANT
IQ
LOTS DE VALIDATION /
LOTS DE CONSISTENCY
Flux entre 2 filiales d’un même groupe. Abréviation
de « intercompagnies ».
Ce sont des coûts de projets calculés pour les projets > 10 M€.
Ils correspondent aux intérêts qui auraient été payés si le projet
avait été financé par emprunt et non par autofinancement.
L’inventaire à date consiste à inventorier à une date donnée
un certain nombre de références de stock.
Méthode d’inventaire des stocks consistant à classer
les références en trois catégories : A, B et C selon
leur fréquence de rotation. Les articles seront comptés trois fois,
deux fois ou une seule fois sur la période selon leur catégorie.
Contrôle périodique des biens immobilisés présents
physiquement et des immobilisations enregistrées dans le
système informatique financier, afin de vérifier leur concordance.
Contrôle périodique des stocks physiques et des stocks
informatiques, qui permet de vérifier la concordance entre
les quantités physiques réelles et les quantités enregistrées
dans le système informatique financier.
Méthode d’inventaire consistant à réaliser un inventaire
physique en continu sur l’année de manière à ce que le contrôle
d’inventaire soit exhaustif au bout de la période.
Phase de “Qualification des installations” dans un projet
d’ingéniérie : verification documentée que les équipements
ou les systèmes installés ou modifiés sont conformes
à la conception validée et les recommandations du fabriquant.
Les lots de validation sont trois lots bons consécutifs
et fabriqués comme des lots commerciaux, qui serviront
à demander l’approbation réglementaire d’un bâtiment
aux autorités compétentes.
O
P
NOUVEAU PRODUIT
OF
OQ
ORDRE PROJET
OT
P&L
PERIOD COST
PHASAGE DE L’ACTIVITÉ
PQ
Produit pour lequel la société n’a pas de licence : produit
existant sur lequel est ajoutée une nouvelle licence, ou produit
pour lequel il n’y a nulle part de licence.
Ordre de fabrication : Il sert à collecter les coûts de production.
Il permet de suivre la progression des étapes de production
à travers une nomenclature et une recette.
Phase de Qualification Opérationnelle dans un projet
d’ingéniérie : vérification documentée que les équipements
ou les systèmes installés ou modifiés fonctionnent comme
prévu dans tous les modes de fonctionnement imaginés.
Code SAP permettant de regrouper l’ensemble des coûts
directs et indirects relatifs à un projet.
Ordre de Travail (maintenance) : il sert à effectuer des
demandes de travaux à la maintenance et à valoriser cette
activité.
Profit & Loss (Pertes et Profits) = Etat financier qui présente
les charges (dépenses et pertes) et les produits (ventes et
revenus) d’une société.
Voir «Compte de résultat»
La partie du P&L industriel, au dessus de la marge brute,
qui comprend : les écarts sur standards, les coûts non inclus
au CRI et la revalorisation des stocks.
Mensualisation budgétaire de l’activité.
Phase de Qualification des Process (ou la Qualification
des Performances) dans un projet d’ingéniérie : vérification
documentée que les équipements ou les systèmes
auxiliaires, reliés entre eux, peuvent fonctionner efficacement
et de façon reproductible sur la base des méthodes et
spécifications approuvées.
256
257

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.1 GLOSSAIRE EN FRANÇAIS
5.1
P
PQ PD
Processus de qualification des produits dépendants : tests
effectués avec des produits dépendants (ingrédients actifs,
vaccins non commercialisables, ...).
R
RECETTE
Liste des différentes opérations à réaliser pour produire
un article. Pour chaque opération, on trouve les temps
nécessaires et les ressources utilisées.
5.2
PQNPD Processus de qualification des produits non dépendants :
tests effectués avec des produits non dépendants (eau, ...).
PRIX DE TRANSFERT
Prix de vente entre deux filiales d’un même groupe.
PRODUIT COMMERCIALISABLE / Les lots commercialisables répondent à 3 conditions :
NON COMMERCILISABLE
1/ les lots sont potentiellement commercialisables (conditions
de fabrication et produit qui n’arrive pas à péremption avant
l’obtention de l’AMM).
2/ les produits sont conformes à l’issue de la production
(conformité des premiers tests de QC).
3/ les produits sont conformes à l’issue de l’ensemble des tests
du dossier de fabrication.
PRODUIT SEMI-FINIS
PROVISION
PSA
PUSH-DOWN
PV
Produits transformés mais non encore vendables (Vracs, produit
final Vrac, produit réparti).
Les provisions correspondent à la valeur des stocks
identifiés à risque.
Prix Standard d’Achat : prix de valorisation standard des
articles achetés.
Le push down est l’impact du changement de CRI sur les
produits vendus.
Push-down = Quantités vendues N+ 1 x (CRI N+1 – CRI N).
Validation des procédés : vérification documentée que le
procédé, exploité dans un intervalle de paramètres établis, peut
produire de manière efficace et reproductible un produit
conforme aux spécifications prédéterminées et conditions
qualité. La Déclaration de Validation des Procédés émise
lorsque le processus de validation est terminée, est utilisée
pour le dépôt de l’approbation réglementaire de l’usine.
RENDEMENT
RENDEMENT MAIN-D’ŒUVRE
RENDEMENT MATIÈRE
REPRISE DE PROVISION
RESSOURCE
RESTRUCTURATION
REVALORISATION DES STOCKS
REVAMPING
REVENTILATION
RHC - EFFECTIFS INSCRITS
Rapport entre les unités physiques (ex : litre) et les unités
biologiques (ex : grammes de protéines). Exemple : nombre
de doses par litre.
Indicateur de l’évolution de la productivité main d’œuvre
du site. Ratio = Heures de production (issues des recettes) /
Heures disponibles (heures de présence ou effectif direct
de production).
Indicateur de l’évolution de la productivité matière du site.
Ratio = (écarts sur ordres de fabrication + provisions &
destructions de Production) / coût de Production.
Annulation de la provision constatée sur un stock lorsque
le risque est levé ou lorsque le stock est physiquement détruit.
Un moyen de production : main d’oeuvre ou machine.
Ré-organisation significative d’un site qui conduit à un plan
social et une réduction d’effectifs.
Ajustement de la valeur des stocks lors d’un changement
d’exercice comptable. Elle couvre deux aspects : l’intégration
des écarts de l’année précédente (alloués aux stocks)
et les écarts de prix de revient unitaire entre deux exercices.
Remise en état / rénovation d’un bâtiment.
Voir «Allocations».
CDI, CDD et contrats d’alternance en fin de mois, qu’ils soient
présents ou non, payés ou non. On compte le nombre
de personnes indépendamment de leur temps de travail.
C’est toujours un chiffre entier.
5.3
R
RAMP-UP / MONTÉE EN PUISSANCE
RAMP-UP COSTS
RATIO D’ACTIVITÉ
REAL
REBUT DE COMPOSANT
REBUT DE MIRAGE
Phase de montée en pleine capacité d’un bâtiment,
après sa construction, sa rénovation (revamping) ou un
changement de taille de production (scale-up).
Cette période ne peut excéder 5 ans. Elle dure tant
que l’activité constatée est inférieure à la capacité définie
dans l’AED des bâtiments.
Coûts d’un bâtiment durant sa phase de montée en puissance.
Ratio utilisé pour les calculs de sous-activité et de montée en
puissance.
Sous-activité : activité réelle / activité démontrée
Montée en puissance : activité prévue ou réelle / activité Cible.
Phase de Réalisation dans un projet d’ingéniérie.
Taux de freinte du composant lors de sa consommation.
% de rejets lors du mirage (insoection visuelle) sur les produits
répartis.
S
ROTATION DES STOCKS
SHARED BUSINESS SERVICES (SBS)
SOA - SARBANES OXLEY ACT
SOUS-ACTIVITÉ
La rotation des stocks, ou couverture de stock indique
le nombre de mois de consommation que le stock permet
de couvrir. Elle s’obtient en divisant le stock par la consommation
historique ou prévisionnelle.
Fonctions supports mutualisées au niveau du groupe, dont
les coûts ne sont pas alloués aux fonctions opérationnelles.
Loi de sécurité financière applicable à toutes les sociétés
côtées aux Etats-Unis. Elle impose de nouvelles règles
sur la comptabilité et la transparence financière. Elle oblige
aussi la mise en œuvre d’un contrôle interne s’appuyant
sur un référentiel interne pour vérifier la bonne application
des règles et garantir la fiabilité financière.
Baisse d’activité exceptionnelle et temporaire d’un bâtiment
existant : arrêt définitif dans les deux prochaines années
ou provisoire pour une cause technique (revamping,
maintenance lourde scale up, amélioration de process).
258 259

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.1 GLOSSAIRE EN FRANÇAIS
5.1
S
SOUS-TRAITANCE
STANDARD
STOCK
Fabrication de produits à divers stades (vrac, répartition,
conditionnement) par un prestataire externe, lorsque la capacité
de production est insuffisante en interne dans les délais impartis.
Prix et données qui servent de références pour une période
budgétaire. Ces données sont figées pour un exercice.
Produit fabriqué ou marchandise achetée conservés
dans l’entreprise en vue d’une transformation ou d’une vente.
Les stocks sont codifiés dans le système informatique
avec un code article, une quantité et une valeur.
W
WO
MANUFACTURING BIO
WO MANUFACTURING NON BIO
WO POUR CAUSE FINANCIÈRE
WO manufacturing dont l’origine est liée aux stades
de production amonts : vrac et formulation (PFV).
Ils sont incorporables en CRI.
WO manufacturing dont l’origine est liée aux stades
de production avals : répartition (PR) et conditionnement (PF).
Sont inclus également les WO sur matières premières (MP).
Ils ne sont pas incorporables en CRI.
Eléments de calcul financiers pour valoriser les WO : la part
de revalorisation des WO et des variances sur provisions.
5.2
5.3
T
STOCK CONSO
STOCK LÉGAL
TAILLE DE LOT
TAUX DE FREINTE
TAUX D’UNITÉ D’ŒUVRE (TUO)
Valeur des stocks après retraitements de consolidation groupe.
Cf «Valeur consolidée».
Valeur des stocks selon les normes comptables et fiscales
du pays. Cf «valeur légale».
Quantité de produits lancés dans le même lot (en même temps).
Perte de produit au cours du processus de production
(quantité jamais mise en stock).
Coût unitaire d’une unité d’œuvre, le plus couramment un coût
horaire. On se sert d’un TUO pour calculer le coût d’une activité.
WO POUR CAUSE RÉGLEMENTAIRE
WO POUR CAUSE SUPPLY CHAIN
Stocks à risque en lien avec des contraintes réglementaires,
en particulier des lots en attente d’AMM pour les nouveaux
produits.
Stocks à risque en lien avec des erreurs ou décisions de
planification (quantités, délais), à une variation de la demande,
ou à des contraintes logistiques.
WRITE-OFFS (WO) La notion de Write-Offs (WO) englobe :
• les stocks « à risque », qui sont potentiellement inutilisables
(provisions),
• les stocks réellement détruits (destructions).
TEST D’IMPAIRMENT
Test réalisé périodiquement sur la valeur des immobilisations
visant à s’assurer que la valeur nette de l’outil de production
n’est pas supérieure aux cashs flows futurs qu’il va générer.
TPW
Terme anglais (Temporary Workers) qui correspond
au personnel intérimaire.
TRANSFERT DE PRODUCTION
Frais liés à un transfert de produit ou d’activité entre deux sites
du groupe lorsque le site qui cède n’est pas en restructuring.
V
VALEUR AJOUTÉE (VA)
C’est la valorisation de l’activité de production, issue
de la recette (nombre d’unités d’œuvre nécessaires x TUO).
VALEUR BRUTE
La valeur brute, d’un stock ou d’une immobilisation, correspond
à sa valeur d’acquisition comptable.
VALEUR CONSOLIDÉE
La valeur consolidée des stocks consiste à retraiter la valeur
légale des stocks des sociétés et pays afin d’obtenir une vue
consolidée et harmonisée des stocks au niveau du Groupe.
Les retraitements concernent :
- L’harmonisation des normes,
- L’élimination des marges intercompagnies,
- L’élimination des effets de change.
VALEUR HISTORIQUE
Coût réel du stock à la date de production ou d’achat.
VALEUR LÉGALE
La valorisation légale des stocks est le mode de valorisation
qui permet de remplir les obligations légales, comptables
et fiscales. Elle respecte les normes nationales.
VALEUR NETTE
La valeur nette, d’un stock ou d’une immobilisation,
correspond à sa valeur d’acquisition comptable déduction
faite de la dépréciation constatée : amortissements cumulés
pour les immobilisations, valeur des provisions pour les stocks.
VARIANCE
Voir «Ecarts».
260
261

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.1 GLOSSARY IN ENGLISH
5.1
A
ABC CYCLE COUNTING
ACCELERATED DEPRECIATION
A physical inventory cycle count method. Items are classified
in three categories A,B or C depending on their turnover.
Items will be counted, three times, twice or once per year.
Building can have an accelerated depreciation when building
definitive shutdown is known. The building is depreciated
on the remaining duration when the stop is known.
B
BALANCE SHEET
BATCH SIZE
BATCH SIZE VARIANCE
Financial statement including assets and financial resources
(liability).
Number of units produced together in a process order.
Difference between actual batch size (number of units produced
together in a process order) and standard standard size.
5.2
5.3
ACCESSORIES COSTS ON RAW MATERIAL
ACCOUTING NATURE
ACTIVITY RATIO
ADDED VALUE
ADDITIONAL COSTS
AED - AUTHORIZATION OF EXPENDITURE
COMMITMENT
ALLOCATIONS
Accessories costs are added costs on raw material stock valued
in the Balance Sheet, in order to ensure that costs of purchase
comprise all costs directly attributable to the acquisition of goods.
Accounting numbers used to point to the cost nature:
what is the cost? It can be either a primary nature (from 1 to 7)
or a secondary nature (allocated costs 8 and 9).
Ratio used for under-activity and ramp-up.
Under-activity: actual activity / normal activity
Ramp-up: actual or forecasted activity / target activity.
Value of production activity calculated with the recipe (number
of unit x unit rate).
Method used to add some costs to ISC. For example:
cost of WO manufacturing.
Formal validation process before expenses commitment
for projects.
Allocation of Indirect cost to direct cost centers.
BIOLOGICAL YIELD VARIANCE
BOM - BILL OF MATERIAL
BORROWING COSTS
BUDGET
Difference between standard and actual biological yield.
The list of elements required to produce manufactured items.
It indicates required quantities.
They are project costs calculated for projects over 10 M€.
They represent the amount that would have been paid
if the project is financed from outside.
An annual process which consist of calculating Industrial
standard costs and prices that will be the reference for
the upcoming year. The IA Budget determines the cost
of industrial activities to calculate:
● Cost of good manufactured,
● Projects costs,
● CapEx,
● Costs not included in standard costs,
● Allocations-out.
The budget fixes standards and the industrial standard costs
(ISC) : unit cost of manufactured products. ISC are used
to calculate Cost of Good Sold :
Cost of Good Sold = ISC x sold quantities.
ALLOCATION CYCLES
ALLOCATION IN
ALLOCATION KEYS
ALLOCATIONS OUT
ALLOWANCE
Allocation cycles manage allocation of indirect cost to direct
cost centers.
Costs from outside of IO functions allocated to Industrial Affairs.
Allocation keys are used to allocate costs of indirect cost centers
on direct cost centers. Costs can be allocated in proportion
of direct spending, headcount, Work Orders for maintenance.
IO costs allocated to other functions (out of IO).
See «reversal».
C
BUDGET RECONCILIATION
CAPEX - CAPITAL EXPENDITURE
CAPEX COSTS
The process to reconcile costs by origin (Spending on costs
centers, production costs elements, capex elements) with costs
by destination (Production cost, industrial P&L, Capex,
allocations out). It is the last step of Budget, once P&L
is at standard N+1.
Investment costs capitalized in the Balance Sheet as tangible
assets.
Costs which correspond to an investment (tangible or intangible
assets) or which are included in stock valuation. These costs
impact the Balance Sheet and not the P&L.
APD
APH - AVERAGE PRESENT HEADCOUNT
APS
ASSETS
ASSETS INVENTORY
Project phase: Basic ingeniering (after APS).
Registered Headcount excluding unpaid + Temporary Workers
(TPW) of the period (number of hours worked by TPW / Number
of working hours in a month).
Project phase: first step which includes feasability studies
and project development.
In financial accounting, assets are economic resources
(tangible or intangible) owned by a firm. The Balance Sheet
of a firm records the monetary value of the assets. Inventory
and fixed assets are assets.
A regular physical count in order to guarantee the asset correct
valuation. The objective is to ensure that assets in books are
in line with physical assets.
CAPITALIZATION
CLOSING
COGM
COGS
COMMISSIONING
COMPONENT SCRAP
Cost capitalization in the Balance Sheet as inventory
or tangible assets costs.
A monthly financial process for establishing the financial
statements and comparing Actual versus Budget.
Year is interspersed by 10 monthly closing (every months except
January & July). 4 quarterly closing are audited.
Cost Of Goods Manufactured.
Cost Of Good Sold is equal to the cost of sold finished goods:
volume x finished products unit ISC.
Start of depreciation of an asset.
Scrap of component during its consumption.
262 263

