STOP À L’ANTI-JEU !

34
Comme le déclarait le directeur opérationnel de
Nike lors d’une conférence d’investisseurs en octobre
2013 :
« Le lean management nous a permis de réaliser
une économie de 0,15 $ par article en à peine 2
ans grâce à une meilleure productivité du travail et
à la réduction des déchets. Le plus encourageant
dans ce domaine est que plus nous le mettons en
pratique, plus nous sommes convaincus qu’il y a
d’importantes économies à réaliser. » 50
2.3 LES CONSÉQUENCES DES POLITIQUES
D’APPROVISIONNEMENT DES ÉQUIPEMEN-
TIERS SPORTIFS : VOLATILITÉ DES CONTRATS
FOURNISSEURS, SALAIRES INFÉRIEURS AU
SALAIRE VITAL ET RISQUES SOCIAUX
2.3.1 Vers une réduction du nombre d’usines,
mais avec une volatilité qui perdure
La mise en place du lean management et du target
costing se traduit par la réduction en cours du
nombre de fournisseurs de ces grandes marques,
grâce au remplacement progressif des systèmes
d’appel d’offres traditionnels de l’industrie textile
par des relations plus étroites avec les usines de
fabrication qui mettent en œuvre ces nouvelles
pratiques.
Cette tendance s’illustre par la diminution progressive
du nombre d’usines qui approvisionnent
Nike, Adidas et Puma, visible à travers les listes
que ces derniers publient chaque année.
Figure 26. Nombre d’usines fournissant Nike, Adidas et Puma
Source : Basic, d’après les listes de fournisseurs publiées par les entreprises
Cependant, cette diminution ne met pas fin à la volatilité dans le choix des usines, comme le montre le cas
d’Adidas.
ESE - Rapport EURO 2016
50 Propos relates dans : Credit Suisse, 2014 Apparel and Footwear Sourcing Outlook, Avril 2014