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.1 GLOSSARY IN ENGLISH
5.1
C
CONSISTENCY BATCHES
CONSO STOCK
CONSO VALUE
CONSOLIDATION
CONSUMPTION VARIANCE
There are 3 consecutive batches that will be used for licensure
for a new building or the validation of an improvement project.
The inventory valuation after consolidation retreatment at group
level. See «Conso value».
Conso stock is used to have a consolidated view of stocks
at Group level and flows between subsidiaries.
This requires retreatments:
- Rules harmonization,
- Margin cancellation,
- Exchange rate cancellation.
Accounting operation which consists in consolidating financial
statements of different companies in order to have an
harmonized view at group level. It is necessary to do some
retreatments, in particular rules harmonization, internal profits
and change.
Difference between actual consumptions on process order
and standard consumptions.
D
E
DIRECT COSTS (ON PROJECTS) Costs which could be directly posted on a project order :
• Direct costs of direct heads (internal part of direct heads)
• Direct external costs (raw material, supplies)
Only direct costs are capitalized (internal or external costs
directly linked to the project).
DIRECT SPENDING - DIRECT OPEX
DISPOSAL
DISPOSAL NOT PREVIOUSLY RESERVED
DQ
EXTERNAL MANUFACTURING
Expenses directly affected to a cost center:
Travel costs, consulting costs, external services, consumables,
administrative expenses.
Physical and effective disposal of an inventory.
Disposal could be previously reserved or not.
Design Qualification phase in a project : documented verification
that the proposed design of the facilities, equipment, or system
is suitable for the intended purpose.
Manufacturing made by an external contractor at any stage
(Bulk, Filling, packaging), when internal capacity is insufficient
(in the time frame defined).
5.2
5.3
COST CENTER
It is a responsibility center. It corresponds to activity structure
and associated responsibilities: a workshop, a building.
It is used to collect costs.
F
FEFO
FF&P
First Expired First Out: way of managing inventory.
Activities of Formulation, Filling and Packaging.
COST DISTRIBUTION
COST OF RESUPPLY
Budget roll-out: a synthesis between costs by nature, by origin
(wages, Opex, depreciation, tangible assets, raw material…)
and costs by financial destination (COGM, CapEx, P&L).
Added Value (for commercial needs) + Purchases
(for commercial needs).
Used for MOH calculation.
FINANCIAL DESTINATION
FIX COSTS
FIX COSTS ABSORPTION
Financial destination of IA costs to provide Balance Sheet
and P&L.
Costs that are not proportional to activity, but that can
change by threshold.
Fix costs absorbed through the activity level.
D
COST OF SALES
CYCLE COUNTING
CYCLE COUNTING VARIANCE
DEFINED CAPACITY (TARGET ACTIVITY)
DELEGATION OF AUTHORITY (DOA)
See «COGS».
A rolling inventory all over the year.
Difference between physical stocks and inventories
recorded in the books.
Theorical capacity defined in the AED of the building:
determines the target production level (standard).
Thresholds defined for expenses authorization.
G
FIXED ASSET
FULL COSTING
GEM
GMID
An asset has a durable use for the company. It is not
consumed once.
The sum of direct costs and a portion of indirect costs.
Industrial standard costs are calculated in Full Costing.
Engineering department.
Group Material IDentification = the reference system used in
the Sanofi Group for each codification of the material in
the Marco reporting tool.
DEMONSTRATED CAPACITY / ACTIVITY
DEPRECIATION
DIRECT ABSORPTION VARIANCES
Actual activity during the 3 last normal activity years.
1/ The value decrease due to usage, time, technical change
or any other irreversible cause.
2/ Assets depreciation is used yearly. It represents the loss
of value during the year due to use or time. It is a cost recorded
in the P&L.
On direct cost centers, difference between:
• Spending and
• Activity level (recipes)
H
GROSS VALUE
Gross value, for inventory or fixed assets, is the purchase
value, including accessories costs, recorded into the accounts.
HFM IA / HFM GROUP Reporting tools :
- HFM IA : IA activity reporting tool, at conso value, used by site’s
controlling departments
- HFM Groupe : financial statements reporting tool, at legal
value, used by Accounting departments.
HISTORICAL VALUE
The historical value of a stock is the actual cost it had at the time
it has been produced.
DIRECT COST CENTER
Cost center that is directly included in cost of goods
manufactured with hours and hourly rate.
HOURLY RATE
The cost of one unit, usually the cost per hour. We use hourly
rate to calculate an activity cost.
264 265

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.1 GLOSSARY IN ENGLISH
5.1
H
HOURS OF PRESENCE
Hours of Headcount really available for Production:
Theoretical hours,
+ Overtime,
- Absences,
- Break time,
- Representation time.
L
LEGAL STOCK
LEGAL VALUE
The inventory valuation with local accounting rules.
See «Legal value».
Legal stock is used for legal purposes (accounting or tax).
Legal stock is valued following local rules
(French Gaap, US Gaap).
5.2
5.3
I
IFRS - INTERNATIONAL FINANCIAL
REPORTING STANDARDS
International financial standards used by Sanofi
Group for accounting and financial statements.
LICENSURE
Authorization from medical & health autorities to sale
a pharmaceutical product in the country.
IMPAIRMENT TEST
IN PROGRESS FIXED ASSET
A periodically test on fixed assets done to check that the net
value of the asset is not > forecasted cash flows generated
by the asset.
An asset is in progress until it is in service.
M
MARCO
MARK UP
Margin consolidated: Group tool of inter-compagnies margin
management.
Margin rate applied on standard cost to calcultae the transfer
prices in case of interco activities.
INDIRECT ABSORPTION VARIANCES
INDIRECT COST CENTER
Difference between actual spending and budget on indirect cost
centers.
Cost center that is not directly included in cost of goods
manufactured, but allocated on several activites
(production, other IO, out of IO).
MARKETABLE PRODUCT /
NON MARKETABLE PRODUCT
To be saleable, batches must follow 3 consecutive conditions:
1/ Batches are potentially saleable (manufacturing conditions
and batches are not outdated before licensure)
2/ products are conform at the end of the production process
(first QC tests conform)
3/ products are still conform after all QC release.
INDIRECT COSTS (ON PROJECTS) Costs which couldn’t be directly posted on a project order :
• Depreciation
• Indirect costs (allocated costs)
Only direct costs are capitalized (internal or external costs
directly linked to the project).
MASTER DATA
MATERIEL YIED
Technical elements used for production costs calculation.
They are defined for the year of the budget: they become
standard data.
Material productivity indicator of a site: (POV + WP) / COGM
INDUSTRIAL AFFAIRS
INDUSTRIAL DEVELOPMENT
INTERCO
INVENTORY
Industrial affairs are one of the four functions of the company
(ComOps, R&D, IA, G&A), dedicated to product manufacturing.
It is used instead of «Industral Operations».
Costs on the P&L line «Industrial Development» are costs of PPI
projects on new products.
Flow between two companies of a same group.
Abbreviation of « intercompanies ».
A manufactured product or a purchase material stored
in the company for manufacturing or sale. Inventories
are codified in the information system with item code, quantity
and value.
N
MOH
NCD - NON COMMERCIAL DEMAND
NET VALUE
NEW PRODUCT
The number of months of consumption that inventory could
cover. The MOH is equal to net inventory at the end of the period
divided by the historical or forecasted consumption for the next
period.
For Revaluation : Stock / Cost of resupply
Non Commercial Demand / Independant demand:
Net value, for inventory or fixed assets, corresponds to the gross
value minus depreciations (reserves, depreciation).
An unlicensed product : an existing product on which we add
a new valence, or a product for which we have no licence
anywhere.
INVENTORY AT ONE DATE
IQ
ISC
A physical stocktake method. It consists in counting some items
at one date.
Installation Qualification phase in a project : documented
verification that the equipment or systems, as installed
or modified, comply with the approved design and the
manufacturer’s recommendations.
Industrial Standard Cost: unit standard cost for manufactured
products (Word also used for the financial destination
« Production cost »).
O
P
NORMAL ACTIVITY
OQ
P&L
PART NUMBER / ITEM
Demonstrated activity of 3 last years.
Operational qualification phase in a project : documented
verification that the equipment or systems, as installed
or modified, perform as intended throughout the anticipated
operating ranges.
Profit and Loss: financial statement including costs, turnover
and profit or loss at the end of the period.
A product at a given production step.
L
ITEM
See: Part number
LABOR YIELD Labor productivity indicator of a site: labor hours of production /
presence hours or Direct Heads
PERIOD COST
The part of the Industrial P&L, above the gross margin:
variances to standard + costs not included in ISC + inventory
revaluation.
266 267

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.1 GLOSSARY IN ENGLISH
5.1
P
PERSONAL EXPENSES
PHASING (ACTIVITY)
Expenses linked to personal cost: wages, social charges,
variable elements, temporary workers costs.
Budget calendarization of the activity.
R
RAMP-UP
Phase of activity increase of a building after its commissionning
(new buildings or exiting buildings after revamping or scale up).
The condition is that activity increases on next 3 years.
Maximum 3 years after commissioning.
5.2
PHYSICAL STOCKTAKE
PO - PROCESS ORDER
POV - PROCESS ORDER VARIANCE
PPV - PURCHASE PRICE VARIANCES
A periodic review of the inventory in order to ensure
concordance between physical quantities and book quantities
and ensure stock reliability.
It is used to collect production costs. It gives production steps
progress through bill of material and recipes.
Variances on process orders:
- Variance between standard and actual yield
- Variance between standard and actual batch size
- Variance due to batch retreatment
- Variance due to raw material in BOM consumption, mistake in
a BOM or in a recipe.
- Variance
Purchase price variances can be:
• Variance between standard price and purchase order price
• Variance between purchase order price and invoice price
• Variance between exchange rate used during budget process
and exchange rate used for invoicing for purc
RAMP-UP COSTS
REAL
RECIPE
REMNANT COST
RESERVE
RESOURCE
RESTRUCTURING
Ramp-up costs occur during the ramp up phase: timeframe
between building start and its target activity (in the next 3 years).
Detailed engineering and construction phase in a project
(“Realisation”).
The list of various operations to perform and to produce an item.
For each operation, it indicates required times and resources
used.
Included in transition cost: unfavorable absorption variance due
to activity decrease linked to a product transfer to another site of
the group.
Valuation of a risk identified on inventory.
A means of production, labor or machine.
Significant re-organization of a site that lead to social plan
(headcount decrease).
5.3
PQ
PQ PD
PQNPD
PRODUCTION COST
PRODUCTION TRANSFER
PROFIT CENTER
PROJECT ORDER
Process Qualification (or Performance Qualification) phase in a
project : Documented verification that the equipment and
ancillary systems, as connected together, can perform effectively
and reproducibly based on the approved process method and
specifications.
Process Qualification dependent products : tests performed with
dependent products (active ingredients, not saleable vaccines,
...)
Process Qualification non dependent products : tests performed
with non dependent products (water,...)
See «COGM».
Costs of transferring the activity to another site of the group,
when the site hat looses the activity is not in restructuring.
It is associated to a cost center. It is used to drive analysis
by products / responsibilities / projects. It is an aggregation
of data.
SAP code used to collect projects costs, direct or indirect.
S
REVALUATION
REVAMPING
REVERSAL / ALLOWANCE
RHC - REGISTERED HEADCOUNT
SCALE-UP
SCRAP / SCRAP RATE
SCRAP VARIANCE
Stock revaluation consists in inventory value adjustment
at the beginning of a new year. It covers two aspects:
previous year capitalized variances and ISC change from one
year to the other.
Restoration of a building.
Cancellation of the reserve booked on inventory when the risk
has no more justification (the risk disappears) or when the batch
is disposed.
Undefined Term contracts, Defined Term contract and work
study training, either physically present or not, paid or not.
It is the number of persons whatever their working time.
It is always a whole number.
Change of building capacity. Usually change of equipement that
changes batch size.
A material scrap due to the manufacturing process.
Difference between actual scrap rate and standard rate
(loss during the production process).
PUSH DOWN
Impact of CRI change on sold products during Budget process.
Push-down = sold quantities N+1 x (CRI N+1 – CRI N).
SEMI-FINISHED GOODS
Products transformed but not yet good for sale: bulk, formulated
or filled products.
PV
Process Validation : Documented verification that the process,
operated within established parameters, can produce effectively
and reproducibly a product meeting its predetermined
specifications and quality attributes. The Process Validation
Statement, issued when the validation process is completed,
is used for the filing for the regulatory approval of the plant.
SH & NH FLU CAMPAIGN
SHARED BUSINESS SERVICES (SBS)
Southern Hemisphere Flu campaign: Flu production for
Southern Hemisphere countries (production from October to
March), Northern Hemisphere Flu campaign: Flu production
for Northern Hemisphere countries (production from January
to September).
Support functions at Group level, which costs aren’t allocated to
operational functions.
268 269

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.1 GLOSSARY IN ENGLISH
5.1
S
SHARED SUPPORT FUNCTIONS
SOA - SARBANES OXLEY ACT
SPP
STABILITÉ STUDIES
Support functions which costs are shared by all functions (AI,
R&D, G&A). They are allocated through allocation cycles.
A United States federal law, which set new or enhanced
standards for all U.S. public company boards, management
and public accounting firms. The law requires to implement
new rules on accounting and financial openness,
and to implement an internal co.
Standard Purchasing Price: it is the standard value of Purchased
items.
Studies conducted by QC on all products to check its evolution
and its stablity.
W
WIP
WO DUE TO FINANCIAL CAUSE
WO DUE TO REGULATORY
WO DUE TO SUPPLY CHAIN
WO MANUFACTURING ISC (BIO)
Work in progress: stock on machines (in process orders).
Financial calculations to value WO: WO and reserves
revaluation.
Stock at risk related to regulatory constraints, mainly for batches
of new products not yet licensed.
Stock at risk related to planning errors or decisions (quantities,
delays), change in demand or logistical constraints.
Rejected batches for a quality reason during upstream
production process (Bulk, Formulation). They are included
in the standard cost.
5.2
5.3
STANDARD COST
STANDARDS
START-UP
SUBSTITUTION VARIANCE
Cost defined as a reference for a period, usually the budget
year.
Proces and data used as reference for the budget.
Datat are fixed during one year.
Start-up phase just after the building is put in service.
Period of recruitment and training of incremental teams.
This phase is maximum 6 months.
Outsourcing variance.
WO MANUFACTURING NON ISC (NON BIO)
WO MANUFACTURING VARIANCE
WORK ORDER
Rejected batches for a quality reason during downstream
production process (Filling, Packaging). It includes WO on raw
material. They are excluded in CRI and included in the P&L.
Variance due to:
- Manufacturing Write-Offs amount different from budget,
- Or Manufacturing Write-Offs included in production cost
different from budget, activity level being variable.
Work order for maintenance: it is used for maintenance
requests and to value this activity.
T
TANGIBLE ASSETS
TPW
Tangible assets excluding capitalized interests.
Temporay workers.
WRITE-OFFS (WO)
Write-Offs include:
• Stock at risk which are potentially unusable (reserves),
• Actually destroyed inventories (disposal).
TRANSFER IN/OUT COSTS
TRANSFER PRICE
TRANSITION COSTS
Included in transition cost: costs of the transfer: equipments
validation costs and regulatory costs.
Sale price bteween two companies of a same group.
Costs of transferring the activity to another site of the group,
when the site hat looses the activity is in restructuring.
Y
WRITTEN-OFF
YIELD
When a fixed asset is physically thrown on the scrap heap, the
asset is written-off in the Balance Sheet. It is the end
of depreciation.
The relation between physical units (ex: litter) and biological
units (ex: GP). It is the relation between liters and doses.
U
UNDER-ACTIVITY
The exceptional decrease of activity on an existing building.
It can be either a building definitive shutdown , or a temporary
one (revamping, heavy maintenance, scale-up, process
improvement).
V
VARIABLE COSTS
Costs that are proportional to activity because directly
linked to it.
VARIANCE
Difference between standard and actual data: expenses,
activity, technical data…
VARIANCES ALLOCATION
The variance allocation consists in allocating the variances
to two different financial destinations:
- On the P&L when the production is sold,
- On stocks when products remain instock.
VISUAL INSPECTION RATE
Difference between actual visual inspection rate and standard
rate (filled products rejected due to an abnormal aspect).
VISUAL INSPECTION SCRAP RATE
The % of scrap on Filled Products.
270 271

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.2 ACRONYMES
5.1
ACRONYMES
ÉQUIVALENT
5.2
AED
AI
AMM
APD
APH
IA
LICENSURE
AUTORISATION D’ENGAGEMENT DE DÉPENSES /
AUTHORIZATION OF EXPENDITURE COMMITMENT
AFFAIRES INDUSTRIELLES
AUTORISATION DE MISE SUR LE MARCHÉ
AVANT-PROJET DÉTAILLÉ / BASIC INGENIERING
AVERAGE PRESENT HEADCOUNT
HFM
HSE
IA
IFRS
IQ
EHS
AI
HYPERION FINANCIAL MANAGEMENT (REPORTING TOOL)
HYGIENE, SAFETY AND ENVIRONMENT
INDUSTRIAL AFFAIRS
INTERNATIONAL FINANCIAL REPORTING STANDARDS
INSTALLATION QUALIFICATION - QUALIFICATION
DES INSTALLATIONS
5.3
APS
AVANT-PROJET SOMMAIRE
IS
INFORMATION SYSTEMS
BOM
BILL OF MATERIAL
ISC
CRI
INDUSTRIAL STANDARD COST
CAPEX
CAPITAL EXPENDITURE
JV
JOINT VENTURE
COGM
COST OF GOODS MANUFACTURED
LLA
LOT LOSSES ALLOWANCE - WO INCLUS DANS LES CRI
COGS
COST OF GOOD SOLD
LRP
LPR
LONG RANGE PLAN
COMOPS
COMMERCIAL OPERATIONS
LTIP
LONG TERM INDUSTRIAL PLAN
CRI
ISC
COÛT DE REVIENT INDUSTRIEL
MARCO
MARCO
MARGIN CONSOLIDATED
CRIC
COÛT DE REVIENT CONSOLIDÉ - CONSOLIDATED CRI
MOH
MONTH ON HAND
CRIS
COÛT DE REVIENT SOCIAL - SOCIAL CRI
MSFP
FF&P
MISE SOUS FORME PHARMACEUTIQUE
CRT
DNC
DOA
DQ
NDC
CAPEX REPORTING TOOL - OUTIL DE REPORTING CAPEX DU
GROUPE
DEMANDE NON COMMERCIALE
DELEGATION OF AUTHORITY
DESIGN QUALIFICATION - QUALIFICATION DE CONCEPTION
OU QC
MTECH
MYAED
NDC
OF
OPEX
MYAED
DNC
PO
MANUFACTURING TECHNOLOGY
AED MANAGEMENT TOOL - SYSTÈME DE GESTION DES AED
NON COMMERCIAL DEMAND / INDEPENDANT DEMAND
ORDRE DE FABRICATION
OPERATING EXPENSES - DÉPENSES DE FONCTIONNEMENT
EHS
ETP
FEFO
FF&P
FTES
G&A
GEM
GFS
GMID
HSE
FTES
MSFP
ETP
ENVIRONNEMENT HYGIÈNE ET SÉCURITÉ
ÉQUIVALENT TEMPS PLEIN
FIRST EXPIRED FIRST OUT
FORMULATION, FILLING AND PACKAGING
FULL TIME EQUIVALENT
GENERAL & ADMINISTRATION
GENERAL ENGINEERING & MAINTENANCE
GLOBAL FORECASTING SYSTEM
GROUP MATERIAL IDENTIFICATION
OQ
OT
P&L
PDP
PI
PMP
PO
POV
OF
OPERATIONAL QUALIFICATION - QUALIFICATION
OPÉRATIONNELLE
ORDRE DE TRAVAIL (MAINTENANCE)
PROFIT AND LOSS - COMPTE DE RÉSULTAT
PLAN DE PRODUCTION - PRODUCTION PLAN
PLAN INDUSTRIEL - INDUSTRIAL PLAN
PRIX MOYEN PONDÉRÉ
PROCESS ORDER
PROCESS ORDER VARIANCE
272 273

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.2 ACRONYMES
5.1
ACRONYMES
ÉQUIVALENT
5.2
PPV
PQ
PQ PD
PQNPD
PURCHASE PRICE VARIANCE
PROCESS QUALIFICATION (OR PERFORMANCE
QUALIFICATION) - QUALIFICATION DES PROCESS
(OU QUALIFICATION DES PERFORMANCES)
PROCESS QUALIFICATION DEPENDENT PRODUCTS - PROCESSUS
DE QUALIFICATION DES PRODUITS DÉPENDANTS
PROCESS QUALIFICATION NON DEPENDENT PRODUCTS -
PROCESSUS DE QUALIFICATION DES PRODUITS NON
DÉPENDANTS
5.3
PSA
PUMA
PV
R&D
REAL
RF
RHC
SBS
SOA / SOX
SPP
TPW
TUO
UO
VA
WIP
WO
SPP
PSA
WO
PRIX STANDARD D’ACHAT
IS PROJECTS METHODOLOGY - MÉTHODOLOGIE DE GESTION
DES PROJETS IS
PROCESS VALIDATION - VALIDATION DES PROCÉDÉS
RESEARCH AND DEVELOPMENT
DETAILED ENGINEERING AND CONSTRUCTION PHASE
IN A PROJECT - PHASE DE RÉALISATION DANS UN PROJET
ROLLING FORECASTS
REGISTERED HEADCOUNT
SHARED BUSINESS SERVICES
SARBANES OXLEY ACT
STANDARD PURCHASING PRICE
TEMPORAY WORKERS
TAUX D’UNITÉ D’ŒUVRE
UNITÉ D’ŒUVRE
VALEUR AJOUTÉE
WORK IN PROGRESS - STOCK D’EN-COURS
WRITE-OFFS
274 275

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.3 QUELQUES TRADUCTIONS COURANTES
5.3 SOME USUAL TRANSLATIONS
5.1
ABSORPTION DES COÛTS FIXES
ACTIFS
FIX COSTS ABSORPTION
ASSETS
COMOPS
COMPTE DE RÉSULTAT (P&L)
COMOPS
P&L - PROFIT AND LOSS
5.2
AED - AUTORISATION D’ENGAGEMENT
DE DÉPENSES
AI - AFFAIRES INDUSTRIELLES
ALLOCATION DES ÉCARTS
ALLOCATIONS
ALLOCATIONS IN
ALLOCATIONS OUT
AMM
AMORTISSEMENT
AMORTISSEMENT ACCÉLÉRÉ
APD - AVANT PROJET DÉTAILLÉ
APH - EFFECTIFS PRÉSENTS MOYENS
APS - AVANT PROJET SOMMAIRE
ARTICLE
BILAN
BIO-COMPARABILITÉ
BOUCLAGE BUDGÉTAIRE
BUDGET
CAMPAGNE GRIPPE HS & HN
CAPACITÉ
CAPACITÉ DÉFINIE
CAPACITÉ DÉMONTRÉE
CAPEX - COÛTS CAPITALISÉS
CAPITALISATION
CENTRE DE COÛTS
CENTRE DE COÛTS DIRECT
CENTRE DE COÛTS INDIRECT
CENTRE DE PROFIT
CLÉS D’ALLOCATION
CLÔTURE COMPTABLE
AED - AUTHORIZATION OF EXPENDITURE
COMMITMENT
IA - INDUSTRIAL AFFAIRS
VARIANCES ALLOCATION
ALLOCATIONS
ALLOCATIONS IN
ALLOCATIONS OUT
LICENSURE
DEPRECIATION
ACCELERATED DEPRECIATION
APD - AVANT PROJET DÉTAILLÉ
APH - AVERAGE PRESENT HEADCOUNT
APS - AVANT PROJET SOMMAIRE
PART NUMBER / ITEM
BALANCE SHEET
BIO-COMPARABILITY
BUDGET RECONCILIATION
BUDGET
SH & NH FLU CAMPAIGN
CAPACITY
DEFINED CAPACITY (TARGET ACTIVITY)
DEMONSTRATED CAPACITY
CAPEX - CAPITAL EXPENDITURE
CAPITALIZATION
COST CENTER
DIRECT COST CENTER
INDIRECT COST CENTER
PROFIT CENTER
ALLOCATION KEYS
CLOSING
CONSOLIDATION
COST DISTRIBUTION
COÛT DE PRODUCTION
COÛT DE REVIENT INDUSTRIEL (CRI)
COÛT DES VENTES - COGS
COÛT RÉEL
COÛT STANDARD
COÛTS ADDITIONNELS
COÛTS CAPITALISÉS
COÛTS COMPLETS
COÛTS D’ARRÊT DU BÂTIMENT
COÛTS DE DÉMARRAGE
COÛTS DE FERMETURE DU SITE
COÛTS DE MONTÉE EN PUISSANCE
COÛTS DE RÉ-APPROVISIONNEMENT
COÛTS DE REMPLACEMENT DE PERSONNEL
COÛTS DE TRANSFERT IN/OUT
COÛTS DIRECTS
COÛTS EXTERNES
COÛTS FIXES
COÛTS INDIRECTS
COÛTS INDUSTRIELS NON INCLUS
COÛTS INTERNES
COÛTS PAR DESTINATION
COÛTS PAR NATURE
COÛTS RÉMANENTS
COÛTS VARIABLES
CRI - COÛT DE REVIENT INDUSTRIEL
CYCLE DE VIE DES IMMOBILISATIONS
CYCLE DE VIE D’UN BÂTIMENT
CONSOLIDATION
COST DISTRIBUTION
COGM - COST OF GOODS MANUFACTURED
ISC - INDUSTRIAL STANDARD COST (CRI)
COST OF GOOD SOLD - COGS
ACTUAL COST
STANDARD COST
ADDITIONAL COSTS
CAPEX COSTS
FULL COSTING
BUILDING SHUT DOWN COST
START-UP COSTS
SITE CLOSING COST
RAMP-UP COSTS
COST OF RESUPPLY
BACKFILL COSTS
TRANSFER COSTS IN/OUT
DIRECT COSTS
EXTERNAL COSTS
FIX COSTS
INDIRECT COSTS
COSTS NOT INCLUDED IN ISC
INTERNAL COSTS
COSTS BY DESTINATION
COSTS BY NATURE
REMNANT COSTS
VARIABLE COSTS
ISC - INDUSTRIAL STANDARD COST
FIXED ASSETS LIFE CYCLE
BUILDING LIFE CYCLE
5.3
276 277

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.3 QUELQUES TRADUCTIONS COURANTES
5.3 SOME USUAL TRANSLATIONS
5.1
CYCLES DE REVENTILATION
DÉLÉGATION D’AUTORITÉ (DOA)
ALLOCATION CYCLES
DELEGATION OF AUTHORITY (DOA)
EFFET VOLUME
EHS - ENVIRONNEMENT HYGIÈNE ET SÉCURITÉ
VOLUME EFFECT
HSE - HYGIENE, SAFETY AND ENVIRONMENT
5.2
DÉMARRAGE / START-UP
DÉPENSES ALLOUÉES
START-UP
ALLOCATED SPENDING
ETP - ÉQUIVALENT TEMPS PLEIN
ETUDES DE STABILITÉ
FTES - FULL TIME EQUIVALENT
STABILITY STUDIES
5.3
DÉPENSES DE FONCTIONNEMENT
OPEX - OPERATING EXPENSES
FEFO - FIRST EXPIRED FIRST OUT
FEFO - FIRST EXPIRED FIRST OUT
DÉPENSES DE PERSONNEL
PERSONAL EXPENSES
FONCTIONS SUPPORTS MUTUALISÉES
SHARED SUPPORT FUNCTIONS
DÉPENSES DIRECTES
DIRECT SPENDING - DIRECT OPEX
FRAIS ACCESSOIRES SUR ACHAT
ACCESSORIES COSTS ON RAW MATERIAL
DESTINATION FINANCIÈRE
FINANCIAL DESTINATION
FRAIS DE TRANSITION
TRANSITION COSTS
DESTRUCTION
DISPOSAL
FREINTES / TAUX DE FREINTE
SCRAP / SCRAP RATE
DESTRUCTION SÈCHE
DISPOSAL NOT PREVIOUSLY RESERVED
G&A - GENERAL ET ADMINISTRATION
G&A - GENERAL & ADMINISTRATION
DÉVELOPPEMENT INDUSTRIEL
INDUSTRIAL DEVELOPMENT
HEURES DE PRÉSENCE
HOURS OF PRESENCE
DNC - DEMANDE NON COMMERCIALE
NCD - NON COMMERCIAL DEMAND
HORIZONS DE GESTION
TIMEFRAME
DONNÉES DE BASE
MASTER DATA
IMMOBILISATION
FIXED ASSET
DOTATION AUX AMORTISSEMENTS
DEPRECIATION
IMMOBILISATION EN COURS
IN PROGRESS FIXED ASSETS
ÉCART
VARIANCE
IMMOBILISATIONS CORPORELLES
TANGIBLE ASSETS
ÉCART À L’ACHAT
PPV - PURCHASE PRICE VARIANCES
IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
INTANGIBLE ASSETS
ÉCART D’ABSORPTION
DIRECT ABSORPTION VARIANCES
ELÉMENTS PHYSIQUES DES IMMOBLISATIONS
PHYSICAL / VISIBLE ELEMENTS (ASSETS)
ÉCART D’ABSORPTION DES FONCTIONS
INDIRECTES
ÉCART DE CONSOMMATION
ÉCART DE RENDEMENT BIOLOGIQUE
ÉCART DE RENDEMENT ET VARIANCE
SUR MATIÈRE (ECART SUR OF)
INDIRECT ABSORPTION VARIANCES
CONSUMPTION VARIANCE
BIOLOGICAL YIELD VARIANCE
POV - PROCESS ORDER VARIANCE
IMPUTATION COMPTABLE
INTÉGRATION GLOBALE
INTÉGRATION PROPORTIONNELLE
INTERCO
INTÉRÊTS INTERCALAIRES
ACCOUNTING ALLOCATION
FULL CONSOLIDATION
JOINT OPERATIONS
INTERCO
BORROWING COSTS / CAPITALIZED INTERESTS
ÉCART DE SUBSTITUTION
SUBSTITUTION VARIANCE
INTÉRIMAIRE (TPW)
TPW - TEMPORARY WORKERS
ÉCART D’INVENTAIRE DE STOCK
CYCLE COUNTING VARIANCE
INVENTAIRE À DATE
INVENTORY AT ONE DATE
ÉCART SUR PROVISIONS ET DESTRUCTIONS
QUALITÉ
ÉCARTS DE FREINTE
ÉCARTS DE REBUT MIRAGE
ÉCARTS DE TAILLE DE LOT
EFFECTIFS INSCRITS (RHC)
EFFECTIFS PRÉSENTS MOYENS (APH)
EFFET PRIX
WO MANUFACTURING VARIANCE
SCRAP VARIANCE
VISUAL INSPECTION RATE
BATCH SIZE VARIANCE
RHC - REGISTERED HEADCOUNT
APH - AVERAGE PRESENT HEADCOUNT
PRICE EFFECT
INVENTAIRE EN AVEUGLE
INVENTAIRE EN CYCLE COUNTING ABC
INVENTAIRE PHYSIQUE DES IMMOS
INVENTAIRE PHYSIQUE DES STOCKS
INVENTAIRE TOURNANT
LLA - WO INCLUS DANS LES CRI
LOTS DE VALIDATION / LOTS DE CONSISTENCY
BLIND COUNT
ABC CYCLE COUNTING
ASSETS INVENTORY
PHYSICAL STOCKTAKE
CYCLE COUNTING
LLA - LOT LOSSES ALLOWANCE
CONSISTENCY BATCHES
278 279

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.3 QUELQUES TRADUCTIONS COURANTES
5.3 SOME USUAL TRANSLATIONS
5.1
MISE AU REBUT
MISE EN ÉQUIVALENCE
WRITTEN-OFF
EQUITY CONSOLIDATION
RAMP-UP / MONTÉE EN PUISSANCE
RAMP-UP COSTS
RAMP-UP
RAMP-UP COSTS
5.2
MISE EN SERVICE
MOTIF DE PROVISION DESTRUCTION
COMMISSIONNING / PUT IN SERVICE
WRITE-OFFS CATEGORIES
RATIO D’ABSORPTION DES COÛTS FIXES
RATIO D’ACTIVITÉ
FIX COSTS ABSORPTION RATIO
ACTIVITY RATIO
5.3
MSFP
FF&P
RATIO DE CHARGES FIXES
FIX COSTS RATIO
MTECH - MANUFACTURING TECHNOLOGY
MTECH - MANUFACTURING TECHNOLOGY
REBUT DE COMPOSANT
COMPONENT SCRAP
NATURE COMPTABLE
ACCOUTING NATURE
REBUT DE MIRAGE
VISUAL INSPECTION SCRAP RATE
NATURE DE COÛTS
COST NATURE
RECETTE
RECIPE
NOMENCLATURE
BOM - BILL OF MATERIAL
RENDEMENT
YIELD
NOUVEAU PRODUIT
NEW PRODUCT
RENDEMENT MAIN-D’ŒUVRE
LABOR YIELD
NOUVEAUX VACCINS
NEW VACCINES
RENDEMENT MATIÈRE
MATERIEL YIED
OF - ORDRE DE FABRICATION
PO - PROCESS ORDER
RÉNOVATION / REVAMPING
REVAMPING
ORDRE PROJET
PROJECT ORDER
REPRISE DE PROVISION
REVERSAL / ALLOWANCE
OT - ORDRE DE TRAVAIL
WORK ORDER
RESSOURCE
RESOURCE
OUTPUTS
OUTPUTS
RESTRUCTURING
RESTRUCTURATION
P&L COMPTE DE RÉSULTAT
P&L - PROFIT AND LOSS
REVALORISATION DES STOCKS
REVALUATION
PASSIF
LIABILITIES
REVAMPING - RÉNOVATION, REMISE EN ÉTAT
REVAMPING
PERFORMANCE INDUSTRIELLE
INDUSTRIAL PERFORMANCE
REVENTILATIONS
ALLOCATIONS
PHASAGE DE L’ACTIVITÉ
ACTIVITY PHASING
RHC - EFFECTIFS INSCRITS
RHC - REGISTERED HEADCOUNT
PRÉVISIONS / RÉESTIMÉ DU BUDGET
FORECAST
ROTATION DES STOCKS
MOH - MONTH ON HAND
PRINCIPE DE NON EMPILEMENT
NON STACKING PRINCIPLE
SCALE-UP
SCALE-UP
PRIX DE TRANSFERT
TRANSFER PRICE
SHARED BUSINESS SERVICES (SBS)
SHARED BUSINESS SERVICES (SBS)
PRODUIT COMMERCIALISABLE
MARKETABLE PRODUCT
SHUT DOWN
SHUT DOWN
PRODUIT NON COMMERCIALISABLE
NON MARKETABLE PRODUCT
SOA - SARBANES OXLEY ACT
SOA - SARBANES OXLEY ACT
PRODUIT SEMI-FINI
SEMI-FINISHED GOODS
SOUS-ACTIVITÉ
UNDER-ACTIVITY
PROFIT INTERNE
INTERNAL PROFIT
SOUS-TRAITANCE
EXTERNAL MANUFACTURING
PROVISION
RESERVE
STADES DE FABRICATION
MANUFACTURING STAGES
PSA - PRIX STANDARD D’ACHAT
SPP - STANDARD PURCHASING PRICE
STANDARDS
STANDARDS
PUSH DOWN
PUSH DOWN
STOCK
INVENTORY
QUALIFICATION
QUALIFICATION
STOCK À RISQUE
AT RISK STOCK
R&D
R&D
STOCK BRUT
GROSS INVENTORY
280 281

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.3 QUELQUES TRADUCTIONS COURANTES
5.3 SOME USUAL TRANSLATIONS
5.1
STOCK CONSO
STOCK DE SÉCURITÉ
CONSO STOCK
SAFETY STOCK
WIP - STOCK D’EN COURS
WO - WRITE-OFFS
WIP - WORK IN PROGRESS
WO - WRITE-OFFS
5.2
STOCK FINAL
STOCK INITIAL
FINAL STOCK
INITIAL STOCK
WO FINANCIER
WO MANUFACTURING
WO FINANCIAL
WO MANUFACTURING
5.3
STOCK LÉGAL
LEGAL STOCK
WO MANUFACTURING BIO
WO MANUFACTURING ISC
STOCK MINI
STOCK MINI
WO MANUFACTURING NON BIO
WO MANUFACTURING NON ISC
STOCK NET
NET INVENTORY
WO RÉGLEMENTAIRE
WO REGULATORY
SUPPLY CHAIN
SUPPLY CHAIN
WO SUPPLY CHAIN
WO SUPPLY CHAIN
TAILLE DE LOT
BATCH SIZE
TAUX D’ACTIVITÉ
ACTIVITY RATE
TAUX DE CHANGE
FX RATE
TAUX DE NON ACTIVITÉ
NON ACTIVITY RATE
TAUX DE REBUT / FREINTE
SCRAP RATE
TAUX DE SOUS-ACTIVITÉ
UNDER-ACTIVITY RATE
TAUX D’UNITÉ D’ŒUVRE (TUO)
HOURLY RATE
TEST D’IMPAIRMENT
IMPAIRMENT TEST
TRANSACTIONS MAJEURES
MAJOR TRANSACTIONS
TRANSACTIONS MINEURES
MINOR TRANSACTIONS
TRANSACTIONS NON RÉCIPROQUES
NON-RECIPROCAL TRANSACTIONS
TRANSACTIONS RÉCIPROQUES
RECIPROCAL TRANSACTIONS
TRANSFERTS DE PRODUCTION
PRODUCTION TRANSFER
UNITÉ D’ŒUVRE
UNIT COST
VALEUR AJOUTÉE
ADDED VALUE
VALEUR BRUTE
GROSS VALUE
VALEUR CONSOLIDÉE
CONSO VALUE
VALEUR D’ACQUISITION
INITIAL VALUE
VALEUR HISTORIQUE
HISTORICAL VALUE
VALEUR LÉGALE
LEGAL VALUE
VALEUR NETTE
NET VALUE
VARIANCES EXCEPTIONNELLES
EXCEPTIONAL VARIANCES
VARIATION DE STOCK
VARIANCE OF INVENTORIES
282 283

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.3 QUELQUES TRADUCTIONS COURANTES
5.3 SOME USUAL TRANSLATIONS
5.1
ABC CYCLE COUNTING
ACCELERATED DEPRECIATION
INVENTAIRE EN CYCLE COUNTING ABC
AMORTISSEMENT ACCÉLÉRÉ
BIOLOGICAL YIELD VARIANCE
BLIND COUNT
ÉCART DE RENDEMENT BIOLOGIQUE
INVENTAIRE EN AVEUGLE
5.2
ACCESSORIES COSTS ON RAW MATERIAL
ACCOUNTING ALLOCATION
FRAIS ACCESSOIRES SUR ACHAT
IMPUTATION COMPTABLE
BOM - BILL OF MATERIAL
BORROWING COSTS / CAPITALIZED INTERESTS
NOMENCLATURE
INTÉRÊTS INTERCALAIRES
5.3
ACCOUTING NATURE
NATURE COMPTABLE
BUDGET
BUDGET
ACTIVITY PHASING
PHASAGE DE L’ACTIVITÉ
BUDGET RECONCILIATION
BOUCLAGE BUDGÉTAIRE
ACTIVITY RATE
TAUX D’ACTIVITÉ
BUILDING LIFE CYCLE
CYCLE DE VIE D’UN BÂTIMENT
ACTUAL COST
COÛT RÉEL
BUILDING SHUT DOWN COST
COÛTS D’ARRÊT DU BÂTIMENT
ACTIVITY RATIO
RATIO D’ACTIVITÉ
CAPACITY
CAPACITÉ
ADDED VALUE
VALEUR AJOUTÉE
CAPEX - CAPITAL EXPENDITURE
CAPEX - COÛTS CAPITALISÉS
ADDITIONAL COSTS
COÛTS ADDITIONNELS
CAPITALIZATION
CAPITALISATION
AED - AUTHORIZATION OF EXPENDITURE
COMMITMENT
ALLOCATED SPENDING
ALLOCATION CYCLES
ALLOCATION IN
ALLOCATION KEYS
ALLOCATIONS
ALLOCATIONS
ALLOCATIONS OUT
APD - AVANT PROJET DÉTAILLÉ
APH - AVERAGE PRESENT HEADCOUNT
APS
ASSETS
ASSETS INVENTORY
AT RISK STOCK
BACKFILL COSTS
BALANCE SHEET
BATCH SIZE
BATCH SIZE VARIANCE
BIO-COMPARABILITY
AED - AUTORISATION D’ENGAGEMENT
DE DÉPENSES
DÉPENSES ALLOUÉES
CYCLES DE REVENTILATION
ALLOCATIONS IN
CLÉS D’ALLOCATION
ALLOCATIONS
REVENTILATIONS
ALLOCATIONS OUT
APD - AVANT PROJET DÉTAILLÉ
EFFECTIFS PRÉSENTS MOYENS (APH)
APS - AVANT PROJET SOMMAIRE
ACTIFS
INVENTAIRE PHYSIQUE DES IMMOS
STOCK À RISQUE
COÛTS DE REMPLACEMENT DE PERSONNEL
BILAN
TAILLE DE LOT
ÉCARTS DE TAILLE DE LOT
BIO-COMPARABILITÉ
CAPITALIZED INTERESTS / BORROWING COSTS
CLOSING
COGM - COST OF GOODS MANUFACTURED
COGS - COST OF GOOD SOLD
COMMISSIONNING / PUT IN SERVICE
COMOPS
COMPONENT SCRAP
CONSISTENCY BATCHES
CONSO STOCK
CONSO VALUE
CONSOLIDATION
CONSUMPTION VARIANCE
COST CENTER
COST DISTRIBUTION
COST NATURE
COST OF GOOD SOLD - COGS
COST OF RESUPPLY
COSTS BY DESTINATION
COSTS BY NATURE
COSTS NOT INCLUDED IN ISC
INTÉRÊTS INTERCALAIRES
CLÔTURE COMPTABLE
COÛT DE PRODUCTION
COÛT DES VENTES
MISE EN SERVICE
COMOPS
REBUT DE COMPOSANT
LOTS DE VALIDATION / LOTS DE CONSISTENCY
STOCK CONSO
VALEUR CONSOLIDÉE
CONSOLIDATION
ÉCART DE CONSOMMATION
CENTRE DE COÛTS
COST DISTRIBUTION
NATURE DE COÛTS
COÛT DES VENTES - COGS
COÛT DE RÉ-APPROVISIONNEMENT
COÛTS PAR DESTINATION
COÛTS PAR NATURE
COÛTS INDUSTRIELS NON INCLUS
284 285

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.3 QUELQUES TRADUCTIONS COURANTES
5.3 SOME USUAL TRANSLATIONS
5.1
CYCLE COUNTING
CYCLE COUNTING VARIANCE
INVENTAIRE TOURNANT
ÉCART D’INVENTAIRE DE STOCK
FX RATE
G&A - GENERAL & ADMINISTRATION
TAUX DE CHANGE
G&A - GENERAL ET ADMINISTRATION
5.2
DEFINED CAPACITY (TARGET ACTIVITY)
DELEGATION OF AUTHORITY (DOA)
CAPACITÉ DÉFINIE
DÉLÉGATION D’AUTORITÉ (DOA)
GROSS INVENTORY
GROSS VALUE
STOCK BRUT
VALEUR BRUTE
5.3
DEMONSTRATED CAPACITY
CAPACITÉ DÉMONTRÉE
HISTORICAL VALUE
VALEUR HISTORIQUE
DEPRECIATION
AMORTISSEMENT
HOURLY RATE
TAUX D’UNITÉ D’ŒUVRE (TUO)
DEPRECIATION
DOTATION AUX AMORTISSEMENTS
HOURS OF PRESENCE
HEURES DE PRÉSENCE
DIRECT ABSORPTION VARIANCES
ÉCART D’ABSORPTION
HSE - HYGIENE, SAFETY AND ENVIRONMENT
EHS - ENVIRONNEMENT HYGIÈNE ET SÉCURITÉ
DIRECT COST CENTER
CENTRE DE COÛTS DIRECTS
IA - INDUSTRIAL AFFAIRS
AI - AFFAIRES INDUSTRIELLES
DIRECT COSTS
COÛTS DIRECTS
IMPAIRMENT TEST
TEST D’IMPAIRMENT
DIRECT SPENDING - DIRECT OPEX
DÉPENSES DIRECTES
IN PROGRESS FIXED ASSET
IMMOBILISATION EN COURS
DISPOSAL
DISPOSAL NOT PREVIOUSLY RESERVED
EQUITY CONSOLIDATION
EXCEPTIONAL VARIANCES
EXTERNAL COSTS
EXTERNAL MANUFACTURING
FEFO - FIRST EXPIRED FIRST OUT
FF&P
FINAL STOCK
FINANCIAL DESTINATION
FIX COSTS
FIX COSTS ABSORPTION
FIX COSTS ABSORPTION RATIO
FIX COSTS RATIO
FIXED ASSET
FIXED ASSETS LIFE CYCLE
FORECAST
FTES - FULL TIME EQUIVALENT
FULL CONSOLIDATION
FULL COSTING
DESTRUCTION
DESTRUCTION SÈCHE
MISE EN ÉQUIVALENCE
VARIANCES EXCEPTIONNELLES
COÛTS EXTERNES
SOUS-TRAITANCE
FEFO - FIRST EXPIRED FIRST OUT
MSFP
STOCK FINAL
DESTINATION FINANCIÈRE
COÛTS FIXES
ABSORPTION DES COÛTS FIXES
RATIO D’ABSORPTION DES COÛTS FIXES
RATIO DE CHARGES FIXES
IMMOBILISATION
CYCLE DE VIE DES IMMOBILISATIONS
PRÉVISIONS / RÉESTIMÉ DU BUDGET
ETP - ÉQUIVALENT TEMPS PLEIN
INTÉGRATION GLOBALE
COÛTS COMPLETS
INDIRECT ABSORPTION
VARIANCES
INDIRECT COST CENTER
INDIRECT COSTS
INDUSTRIAL DEVELOPMENT
INDUSTRIAL PERFORMANCE
INITIAL STOCK
INITIAL VALUE
INTANGIBLE ASSETS
INTERCO
INTERNAL COSTS
INTERNAL PROFIT
INVENTORY
INVENTORY AT ONE DATE
ISC - INDUSTRIAL STANDARD COST
ITEM / PART NUMBER
JOINT OPERATIONS
LABOR YIELD
LEGAL STOCK
LEGAL VALUE
LIABILITIES
ÉCART D’ABSORPTION DES FONCTIONS
INDIRECTES
CENTRE DE COÛTS INDIRECT
COÛTS INDIRECTS
DÉVELOPPEMENT INDUSTRIEL
PERFORMANCE INDUSTRIELLE
STOCK INITIAL
VALEUR D’ACQUISITION
IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
INTERCO
COÛTS INTERNES
PROFIT INTERNE
STOCK
INVENTAIRE À DATE
CRI - COÛT DE REVIENT INDUSTRIEL
ARTICLE
INTÉGRATION PROPORTIONNELLE
RENDEMENT MAIN-D’ŒUVRE
STOCK LÉGAL
VALEUR LÉGALE
PASSIF
286 287

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.3 QUELQUES TRADUCTIONS COURANTES
5.3 SOME USUAL TRANSLATIONS
5.1
LICENSURE
LLA - LOT LOSSES ALLOWANCE
AMM
LLA - WO INCLUS DANS LES CRI
PRODUCTION TRANSFERS
PROFIT CENTER
TRANSFERTS DE PRODUCTION
CENTRE DE PROFIT
5.2
MAJOR TRANSACTIONS
MANUFACTURING STAGES
TRANSACTIONS MAJEURES
STADES DE FABRICATION
PROJECT ORDER
PUSH DOWN
ORDRE PROJET
PUSH DOWN
5.3
MARKETABLE PRODUCT
PRODUIT COMMERCIALISABLE
PUT IN SERVICE / COMMISSIONNING
MISE EN SERVICE
MASTER DATA
DONNÉES DE BASE
QUALIFICATION
QUALIFICATION
MATERIEL YIED
RENDEMENT MATIÈRE
R&D
R&D
MINOR TRANSACTIONS
TRANSACTIONS MINEURES
RAMP-UP
RAMP-UP / MONTÉE EN PUISSANCE
MOH - MONTH ON HAND
ROTATION DES STOCKS
RAMP-UP COSTS
COÛTS DE RAMP-UP
MTECH - MANUFACTURING TECHNOLOGY
MTECH - MANUFACTURING TECHNOLOGY
RECIPE
RECETTE
NCD - NON COMMERCIAL DEMAND
DNC - DEMANDE NON COMMERCIALE
RECIPROCAL TRANSACTIONS
TRANSACTIONS RÉCIPROQUES
NET INVENTORY
STOCK NET
REMNANT COSTS
COÛTS RÉMANENTS
NET VALUE
VALEUR NETTE
RESERVE
PROVISION
NEW PRODUCT
NOUVEAU PRODUIT
RESOURCE
RESSOURCE
NON ACTIVITY RATE
TAUX DE NON ACTIVITÉ
RESTRUCTURING
RESTRUCTURATION
NON MARKETABLE PRODUCT
PRODUIT NON COMMERCIALISABLE
REVALUATION
REVALORISATION DES STOCKS
NON STACKING PRINCIPLE
PRINCIPE DE NON EMPILEMENT
REVAMPING
REVAMPING - RÉNOVATION, REMISE EN ÉTAT
NON-RECIPROCAL TRANSACTIONS
TRANSACTIONS NON RÉCIPROQUES
REVERSAL / ALLOWANCE
REPRISE DE PROVISION
NEW VACCINES
NOUVEAUX VACCINS
RHC - REGISTERED HEADCOUNT
EFFECTIFS INSCRITS (RHC)
OPEX - OPERATING EXPENSES
DÉPENSES DE FONCTIONNEMENT
SAFETY STOCK
STOCK DE SÉCURITÉ
OUTPUTS
OUTPUTS
SCALE-UP
SCALE-UP
P&L - PROFIT AND LOSS
COMPTE DE RÉSULTAT
SCRAP / SCRAP RATE
FREINTES / TAUX DE FREINTE
PART NUMBER / ITEM
ARTICLE
SCRAP VARIANCE
ÉCARTS DE FREINTE
PERSONAL EXPENSES
DÉPENSES DE PERSONNEL
SEMI-FINISHED GOODS
PRODUIT SEMI-FINI
PHASING (ACTIVITY)
PHASAGE (ACTIVITÉ)
SH & NH FLU CAMPAIGN
CAMPAGNE GRIPPE HS & HN
PHYSICAL / VISIBLE ELEMENTS (ASSETS)
ELÉMENTS PHYSIQUES DES IMMOBLISATIONS
SHARED SUPPORT FUNCTIONS
FONCTIONS SUPPORTS MUTUALISÉES
PHYSICAL STOCKTAKE
INVENTAIRE PHYSIQUE DES STOCKS
SHUT DOWN
SHUT DOWN
PO - PROCESS ORDER
OF - ORDRE DE FABRICATION
SITE CLOSING COST
COÛTS DE FERMETURE DU SITE
POV - PROCESS ORDER
VARIANCE
PPV - PURCHASE PRICE VARIANCES
PRICE EFFECT
ÉCART DE RENDEMENT ET VARIANCE
SUR MATIÈRE (ÉCART SUR OF)
ÉCART À L’ACHAT
EFFET PRIX
SOA - SARBANES OXLEY ACT
SPP - STANDARD PURCHASING PRICE
STABILITY STUDIES
STANDARD COST
SOA - SARBANES OXLEY ACT
PSA - PRIX STANDARD D’ACHAT
ETUDES DE STABILITÉ
COÛT STANDARD
288 289

5 I GLOSSAIRE
GLOSSARY
5.3 QUELQUES TRADUCTIONS COURANTES
5.3 SOME USUAL TRANSLATIONS
5.1
STANDARDS
START-UP
STANDARDS
DÉMARRAGE / START-UP
WORK ORDER
WRITE-OFFS CATEGORIES
OT - ORDRE DE TRAVAIL
MOTIF DE PROVISION DESTRUCTION
5.2
START-UP COSTS
STOCK MINI
COÛTS DE DÉMARRAGE
STOCK MINI
WRITTEN-OFF
YIELD
MISE AU REBUT
RENDEMENT
5.3
SUBSTITUTION VARIANCE
ÉCART DE SUBSTITUTION
SUPPLY CHAIN
SUPPLY CHAIN
TANGIBLE ASSETS
IMMOBILISATIONS CORPORELLES
TIMEFRAME
HORIZONS DE GESTION
TPW - TEMPORARY WORKERS
INTÉRIMAIRE (TPW)
TRANSFER COSTS IN/OUT
COÛTS DE TRANSFERT IN/OUT
TRANSFER PRICE
PRIX DE TRANSFERT
TRANSITION COSTS
FRAIS DE TRANSITION
UNDER-ACTIVITY RATE
TAUX DE SOUS-ACTIVITÉ
UNDER-ACTIVITY
SOUS-ACTIVITÉ
UNIT COST
UNITÉ D’ŒUVRE
VARIABLE COSTS
COÛTS VARIABLES
VARIANCE
ÉCART
VARIANCE OF INVENTORIES
VARIATION DE STOCK
VARIANCES ALLOCATION
ALLOCATION DES ÉCARTS
VISUAL INSPECTION RATE
ÉCARTS DE REBUT MIRAGE
VISUAL INSPECTION SCRAP RATE
REBUT DE MIRAGE
VOLUME EFFECT
EFFET VOLUME
WIP - WORK IN PROGRESS
WIP - STOCK D’EN COURS
WO - WRITE-OFFS
WO - WRITE-OFFS
WO FINANCIAL
WO FINANCIER
WO MANUFACTURING
WO MANUFACTURING
WO MANUFACTURING ISC
WO MANUFACTURING BIO
WO MANUFACTURING NON ISC
WO MANUFACTURING NON BIO
WO MANUFACTURING VARIANCE
ÉCART SUR PROVISIONS ET DESTRUCTIONS QUALITÉ
WO REGULATORY
WO RÉGLEMENTAIRE
WO SUPPLY CHAIN
WO SUPPLY CHAIN
290 291

INDEX
INDEX
6

6 I INDEX
INDEX
INDEX : où trouve-t-on
ces éléments ?
La finance industrielle
dans son environnement
2.1
Le process
de fabrication
2.2
Le cycle de vie
des bâtiments
2.3
Les processus
industriels majeurs
2.4
Flux de synthèse du
processus budgétaire
3.1
Les données d’entrée
du budget
La gestion des
centres de coûts
Le budget des projets
Le budget de
production
Les outputs du budget
3.2 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4
Flux de synthèse
du processus réel
4.1
La valorisation des
coûts réels
4.2
La valorisation des
stocks
4.3
La consolidation &
les prix de transfert
4.4
Le suivi des coûts
réels des projets
4.5
La valorisation des
immobilisations
4.6
La finance industrielle
dans son environnement
2.1
Le process
de fabrication
2.2
Le cycle de vie
des bâtiments
2.3
Les processus
industriels majeurs
2.4
Flux de synthèse du
processus budgétaire
3.1
Les données d’entrée
du budget
La gestion des
centres de coûts
Le budget des projets
Le budget de
production
Les outputs du budget
3.2 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4
Flux de synthèse
du processus réel
4.1
La valorisation des
coûts réels
4.2
La valorisation des
stocks
4.3
La consolidation &
les prix de transfert
4.4
Le suivi des coûts
réels des projets
4.5
La valorisation des
immobilisations
4.6
ABSORPTION DES COÛTS FIXES ● ●
CENTRE DE PROFIT
●
ACTIF ● ● ● ●
CLÉS D'ALLOCATION
●
ACTIVITÉ NORMALE ● ● ●
AED - AUTORISATION
D'ENGAGEMENT DE DÉPENSES
AED DE CESSION ● ●
AI - AFFAIRES INDUSTRIELLES ● ● ● ●
ALLOCATION DES ÉCARTS ● ● ● ●
ALLOCATIONS ● ● ●
ALLOCATIONS IN
ALLOCATIONS OUT ● ● ●
AMM ● ●
AMORTISSEMENT ● ● ● ● ● ●
AMORTISSEMENT ACCÉLÉRÉ ● ●
APH - EFFECTIFS PRÉSENTS MOYENS
ARRÊT DE BÂTIMENT ● ●
ARTICLE ● ● ●
ATHÉNA
BILAN ● ● ● ●
BIO-COMPARABILITÉ
BOUCLAGE BUDGÉTAIRE
BUDGET ● ● ● ● ● ● ●
CAMPAGNE GRIPPE HS / NH
CAPACITÉ ● ●
CAPACITÉ DÉFINIE
●
●
●
●
●
●
●
●
●
CLÔTURE COMPTABLE ● ●
COGM - COÛT DE PRODUCTION ● ● ● ● ●
COGS - COÛT DES VENTES ● ● ● ●
COMOPS ● ● ● ● ●
COMPTE DE RÉSULTAT (P&L) ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
CONSOLIDATION ● ●
CONTRÔLE QUALITÉ ● ● ● ● ● ●
COST DISTRIBUTION
COÛT DE PRODUCTION - COGM ● ● ● ● ●
COÛT DE REVIENT INDUSTRIEL (CRI) ● ● ● ● ● ● ● ●
COÛT DES VENTES - COGS ● ● ● ●
COÛT RÉEL ● ● ● ●
COÛT STANDARD ● ● ● ●
COÛTS ADDITIONNELS
COÛTS COMPLETS ● ● ● ●
COÛTS D'ARRÊT DU BÂTIMENT
COÛTS DE DÉMARRAGE
COÛTS DE FERMETURE DU SITE
COÛTS DE MONTÉE EN PUISSANCE ● ● ●
COÛTS DE RAMP-UP ● ●
COÛTS DE RÉAPPROVISIONNEMENT
COÛTS DE REMPLACEMENT
DE PERSONNEL
●
●
●
●
●
●
●
CAPACITÉ DÉMONTRÉE
●
COÛTS DE TRANSFERT IN/OUT ● ●
CAPEX - COÛTS CAPITALISÉS ● ● ● ● ●
CAPITALISATION ● ●
COÛTS DIRECTS ● ● ●
COÛTS EXTERNES ● ●
CENTRE DE COÛTS ● ● ● ● ●
CENTRE DE COÛTS DIRECT ● ● ● ●
COÛTS FIXES
COÛTS INDIRECTS ● ● ●
●
CENTRE DE COÛTS INDIRECT ● ● ● ●
COÛTS INDUSTRIELS NON INCLUS
●
294 295

6 I INDEX
INDEX
INDEX : où trouve-t-on
ces éléments ?
La finance industrielle
dans son environnement
2.1
Le process
de fabrication
2.2
Le cycle de vie
des bâtiments
2.3
Les processus
industriels majeurs
2.4
Flux de synthèse du
processus budgétaire
3.1
Les données d’entrée
du budget
3.2
La gestion des
centres de coûts
Le budget des projets
Le budget de
production
3.3.1 3.3.2 3.3.3
Les outputs du budget
3.4
Flux de synthèse
du processus réel
4.1
La valorisation des
coûts réels
4.2
La valorisation des
stocks
4.3
La consolidation &
les prix de transfert
4.4
Le suivi des coûts
réels des projets
4.5
La valorisation des
immobilisations
4.6
La finance industrielle
dans son environnement
2.1
Le process
de fabrication
2.2
Le cycle de vie
des bâtiments
2.3
Les processus
industriels majeurs
2.4
Flux de synthèse du
processus budgétaire
3.1
Les données d’entrée
du budget
3.2
La gestion des
centres de coûts
Le budget des projets
Le budget de
production
3.3.1 3.3.2 3.3.3
Les outputs du budget
3.4
Flux de synthèse
du processus réel
4.1
La valorisation des
coûts réels
4.2
La valorisation des
stocks
4.3
La consolidation &
les prix de transfert
4.4
Le suivi des coûts
réels des projets
4.5
La valorisation des
immobilisations
4.6
COÛTS INTERNES ● ●
ÉCART D'ABSORPTION
DES FONCTIONS INDIRECTES
●
●
COÛTS PAR DESTINATION
●
ÉCART DE BOUCLAGE
●
COÛTS PAR NATURE ● ●
COÛTS RÉMANENTS
COÛTS VARIABLES
CRI - COÛT DE REVIENT INDUSTRIEL ● ● ● ● ● ● ● ●
CRIC - COÛT DE REVIENT
CONSOLIDÉ
CRIS - COÛT DE REVIENT SOCIAL
CRT - CAPEX REPORTING TOOL
CYCLE DE VIE
DES IMMOBILISATIONS
CYCLE DE VIE D'UN BÂTIMENT ● ● ● ●
CYCLES DE REVENTILATION ● ●
DEMANDE ● ●
●
●
●
●
●
●
●
ÉCART DE CONSOMMATION ● ●
ÉCART DE RENDEMENT
BIOLOGIQUE
ÉCART DE RENDEMENT
ET VARIANCE SUR MATIÈRE /
ÉCART SUR OF (POV)
● ● ● ●
● ● ● ● ● ●
ÉCART DE SUBSTITUTION ● ● ●
ÉCART D'INVENTAIRE DE STOCK ● ● ●
ÉCART SUR PROVISIONS
ET DESTRUCTIONS QUALITÉ
● ● ●
ÉCARTS DE FREINTE ● ●
ÉCARTS DE REBUT MIRAGE ● ●
ÉCARTS DE TAILLE DE LOT ● ●
EFFECTIFS ● ● ●
DÉMARRAGE / START UP ● ● ● ●
EFFECTIFS INSCRITS (RHC)
●
DÉPENSES ALLOUÉES ● ●
DÉPENSES DE FONCTIONNEMENT
- OPEX
● ● ● ● ●
DÉPENSES DE PERSONNEL ● ● ● ●
DÉPENSES DIRECTES ● ● ● ●
DESTINATION FINANCIÈRE ● ● ● ● ● ●
DESTRUCTION ● ● ●
DESTRUCTION SÈCHE
DÉVELOPPEMENT INDUSTRIEL
DNC - DEMANDE NON
COMMERCIALE
● ● ● ● ● ●
●
●
EFFECTIFS PRÉSENTS MOYENS
(APH)
EFFET PRIX
EFFET VOLUME
EHS - ENVIRONNEMENT HYGIÈNE
ET SÉCURITÉ
ÉLÉMENTS PHYSIQUES
DES IMMOBILISATIONS
ÉTUDES DE STABILITÉ
FEFO - FIRST EXPIRED FIRST OUT
FONCTIONS SUPPORT MUTUALISÉES
●
FRAIS ACCESSOIRES SUR ACHAT ● ● ●
●
●
●
●
●
●
●
●
DOA - DÉLÉGATION D'AUTORITÉ
●
FRAIS DE TRANSITION ● ● ● ●
DONNÉES DE BASE ● ● ● ● ●
FREINTES / TAUX DE FREINTE ● ● ● ● ● ●
DOTATION AUX AMORTISSEMENTS ● ●
ÉCART - VARIANCE ● ● ● ● ● ●
ÉCART À L'ACHAT (PPV) ● ● ● ● ●
ÉCART D'ABSORPTION ● ● ● ●
G&A - GÉNÉRAL ET
ADMINISTRATION
GEM - GÉNÉRAL ENGINEERING
& MAINTENANCE
GFS - GLOBAL FORECASTING
SYSTEM
GMID - GROUP MATERIAL
IDENTIFICATION
● ● ● ●
● ● ●
●
●
296 297

6 I INDEX
INDEX
INDEX : où trouve-t-on
ces éléments ?
La finance industrielle
dans son environnement
2.1
Le process
de fabrication
2.2
Le cycle de vie
des bâtiments
2.3
Les processus
industriels majeurs
2.4
Flux de synthèse du
processus budgétaire
3.1
Les données d’entrée
du budget
3.2
La gestion des
centres de coûts
Le budget des projets
Le budget de
production
3.3.1 3.3.2 3.3.3
Les outputs du budget
3.4
Flux de synthèse
du processus réel
4.1
La valorisation des
coûts réels
4.2
La valorisation des
stocks
4.3
La consolidation &
les prix de transfert
4.4
Le suivi des coûts
réels des projets
4.5
La valorisation des
immobilisations
4.6
La finance industrielle
dans son environnement
2.1
Le process
de fabrication
2.2
Le cycle de vie
des bâtiments
2.3
Les processus
industriels majeurs
2.4
Flux de synthèse du
processus budgétaire
3.1
Les données d’entrée
du budget
3.2
La gestion des
centres de coûts
Le budget des projets
Le budget de
production
3.3.1 3.3.2 3.3.3
Les outputs du budget
3.4
Flux de synthèse
du processus réel
4.1
La valorisation des
coûts réels
4.2
La valorisation des
stocks
4.3
La consolidation &
les prix de transfert
4.4
Le suivi des coûts
réels des projets
4.5
La valorisation des
immobilisations
4.6
HEURES DE PRÉSENCE
●
MÉTHODOLOGIE PUMA
●
HFM IA / HFM GROUPE
●
MISE AU REBUT
●
HORIZONS DE GESTION
●
MISE EN ÉQUIVALENCE
●
IFRS - INTERNATIONAL FINANCIAL
REPORTING STANDARDS
● ● ●
IMMOBILISATION ● ● ● ●
IMMOBILISATION EN COURS ● ●
IMMOBILISATIONS CORPORELLES ● ●
IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ● ●
IMPUTATION COMPTABLE
INTÉGRATION GLOBALE
INTÉGRATION PROPORTIONNELLE
INTERCO ● ●
INTÉRÊTS INTERCALAIRES ● ●
INTÉRIMAIRE (TPW)
INVENTAIRE À DATE
INVENTAIRE EN AVEUGLE ● ●
INVENTAIRE EN CYCLE COUNTING
ABC
INVENTAIRE PHYSIQUE DES IMMOS ● ● ●
INVENTAIRE PHYSIQUE DES STOCKS ● ● ● ●
INVENTAIRE TOURNANT
INVESTISSEMENT
JV - JOINT VENTURE
LLA - WO INCLUS DANS LES CRI ● ● ●
LOTS DE VALIDATION / LOTS
DE CONSISTENCY
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
MISE EN SERVICE ● ● ●
MOTIF DE PROVISION
DESTRUCTION
MSFP - MISE SOUS FORME
PHARMACEUTIQUE
MTECH - MANUFACTURING
TECHNOLOGY
MYAED
NATURE COMPTABLE
● ● ●
● ● ● ●
● ● ●
NATURE DE COÛTS ● ● ● ●
NOMENCLATURE ● ● ●
NOUVEAU PRODUIT
OF - ORDRE DE FABRICATION ● ● ● ●
OPEX - DÉPENSES DE
FONCTIONNEMENT
ORDRE PROJET
OT - ORDRE DE TRAVAIL ● ●
OUTPUTS ● ●
●
●
●
● ● ● ● ●
P&L - PROFIT AND LOSS ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
PASSIF
PERFORMANCE INDUSTRIELLE
PERIOD COST ● ● ● ● ● ● ●
●
PHASAGE DE L'ACTIVITÉ ● ●
PHASE D'UN PROJET
PI - PLAN INDUSTRIEL
●
●
●
●
LRP / PLAN À LONG TERME ● ●
LTIP - LONG TERM INDUSTRIAL
PLAN
MAINTENANCE ● ● ● ●
MARCO
MARK UP ● ●
●
●
PLAN DE PRODUCTION - PDP
POV - ÉCART DE RENDEMENT ET
VARIANCE SUR MATIÈRE / ÉCART
SUR OF
●
● ● ● ● ● ●
PPV - ÉCART À L'ACHAT ● ● ● ● ●
PRÉVISIONS / RÉESTIMÉ DU BUDGET ● ● ●
PRINCIPE DE NON EMPILEMENT
●
298 299

6 I INDEX
INDEX
INDEX : où trouve-t-on
ces éléments ?
La finance industrielle
dans son environnement
2.1
Le process
de fabrication
2.2
Le cycle de vie
des bâtiments
2.3
Les processus
industriels majeurs
2.4
Flux de synthèse du
processus budgétaire
3.1
Les données d’entrée
du budget
3.2
La gestion des
centres de coûts
Le budget des projets
Le budget de
production
3.3.1 3.3.2 3.3.3
Les outputs du budget
3.4
Flux de synthèse
du processus réel
4.1
La valorisation des
coûts réels
4.2
La valorisation des
stocks
4.3
La consolidation &
les prix de transfert
4.4
Le suivi des coûts
réels des projets
4.5
La valorisation des
immobilisations
4.6
La finance industrielle
dans son environnement
2.1
Le process
de fabrication
2.2
Le cycle de vie
des bâtiments
2.3
Les processus
industriels majeurs
2.4
Flux de synthèse du
processus budgétaire
3.1
Les données d’entrée
du budget
3.2
La gestion des
centres de coûts
Le budget des projets
Le budget de
production
3.3.1 3.3.2 3.3.3
Les outputs du budget
3.4
Flux de synthèse
du processus réel
4.1
La valorisation des
coûts réels
4.2
La valorisation des
stocks
4.3
La consolidation &
les prix de transfert
4.4
Le suivi des coûts
réels des projets
4.5
La valorisation des
immobilisations
4.6
PRIX DE TRANSFERT
PRODUCTION ● ● ● ● ● ●
PRODUIT COMMERCIALISABLE /
NON COMMERCIALISABLE
●
●
REVAMPING - RÉNOVATION,
REMISE EN ÉTAT
REVENTILATION ● ●
RF - ROLLING FORECAST
●
●
●
PRODUIT SEMI-FINIS
●
RHC - EFFECTIFS INSCRITS
●
PROJET ● ● ●
ROTATION DES STOCKS
●
PROJET IS
●
SBS - SHARED BUSINESS SERVICES
●
PROJETS BUSINESS PROCESS
IMPROVEMENT
PROJETS COMMERCIAL PRIORITY
PROJECT
PROJETS INNOVATIVE
TECHNOLOGY
PROJETS INVESTMENT
PROJETS NEW VACCINE
PROJETS PROCESS AND PRODUCT
IMPROVEMENT
PROVISION ● ●
PSA - PRIX STANDARD D'ACHAT ● ● ● ● ●
PUSH-DOWN
R&D ● ● ● ●
RAMP UP / MONTÉE EN PUISSANCE ● ● ● ● ● ●
RATIO D'ABSORPTION DES COÛTS
FIXES
●
●
●
●
●
●
●
●
●
SCALE UP ● ●
SOUS-ACTIVITÉ ● ● ● ● ● ●
SOUS-TRAITANCE ● ● ● ●
STADES DE FABRICATION ● ●
STANDARD ● ● ●
STOCK ● ● ● ● ● ● ●
STOCK À RISQUE ● ● ●
STOCK BRUT ● ●
STOCK CONSO
●
STOCK DE SÉCURITÉ
●
STOCK D'EN COURS
●
STOCK FINAL
●
STOCK INITIAL
●
RATIO D'ACTIVITÉ ● ●
STOCK LÉGAL
●
REBUT DE COMPOSANT
●
STOCK MINI
●
REBUT DE MIRAGE
●
STOCK NET ● ●
RECETTE ● ● ● ● ●
SUPPLY CHAIN
●
RENDEMENT ● ● ● ● ●
TAILLE DE LOT ● ● ● ●
RENDEMENT MAIN D'ŒUVRE
●
TAILLE D'UN PROJET
●
RENDEMENT MATIÈRE
●
TAUX D'ACTIVITÉ
●
REPRISE DE PROVISION
RESSOURCE ● ●
●
TAUX DE CHANGE ● ●
TAUX DE REBUT / FREINTE ● ● ● ● ● ●
RESTRUCTURATION
●
TAUX DE SOUS-ACTIVITÉ ● ●
REVALORISATION DES STOCKS ● ● ● ●
TEST D'IMPAIRMENT ● ●
300 301

6 I INDEX
INDEX
INDEX : où trouve-t-on
ces éléments ?
TRANSACTIONS MAJEURES
TRANSACTIONS MINEURES
TRANSACTIONS NON
RÉCIPROQUES
TRANSACTIONS RÉCIPROQUES
La finance industrielle
dans son environnement
Le process
de fabrication
Le cycle de vie
des bâtiments
Les processus
industriels majeurs
Flux de synthèse du
processus budgétaire
2.1 2.2 2.3 2.4 3.1
Les données d’entrée
du budget
La gestion des
centres de coûts
Le budget des projets
Le budget de
production
Les outputs du budget
3.2 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4
Flux de synthèse
du processus réel
4.1
La valorisation des
coûts réels
4.2
La valorisation des
stocks
4.3
La consolidation &
les prix de transfert
4.4
●
●
●
●
Le suivi des coûts
réels des projets
4.5
La valorisation des
immobilisations
4.6
TRANSFERT DE PRODUCTION ● ● ● ● ●
TUO - TAUX D'UNITÉ D'ŒUVRE ● ● ● ● ● ● ● ●
VA - VALEUR AJOUTÉE ● ● ●
VALEUR BRUTE ● ●
VALEUR CONSOLIDÉE ● ●
VALEUR D'ACQUISITION
●
VALEUR LÉGALE ● ●
VALEUR NETTE ● ●
VARIANCE - ÉCART ● ● ● ● ● ●
VARIANCES EXCEPTIONNELLES
●
VARIATION DE STOCK
●
WO MANUFACTURING ● ● ● ● ●
WO MANUFACTURING BIO ● ● ● ●
WO MANUFACTURING NON BIO ● ● ●
WO POUR CAUSE FINANCIÈRE ● ● ●
WO POUR CAUSE RÉGLEMENTAIRE ● ● ●
WO POUR CAUSE SUPPLY CHAIN ● ● ●
WO WRITE-OFFS ● ● ● ● ● ●
302 303

6 I INDEX
INDEX
INDEX : where do we find
these ● elements?
Finance in its
environment
2.1
Manufacturing process
2.2
Building life cycle
2.3
Main financial
process of IA
2.4
Budget process
synthesis
3.1
Budget inputs
3.2
General topics
Project budget
Manufacturing budget
process
Budget outputs
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4
Actual process
synthesis
4.1
Actual costs valuation
4.2
Stocks valuation
4.3
Consolidation &
transfer prices
4.4
Actual costs on
projects
4.5
Assets valuation
4.6
Finance in its
environment
2.1
Manufacturing process
2.2
Building life cycle
2.3
Main financial
process of IA
2.4
Budget process
synthesis
3.1
Budget inputs
3.2
General topics
Project budget
Manufacturing budget
process
Budget outputs
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4
Actual process
synthesis
4.1
Actual costs valuation
4.2
Stocks valuation
4.3
Consolidation &
transfer prices
4.4
Actual costs on
projects
4.5
Assets valuation
4.6
ABC CYCLE COUNTING
●
BIOLOGICAL YIELD VARIANCE ● ● ● ●
ACCELERATED DEPRECIATION ● ●
ACCESSORIES COSTS ON RAW
MATERIAL
ACCOUNTING ALLOCATION
ACCOUNTING NATURE
ACTIVITY RATE
● ● ●
ACTIVITY RATIO ● ●
ACTUAL COST ● ● ● ●
ADDED VALUE ● ● ●
ADDITIONAL COSTS
●
●
●
●
BLIND COUNT ● ●
BOM - BILL OF MATERIAL ● ● ●
BORROWING COSTS ● ●
BUDGET ● ● ● ● ● ● ●
BUDGET RECONCILIATION
BUILDING LIFE CYCLE ● ● ● ●
BUILDING SHUT DOWN ● ●
BUILDING SHUT DOWN COST
BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT
PROJECTS
●
●
●
AED - AUTORISATION
D'ENGAGEMENT DE DÉPENSES
ALLOCATED SPENDING ● ●
ALLOCATION ● ●
ALLOCATION CYCLES ● ●
●
●
CAPACITY ● ●
CAPEX COSTS - CAPITAL
EXPENDITURE
● ● ● ● ●
CAPITALIZATION ● ●
CLOSING ● ●
ALLOCATION IN
ALLOCATION KEYS
ALLOCATIONS ● ● ●
ALLOCATIONS OUT ● ● ●
APH - AVERAGE PRESENT
HEADCOUNT
ASSETS ● ● ● ●
ASSETS INVENTORY ● ● ●
AT RISK STOCK ● ● ●
ATHENA
BACKFILL COSTS
BALANCE SHEET ● ● ● ●
BATCH SIZE ● ● ● ●
BATCH SIZE VARIANCE ● ●
BIO-COMPARABILITY
●
●
●
●
●
●
COGM - COST OF GOODS
MANUFACTURED
● ● ● ● ●
COGS - COST OF GOOD SOLD ● ● ● ●
COMMERCIAL PRIORITY PROJECTS
COMMISSIONNING / PUT IN
SERVICE
●
● ● ●
COMOPS ● ● ● ● ●
COMPLETION FORM ● ●
COMPONENT SCRAP
CONSISTENCY BATCHES ● ●
CONSO STOCK
CONSO VALUE ● ●
CONSOLIDATION ● ●
CONSUMPTION VARIANCE ● ●
COST CENTER ● ● ● ● ●
COST DISTRIBUTION
●
●
●
304 305

6 I INDEX
INDEX
INDEX : where do we find
these elements?
Finance in its
environment
2.1
Manufacturing process
2.2
Building life cycle
2.3
Main financial
process of IA
2.4
Budget process
synthesis
3.1
Budget inputs
3.2
General topics
Project budget
Manufacturing budget
process
3.3.1 3.3.2 3.3.3
Budget outputs
3.4
Actual process
synthesis
4.1
Actual costs valuation
4.2
Stocks valuation
4.3
Consolidation &
transfer prices
4.4
Actual costs on
projects
4.5
Assets valuation
4.6
Finance in its
environment
2.1
Manufacturing process
2.2
Building life cycle
2.3
Main financial
process of IA
2.4
Budget process
synthesis
3.1
Budget inputs
3.2
General topics
Project budget
Manufacturing budget
process
3.3.1 3.3.2 3.3.3
Budget outputs
3.4
Actual process
synthesis
4.1
Actual costs valuation
4.2
Stocks valuation
4.3
Consolidation &
transfer prices
4.4
Actual costs on
projects
4.5
Assets valuation
4.6
COST NATURE ● ● ● ●
FEFO - FIRST EXPIRED FIRST OUT
●
COST OF GOOD SOLD - COGS ● ● ● ●
COST OF GOODS
MANUFACTURED - COGM
COST OF RESUPPLY
COSTS BY DESTINATION
● ● ● ● ●
COSTS BY NATURE ● ●
COSTS NOT INCLUDED IN ISC
CRIC - CONSOLIDATED CRI
CRIS - SOCIAL CRI / ISC
CRT - CAPEX REPORTING TOOL
CYCLE COUNTING
CYCLE COUNTING VARIANCE ● ● ●
DEFINED CAPACITY (TARGET
ACTIVITY)
DEMAND ● ●
DEMONSTRATED CAPACITY /
ACTIVITY
●
DEPRECIATION (CUMULATED) ● ● ● ● ● ●
DEPRECIATION (FOR THE YEAR) ● ●
DIRECT ABSORPTION VARIANCES ● ● ● ●
DIRECT COST CENTER ● ● ● ●
DIRECT COSTS ● ● ●
●
●
●
●
●
●
●
●
FF&P - FORMULATION FILLING
& PACKAGING
FINAL STOCK
● ● ● ●
FINANCIAL DESTINATION ● ● ● ● ● ●
FIX COSTS
FIX COSTS ABSORPTION ● ●
FIX COSTS ABSORPTION RATIO ● ●
FIXED ASSET ● ● ● ●
FIXED ASSETS LIFE CYCLE ● ●
FORECAST ● ● ●
FULL CONSOLIDATION
FULL COSTING ● ● ● ●
FX RATE ● ●
G&A - GENERAL &
ADMINISTRATION
GEM - GENERAL ENGINEERING
& MAINTENANCE
GFS - GLOBAL FORECASTING
SYSTEM
GMID - GROUP MATERIAL
IDENTIFICATION
● ● ● ●
● ● ●
GROSS INVENTORY ● ●
GROSS VALUE ● ●
HEADCOUNT ● ● ●
●
●
●
●
●
DIRECT SPENDING - DIRECT OPEX ● ● ● ●
HFM IA / HFM GROUP
●
DISPOSAL ● ● ●
DISPOSAL NOT PREVIOUSLY
RESERVED
DOA - DELEGATION OF AUTHORITY
«ÉCART DE BOUCLAGE»
EQUITY CONSOLIDATION
EXCEPTIONAL VARIANCES
EXTERNAL COSTS ● ●
EXTERNAL MANUFACTURING ● ● ● ●
●
●
●
●
●
HOURLY RATE ● ● ● ● ● ● ● ●
HOURS OF PRESENCE
HSE - HYGIENE, SAFETY
AND ENVIRONMENT
IA - INDUSTRIAL AFFAIRS ● ● ● ●
IFRS - INTERNATIONAL FINANCIAL
REPORTING STANDARDS
●
●
● ● ●
IMPAIRMENT TEST ● ●
IN PROGRESS FIXED ASSET ● ●
INDIRECT ABSORPTION VARIANCES ● ●
306 307

6 I INDEX
INDEX
INDEX : where do we find
these elements?
Finance in its
environment
2.1
Manufacturing process
2.2
Building life cycle
2.3
Main financial
process of IA
2.4
Budget process
synthesis
3.1
Budget inputs
3.2
General topics
Project budget
Manufacturing budget
process
Budget outputs
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4
Actual process
synthesis
4.1
Actual costs valuation
4.2
Stocks valuation
4.3
Consolidation &
transfer prices
4.4
Actual costs on
projects
4.5
Assets valuation
4.6
Finance in its
environment
2.1
Manufacturing process
2.2
Building life cycle
2.3
Main financial
process of IA
2.4
Budget process
synthesis
3.1
Budget inputs
3.2
General topics
Project budget
Manufacturing budget
process
Budget outputs
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4
Actual process
synthesis
4.1
Actual costs valuation
4.2
Stocks valuation
4.3
Consolidation &
transfer prices
4.4
Actual costs on
projects
4.5
Assets valuation
4.6
INDIRECT COST CENTER ● ● ● ●
MANUFACTURING STAGES ● ●
INDIRECT COSTS ● ● ●
MARCO
●
INDUSTRIAL DEVELOPMENT
INDUSTRIAL PERFORMANCE
INDUSTRIAL PLAN
INDUSTRIAL STANDARD COST - ISC ● ● ● ● ● ● ● ●
INITIAL STOCK
INITIAL VALUE
INNOVATIVE TECHNOLOGY
PROJECTS
INTANGIBLE ASSETS ● ●
INTERCO ● ●
INTERNAL COSTS ● ●
INVENTORY ● ● ● ● ● ● ●
INVENTORY AT ONE DATE
INVESTMENT
INVESTMENT PROJECTS
IS PROJECT
ISC - INDUSTRIAL STANDARD COST ● ● ● ● ● ● ● ●
JOINT OPERATIONS
JV - JOINT VENTURE
LABOR YIELD
LEGAL STOCK
LEGAL VALUE ● ●
LIABILITIES
LICENSURE ● ●
LLA - LOT LOSSES ALLOWANCE ● ● ●
LRP / LONG RANGE PLANNING ● ●
LTIP - LONG TERM INDUSTRIAL
PLAN
MAINTENANCE ● ● ● ●
MAJOR TRANSACTIONS
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
MARK UP ● ●
MARKETABLE PRODUCT / NON
MARKETABLE PRODUCT
MASTER DATA ● ● ● ● ●
MATERIAL YIED
MINOR TRANSACTIONS
MOH - MONTH ON HAND
MTECH - MANUFACTURING
TECHNOLOGY
MYAED
NCD - NON COMMERCIAL
DEMAND
● ● ●
● ● ● ● ● ●
NET INVENTORY ● ●
NET VALUE ● ●
NEW PRODUCT
NEW VACCINE PROJECTS
NON STACKING PRINCIPLE
NON-RECIPROCAL TRANSACTIONS
NORMAL ACTIVITY ● ● ●
OPEX - OPERATING EXPENSES ● ● ● ● ●
OUTPUTS ● ●
P&L - PROFIT AND LOSS ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
PART NUMBER / ITEM ● ● ●
PERIOD COST ● ● ● ● ● ● ●
PERSONAL EXPENSES ● ● ● ●
PHASING (ACTIVITY) ● ●
PHYSICAL / VISIBLE ELEMENTS
(ASSETS)
PHYSICAL STOCKTAKE ● ● ● ●
PO - PROCESS ORDER ● ● ● ●
POV - PROCESS ORDER VARIANCE ● ● ● ● ● ●
PPV - PURCHASE PRICE
VARIANCES
●
●
●
●
●
● ● ● ● ●
●
●
●
●
●
●
308 309

6 I INDEX
INDEX
INDEX : where do we find
these elements?
Finance in its
environment
2.1
Manufacturing process
2.2
Building life cycle
2.3
Main financial
process of IA
2.4
Budget process
synthesis
3.1
Budget inputs
3.2
General topics
Project budget
Manufacturing budget
process
Budget outputs
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4
Actual process
synthesis
4.1
Actual costs valuation
4.2
Stocks valuation
4.3
Consolidation &
transfer prices
4.4
Actual costs on
projects
4.5
Assets valuation
4.6
Finance in its
environment
2.1
Manufacturing process
2.2
Building life cycle
2.3
Main financial
process of IA
2.4
Budget process
synthesis
3.1
Budget inputs
3.2
General topics
Project budget
Manufacturing budget
process
Budget outputs
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4
Actual process
synthesis
4.1
Actual costs valuation
4.2
Stocks valuation
4.3
Consolidation &
transfer prices
4.4
Actual costs on
projects
4.5
Assets valuation
4.6
PRICE EFFECT
PROCESS AND PRODUCT
IMPROVEMENT PROJECTS
PRODUCTION ● ● ● ● ● ●
PRODUCTION PLAN
PRODUCTION TRANSFER ● ● ● ● ●
PROFIT CENTER
PROJECT ● ● ●
PROJECT ORDER
PROJECT PHASE
PROJECT SIZE
PUMA METHODOLOGY
PUSH DOWN
QUALITY CONTROL ● ● ● ● ● ●
R&D ● ● ● ●
RAMP-UP ● ● ● ● ● ●
RAMP-UP COSTS ● ●
RECIPE ● ● ● ● ●
RECIPROCAL TRANSACTIONS
REMNANT COST
RESERVE ● ●
RESOURCE ● ●
RESTRUCTURING
REVALUATION ● ● ● ●
REVAMPING ● ●
REVERSAL / ALLOWANCE
RF - ROLLING FORECAST
RHC - REGISTERED HEADCOUNT
SAFETY STOCK
SBS - SHARED BUSINESS SERVICES
SCALE-UP ● ●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
SCRAP / SCRAP RATE ● ● ● ● ● ●
SCRAP RATE ● ● ● ● ● ●
SCRAP VARIANCE ● ●
SEMI-FINISHED GOODS
●
SH & NH FLU CAMPAIGN
●
SHARED SUPPORT FUNCTIONS
●
SITE CLOSING COST
●
SPP - STANDARD PURCHASE PRICE ● ● ● ● ●
STABILITÉ STUDIES
●
STANDARD COST ● ● ● ●
STANDARDS ● ● ●
START UP ● ● ● ●
START UP COSTS
●
STOCK MINI
●
SUBSTITUTION VARIANCE ● ● ●
SUPPLY CHAIN
●
TANGIBLE ASSETS ● ●
TIMEFRAME
●
TPW - TEMPORARY WORKERS
●
TRANSFER IN/OUT COSTS ● ●
TRANSFER PRICE
●
TRANSITION COSTS ● ● ● ●
UNDER-ACTIVITY RATE ● ●
UNDER-ACTIVITY ● ● ● ● ● ●
VARIABLE COSTS
●
VARIANCE ● ● ● ● ● ●
VARIANCE OF INVENTORIES
●
VARIANCES ALLOCATION ● ● ● ●
VISUAL INSPECTION RATE ● ●
VISUAL INSPECTION SCRAP RATE
●
310 311

6 I INDEX
INDEX
INDEX : where do we find
these elements?
Finance in its
environment
Manufacturing process
Building life cycle
Main financial
process of IA
Budget process
synthesis
2.1 2.2 2.3 2.4 3.1
Budget inputs
3.2
General topics
Project budget
Manufacturing budget
process
Budget outputs
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4
Actual process
synthesis
4.1
Actual costs valuation
4.2
Stocks valuation
4.3
Consolidation &
transfer prices
4.4
Actual costs on
projects
4.5
Assets valuation
4.6
VOLUME EFFECT
●
WIP - WORK IN PROGRESS
●
WO FINANCIAL ● ● ●
WO MANUFACTURING ● ● ● ● ●
WO MANUFACTURING ISC (BIO) ● ● ● ●
WO MANUFACTURING NON ISC
(NON BIO)
● ● ●
WO MANUFACTURING VARIANCE ● ● ●
WO REGULATORY ● ● ●
WO SUPPLY CHAIN ● ● ●
WO WRITE-OFFS ● ● ● ● ● ●
WORK ORDER ● ●
WRITE OFFS CATEGORIES ● ● ●
WRITTEN-OFF
●
YIELD ● ● ● ● ●
312 313

LES DÉFINITIONS
DES LIGNES
DU P&L IA
IA P&L LINES
DEFINITIONS
7

7 I LES DÉFINITIONS DES LIGNES DU P&L IA
IA P&L LINES DEFINITIONS
HFM Account Account Name Définition
VA_STD Valeur ajoutée standard Valeur ajoutée réelle à coûts standard
FRAIS_PERSONNEL Dépenses de personnel Dépenses de personnel inclus dans les CRI
AUTRES_FRAIS Autres frais Autres dépenses incluses dans les CRI
AMORTISSEMENTS Amortissements Amortissmements inclus dans les CRI
ESI_PROJETS Transferts internes et interco Coûts alloués vers les CRI ou réalloués en dehors des CRI
FRAIS_IND_CRI
Total des dépenses incluses en CRI (directes + indirectes)
AC_RENDEMENT Ecarts de rendements Ecarts de rendement (rendement biologique, taille de lots, rebuts …)
Var_Stk_Cri Risque perte produit dans CRI Part des WO incluses dans les CRI
Operational performance
Total de Performance opérationnelle
EC_ACHAT_TIERS_EF_PX Ecarts à l'achat Tiers prix Ecart à l'achat des produits achetés à des tiers, ettet prix
EC_ACHAT_TIERS_EF_TX Ecarts à l'achat Tiers Taux Ecart à l'achat des prodiuts achetés à des tiers, ettet taux de change
EC_ACHAT_TIERS Ecarts à l'achat Tiers Total écart à l'achat sur produits tiers
EC_ACHAT_GPE_EF_PX Ecarts à l'achat Groupe prix Ecart à l'achat des produits achetés dans le groupe, ettet prix
EC_ACHAT_GPE_EF_TX Ecarts à l'achat Groupe Taux Ecart à l'achat des produits achetés dans le groupe, ettet taux de change
EC_ACHAT_TIERS Ecarts à l'achat Groupe Total écart à l'achat sur produits achetés dans le groupe
EC_ACHATS Ecart à l'achat Total écart à l'achat
ECREVALO_STD_ICO Ecart de revalo std à std / prix de transfert Revalorisation des stocks std / std sur produits Groupe
ECREVALO_STD_TIERS Ecart de revalo std à std / autres Revalorisation des stocks std / std sur produits Tiers
ECREVALO_STD_STD Ecart de revalo std à std Revalorisation des stocks std / std
REPR_EC_ICO_STK_N_1 Reprise écart ICO stock N-1 prix de transfert Reprise capitalisation N-1 sur produits Groupe
REPR_EC_TIER_STK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 autres Reprise capitalisation N-1 sur produits Tiers
REPR_EC_STCK_N_1 Reprise ecart ICO stock N-1 Reprise capitalisation N-1
CAP_EC_ANT_PER_ICO
CAP_EC_ANT_PER_TIERS
Cap écart / prix transfert anter. Periode
Cap autres écarts anter. à la periode
Amortissement capitalisation des écarts N-1 + reprise des écarts années
antérieures - produits Groupe
Amortissement capitalisation des écarts N-1 + reprise des écarts années
antérieures - produits Tiers
CAP_REV_STD_STD_ICO Cap reevaluation std à std / prix de transfert Amortissement reval. std à std - produits Groupe
CAP_REV_STD_STD_TIER Cap reevaluation std à std / autres Amortissement reval. std à std - produits Tiers
CAP_EC_PER_ICO Cap écart / prix transfert periode Capitalisation des écarts de la période - produits Groupe
CAP_EC_PER_TIERS Cap des autres écarts sur la periode Capitalisation des écarts de la période - produits Groupe
ECART_PERIODE Capitalisation des écarts - periode Total capitalisation des écarts de la période
ECREVALO Ecart de revalorisation Total revalorisation des stocks
Industrial performance
FT_COUTS_REMANENTS Coûts rémanents Ecart d'absorption sur transfert de produit (site en restructuring)
FT_TRANSF_PROD
Transfert de production (in & out)
Coûts de coordination, coûts de validation des équipements & coûts
réglementaires du transfert
FT_AUTRE_COUT_TRANSI Autres coûts de transition Autres coûts liés au transfert (site en restructuring)
FRAIS_TRANSITION Frais de transition Total frais de transition (site en restructuring)
ESI_PROJETS ESI-projets Part Opex des projets
FONCTION_GLOBALE Fonctions centrales globales Dépenses des fonctions centrales IO
HCRI_AUTRES_APC_EXC
Autres coûts exceptionnels
HCRI_SS_ACT_MAT Sous activité Coût de sous-activité
Costs out of CRI
Autres coûts non inclus: charges exceptionnels, charges sur exercices
antérieurs
HFM Account Account Name Definition
VA_STD Industrial Activity Actual added value @ standard cost
FRAIS_PERSONNEL Personnel Costs Personnal costs included in CRI
AUTRES_FRAIS Other Expenses Other spending included in CRI
AMORTISSEMENTS Depreciations Depreciation included in CRI
ESI_PROJETS Internal and Inter-Company Transfers Costs allocated to CRI (alloc-in) or removed from CRI (alloc-out)
FRAIS_IND_CRI Indirects Expenses - CRI Total spending included in CRI (direct + indirect)
AC_RENDEMENT Yield Variance Yields variances (biological yields, batch size, scrap rate)
Var_Stk_Cri LLA WO included in CRI
Operational performance
EC_ACHAT_TIERS_EF_PX Third Party Purchase Variance - Price PPV on products purchased to third party - price effect
EC_ACHAT_TIERS_EF_TX Third Party Purchase Variance - Exchang PPV on products purchased to third party - FX effect
EC_ACHAT_TIERS Ecart à l'achat Tiers Total PPV on Third Party
EC_ACHAT_GPE_EF_PX Group Purchase Variance - Price PPV on products purchased in the group - price effect
EC_ACHAT_GPE_EF_TX Group Purchase Variance - Exchange PPV on products purchased in the group - FX effect
EC_ACHAT_TIERS Ecart à l'achat Group Total PPV on Group products
EC_ACHATS Ecart à l'achat Total PPV
ECREVALO_STD_ICO Std to Std Revaluat Var - Transfer price Std to std revaluation on Group products
ECREVALO_STD_TIERS Std to Std Revaluation Var - Others Std to std revaluation on Third Party products
ECREVALO_STD_STD Std to Std Revaluation Generated Std to std revaluation
REPR_EC_ICO_STK_N_1 Write Off Capitalis.Transf N-1 Price var N-1 variances capitalization reversal - Group
REPR_EC_TIER_STK_N_1 Write Off Capitalisation N-1 : Others N-1 variances capitalization reversal - Third Party
REPR_EC_STCK_N_1 capitalisation previous period N-1 variances capitalization reversal
CAP_EC_ANT_PER_ICO Cap/var gener previous year transf price Previous years variances de-capitalization - Group products
CAP_EC_ANT_PER_TIERS Cap/var generated previous year : other Previous years variances de-capitalization - Third Party products
CAP_REV_STD_STD_ICO Cap/std to std revaluat transfer price Revaluation amortization - Group products
CAP_REV_STD_STD_TIER Cap. of std to std revaluation : other Revaluation amortization - Third Party products
CAP_EC_PER_ICO Cap/Transf price var generat current per Current variances capitalization - Group products
CAP_EC_PER_TIERS Cap/other var generated current period Current variances capitalization - Third Party products
ECART_PERIODE
ECREVALO
Capitalisation current period
Stock Revaluation
Industrial performance
FT_COUTS_REMANENTS Remnant costs Absorption variance on product transfer (site in restructuring)
FT_TRANSF_PROD
Production transferts In / out
Costs of the transfer: coordination, equipments validation & regulatory
costs
FT_AUTRE_COUT_TRANSI Other transition costs Other costs of the transfer (sites in restructuring)
FRAIS_TRANSITION
Transition costs
ESI_PROJETS Opex projet Opex part of projects
FONCTION_GLOBALE Corporate Global functions Spending of central IO functions
HCRI_AUTRES_APC_EXC Other PC Other costs not included: exceptional costs, previous years costs
HCRI_SS_ACT_MAT Under-activity Under-activity costs
Costs out of CRI
316 317

7 I LES DÉFINITIONS DES LIGNES DU P&L IA
IA P&L LINES DEFINITIONS
HFM Account Account Name Définition
PROV_CAUSE_QUALITE Provision cause qualité Provisions WO Manufacturing inclus en CRI (Vracs ou Formulation)
DEST_CAUSE_QUALITE Destruction cause qualité Destructions WO Manufacturing inclus en CRI (Vracs ou Formulation)
DEST_cause_new_molec
Prov_cause_new_molec
R_D_LOCAL Frais de recherche et developpement autres Coûst alloués par la R&D (pharmacovigilance)
R_D_LOCAL_PROJETS Frais de R et D projets Frais de développement industriel (PPI sur produits sans licence)
R331_D
R381
Provision cause nouvelle molécule
Destruction cause nouvelle molécule
DEST_CAUSE_SUPPLY Provision cause supply chain Provisions WO Supply Chain
Quote part du resultat net des SME
Provisions WO Manufacturing non inclus en CRI (répartition ou
conditionnement) + Ecart d'inventaire de stock
PROV_CAUSE_SUPPLY Destruction cause supply chain Destructions WO Supply Chain
Destructions WO Manufacturing non inclus en CRI (répartition ou
conditionnement)
DEST_CAUSE_COMOPS Provision cause ComOps Provisions WO Supply Chain de responsabilité ComOps
PROV_CAUSE_COMOPS Destruction cause ComOps Destructions WO Supply Chain de responsabilité ComOps
DEST_CAUSE_REGLEMENT Provision cause règlementaire Provisions WO réglementaires
PROV_CAUSE_REGLEMENT Destruction cause règlementaire Destructions WO réglementaires
DEST_CAUSE_FINANCE Provision cause finance Provisions financières : revalorisation des provisions
PROV_CAUSE_FINANCE Destruction cause finance Destructions financières : revalorisation des destructions
TR 32
Provisions & destructions
Gross Margin
HFM Account Account Name Definition
PROV_CAUSE_QUALITE W/O Manufacturing (incl in ISC) Reserves on WO Manufacturing included in CRI (Bulk or Formulation)
DEST_CAUSE_QUALITE W/O Manufacturing (incl in ISC) Disposal on WO Manufacturing included in CRI (Bulk or Formulation)
DEST_cause_new_molec W/O Manufacturing FF&P (not incl in ISC) Reserves on WO Manufacturing non included in CRI (filling or Packaging)
Prov_cause_new_molec W/O Manufacturing FF&P (not incl in ISC) Disposals on WO Manufacturing non included in CRI (filling or Packaging)
DEST_CAUSE_SUPPLY W/O Supply Chain Reserves WO Supply Chain
PROV_CAUSE_SUPPLY W/O Supply Chain Disposals WO Supply Chain
DEST_CAUSE_COMOPS W/O Comops responsability Reserves WO Supply Chain de ComOps responsibility
PROV_CAUSE_COMOPS W/O Comops responsability Disposals WO Supply Chain de ComOps responsibility
DEST_CAUSE_REGLEMENT W/O Regulatory Reserves WO regulatory
PROV_CAUSE_REGLEMENT W/O Regulatory Disposals WO regulatory
DEST_CAUSE_FINANCE W/O financials Financial WO: reserves revaluation
PROV_CAUSE_FINANCE W/O financials Financial disposals
TR 32
R_D_LOCAL Local Research and Development Operational Costs allocated bt R&D (pharmacovigileance)
R_D_LOCAL_PROJETS
R331_D
R381
Provisions & destructions
Gross Margin
Local Res. and Dev. : Projects (industrial
development)
Research and Development
share of net profit/loss of associates
Industrial Development costs (PPI on products without license)
TR 40
Business Operating Income
TR 40
Business Operating Income
35105 Interets interc sur immos corpo incorp Interêts intercalaires sur immobilisations
35109 Charges d'interet net sur retraite Charges d'intérêt sur provision pour retraite
TR 41
34101 Coûts de restructuration Frais de restructuring
34103 Coûts d'excellence opérationnelle Coûs d'excellence opérationnelle (projets)
33701 Amortissmement des incorporels Amortissements des immobilisations incorporelles
R342 Impairement des immobilisations incorporelles Impairement des immobilisations incorporrelles
TR 35
Business net Income
Income before Interco Operations and
income tax expense
35105 Borrow costs cap on tang/intang assets Borrowing costs on assets
35109 Pension net interest cost Financial interests on pension costs
TR 41
Business net Income
34101 Restructuring Costs (major events) Restructuring costs
34103 Operationnal Excellence Costs Operational excelllence (projects)
33701 Amortization of intangibles Amortization of intangible
R342 Impairment of Fixed Assets/Intangibles Impairement of fixsed assets / intangible
TR 35
Income before Interco Operations and
income tax expense
318 319

FINANCE DEPARTMENT, JAN 2017
Document directed by:
Béatrice RÉ-DAVID
Myriam PIBOULEU
Lucy RONG
Séverine HESSEL
With the kind participation of:
Olivier PALFROY
Ophélie AOUAT
Chloé LANTERI
Produced by:
Patrick MONGROLLE
www.sevanova.com